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University

A New Age for Distance Learning




WILLIAM MARTINEZ MARTINEZ
ID: UB30627BBU39202



ESSAY ON
STRATEGIC PLANNING







BACHELOR OF
BUSINESS ADMINISTRATION






ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY
HONOLULU, HAWAII
SUMMER 2014










PLANIFICACION ESTRATEGICA










INDICE

1. INTRODUCCIN
2. CUL ES EL OBJETIVO DE LA COMPAA?
I. Desarrollo de la Declaracin de la Misin de la
Empresa
II. Desarrollo de la Declaracin de la Visin de la
Empresa
III. Desarrollo de la Declaracin de los Principios de la
Empresa
3. POR QU DEBEMOS DEDICARLE TIEMPO A LA
PLANIFICACIN ESTRATGICA?
4. QU ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?
5. LO QUE NO ES PLANIFICACIN ESTRATGICA
6. CUN IMPORTANTE ES RESPONDER A LAS PREGUNTAS!:
I. PARA QU ESTAMOS AQU?
II. A DNDE DESEAMOS LLEGAR Y CUNDO?
III. CMO LLEGAREMOS DESDE EL LUGAR EN QUE
ESTAMOS HASTA EL SITIO QUE DESEAMOS?
7. SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA
8. ESTIMANDO EL TIEMPO REQUERIDO EN LA
PLANIFICACIN ESTRATGICA
9. EL PROCESO DE FORMULACIN DE ESTRATGIAS Y LA
TOMA DE DECISIONES
10. PROCEDIMIENTOS ESTRATGICOS VERSUS DECISIONES
TCTICAS
11. LOS PROCEDIMIENTOS Y LAS POLTICAS GERENCIALES EN
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
12. BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
13. CONSECUENCIAS DE NO CONTAR CON LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA EN LA EMPRESA
14. CONCLUSIONES
15. BIBLIOGRAFA

OBSERVACIN:
Para propsito de este Ensayo los terminos Organizacin, Organizacin Empresarial ,
Empresa y Compaa significan lo mismo.








1. INTRODUCCIN

Dado el hecho de que la Planificacin Estratgica es el proceso de desarrollo e
implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos, toda empresa
debe disear planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planeadas.
De conformidad con lo que se aspire, y el tipo de empresa en particular, se
proyectan los planes a corto, mediano y largo plazo.
La mayora de los propietarios de empresas reconocen que un plan estratgico
es una gua direccional que seala hacia dnde se dirigir la empresa, cmo
llegar a ese lugar y cul sera la major manera de lograrlo.
En este respecto, Bradford y Duncan( xv) nos dicen en su libro : Simplified
Strategic Planning que los grandes resultados no ocurren por accidente, sino
que las compaas exitosas usan planes detallados y flexibles para establecer el
curso a seguir.
En el presente Ensayo explicar de una manera sencilla, pero con detalles, los
componentes bsicos de la Planificacin Estratgica.











2. CUL ES EL OBJETIVO DE LA EMPRESA?

Nos dice Carter McNamara en un extracto de su libro All About Strategic
Planning en la pgina Web Free Management Library, que muchos
planificadores prefieren comenzar la planificacin estratgica aclarando la
misin, visin y la declaracin de principios de su empresa. Otros planificadores
prefieren empezar tomando una mirada a nivel total del entorno de la
organizacin y tambin dentro de la misma. Luego de ello, clarifican y planifican
conforme a lo que se encontr.
Carter McNamara plantea que independientemente del mtodo que se desee
utilizar toda organizacin empresarial debe tener una misin, visin y declaracin
de principios. A saber:
I. Desarrollo de la Declaracin de la misin de la Empresa:
Bsicamente, la declaracin de la misin describe el propsito en general de la
organizacin. McNamara nos dice que si la organizacin elije desarrollar una
declaracin de visin antes de una declaracin de misin, se debe preguntar:
Por qu la imagen y visin existe?, Cul es su propsito? Este propsito es a
menudo el mismo que la misin. Tambin nos seala que cuando se redacta la
declaracin de la misin, se deben considerar los productos, servicios,
mercados, valores y la preocupacin o inters por la imagen pblica, y quizs
actividades y prioridades para la supervivencia. Asimismo, que se considere
cualquier cambio que se necesite en cuanto a la redaccin de la misin a causa
de cualquier cambio nuevo de estrategia sugerida durante un proceso reciente de
la planificacin estratgica. Concluye dicindonos McNamara que los
planificadores deben hacerse la siguiente pregunta: Incluye la declaracin de la
misin una declaracin suficiente que establezca que dicha declaracin separa
claramente la misin de la organizacin de otras organizaciones?

II. Desarrollo de la Declaracin de la Visin de la Empresa:
La declaracin de la visin incluye una descripcin vvida de la organizacin
conforme a como sta lleva a cabo efectivamente sus operaciones. Aqu, segn
McNamara, el desarrollo de una declaracin de la visin de la empresa puede ser
especfica y en donde los participantes puedan usar mtodos que oscilen desde
muy analticos y racionales hasta muy creativos y diversos como lo seran
discusiones enfocadas en un asunto especfico, experiencias diversas acerca de
ensueos o deseos, argumentos compartidos, etc. Por tanto, aqu se debe tener
muy en consideracin la visin de los miembros de la empresa. Aade
McNamara, que desarrollar una visin puede ser la parte ms disfrutable de la
planificacin, pero la parte donde el tiempo se aleja fcilmente de uno. Mcamara
acenta que en el pasado el establecimiento de la visin de la organizacin era
una descripcin forzosa del estado y funcin de la organizacin empresarial una
vez que se hubiera implantado la planificacin estratgica. Recientemente, la
declaracin de la visin se ha convertido en ms que una herramienta
motivacional, incluyendo, muy a menudo, frases muy idealistas y actividades a
las cuales la organizacin empresarial no pueda aspirar verdaderamente.
III. Desarrollo de Una Declaracin de los Principios de la Empresa:
La declaracin de principios representa el meollo de las prioridades de la cultura
organizacional, incluyendo qu motiva las prioridades de los miembros de la
empresa y cmo dichas prioridades actan ,ciertamente, en la organizacin
empresarial. De acuerdo con McNamara los principios con los que se establece
una empresa son sobremanera importantes en la planificacin estratgica que se
proyecta implantar. Ello es as, porque los principios en se fundamenta la
organizacin son los motivantes o conductores que a menudo delinean la
direccin que han de seguir los planes estratgicos. Segn McNamara, se deben
establecer de cuatro a sis principios fundamentales a partir de los cuales le
agrade operar a la organizacin. Entendida la importancia de que los directivos
de la organizacin implanten como gua la misin, visin y los principios de su
empresa , as como que reconozcan la relacin inseparable entre dichos
principios y la planificacin estratgica, doy paso a la importancia de la
planificacin estratgica y luego a su definicin.

3. POR QU DEBEMOS DEDICARLE TIEMPO A LA
PLANIFICACIN ESTRATGICA?

Segn Bradford y Duncan (5), los directivos de una organizacin empresarial
necesitan entender que los negocios son unos asuntos muy activos. No importa
cual sea la empresa, en algn momento cambiar, y el ritmo sera apresurado. No
importa cual sea la circunstancia, ella cambiar. De hecho, el cambio resulta que
no solo est sucediendo, sino que est sucediendo a un ritmo acelerado, y los
principios darwinianos seleccionan a los sobrevivientes de los mismos. De
conformidad con Bradford y Duncan (5), las organizaciones que tratan de
resistirse al cambio fallarn en adaptarse y, por tanto, se excluirn a s mismas.
El cambio es inevitable. Si la empresa no se puede adaptar a estos, no
sobrevivir. La historia lo ha demostrado claramente: Permanecer inmvil
significa la muerte de la empresa.
Entendido esto, paso a explicar lo que es la Planificacin Estratgica.

4. QU ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?

De acuerdo con Bryan W. Barry (5-6) en su libro: Strategic Planning for Non
Profit Organization, la planificacin estratgica es el proceso de determinar:
1. Lo que la organizacin intenta lograr y,
2. Cmo la organizacin dirigir sus recursos hacia la consecucin de las
metas establecidas en los meses y aos por venir.
Contina Barry afirmando que los planes de la empresa involucran
alternativas fundamentales acerca de:
A quin la organizacin le servir.
El papel o rol de la organizacin en la comunidad.
Los tipos de programas , servicios o productos que se ofrecern.
Los recursos necesarios para el xito: gente, dinero, experiencias, relaciones,
facilidades, etc.
Cmo se pueden combinar de la major manera los recursos arriba
mencionados, los programas, y las relaciones con el fin de cumplir con la
misin de la organizacin.

5. LO QUE NO ES PLANIFICACIN ESTRATGICA

A base de lo indicado por George A. Steiner (2) en su libro: Planificacin
Estratgica: Lo que Todo Director Debe Saber, la planificacin estratgica no se
trata de:
No se trata de tomar decisiones futuras, ya que stas solo pueden formularse
en el momento.
No pronostica las ventas de un producto para luego determinar qu medidas
tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal o cual pronstico en relacin a
factores como: compras, instalaciones y mano de obra. La planificacin
estratgica, segn Bryan A. Steiner, va ms all de pronsticos de productos y
mercados presentes.
No desarrolla una serie de planes que sirvan de molde diariamente para usarse
sin cambiarse, ni es una serie de planes detallados y correlacionados.
No es un esfuerzo para sustituir la instuicin y criterio de los directores.
No es un conjunto de planes funcionales o una expolacin de los presupuestos
actuales.
Aade Bryan A. Steiner (3), que la planificacin estratgica formula unas
preguntas ms fundamentales. A saber:
1.Tenemos el negocio adecuado?
2.Cules son nuestros objetivos bsicos?
3.Cundo sern obsoletos nuestros productos actuales?
4.Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados?
Finaliza Bryan A. Steiner (3-4) disponiendo que: La planificacin estratgica es
un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo, a travs de
su medio ambiente, para lograr metas dictadas. Es el camino a seguir para el
logro de los propsitos de la empresa.

6. CUN IMPORTANTE ES RESPONDER A LAS
PREGUNTAS!: PARA QU ESTAMOS AQU?, A
DNDE DESEAMOS LLEGAR Y CUNDO?, CMO
LLEGAREMOS DESDE EL LUGAR EN QUE ESTAMOS
HASTA EL SITIO QUE DESEAMOS?
I. PARA QU ESTAMOS AQU?
Segn Peter Drucker en su libro: Management: Task, Responsanbility,
Practices, la causa ms sencilla e importante de la frustracin y la calidad
inferior en el desempeo empresarial es el fracaso de la Gerencia en examinar
esta pregunta a tiempo. Cuando el concepto del negocio de una organizacin
no es considerado y explicado claramente, Drucker asegura que la organizacin
carece de una fundacin slida para establecer objetivos realsticos, estrategias,
planes y asignacin de tareas.

II. A DNDE DESEAMOS LLEGAR?

Esta es la segunda pregunta que debe ser abordada en cualquier esfuerzo de
planificacin estratgica conducente al establecimiento de objetivos. Se trata
de las mediciones del desempeo organizacional. En el nivel corporativo, la
mayora de los objetivos se establecen de acuerdo a trminos competitivos y
financieros. La direccin futura se establece mejor al usar objetivos que renan
al menos cuatro criterios bsicos. Cada uno debe ser cuantificado de modo que
la Gerencia pueda medir su realizacin sobre un periodo dado. Cada uno debe
ser un reto mientras al mismo tiempo deben ser alcanzables de manera que los
empleados ampliarn los esfuerzos para lograrlos. Un objetivo debe ser limitado
en nmero (cuatro o sis) para evitar atenuacin de esfuerzos y confusion.

III. CMO LLEGAREMOS DESDE EL LUGAR EN QUE ESTAMOS HASTA EL
SITIO QUE DESEAMOS?

Una vez que el equipo de planificacin estratgica ha determinado cul es el
objetivo de la empresa, a dnde desean llegar y cundo, los planificadores
debern decidir cmo llegarn desde el lugar en que se encuentra la empresa
hasta el sitio que desean estar. Esta pregunta clave es el motivo o razn de la
planificacin estratgica.
Segn Kenichi Ohmae,en su libro: The Mind of the Strategic escrito en el ao
1982, la estrategia efectiva no resulta de un anlisis especfico, sino de un
estado particular de la razn. Ohmae asegura que las grandes estrategias, as
como las grandes obras de arte o de los grandes descubrimientos cientficos
demandan una maestra o dominio en los resultados , pero todo ello se origina
en la perspicacia o percepcin que va mucho ms all del alcance de un anlisis
concienzudo. Ohmae abunda sobre este asunto en su libro: The Borderless
Word: Power and Strategic in the Interlinked Economy escrito en el ao 1990, y
aclara que los buenos estrategas no rechazan los anlisis; al contrario, afirma
Ohmae y aade que los estrategas usan anlisis para estimular los procesos
creativos, para probar las ideas emergentes, para desarrollar las implicaciones
estratgicas, o para asegurar una ejecucin xitosa de un gran potencial; ideas
que de otro modo no podran ser implantadas.
Con respecto a la estrategia a seguirse con el fin de llegar al lugar que se ha
propuesto, Al Ries y Jack Trout nos comentan en su libro: Positioning: The
Battle for Your Mind escrito en el ao 1981, que el nivel gerencial tiene cuatro
opciones estratgicas bsicas. Segn Ries y Trout se puede desarrollar :
defensiva, ofensiva, flanqueo, o guerilla. La opcin que se desarrolle se basar
en la posicin relativa del mercado, en relacin con la actividad competitiva.
Cada una de estas opciones ofrece al negociante unas ventajas definitivas y
basadas en esa relacin.

7. SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Puesto que la seleccin de la estrategia que se utilizar para llevar a cabo la
planificacin estratgica es de vital importancia, los estrategas de la empresa
deben seleccionar una estrategia acertada y competitiva para el mercado en el
cual participa la organizacin empresarial. Segn Bradford y Duncan (163-164),
cada segmento del mercado necesita una estrategia competitiva. No dos, no
tres, sino una estrategia competitiva para cada segmento. Esta no es siempre
una alternativa fcil. Las tensiones naturales en una empresa tienden a
incrementarse. Alguien con una perspectiva de venta podra ser atraido por una
estrategia de bajo precio, en donde los descuentos compensarn las ventas
fciles y los altos volmenes traen consigo jugosas comisiones. En cambio, el
Departamento de Operaciones preferira una estrategia diferente que resalte la
calidad y singularidad de lo que la empresa puede hacer con un producto que
los clientes quieran comprar. Por otro lado, la perspectiva de la Divisin de
Finanzas preferira echar a un lado a todos los clientes que les dejan bajos
mrgenes de ganancia y enfocarse en el nicho de mercado donde se haga ms
dinero. Ahora bien, el asunto de la planificacin estratgica no es acerca de
individuos o las preferencias de tal o cual departamento o division. Esto trata
sobre el establecimiento de una estrategia para la organizacin.
Bradford y Duncan sostienen que cada estrategia competitiva demanda un
diferente conjunto de capacidades y competencias y, en la mayora de los casos,
las capacidades y competencias que uno podra ensamblar para una
estrategia son inapropiadas o, inclusive, detrimentales para otra estrategia. Por
consiguiente, los estrategas de la empresa deben evaluar qu sera lo ms
apropiado implantar para vencer cualquier obstculo o competencia . Se debe,
adems, analisar si se tienen las capacidades , competencias y recursos
necesarios para ser exitosos. Recordemos: La estrategia a seguirse es sobre
clarificar alternativas que optimizarn el potencial de la empresa.

8. ESTIMANDO EL TIEMPO REQUERIDO EN LA
PLANIFICACIN ESTRATGICA

De conformidad con Bradford y Duncan (196), para cada paso de accin, se debe
dar un estimado realista del tiempo que tomar completarlo. Se debe
redondear el estimado al medio da ms cercano. Luego se identifica la cantidad
del tiempo dedicado (el tiempo que se ha estado trabajando en este paso y
nada ms) y necesario para que el individuo registrado para el estudio
complete este paso. No se debe registrar el tiempo transcurrido: ste sera
abordado en el principio y conclusin de las fechas determinadas para el
estudio. Luego se usa un guin para indicar menos de unas pocas horas o que la
tarea ser delegada a la gente que trabaja para el individuo registrado . Si un
paso incluye ms de una persona, se registra el tiempo de cada persona
separadamente. Si el tiempo es el mismo para cada uno de ellos, se puede
indicar el tiempo de cada persona usando la anotacin x (1x indica un da de
trabajo de cada persona registrada). No se registra el total de persona por
hora en este paso. Bryan y Duncan(196) sostienen que una de las maneras ms
realistas de obtener un estimado del tiempo requerido para un paso es
,sencillamente, preguntndoles a los que estarn hacienda la tarea para hacer el
estimado. Debemos tener presente que esta frmula de determinar el tiempo
que se lleva un empleado en realizar una tarea con el fin de establecer una
planificacin estratgica es una proyeccin sencilla. Las planificaciones
estratgicas complejas requieren de un anlisis ms elaborado.

La figura de la siguiente pgina nos muestra el tiempo estimado respecto a la
planificacin estratgica cuando se proyectan tareas complejas.







ESTRUCTURA FORMAL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Referencia: Lezama Osan, Cruz(2007). Gerencia y Planificacin Estratgica
(p.12).monografias.com. Extraido de:
http://www.monografias.com/trabajos55/gerencia-estrategica/gerencia-
estrategica.shtm1

9. EL PROCESO DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Y LA TOMA DE DECISIONES

De acuerdo con Alex Scott (22), las decisions estratgicas, por su propia
naturaleza, son complejas y suponen muchos imponderables. Seleccionar un
curso de accin depender de la disponibilidad y de cmo se interprete la
informacin, el anlisis, la instuicin, la emocin, el conocimiento politico y
muchos factores ms. Tanto las diferentes personas como los diferentes grupos
ponen nfasis en aspectos diferentes y, si bien una decisin estratgica es un
avance hacia lo desconocido, no hay un curso de accin correcto; todo lo que
puede hacerse es interpretar la situacin actual, formular espectativas sobre el
futuro , y actuar de acuerdo con opiniones personales sobre los riesgos y el
posible curso de acontecimientos. Con frecuencia, es posible identificar cursos
de accin que tienen pocas probabilidades de xito y, en este sentido, el proceso
estratgico puede aportar beneficios reales al ayudar a evitar cursos de accin
desastrosos. Debe recalcarse, desde el principio, que sera ingenuo sugerir que
la toma de decisiones estratgicas pueda expresarse en forma mecnica, de
modo que se identifique el curso de accin ptimo simplemente sobre la base de
una investigacin analtica. No obstante, sera derrotista deducir que la
planificacin estratgica no puede someterse a un anlisis estructurado; muchas
areas del proceder humano pueden sistematizarse a fin de brindrles a los
gerentes un discernimiento profundo de los sucesos.

10. PROCEDIMIENTOS ESTRATGICOS VERSUS
DECISIONES TCTICAS

Steiner y Miner nos dicen en su libro: Management Policy and Strategy escrito
en el ao 1977, que es til, muy a menudo, distinguir entre las decisiones
estratgicas y las tcticas porque ambas difieren en trminos de la manera en
que se formulan e implementan. Las decisiones estratgicas se hacen por los
directivos de la alta gerencia, mientras que las tcticas son hechas en los niveles
en que se fabrican los productos; es decir, los gerentes operativos se encargan
de velar por su implantacin. Las decisiones estratgicas tienen una duracin de
cinco a diez aos mientras que las tcticas de dos a cinco aos (las tcticas
suelen tambin programarse en muchas ocasiones cada ao). Aunque las
decisiones estratgicas se consideran ms importantes que las tcticas, ambas
son importantes y se debe contar con las dos en los planes de la organizacin.
Puesto que las decisiones tcticas son menos conocidas que las estratgicas, a
pesar de que ambas son parte integral de los procedimientos gerenciales, le
dedico, en este Ensayo, unos comentarios. De conformidad con George A.
Steiner (5), las decisiones tcticas son las acciones ms especficas que
implementan las estrategias. La tctica es, en este mbito, la forma de alcanzar
un objetivo establecido previamente por la estratgia. Ambos trminos suelen
confundirse (tctica y estrategia) con facilidad, y es bastante habitual el usarlos
indistintamente al ignorar la diferencia de concepto entre ambos. Por ejemplo,
si el objetivo global de un conflicto es ganar una guerra contra otro pais, una
estrategia puede ser reducir la capacidad de lucha de la otra nacin mediante la
destruccin de sus fuerzas militares. Las tcticas empleadas pueden describir
acciones especficas relizadas en lugares correctos, como ataques por sorpresa
en instalaciones militares, bombardeos selectivos, ataques con misiles, o
cualquier otra tcnica empleada para la consecusin de esos objetivos.

11. LOS PROCEDIMIENTOS Y LAS POLTICAS
GERENCIALES EN LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

De conformidad con George A. Steiner (5-6), la planificacin estratgica est
acompaada tambin de procedimientos y polticas gerenciales. A saber:
Procedimientos= serie de pasos, claramente definidos, que permiten trabajar
correctamente, nos orientan sobre el modo de ejecutar determinadas
operaciones y suelen llevarse a cabo de la misma manera.
Polticas gerenciales= son delineamientos que orientan a la administracin en
la toma de decisiones.

12. BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Segn George A. Steiner (8) estos son:

1. Uniforma criterios en cuanto hacia dnde se quiere mover la empresa.
2. Identifica las principales variables de la empresa que permitan lograr el
xito.
3. Mejora la visin de largo plazo del negocio.
4. Revela y aclara oportunidades y amenazas futuras.
5. Seala asuntos estratgicos.
6. Estructura la empresa para la toma de decisiones.
7. Exige el establecimiento de objetivos.
RESUMEN DE LAS CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA


Referencia: Lezama Osan, Cruz(2007). Gerencia y Planificacin Estratgica
(p.13).monografias.com. Extraido de:
http://www.monografias.com/trabajos55/gerencia-estrategica/gerencia-
estrategica.shtm1




13. CONSECUENCIAS DE NO CONTAR CON LA
PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA EMPRESA

Finalmente, y de conformidad con lo afirmado por Cruz Lezama Osan (13), las
consecuencias de la falta de la planificacin estratgica son las siguientes:
1-Exceso de situaciones imprevistas.
2-Inexistencia de una media para controlar el verdadero xito o fracaso de una
empresa.
3-Falta de gua de una accin clara y precisa, adems de una peligrosa visin a
corto plazo.
4-Falta de criterios para decidir nuevas inversiones y gastos a realizar y de
control.
5-Desperdicios que repercuten en prdidas econmicas multiples.
EJEMPLO
La incapacidad de detectar y explotar determinadas oportunidades (desperdicio
de oportunidades), le restar potencial al desarrollo y fortalecimiento
financiero de la empresa (desperdicio de dinero), lo que exigir ms tiempo
para resover las situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo).




14. CONCLUSIONES

Este Ensayo ha demostrado que la misin, visin, declaracin de
principios , conjuntamente con la planificacin estratgica, tcticas; los
procedimientos y las polticas gerenciales conforman todos los
factores necesarios para la consecusin de los objetivos y metas para
lo cual la organizacin fue creada. En un mundo empresarial tan
cambiante y competitivo los directivos de una empresa debe entender
la importancia de contar con la implantacin de una planificacin
estratgica que sea lo razonablemente flexible para cuando se
requiera hacer cambios urgentes e imprevistos, y lo sufientemente
firme para que no haya confusion en los individuos que componen el
entorno de la empresa.

El no as hacerlo, sin duda, conllevar la revision frecuente de los
planes de trabajo de la empresa y, lo que es peor, en su posible
desaparicin.








15. BIBLIOGRAFIAS

1. Barry, Bryan W. (2008). Strategic Planning for Non Profit Organizations. Saint
Paul, MN, USA: Fieldstone Alliance
2. Bradford, Robert W. , and Duncan, J. Peter (2008). Simplified Strategic
Planning. 1
st
. Edition. Worcester, MA. USA: Chandler House Press
3. Druncker, Peter F. (1973). Management: Task, Responsibility, Practices. New
York: Herrper & Row
4. Ohmae, Kenichi (1982). The Mind of the Strategic. New York: McGraw-Hill
Book Company
5. Ohmae, Kenichi91990). The Borderless Word: Power and Strategic in the
Interlinked Economy. New York: Harper Business
6. Ries, Al and Trout, Jack (1981).Positioning: The Battle for Your Mind.New
York,NY: Warner Books
7. Scott, Alex (2003). Planificacin Estratgica. Edinburgh, United Kingdom:
Edinburgh Business School
8. Steiner, George A. and Miner, John B. (1977). Management Policy and
Strategic: Text, Readings, and Cases.New York: McMillan
9. Steiner,George A. (2003). Planificacin Estratgica: Lo que Todo Director Debe
Saber. 29 Edicin. Mxico: Editorial CECSA /Librera Virtual Scribd
10. Lezama Osan, Cruz (2007). Gerencia y Planificacin
Estratgica.monografias.com/ Extraido de:
http//www.monografias.com/trabajos55/gerencia-estrategica/gerencia-
estrategica.shtm1
11. McNamara, Carter(2014). All About Strategic Planning. Free Managent Library.
Retrieved from: http://managementhelp.org/strategicplanning/
index.htm#anchor1234