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TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept.

2007
TEORA DE RESTRICCIONES
P. Reyes / Sept. 2007
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TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
CONTENIDO
1. La teora de restricciones 3
2. Eliminacin de restricciones 9
Fsicas y polticas
3. El modelo Tambor-Amortiguador-Soga (DBR) 46
4. Teoria de restricciones en el mantenimiento 55
5. Teora de restricciones y gestin de proyectos 62
6. Teora de restricciones y MRP 66
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1. La teora de restricciones (TOC)
El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Fsica, a principios de los 1970's, apoy a un
pariente a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt,
junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de
la produccin que posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin
necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las
compras de materiales y la empresa quebr. El Dr. Goldratt volvi a trabajar a
la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa
que desarroll un software para la programacin y control de la produccin
basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue
espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General
Motors. Ya desde esa poca General Motors usa TOC. Despus escribe "La
Meta con mucho xito e inicia en 1987 el Avraham Y. Goldratt nstitute (AG),
cuya misin es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la
investigacin que permiti generalizar TOC a todas las reas y niveles de una
empresa (Operaciones, Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing,
Estrategia, Toma de Decisiones, ngeniera, Gestin de Proyectos y Recursos
Humanos).
El hecho de que los trabajos del Dr. Goldratt comenzaran en el rea de
Operaciones hace que an ahora muchas personas crean que TOC es "... slo
una cosa de Produccin".
Revisando la bibliografa especializada sobre se puede concluir que:
TOC est basada en el Pensamiento Sistmico.
Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestin de
Proyectos se basan en la Teora de Colas y la teora estadstica de la
Agregacin.
Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son
esencialmente el mtodo "Costeo directo" en su expresin ms pura,
que aparece en los libros de gestin de los aos 1950's.
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La palabra Throughput aparece en los libros de los aos 1950's.
Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente sentido comn.
Etc.
Actualmente la difusin de la Teora de Restricciones es responsabilidad del
Abraham Y. Goldratt nstitute, fundado por el Dr. Eli Goldratt, su sede est en
442 Orange Street, New Haven, Connecticut, EUA, con sucursales en varios
pases incluyendo Mxico.
TOC es una metodologa de gestin, con el propsito de ganar dinero, hoy y en
el futuro, esto se hace al:
Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participacin en el
mercado
Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)
Minimizar los gastos de operacin (gastos erogados para transformar
inventario en throughput). ncluye costos directos, costos indirectos, y
costos de todos los activos.
Como ya se vio en TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la
planta controlan su produccin total para cada lnea de producto.
Administrando estos centros denominados Recursos con Capacidad
Restringida (CCRs) o cuellos de botella, se optimiza la produccin de la
empresa y se orienta la inversin futura.
Durante 1979, la empresa Creative Output de Eli Goldratt inici la venta del
programa de planeacin y control de la produccin denominado OPT, sus
principios fueron ampliados despus a la Teora de Restricciones, los cuales se
explican en los libros de E. Goldratt La Meta, La Carrera, El Sndrome del
pajar, No fue la suerte, Cadena crtica, Necesario pero no Suficiente y la Teora
de Restricciones.
Prerrequisitos de TOC
Para que se puede implementar la TOC se requiere que:
Se cubran las necesidades bsicas en todos los aspectos
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Se eduque en la aplicacin las nuevas herramientas de eficiencia,
concientizando sobre su efecto en los dems elementos del proceso.
Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de s,
integrados en la inteligencia emocional.
Haya compromiso de la alta direccin para apoyar el proceso de
implementacin del TOC alineado con los objetivos estratgicos de la
organizacin.
Dierencias entre e! "ensa#iento cartesiano $ e! sist%#ico
Un proceso en el que intervienen solamente dos recursos (A y B) elabora un
producto. Los clientes estn dispuestos a adquirir todo lo que la empresa est
en condiciones de producir.
La materia prima es procesada por el recurso &A& (a una velocidad de 20
unidades por da). En una segunda operacin, el recurso &'& finaliza el
proceso de produccin, (a una velocidad de 12 unidades por da). Una vez
elaborado, el producto es enviado directamente a los clientes. Por su parte,
nuestros proveedores estn en condiciones de entregarnos, en forma
instantnea, toda la materia prima necesaria para la fabricacin.
Los recursos deberan producir a un ritmo de 12 unidades por da. Si "A"
funciona al mximo de su capacidad "B" no podra terminar de procesar
el material elaborado por "A", acumulando productos semiterminados a
un rotmo de 8 unidades / da.
Si "A trabaja a un ritmo de 12 unidades / da su eficiencia es de slo
60%, por lo que un supervisor tpico le pedira que aumentara su
eficiencia.
En el pensamiento Cartesiano o aradi!ma Cartesiano se "uiere o#tener el
m$%imo rendimiento individual de todos sus recursos. El ensamiento
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Sist&mico, o aradi!ma Sist&mico, en cam#io, sostiene "ue el m$%imo
rendimiento de un sistema NO se consi!ue mediante el m$%imo rendimiento
individual de cada uno de los recursos, sino "ue s'lo unos pocos de#er$n
funcionar al m$%imo para o#tener todo lo espera#le del sistema.
TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de maximizar
sus ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas quieren ganar
ms dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar sus unidades de
utilidad (salud, seguridad, etc.). El objetivo es maximizar el throughput (ingreso
de dinero a travs de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los
inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso de pensamiento de causa
efecto - causa. Un sistema complejo se forma con una gran cadena de
recursos interdependientes (mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero
solo algunos, los cuellos botella (restricciones) condicionan la salida de toda la
produccin, Si as no fuera, generara ganancias limitadas. Al inicio se trata de
que la restriccin trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el
proceso completo, con todos los recursos actuales disponibles.
Hablar de restricciones( no es sinnimo de recursos escasos; es imposible
contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que
impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su
Meta, son "o!ticas err)neas.
Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la
produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la
capacidad de produccin (llevando el ritmo). Se usa el mtodo Drum-Buffer-
Rope (Tambor - nventario de Proteccin - Soga) como aplicacin de la Teora
de las Restricciones a las empresas industriales.
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Hay dos tipos de restricciones:
1

Restricciones fsicas referidas al mercado, el sistema de manufactura
(mquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos.
Restricciones de polticas que se encuentran atrs de las fsicas como
polticas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos.
La mejora se entiende como obtener ms "Meta sin violar las condiciones
necesarias. Para lo cual se deben romper algunos paradigmas actuales:
1
Ref. artculo publicado por Rafael Suarez, Publicado en www.mantenimientoplanificado.com
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Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones vs operar como
una cadena donde los resultados de un eslabn depende de los de los
otros.
Fijar los precios de los productos en funcin de un costo contable y no
en relacin a su contribucin a la meta del sistema (Throughput).
Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para hacer
una decisin apropiada.
TOC provee una metodologa para que cada sistema desarrolle sus
propias soluciones con base en relaciones lgicas "causa efecto
causa
*. E!i#inaci)n de restricciones+
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin
que se analice.
La medicin del desempeo del sistema se realiza a travs de los
indicadores; Throughput (T), nventarios ( ), y Gastos Operativos (GO). El
mtodo recomendado por TOC para la mejora es el mtodo socrtico, el cual
fomenta la participacin del personal, con trabajo en equipo y aplicando una
metodologa apropiada para desarrollar sus propias soluciones. El mtodo
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autocrtico donde por autoridad se ordenan las soluciones, no da resultado
como se observa a continuacin:
2
E!i#inaci)n de restricciones "o!ticas
2
Acero Navarro, Elias erm!n, Administracin de operaciones aplicando la teora de restricciones en
una PYME, "esina de #n$. #ndustrial, %niversidad &a'or de San &arcos, (ima, Per), 2**+.
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Las restricciones de poltica se originan en una causa raz, causa de los efectos
indeseables en los sistemas, es la base de Qu cambiar?. Se forman por la
presencia de conflictos que no han podido resolverse, para su solucin se
utiliza un diagrama lgico denominado "Nube, como "generacin de la
estrategia de solucin, la cual se debe revisar a detalle para evitar
contingencias. Si la solucin generada y propuesta se resuelva, entonces se ha
resuelto el Hacia qu cambiar?. El mo lo!rar el cambio? Se resuelve
con una tctica que utiliza la herramienta de "rbol de implementacin o de
transicin.
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E!i#inaci)n de restricciones sicas
Proceso de "Focalizacin para eliminar restricciones:
1. DENTFCAR LAS RESTRCCONES: una restriccin es una variable que
condiciona un curso de accin.
2. EXPLOTAR LAS RESTRCCONES: implica buscar la forma de obtener la
mayor produccin posible de la restriccin.
3. SUBORDNAR TODO A LA RESTRCCON: todo el proceso debe funcionar
al ritmo que marca la restriccin (tambor)
4. ELEVAR LAS RESTRCCN: implica agregar recursos para aumentar la
apacidad de la restriccin. Por ejemplo, tercerizar.
5. S EN LAS ETAPAS PREVAS SE ELMNA UNA RESTRCCN, VOLVER
AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones
que se manifiesten.
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Paso 1. Identiicar !as restricciones
Hay dos tipos de restricciones, fsicas y polticas, estas ltimas son las ms
comunes:
Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy cargada, gente
con falta de una habilidad determinada, el Mercado, etc. Se identifican
cuando ya se han eliminado las restricciones polticas.
Polticas: Reglas formales o informales errneas, no alineadas o en
conflicto con la meta del sistema. Se deben eliminar antes de las fsicas.
Para identificar las restricciones fsicas TOC propone construir un ARBOL DE
REALDAD ACTUAL, que es una tcnica que permite explicitar las
interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los
problemas medulares (O restricciones).
Un error comn es considerar que la restriccin es el lugar donde se acumulan
los inventarios en el sistema, sin hacer un anlisis ms profundo de las
interdependencias que existen. Por ejemplo:
En un hospital un mdico tiene la sala llena de pacientes. Se podra
pensar que la restriccin es el mdico. Analizando las interdependencias
se descubri que, una vez que entra el paciente al consultorio, el mdico
est varios minutos esperando que le llegue la historia clnica
correspondiente. Cul es la restriccin? Es una restriccin fsica o
poltica?.
En una fbrica hay mucho inventario de producto en proceso delante de
la mquina A y el puesto de ensamble B. Se podra pensar,
apresuradamente, que ambos son restricciones. Analizando las
interdependencias se descubri que la mquina A abastece al puesto B
de uno de los componentes necesarios para realizar la operacin de
ensamble y que delante de la mquina B hay inventario de todos los
componentes excepto del proveniente de la mquina A y de otro
componente comprado a un proveedor externo. Compras dice que el
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proveedor en cuestin no le entrega el componente por falta de pago.
Cules son las restricciones del sistema? Son restricciones fsicas o
polticas?.
Para identificar las Restricciones Polticas, El nstituto Goldratt ha desarrollado
cinco tcnicas para abordarlas:
,r-o! de Rea!idad Actua!+ tcnica que se utiliza para detectar los pocos
problemas vitales responsables de los efectos indeseables observados en la
empresa. Es un diagrama que muestra por medio de las relaciones causa
efecto, conecta los efectos indeseables principales.
Cada entidad del rbol que no aparece como resultado de otra causa, cada
punto de entrada al rbol, es una causa raz. Es normal que una causa raz
lleve a la mayora de los efectos indeseables. Por tanto esta se convierte en
problema raz y debe ser objeto de los esfuerzo de mejora.
"asos para su construccin#
Paso 1. Listar cinco a diez efectos indeseables que describan el sistema a
analizar.
Paso 2. Si se observa una relacin causal aparente entre dos o ms efectos
indeseables, se conecta este grupo, poniendo flechas conforme se vaya
agregando. Si no hay ninguna relacin clara continuar.
Paso 3. Se construye la "nube medular
Paso 4. Se utiliza la nube medular para construir la base del rbol de realidad
actual.
Paso 5. Se conecta la base del rbol de realidad actual con los grupos
observados en el paso 2.
Paso 6. Se examinan cada una de las entidades y flechas con que se conect
el rbol de realidad actual del paso 5.
Paso 7. Se revisan los EFs negativos, aun cuando no se hayan incluido en la
lista original.
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Paso 8. Se lee el rbol de abajo hacia arriba, revisando cada flecha y entidad
mientras se hace, haciendo la pregunta si el rbol refleja la intuicin acerca de
la situacin, se otra forma hacer correcciones.
Paso 9. Se poda el rbol, eliminando cualquier entidad que no sea necesaria
para conectar los EFs.
Paso 10. Se muestra el rbol a otra persona que ayude a describir y confrontar
los supuestos escondidos entre las ramas.
Por e.e#"!o+
No estn definidas las polticas
Hay poca comunicacin
No es frecuente la programacin de actividades
La toma de decisiones se hace casi sin asesora
La rentabilidad de la empresa es muy baja
Muy poco trabajo en equipo para los programas
Hay poca motivacin con el personal
Falta un sistema de costos
Se desarrolla el rbol de realidad actual para identificar el problema raz,
considerando las interrelaciones entre los Efectos ndeseables.
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E/a"oraci)n de Nu-es+ tcnica para la generacin de soluciones simples y
efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso.
Para resolver el problema raz, se debe definir en forma clara, identificando el
objetivo deseado, lo opuesto al problema raz; indicar las dos condiciones
necesarias, los requisitos esenciales para lograr el objetivo; y verbalizando el
conflicto resultante, el choque directo entre los dos prerrequisitos.
No se debe buscar una negociacin, sino investigar que cambios en la realidad
eliminan al menos uno de los motivos del conflicto. Es decir se debe "Evaporar
la nube.
Ya detectado el problema raz, la razn de su existencia es la presencia de
conflictos, para resolverlos se utiliza el diagrama lgico denominado "nube.
"asos para su construccin#
Paso 1. Se selecciona el problema raz del rbol de realidad actual.
Paso 2. Se construye una nube medular para el problema raz en el orden
siguiente, por ejemplo:
Paso 3. Se revisa la lgica de la nube en voz alta, a partir del objetivo A, en la
siguiente estructura:
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Para las flechas horizontales; "para tener. (punta de la flecha), necesito
tener.(cola de la flecha).
Para la flecha de conflicto: "(Una punta de flecha).est en conflicto con ..(la
otra punta de la flecha).
Al leer en voz alta la nube medular con cada flecha por separado, se hacen los
ajustes necesarios mientras se verbaliza cada entidad, para que la lectura sea
adecuada. La nube debe representar claramente el conflicto que tiene la
persona o la empresa. Por ejemplo:
Esta nube permite analizar el conflicto a detalle y extraer los paradigmas, que
al cambiarlos o ajustarlos generan una nueva idea de solucin.
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La nube del problema central describe el conflicto que evita que se halle una
solucin, se tienen tres tipos de nubes:
3
1. Conflicto con las reglas del sistema
2. Dilema personal con el lder
3. Conflicto entre funciones, niveles gerenciales o individuos (conflicto crnico).
Una nube es un diagrama que representa dos lados del conflicto con una meta
comn. Las cajas B y D estn a un lado del conflicto; las cajas C y D' estn al
otro lado del conflicto; la caja A es la meta comn. La nube se lee "en orden a,
"se debe, indicado por las flechas.
CONFLCTO GERENCAL
Para tener A, se debe tener B. Para tener B se debe tener D.
Para tener A, se debe tener C. Para tener C, se debe tener D'.
A veces la visualizacin de la nube del problema es suficiente para lograr
consenso en el problema y avanzar. Sin embargo en caso de falta de consenso
puede ser necesario desarrollar un $rbol de realidad actual (%&), para
verificar todas las causalidades que orienten a la identificacin del problema
central.
+
(epore ,omenico, -o.en /ded, Deming and Goldratt, The theory of constraints and the system of
profound knoledge, Nort. River Press, &asac.usets, E%A, 1000.
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A
Dramticamente
mejorar el
desempeo del
sistema
B
Mantener
estabilidad
D
Actuar en lnea
con las reglas del
sistema
C
Avanzar (evitar la
inercia)
D'
Actuar en contra
de las reglas del
sistema, fuera de
lnea, resistir la
presin
A
Cul es el
objetivo a lograr al
tener a ambas B y
C?
B
3. Qu
necesidad se
satisface por la
accin en D. o por
qu estas de
acuerdo con D?
UDE 1 D
1. De qu accin
te estas
quejando?
C
4. Qu
necesidad se
satisface con la
accin en D', o
cual es la accin
que evita D?
D'
2. Cul es la
accin opuesta a
D?
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En este caso D es el efecto no deseable (UDE) y D' el efecto deseable. El
proceso se repite para cada una de la UDEs. Por ejemplo si se analizan tres
UDEs en nubes separadas, se identificarn elementos comunes en las nubes,
o sea habr algo en comn entre las tres A's, B's, C's, D's y D''s. Con objeto de
verbalizar esta comunalidad, se construye la "nube consolidada. Escribir las
Ds para cada uno de las tres nubes.
Rotando el rbol se tiene el objetivo en la base y las causas arriba.
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A
Cul es el
objetivo a lograr al
tener a ambas B y
C?
B
3. Qu
necesidad se
satisface por la
accin en D. o por
qu estas de
acuerdo con D?
UDE 1 D
1. De qu accin
te estas
quejando?
C
4. Qu
necesidad se
satisface con la
accin en D', o
cual es la accin
que evita D?
D'
2. Cul es la
accin opuesta a
D?
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Se inicia la construccin de causalidades hacia arriba agregando ms
entidades de suficiencia en las causalidades. Por ejemplo de A a B y de A a C
y agregando ms entidades en la lgica preguntando Por qu?.
A B
S los gerentes quieren involucrarse en un proceso de mejora continua,
ENTONCES deben mantener estabilidad, DEBDO A que los sistemas
inestables tienden a perder Throughput que es la mxima prioridad.
A C
S los gerentes quieren involucrarse en un proceso de mejora continua,
ENTONCES deben proporcionar un mayor throughput DEBDO A que la nica
manera de mantener el crecimiento continuo es por medio del canal del
throughput.
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B
Los gerentes
deben mantener
estabilidad
Throughput es la
mxima prioridad
Los sistemas
inestables tienden
a perder
throughput
A
Los gerentes
quieren orientar
sus sistemas a un
proceso de
mejora continua
Los gerentes
deben
incrementar el
throughput
La nica forma de
mantener un
crecimiento
continuo es a
travs del canal
del throughput
Los gerentes
quieren orientar
su sistema a un
proceso de
mejora continua
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El siguiente paso es B D. Si los gerentes quieren mantener la estabilidad de
su sistema, ENTONCES deben apegarse a las "reglas del sistema DEBDO A
que permiten controlar el desempeo y comportamiento del personal para que
tengan un mejor desempeo.
CD' Si los gerentes deben proporcionar myor throughput, ENTONCES deben
romper las reglas del sistema DEBDO A que las reglas restringen las
iniciativas del personal y son necesarias.
Qu pasa si tenemos D y D' al mismo tiempo?
S los gerentes quieren romper las reglas PERO estn forzados a seguir las
reglas, ENTONCES estn frustrados, inconsistentes y confunden a sus
subordinados. Esto ORENTA a lo gerentes a perder credibilidad y liderazgo
con sus subordinados.
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Para EVAPORAR el conflicto en la nube, se requiere aflorar los supuestos
entre D y D'. "Nos gustara tener D' pero tenemos que vivir con D debido a
...; para invalidad estos supuestos se requiere una NYECCN, la cual dicta
las prioridades; la sincrona necesaria para lograr las inyecciones se formar
con las polticas y procedimientos con los que opere el negocio. El propsito de
las inyecciones es que nos movamos operacionalmente hacia la meta.
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Los gerentes
pierden su
liderazgo
Los gerentes
pierden su
credibilidad
Los gerentes se
frustran, son
inconsistentes y
confunden a sus
subordinados
Los
0erentes
de-en
a"e0arse a
!as re0!as
Los
0erentes
de-en
ro#"er !as
re0!as
Los
0erentes
de-en
#antener
esta-i!idad
Los
0erentes
de-en
0enerar #1s
t2rou02"ut
Las reglas
del sistema
sirven para
control de la
gente
La gente
conrolada
tien el mejor
desempeo
Las reglas
del sistema
restringen
las iniciativas
del personal
Throughput
nuevo
requiere de
empeados
jvenes
Throughpui
es la
prioridad
no.1
Los gerentes
deben
mantener
estabilidad
Los gerentes
deben
mantener
estabilidad
Los gerentes
deben
mantener
estabilidad
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UDE
UDE
%,E
,1
UDE
-
,
2
Los gerentes
deben
mantener
estabilidad
O-.eti/o de
!a nu-e
Su"uesto
in$ecci)n
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,r-o!es de Rea!idad 3utura+ tcnica para evaluar la solucin, encontrar
ramas negativas y la forma de neutralizarlas. Encontrar una idea de solucin o
inyeccin que conduzca a lograr los efectos deseables especificados, con esto
y las relaciones causa efecto, se puede predecir los resultados lgicos
esperados y construir el rbol de realidad futura.
La inyeccin inicial puede no ser suficiente para alcanzar los resultados
deseados, pero la construccin del rbol de realidad futura permite observar los
elementos faltantes para nuevas inyecciones que deben ser agregadas a la
realidad.
Una vez definidos los objetivos claramente, es necesario implementar cada una
de las inyecciones. El rbol de realidad futura muestra que una vez
implementadas, se logra el resultado deseado es decir el conjunto de objetivos
estratgicos. Una vez planteadas las inyecciones necesarias para romper las
flechas y solucionar el conflicto en el sistema, se detallan los objetivos a
alcanzar.
Por ejemplo los principales efectos deseados (EDEs) son:
La rentabilidad se incrementa
Se programan actividades y se dan prioridades
Se toman decisiones en consenso
Se mejora la comunicacin y el dilogo interno
Se promueve el trabajo en equipo
Se estructura un sistema de costos
Hay una mayor motivacin entre los integrantes de la empresa
Con estos efectos deseados y con las inyecciones, se desarrolla el rbol de
realidad futura para los cambios, cuidando de no crear nuevos efectos
indeseables, a veces es necesario implementar inyecciones adicionales para el
logro de objetivos. Por ejemplo:
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Cualquier conjunto de acciones requiere ser planeada, realizada, y sus
resultados analizados (ciclo PDSA de Deming). TOC proporciona como
herramienta el ,r-o! de Rea!idad 3utura para disear y controlar el patrn de
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implementacin de la inyeccin encontrada, as como los medios para resaltar
la necesidad de nuevas inyecciones.
Su construccin se inicia con la nube del problema central, su punto de
arranque es la idea revolucionaria (inyeccin D*) que orienta al logro de los
requerimientos o necesidades A y B. Esquemticamente se logra, rotando la
solucin central 90 en direccin de las manecillas del reloj. Despus se
agregan causalidades a la estructura para asegurar que se comprende la lgica
completa del pro qu el objetivo ser alcanzado, si se implementa la idea
revolucionaria en la realidad.

Rotacin de 90
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A
B
D*
C

A
B
D*
C
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El proceso se continua hasta que todos los efectos deseados (Des) sean
conectados de manera lgica en el FRT. Esta parte, de A hacia arriba, se
denomina el tronco del FRT. Muestra que como resultado de las inyecciones
encontradas, todas las UDEs se transforman en Des.
En este punto la visin de la solucin debe ser suficientemente clara para la
gente de manera que la acepte de manera conceptual y se mueva hacia arriba.
El FRT permite recolectar toda la lgica de soporte para "probar por qu el
cambio propuesto traer resultados.
Al cambiar algunos estados se pueden producir efectos no deseados, el FRT
orienta a anticiparse a esos efectos, permite el desarrollo de ramas negativas
muy enfocadas (NBR).
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DE
DE
DE
,E
N'R
In$ecci)n
In$ecci)n
in$ecci)n
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Reser/aci)n de Ra#as Ne0ati/as (N'R)
Este es un rbol de causa y efecto (suficiencia) que inicia en la base con la
nueva idea la inyeccin o cualquier parte de la solucin y desarrolla la
lgica que establece por qu un resultado negativo es inevitable.
Por ejemplo, si estamos en un bosque y queremos un te. Hay NBRs con
esto?. Podemos imaginar varios: NBR del fuego; NBR con el agua que
usemos; o que pasa si no apagamos el fuego de manera adecuada, etc. Todos
los NBR no tienen que ver con el te, sin embargo pueden causar Efectos
indeseables en el ambiente que cambiamos.
Puede ser que S prendemos un fsforo, ENTONCES hay un gran fuego,
DEBDO A que hay muchas hojas secas.
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TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
NBR para la tasa de te
Con el esquema se pueden atacar los supuestos como limpiar el rea de hojas
secas en un radio de 2 mts., buscar un zona protegida del viento, llevamos un
extinguidor, y en todo caso podemos tomar agua en lugar de te o llevarlo en un
termo.
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9. El fuego
es cada
vez mayor
7. En clima seco
el fuego se
extiende
8. No
tenemos
forma de
extinguirlo
4. Nuestro fuego
toma hojas
cercanas
2. Es un da seco. 3. El lugar
est lleno
de hojas
5. Hay un
viento seco
1.
Encendemos
un cerillo
6. El pequeo
fuego se hace
grande
TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
Creando e! a#-iente "ara e! !idera40o
Enfocarse a dos aspectos que crean inestabilidad en el sistema:
1. Desalineamiento entre autoridad y responsabilidad.
2. Falta de instrucciones claras.
Por ejemplo menciona Goldratt, una persona entra en conflicto al tener que
enviar un embarque urgente, pero no tiene la informacin suficiente, podra
haberla investigado pero un procedimiento interno de la empresa lo prohbe.
La persona entra en conflicto, toma una accin violando las reglas o no toma
accin retardando el embarque.

La evaporacin de este conflicto revela la importancia de redefinir la autoridad
de esta persona, y adems proporcionar de manera sistemtica a todos con la
autoridad relevante para realizar las tareas de las que son responsables.
El mecanismo para redefinir y alinear la autoridad y l a responsabilidad es la
nube de conflicto, a veces no se reconoce el conflicto y se cae en nubes
"apaga fuegos, que son recurrentes y crean tensiones en la empresa.
Un conflicto parecido lo tiene un supervisor de mantenimiento que lo miden por
el tiempo muerto de las mquinas, sin embargo le traen las partes ms baratas,
con mala calidad, donde no tiene autoridad para seleccionarlas. El comprador
por otro lado se mide por que tanto ahorra en las compras.

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TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
Esta nube de conflicto puede ser evaporada, identificando los supuestos y
retndola. La inyeccin que evapora la nube define la nueva autoridad
requerida por la persona para que realice sus tareas de la mejor manera.
Supuestos:
1. Solo el comprador puede hacer los mejores tratos.
2. Si cualquiera compra se pierde el control de la situacin.
nyeccin:
1. El supervisor de mantenimiento asesora al comprador en el tipo de
refacciones necesarias para que la mquina trabaje de mejor manera.
2. El comprador no se le mide en que tanto ahorre en refacciones.
Adems de lo anterior es necesario que el personal se comunique de manera
clara. 'l $rbol de transicin es una herramienta para proporcionar
instrucciones claras.
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Objetivo
comn:
Ser rentables
Necesidad es
del sistema
Refacciones
de calidad
Accin:
El supervisor
compra sus
refacciones
Necesidad
del sistema
Controlar el
proceso de
compras
Regla del
sistema
Solo
compras
compra
refacciones
TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
,r-o!es de Prerrequisitos+ tcnica para identificar y relacionar los obstculos
que se encontrarn al implementar la solucin, ya que cada solucin crea una
nueva realidad. La implementacin de las inyecciones a veces se dificulta, ya
que a veces se alejan de las formas de trabajo tradicionales, por lo que es
necesario desglosar la implementacin en pasos ms pequeos, con ayuda del
rbol de prerrequisitos. Se empieza por los obstculos que se esperan
encontrar, se verbalizan los marcadores necesarios y los objetivos intermedios.
Cada obstculo ayuda a fijar un objetivo intermedio, suficiente para
sobreponerlo.
En este paso se ordenan los objetivos intermedios en secuencia, para
identificar cul es el primero, cul se puede hacer en forma paralela, etc. Las
conexiones surgen de la dependencia cronolgica necesaria para vencer todos
los obstculos.
El poder del rbol de prerrequisitos proviene de no ignorar los obstculos, sino
ms bien tomar ventaja de ellos.
El rbol de prerrequisitos permite:
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TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
1. Romper una tarea que se ve no remontable dentro de sus principales
obstculos. De esta manera es claro para todos que hace a la tarea difcil.
2. Darse cuenta que cada obstculo puede ser pasado al ponerle un objetivo
intermedio, dando a todos una estrategia ms consistente.
3. Comprender el tiempo necesario para lograr todos los objetivos y por tanto
coordinar las tcticas / acciones donde todos estn involucrados.
Por ejemplo en el caso de la tasa de te en el bosque:
Obstculo 1: no se tiene material para prender
Obstculo 2: No se permite en el bosque la coleccin de este material
Obstculo 3. Hay un fuerte viento
Obstculo 4: No se tienen a la mano cerillos
Obstculo 5: no se tienen tasas
Obstculo 6: No se tiene una vasija para hervir el agua
Los obstculos 4-5-6 se pueden agrupar como olvido de traer lo necesario para
preparar el te.
Obstculo 1: no se tiene material para prender
Obstculo 2: No se permite en el bosque la coleccin de este material
Obstculo 3. Hay un fuerte viento
Obstculo 4: Tendemos a olvidar tod lo necesario para preparar el te
Se puede evitar con estos dos objetivos:
- Tener una lista de embarque para la actividad del te
- Cargar el paquete del te en el coche
Los obstculos 1 y 2 se pueden evitar trayendo algunos pedazos de madera en
el coche. O traer un equipo a gas. El obstculo 3 se puede evitar al buscar un
lugar protegido para prender el fuego.
Por tanto, para evitar los obstculos se tienen tres objetivos intermedios:
O-1: Traer algunas piezas de madera seca en el coche.
O-2: Tener un lugar protegido para el fuego.
O-4.1: Tener una lista de empaque para la actividad del te.
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TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
O-4.2: Cargar el paquete de te en el coche.
La ltima parte consiste en dar una secuencia a los objetivos intermedios, por
ejemplo hacer primero el O-4.1 antes del O-4.2 y as sucesivamente como se
muestra a continuacin:
De esta forma el mapa O muestra las conexiones lgicas de todos los
prerrequisitos necesarios que deben ser logrados para introducir el cambio en
nuestra realidad. De ah su nombre de rbol de prerrequisitos.
El uso del PRT y del TRT forman el esqueleto de soporte de un mecanismo
sincronizado de trabajo y apoyan a la gestin de proyectos.
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O-4.2
O-4.1
O--1
O-3
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O-4.2. El
paquete del se
te carga en el
coche
O-4.1. Tener una lista
de empaque para la
actividad del te
O-1. Traer algunas
piezas de manera
seca en el coche
O-3. Tener un lugar
protegido para
prender fuego
TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
,r-o!es de transici)n+ tcnica final, en la que se materializa la tctica que
permitir que la solucin obtenida pueda implementarse con xito. Aqu se
cuantifican las necesidades econmicas y los beneficios esperados. Define el
Plan de Accin.
Una vez identificada la causa raz de los efectos indeseables, y sabiendo
donde se quiere estar a futuro, se determinan las inyecciones necesarias para
alcanzar los resultados deseados. Tambin se establecen los objetivos
intermedios, secuenciados de manera lgica. Se puede planear todo muy bien,
sin embargo si no se toman acciones, nada cambiar.
El propsito es encaminar los esfuerzos no en lo que se planea hacer sino en
lo que se quiere lograr. La "espina dorsal del rbol de transicin es la
descripcin detallada de los cambios que se visualizan en la realidad. Las
"costillas son las acciones necesarias para provocar estos cambios hasta
lograr el objetivo.
El mtodo obliga a examinar con cuidado que acciones son necesarias y si son
suficientes para lograr los objetivos. Evitar el sndrome de "es lo que siempre
hemos hecho, sin analizar la situacin particular, ya que el propsito ltimo no
tomar la accin sino alcanzar el objetivo.
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El esquema del proceso completo se muestra a continuacin:
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TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
El rbol de transicin es una herramienta para proporcionar instrucciones
claras.
Si no sa#emos como ver#ali(ar nuestra intuici'n, la )nica cosa "ue dele!amos
es la confusi'n.
Se trata de contestar las siguientes preguntas que nosotros mismos nos
haramos cuando nos asignan una tarea:
1. Por qu me estas pidiendo que realice el paso X?
2. Cundo debo hacer el paso X?
3. Cmo se que se ha terminado un paso de manera exitosa de modo que
pueda moverme al siguiente?
4. Cul es el objetivo que estamos tratando de lograr?
5. Cul es el objetivo de cada paso?
6. Por qu hacer el paso X antes del paso Y?
7. Cmo se cuado se ha terminado?
8. Por qu se piensa que el paso X logra su propsito?
El rbol de transicin contiene los elementos siguientes:
La necesidad de la accin
La accin misma
La explicacin de por qu la accin cubrir la necesidad
El resultados de la accin
Por qu se requiere el siguiente paso
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TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
rbol de Cmo hacerlo, para moverse del presente al
futuro deseado. La base tiene afirmaciones del estado de la
realidad. La parte superior es el objetivo, el cambio
esperado de la realidad siuiente a la conclusin de todas
las acciones propuestas.
Resu#en
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/3
Cambio de
realidad
Accin Lgica
de la
accin
Lgica de
secuencia
Necesidad
TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
El RBOL DE REALDAD ACTUAL es la herramienta creada para llevar a cabo
el Paso 1. La NUBE DE CONFLCTO y el RBOL DE REALDAD FUTURA son
las herramientas creadas para facilitar el Paso 2. El RBOL DE PRE-
REQUSTOS y el RBOL DE TRANSCN son las herramientas creadas
para facilitar el Paso 3.
Paso *. E5"!otar !a restricci)n
Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin
a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el
nivel cultural de la Sociedad, etc.). Por tanto es importante decidir cmo vamos
a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos
mtodos para obtener de ellas el mximo rendimiento:
Por ejemplo:
- La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms
hbiles, control de calidad previa a las partes a procesar, evitar tiempos
muertos durante desayuno y comidas cubriendo al personal, establecer un
amortiguador de tiempo para que no le falte material, hacerle un programa
ptimo de produccin.
- La restriccin est en el Mercado (falta de ventas): asegurar que todos los
pedidos se surten en el plazo comprometido con los clientes. La empresa tiene
ms capacidad de produccin que la demanda del Mercado. Si al bajar la
demanda se reduce la capacidad de produccin con despidos, esto lleva a que
no se puedan cumplir los plazos comprometidos, lo que a su vez reduce an
ms las ventas, lo que aumenta los despidos, etc.
- La restriccin es una materia prima (el proveedor tiene menor capacidad que
las necesidades de la empresa): Minimizar el desperdicio y merma, las
prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a
vender en el
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TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
corto plazo, etc.
Paso 6 7 S8'ORDINAR todo !o de#1s a !a decisi)n anterior.
Consiste en operar el resto de los recursos al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. No tiene
sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento
respecto de su capacidad, sino que acte para facilitar que las restricciones
puedan ser explotadas segn lo
decidido en el Paso 2.
Por tanto es importante considerar las interdependencias que existen si se
quiere realizar con xito la subordinacin. Pueden ser de gran ayuda en este
paso la NUBE DE CONFLCTO y el RBOL DE REALDAD FUTURA.
Paso 9 7 ELE:AR !as restricciones de !a e#"resa.
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las
restricciones. ste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que
actualmente son restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.
En general la tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2
y 3. De ese modo se aumenta la capacidad del sistema sin haber obtenido an
el mximo provecho del mismo.
Dado que, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y
dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan
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TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
implementado con xito los pasos anteriores. Esto ayudar, adems, a
generar ms recursos propios para afrontar las inversiones necesarias.
Paso ; 7 :o!/er a! Paso 1.
En cuanto se ha elevado una restriccin se debe cuestionar si sta sigue
siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se debe
volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso.
Es importante hacer aqu una advertencia: CUDADO CON LA NERCA!.
En los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa
considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones
han cambiado se debern modificar todas esas reglas.
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6. <ode!o de TOC Ta#-or 7 In/entario de "rotecci)n 7
So0a (D'R)
DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodologa simple de planeacin,
programacin y ejecucin de la produccin de un producto o servicio.
'l Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con
capacidad restringida - CCR) que marcan el paso de toda la empresa.
'l (u))er es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que
protege al throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) de las
interrupciones del da a da (atribuidas al Sr. Murphi) y asegura que el
Drum (tambor) nunca se quede sin insumos. Los Buffer estn "basados
en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad
adicional de material, se hacen llegar los insumos a los puntos crticos
con una cierta anticipacin.
El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las
operaciones anteriores al Drum, ms el tiempo del Buffer, es llamado
*%ope+len!,t* (longitud de la soga).
La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces
"atada" a la programacin del Drum, ningn material puede entregarse a
la planta antes de lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo
cada producto es "jalado por la soga" a travs de la empresa. Esto
sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, con flujo de
materiales rpido y uniforme a travs de la compleja red de procesos de
una empresa.
El mtodo DBR (Drum-Buffer-Rope) mejora la eficiencia de la cadena de
suministros asegurando que la empresa funcione a la mxima velocidad
posible con el mnimo de inventarios y que permita cubrir demandas
inesperadas.
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TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
Eta"as De! <ode!o D'R
Se considera que una parte de un producto pasa por varias mquinas y solo
una es cuello de botella, esta parte se ensambla con otra que se adquiere de
un proveedor para ensamblar el producto final.
a) El primer paso ser programar la produccin del recurso cuello de
botella ( CCR) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda
de mercado que esta tratando de atender
b) El segundo paso ser programar la produccin de los recursos restantes que
no son CCR.
c) En las operaciones subsiguientes al CCR cuando se termina una parte en un
CCR se programa la siguiente operacin siguiente y as sucesivamente (como
en JT).
d) Programar las operaciones precedentes para proteger al CCR de las
perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores.
e) Sobre el supuesto de que la mayora de las perturbaciones posibles
no superan los dos das de trabajo, una proteccin de tres das en el
amortiguador de tiempo ser ms que suficiente para proteger el
throughput del cuello de botella.
f) El paso siguiente es programar hacia atrs en el tiempo, partiendo del cuello
de botella. Se programar la operacin inmediata precedente al CCR de
manera que termine las partes necesarias tres das antes de que estn
programadas para ser utilizadas en el CCR.
g) Cada una de las operaciones precedentes se programar en
retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estn
disponibles justo a tiempo para la siguiente operacin.
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TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador
de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema.
Cualquier perturbacin en las operaciones precedentes, que pueda
superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput
de la planta.
i) Definir como se compran ( cantidad y periodicidad ) la otra
parte del producto que forma parte del producto final a travs del
ensamble.
j) Es importante generar un inventario amortiguador de esta
parte para conformar el producto final, para proteger el programa de ensamble
contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes
que no pasan por el CCR.
E. Goldratt marca enfticamente su diferencia con JT por la existencia de los
inventarios amortiguadores.
Esta-!ecer E! &DR8< 'EAT&
Primero se identifican las CCRs, se realiza el MPS de la planta, de acuerdo al
ritmo de produccin de las CCRs, como sigue:
Se programa el proceso de pedidos en las CCRs utilizando su capacidad
al mximo. Este consistira en definir la secuencia de produccin, el
tamao del lote de produccin, y el de transferencia.
Si la CCR no requiere de preparacin, la secuencia de produccin debe
estar en funcin de la fecha de entrega. El tamao del lote de
produccin debe ser igual al tamao del pedido. La nica variable a
definir es el tamao del lote de transferencia. Lotes pequeos de
transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de
inventario menores, pero mayor manejo.
Si la CCR requiere de preparaciones, es necesario determinar los
tamaos de lote de produccin. Los tiempos largos de preparacin
originan lotes grandes de produccin, los cules impactaran
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TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario.
La definicin del tamao de lote se relaciona con la secuencia de
produccin, en caso de buscar productos similares para incrementar los
lotes a procesar.
El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en
funcin del anterior.
Deter#inar e! &Ro"e&
La funcin del Rope es la de comunicar efectivamente a travs de la
planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope
debe considerar solamente informacin detallada relevante que se transmita a
puntos especficos y crticos del sistema productivo, denominados Schedule
Release Points. Adems de los CCRs, stos son:
Material Release Points: Requiere conocer a detalle qu materiales se
procesarn, en qu cantidad y cundo. El control del flujo del material en
el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos
disponibles.
Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se
transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la
sobreactivacin de recursos y la asignacin deficiente del material, en
caso de no tenerse conocimiento a detalle qu y cunto producir, y en
qu secuencia.
Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales
y/o partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de
algn material o parte puede originar sobreutilizacin de recursos o
"espera" de materiales.
La re0!a de! correca#inos+
nstruir a todos los recursos para que funcionen segn la regla del
CORRECAMNOS, esto es:
Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.
Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rpido como le sea posible.
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TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de
llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones
(BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.
3en)#eno de! cue!!o de -ote!!a+
E. Goldratt, para el Programa de Optimizacin de la Produccin. distingue dos
tipos de recursos productivos:
RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o
igual a su demanda.
RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor
que su demanda.
La capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella CCR.
La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a
partir de ah balancear el flujo de produccin de todos los recursos productivos.
Una hora perdida en este tipo de recursos CCR es una hora perdida en todo el
sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en
productos que impliquen un aumento inmediato del throughput y no en
productos que antes de convertirse en throughput sern inventarios. Pero
ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son,
porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de
operacin innecesariamente.
Ta#-or 7 In/entario de "rotecci)n 7 So0a (D'R)
Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos
recursos tendrn mayor capacidad que otros.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 1: Un Recurso Cuello de
Botella es aqul cuya capacidad es igual o menor a la demanda
solicitada.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del
tiempo en un recurso cuello de botella es igual al Throughput que se
dejara de procesar. Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilizacin y
los programas de mejora deben orientarse hacia estos.
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TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del
tiempo en un recurso que no es cuello de botella es insignificante.
Utilizar al mximo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan
inventarios y gastos operativos sin aumentar el Throughput.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilizacin de un
Recurso No Cuello de Botella es controlado por otras restricciones del
sistema. El sistema de evaluacin del desempeo debe tomar en cuenta
esta realidad.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben
utilizarse, no solamente activarse. Activar un recurso se refiere a
emplearlo para procesar materiales o productos. Utilizar un recurso
significa que ste contribuye favorablemente a generar ms meta (T).
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TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
Indicadores "ara TOC
E.Goldratt define un parmetro para el dinero que ingresa (throughput), otro
para el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y finalmente un
parmetro para el dinero que sale (gastos de operacin).
Se avanza en trminos de meta, en la medida que se aumente el throughput y
se disminuyan los inventarios y los gastos de operacin, concluye: si aumenta
el throughput y no se modifican desfavorablemente los inventarios y los gastos
de operacin, se aumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido
y el flujo de caja; lo mismo ocurre si bajan los gastos de operacin y no se
modifican desfavorablemente el throughput y los inventarios; en cambio si
bajan los inventarios y no se modifican desfavorablemente el throughput y los
gastos de operacin , solamente se afecta el retorno sobre el capital invertido y
el flujo de caja, permaneciendo inalterable la ganancia neta.
Ana!isis critico de !a conta-i!idad de! T=RO8>=P8T
E. Goldratt comenz sus desarrollos definiendo claramente que los indicadores
para saber si una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta,
Rendimiento sobre capital invertido y flujo de caja.
Luego adapt los mismos porque sostena que no se ajustaban a una planta
industrial; as nacieron: Throughput, nventarios y Gastos de Operacin. De
acuerdo a los analistas, E. Goldartt fija estos indicadores desconociendo por
completo el sistema contable, ya que se identifican muchas incongruencias.
&,rou!,put es la velocidad a la cual el "Sistema genera dinero a travs de las
ventas. Una unidad producida y no vendida no genera throughput.
Precio de venta Costo de materia prima
Ganancia neta = Gastos de operacin ganancia neta
Rendimiento sobre el capital invertido (RO)
= (Throughput Gastos de operacin) / nventarios
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TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
-nventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que
espera vender o, que tiene la posibilidad de vender aunque no sea su objetivo.
ncluye el valor de rescate de los bienes.
.astos de operacin es todo el dinero que la empresa gasta en transformar el
inventario en throughput.
Metas: Throughput Gastos de operacin nventarios
TOC se aplica con xito en: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain
Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas,
Gestin Estratgica y Recursos Humanos.
E#"resas que usan TOC
3M Corporation; Lucent Technologies; AT&T; M.W. Kellogg Corporation;
National Semiconductor; Northwest Airlines; Delta Airlines; Philips
Semiconductor; Ford Electronic; Pratt & Whitney; General Motors Corporation;
Procter & Gamble; ntel nternational; Texas nstruments; Johnson Controls
nc.; United States Air Force; Lockeed Martin; etc.
Resu!tados o-tenidos con TOC
Segn el libro de Victoria Mabin y Steven Balderstone titulado "The World of
the Theory Of Constraints", con informacin de 82 empresas, reportan los
siguientes resultados:
Reduccin del 50% en el lead time.
Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega
Reduccin del 49% en los inventarios.
ncremento del 63% en ventas (Throughput).
ncremento del 40% en las utilidades netas.
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TEORA DE RESTRCCONES P. Reyes / Sept. 2007
9. Teora de restricciones a"!icada a! #anteni#iento
Introducci)n
Un departamento de mantenimiento tpico se caracteriza utilizar mucho tiempo
extra, reparaciones de contencin ms que eliminando la causa raz, reparando
equipos despus de que han fallado, el personal est desmotivado y cansado,
inventarios altas de refacciones y en general tiene costos excesivos.
El mantenimiento es un proceso de servicio formado por actividades que
agregan valor, donde el producto final debe cumplir con los requerimientos de
calidad, seguridad y oportunidad al departamento cliente. El flujo de
documentos incluye la "solicitud de mantenimiento, "la orden de mantenimiento
abierta, y la "orden de mantenimiento cerrado.
Las solicitudes de mantenimiento se generan para mantenimiento preventivo y
predictivo, problemas en reas productivas, necesidades en las instalaciones o
servicios generales y requerimientos de mejoras a procesos para incremento
de la produccin, mejoras en la seguridad, mejoras en la calidad, reduccin de
impactos ambientales y reducciones de costos.
La teora de restricciones, identifica los cuellos de botella (etapas que
limitan la velocidad del flujo en el sistema), asigna prioridades a la realizacin
de actividades y al final se balancea el sistema. Repitiendo el proceso.
La teora de restricciones
La teora de restricciones es una metodologa para balancear y sincronizar el
proceso de agregacin de valor para su ptima operacin. Utiliza el sistema
amortiguador tambor cuerda, desarrollado por E. Goldrat. Aqu el amortiguador
(Buffer) es la cola de espera de rdenes, el tambor es la actividad o estacin restrictiva
o ms lenta y la cuerda es el proceso o secuencia de actividades anteriores a la
restriccin.
Aplicado al proceso de mantenimiento, se mapea el proceso con el flujo de
elementos tangibles a travs de l, luego, se identifica la estaciones de trabajo
ms lenta como restriccin o "cuello de botella la cual determina la velocidad
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de proceso de ordenes de mantenimiento, por lo que se debe explotar la
restriccin al mximo, siempre se debe mantener ocupada con rdenes de
mantenimiento en cola de espera de proceso y con sus recursos disponibles. Si
la demanda de mantenimiento es mayor a la capacidad para realizar las
actividades del cuello de botella, se eleva la restriccin para ampliar su
capacidad, se pueden asignar actividades a otras estaciones o se agregan ms
recursos (humanos, materiales, instalaciones, etc.)
La restriccin o cuello de botella debe tener un inventario a su entrada
suficiente para no que no pare por falta de insumos o entradas, como las
operaciones anteriores tienen mayor capacidad, se pueden asignar sus
recursos libres a actividades ms lentas balanceando el proceso.
Co!a a !a entrada de una estaci)n de tra-a.o !enta o restricti/a
Se aplica la teora de colas, para lo cual se mide la tasa promedio de llegada
de rdenes de mantenimiento, y el tiempo promedio de servicio de la estacin,
se aplica el modelo de Little de colas simple con una sola estacin de servicio o
el modelo M/M/S con estaciones de trabajo con varios servidores.

Las colas son amortiguadores del sistema, su clculo para estaciones simples (o de un
solo servidor) usa la frmula de Little:

Lq = Wq * /
donde,
Lq es la cantidad de elementos en cola, esperando entrar a la estacin para ser
procesadas
Wq es el tiempo promedio de servicio para atender un elemento tangible
/ es la tasa promedio con que llegan los elementos a la entrada de la estacin de servicio.
Si la estacin de servicio cuenta con varios servidores, se usa el modelo M/M/S. La
llegada de ordenes de mantenimiento o elementos tangibles sigue una Distribucin de
Poisson y el tiempo promedio que tarda cada servidor de la estacin de trabajo en
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procesar un elemento tangible sigue una Distribucin exponencial, estas dos
distribuciones son las que supone el modelo M/M/S.
Lq = (1/s!) (/ / )
s
[ p / (1- p )
2
] po
Donde,
/ es la tasa promedio con que llegan los elementos a la entrada de la estacin
de servicio.
1 es el tiempo promedio de procesamiento de un elemento tangible de una
estacin de trabajo.
s es el nmero de servidores
p = / / s
po = 1/ {Z
s-1
n=0 (1/n!)(//)
n
+(1/s!) (//)
s
[1/(1-p)]}
Wq = Lq/ /
Como inicio para determinar los parmetros del modelo anteriores, se puede colectar
durante algunos meses el promedio de rdenes que procesa cada estacin agregando
una desviacin estndar, despus se va ajustando.
Otro elemento a considerar para asignar prioridades a las rdenes es su
criticidad para la continuacin de las operaciones productivas. Un tamao de
cola adecuado indica que hay una buena planeacin entre el tiempo de la
restriccin y las actividades anteriores, con un proceso controlado. Si la cola es
pequea, indica que se ha mejorado la eficiencia de la restriccin y que puede
manejar ms rdenes o que las actividades anteriores tienen problemas
inclusive formando nuevas restricciones o cuellos de botella.
La cuerda
Para implantar la "cuerda a la cadena de valor de mantenimiento, se puede
utilizar el mtodo "Kanban que obliga a las actividades o estaciones anteriores
a no procesar ms rdenes de las requeridas para la restriccin ms las del
amortiguador, evitando que una falla deje sin rdenes a la restriccin. El tiempo
libre de las actividades o estaciones anteriores se puede utilizar en la
restriccin.
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E! ta#-or
El tambor (proporciona el ritmo de funcionamiento del sistema), est definido por la
demanda, y criticidad de los equipos, las rdenes y su proceso se controlan por la
metodologa de "Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM), que permite
garantizar el funcionamiento adecuado de los equipos productivos bajo condiciones de
operacin establecidas y durante un tiempo determinado. Para definir el tambor se
sugieren los siguientes pasos despus de formar un equipo de trabajo
multidisciplinario o multifuncional para asegurar participacin y permanencia de la
solucin:
1 1. Seleccionar un rea piloto para implementar el RCM como se muestra abajo.
2 2. Realizar un inventario de equipos mecnicos y/o elementos de transmisin y
control de parmetros operacionales del rea piloto.
3 3. dentificar la funcin de cada equipo y/o elemento.
Realizar un Anlisis del modo y efecto de falla de mquinas (AMEFM), para determinar
lo siguiente:
4 4. dentificar el modo y el tipo de falla para cada uno de los componentes que
conforman los equipos y/o elementos.
5 5. Estudiar los efectos, las consecuencias y las alteraciones en el contexto
operacional del equipo y/o elemento debido a la ocurrencia del evento falla.
6 6. Determinar el ndice de criticidad de los equipos y/o elementos del rea piloto.
Con la metodologa del RCM
7 7. Determinar el tipo de mantenimiento para cada caso dependiendo del tipo de
falla y la criticidad.
8 8. Elaborar las rutas y planes de mantenimiento
9 9. Calcular el inventario de refacciones asociados al planes y rutas.
10 10. Crear cdigos de falla
11 11. Hacer diagramas de Pareto de fallas crnicas y rbol de fallas o el mtodo de
anlisis causa-raiz.
Se!ecci)n de! 1rea "i!oto
12 Algunos criterios para evaluacin son los siguientes:
13 a. Conocimiento del rea
14 b. Confiabilidad del rea
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15 c. mpacto en la produccin
16 d. Factibilidad de tercerizacin del mantenimiento para el rea
17 e. Complejidad del rea
18 f. Competencias del personal para realizar el mantenimiento
<atri4 de se!ecci)n
La Matriz de seleccin se desarrolla despus de identificar las rea productivas y
aplicar los criterios de evaluacin anteriores como sigue:
1 1. Colocar en los renglones las diferentes reas a valuar
2 2. Coloque en columnas los diferentes criterios seleccionados para la
evaluacin
3 3. Asignar un valor a cada rea en cada uno de los criterios. Los valores
dependern del nmero de reas (1 a n) y de la relacin directa (signo
positivo) o inversa (signo negativo) entre criterio y rea.
1 4. Suma los valores en los renglones correspondientes a cada rea
2 5. Ordenar en orden decreciente las reas involucradas segn los valores
de la suma. Este orden es que se debe seguir en la aplicacin del sistema
de mantenimiento.
Al finalizar usted debe tener una matriz como sta:
,REA CRITERIO 1 ? CRITERIO * ? CRITERIO 6 7 TOTA
L
AREA 1 1 3 -2 -3 0
AREA 2 3 1 -3 -2 -1
AREA 3 2 2 -1 -1 2
De acuerdo a la matriz, se debe comenzar por el rea nmero tres y despus
atender las reas 1 y dos respectivamente. En caso de empate entre reas, se
evalan por separado.
Indicadores de dese#"e@o
Para medir los avances y el desempeo de su sistema, se presentan a
continuacin los indicadores de gestin ms adecuados para una funcin
basada en teora de restricciones y modelos de cola.
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Parmetros
1 - Definir la unidad de tiempo considerada, ciclos, horas, das, semanas, etc.
2 - Ordenes de tra-a.o en co!a (ODTC)+ Ordenes de trabajo que esperan
por entrar al proceso de la funcin mantenimiento.
3 - Ordenes de tra-a.o "!aniicadas (ODTP): Ordenes de trabajo que se
realizarn posteriormente con fecha asignada con base en la prioridad, los
materiales y los estndares de trabajo.
4 - Ordenes de tra-a.o no "!aniicada (ODTNP): Ordenes de trabajo que no
cumplen con al menos un requisito para poder ser considerada como ODT
planificada.
5 - Orden de tra-a.o e.ecutada (ODTE)+ Orden de trabajo que se realiza
cumpliendo con los estndares de ejecucin y es aceptada como
satisfactoria por el cliente.
6 - Tie#"o de ser/icio (TS)+ Es en tiempo promedio que tarda una solicitud
de trabajo desde que llega a la cola hasta que es ejecutada.
ndicadores de Gestin.
1 ODTC
2 ODTP ejecutadas vs. ODTE : Mide el porcentaje de ordenes de trabajo
planificadas del total ejecutadas - "rioridad que se !e da a !a "!aniicaci)n
-
3 ODTP ejecutadas vs. Total de ODTP: Mide el porcentaje de ordenes de
trabajo planificadas ejecutadas del total de ordenes de trabajo planificadas A
eiciencia de !a "!aniicaci)n -
4 ODTE vs. ODTC: Mide la relacin entre las ordenes de trabajo ejecutadas
y las que estn esperando por ser atendidas ca"acidad de! siste#a -
5 TS
Estos cinco indicadores son ms que suficientes para evaluar el desempeo
de su sistema, ya que lo describen de manera completa.
Resu#en
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La teora de restricciones, tiene como propsitos: reducir los inventarios,
reducir costos e incrementar el nivel de servicio, para lo cual se debe hacer una
asignacin de recursos adecuada (humanos, tcnicos o econmicos).
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;. Teora de restricciones $ !a ad#inistraci)n de "ro$ectos
La Administracin de Proyectos de Cadena Crtica (Teora de Restricciones)
proporciona los siguientes beneficios:
Los Proyectos sern terminados ms rpidamente.
La moral y efectividad el equipo mejorarn porque estarn trabajando en
un ambiente cmodo con la incertidumbre y que evita la
microadministracin.
Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrn
un mtodo de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el
desempeo del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un
semforo.
Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones
de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad
organizacional.
La produccin debe estar marcada por el recurso cuello de botella y no por el
mercado, de esta manera se reducen costos de operacin y evitan la
generacin de inventarios. Frente a esta restriccin lo que se debe hacer es
explotar la limitacin, es decir, el cuello de botella, no slo aumentando la
capacidad, sino racionalizando su uso, evitando que se le d otro tipo de
tareas, o realice productos defectuosos.
4
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B. Teora de restricciones $ <RP
;
El sistema computacional MRP es un sistema de planeacin, con el propsito
de abastecer la cantidad correcta de materiales en el momento en que se
necesita, se basa en rdenes de manufactura combinado con pronsticos de
ventas, su uso ya tiene muchos aos.
Como el MRP lleg antes del TOC, este se instal con el MRP instalado.
No son necesarias inversiones adicionales para el TOC, ya que el cambio es
en enfoque, todos los recursos sobrantes se asignan a los CCRs. Un producto
rentable es el utiliza poco del CCR.

El programa OPT incluye MRP y planeacin de capacidad de recursos (CRP),
con planeacin de capacidad gruesa, que combinada con la informacin de
capacidad de las mquinas, estima la capacidad para cada centro de trabajo,
las cargas de mquina se presentan ordenadas en forma descendente, para
atender las primeras.
El MRP es un planeador infinito, el OPT crea programas finitos pero slo para
las operaciones CCR, las operaciones siguientes se programas en funcin de
la carga del CCR. Las operaciones previas al CCR se programan con el MRP.
AL final se obtiene un programa maestro de produccin (MPS) alcanzable.
En MPR los tiempos de preparacin, movimientos y proceso son
determinsticos y parametrizados previamente, lo que con variaciones en los
procesos genera un mayor inventario en proceso (WP). TOC no asume nada
determinstico, los tiempos de entrega son variables, ms bien trata de
encontrar la ruta crtica de manufactura y administrar los recursos crticos
CCRs. Al inicio se asumen los tiempos de entrega como tres veces el tiempo
de proceso debido a lotes ms pequeos, menos WP y tiempo en colas. Los
tamaos de lote tambin son variables al enfocarse a maximizar la produccin
en el CCR.
!
"effr# ". $mith, %heor# of Constraints and &R' (() *rom %heor# to Results, &a# ++,
+,,-, Bradle# .niversit#, 'eoria (llinois
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El programa OPT divide las rdenes de manufactura en las operaciones no
CCR, donde se hacen ms preparaciones, genera lotes ms grandes en las
mquinas CCR y ms pequeos en las no CCR. Tambin se trata de hacer
operaciones en paralelo para maximizar produccin y reducir tiempo de
entrega.
El programa de produccin es manejado por el "Tambor (Drum) que establece
el ritmo en la planta. Cuando el mercado es el tambor, las rdenes actan
como tambor. Para que el tambor no pare, se coloca un inventario de tiempo y
proteccin antes del CCR y antes de cualquier operacin crtica que lo
abastezca, para amortiguar las variaciones en procesos previos. Tambin en la
lnea final se mantiene un inventario de las partes producidas en el CCR, para
proteger a los clientes.

Los centros de trabajo previos al CCR se protegen con su mismo exceso de
capacidad y no con inventarios en proceso. En JT todos los procesos se
protegen con un pequeo inventario (Kanbans) y en MPR se lanzan rdenes en
exceso que aumentan los inventarios en proceso.
Un recurso no CCR tiene tres elementos de tiempo: tiempo de proceso, tiempo
de preparacin y tiempo de espera, los ahorros de tiempo en este recurso solo
incrementan su tiempo de espera pero no contribuyen a la productividad de
acuerdo a TOC. La eficiencia tradicional de recurso se mide como el proceso
de un recurso al 100%, esto es diferente en TOC.
Ante cambios en la demanda, TOC es menos sensible a cambios en el
programa de produccin que JT, ya que se analiza su impacto en los CCRs,
identificando problemas que pueden simularse en el programa, lo cual permite
al planeador anticiparse a cambios en la demanda o capacidades de los
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centros de trabajo, JT por otra parte es reactivo a los resultados de los
cambios.
La diferencia de tiempo entre la operacin del CCR y la liberacin de materias
primas se conoce como "Cuerda (Rope). Su tiempo se calcula agregando los
tiempos de proceso de todos los recursos previos al CCR, por tanto TOC es un
sistema de empujar previo al CCR (el cual puede localizarse en cualquier lugar
de la planta) y de jalar posterior al CCR. Es diferente de JT que jala materiales
por medio de seales fsicas de Kanban, y MRP que libera materiales
restringido solo por el sistema de planeacin de capacidad gruesa, siendo un
sistema de empujar.
Co#-inaci)n de <PR $ OPT
Puede utilizarse MRP para programar y ordenar materiales con base en el
CCR no en los pedidos de los clientes. El OPT incluye los tres niveles de
programacin tpicos: 1) Programa maestro, 2) Planeacin de requerimientos
de materiales, y 3) control de la produccin, realizado por medio del sistema
DBR "Tambor Amortiguador Cuerda (Drum Buffer Rope).
El tamao del lote se determina por OPT y se alimenta al MRP, la mezcla se
determina por el throughput por hora de cada producto en el CCR que
determina el ritmo de produccin para toda la planta. EL MPS utiliza esta
informacin para generar el programa maestro de produccin. El MRP recibe
los pedidos de los clientes y slo genera los requerimientos para las celdas de
manufactura de ensamble final, con base en los CCRs, los cuales "jalan
materiales a la planta, no se requieren documentos, los inventarios se ajustan
con los productos terminados, el MRP explosiona su BOM y descuenta
(Backflush)el inventario de componentes desde su recepcin, se elimina el
control del WP.

Para la planeacin de la capacidad, la planta se trata como un centro de trabajo
simple, donde su carga se determina por el proceso CCR el cual puede variar.
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Los inventarios de seguridad o amortiguador de tiempo (Buffers) se colocan en
la lnea final para proteger al cliente de variaciones en la lnea de ensamble.
Tambin debe haber inventario de seguridad o amortiguador de tiempo en el
CCR, ambos ya existen el el MRP y deben ser reducidos conforme se mejora el
proceso. Todos los otros inventarios en proceso deben eliminarse, para reducir
el inventario total, tiempo total en cola, y reduccin en tiempo de entrega.

El programa finito en el CCR debe cumplirse estrictamente. Las seales de
surtimiento de materiales por los proveedores deben hacerse con base en el
consume del CCR no en la demanda anticipada. Para el control de produccin,
la meta es balancear el flujo de materiales no la capacidad.
Como todo depende del CCR, sus tiempos de preparacin deben ser mnimos,
se puede asignar personal de otras reas no CCR para agilizar las
preparaciones en el CCR. En lo referente a las compras, los tiempos de
adelanto dependen del CCR de manera que la variabilidad del proveedor no lo
afecte, o que se convierta en una restriccin.
Para la implementacin del TOC en la empresa se requiere un programa de
capacitacin desde los mandos superiores hasta los empleados.
Como indicadores de TOC, Goldratt sugiere dos mtricas:
Costo de das de in/entario, para medir como contribuye una persona
o departamento a la terminacin anticipada del pedido. Es el nmero de
das de surtimiento anticipado de materiales al sistema, multiplicado por
el valor del inventario.
T2rou02"ut en costo de das - es el costo del pedido multiplicado por
los das de latencia. Cualquier defecto que implique un reproceso debe
ser cargado a este concepto.
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El propsito de ambos indicadores es evaluar el efecto de surtir y completar las
tareas a tiempo en todos los centros de trabajo, al mismo tiempo que se reduce
el WP.
La OPT requiere una exactitud de la informacin perfecta en el CCR, y menor
exactitud en centros que no son CCRs, si es necesario verificar dos veces.
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