Qu es la gestin Documental?

La gestin documental consiste en el uso de tecnologa y procedimientos que

permiten la gestin y el acceso unificado a informacin generada en
la organizacin:
Al Personal de la Empresa
A clientes y Proveedores
La gestin documental se ha convertido en una necesidad y en un problema
para las organizaciones, representados en gastos en locales y almacenes,
infraestructuras para garantizar el estado de conservacin, tiempo dedicado a
la organizacin y bsqueda de documentos, duplicaciones, gastos de
fotocopias!fa", etc#
La mayora de las organizaciones necesitan acceder y consultar de forma
frecuente la informacin archivada# En otros es la importancia de los
documentos o el volumen de informacin lo que estimula a buscar
nuevas soluciones innovadoras que ofrezcan venta$as y valor a%adido sobre
los sistemas tradicionales de archivo y almacenamiento#
La &estin 'ocumental supone un verdadero reto para muchas
organizaciones# (ncluye conceptos como son )auditorias de la informacin),
)gestin electrnica de documentos), etc#
Beneficios de emplear la prctica de la Gestin Documental
Establecer un nuevo espacio de traba$o compartido Empresa * +liente#
Aumentar el valor de la informacin de la empresa#
Evitar la duplicacin de tareas as como los tiempos de bsqueda de
informacin interna#
(ncrementar la calidad de servicio y la productividad#
Sistema de Gestin Documental
,n sistema de gestin documental es un sistema computarizado, un con$unto
de programas, utilizado para rastrear y almacenar documentos electrnicos
y*o im-genes de documentos soportados en papel# El t.rmino puede ser
relacionado con conceptos como sistemas de administracin de contenido
/+012 y es comnmente visto como un sistema de administracin de contenido
corporativo y relacionado con el t.rmino 'igital#
Software de gestin documental
1on todos aquellos programas de ordenador creados para la gestin de
grandes cantidades de documentos# Estos documentos no tienen una
organizacin clara de sus contenidos, al contrario de lo que suele suceder con
la informacin almacenada en una base de datos# La combinacin de este tipo
de bibliotecas de documentos con ndices almacenados en una base
de datos permite el acceso r-pido mediante diversos m.todos a la informacin
contenida en los documentos# Estos generalmente se encuentran comprimidos
y adem-s de te"to pueden contener cualquier otro tipo de
documentos multimedia como im-genes o vdeos#
REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES -
ROF
DEFII!I"
Es el documento t.cnico normativo de gestin institucional que formaliza la
estructura org-nica de la entidad, orientada al esfuerzo institucional y al logro
de su misin, visin y ob$etivos# +ontiene las funciones generales de la entidad,
y las funciones especficas de los rganos y unidades org-nicas, estableciendo
sus relaciones y responsabilidades#
El 345 es un documento que e"presa cmo los rganos de gobierno, han
decidido que debe formularse la organizacin de una entidad# As al 345
establecer-:
6# 7ue es un instrumento normativo institucional que contiene disposiciones
t.cnico!administrativas que completan, regulan y fi$an la estructura org-nica de
una entidad#
8# En el 345 se precisan la naturaleza, finalidad, funciones generales, y
atribuciones de las ,nidades 4rg-nicas y sus relaciones, de acuerdo a la
norma legal de creacin y disposiciones complementarias#
9# Establece la estructura funcional y org-nica de las dependencias hasta el
tercer nivel organizacional, tipificando las atribuciones de los cargos directivos
especific-ndose la capacidad de decisin y $erarqua as como el -mbito de
supervisin en la institucin#
:# +u-l es el modelo de gestin# 7u. cosas realizara la entidad y que cosas
las encargara a terceros#
;# +u-l es la estructura de la entidad y que unidades org-nicas deben e"istir
para desarrollar el modelo de gestin#
<# 7u. funciones debe corresponderle a cada unidad org-nica, que
favorezcan la fle"ibilidad y la continuidad de la organizacin#
=# Las relaciones $er-rquicas, de coordinacin y en general de traba$o que se
establecen#
># Las atribuciones o facultades especficas de los titulares de las unidades
org-nicas#
#$I%ID&D DE% '"F
El 345 deber- ser empleado como un instrumento de gestin administrativa,
para establecer campos funcionales y responsabilidades y como un medio para
efectuar el proceso de direccin y control# El 345 describe la estructura hasta
el nivel del rgano o unidades org-nicas, en tal sentido supedita a los
0anuales de 4rganizacin y funciones /0452, los cuales llegan hasta el nivel
de cargo#
%IE&(IE$"S )&'& %& F"'(#%&!I* DE% '"F
La formulacin del 345 debe su$etarse a los lineamientos siguientes:
a# Evitar la duplicidad de funciones y precisar las funciones y competencias de
cada unidad org-nica#
b# Establecer con claridad los niveles de autoridad y responsabilidad# El 345
debe constituirse en un instrumento de empoderamiento#
c# 3efle$ar una estructura org-nica coherente con los fines y ob$etivos de la
institucin y orientada a reforzar a la presentacin de los servicios pblicos#
d# Establecer una estructura sin muchos niveles, fle"ible, con delegacin y
buscando generar valor en los procesos#
e# Permitir fle"ibilidad para que la entidad pueda adecuarse a los cambios
polticos, econmicos y tecnolgicos#
f# +ontener informacin por lo menos sobre:
- ,nidades 4rg-nicas#
- +adena de mando#
- 5unciones de las unidades org-nicas#
- 3elaciones funcionales previstas#
- Atribuciones especficas#
g# La conduccin del proceso de elaboracin del 3eglamento de 4rganizacin
y 5unciones corresponde a las 4ficinas de 3acionalizacin (nstitucional o la
que haga sus veces#
h# El 345 es aprobado por el ?itular del Pliego a propuesta de la 4ficina de
3acionalizacin o la que haga sus veces#
i# La 4ficina de 3acionalizacin es responsable de la actualizacin del 345#
En general, procede la modificacin del 345 cuando se apruebe o modifique
una disposicin que afecte directa o indirectamente la naturaleza, funciones,
atribuciones y*o servicios que ofrece la Entidad#
$# 'ebe considerar una estructura sencilla en base a una cadena de mando
corta y facultacin o empoderamiento, con pocos niveles $er-rquicos sin
e"ceder del 9@ nivel organizacional#
!"$EID" DE% '"F
+, -DI!E
Es la relacin clasificada de ?tulos, +aptulos y Ane"os que contiene el 345#
., I$'"D#!!I*
1e precisa la interrelacin entre la naturaleza de la Entidad y las polticas y
acciones de desarrollo que se pretenden alcanzar en el corto, mediano y largo
plazo#
1e relacionar- la Ley de creacin de la entidad, con la necesidad de
operatividad para que esta se cumpla# As mismo, se describir- las
caractersticas del 3eglamento de 4rganizacin y 5unciones, resaltando la
funcin de los Arganos de Lnea en t.rminos de 1ervicios Pblicos#
/, GEE'&%ID&DES
1e consignar- el contenido y -mbito de aplicaciones del 3eglamento, domicilio
de la Entidad y tiempo de funcionamiento#
0, $-$#%" )'I(E'"1 DE %& &$#'&%E2&3 FI&%ID&D3 "B4E$I5"S 6
F#!I"ES GEE'&%ES,
1e precisar- la naturaleza de la entidad, es decir la esencia propiedad y
caractersticas permanente que ha recibido por mandato constitucional#
La finalidad tambi.n llamada misin, es la razn fundamental para la que ha
sido creada la institucin y a la que debe orientar su e"istencia# &eneralmente
se define en funcin de que productos o servicios genera, y a quienes se dirige#
La finalidad o misin tambi.n puede desplegarse en ob$etivos vinculados al
corto y mediano plazo#
1e considera as mismo, las funciones generales, entendiendo como tales al
con$unto de acciones fundamentales o actividades globales que deben realizar
la Entidad para lograr la finalidad y ob$etivos establecidos#
7, $-$#%" SEG#D"1 DE %&S F#!I"ES3 F&!#%$&DES 6
&$'IB#!I"ES,
En esta parte se establecer- la Estructura 4rg-nica y describir- la naturaleza y
funciones de los rganos de la Entidad# 1e podr- agrupar los rganos afines en
captulos#
1e se%alaran las interrelaciones internas y e"ternas que se proveen llevar a
efecto#
1e consignar-n las funciones de cada 'irector o Befe de Argano en el e$ercicio
del cargo y las facultades y atribuciones de los actos administrativos de su
competencia#
?odos estos aspectos se podr-n desarrollar en +aptulos#
)recisiones tcnicas1
8 %as funciones de9en precisar1
a2 La atribucin, facultad nivel de intervencin /normar, regular, supervisar,
coordinar, e$ecutar2#
b2 La materia o campo sobre el cual se e$erce la atribucin /Educacin de
adultos, programas de vacunacin, rol de vacaciones, etc#2C
c2 El -mbito institucional o territorial sobre el cual se acta /1ector, 0inisterio,
(nstitucin Dacional, 3egional, Local, etc#2#
d2 La formulacin de las funciones deben delimitar los campos de accin de
las diferentes -reas funcionales, cuidando de no incurrir en omisiones o
interferencias#
e2 'icha descripcin debe orientarse a permitir que los rganos cumplan con
los propsitos de planeamiento, organizacin, direccin, coordinacin,
e$ecucin y control de sus actividades#
f2 1u redaccin considera el verbo en infinitivo#
E !lasificacin de las funciones1
a2 )or sistemas1 'e decisin /'ireccin Poltica y direccin administrativa2,
'e &estin /t.cnico normativo* E$ecutivos2 y Au"iliares /'e equilibrio y de
insumos2#
b2 )or el )roceso &dministrati:o1 +onsidera a las funciones vinculadas a las
5ases o etapas en la cual se descompone el Proceso Administrativo#
c2 )or *rganos1 /Arganos de lnea t.cnico normativos o de e$ecucin, control,
asesora y apoyo2#
;, $I$#%" $E'!E'"1 DE %&S 'E%&!I"ES I$E'IS$I$#!I"&%ES,
1e especificar- la facultad que tiene la Entidad de mantener relaciones con
personas naturales o $urdicas, nacionales o e"tran$eras cuyos ob$etivos sean
concurrentes o complementarias a los fines que persigue#
<, $-$#%" !#&'$"1 DIS)"SI!I"ES !"()%E(E$&'I"S3
$'&SI$"'I&S 6 FI&%ES
1e consignar- con precisin .l o los regmenes laborales en los cuales se
encuentran comprendidos los funcionarios y servidores#
+onsignar los recursos con que contar- el organismo, con precisin de sus
pautas, as como el origen de su patrimonio#
+onsiderar todas aquellas disposiciones que coadyuven a lo me$or
aplicacin de las normas establecidas en los rubros anteriores#
+onsignar todas aquellas disposiciones que deben aplicarse en forma
temporal para la adecuada implementacin de la Entidad#
(ndicar las disposiciones legales que se diri$an, modifican o se de$an en
suspenso con las normas previstas#
=, "'G&IG'&(& GEE'&%
+ontendr- la estructura org-nica total de la Entidad#
>, G%"S&'I" DE $?'(I"S
'eber- definirse aquellos t.rminos t.cnicos empleados en el 3eglamento, que
requieren aclaracin en cuanto a su significado, debiendo ser presentados en
orden alfab.tico#
MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES MOF
DEFII!I"
El 0anual de 4rganizacin y 5unciones, es un documento normativo que
describe las funciones especficas a nivel de cargo o puesto de traba$o
desarroll-ndolas a partir de la estructura org-nica y funciones generales
establecidas en el 3eglamento de 4rganizacin y 5unciones, as como en base
a los requerimientos de cargos considerados en el +uadro para Asignacin de
Personal#
"B4E$I5"
El 0anual de 4rganizacin y 5unciones tiene por ob$etivos:
'escribir las funciones principales de cada de dependencia, delimitado la
amplitud, naturaleza y campo de accin de la misma#
'eterminar los cargos dentro de la estructura org-nica y las funciones que le
competen#
Precisar las interrelaciones $er-rquicas y funcionales internas y e"ternas de
la dependencia#
'escribir los procedimientos administrativos racionalizados#
#$I%ID&DES
'entro de las principales utilidades que presenta el 045 tenemos las
siguientes:
'etermina las funciones especficas, responsabilidades, autoridad y
requisitos mnimos de los cargos dentro de la estructura org-nica de cada
dependencia#
Proporciona informacin a los funcionarios y servidores pblicos sobre sus
funciones y ubicacin dentro de la estructura general de la organizacin, as
como sobre las interrelaciones formales que corresponda#
Ayuda a institucionalizar la 1implificacin Administrativa proporcionando
informacin sobre las funciones que le corresponde desempe%ar al personal al
ocupar los cargos que constituyen los puntos de tr-mite en el flu$o de los
procedimientos#
5acilita el proceso de induccin de personal nuevo y el de adiestramiento y
orientacin del personal en servicio, permiti.ndoles conocer con claridad sus
funciones y responsabilidades del cargo a que han sido asignados as como
aplicar programas de capacitacin#
El 045 no ser- empleado para crear nuevas unidades org-nicas distintas a las
contenidas en el 345# ?ampoco se utilizar- para crear cargos al margen de los
establecidos en el +AP#
El 0anual de 4rganizacin y 5unciones se elaborar- independientemente en
cada unidad org-nica de segundo nivel organizacional ll-mese 'ireccin
Dacional, 'ireccin &eneral, 'ireccin ?.cnica, 4ficina u Argano de nivel
equivalente#
%I(I$&!I"ES
Las principales limitaciones a tener en cuenta seran:
Do es la solucin a todos los problemas administrativos, si bien constituyen
un instrumento que puede propiciarla#
1i no se le actualiza permanentemente, pierde vigencia#
1u costo de confeccin y revisin puede ser oneroso#
Los aspectos informales de la organizacin no se hallan contenidos en .l#
)'"!EDI(IE$"S DE F"'(#%&!I*
&eneralmente comprende las siguientes etapas:
+, )%&E&(IE$"
En esta fase se determinar- lo siguiente:
Propsitos del 0anual
,suarios del 0anual
'esignacin del personal responsable de su elaboracin
Actividades a desarrollar# +ronograma de traba$o
3ecursos materiales necesarios#
Establecer el m.todo a utilizarse en la recoleccin de datos y an-lisis de la
misma#
., 'E!")I%&!I* DE %& IF"'(&!I*
1e recopila informacin, de acuerdo al m.todo fi$ado en la fase del
planeamiento# Puede ser la investigacin documental de archivosC entrevistas a
los empleados y $efes para obtener datos de las actividades y operaciones en
que intervienenC la observacin directa, etc#
Es recomendable emplear el m.todo mi"to, o sea el uso de la encuesta con
cuestionarios y en los casos especiales o dudosos la entrevista#
/, ES$#DI" 6 &@%ISIS
1e proceder- al estudio e"haustivo de la informacin obtenida para establecer
si se encuentra ambigFedades, contradicciones o duplicidad al describir tanto
las funciones generales como especficos# Este estudio puede enfocarse en
dos formas:
'e lo especfico a lo general, o sea partiendo del an-lisis desde el cargo como
c.lula b-sica del rgano, hasta llegar a establecer las funciones generales que
posibiliten el logro del ob$etivo#
'e los general a lo especfico, es decir iniciando el an-lisis del ob$etivo de la
dependencia e ir desagregando en funciones generales, funciones especficas
de cada una de las unidades estructurales, luego las actividades hasta llegar a
las tareas cuyo con$unto constituye el cargo#
0, 'ED&!!I* DE% )'"6E!$"
,na vez analizada la informacin y delimitados los campos de accin de las
unidades org-nicas que integrar la dependencia, se proceder- a la redaccin
del 0anual, de acuerdo al esquema que luego detallamos#
1e recomienda utilizar el lengua$e claro, sencillo, concreto y breve# Al describir
las funciones, se deber-n emplear el infinitivo de los verbos al iniciar cada
p-rrafo# E$# 3evisar, redactar, supervisar, formular, etc#
7, 'E5ISI* 6 &)'"B&!I*
3edactado el proyecto del 0anual, ser- presentado a la autoridad superior de
la dependencia descrita para que haga las correcciones necesarias, lo revise y
otorgue el visado al documento#
+on la visacin del Befe de la dependencia interesada y el G@H@ de la 4ficina
de 3acionalizacin, se formular- en coordinacin con la 4ficina de Asesora
Burdica la norma que lo apruebe y lo ponga en vigencia, de acuerdo a los
niveles de desconcentracin de atribuciones#
;, )'ESE$&!I* E I()'ESI*
El 0anual aprobado se hace imprimir:
1e recomienda se haga en ho$as sueltas, que permita hacer modificada
parciales sin alterar todo el documento#
En ho$as de tama%o A!: segn norma#
&uardarlos flderes que permita su f-cil mane$o o intercambio#
,tilizar clave para la numeracin, que evite trastornos mayores en la
sustitucin#
I no usar letra muy peque%a ni muy grande#
<, DIF#SI*
El 0anual aprobado e impreso debe repartirse entre el personal de la
dependencia, y el personal directivo de las 4ficinas con quienes debe
coordinarse#
=, &!$#&%I2&!I*
Peridicamente se proceder- a estudiar y verificar si el documento ha cumplido
con el ob$etivoC qu. puntos hay que me$orar o sustituirlos por otros#
CONCEPTOS CONTENIDOS EN LA LEY DEL PROCEDIMIENTO
ADMINISTRATIVO GENERAL
Al desarrollar el curso de Curso Texto nco De Proced!entos Ad!nstrat"os #
T$PA% es necesaro &acer una re'erenca exacta del !arco le(al )ara )oder u*carnos
e'ect"a!ente+
Poder u*car% as)ectos ,ue se consdera !)ortantes co!o de cada cuanto te!)o se
de*e ela*orar un T$PA - )ara ,u./ - )or ,u./ se ela*ora un T$PA% - ,u. sucede s el
T$PA no es a)ro*ado o)ortuna!ente% le )er!tr0n al )artc)ante% contar con
ele!entos de 1uco necesaros )ara el dese!)e2o de sus 'uncones+
Co!o te!as )re"os el )resente curso a*ordar0 te!as de !)ortanca co!o el de la
deter!nac3n del slenco ad!nstrat"o )ost"o - ne(at"o% cuando )rocede/ c3!o se
esta*lece/ ,ue son los )roced!entos de a)ro*ac3n auto!0tca/ 4u. es la e"aluac3n
)re"a - la 'scal5ac3n )osteror/+ Co!)renda!os ,ue un o)erador de RENIEC% es
consderado )or los ad!nstrados co!o un es)ecalsta en el te!a% ese conce)to )re"o%
nos o*l(a a ca)actarnos constante!ente% no se )uede !enos6 ser7a n'ructuoso
desarrollar este curso sn esta 3)tca+
CONCEPTO DEL TUPA.
El T$PA es el Texto nco de Proced!entos Ad!nstrat"os% ,ue se de*e de a)ro*ar
cada dos a2os o*l(atora!ente+
Para 8acacor5o% 9 +++++++ el T$PA es un texto de la ad!nstrac3n ,ue sr"e co!o (u7a
de acc3n de todas las act"dades n&erentes a una deter!nada entdad con o sn
)ersoner7a 1ur7dca :o sea or(ans!o u 3r(ano% res)ect"a!ente;+ Por tanto% no es de
naturale5a nor!at"a o re(lara% sno de ad!nstrac3n% )or lo ,ue no )odr0 "arar
restrn(r "alda!ente nn(<n alcance )ro)a!ente nor!at"o re(laro consttuconal%
le(al o re(la!entaro *a1o nn(una crcunstanca+ S lo &ace )r!ar0n las ds)oscones
de !a-or o (ual 1erar,u7a+ En este res)ecto la Le- )eca de !)recsa ++++++ 9
OBJETIVO DEL TUPA
Sn lu(ar a dudas el o*1et"o )rnc)al del T$PA es ,ue cada ad!nstrado se)a% ,ue
t)o de tr0!tes se &acen en cada nsttuc3n% ,ue re,ustos son ex(dos )ara la
real5ac3n co!)leta de cada tr0!te la ndcac3n - el !onto de los )a(os )or conce)to
de derec&o de tr0!te+
APROBACIN DEL TUPA.
Se a)rue*a )or Resoluc3n =e'atural de =e'atura Naconal ,ue es nuestra nor!a nterna
de !a-or 1erar,u7a
ALGUNOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN EL TUPA
El Texto nco de Proced!entos Ad!nstrat"os% contene en su redacc3n al(unos
conce)tos ,ue es necesaro aclarar>
CONCEPTO DE ACTO ADMINISTRATIVO.
De acuerdo al Art7culo ?@ de la Le- ABCCC el Conce)to de acto ad!nstrat"o es el
s(uente>
9 ++++ Son actos ad!nstrat"os% las declaracones de las entdades ,ue% en el !arco de
nor!as de derec&o )<*lco% est0n destnadas a )roducr e'ectos 1ur7dcos so*re los
ntereses% o*l(acones o derec&os de los ad!nstrados dentro de una stuac3n
concreta+
No son Actos Ad!nstrat"os>
Los actos de ad!nstrac3n nterna de las entdades destnados a or(an5ar o &acer
'unconar sus )ro)as act"dades o ser"cos+ Estos actos son re(ulados )or cada
entdad% con su1ec3n a las ds)oscones del T7tulo Prel!nar de esta Le- - de a,uellas
nor!as ,ue ex)resa!ente as7 lo esta*le5can+
CALIFICACIN O APROBACIN AUTOMTICA.
Son )roced!entos ,ue no re,ueren e"aluac3n )re"a% s3lo se a1usta el tr0!te en
ex(r al ad!nstrado los re,ustos esta*lecdos% s3lo los 'or!aldades+ En este t)o de
)roced!ento no se esta*lecen los recursos !)u(nat"os o)on*les+
En este t)o de )roced!entos% la solctud es consderada a)ro*ada desde el !s!o
!o!ento de su )resentac3n ante la autordad co!)etente )ara conocer% se!)re ,ue
cu!)la con los re,ustos - entre(ue la docu!entac3n co!)leta% ex(dos en el T$PA
de la entdad+
EVALUACIN PREVIA.
Son )roced!entos ,ue re,ueren e"aluac3n )re"a% )re"a a la
a)ro*ac3n nos re'er!os% todos estos tr0!tes% sn exce)c3n son so!etdos a una
e"aluac3n )or undades de cal'cac3n es)ecal5ada% - se esta*lecen los recursos
!)u(nat"os o)on*les con '1ac3n de los )la5os de cada eta)a !)u(nat"a+
SILENCIO ADMINISTRATIVO POSITIVO.
Los )roced!entos ,ue re,ueren e"aluac3n )re"a% en este caso es)ec'co% )or el
trascurso del te!)o% - la undad ,ue a)rue*a el tr0!te no contesta% se dce 9o)era el
slenco ad!nstrat"o )ost"oD+ Erase ad!nstrat"a ,ue ndca ,ue el tr0!te &a sdo
a)ro*ado )or el trascurso del te!)o+
SILENCIO ADMINISTRATIVO NEGATIVO.
Los )roced!entos ,ue re,ueren e"aluac3n )re"a% tene un trata!ento )artcular en
la Ad!nstrac3n )<*lca% en este caso es)ec'co% )or el trascurso del te!)o% - la
undad ,ue a)rue*a el tr0!te no contesta% se dce 9o)era el slenco ad!nstrat"o
ne(at"o+ Erase ad!nstrat"a ,ue ndca ,ue el tr0!te &a sdo rec&a5ado )or el
trascurso del te!)o+
Nota !)ortante% el Slenco Ad!nstrat"o ne(at"o% tene ,ue estar ex)resa!ente
ndcado en el corres)ondente Texto nco de Proced!entos Ad!nstrat"os+
FISCALIZACIN POSTERIOR.
E!)ero no se )ense ,ue los )roced!entos ,ue re,ueren e"aluac3n )re"a% o los
)roced!entos de a)ro*ac3n auto!0tca un "e5 lo(rados o a)ro*ados% son
na!o"*les% la entdad ante ,uen se real53 el )roced!ento !edante el sste!a de
!uestreo% "er'car0 de o'co% la autentcdad de las declaracones% de los docu!entos%
de las n'or!acones% - de las traduccones )ro)orconadas )or el ad!nstrado+
PLAZO MXIMO DEL PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO DE EVALUACIN
PREVIA.
De acuerdo a Le- el )la5o !0x!o ,ue trascurra desde el nco de un )roced!ento
ad!nstrat"o de e"aluac3n )re"a &asta ,ue sea dctada la Resoluc3n res)ect"a% no
)uede exceder de trenta :FG; d7as &0*les% sal"o ,ue )or Le- o )or Decreto Le(slat"o
se esta*le5can )roced!entos cu-o cu!)l!ento re,uera un durac3n !a-or+
PRESUNCIN DE VERACIDAD Y RESPONSABILIDADES GENERADAS.
Cuando una )ersona se cerca a nuestra o'cna - )ro)orcona n'or!ac3n de !anera
"er*al o escrto !edante escrtos% solctudes% o llenado de 'or!ularos )re!)resos% )or
docu!entos o recaudos ,ue se ad1unten se &ace res)onsa*le )or su "eracdad o 'alsedad%
- de las consecuencas ,ue )odr7an esta*lecerse+
RESPONSABILIDAD SOLIDARIA.
Es necesaro ndcar ,ue el ad!nstrado de*e de tener !uc&o cudado% seredad -
res)onsa*ldad con los docu!entos )resentados )ues la res)onsa*ldad )or el uso de
una traduccones% n'or!es o constancas )ro'esonales o t.cncas )resentadas co!o
suced0neos de docu!entac3n o'cal% a los tr0!tes res)onsa*l5a al autor de tal
docu!ento - a ,uen lo utl5a de !anera soldara% es decr a!*os con (ual (rado de
res)onsa*ldad+
DERECHOS DE TRAMITACIN.
De acuerdo a Le- las entdades ,uedan 'acultadas a esta*lecer derec&os de tra!tac3n
en los )roced!entos ad!nstrat"os+ cuando su tra!tac3n !)l,ue la )restac3n de
deter!nado ser"co o en 'unc3n de las act"dades de del an0lss de los solctado+
Plan estratgico
El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una organizacin (empresarial,
institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en
el medio plazo. Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia que oscila
entre 1 y 5 aos (por lo general, 3 aos).
Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan
estratgico, la definicin estricta de plan estratgico indica que ste debe marcar las directrices y
el comportamientopara que una organizacin alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan
director.
Por tanto, y en contraposicin al plan director, un plan
estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos
numricos de la compaa. Es manifiesto porque especifica unaspolticas y unas lneas de actuacin para
conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos
y explcitos, que deben ser cumplidos por la organizacin para que la puesta en prctica del plan sea
exitosa.
En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratgico debe definir al menos tres puntos
principales:
Objetivos numricos y temporales, son vlidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de
este ao", ya que estos son comprobantes de ropa no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto
sera, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 antes de
diciembre del presente ejercicio".
Polticas y conductas internas, son variab les sobre las que la empresa puede influir
directamente para favorecer la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer
una poltica de tesorera que implique una liquidez mnima del 15% sobre el activo fijo".
Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que
estn encaminados a solucionar una casustica especfica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una
campaa de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promocin de un
nuevo producto".
Suele ser comn, en el mbito de los negocios, complementar un plan estratgico empresarial con uno o
varios planes operativos. Tambin en el mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la
"consistencia estratgica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratgica cuando las
acciones de una organizacin son coherentes con las expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son
con el mercado y su entorno".
Etapas
Un plan estratgico se compone en general de varias etapas:
Etapa 1: Anlisis de la situacin.
Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin.
Etapa 2: Diagnstico de la situacin.
Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la organizacin, para ello es necesario
entender la actual situacion (tanto dentro como fuera de la empresa).
Etapa 3: Declaracin de objetivos estratgicos.
Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; puesto
que luego han de ser medidos.
Etapa 4: Estrategias corporativas.
Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a
las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y
"jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas.
Etapa 5: Planes de actuacin.
La pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales de una
organizacin en todo coherente.
1
Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las estrategias corporativas en las
Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene
aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que
puedan difcilmente ser resarcidas.
Etapa 7: Evaluacin.
La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los
objetivos planteados. La evaluacin permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo
planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo
con otros trminos como el de organizar, elaborar proyecto etc.
PLAN OPERATIVO INSTIT$CIONAL
DEEINICION>
Un plan operativo es un documento en el cual los responsables de
una organizacin (ya sea una empresa, una institucin o una oficina gubernamental)
establecen los objetivos que desean cumplir y estipulan los pasos a seguir.
Estos objetivos se plasman sobre un documento similar al que se conoce como plan de
accin, el cual prioria las iniciativas m!s importantes para alcanar distintos objetivos y
metas. "mbos tipos de planes consisten en una gu#a importante para saber $acia dnde se
est! trabajando, conociendo el marco en el cual deber! desarrollarse cada proyecto en
particular.
Qu es el plan operativo?
Por lo general, un plan
operativo tiene una duracin de un a%o. Por eso, suele ser mencionado como plan
operativo anual (POA). El P&" pone por escrito las estrategias que $an ideado los
directivos para cumplir con los objetivos y que suponen las directrices a seguir por los
empleados y subordinados en el trabajo cotidiano. 'abe mencionar, que al igual que los
otros, el plan operativo permite el seguimiento de las acciones para jugar su eficacia( en
caso de que los objetivos estn lejos de ser satisfec$os, el directivo tiene la posibilidad de
proponer nuevas medidas.
El P&" tambin presenta los detalles sobre cmo conseguir lo planeado en el plan
estratgico. "s#, si el objetivo estratgico de una empresa es, por ejemplo, obtener una
facturacin de )**.*** dlares antes de +*)+, el P&" establecer! cada objetivo anual,
+-.*** dlares en +**., +-.*** dlares en +*)*, +-.*** dlares en +*)) y +-.*** dlares
en +*)+. Por otra parte, mencionar! cu!nto deber#a aportar al a%o cada !rea de la compa%#a
para alcanar dic$as metas.
/odos los planes (de accin, operativo, estratgico, etc) de una empresa deben estar
coordinados y ser co$erentes entre s#.
"s# mismo deber!n plasmarse las necesidades de la empresa en cuanto a
infraestructura necesaria para llevar a cabo las metas y para el normal funcionamiento de la
compa%#a, es decir todos aquellos aspectos relacionados con la actividad ordinaria de la
compa%#a y que puedan afectar a su efectividad y traer consecuencias (en caso de no ser
atendidos) para el cumplimiento de los obetivos planteados en el plan operativo.
0ormalmente, suelen detallarse la forma en la que la compa%#a prestar! su servicio,
caracter#sticas del local donde se encuentra la sede de la misma, los requerimientos de
instalacin y manutencin de maquinarias, equipamiento y suministros necesarios para la
actividad, las estrategias de compra1venta y almacenaje de los productos o servicio ofrecido,
la cantidad y calidad de los proveedores con los que se contar! para poner en marc$a la
empresa, entre muc$os otros aspectos relativos a la actividad.
Es decir que un plan operativo es un documento donde se pone por escrito cu!les ser!n
los pasos a realizar por la compa!"a y las acciones #ue deber$n
desempe!ar quienes participan en la actividad de produccin y venta de servicios, as#
como tambin los objetivos que se desean alcanar al finaliar una determinada etapa. El
mismo se compone de varios pasos, los cuales se conocen como,
% Plani&icacin, conocer los equipos, recursos y suministros con los que deber! contarse y
desarrollar un plan de accin(
% Programacin de las diversas actividades, consiguiendo que cada parte que intervendr!
en el proceso, tenga nocin de cu!les son sus responsabilidades(
% 'eguimiento y evaluacion, analiar el desempe%o de las diferentes agentes que
participan en la produccin a fin de saber aprovec$ar al m!2imo los recursos y reeducar, en
caso de que fuera necesario.
Por 3ltimo cabe mencionar que para que un plan operativo sea eficiente, todas las partes
deben cumplir con cinco normas, ser e&ectivos ($acer e2actamente lo que se espera de
ellos), ser e&icientes (realiar correctamente su labor), ser responsables (realiar la
labor con plena consciencia), ser oportunos ($acer su trabajo en el tiempo en el que se le
$a pedido) y ser rentables (aprovec$ando al m!2imo los recursos que se les $an dado, es
decir con una rentabilidad ptima)
DEEINICIHN DE MAPRO
n I 9El Manual de Procesos Procesos - Proced!entos Proced!entos
sr"e )ara co!)endar co!)endar en 'or!a ordenada% ordenada%
secuencal secuencal - detallada detallada las o)eracones o)eracones ,ue se
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se(ur en la e1ecuc3n e1ecuc3n de los )rocesos% )rocesos% en
concordanca concordanca con los ds)ost"os ds)ost"os le(ales le(ales
"(entes "(entes so*re la !atera% !atera% )ara *rndar *rndar un !e1or
ser"co ser"co a los usuarosD usuarosD+
3E+,3141 J,0AD41 I +40,D(+A+(AD (D?E3DA


La comunicacin (nterna es un factor clave que tiene que tener en cuenta la empresa ya que
debidamente gestionada permite me$orar el clima laboral y el rendimiento de los empleados#
1egn el especialista Boan +osta, en K6; a"iomas para los 'ircomL: La empresa es accin
por definicin y la comunicacin tiene que formar parte de la accin estrat.gica de la
empresa# Actuar es una forma de comunicar# La comunicacin debe de$ar de ser una moda
para convertirse en una cultura#
Las empresas est-n formadas por personas que poseen la capacidad innata de comunicarse
ya sea verbal, escrito o gestual y la utilizan como herramienta de traba$o para poder
relacionarse con sus pares y*o superiores# Es fundamental Aue esta comunicacin sea
ordenada B Aue fluBa no solo en forma descendente, es decir desde la empresa hacia los
empleados, sino tam9in en forma ascendente, de la base a los cargos directivos#
K&eneralmente en las empresas no e"isten canales formalizados de comunicacin
ascendente, pero si descendentes, que son necesarios tambi.n pero est-n orientados a los
intereses de la organizacin y no de las personas que se encuentran en la lnea de fuegoL
advierte la %ic, !arina (aCCola especialista en !omunicacin en las organiCaciones y
socia de Procomunicar#
'entro de una organizacin la comunicacin interna sirve adem-s para realizar una ordenada
distribucin de la informacin y para dar coherencia al proyecto institucional# Los empleados
al poder e"presar sus opiniones y sentirse escuchados y valorados se sienten motivados,
aline-ndose de esta manera a los ob$etivos de la empresa#
1lo se podr- obtener un verdadero compromiso por parte de los empleados, cuando
.stos se sientan plenamente identificados con la realidad empresarial, Para ello se deben
comunicar correctamente los ob$etivos a todos los miembros de la organizacin#
K+ontar con un plan estrat.gico de comunicacin interna es fundamental para que todas las
acciones de comunicacin est.n vinculadas, tengan una lgica comn y respondan a los
intereses detectados en el pblico interno /3ecursos Jumanos2 a partir de una auditoria de
comunicacin internaL se%ala el %ic, (artDn GonCleC Frigoli3 Director EEecuti:o de la
consultora &B comunicaciones#
KLa +omunicacin (nterna no solo sirve para alinear la visin!misin de la empresa sino que
ayuda a me$orar los estilos comunicativos de los lderes ya sean directivos, gerentes o
supervisoresL afirma 0azzola#
La comunicacin y relacin entre los miembros de una compa%a siempre e"iste y es a priori
a la gestin, por eso es muy importante antes de comenzar a actuar sobre ella conocer como
se desarrolla dentro de la organizacin#
!mo?
A trav.s de un diagnstico que es el paso obligado para el ."ito de un plan de
comunicacin#
1egn 0azzola: KEl diagnstico es b-sicamente un traba$o de campo en el que se busca
conocer los h-bitos de comunicacin de la gente, qu. canales prefieren, quienes son los
lideres de opinin y qu. cdigos utilizan, cuales son sus redes de comunicacin etc# 1in
diagnstico el plan de +omunicacin (nterna es est.rilL."
Es muy importante para realizar un buen diagnstico entender a la gente porque en ellos est-
parte del ."ito de un plan de comunicacin# Jay que comprender su lengua$e y cdigos,
reconocer cuales son los canales de comunicacin que mas utilizan y me$or funcionan, sus
gustos etc#
Tal como afirma Joan Costa: "Todo lo que hace la empresa, lo publique o no, es comunicacin. sta es
el sistema nervioso central de la empresa, el que controla toda su actividad interna y sus relaciones con
el entorno. En la comunicacin, lo importante no es el que habla, sino el que escucha. La empresa debe
adaptarse a sus pblicos. Tiene que entender cul es su lenguaje, sus cdigos, sus expectativas, su
cultura, sus motivaciones y sus deseos".
La comunicacin con los empleados es un proceso de gran importancia y vital para
el desarrollo de la organizacin, el cambio y la me$ora continua de la misma# La gente tiene
que conocer su empresa, las perspectivas de futuro, el resultado de sus e$ercicios# Poder
dialogar con sus lderes y participar para sentirse parte del proyecto comunicacional#
KEl diagnstico se consigue a partir de la investigacin y el reconocimiento de las
necesidades insatisfechas del pblico interno Mpuede ser a trav.s de una encuesta de clima,
relevamiento de focus group, etc#! Adem-s hay que detectar fortalezas y debilidades de la
organizacin en la gestin de la comunicacinL asegura 5rigoli#
Un clima laboral ideal es donde se fomenta el intercambio y el dilogo, se trabaja sobre la
comunicacin interpersonal y se da lugar a la participacin.
%a participacin forma parte de la estrategia de comunicacin, es una obligacin fomentarla#
Las personas que no participan no se comprometen# Por eso es muy importante designar
facilitadores comunicacionales#
KLa red de facilitadores es una herramienta clave porque es un grupo de personas que actan
b-sicamente como canales de feedbacN continuo que contribuyen a el ida y vuelta de la
informacin, desde los mandos $er-rquicos a toda la gente de la compa%a, y a la inversaL
e"plica el director e$ecutivo de AH comunicaciones#
El contacto cara a cara en comunicacin es una de las me$ores formas de transmitir
informacin y la m-s primitiva tambi.n# Do hay que olvidarse de esta herramienta y fomentar
su uso ya que sus resultados son ptimos sobre todo cuando se utiliza para informar
resultados, ob$etivos y logros#
Pueden organizarse desayunos mensuales donde se fi$en ob$etivos, aclaren dudas e
intercambien propuestas que sirven para afianzar al grupo de traba$o y me$orar de esta
manera su comunicacin# A nivel m-s general se pueden fi$ar almuerzos trimestrales donde
toda la compa%a se rena para conocer y comentar el rumbo de los negocios#
K'entro de los canales tradicionales, est-n las reuniones que son importantes porque se
prioriza la comunicacin cara a cara# Adem-s, se puede observar la respuesta gestual de los
participantes, su postura, etc# esto agrega valor a lo que dicenL remarca 5rigoli#
Uno de los aspectos ms importantes para que realmente se instale una cultura pro-comunicacin en las
empresas es que los directivos sean quienes asuman las responsabilidades de Comunicacin
Interna. Para ello es necesario un cambio de mentalidad e involucrar a los mandos medios tambin.
Hay que desarrollar habilidades de comunicacin en todos los lderes de la compaa para poder llevar
adelante el proyecto institucional.
3esumiendo la comunicacin interna tiene muchas utilidades pero para lograr Aue un plan
funcione de9en estar concientiCados todos y principalmente quienes toman decisiones
/directivos, gerentes, lderes, etc#2 de la necesidad de su implementacin# Ia que debe formar
parte de la estrategia de negocios de la empresa porque es la herramienta fundamental para
lograr que la misin-visin se comunique adecuadamente entre los miembros de la misma
permitiendo que se identifiquen con ella y traba$en da a da para llegar a la meta#
SEG$RIDAD JIGIENE Y MEDIO AM8IENTE
igiene es un trmino que $ace referencia a la limpieza y al aseo. En el caso de la (igiene
ambiental, el concepto est! vinculado a mantener las condiciones sanitarias
del entorno para evitar que ste afecte la salud de las personas.
4!s e2actamente podemos decir que la $igiene ambiental es la ciencia que se dedica tanto a
la prevencin como al control y a la mejora de las condiciones medioambientales que nos
rodean y que son b!sicas y necesarias para poder mantener una perfecta salud p3blica. Eso
$ace, por tanto, que se dedique a cuidar especialmente el aire, el agua, los recursos
naturales, el suelo, la flora y la fauna, entre otros elementos.
5 es que de esa citada $igiene depende en gran medida que los seres $umanos contemos
con una buena calidad de vida. 6e a$# que dentro de su campo de accin se encuentren
desde los controles de plagas en viviendas o edificios pasando por el desarrollo de acciones
en materia de $igiene escolar o sanitaria, entre otras.
$igiene ambiental, por lo tanto, implica el cuidado de los &actores #u"micos) &"sicos y
biolgicos e*ternos a la persona. 7e trata de factores que podr#a incidir en la salud,
por lo tanto, el objetivo de la $igiene ambiental es prevenir las en&ermedades a partir de
la creacin de ambientes saludables.
7e conoce como medicina ambiental a la disciplina que persigue a los agentes
productores de enfermedades que fueron introducidos en el ambiente por la accin
$umana. 8a $igiene ambiental debe cuidar la salud tanto de las generaciones actuales como
de las futuras.
En este sentido podemos destacar que en los 3ltimos a%os se $a producido un
importante trabajo en materia de $igiene ambiental para intentar acabar con la conocida
como legionelosis espor!dica, una enfermedad de tipo infeccioso que apareci en la dcada
de los a%os 9*. 7e desconoce el origen de dic$a patolog#a, aunque se sabe que est!
producida por la bacteria :ram negativa aerbica. 7e establece que ella nace
fundamentalmente en lo que son los aparatos de aire acondicionado, las torres de
refrigeracin e incluso el estancamiento del agua.
6e a$# que cada a%o, especialmente en la poca de verano, las autoridades pertinentes
mantengan un control muc$o m!s e2$austivo de los citados elementos para evitar que los
ciudadanos se infecten de aquella.
8a $igiene ambiental incluye, por lo general, tareas de desinfeccin (para controlar las
bacterias y organismos que son nocivos para la salud), fumigacin, desinsectacin y
desratiacin.
Por ejemplo, si en una plaa alguien arroja desec$os t2icos, el Estado debe encargarse de
la limpiea correspondiente a travs de las oficinas vinculadas a la $igiene ambiental. 6e
esta manera se evitar! que los ni%os y los sujetos que pasan por la plaa se enfermen al
estar en contacto con dic$os desec$os.
Eliminar las ratas de una oficina p3blica es otro ejemplo de cmo se protege la $igiene
ambiental. Estos animales pueden generar diversas enfermedades en los seres $umanos. 8o
m!s usual, en caso de $allarse ratas, es desalojar el sitio en cuestin y dejar actuar a los
especialistas.
;esponsabilidad ambiental
La responsabilidad ambiental es la imputabilidad de una valoracin positiva o negativa por el impacto
ecolgico de una decisin. Se refiere generalmente al dao causado a otras especies, a la naturaleza en
su conjunto o a las futuras generaciones, por las acciones o las no-acciones de otro individuo o grupo.
Ejemplo: "La responsabilidad ambiental de las empresas petroleras es grande debido a la contaminacin
del mar y las playas provocada por los derrames".
Hans Jonas propone un imperativo que, siguiendo formalmente el imperativo categrico kantiano, ordena:
obra de tal modo que los efectos de tu accin sean compatibles con la permanencia de una vida humana
autntica en la Tierra. Dicho imperativo se conoce como el "principio de responsabilidad" y es de gran
importancia en ecologa y derecho ambiental.
La responsabilidad ambiental recae tanto en los individuos, como en las empresas, pases y en la especie
humana en su conjunto.
En la responsabilidad ambiental tambin se debe evaluar el hecho de la "reparacin por dao ambiental".
Desde el campo del las ciencias jurdicas, pueden surgir diferentes clases de responsabilidades ante este
supuesto como sera la responsabilidad civil por dao ambiental, la responsabilidad penal por dao
ambiental y la responsabilidad administrativa por dao ambiental.
Parte de esta responsabilidad ambiental recae en las organizaciones, como principales fuentes de
contaminacin ambiental. Es por esto que hoy en da las empresas deben incluir dentro de sus programas
estrategias que minimicen el impacto ambiental, una de ellas es la poltica de implementar tecnologas
limpias con cero emisiones.
La tecnologa limpia en una empresa es la tecnologa que al ser aplicada no produce efectos
secundarios o trasformaciones al equilibrio ambiental o a los sistemas naturales (ecosistemas).
Este proceso de adaptacin comenz a desarrollarse de manera palpable en los pases industrializados a
finales de los aos sesenta, y tom carta de naturaleza sobre todo a partir de la Conferencia de
Estocolmo de 1972, y de la aceptacin por la OCDE, en la misma poca, del principio de "el que
contamina paga". Desde entonces, todos los pases industrializados han venido acumulando una extensa
normativa medioambiental para el control de las actividades industriales, y en respuesta a la misma, la
tecnologa y los mtodos de produccin industrial han intentado adaptarse a las nuevas restricciones,
aunque con decisin y acierto muy variables por parte de las diferentes empresas, ramas industriales y
pases.
Sobre tecnologas limpias, lo ms destacable, es la reduccin de los desechos no biodegradables, y la
autosostenibilidad ambiental, es decir, la reposicin del gasto ecolgico causado por la actividad
manufacturera. Un ejemplo, si una compaa maderera piensa utilizar 10.000 rboles, deber reponerlos
ntegramente y adems pagar por el uso del recurso.
Las ventajas del uso de tecnologas limpias son: desarrollo sostenible, administracin limpia de recursos.
Dentro de las desventajas se encuentra: aumentos considerables en los costos de produccin y
fabricacin.
Otras acciones que puede tomar la empresa como parte de su responsabilidad ambiental son:
La inclusin del medio ambiente y todo lo que esto implica, dentro de la estrategia de la empresa
La implementacin de una correcta prctica o una buena conducta en lo relacionado con el
medio ambiente.
El seguimiento, respeto y cumplimiento de las leyes ambientales que se encuentren vigentes en
el momento en cuestin.
La instauracin de algunas reglas y compromisos voluntarios que no tienen una obligacin legal.
Realizar anlisis del impacto que tiene la empresa en el medio ambiente debido a las actividades
que desempea.
La puesta en marcha de un departamento especializado en medio ambiente y la seleccin del
personal adecuado para ste.
El desarrollo de ciertos programas informativos y de educacin ambiental para todas las
personas que laboran en la empresa (empleados, obreros, gerentes y directivos).
Realizar mejoras ambientales en los productos y servicios a los que se dedican, como por
ejemplo, el fabricar productos con un costo ambiental de fabricacin que sea mnimo, el fabricar
productos de los llamados "verdes" o "ecolgicos" o, el realizar productos con posibilidad de reciclaje.
Ahorrar energa de todo tipo.
No realizar impresiones innecesarias de e-mails