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Coleccin

Negocios, Empresa y Economa


Nueve habilidades directivas
Manual de soporte para profesionales
J.D. Roman
www.librosenred.com
Direccin General: Marcelo Perazolo
Direccin de Contenidos: Ivana Basset
Diseo de Tapa: Patricio Olivera
Armado de Interiores: Abel Auste
Est prohibida la reproduccin total o parcial de este libro, su tratamiento
informtico, la transmisin de cualquier forma o de cualquier medio, ya sea
electrnico, mecnico, por fotocopia, registro u otros mtodos, sin el permiso
previo escrito de los titulares del Copyright.
Primera edicin en espaol en versin digital
LibrosEnRed, 2004
Una marca registrada de Amertown International S.A.
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NDICE
Objetivo y contenidos de este manual 13
Mdulo 1 - Urgente vs Importante 14
Objetivos generales 15
Objetivos del mdulo 15
El tiempo como un recurso 16
Utilizar su tiempo 16
Los come-tiempo 17
Cmo solemos emplear el tiempo? 17
Gestin del tiempo Principios bsicos 17
Priorizacin 18
Clasicar tareas 18
Planicacin del tiempo 19
Plan diario de tareas por hacer 19
El proceso de planicacin 20
Fijar objetivos 21
Delegar 21
Ejercicio 1 - Cules son sus criterios a la hora de priorizar? 23
Ejercicio 2 - Ejercicio del uso del tiempo personal 24
Ejercicio 3 Planes personales de accin 26
Anexo 1 Mejorando su uso del tiempo 27
Plan personal 31
Mdulo 2 - Presentaciones efectivas 32
Objetivos generales 33
Objetivos prcticos 33
Planning y preparacin 34
Fijar objetivos 34
Objetivo de la agenda 35
Uso de la agenda 35
Ruegos y preguntas 36
Establecer enlaces 36
Secuenciar 37
El resumen 38
Ruegos y preguntas 39
Uso correcto de ayudas visuales 39
Checklist previa a la presentacin 40
Plan personal 42
Mdulo 3 - La comunicacin 43
Qu es la comunicacin? 44
Coherencia entre el mensaje y el vector 44
Actitudes e inteligencia emocional 45
La palabra hablada 46
Manejar respuestas y reacciones 46
Tipos de preguntas 47
Estilos de comunicacin 47
Guiones de comunicacin 48
Tcnicas al telfono 48
Usar fax e e-mail 49
Redaccin de cartas 50
Estructurar su carta 50
Reuniones 51
Informes y propuestas 51
El poder de la palabra. Por Deborah Tannen 52
Ejercicio 1 Su cociente de escucha 53
Ejercicio 2 54
Ejercicio 3 55
Ejercicio 4: 56
Ejercicio 5 56
Plan personal 57
Mdulo 4 - Dominar el estrs 58
Deniciones 59
El impacto en su organismo 59
Cunto susceptibles somos? 60
Nuestra percepcin de la presin 61
Mente y cuerpo sano 61
El ejercicio puede aliviar la tensin fsica y mental 61
Priorice 62
Cmo decir NO - Asertivamente 62
Lidiar con situaciones difciles 63
Dese un respiro 63
Fuentes de ayuda 64
Terapias de relajacin 64
Ejercicio 1 Reacciones fsicas 65
Ejercicio 2 Fuentes de presin y estrs en el trabajo 66
Ejercicio 3 Los sntomas del estrs 67
Ejercicio 4 - El test de Holmes-Rahe. La escala del estrs 68
Ejercicio 5 Su resistencia al estrs 70
Ejercicio 6 - Cmo afecta su personalidad la forma
en que lidia con la presin? 71
Ejercicio 7 - Diario personal de sntomas de estrs 72
Ejercicio 8 - Control personal 73
Ejercicio 9 - Reduciendo presin: Evitar, Minimizar y Controlar 74
Ejercicio 10 - Mente sana en cuerpo sano 75
Ejercicio 11 Cules son las presiones que impactan
en mi gestin del tiempo laboral? 77
Ejercicio 12 Entender sus prioridades 78
Ejercicio 13 Lista de tareas 79
Ejercicio 14 Cules son sus prioridades en el trabajo? 80
Ejercicio 15 - Barreras a una gestin ecaz del tiempo 81
Ejercicio 16 - En qu momento del da acta mejor
frente a situaciones complicadas? 83
Ejercicio 17 Rechazar peticiones Cmo se siente 84
Ejercicio 18 Carta Magna de sus derechos 85
Ejercicio 19 Rechazar peticiones asertivamente 86
Ejercicio 20 - Rechazar peticiones - Estrategias 87
Ejercicio 21 - Asertividad 88
Ejercicio 22 Dominar la presin 89
Ejercicio 23 Tcnicas de relajacin 90
Eliminando la tensin 91
Plan personal 93
Mdulo 5 - Liderazgo vs. Gestin 94
Objetivos generales 95
Objetivos del mdulo 95
Liderazgo o gestin 96
Las cualidades del lder-gerente 96
Comportamientos de un lder 97
Delegacin 97
Delegacin (cont.) 99
Planning para el xito 99
Las 8 etapas del proceso de planicacin 100
Fijar objetivos 101
Comunicacin 101
Reuniones formales 102
Brainstorming 102
Apreciaciones efectivas 103
Motivacin 104
Actitud comprensiva 105
Leyendo comportamientos 106
Gestionar el cambio 107
Conclusin 107
Ejercicio 5 Cmo delega? 108
Ejercicio 6 Planicando un proyecto 108
Ejercicio 7 - SMART 108
Ejercicio 1 ActitUd. comprensiva 108
Ejercicio 2 109
Plan personal 109
Mdulo 6 - Equipo vs. Grupo 110
Objetivos generales 111
Objetivos del mdulo 111
No todos los grupos son equipos. Cmo diferenciarlos 112
Etapas del desarrollo de equipo 112
Atributos de los equipos de xito 113
Comportamientos interpersonales 114
Comportamientos interpersonales 114
Normas de decisin para problemas 115
Normas de decisin para problemas 115
Normas de decisin para problemas 116
Normas de decisin para problemas 116
Facilitar una reunin 117
Cuando est facilitando 117
Herramientas y habilidades de resolucin
de problemas Reduccin de lista 118
Herramientas y habilidades de resolucin
de problemas Anlisis Causa-Efecto 118
Herramientas y habilidades de resolucin de problemas Voto
ponderado 119
Cmo emplear el voto ponderado 120
Gestionar equipos virtuales 120
Ejercicio 1 Grupos y equipos 122
Ejercicio 1 - Sinergia 122
Ejercicio 1 Repaso 123
Ejercicio 2 123
Ejercicio 3 Los nufragos 124
Ejercicio 3 Con qu me quedo? 125
Ejercicio 3 Con qu me quedo? 126
Ejercicio 4 Habilidades interactivas Auto anlisis 126
Ejercicio 4 Habilidades Interactivas 2 Sesin de Feedback 127
Ejercicio 4 Habilidades interactivas 3 Feedback.
Hoja de resultados 128
Ejercicio 4 Habilidades interactivas 4 Lneas directrices 128
Ejercicio 5 Resolucin de problemas 129
Ejercicio 6 Equipos virtuales 132
Anexo 1 Deniciones y ejemplos 133
Anexo 1 Deniciones y ejemplos 134
Anexo 2 Naturaleza y caractersticas de un equipo de xito 135
Anexo 2 La naturaleza y las caractersticas
de un equipo sin xito 136
Anexo 3 Gestionar el equipo virtual 137
Plan personal 138
Mdulo 7 - Herramientas de gestin de problemas 139
Objetivos generales 140
Objetivos del mdulo 140
Seleccionar el problema 141
Herramientas y tcnicas para elegir problemas 141
Herramientas y tcnicas para elegir problemas 142
Encontrar la causa 142
Tcnica para encontrar la causa 143
Crear soluciones alternativas 144
Elija y planique la solucin 144
Implemente el plan y analice el impacto de la solucin 145
Ejercicio 1 Supervivencia en el desierto 146
Supervivencia en el desierto 147
Ejercicio 2 El caso de Juan Diego 147
El asunto Juan Diego 148
Hoja de seleccin de solucin 150
Plan personal 151
Mdulo 8 - Creatividad 152
Objetivos generales 153
Objetivos del mdulo 153
Deniciones 154
Barreras a la creatividad 154
Rompiendo las barreras 155
Estimular el pensamiento creativo 155
Fases de creatividad 156
Presente su idea 156
Ejercicio 1 Ejercicio del globo 157
Ejercicio 2 Ejercicio de los nueve puntos 157
Ejercicio 3 - Post-it automtico 157
Ejercicio 4 Palabras al azar 158
Cmo buscar una palabra al azar 158
Palabra al azar ejemplo 159
Ejercicio 5 Es justo como... 160
Ejercicio 6 Mapa cerebral 161
Grupos de post-it 162
Ejercicio 7 Teatro mental creativo 163
Ejercicio 8 Paseos creativos 164
Ejercicio 9 Vender su idea 165
Vender su idea - Checklist 166
Plan personal 166
Mdulo 9 - Negociacin 167
Objetivos generales 168
Objetivos del mdulo 168
Qu es la negociacin? 169
Ejercicio (1) Padre e hija 169
El proceso en 7 etapas 170
Planicacin para negociacin 170
Entorno de negociacin 171
Estilos y comportamientos 172
Crear el entorno 173
Crear el entorno (sigue) 174
Exigencias y acuerdos 174
Pujar - Ofertar 175
Concesiones 176
Conseguir acuerdo 176
Tcticas de cierre 177
Negociacin en equipo 177
Ejercicio 5 en grupo Club de deportes vs Dueos 178
Ejercicio 1 - Padre e hija 178
Ejercicio 2 Rating de negociacin 180
Ejercicio 3 Negociaciones recientes 181
Ejercicio de grupo (Rojo - Azul) 181
Hoja de puntuacin Roja y Azul 183
Su plan de accin: 183
Plan personal 184
Acerca del Autor 185
Editorial LibrosEnRed 186
OBJETIVO Y CONTENIDOS DE ESTE MANUAL
Este manual en concreto ha servido de base para mdulos de desarrollo de
habilidades directivas en grandes multinacionales de IT. Es material de cor-
te clsico, pero que puede ser utilizado como una lnea directriz a la hora
de elaborar un guin para un curso completo de habilidades directivas.
Cuando hablamos de corte clsico, queremos decir que no hemos incor-
porado las ltimas tendencias en asuntos de formacin ni los conceptos
ms recientes que se estn experimentando en muchos lugares.
Igualmente, se puede discrepar sobre algunos de los enfoques y desde
luego, cualquier buen formador, puede y debe discrepar pero son de los
ms comnmente aceptados por los clientes nales, bsicamente los res-
ponsables de formacin de grandes empresas. Con lo cual, puede consti-
tuir una buena base para desarrollar un curso de habilidades.
El autor recomienda que se complete con ejercicios experienciales o juegos
didcticos. El guin detallado y el timing queda dejado al buen juicio del
formador. Se recomienda que cada mdulo corresponda a una jornada, si
bien es cierto que el mdulo de presentaciones puede ser ampliado a dos
das, si empleamos herramientas tales como el vdeo.
Con lo cual, este manual est pensado, tanto como un soporte para duran-
te el curso, como para ser un soporte de referencia en la labor diaria.
Va dirigido tanto a profesionales de la formacin y el desarrollo profesio-
nal, como a las personas que deseen trabajar una serie de habilidades.
Est constituido por 9 mdulos. Al nal de cada mdulo, encontrar un
modelo de Plan de desarrollo personal, para hacer un seguimiento de
las acciones emprendidas a raz del trabajo llevado a cabo durante ese
mdulo.
Mdulo 1
Urgente vs Importante
OBJETIVOS GENERALES
El tiempo es su bien ms valioso a la vez que limitado. No puede ser ven-
dido, comprado o intercambiado. Este mdulo trata de cmo optimizar
tan escaso recurso.
OBJETIVOS DEL MDULO
Saber emplear las tcnicas de priorizacin (importante vs urgente)
Identicar a tres Come-Tiempo y disponer de dos armas contra ellos
Conocer tres elementos clave a la hora de delegar tareas
Elaborar un plan personal de gestin del tiempo, empleando el modelo
propuesto en el mdulo.
J.D. Roman
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EL TIEMPO COMO UN RECURSO
Puntos clave
En cada trabajo, dispone de algunos recursos; por ejemplo:
personas
material
instalaciones
presupuesto
tiempo.
UTILIZAR SU TIEMPO
Puntos clave
La empresa espera que consiga resultados haciendo un uso ptimo de los
recursos a su disposicin. El Tiempo es fundamental ya que es no-renova-
ble. Si se gasta, se pierde para siempre. Podemos mejorar algunas habilida-
des que nos ayudarn a sacarle el mejor partido. Estas son:
planicacin
organizacin,
toma de decisiones,
delegacin
Mejorando resultados
Es probable que el 80% de sus logros se consigan en un 20% de su
tiempo. El restante 20% requerir el 80% de su tiempo. Es el principio
de Pareto, tambin llamado regla del 80/20.
Si quiere mejorar sus resultados, tiene que asegurarse que se concen-
tra en actividades que ayuden a conseguir el resultado deseado.
Nueve habilidades directivas
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LOS COME-TIEMPO
Puntos clave
Identicar las actividades y problemas que generalmente le impiden con-
seguir un uso efectivo de su tiempo. P.e.: interrupciones, telfono, reunio-
nes, peticiones de ayuda, vida social, etc
CMO SOLEMOS EMPLEAR EL TIEMPO?
Puntos clave
El uso del tiempo vara de una persona a otra y de un puesto a otro.
P.e. Hay una teora que nos dice que el 50% del tiempo de un mana-
ger se ve consumido por tareas de sistema (papeleo de reuniones,
colaboradores, etc). Un 20% es a discrecin, es decir que pode-
mos priorizar y seleccionar lo que vamos a hacer
Los managers pasan un 50% de su tiempo a solas, lo cual parece mucho,
pero el tiempo medio entre interrupciones es de 8 minutos.
Como consecuencia, el 50% del tiempo total est en contacto
con los dems, generalmente en reuniones informales, pero tam-
bin al telfono y en reuniones formales.
El papeleo representa un 35% del tiempo del manager. Sin
embargo, la lectura de material externo p.e. peridicos repre-
senta slo un 2%.
Las interrupciones duran pocos minutos, pero a una media de 20
al da, eso representa unas diez horas a la semana.
GESTIN DEL TIEMPO PRINCIPIOS BSICOS
Puntos clave
Tareas proactivas tareas planicadas, tales como planicacin tctica,
presupuestar, formacin, informes y propuestas, etc...
J.D. Roman
18
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Tareas reactivas tareas no planicadas; p.e. llamadas recibidas, reuniones
imprevistas, gestin de quejas, etc...
A qu le dedica ms tiempo? A tareas proactivas o a tareas reactivas ?
Tenga un diario de actividades para medir cmo emplea su tiempo en la
actualidad.
PRIORIZACIN
Puntos clave
Identique sus tareas habituales. De qu tipo son ?
Urgente e importante: Su puesto de trabajo depende de que se hagan
bien.
Importante pero menos urgente: Pueden estar relacionadas con sus objeti-
vos personales, o tienen un horizonte a medio-largo plazo
Menos importante pero urgente: Suelen ser tareas rutinarias en las que ni
siquiera pensamos; o tareas que nos encasquetan de repente.
Ni importante ni urgente: Tareas que no suelen ser de su incumbencia ha-
bitual, pero que pueden ser llevadas a cabo por otros.
En realidad, sin una buena planicacin del tiempo, tenemos tendencia a
hacerlo todo de forma urgente. Pero el objetivo consiste en priorizar de-
pendiendo de la importancia de la tarea a llevar a cabo.
CLASIFICAR TAREAS
Puntos clave
Debemos clasicar las tareas en tres tipos:
Tipo A: Muy importante para Ud.,tanto en su puesto como a nivel de obje-
tivos personales. Que requieren de sus habilidades especcas. Con poca o
ninguna posibilidad de delegar.
Tipo B: Medianamente importante. Otros pueden tener habilidades para
llevarla a cabo, tal vez no tan bien como Ud.,pero con un nivel aceptable
Nueve habilidades directivas
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Tipo C: Sin importancia. Mucha exibilidad en el nivel de exigencia o la
posibilidad de delegar
Ahora que hemos clasicado las tareas, veamos la urgencia que entraan:
Ahora/Muy pronto
Para ms tarde
Delegar
PLANIFICACIN DEL TIEMPO
Puntos clave
Soportes de ayuda para planicar: Debe seleccionar las ms apropiadas
para planicar tanto a Corto como a Medio y Largo Plazo.
Planicador tipo Filofax
Planicador anual de pared
Sistema soportado por PC
Organizador de bolsillo (p.e. Psion conectado a un PC
Diario
Lista de tareas
PLAN DIARIO DE TAREAS POR HACER
Puntos clave
Cumplimntelo cada da
Incluya todo lo pendiente, no slo lo de hoy
Subrayar debo hacer/empezar hoy
En qu secuencia piensa hacerlo; no necesariamente en orden de
prioridad.
Tachar una vez acabado
J.D. Roman
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Apunte otras tareas que pueda llevar a cabo si sobra tiempo
Incluya tareas personales
Concdase un premio si acaba antes de tiempo
No permita acostumbrarse a perder tiempo en tareas rutinarias
Emplee este plan para evitar que le encasqueten tareas. Cuando al-
guien le aparece con algo urgente por hacer, ensele el Plan para que
vea que su peticin puede tener un impacto sobre otras tareas impor-
tantes. De esta forma, implica a su interlocutor en el problema; y ste
debe, bien sea rebajar el grado de urgencia o ayudaros a delegar otras
tareas.
EL PROCESO DE PLANIFICACIN
Puntos clave
Un planning empieza teniendo objetivos claros. Ud. tiene responsabilida-
des y cuentas que rendir por lo que hace. Sus objetivos han de estar rela-
cionados con lo que Ud. desea, y no con lo que desea su jefe.
Una vez que ha priorizado de forma realista, ya puede empezar a
planicar por mes, semana y da.
Tambin puede dejar un espacio de tiempo cada da para tareas
reactivas. P.e., si sufre muchas interrupciones por parte de clientes
o empleados, planique de 9h00 a 10h00 como tiempo disponi-
ble
No lo conseguir a la primera, pero ver que con el tiempo, se le
hace cada vez ms fcil
Los planes pueden cambiar y hay que ser exible, pero intente
analizar El Plan estaba mal hecho, o simplemente me dej inva-
dir?
Prevea tiempo para contingencias
Calcule el tiempo para una tarea importante y adale un mnimo
de un 50%.
Nueve habilidades directivas
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FIJAR OBJETIVOS
Puntos clave
A Corto Plazo muy especcos y detallados
A Medio Plazo ms general
A Largo Plazo a grandes rasgos
Fije objetivos SMART:
eSpecco
Medible
Alcanzable
Realista
Tiempo lmite
Incluya objetivos vitales para proteger el equilibrio entre vida perso-
nal/profesional
DELEGAR
Puntos clave
Cundo?
Alguien lo puede hacer mejor?
Hay alguien, que aunque lo haga de forma distinta, pueda sin
embargo, conseguir un resultado aceptable?
Hay alguien que cobre menos, que lo pueda hacer bien, por ende
ahorrando dinero?
Hay alguien que lo podra hacer ms rpidamente que Ud.?
Hay alguien que podra aprovechar esta oportunidad para su desa-
rrollo personal?
El delegar una tarea repetitiva le ayudar a ahorrar tiempo a largo
plazo?
J.D. Roman
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Cules son los obstculos a la hora de delegar?
Yo lo har ms rpidamente
Tardo menos en hacerlo que en delegar
Si quieres que se haga bien, hazlo t mismo
No tengo a nadie en quien delegar
Me dirn que ese trabajo no es de su responsabilidad
Algunas pistas:
Encuentre la persona adecuada
Consulte primero
Piense a largo plazo
Delegue la tarea completa
Especique cules son los resultados esperados
Conceda tiempo suciente
Delegue tanto lo bueno como lo malo
Si delega, confe
Asegrese de que disponen de los recursos necesarios
Nueve habilidades directivas
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EJERCICIO 1 - CULES SON SUS CRITERIOS
A LA HORA DE PRIORIZAR?
Por qu hacemos lo que hacemos y en ese momento preciso. Qu criterios
seguimos a la hora de decidir lo que vamos a hacer en un momento dado.
Cada uno de nosotros tiene distintos criterios a la hora de tomar este tipo
de decisiones. A continuacin, encontrarn una lista de los criterios ms
habituales que empleamos. Apunte cules son para Ud., los tres primeros
en el ranking.
SU MODELO HABITUAL DE ASIGNACIN DE TIEMPOS
1 Hago lo que me gusta hacer, antes que lo que no me gusta
2 Hago ms rpidamente lo que domino que lo que no domino
3 Hago primero lo fcil, y luego lo que toma mucho tiempo
4 Hago primero lo que toma poco tiempo, y luego lo que toma mucho tiempo
5 Hago la cosas para las cuales dispongo de los medios
6 Hago lo planicado (p.e. reuniones) antes que lo no-planicado
7 A veces hago cosas planicadas antes que cosas no planicadas
8 Respondo a las peticiones de los dems antes que a las mas propias
9 Hago lo urgente antes que lo importante
10 Reacciono rpidamente ante una crisis
11 Hago las cosas interesantes antes que las no
12 Hago cosas que sirven mis objetivos personales o que son polticamente rentables
13 Espero hasta que apremie el tiempo para empezar a moverme
14 Hago las cosas que se pueden terminar pronto
15 Reacciono dependiendo de quien lo pide
16 Reacciono dependiendo de las consecuencias que entraa para m el hacer o no las cosas
17 Me quito de encima las tareas pequeas antes que las grandes
18 Ataco las tareas a medida que me van llegando
19 Trabajo en funcin del impacto sobre el resto de mi equipo
20 Trabajo en base al principio de la bisagra chirriante (esa es la bisagra que va a recibir una
dosis de grasa)
J.D. Roman
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CULES SON SUS CRITERIOS A LA HORA
DE DECIDIR POR QU TAREA EMPEZAR?
Cules son sus tres criterios principales?
1.
2.
3.
Son esos tres criterios los tres que debera usar? Comntelo en grupo. Con la ayuda de la lista de
la pgina anterior, y con cualquier criterio que le parezca adecuado, elabore una nueva lista con los
tres criterios ideales.
1.
2.
3.
EJERCICIO 2 - EJERCICIO DEL USO DEL TIEMPO PERSONAL
Esta actividad le proporciona un modelo para examinar cmo emplea su
tiempo en la actualidad.
Complete la Seccin A de forma individual, y luego forme equipo con un
colega para completar la seccin B. Revise cada tarea de forma precisa y
pensada. Sea tan honesto y preciso como le sea posible. .
SECCIN A
1. En la columna (i) de la Tabla de Tiempo Personal, liste las principales
responsabilidades de su trabajo, tal como denido por su organiza-
cin.
2. Tambin en columna (i), haga una lista de las otras actividades en las
que participa a lo largo de su semana laboral (puede incluir slo las
actividades profesionales o tambin las no profesionales, como desee)
3. En la celda a la base de la columna (ii), entre la cantidad de horas que
pasa cada semana en su trabajo.
4. Estime la cantidad aproximada de horas que pasa en cada actividad
listada en la columna (I), y entre las cantidades en la columna (ii).
Nueve habilidades directivas
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SECCIN B
En pareja con un colega.
Dedique unos minutos a analizar las preguntas
Mirando a su tabla de Tiempo, qu opina de la forma en la que emplea
su tiempo?
Pasa la cantidad correcta de tiempo en las actividades correctas?
Puede pensar en alguna forma de optimizar su tiempo laboral? Sea lo
ms preciso posible.
Por turnos, comente sus reexiones con su colega. Recuerde que estamos
hablando de su tiempo. Slo Ud. puede decidir cmo mejorar la gestin
de tan valioso recurso, cuya gestin determinar en gran medida, su
eciencia y la de su equipo.
TABLA DE USO DE TIEMPO PERSONAL PERSONAL
Columna (i) Columna (ii)
Responsabilidades laborales principales:
Otras actividades laborales
Total horas / semana laboral
J.D. Roman
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EJERCICIO 3 PLANES PERSONALES DE ACCIN
Partiendo de un da laboral tpico y compartiendo con un colega cuando
haga falta, analice:
Qu hago en la actualidad, y que debera dejar de hacer ya ? Qu
puedo delegar?
Qu puedo hacer de forma diferente?
Donde puedo agrupar actividades para que resulten ms efecti-
vas?
Mrquese algunas metas personales, empezando ya desde maana (o el
prximo da laboral).
Nueve habilidades directivas
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ANEXO 1 MEJORANDO SU USO DEL TIEMPO
Los resultados de su trabajo le permitirn empezar a planicar su uso del
tiempo. Aqu hay unas formas de mejorar algo. Seleccione las ms relevan-
tes y empiece a actuar.
Ideas para mejorar la gestin del tiempo
1. Pida informes ms cortos o mejor estructurados
2. Empiece el da con tareas poco agradables y que ha ido posponiendo
3. Planique tiempo para hablar individualmente con sus subordinados.
4. Anule actividades que nadie echar en falta
5. Delegue participaciones en reuniones
6. Invierta ms tiempo en formar a su equipo
7. Prevea tiempo para los imprevistos
8. Haga saber a la gente si le estn haciendo perder el tiempo
9. Delegue viajes y visitas.
10. Tenga reuniones ms cortas
11. Tenga reuniones de pie.
12. Acorte los canales de comunicacin, mejore los sistemas de
informacin
13. Identique las crisis recurrentes. Transfrmelas en rutina
14. Busque un refugio inaccesible para trabajar en temas importantes
15. Antes de interrumpir a alguien, piense primero si es realmente
necesario
16. Sea asertivo. Aprenda a decir NO.
17. Si ha de verse a menudo con alguien en particular, organice un sistema
de reuniones planicadas
18. Evite las distracciones. No se siente en un lugar donde pueda curiosear
por la ventana.
19. Ordene su despacho
20. Mejore los sistemas de archivo
J.D. Roman
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21. Asuma que pocas tareas pueden hacerse de forma perfecta
22. Cambie la disposicin de su despacho. Gire su mesa
23. Tenga menos reuniones
24. Identique los Come-Tiempo
25. Aprenda tcnicas de lectura rpida
26. Lea menos.
27. Fragmente su tiempo en acciones detalladas
28. Relacione sus tareas con resultados de trabajo
29. Deje de analizar, haga algo para mejorar
30. Mejore las reuniones direccin, agenda y disciplina
31. Pregunte a su equipo si Ud. tambin y cmo desperdicia el tiempo
de su gente
32. Haga saber que puerta cerrada signica interrumpir slo si
emergencia
33. Despache a sus visitantes en cuanto haya acabado con el asunto.
34. Coja cada papel una sola vez
35. Haga un mayor uso de cartas estndar y de memos
36. Mande memos escritos a mano.
37. Conteste a los memos aadiendo su comentario y devolvindolos
38. Acepte la incertidumbre, asuma algunos riesgos
39. No se obsesione con los detalles
40. Acabe lo que ha empezado.
41. Mantenga un registro de sus mejoras
42. Lleve consigo un cuaderno, con las cosas que hacer
43. Haga mayor uso de su secretaria para evitar interrupciones
44. Pida que le den de baja de algunas listas de circulares
45. Delegue algunas lecturas. Confe en que la gente le transmitir la
informacin de relevancia
46. Intente estar en forma fsica
47. Use ms el telfono para reducir la cantidad de visitas
Nueve habilidades directivas
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LibrosEnRed
48. Socialice slo en las pausas para caf y comer
49. Viva ms cerca de su lugar de trabajo.
50. Clasique sus tareas en alta, media o baja prioridad
51. Comparta problemas e ideas con algn colega
52. Averige cmo las nuevas tecnologas pueden ahorrarle tiempo
53. Identique las tareas que tienen relacin entre ellas, y agrpelas
54. Empiece las reuniones a media tarde
55. Para mejora la auto disciplina, compromtase haciendo alguna promesa
a otra persona
56. Negocie tiempo/calidad resultado con la gente que requiere sus
servicios
57. Prepare una matriz de habilidades de su equipo (quin puede hacer
qu)
58. Emplee ms los canales de comunicacin informales
59. Emplee un planicador de pared que cubra el ao
60. Practique siendo asertivo, para que la gente no se aproveche de su
buen talante y buena voluntad.
61. Al inicio de una reunin, pregunte siempre a qu hora est previsto
terminar
62. Antes de iniciar una tarea nueva, recuerde que tiene opciones; Qu
otra tarea podra hacer en su lugar
63. Mrquese un calendario y resptelo
64. Para una tarea importante, mrquese fechas intermedias
65. Planique tiempo para necesidades domsticas, sociales y personales
66. Deje de resolver todos los problemas de sus subordinados; anmeles a
que los resuelvan por s solos.
67. Tome citas con Ud. mismo
68. Encirrese una hora al da y haga saber que no se aceptarn
interrupciones
69. Reconozca que la urgencia de una tarea no tiene nada que ver con su
importancia
J.D. Roman
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70. Si se aburre despus de una o dos horas con el mismo tema, pase a otra
cosa.
71. Antes de dedicar mucho tiempo a tomar una decisin, pregntese cul
sera el coste de hacerlo mal.
72. Planique tiempo para actividades personales
73. Al nal del da, haga una lista de las tareas que no consigui acabar, y
analice la importancia que tenan
74. Pruebe a usar un diario y un sistema de gestin del tiempo, tipo Filofax,
Time Management, IPPS, Silverose.
75. Desenchufe el telfono
76. Dese un pequeo premio por cada xito
77. Compromtase a ser puntual en sus citas
78. Empiece las reuniones a su hora, aunque no hayan llegado todos los
participantes
79. Tenga un reloj en su despacho
80. Haga saber a su equipo que est empezando un programa de mejora
de gestin del tiempo
81. Pida a una secretaria que interrumpa las reuniones pasado cierto
tiempo
82. Antes de aceptar una llamada, averige quin es y qu quiere
83. Explique con detalle a su gente para que puedan resolver problemas.
84. Mande informacin previa a las reuniones
85. Haga saber a su equipo que cuando vengan con un problema, hayan
tambin pensado en alguna solucin
86. Cuando sea preciso, cuelgue un cartel de No molestar
87. Si hay alguna informacin que necesite de manera frecuente (p.e.
precios, tasas, nmeros de telfono,), clvela en la pared en lugar de
tenerla escondida
88. Exija a su jefe que le conrme objetivos y prioridades
89. Asegrese de que cada miembro de su equipo tiene su labor asignada
90. Renase con la gente en sus despachos ante que en el suyo, para as
poder cortar con mayor facilidad
Nueve habilidades directivas
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91. Para reuniones largas, sin interrupciones, alquile un saln en un hotel
92. Acuerde con un colega para que atienda sus llamadas mientras Ud.
est con otros temas importantes
93. Asegrese de que la organizacin est dimensionada para que se
pueda hacer el trabajo.
PLAN PERSONAL
Cules son las enseanzas del mdulo que va a poner en prctica de vuelta a su lugar de trabajo?
Qu impacto deberan tener?
Cmo va a medir dicho impacto?
A quin va a involucrar en dicho proceso y cundo?
Mdulo 2
Presentaciones efectivas
OBJETIVOS GENERALES
El da a da en LA EMPRESA exige que seamos capaces de hacer presenta-
ciones efectivas. Este mdulo nos introducir al arte de hacer presentacio-
nes efectivas. Con la ventaja de poder practicar en un entorno seguro,
nos dar la conanza necesaria para preparar y hacer presentaciones bien
estructuradas.
OBJETIVOS PRCTICOS
Construir y hacer una presentacin acorde con la estructura del mdulo.
Saber elaborar ayudas visuales efectivas.
Practicar el formulario de evaluacin del mdulo
J.D. Roman
34
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PLANNING Y PREPARACIN
Puntos clave
Conozca a su audiencia. Qu les interesa, qu esperan del curso? Pro-
pngales la agenda y dles tiempo para hacer preguntas, plantear dudas,
hacer sugerencias
Prepare. Tenga en cuenta el objetivo y el tema de la presentacin. Sea con-
tundente con esa informacin.
Mire el ambiente. Formal o informal?El aula es lo sucientemente gran-
de? Le podrn ver / or sin problema? Donde se ubicar Ud.?Ser nece-
sario un plan de mesa con nombres?
Ensaye antes, sobre todo introduccin y cierre. Emplee un Dictaphone, un
espejo o un colega.
Compruebe su apariencia. Cmo va vestido? Analice a su audiencia y ade-
cue su estilo
FIJAR OBJETIVOS
Puntos clave
Para conseguir una presentacin bien estructurada, piense primero en lo
que pretende conseguir. Habr una accin a continuacin? Cul es el
mensaje principal que quiere transmitir y cmo va a medir si lo consigui
no?
En resumen, se puede contestar a esas preguntas si ha tenido en cuenta el
modelo SMART.
Specco Su objetivo est claro y sin ambigedades?
Medible Puede medir si ha tenido xito no?
Alcanzable Es realista en el contexto actual?
Relevante Es relevante en el contexto actual?
Tiempo lmite Tenemos un imperativo de Plazo para medir resul-
tados?
Nueve habilidades directivas
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Apunte en el marco siguiente un objetivo para su primera presentacin
OBJETIVO DE LA AGENDA
Puntos clave
Ser un mapa para la presentacin
Permite a la audiencia ver donde estarn los puntos de inters
Ayuda a mantener un ujo lgico
Ayuda a evitar interrupciones y preguntas constantes
USO DE LA AGENDA
Puntos clave
Enviada a los participantes antes de la presentacin
Disponible el da de la presentacin
Emplearla como chuleta. No leerla literalmente
J.D. Roman
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RUEGOS Y PREGUNTAS
Puntos clave
Esta parte es una oportunidad de reconducir la presentacin si estima que
algo no ha ido como previsto. Algunos trucos a tener en cuenta.
Est alerta. No se relaje despus de la parte principal de la presenta-
cin. Cuidado con preguntas inesperadas. Asegrese de las intencio-
nes de su interlocutor. Si no est seguro, pregunte!!
Piense antes de contestar. No se sienta obligado a contestar de
inmediato. Incluso para las sencillas, pero sobre todo para las ms
complicadas. !
Sea honesto! Si no conoce la respuesta, dgalo y est preparado con
una respuesta de repuesto si estima que le hace falta.
Sea conciso. No adorne demasiado su respuesta.
Vaya al grano. No aproveche la oportunidad para ganar tiempo. D
ejemplos cuando explique un punto; esto aade credibilidad.
Sea natural. Emplee el humor pero sin pasarse
Multi preguntas. Cuando hay varias preguntas en una sola, concn-
trese en una sola. P.e. bien, aqu hay varios puntos interesan-
tes...
ESTABLECER ENLACES
Puntos clave
En este, vamos a repasar las tres partes de una presentacin, es decir la in-
troduccin, el cuerpo y el resumen. A medida que vaya pasando de la una
a la otra, es bueno que las vayamos enlazando, el lugar de saltar de forma
brusca, sin ton ni son, de una parte a otra.
Estableciendo enlaces, la audiencia va captando por donde le est llevan-
do. Igualmente, el hecho de que haya un guin coherente le dar ms
conanza a Ud.
Nueve habilidades directivas
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Aqu un par de ejemplos:
si estamos de acuerdo con la agenda, vayamos al primer tema..
.y todo esto nos lleva al nal de la presentacin; resumiendo, los pun-
tos clave han sido..
Apunte el suyo en el marco siguiente
SECUENCIAR
Puntos clave
La secuencia de su presentacin debera acoplarse al objetivo. Le sugeri-
mos la siguiente para organizar su presentacin
Intente ordenar el contenido de la manera siguiente:
Es preciso saber. Esta es la informacin vital. Hechos esenciales y ejemplos
sin los cuales la presentacin pierde impacto
Sera bueno saber. Esto es informacin importante aunque no vital. Si se
les olvida, tendr poco efecto sobre la presentacin.
J.D. Roman
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Se podra saber. Esto es material de relleno. Est bien tenerlo a mano en
caso de que le sobre tiempo. Informacin poco prioritaria.
La clave est en ser contundente con la informacin presentada. Recuerde
que intenta mantener la atencin de su audiencia. El momento ms peli-
groso est a media presentacin, cuando la atencin se relaja.
EL RESUMEN
Puntos clave
Propsito
Resumir los puntos clave
Conclusiones
Reforzar el mensaje principal
Acciones a continuacin
Ruegos y preguntas
Reforzar los puntos clave
Dar una ltima oportunidad para preguntar/esclarecer
Provocar feedback
El proceso
Mostrar los puntos clave en transparencia
Dejar proyectado el mensaje nal hasta el n de la presentacin
Recoger las preguntas de la audiencia y reformule antes de respon-
der, para estar seguro de haber bien entendido la pregunta
Debera ser conciso
Nueve habilidades directivas
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RUEGOS Y PREGUNTAS
Puntos clave
USO CORRECTO DE AYUDAS VISUALES
Puntos clave
TRUCOS
Uso correcto de ayudas visuales
No ponga demasiado texto en sus transparencias. Emplee imgenes
cuando apropiado
Emplee colores distintos para reforzar un punto en el ip-chart
Ponga ttulos en transparencias y ip-chart
Cuando escriba algo, no se dirija al ip-chart
No cruce por delante del proyector encendido
Escuche
Dirjase al interlocutor, con la mirada y con el cuerpo, y retroceda
Agradezca
p.e. Gracias, ste es un punto muy importante
Reformule
p.e. Entonces me dices que lo que quieres decir es
Responda
Conteste a la pregunta
Compruebe
Asegrese que ha contestado bien a la pregunta
J.D. Roman
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LENGUAJE CORPORAL
Actitud corporal abierta
No agreda con la mirada. El contacto visual ha de ser un movimiento
circular natural
Sus movimientos han de ser deliberados y con propsito
No se mueva demasiado por el aula
Sonra!
CHECKLIST PREVIA A LA PRESENTACIN
Preguntas Comentarios
El objetivo jado
Es realista?
La audiencia esperada
Cul es su funcin / responsabilidad?
Qu esperan recibir?
Cmo lo van a recibir?
A cuntos se esperan?
Compruebe la convocatoria
Preparacin del material
Qu voy a proyectar?
Qu soportes voy a necesitar?
La agenda es completa?
Se les envi la agenda?
Mis soportes visuales son apropiados?
Qu les voy a entregar?
Practique
Compruebe el entorno
El aula es lo sucientemente grande?
Cul es la disposicin del aula?
Donde me voy a situar?
Las instalaciones estn en estado?
Nueve habilidades directivas
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Transmitiendo su mensaje
Preguntas Si/no Comentarios
Preparacin
Recopile toda la informacin que va a necesi-
tar y agrupe por temas
Priorice: Es preciso saber, sera bueno saber,
se podra saber
Sus interlocutores/clientes saben del tema y
del timing?
Antes de la presentacin, enve la agenda
Introduccin informe a su audiencia de lo
que les va a presentar
Bienvenida y presntese
Comente la agenda
Objetivos
Timing
Normas a la hora de hacer preguntas
Cuerpo transmite el mensaje
3 o 4 ttulos principales uno por tema
3 o 4 sub s por tema
Un orden lgico. P.e.: situacin actual, la pro-
blemtica, opciones para el futuro, propuestas
Apunte frases clave y coletillas para enlazar
temas
Apunte los momentos en los que pedir parti-
cipacin o ayuda
Apunte los momentos en que necesitar las
ayudas visuales
Emplee el: es una regla esencial
Resumen conrme lo que les ha venido
presentando
Repita los puntos/mensajes principales
Haga recomendaciones
Infrmeles del paso siguiente
J.D. Roman
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Preguntas Si/no Comentarios
Si presentando en equipo
Denan el papel de cada uno: introduccin,
cierre, preguntas
Acuerde contenidos. Que no se solapen
Asegrese que el mensaje es consistente
Dgale a su colega cmo quiere ser presen-
tado
Pregntele a su colega cmo quiere que se le
presente
PLAN PERSONAL
Cules son las enseanzas del mdulo que va a poner en prctica de vuelta a su lugar de trabajo?
Qu impacto deberan tener?
Cmo va a medir dicho impacto?
A quin va a involucrar en dicho proceso y cundo?
Mdulo 3
La comunicacin
J.D. Roman
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QU ES LA COMUNICACIN?
Puntos clave
Denicin: El hecho de transmitir o intercambiar informacin, ideas o
sentimientos Barreras a la Comunicacin: Potencial conicto entre los dis-
tintos deseos, necesidades y actitudes de los comunicantes
P.e. Hombre/Mujer, Jefe/Subordinado, Culturas distintas, Joven/Viejo, Ex-
perto/Inexperto
Para superar estas barreras:
Empata
Tener objetivos claros a la hora de comunicar
No hacer juicios de valor
Ser consistente. Respetar al prjimo pero asegurndose de que hace
lo mismo
Escucha activa
Modelando el lenguaje corporal
Reformulando
COHERENCIA ENTRE EL MENSAJE Y EL VECTOR
Puntos clave
Seleccionar el mejor vector dependiendo del mensaje, y no a la inversa.
Decide Qu resultado busco?
La palabra hablada
Pro: Reaccin y respuesta inmediata. Posibilidad de emplear el lenguaje
corporal, reformular, modicar, etc
Contra: No hay registro de lo dicho, ergo posibles malentendidos, repeti-
ciones, mayor riesgo de confrontacin
Nueve habilidades directivas
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La palabra escrita
Pro: Mensaje construido, registro, referencia para el futuro, se lee en el
momento elegido, permite introducir estilo
Contra: Reaccin y respuesta dilatada, dicultada para comprobar la com-
prensin, reaccin invisible, prdida del lenguaje corporal
Comunicacin electrnica
Puede reforzar los dos anteriores aspectos de una comunicacin. P.e. con-
rmacin rpida a una conversacin, ms reactivo que el correo tradicio-
nal, informacin compartida entre varios en el mismo momento.
ACTITUDES E INTELIGENCIA EMOCIONAL
Puntos clave
La Inteligencia Emocional se dene como nuestra capacidad para manejar-
nos tanto de forma personal como en nuestras relaciones sociales
Capacidad Personal
Auto conocimiento: Conciencia emocional / correcto auto conocimiento /
auto conanza
Auto control: Fiabilidad / Adaptabilidad / Innovacin
Motivacin: Objetivos / compromiso / Iniciativa / Optimismo
Capacidad Social
Empata: Entender a los dems / Desarrollo / Orientado al servicio / Aprove-
char la diversidad / Conciencia poltica
Dotes sociales: Inuencia / Comunicacin / Gestin de conictos / Lideraz-
go / Catalizador / Crear vnculos / Colaboracin / Cooperacin / Equipo /
El Cociente Emocional es una herramienta importante a la hora de enten-
der estilos de relacin. Ver en anexo El poder de la palabra de Deborah
Tannen
J.D. Roman
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LA PALABRA HABLADA
Puntos clave
La comprensin depende - ms o menos - de:
20% el vocabulario empleado
20% el tono y el timbre de voz
60% el lenguaje corporal
Has tenido un gran impacto en nuestra organizacin puede resultar ser
un cumplido, una reprimenda o una duda
Transmitir el mensaje:
Objetivo claro
Cuidado con el lenguaje corporal Sentado o de pie / Postura / Con-
tacto fsico / Distancia personal / Gestos
Anticipar barreras
Primera impresin vital
Reformular
MANEJAR RESPUESTAS Y REACCIONES
Puntos clave
Escucha activa
Observar el lenguaje corporal buscado seales de aprobacin, duda,
cerrazn, inters, reexin, etc
Manejar los silencios; p.e. despus de una propuesta o una pre-
gunta
Hacer preguntas para tantear objeciones
Escucha - Reacciona - Acta
Nueve habilidades directivas
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TIPOS DE PREGUNTAS
Puntos clave
Abiertas Quin, Qu, Cundo, Dnde, Por qu, Cmo .Para conseguir el
mximo de feedback
Cerradas Respuesta en Si o No. Se emplea para conseguir compromiso
Tentativas Cmo exactamente...? Precisamente el qu? Para recabar
ms informacin y detalles. Ayuda tambin a desvelar las intenciones rea-
les del interlocutor.
ESTILOS DE COMUNICACIN
Puntos clave
La Programacin Neuro Lingstica (PNL) nos ayuda a entender en qu la
forma en que la gente se expresa revela su interior
Por ejemplo, una persona puede pensar de varias formas:
- En trminos visuales (tienen que visualizar lo que dicen )
- En trminos auditivos (se les convencer con la palabra
hablada)
- Kinesttica (necesitan tocar)
La forma en la que hablan puede revelarlo:
Visual; Veo lo que quieres decir
Auditivo; Suena bien
Kinesttico; No lo siento del todo
De esta misma forma, revelan su percepcin de estatuto en la forma en la
que piden cosas:
Sintese! Director al subordinado
Le apetece sentarse? El Interlocutor (Relacionador) tiene en cuenta los
sentimientos del otro
J.D. Roman
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Creo que debemos sentarnos y tratar el asunto. El Pensador (Analista)
contempla las consecuencias
Por favor, sintese. El Socializador transmite calidez
La gente elige su propio estilo de comunicacin. Respetando y reejando
esto en nuestra comunicacin, construimos una relacin. Si intentamos lle-
varles a otro estilo, hay riesgo de conicto.
GUIONES DE COMUNICACIN
Puntos clave
Dando informacin Cul es el objetivo de dar esta informacin? La
necesitan? Les apetece recibirla? Estamos deseando inuir en su actitud.
u opinin?
Reformulacin - Preguntas ms precisas y observacin del PNL y del len-
guaje corporal
Dar y recibir feedback p.e. con un cumplido. Es importante:
Felicitar con la misma frecuencia que criticar
Criticar actos, no gente
Mostrar comprensin
Invitar a sugerir mejoras
Hacer preguntas ante que armaciones
Evitar lenguaje corporal agresivo
Acordar un plan de accin
Cerrar con un toque positivo
TCNICAS AL TELFONO
Puntos clave
Algunos escollos importantes
Nueve habilidades directivas
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Lenguaje corporal desaparece
Mucha dependencia del tono y timbre de voz
Fcil de cortar
Posibles distracciones invisibles
Cmo salvarlos:
Bidireccional cuanto antes (que sea una conversacin).
Planique la llamada, incluso tenga una chuleta
Brevedad (hgala de pie)
Sonra
Presntese
Indique el objeto de la llamada
Hable despacio y vocalizando
Vaya al ritmo de su interlocutor
Conrme detalles por fax o mail
Cerrar resumiendo el contenido y las acciones previstas
USAR FAX E E-MAIL
Puntos clave
Tienen ventajas respeto del telfono o el memo:
Salva tiempo perdido al telfono
Puede conrmar detalles ms rpidamente que una carta
Puede propiciar una respuesta ms rpida que el correo
Puede ser informal y amistoso
Se puede enriquecer con imgenes y grcos, etc...
Netiquette. Puntos vitales:
Copiar todo para todos malgasta tiempo
J.D. Roman
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Riesgo de ver sus mails futuros ignorados
Buenos ttulos para captar atencin
Ojo con el Reply, pueden llevar muchos attachments
Ser breve y conversacional
REDACCIN DE CARTAS
Puntos clave
Las reglas de oro
Comprobar nombre, ttulo, ortografa
Propsito claro en el ttulo o en el primer prrafo
Palabras y frases cortas
Un prrafo una idea
Explicitar acrnimos
Ser muy preciso
En cartas largas, muchos prrafos
Negrita y cursiva
Pausas al nal de cada pgina, para que se siga leyendo
ESTRUCTURAR SU CARTA
Puntos clave
ESTRUCTURAR PARA PROVOCAR ACCIN:
AIDA =
Atencin Cptela!
Inters el del otro! Por qu debo leer esto? Qu benecio para m?
Deseo Qu har que haga lo que Ud. desee que haga?
Accin Qu hacemos ahora?
Nueve habilidades directivas
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REUNIONES
Puntos clave
Evitar reuniones imprevistas
Incluso avisando con poca antelacin, podemos:
Pensar algo acerca de la reunin
Buscar material relacionado
Cambiar nuestros otros compromisos
INFORMES Y PROPUESTAS
Puntos clave
Los informes y las propuestas son algo ms que simplemente cartas largas
Desde luego, hay similitudes:
Objetivos claros
Se aplica el AIDA
Concisin y brevedad
Evitar jerga y acrnimos
Vericar la legibilidad
Pero hay ms cosas
Hace falta un sumario
Hace falta un sistema claro de indexacin
Segmentar. Algunos especialistas pueden no necesitar el leer todo el
documento
Introducir inters visual diagramas, imgenes
Use captions
Relacionar temas con benecios
Resaltar estos ltimos
Al ser posible, dselo a leer a un tercero, para recoger su opinin
J.D. Roman
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EL PODER DE LA PALABRA. POR DEBORAH TANNEN
ESTILO DE ORATORIA Y EFECTOS PERVERSOS
Esta tabla recoge distintos estilos de oratoria (as como los tpicos tradicio-
nalmente a dicho estilo) y cuales son las inesperadas consecuencias (efectos
perversos) si se interpretan mal.
Estilo Efectos perversos
Compartiendo
xito
Empleo nosotros en lugar de yo a
la hora de describir logros, ya que el
yo parece demasiado auto-promo-
cional
No obtengo el crdito por mis logros
personales y puede desmotivarme en
un futuro
Actuando con
modestia
Matizo mis convicciones y mis logros,
ya que demasiado conanza puede
avasallar
Doy la sensacin de falta de con-
anza y competencia. Otros pueden
rechazar mis ideas
Preguntando Pregunto con libertad, ya que eso pro-
picia el reparto de conocimiento
Doy la sensacin de ser ignorante. Si
mi organizacin no favorece el hacer
preguntas, mucha informacin valiosa
puede quedar ignorada
Disculpndose Me disculpo sin problemas, ya que as
maniesto inters en los dems
Doy la sensacin de falta de autoridad
Dando feedback Recalco las debilidades despus de
recalcar los puntos fuertes, para no
dejar en evidencia al otro
El que recibe feedback concluye que
las reas afectadas no son importan-
tes
Evitando luchas
verbales
No reto a los dems, ya que el resul-
tado es mutuamente destructivo
Alguno puede pensar que no tenga
convicciones slidas
Recalcando Exagero un poco para darle ms brillo
a mis logros
Mis jefes lo notan y me apartan
Siendo indirecto Intento ser sutil a la hora de dar ins-
trucciones, para no ser demasiado
directivo
Los subordinados pueden pensar que
me falta contundencia y que lo que
digo carece de real importancia
Nueve habilidades directivas
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EJERCICIO 1 SU COCIENTE DE ESCUCHA
Eres un buen escuchador ?
1. Sueles llevar todo el peso de la conversacin?
2. Sueles ser impaciente e interrumpes a los dems?
3. Sueles acabar las frases de los dems?
4. Empiezas a rebatir argumentos antes de que el interlocutor haya ter-
minado de exponer?
5. Clasicas lo que te dicen en: creble, o increble?
6. Tu atencin se apaga rpidamente y nges inters?
7. Empiezas a pensar en tu respuesta antes de que el otro haya termi-
nado de hablar?
8. Escuchas hechos, pero no ideas o sentimientos?
9. Rara vez das feedback visual, tal como sonrer o asentir con la
cabeza?
10. El lenguaje emocional te desconcentra?
11. Los ademanes y apariencia del otro distraen tu atencin?
Si has contestado SI a cualquiera de las preguntas, tu Cociente de Escucha
necesita algo de mejora.
J.D. Roman
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EJERCICIO 2
LA PALABRA JUSTA
En general, las palabras y las frases cortas impactan ms que las largas
Juguemos a los sinnimos:
Palabra Sinnimo corto
Aplicaciones
Comenzar
Despachar
Declarado
Materializar
Proceder
Adquirir
Solicitar
Requerir
Finalizar
Frase
Le escribo en relacin con su reciente carta
En este momento exacto
Empeo en cerciorarse de
En el mdulo natural de acontecimientos
Yo soy de la opinin que
No seguimos con nuestra poltica de
He recibido una sugerencia por parte del Directo de Ventas
Tenemos gran placer en adjuntar a continuacin
Nueve habilidades directivas
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EJERCICIO 3
Revisar esta carta. Estructurarla conforme a los principios que hemos ve-
nido practicando.
Estimado Sr. Coppola
Despus de ltimo encuentro, relacionado con el mdulo
planicado, y mi visita al hotel el ltimo mircoles, me complace
decirle que estoy ahora en situacin de conrmar una reserva
provisional para ese acontecimiento. Este empezar a las 9 de la
maana del lunes 6 de noviembre y acabar aproximadamente
a las 5 de la tarde del mircoles 8.
Acerca de las instalaciones en si, conrmo que deseara-
mos que el Saln Levante estuviera organizado en rectngulo,
para 12 participantes y dos ponentes, conjuntamente con dos
ip-charts en cada esquina opuesta del saln y un proyector de
transparencia y una pantalla en una punta de la mesa. Tambin
traer un porttil y un can, que conectar a mi llegada para
emplear la misma pantalla... Igualmente, deseara dos salones
separados, ms pequeos, capaz cada uno de acoger a 8 partici-
pantes y con un ip-chart en cada uno de ellos.
No resultara muy grato si pudiera prever un coffee (y t)
break disponible fuera del saln de reuniones, en un rea donde
se pueda fumar, a la llegada el lunes y a las 11 y a las 15.45 cada
da a partir de ah. Necesitamos tambin un buffet en el restau-
rante a la 1 el lunes, martes y mircoles. La cena, basada en el
men estndar del hotel ser propuesta a los participantes, y
ser imputada a sus habitaciones, aunque ser la empresa quien
se haga cargo del gasto nal. Cualquier bebida alcohlica ser
responsabilidad de los participantes y debern saldar sus cuen-
tas, as como las de cualquier gasto extra en el que hayan incu-
rrido, antes de su salida el da mircoles.
Necesitaremos hospedaje para 12 participantes y dos
ponentes en habitacin individual con cuarto de bao desde el
domingo 5 de noviembre hasta el martes 7 incluido. Le ruego me
mande una lista de habitaciones, para que las vaya asignando a
cada uno.
J.D. Roman
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Gracias por su amabilidad cuando le llam el pasado mir-
coles y deseo poder verle de nuevo en el futuro. Mientras tanto,
no dude en llamarme para cualquier aclaracin
Atentamente
EJERCICIO 4:
Cada equipo dispone de 20 minutos para preparar una presentacin de 5
minutos y decidir un portavoz.
Equipo 1: Los mayores come-tiempo en las reuniones
Equipo 2: Brainstorming Cmo sacarle el mayor provecho
EJERCICIO 5
Ejercicio de Comunicacin
Dos equipos.
Cada participante ha de preparar una propuesta escrita para mejorar la
comunicacin dentro de su departamento (45 minutos)
Luego, tiene que someter su propuesta a juicio de otro miembro de su
equipo, que har lo mismo a su vez (en total 15 minutos). Debis analizar
de forma constructiva.
Luego, busque a otro participante y hgale la presentacin denitiva
Nueve habilidades directivas
57
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PLAN PERSONAL
Cules son los temas tratados en el mdulo que piensa utilizar en su trabajo?
Cul piensa que ser su impacto?
Cmo va a medir dicho impacto?
A quin va a involucrar en ese plan de accin y cundo?
Mdulo 4
Dominar el estrs
Nueve habilidades directivas
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DEFINICIONES
Puntos clave
La presin y el estrs es algo que todos sentimos:
Nadie est a salvo
Cada persona es nica
A veces nos sentimos estresados por algo que normalmente no nos
afectara
No est solo
La presin puede ser algo:
Positivo
Un acicate para ayudarnos a resolver un problema difcil o superar
un objetivo
El estrs es:
Demasiada presin que nos produce preocupacin y tensin ner-
viosa
Una respuesta a exigencias que nos superan
Une reaccin fsica el tipo de tensin que se siente cuando nos
enfrentamos a una situacin nueva, desagradable o amenazadora
EL IMPACTO EN SU ORGANISMO
Puntos clave
El estrs puede afectar a cualquiera, por muchas razones distintas
Las reacciones primarias (instintivas)
Luchar, escapar o hacerse el muerto
J.D. Roman
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La reaccin segundaria
Largo plazo
El estrs nos puede afectar a corto y largo plazo
El estrs nos puede afectar fsicamente y sicolgicamente
CUNTO SUSCEPTIBLES SOMOS?
Puntos clave
Algunas personas son ms propensas al estrs que otras
Tenemos mayores probabilidades de sufrir estrs cuando experimentamos
cambios en lo privado y en lo laboral, en particular cuando estos cambios
son:
Impredecibles
Desconcertantes
Importantes
Intensos
Inevitables
Nuestra resistencia al estrs se ve afectada por varios factores.
Algunas personas son muy competidoras, perfeccionistas o impacientes y
por lo tanto ms propensas a padecer estrs.
Nueve habilidades directivas
61
LibrosEnRed
NUESTRA PERCEPCIN DE LA PRESIN
Puntos clave
Siempre habr situaciones estresantes / retadoras. Lo que podemos cam-
biar es nuestra percepcin y cmo lidiar con ellas.
Reaccionamos a la presin de varias formas.
Un mismo acontecimiento puede provocar excitacin en un individuo, y
provocar ansiedad en otro individuo.
Si pensamos que algo va a salir mal, es bastante probable que as sea.
A veces resulta difcil identicar la fuente de la presin que experimentamos.
Una vez que hemos identicado la fuente, podemos empezar a buscar me-
dios para evitar, minimizar o controlar la presin.
MENTE Y CUERPO SANO
Puntos clave
Para reducir los niveles de estrs:
Est activo el ejercicio puede reducir la tensin mental y fsica
Coma bien tenga una dieta equilibrada. Cuide su peso
Duerma lo suciente una falta de sueo puede alterar sus nervios y
disminuir su capacidad para enfrentarse a los retos de su trabajo.
Pruebe a iniciar algn hobby busque algo que le apetezca. Planifquelo y
practquelo. Aunque sea patinaje sobre hielo, es bueno para el cuerpo.
EL EJERCICIO PUEDE ALIVIAR LA TENSIN FSICA Y MENTAL
Puntos clave
Cuando hacemos ejercicio, el organismo libera substancias relajantes (en-
dornas) en el cerebro
El ejercicio es una relajacin agradable y natural
J.D. Roman
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El ejercicio regular le har sentir en forma, sano y feliz
Haga ejercicio seguro:
Si tiene ms de 40 aos o est embarazada, consulte a su mdico
Busque una actividad que encaje en su estilo de vida y en su nivel de
preparacin
Haga calentamiento y tmeselo con calma.
No se precipite empiece despacio e incremente poco a poco
PRIORICE
Puntos clave
Urgencia
Cuando una tarea es urgente, hay que tratarla cuanto antes. Las tareas no
planicadas suelen acabar siendo urgentes.
Importancia
Cuando una tarea es importante, es probable que necesite mucho ms
tiempo para llevarse a cabo. La mayora de las tareas planicadas son im-
portantes; pero no por ello han de ser urgentes.
Priorizar
Priorizar consiste en decidir en qu orden han de llevarse a cabo las tareas.
Estas han de priorizarse en funcin de su urgencia e importancia. Las ta-
reas urgentes suelen necesitar relativamente poco tiempo, dejando recur-
sos para las tareas importantes.
CMO DECIR NO - ASERTIVAMENTE
Puntos clave
SEA DIRECTO Y HONESTO
Nueve habilidades directivas
63
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Palabras tcnicas
No voy a poder. hasta que. porque., pero voy a.
Peticin personal
Preferira no. Mejor no.
Vaya directo al grano
No se sobre justique
Una negativa no es un ataque personal
Ofrezca ayuda a su interlocutor para claricar el problema y buscar una
solucin
LIDIAR CON SITUACIONES DIFCILES
Puntos clave
Resolver conictos y lidiar con situaciones delicadas
1. Aclare los hechos
2. Identique las necesidades de ambas partes
3. Haga preguntas y reformule para estar seguro de que entiende la situa-
cin
4. Busque soluciones
5. 5 Acuerde un plan de accin
DESE UN RESPIRO
Puntos clave
No necesita ser perfecto. Plantese metas realistas, aprenda de los errores
y disfrute del xito.
No hace falta que sea la respuesta a todo para todos. Conozca sus lmites y
comunique con los dems francamente y de forma positiva.
J.D. Roman
64
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Reglese tiempo para si, desconecte, reljese y haga nada.
Sea su mejor amigo, no su enemigo.
FUENTES DE AYUDA
Puntos clave
En primera instancia, es mejor buscar ayuda por parte de amigo o familia.
Si no le pueden ayudar o no desea que conozcan su situacin, hable con su
superior inmediato.
Tambin puede ir a
Su mdico de cabecera
Otros profesionales tales como trabajadores sociales o consejeros
Su encargado de recursos humanos o trabajador social
TERAPIAS DE RELAJACIN
Puntos clave
Existen varias tcnicas para los que deseen conocer tcnicas de relajacin.
Por ejemplo:
Tcnica Alexender
Aprender a utilizar su cuerpo para en todo momento minimizar el estrs,
el dolor o la energa.
Aromaterapia
Masajes con esencias aromticos.
Tanques de aislamiento
Flotando en un tanque hermtico en una solucin salina.
Etc
Nueve habilidades directivas
65
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EJERCICIO 1 REACCIONES FSICAS
Cuando percibimos una situacin como amenazadora, nuestro cuerpo se
prepara para la agresin. Por ejemplo, la hormona adrenalina empieza a
uir desde la surrenal, inundando nuestro ujo sanguneo.
La sensacin de nervios que sentimos en ese momento agudiza nuestras
percepciones y prepara el organismo para enfrentarse a la amenaza.
Ejercicio: rellene las casillas en blanco
Reaccin Objetivo inicial Efectos a medio plazo
Ritmo cardiaco aumenta La sangre uye ms rpida-
mente
Respiracin ms rpida Dolor en el pecho por el dia-
fragma en tensin
Se para la digestin Desva la sangre hacia los
msculos rojos
Aumenta la capacidad de coa-
gulacin
Msculos en tensin
J.D. Roman
66
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EJERCICIO 2 FUENTES DE PRESIN Y ESTRS EN EL TRABAJO
Piense acerca de las armaciones siguientes y valore cmo le afectan cada
una de esas armaciones (1 es poco estrs, y 5 mucho estrs)
Fuentes potenciales de estrs en el trabajo 1 2 3 4 5
Mi relacin con el jefe
Mi relacin con mis colegas
Mi relacin con mis subordinados (si procede)
Mi carga de trabajo
Cometer errores
Presin de tiempo y plazos
Perspectivas de promocin
Sueldo
Sentirme infravalorado
Impacto de mi trabajo en mi vida personal
La actitud. de mi compaero hacia mi trabajo
Mi puesto de trabajo
Falta de comunicacin en la empresa
La direccin no entiende los problemas de la base
Mis convicciones chocan con las de los dems
Cambios en el trabajo
Nueve habilidades directivas
67
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EJERCICIO 3 LOS SNTOMAS DEL ESTRS
Cules son los sentimientos que la gente experimenta cuando sufre de
estrs emocional?
Cules son los sntomas psicolgicos? Esos pueden incluir percepciones
borrosas, excesivo auto crtica, y cules ms?
Cules son los sntomas fsicos cuando se encuentra bajo presin?
Cules son los efectos negativos de un estrs prolongado?
J.D. Roman
68
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EJERCICIO 4 - EL TEST DE HOLMES-RAHE. LA ESCALA DEL ESTRS
Nota: Los valores conciernen acontecimientos acaecidos en los ltimos dos
aos.
ACONTECIMIENTO VALOR SUS PUNTOS
Fallecimiento pareja
100
Divorcio
73
Separacin
65
Sentencia de prisin
63
Fallecimiento familiar cercano
63
Enfermedad o accidente
53
Boda
50
Despido
47
Jubilacin
45
Reconciliacin con la pareja
45
Enfermedad en la familia
44
Embarazo
40
Problemas sexuales
39
Nacimiento
39
Ajuste de plantilla
39
Cambio de estatuto nanciero
38
Fallecimiento de amigo cercano
37
Cambio a nueva especialidad laboral
36
Conictos con pareja
35
Hipoteca superior a un ao de sueldo neto
31
Fin de plazos de hipoteca o prstamo
30
Cambio a nuevas responsabilidades laborales
29
Hijos dejando el domicilio
29
Problemas legales
29
Nueve habilidades directivas
69
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Logro personal relevante
28
Pareja empezando o dejando un trabajo
26
Empezar o acabar un mdulo escolar
26
Cambio en las condiciones de vida
25
Cambio en hbitos personales
24
Problemas con el jefe
23
Cambio en las condiciones laborales
20
Cambio de domicilio
20
Cambio de escuela
20
Cambio de ocios
19
Cambio en el lugar de culto
19
Cambio en actividades sociales
18
Hipoteca inferior a un ao de sueldo neto
17
Cambio en los horarios de sueo
16
Cambio en el nmero de personas viviendo juntas en
la familia
15
Cambio en las costumbres alimentarias
15
Vacaciones
13
Navidad
12
Delito menor
11
Varios adicionalesonal p.e.
Dejar de furmar
Compra de la empresa por otra entidad
Adicto al trabajo (ms de 12 horas al da )
Nuevo jefe
60
47
35
20
Cul es su total?
J.D. Roman
70
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EJERCICIO 5 SU RESISTENCIA AL ESTRS
Complete la escala de Resistencia al estrs
PUNTOS DBILES VALOR SUS
PUNTOS
Mala gentica. Hay en su familia muchos fallecimientos naturales
antes de los 65
- 10
Insomnio: No descansa lo suciente para tener energa a lo largo del
da, y sin embargo no duerme bien
- 20
Mala dieta. Demasiada comida basura, o dietas incompletas. - 30
Obesidad, Bulimia o Anorexia: Est 10% por encima o por debajo de
su peso ideal en baador
- 40
Objetivos irrealistas. Fracasa continuamente en los objetivos que se
ha jado a s mismo
- 50
Veneno: Toma drogas, incluyendo tranquilizantes o anti depresores,
demasiado cafena o alcohol para sobrellevar la jornada
- 60
Fumar - 70
Trabajo equivocado. Su trabajo es aburrido. Adora las vacaciones y le
deprime volver al trabajo.
- 80
Angustias nancieras. No puede mantener su nivel de vida y pagar
sus deudas, y a la vez ahorrar algo para el futuro
- 90
Vida personal inestable. No est muy prximo a su familia o amigos.
Tambin si se considera solitario y / o saltando de una relacin
supercial a otra
- 100
SU TOTAL - 550
PUNTOS FUERTES VALOR SUS
PUNTOS
Buena gentica. Eligi bien a sus antepasados. La mayora paso de
los 65
+ 10
Sentido del humor. Puede rer con otros y de Ud. mismo + 20
Dieta equilibrada. Equilibrada y manteniendo su peso + 30
Actividad alternativa. Hace ejercicio 3 veces a la semana y se esfuerza
en mantener el tono muscular y la exibilidad
+ 40
Metas realistas. Tanto en su vida personal como profesional + 50
Habilidades anti estrs. Sabe cmo identicar la presin en su vida y
es plenamente consciente
+ 60
Nueve habilidades directivas
71
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Habilidades de relajacin. Duerme lo suciente para tener energa a lo
largo del da. Si se siente cansado, toma un descanso
+ 70
Preparado para la labor diaria. Tiene planes alternativos para enfren-
tarse a los problemas
+ 80
Estabilidad nanciera (ahorros, seguros, ) y potencial para respon-
der ante una crisis en el mercado laboral
+ 90
Vida personal estable. Tiene un mejor amigo, un condente y una
pareja. Su familia le apoya y sus amigos estn siempre ah.
+ 100
SU TOTAL + 550
EJERCICIO 6 - CMO AFECTA SU PERSONALIDAD
LA FORMA EN QUE LIDIA CON LA PRESIN?
Los estudios han mostrado que la gente reacciona al estrs de formas dis-
tintas.
Tipo A: Gente que es muy propensa a experimentar lo peor del estrs, tal
como infartos y dems
Tipo B: Gente con menores niveles de estrs y que se enfrenten mejor a las
situaciones
Las personas de tipo A suelen tener un sentido elevado de lo urgente y de
la consecucin de objetivos.
Las personas de tipo B suelen ser ms relajadas
Para cada oracin, marque lo que mejor reeje su forma de ser.
No me obsesiono por las citas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Jams llego tarde
No competidor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Competidor
Buen escuchador 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Me anticipo a lo que dicen los
dems
Nunca con prisas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Siempre con prisas
Puedo esperar pacientemente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Impaciente esperando
Una cosa a la vez 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Hago muchas cosas a la vez
Pausado hablando 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Hablo rpido
J.D. Roman
72
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Vivo para m 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Quiero que reconozcan mis
logros
Lento haciendo cosas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Rpido (comiendo, hablando,
caminando)
Poco conictivo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Cortante
Expreso mis sentimientos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Oculto mis sentimientos
Muchos hobbies fuera del trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Volcado en el trabajo
Sin ambicin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Ambicioso
Llevadero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Exigente
14 84 154
Sume sus resultados. Puntuaciones entre 84 y 154 indican comportamiento de tipo A. Este tipo tiende
a llevarse a sus lmites y a no relajarse. Corren ms riesgo de padecer alguna enfermedad relacionada
con el estrs. Siempre atareados, no gestionan bien su tiempo, ya que siempre estn pensando en la
tarea siguiente. Qu puede hacer para reducir su puntuacin?
Puntuaciones entre 14 y 84 indican un tipo B. Estos tienen una actitud. ms relajada ante la vida. En
realidad, a veces esta actitud genera tensin en los dems...
EJERCICIO 7 - DIARIO PERSONAL DE SNTOMAS DE ESTRS
El objetivo de llevar este diario es identicar las fuentes que causan los
sntomas del estrs, y a continuacin atacar las causas.
Empiece con este diario con los das de ayer y hoy.
Momento del da Sntomas Actividad Reexiones en
ese momento
Actividad previa
Nueve habilidades directivas
73
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EJERCICIO 8 - CONTROL PERSONAL
Haga una lista de las situaciones en las cuales es importante para Ud. estar
en control
Para cada situacin, punte del 1 al 5, cul es el nivel de control que tiene
en ese momento.
5= control total de la situacin
4= situacin ms o menos bajo mi control
3= mi control de la situacin es de un 50-50
2= bastante fuera de mi control
1= totalmente fuera de mi control
Situaciones en mi vida privada en las cuales es importante para m tener
control
Situaciones en mi vida laboral en las cuales es importante para m tener
control
J.D. Roman
74
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EJERCICIO 9 - REDUCIENDO PRESIN:
EVITAR, MINIMIZAR Y CONTROLAR
Para limitar la presin, a veces podemos reducir o controlar las fuentes de
ese estrs. Con sus respuestas a los ejercicios anteriores, vea cmo reducir
su presin.
Complete las tres opciones siguientes:
Evitar
Minimizar
Controlar
Nueve habilidades directivas
75
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EJERCICIO 10 - MENTE SANA EN CUERPO SANO
Actividad fsica
Cules son los benecios de un ejercicio regular?
Qu puede hacer para beneciar de ello?
Qu va a hacer para beneciarse de ello?
Alimentos:
Qu alimentos y bebidas combaten el estrs?
Cmo puede reducir su consumo?
Qu va a hacer para reducir su consumo?
J.D. Roman
76
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Dormir
Siente que duerme lo suciente?
Padece insomnio?
Le apetece mejorar la calidad de su sueo Y cmo?
Hobbie:
Cules ha probado? Tiene un hobby regular ahora?
Qu hobby le apetecera practicar?
Nueve habilidades directivas
77
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EJERCICIO 11 CULES SON LAS PRESIONES
QUE IMPACTAN EN MI GESTIN DEL TIEMPO LABORAL?
Complete el cuestionario siguiente
Cierto Falso
Ahora mismo, tengo 5 temas pendientes
A menudo, intento hacer varias cosas a la vez
Pienso que los dems intereren en mi trabajo
Tiendo a empezar una nueva tarea antes de acabar con la anterior
Suelo apartar los trabajos que no me gustan
Dejo trabajos justo para el n de plazo
Empleo poco herramientas de gestin de tiempo (listas, diarios, agendas)
Me extraa cmo vuela el tiempo
Ya me ha pasado el darme cuenta de haber completamente olvidado algo
Otros se han extraado al ver que haba olvidado algo
He sentido que no controlaba mi tiempo
Tengo posibilidad de delegar pero soy reacio a ello
Cules son los problemas relacionados con el tiempo a los que se enfrenta
en su trabajo
J.D. Roman
78
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EJERCICIO 12 ENTENDER SUS PRIORIDADES
Entender la diferencia entre urgente e importante es fundamental a la
hora de planicar y priorizar nuestras tareas.
Qu hace que una tarea sea urgente?
Algunos ejemplos de tareas urgentes
Qu hace que una tarea sea importante?
Algunos ejemplos de tareas importantes
Nueve habilidades directivas
79
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EJERCICIO 13 LISTA DE TAREAS
Tarea Activo /
Reactivo
Prioridad =
Importancia x
Urgencia
Fecha
prevista
Fecha nal
J.D. Roman
80
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Urgencia Importancia
3- hoy
2- en 3 das
1- ms de 3 das
Piense en los plazos
3- Alta
2- Media
1- Baja
Piense en los riesgos
EJERCICIO 14 CULES SON SUS PRIORIDADES EN EL TRABAJO?
Primer paso
Escriba cul es el objeto de su trabajo (principales componentes de la fun-
cin; sistema de objetivos, etc...
Segundo paso
Escriba todo lo que tiene que acabar en las prximas 2-3 semanas
Tercer paso
Escriba todo lo que tiene que acabar en los prximos 2-3 meses
Nueve habilidades directivas
81
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Cuarto paso
Escriba cul es la prioridad para cada tarea Lo puede expresar como quiera:
alta, media, baja o 1, 2,3.
Quinto paso
Valore cmo considera esa tarea fcil, difcil o cualquier otro trmino que
preera
EJERCICIO 15 - BARRERAS A UNA GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO
Los Come-tiempo son esas cosas que consumen ms tiempo de lo normal, y
que le hacen perder el control sobre su tiempo y le dan el sentimiento que
su tiempo est siendo controlado por otros
Barreras Solucin
Despacho atestado / demasiados papeles
Llamadas telefnicas
J.D. Roman
82
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Reuniones mal organizadas
Paseos y charlas con colegas
Dilacin
Objetivos poco claros
Interrupciones
Poca delegacin en colegas o subordinados
Sobrecarga de e-mail y dems informacin
Excitacin por la presin de ltima hora
Otro
Nueve habilidades directivas
83
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EJERCICIO 16 - EN QU MOMENTO DEL DA
ACTA MEJOR FRENTE A SITUACIONES COMPLICADAS?
Cmo decide cuando llevar a cabo una tarea?
Para algunas tareas, el timing depende de gente o acontecimientos que
no dependen de nosotros. Para otras, puede elegir cundo hacer el tra-
bajo. No importa cundo lo haga, siempre en cuando lo haga. En algunos
momentos del da, puede trabajar ms rpidamente, se puede concentrar
mejor y ser ms eciente.
Cundo es el mejor momento del da para cada tarea?
Debera planicar reuniones por la maana temprano o no?
Cundo es el mejor momento para Ud., cuando necesita mucha concen-
tracin?
Se considera de la maana o de la tarde?
Dibuje una lnea donde se pueda ver cundo sus niveles de energa estn
en lo ms alto y en lo ms bajo
A
L
T
O
E
N
E
R
G
I
A
B
A
J
O
6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5
am Pm am
J.D. Roman
84
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EJERCICIO 17 RECHAZAR PETICIONES CMO SE SIENTE
Ser capaz de decir NO o MS TARDE es fundamental a la hora de tener
control sobre su carga de trabajo y gestin de tiempo. Sin embargo, para
muchos de nosotros, no nos resulta fcil decir NO
Piense en una situacin en la que tuvo que decir NO, pero acab sintin-
dose presionado
Haga una lista de lo que pens en aqul momento
De la misma forma en que podemos preguntar asertivamente, podemos
lidiar con la presin rechazando peticiones de forma asertiva antes que
agresiva o preocupados por rechazar a nuestros colegas o jefes.
Ser incapaz de rechazar peticiones nos pone bajo presin y nos puede lle-
var a un nivel excesivo de estrs. Si no somos capaces de rechazar peticio-
nes de forma asertiva, lo complicamos todo. Rechazar peticiones de forma
asertiva nos ayuda a mantener orden, control y eciencia.
Nueve habilidades directivas
85
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EJERCICIO 18 CARTA MAGNA DE SUS DERECHOS
Dominar la presin sus derechos y responsabilidades
Analice la lista a continuacin y marque cules son los derechos que sus
colegas tienen derecho a reclamar.
Carta Magna de sus Derechos [
Expresar sus puntos de vista (incluso con contundencia)
Ser escuchado
Pedir a los dems que respeten sus necesidades
Decir SI o NO sin sentirse culpables
Decir NO a peticiones desrazonables
Planicar cmo reducir estrs e incertidumbre
Recibir consideracin y cortesa en el trato
Hablar con su jefe cuando necesario
Cometer errores
No tener que anticiparse a los deseos de los dems
Pedir ayuda
Otro
Otro
Otro
Otro
Mire a los derechos que ha apuntado. Tenemos tendencia a conceder de-
rechos a los dems, olvidndonos que nosotros tambin tenemos esos mis-
mos derechos.
Los derechos llevan consigo responsabilidades. P.e. tiene la responsabilidad
de rechazar peticiones desrazonables. Cules son sus responsabilidades?
J.D. Roman
86
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EJERCICIO 19 RECHAZAR PETICIONES ASERTIVAMENTE
Muchos de nosotros nos sentimos culpables cuando rechazamos atender
una peticin. Esto nos pone bajo presin innecesariamente
Por equipo, imagine respuestas asertivas a las siguientes peticiones:
1. Un colega le pide prestados sus CD y tarda mucho en devolverlos. La
ltima vez, se lo devolvi rayado. Ahora quiere tomar prestado su CD
favorito e irremplazable. Rechace asertivamente diciendo
2. Su jefe le sobrecarga con tareas, justicando que es para su propio
bien y desarrollo personal. Est claro que es imposible hacer bien todo
ese trabajo. El jefe le pide un informe detallado para maana. Pero es
imposible hacerlo sin sacricar otras tareas; as que ha decidido recha-
zar de forma asertiva diciendo
3. Un colega se dirige a Ud. diciendo Tenemos un problema, y necesito
que lo resuelvas. Escucha lo que le dice y se da cuenta que ese problema
no tiene nada que ver con Ud. rechaza asertivamente diciendo...
Nueve habilidades directivas
87
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EJERCICIO 20 - RECHAZAR PETICIONES - ESTRATEGIAS
Identique las situaciones en el trabajo donde
ha de rechazar peticiones de otros
En cul de esas situaciones se siente cmodo? Cundo es asertivo?
Qu situaciones le producen ansiedad, enfado, agresividad?
En cada situacin, quines son las personas implicadas?
Qu medidas toma ya para rechazar peticiones asertivamente?
Qu le impide rechazar peticiones de forma asertiva?
Qu puede cambiar en su conducta para llegar a ser ms asertivo?
J.D. Roman
88
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EJERCICIO 21 - ASERTIVIDAD
Piense en algunas situaciones en las que deseara ser ms asertivo.
Situacin 1
Gente involucrada
Contexto
Resultado conseguido / deseado (depende de si es una situacin pasada o
futura):
Situacin 2
Gente involucrada
Contexto:
Resultado conseguido / deseado (depende de si es una situacin pasada o
futura):
Nueve habilidades directivas
89
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EJERCICIO 22 DOMINAR LA PRESIN
Ante todo, responda a las preguntas siguientes individualmente. Luego
en grupo. Analice en profundidad. Intercambie ideas y sugerencias con los
dems. Sea compasivo, no juzgue
Qu situaciones incrementan su nivel de estrs? D ejemplos reales
Qu ocurre cuando experimenta estrs? Piense en un caso reciente. Expli-
que en detalle cmo reaccion
Para cada uno de sus factores de estrs, conteste a lo siguiente
En los prximos 6 meses, quiero reducir mi estrs de las formas siguientes
Para conseguirlo, he de cambiar actitudes, costumbres, valores o compor-
tamientos de la manera siguiente
J.D. Roman
90
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EJERCICIO 23 TCNICAS DE RELAJACIN
Cuando est nervioso, sus msculos se tensan. Esto es porque su cuerpo se
prepara para luchar, escapar o hacerse el muerto; las opciones bsicas
cuando nos enfrentamos a una amenaza. Con algunos ejercicios, que en su
mayora podemos hacer en el trabajo, conseguiremos aliviar algo la ten-
sin.
PREPARNDOSE PARA RELAJACIN
Cmo relajarse en 10 segundos
Cierre los ojos y cuente despacio de 1001 a 1010. Esto bloquea las distraccio-
nes exteriores y produce cambios beneciosos en las ondas cerebrales
Si contar le resulta demasiado aburrido, imagine su lugar favorito.
Cada vez que haga eso, asociar el hecho de cerrar los ojos con el senti-
miento de relajacin. Esto ayudar para el ejercicio siguiente
Use su imaginacin
Cierre los ojos por un momento e imagnese en un lugar tranquilo.
RESPIRACIN PROFUNDA
Sintese o recustese confortablemente. Cierre los ojos. Coloque sus ma-
nos en su pecho o abdomen. Deje sus hombros, cuello, espaldas y brazos
sueltos. Abra las piernas. No apriete los dientes. Muy despacio, respire por
la nariz, y sienta su abdomen expandirse. Aguante la respiracin entre 3
y 6 segundos. Despacio, expulse aire por la boca. Concntrese en su res-
piracin. Repita 3 veces. Abra despacio los ojos y permanezca inmvil un
momento.
Nota si siente algo de aturdimiento, vuelva a la respiracin normal
Secuencia de relajacin
1. Sintese de forma confortable
2. Cierre los ojos
3. Estire hacia arriba los dedos de los pies y presione sus pies en el suelo.
Nueve habilidades directivas
91
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4. Clave los talones y arquee sus pies.
5. Tense sus pantorrillas
6. Tense sus muslos, sus rodillas y sus piernas
7. Tense las nalgas
8. Tense sus abdominales como si iba a recibir un puetazo
9. Pliegue el codo y tense los msculos de su brazo
10. Hunda sus hombros y presione la cabeza en el cojn hacia atrs
11. Cierre la mandbula, frunza el ceo y cierre los ojos con fuerza
12. Tense todo el cuerpo a la vez
13. Relaje despus de 10 segundos
14. Cierre los ojos
15. Siga respirando suavemente e imagine una rosa blanca sobre un fondo
negro. Intente ver la rosa con la mayor precisin, y concntrese en
ella durante unos 30 segundos. No aguante su respiracin; siga respi-
rando suavemente
16. Visualice otro objeto de su eleccin. Intente nuevamente visualizarlo.
Siga respirando suavemente.
17. Cuando abra los ojos, estar ms relajado y alerta
18. Abra los ojos
ELIMINANDO LA TENSIN
Pelota de goma
Apriete y relaje una pelotita de goma.
Flexiones de cuello
Para aliviar la tensin en su cabeza y cuello, coloque sus manos detrs del
cuello y empuje hacia atrs, contra la resistencia de las manos. Mantenga
unos diez segundos, relaje y empiece otra vez.
J.D. Roman
92
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Estirar su cuerpo
Este estiramiento alivia la tensin en cuello, espalda y cadera. Sintese rec-
to en una silla. Tire de su rodilla hasta que toque su barbilla. Baje su cabeza
y aguante unos 10 segundos. Relaje y repita tres veces con cada pierna.
Tense su columna
Este estiramiento alivia tensin en espaldas y columna. Agarre el respaldo
de su silla con su mano derecha. Gire para intentar agarrar el respaldo
con su mano izquierda. Sus piernas y caderas siempre mirando de frente.
Aguante unos 10 segundos y cambie de lado.
Apretn de hombro
Coloque su mano izquierda en su espalda derecha y apriete suavemente.
Aguante unos segundos y relaje. Repita en el brazo. Haga lo mismo en el
otro lado.
Relajar hombro
Levante y gire despacio su hombro izquierdo hacia atrs. Repita con el
derecho y luego ambos hombros a la vez. Sus brazos han de permanecer
relajados y sueltos
Relajacin facial
Ponga sus manos sobre sus ojos y reljese. Aguante unos segundos y deje
que la tensin se vaya.
Masaje ocular
Cierre los ojos, relaje los msculos de su cara y su mandbula. Junte los de-
dos, colquelos en torno a los ojos y muvalos en crculos alrededor de los
ojos. Repita varias veces, en un sentido y en el otro.
Nueve habilidades directivas
93
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PLAN PERSONAL
Para mejorar su capacidad de combatir la presin, debe redactar su plan personal y comprometerse
a ello. Puede incluir lo siguiente:
Mejorar sus procesos laborales
Una vez que entienda la causa real de su estrs, luche contra l cambiando sus mtodos.
Tenga buenos hbitos de salud:
Su organismo funcionar correctamente a la hora de luchar contra la presin; as que cudelo.
Use su tiempo sabiamente
Reconocer al estrs le permitir cambiar el efecto que tiene sobre Ud. Preparacin y planicacin
reducirn la tensin, mejorando sus resultados.
Cambie sus hbitos personales
Equilibre y planique su vida personal. El ocio no es simplemente el tiempo fuera del trabajo
Plan de accin
Mis causas principales de estrs son
Reaccione a la presin de las siguientes maneras
Tengo cmo mnimo tres formas de luchar contra la presin. Son stas:
En mi vida, estas personas me apoyan:
Podra recibir ms ayuda de esta forma:
Hay algunos aspectos estresantes de mi trabajo que quisiera tratar con mayor ecacia. Son stos:
Quisiera conseguirlo haciendo lo siguiente:
Cosas en la que me voy a concentrar:
Cosas que voy a dejar de hacer o por lo menos reducir:
Fecha de revisin
Mdulo 5
Liderazgo vs. Gestin
OBJETIVOS GENERALES
En el mundo empresarial actual, con organigramas reducidos y trabajo en
equipos multifuncionales, las cualidades de lder adquieren un papel vital.
Este mdulo le dar una visin clara acerca de las tcnicas de liderazgo, y
cmo emplearlas efectivamente.
OBJETIVOS DEL MDULO
Explicar las dos diferencias entre liderazgo y gestin
Demostrar los 4 elementos del estilo de liderazgo
Denir 6 estilos de comportamiento del anlisis transaccional
Mostrar la aplicacin de estas tcnicas a los casos de LA EMPRESA
J.D. Roman
96
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LIDERAZGO O GESTIN
Puntos clave
Liderazgo es guiar a los subordinados y dems gracias a las relaciones que
el lder desarrolla con ellos.
Gestin es hacer que las cosas se hagan a travs de estructuras y procesos
formales
No todos los gerentes son buenos lderes, aunque deberan intentar serlo
LAS CUALIDADES DEL LDER-GERENTE
Puntos clave
Las seis Cs:
1. Competencia
2. Carcter ser un ejemplo
3. Concernido por lo que les sucede a los dems
4. Comunica bien con sus jefes, sus colegas y sus subordinados
5. Coraje
6. Cambio deseoso de impulsar el cambio
Las tres reas de inuencia:
Estratgica plenamente conciente de la estrategia y de cmo invo-
lucrar a la gente
Tctica sabe lo que hay que hacer y cmo hacerlo
Interpersonal puede concentrar a su gente en un equipo motivado y com-
prometido
Nueve habilidades directivas
97
LibrosEnRed
COMPORTAMIENTOS DE UN LDER
Puntos clave
Estilo directivo Acostumbrado a dirigir, a imponer autoridad y voluntad.
Ventajas: Rpido y positivo, impide la discusin, es adecuado para
nuevas tareas o nuevos empleados
Desventajas: Autoritario, tal vez inaceptable para personal ms
maduro, impide explicaciones, no da razones
Estilo vendedor Un estilo que antepone argumentos persuasivos
Ventajas: Involucra a la gente, busca acuerdo, da conanza, aclara
dudas, bueno con problemas de actitud
Desventajas: Toma ms tiempo, parece socavar la autoridad, riesgo
de perder las discusiones
Resolutivo Un estilo que considera los problemas como un ejercicio por
resolver
Ventajas: Involucra a la gente, busca informacin y apoyo, claridad de
direccin y resultados, desarrolla a la gente
Desventajas: Toma tiempo, un fallo en conseguir solucin puede
llevar a conicto
El lder ideal adoptar el estilo ms adecuado a la urgencia de la situa-
cin, conocedor de las habilidades de su equipo, y aceptar la responsabi-
lidad nal por sus decisiones.
DELEGACIN
Puntos clave
Conseguir que las cosas se hagan gracias a los dems
Esto no signica abdicar de sus responsabilidades. Resulta vital para conse-
guir resultados y desarrollar a la gente.
J.D. Roman
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LibrosEnRed
Delegar. Por qu?
Alguien puede ser ms capacitado para ese trabajo
Le ahorrar tiempo
Puede reducir costes ese colaborador suyo puede resultar ms
barato
Puede dar resultados ms rpidamente
Puede ayudar al desarrollo de su colaborador
Anlisis transaccional:
La forma en la que delegamos es crucial a la hora de construir una relacin.
Necesitamos entender cmo se comporta la gente para conseguir esto de
forma efectiva.
El anlisis transaccional dene 3 sistemas de ego y 6 comportamientos
que podemos encontrar.
Padres: Directivo controlador, rgido
Protector cuida y apoya
Adulto: Racional, objetivo, enfocado a hechos
Nio: Centrado en s se olvida de los dems, obstinado
Dependiente busca directrices, apoyo, aprobacin
Hurfano pobre de m busca simpata y esquiva la culpa
Nota: Un gerente puede utilizar el comportamiento Nio para controlar
a los dems.
El Lder buscar desarrollar relaciones de adultos
Nueve habilidades directivas
99
LibrosEnRed
DELEGACIN (CONT.)
Puntos clave
Lneas directrices para una delegacin efectiva:
Encuentre la persona adecuada
Consulte con otros especialistas
Anticpese intente evitar la crisis por delegacin
Delegue tareas completas
Especique los resultados esperados
Tome su tiempo
Delegue lo bueno y lo malo no se quede con la parte atractiva
Si delega, confe!
Busque oportunidades para delegar todo tipo de tareas
PLANNING PARA EL XITO
Puntos clave
Qu es un plan?
Un plan consiste en desarrollar unas lneas de accin en aras de conseguir
un objetivo
o
Un plan es un puente entre nuestra situacin actual y nuestro objetivo
Qu debera establecer un Plan?
Donde queremos estar
Donde estamos ahora
Qu hay que hacer
Quin lo va a hacer
J.D. Roman
100
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Cundo se har
Siguiendo qu estndares
Dnde se har
Qu recursos se necesitan
LAS 8 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN
Puntos clave
Las 8 etapas del proceso de planicacin
1. Fijar objetivos

2. Valorar la situacin actual

3. Considerar alternativas y elegir un plan

4. Redactar un plan de accin

5. Prever seguimiento

6. Plan de implementacin

7. Seguimiento

8. Acciones correctoras si necesario
Nota: Los pasos 1 y 2 son intercambiables
Nueve habilidades directivas
101
LibrosEnRed
FIJAR OBJETIVOS
Puntos clave
Los objetivos individuales son la parte ms importante de cualquier plan.
Son los medios por los cuales identicamos lo que constituye un xito y lo
que constituye un fracaso. Son tambin el medio por el cual vamos a medir
el progreso realizado a lo largo del proceso y nos puede ayudar a revelar
cualquier necesidad a la hora de modicar el plan inicial.
Los objetivos deberan ser SMART
eSpecco
Medibles
Alcanzables
Realistas
Tiempo realista
COMUNICACIN
Puntos clave
A travs de cualquier plan o proyecto, la presencia o ausencia de una co-
municacin efectiva ser determinante a la hora de conseguir xito o fra-
caso.
Canales formales
Escrito Cartas, informes, propuestas, contratos, agendas, notas, etc

Verbal reuniones formales, felicitaciones, briengs and debrie-


ngs, declaraciones, etc
Canales informales
Escrito Memos, emails,
J.D. Roman
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Verbal Conversaciones, llamadas telefnicas, reuniones informa-
les, coaching, reuniones sociales, etc.
Cules debern ser planicadas para conseguir avanzar su proyecto?
REUNIONES FORMALES
Puntos clave
Las reglas de oro
Tener un objetivo claro
Decida cual va a ser el resultado esperado
Elija al facilitador ms apropiado. No tiene porque ser el ms vete-
rano. Si se trata de un tema tcnico, entonces el mximo especialista
en el tema puede resulta una eleccin acertada.
Seleccione los participantes en funcin de su contribucin potencial.
La antigedad no es un grado.
Decida de las mejores instalaciones
Prepare y enve la agenda con tiempo, para evitar excusas
Fije lmites de tiempo
El facilitador es el responsable de asegurarse que cada uno dispone
de la posibilidad de intervenir. Impide las burlas y los protagonis-
mos.
Resuma los acuerdos alcanzados
Haga resmenes escuetos nada de informes interminables
BRAINSTORMING
Puntos clave
La mayora de las sesiones de Brainstorming sobre temas especcos pue-
den remplazar muy a menudo remplazar reuniones formales.
Nueve habilidades directivas
103
LibrosEnRed
La mayora de las reglas se aplican aqu pero existen algunas especcas:
Todo vale incluyendo algo de humor
No se aceptan crticas ya que cohben la creatividad e intimidan a los
miembros ms jvenes
Anime a todos a participar al mximo
Construya sobre las aportaciones de los dems
Seleccione al lder adecuado fuerte, carismtico, con experiencia
Elija a un secretario para que los participantes tengan tiempo para
concentrarse en el objeto de la reunin
Considere cules son las ideas importantes. Esto se podra decidir a travs
de un voto.
A la hora de clasicar ideas:
Bajo coste, poco esfuerzo Fcil de implementar
Bajo coste, mucho esfuerzo Vale la pena?
Alto coste, poco esfuerzo Vale el coste?
Alto coste, mucho esfuerzo Requiere una investigacin ms en profundidad
Cuidado con elegir nicamente las opciones fciles y de bajo coste. Podra
concentrar todos los recursos que se podran utilizar para las opciones con
alto coste y alto esfuerzo, pero con alta rentabilidad.
APRECIACIONES EFECTIVAS
Puntos clave
El objetivo de las apreciaciones no consiste en culpar o recompensar; se
trata de desarrollar a los miembros del equipo
Deberan ser:
Normales
Amigables y relajadas
Bi-direccionales
J.D. Roman
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Enfatizando puntos positivos
Discutiendo las debilidades y ponindose de acuerdo en cmo mini-
mizarlas o eliminarles
No se concentren en lo personal pero busque tratar los temas gene-
rales de la empresa
Considerando los niveles de motivacin
Resumiendo con planes de accin
Con seguimiento en el lugar de trabajo
Preguntas clave:
Puedo hacer algo para ayudarte a hacerlo mejor?
Estoy haciendo algo que afecte tu rendimiento?
Cmo deniras tus mayores puntos fuertes y dbiles?
Alguna idea de cmo mejorar o desarrollarte como miembro del equipo?
Cmo podramos mejorar tu trabajo o el sistema?
MOTIVACIN
Puntos clave
Las Cinco Rs: Responsabilidad, Respeto, Reconocimiento,
Relaciones, Recompensa
La jerarqua de necesidades de Maslow:
Auto realizacin realizando su propio potencial, ganando

Reconocimiento siendo apreciado

Integracin social con los dems, con los amigos

Seguridad sentido de seguridad, ausencia de miedo

Necesidades siolgicas comida, cobijo, etc...


Nueve habilidades directivas
105
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Segn Herzberg, los Factores de higiene son nuestras necesidades bsicas;
p.e. Sueldo e incentivos, condiciones de trabajo, poltica de la empresa,
seguridad en el trabajo, autonoma, vida personal, etc...
La presencia de uno de estos factores o es en s mismo un motivador, pero
su ausencia puede ser un desmotivador.
Sus Motivadores incluyen: Auto-realizacin, reconocimiento, inters en el
trabajo, responsabilidad, promocin
ACTITUD COMPRENSIVA
Puntos clave
Analoga con las plantas
La or es el comportamiento visible, que puede resultar ser atractivo o
inatractivo
Esta procede de los capullos, que representan a nuestros sentimientos y
emociones
El tronco lo constituye nuestra actitud hacia lo que vamos a hacer. Positi-
va o negativa?
Nuestra actitud tiene sus races en nuestras creencias. Pueden ser profun-
das o ms superciales, pero pueden cambiar.
El cambio proviene de nuestro entorno (el suelo), que es el resultado tan-
to de nuestra experiencia como de la inuencia externa de los a quienes
respetamos.
Si deseamos cambiar o mejorar actitudes, debemos identicar las creencias
que las favorecen y aplicar las condiciones necesarias para conseguir el
cambio.
J.D. Roman
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LEYENDO COMPORTAMIENTOS
Puntos clave
Seales positivas:
Trabajando con nimo y positivamente
Sonrisa, relajacin
Atento, interesado
Contacto visual positivo
Respuesta positiva a crticas constructivas
Proponiendo ideas y teniendo iniciativas
Reaccin positiva a nuevas peticiones o responsabilidades
Trabajar para conseguir algo, no simplemente para seguir las
normas
Respuesta franca a las preguntas
Seales negativas:
Ausentismo alto y mucha rotacin de personal
Lenguaje corporal defensivo
Falta de atencin
Falta de entusiasmo
Me da igual
Dejadez en el trabajo y/o en el rea de trabajo
Aspecto desastrado
Dando largas
La falta de motivacin puede tener causas relacionadas con los procesos
o los sistemas, la sobrecarga de trabajo, etc...pero tambin puede ser de
ndole personal
Nueve habilidades directivas
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GESTIONAR EL CAMBIO
Puntos clave
La mayora de nosotros rechaza el cambio. Aceptamos su inevitabilidad,
pero eso no signica que nos guste. Nuestro comportamiento tiende a
crear evitacin creativa antes que enfrentarnos a lo nuevo, por temor
a lo desconocido. Puestos a elegir, preferimos quedarnos en nuestra Zona
de Confort
CONCLUSIN
Puntos clave
La prueba denitiva para un lder consiste en saber si ha dejado tras de s
la conviccin y el deseo de seguir adelante
Walter Lippman Socilogo canadiense 1889-1974
J.D. Roman
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EJERCICIO 5 CMO DELEGA?
Elija una de las siguientes situaciones:
1. Delegando una nueva tarea a un nuevo empleado
2. Delegando a un empleado experimentado pero sin poder de decisin
3. Delegando una nueva o compleja tarea a un empleado experimen-
tado
4. Delegando una responsabilidad extra a un miembro experimentado
con una contrastada actitud positiva
Elija una situacin tpica en LA EMPRESA que encaje con alguna de estas
situaciones y haga alguna recomendacin sobre cmo delegar.
EJERCICIO 6 PLANIFICANDO UN PROYECTO
Elija una situacin de la vida real en LA EMPRESA que necesite un plan
formal. Use el plan en 8 etapas para ayudarle
EJERCICIO 7 - SMART
Con el proyecto que identic en el Ejercicio 6, plantee un objetivo SMART
para uno de sus aspectos
EJERCICIO 1 ACTITUD. COMPRENSIVA
Identique una situacin en el trabajo donde un cambio de actitud o una
mejora sea deseable. Imagine qu condicionantes son necesarios para cam-
biar el paradigma que impide progresar.
Nueve habilidades directivas
109
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EJERCICIO 2
Imagine un guin dentro de LA EMPRESA (real o futuro) y aplique las tc-
nicas tratadas en este mdulo para conseguir un resultado positivo a travs
de la motivacin del equipo.
Est listo para presentar su plan al resto del grupo.
PLAN PERSONAL
Cules son las enseanzas del mdulo que va a poner en prctica de vuelta a su lugar de trabajo?
Qu impacto deberan tener?
Cmo va a medir dicho impacto?
A quin va a involucrar en dicho proceso y cundo?
Mdulo 6
Equipo vs. Grupo
Nueve habilidades directivas
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OBJETIVOS GENERALES
La mayora de la gente en LA EMPRESA somos parte de equipos reales o
virtuales. Este mdulo le dar las habilidades y tcnicas para desarrollar esa
faceta.
OBJETIVOS DEL MDULO
Al nal de este mdulo, sabr:
Listar les tres diferencias entre equipo y grupo
Explicar las 5 etapas de desarrollo de equipo dando ejemplos de su
experiencia en el trabajo
Denir los 11 comportamientos interactivos
Demostrar el uso efectivo de esos 11 comportamientos en un ejercicio prc-
tico.
J.D. Roman
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NO TODOS LOS GRUPOS SON EQUIPOS. CMO DIFERENCIARLOS
Puntos clave
Grupo de trabajo
Un lder fuerte y con las ideas claras
Responsabilidad individual
El objetivo del grupo coincide con la misin general de la empresa
Resultados individuales
Tiene reuniones productivas
Mide su efectividad indirectamente por su inuencia sobre los dems
(p.e. resultados econmicos)
Discute, decide y delega
Equipo
Liderazgo compartido
Responsabilidad individual y compartida
Objetivo especco elegido por el propio equipo
Resultados colectivos
Favorece discusiones abiertas y reuniones de resolucin de proble-
mas
Mide los resultados directamente analizando los resultados colecti-
vos
Discute, decide y trabaja en conjunto
ETAPAS DEL DESARROLLO DE EQUIPO
Puntos clave
Forming
Grupo de individuos antes que un equipo. Normas an desconocidas, as
que las personas permanecen quietas, reservadas, y nerviosas. Dependen
del lder, falso consenso fcil de alcanzar para evitar conictos.
Nueve habilidades directivas
113
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Storming
Peleas para establecer jerarqua. Conictos entre sub-grupos (se forman
lazos estrechos). Rebelda contra el lder. Opiniones polarizadas. Pobre
capacidad de escucha, a veces incluso hostilidad. Preocupacin por el rol
personal de cada uno. Poca conanza, externalizacin, se culpa a los de-
ms, o a factores externos de los pobres resultados conseguidos. Actitudes
negativas, objetivos personales alejados de los del grupo.
Norming
Primera sensacin de formacin de equipo. Aparecen las normas (explcitas
e implcitas). La preocupacin por el grupo supera la preocupacin egosta.
Se curan los conictos. Se desarrolla un clima de mutuo apoyo.
Performing
Estructura claramente denida. Cada uno en su papel, mucha conanza, e-
xibilidad en sus papeles. Fuerte identidad de equipo y capacidad de apoyo.
ATRIBUTOS DE LOS EQUIPOS DE XITO
Puntos clave
Expertos con una especialidad tcnica o funcional
Habilidades en resolucin de problemas y toma de decisiones
Los equipos deben ser capaces de identicar los retos y oportunida-
des que se les presentan, evaluar sus opciones y tomar las decisiones
que hagan falta
Habilidades interpersonales
Estas incluyen: toma de riesgos, crtica constructiva, objetividad, escucha
activa, siempre concediendo el benecio de la duda, reconociendo los in-
tereses y xitos de los dems.
J.D. Roman
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COMPORTAMIENTOS INTERPERSONALES
Puntos clave
Los 5 criterios
Posible de medir con precisin
Fcil de entender
Especco
Adaptado a cada uno
Relacionado con el resultado
COMPORTAMIENTOS INTERPERSONALES
Puntos clave
1. Proponer
2. Construir
3. Apoyar
4. Disentir
5. Defender/atacar
6. Buscar informacin
7. Dar informacin
8. Resumir
9. Probar comprensin
10. Aportar
11. Cerrar
Nueve habilidades directivas
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NORMAS DE DECISIN PARA PROBLEMAS
Puntos clave
Ver la diferencia entre... Recuerden que...
Proponer y dar informacin A veces, proponer puede sonar como dar informacin:
Lo podramos partir en dos
Si la declaracin es una nueva aportacin y es factible, enton-
ces es una propuesta.
Proponer y buscar informacin A veces las propuestas se plantean bajo forma de pregunta:
Por qu no...?
Qu tal si...?
Se consideran propuestas si las ideas son nuevas y aplicables.
NORMAS DE DECISIN PARA PROBLEMAS
Puntos clave
Ver la diferencia entre... Recordar que...
Disentir y Defender/Atacar Si hay una evaluacin negativa acerca del problema, se nota
como disensin. Si es acerca de la persona, es defensa/ataque.
La excepcin es una disensin emocional, tal como:
Toda esta idea es tan estpida que no puede funcionar!
Aunque no ataque directamente a una persona, ser considerada
como defensa/ataque.
Probar comprensin y resumir A veces, para asegurarse de haber entendido, habr que refor-
mular un punto anterior.
A ver si lo entiendo (a) nos vemos al alba;
(b) disparamos; y
Al perdedor se le entierra ah mismo?
Esto se clasicara como probar comprensin, y no como resumir.
J.D. Roman
116
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NORMAS DE DECISIN PARA PROBLEMAS
Puntos clave
Ver la diferencia entre... Recordar que ...
Probar comprensin y Buscar
informacin
Si se pregunta acerca de factores externos, es buscar informa-
cin. Si trata de factores internos, p.e. acercarse a lo que haya
en la mente de otra persona, entonces, es probar comprensin.
Normalmente, probar comprensin suele ser retrospectivo,
comprobando puntos anteriores.
Buscar informacin e involucrar Hay tres reglas:
1 Debe ser un intento para integrar a una persona en par-
ticular. Con lo cual, si digo: Alguien quiere aadir algo? es
buscar informacin
2 Preguntas a una persona ya activa en la discusin
(p.e. el anterior interviniente) es buscar informacin
3. Involucrar es una invitacin a contribuir, no una peticin
de informacin. Con lo cual, preguntar a un participante silen-
cioso es buscar informacin.
NORMAS DE DECISIN PARA PROBLEMAS
Puntos clave
Ver la diferencia entre... Recordar que...
Construir y apoyar Aadir a una idea o a una propuesta de otro miembro del equipo o
apoyando una propuesta o declaracin por parte de otro miembro.
Integrar y Rechazar Un comportamiento que intenta involucrar a otra persona o
aumentar la oportunidad de intervenir en la discusin es integrar.
Al contrario, un comportamiento que busca excluir o reducir la
posibilidad de contribuir es rechazar.
Nueve habilidades directivas
117
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FACILITAR UNA REUNIN
Puntos clave
Debe actuar como:
Un lder
Establecer lneas directrices, establecer procedimiento, resumir,
pedir hechos
Un vigilante
Proteger al dbil, animar al nervioso, controlar al dominante, asegu-
rndose de que cada uno puede participar, matizar el parlanchn
Un rbitro
Conservar la calma, permanecer neutral, controlar los conictos sin
aplastarlos
Un administrador
Logstica de reuniones, tomar apuntes, controlar tiempos
CUANDO EST FACILITANDO
Puntos clave
Debe:
Controlar los procedimientos
Ayudar a combinar las ideas de los dems
Permanecer neutral minimizando acuerdos y desacuerdos
Probar comprensin y resumir
Preguntar para conseguir informacin
No dejar que la reunin salte a conclusiones
J.D. Roman
118
LibrosEnRed
HERRAMIENTAS Y HABILIDADES DE RESOLUCIN
DE PROBLEMAS REDUCCIN DE LISTA
Puntos clave
Qu es la reduccin de lista?
Una forma de procesar los resultados de un brainstorming
Puede emplear el voto ponderado para generar su lista
Cmo utilizarla?
El lder da un repaso a los temas preguntando si hace falta esclarecer
algo
La discusin no debera ir ms all del esclarecimiento de ese punto
Filtros para seleccionar problemas
El problema est en la esfera de control o inuencia del grupo?
Vale la pena resolverlo?
Filtros para seleccionar soluciones
Es posible que resuelva el problema?
Es factible?
Nos lo podemos permitir?
HERRAMIENTAS Y HABILIDADES DE RESOLUCIN
DE PROBLEMAS ANLISIS CAUSA-EFECTO
Puntos clave
Tambin conocido como raspa de pez (a causa de su forma), los diagramas
de Ishikawa fueron as nombrados en honor a su inventor, el estadstico
japons Dr Kaoru Ishikawa. El anlisis se muestra bajo un diagrama. Es una
forma sistemtica de buscar causas y efectos. Los efectos pueden ser pro-
blemas o resultados
Nueve habilidades directivas
119
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Cmo emplear el anlisis Causa-Efecto
Escriba los factores principales que contribuyan al efecto al nal de
las espinas principales.
En cada una de las principales espinas, escriba los factores espec-
cos que el grupo considera como causa. Para identicarlos, el grupo
puede emplear el brainstorming o cualquier otra tcnica.
Identicar los factores (o combinacin de factores). Colecte ms
informacin para vericar las relaciones causa-efecto
Cuando emplear el anlisis de causa-efecto
Para identicar y vericar los factores que estn causando el pro-
blema.
Identicar qu factores deben estar presentes a la hora de recomendar
una solucin.
HERRAMIENTAS Y HABILIDADES DE RESOLUCIN
DE PROBLEMAS VOTO PONDERADO
Puntos clave
Qu es el voto ponderado?
Una forma de cuanticar las posturas y preferencias de miembros
del grupo, para ayudar a acercarnos al consenso.
Cundo emplear el voto ponderado?
El voto ponderado es muy poderoso para tomar el pulso al grupo,
a medida que nos acercamos al consenso. Este enfoque se puede
emplear para identicar las posturas del grupo y las prioridades si
hay menos de 8 o 10 opciones a tomar en cuenta.
J.D. Roman
120
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CMO EMPLEAR EL VOTO PONDERADO
Puntos clave
D a cada miembro un nmero de votos de acuerdo con sus preferencias.
Los miembros deciden entonces cmo distribuir sus votos segn las opcio-
nes, para indicar sus preferencias respectivas.
1. Anime a la gente a que reparta sus votos, antes que acumular sus votos
en una nica opcin.
2. Haga que los miembros decidan cmo van a distribuir sus votos antes
de que queden registrados.
3. Pida a los miembros que enseen todos sus votos a la vez, p.e. con los
dedos de la mano.
4. Haga el recuento por opcin y no por persona. Empiece por la primera
opcin, luego la segunda, etc Apunte todos los votos para que el
grupo pueda ver donde estn los acuerdos y desacuerdos.
La votacin ponderado no obliga a decisiones. Simplemente transmite al
grupo las posturas individuales de cada uno, y con qu fuerza. Esta infor-
macin facilita la aparicin de puntos de vista opuestos. No se puede alcan-
zar el consenso sin antes haber tomado en cuenta esos puntos de vista.
GESTIONAR EQUIPOS VIRTUALES
Puntos clave
Las necesidades ms relevantes a la hora de liderar o coordinar un equipo
virtual incluyen:
Un conocimiento operativo de los temas tcnicos tratados por el
equipo.
Experiencia y habilidades en gestionar problemas de equipo:
La habilidad de poder trabajar con poca o poco denida autoridad:
Una voluntas y habilidad para gestionar lo exterior. Es decir ser
capaces de tener relaciones con los dems responsables clave dentro
de la organizacin.
Nueve habilidades directivas
121
LibrosEnRed
El know-how para ayudar al equipo a establecer una misin y jar
objetivos
El conocimiento y asertividad para extraer los recursos necesarios
del equipo.
La habilidad de proteger al equipo de interferencias externas con-
traproductivas
La voluntad de cambiar y adaptarse a medida que las condiciones
cambian y las necesidades del equipo evolucionan.
Sentido del humor. Gente de distintas reas, colegas, extraos y
dems pueden funcionar en un entorno informal y relajado. Los
lderes de verdad se toman el trabajo no ellos mismo - en serio.
J.D. Roman
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EJERCICIO 1 GRUPOS Y EQUIPOS
INSTRUCCIONES:
Para este ejercicio, forme pequeos grupos que en un ip-chart apunten
algunas de las caractersticas de los equipos efectivos y no-efectivos, cada
una en una columna.
Necesitar un portavoz para presentar los resultados. Disponen de 10 mi-
nutos.
EJERCICIO 1 - SINERGIA
En su grupo, mire a estos 6 guiones y a las preguntas. Por favor, considere
todos los puntos de vista de su equipo.
Su equipo dispone de 30 minutos para acabar este ejercicio.
Nota: Algunas personas pueden conocer ya las respuestas. Por lo tanto, si
alguien conoce ya las respuestas, pdale que contribuya nicamente con
preguntas que puedan ayudar a sus colegas a encontrar una respuesta.
1. Antonio y Cleopatra yacen muertos en el suelo. La ventana est abierta.
Hay cristales y agua en el suelo. Expliquen cmo han muerto Antonio y
Cleopatra.
2. Un hombre lleva su hijo al escuela. En camino, el coche tiene un acci-
dente y el nio se ve gravemente herido. Se le lleva al hospital a la sala
de operacin. La persona que va a llevar a cabo la operacin le echa un
vistazo al nio y se exclama Dos mo, es mi hijo. Explique.
3. Una mujer salta de lo alto de un rascacielos de Nueva York. Es un suici-
dio deliberado. Cuando est saltando, oye sonar un telfono. Sus lti-
mas palabras son No debera haber saltado!!!. Explique su compor-
tamiento
4. Un hombre se duerme. Despierta unas horas despus, pone la radio, y
escucha que ha ocurrido un terrible desastre. Mira a su alrededor y ve
que la luz se ha ido. Se suicida. Por qu?
5. Una mujer llega a un campo de trigo, y fallece en el acto. La mochila a
su espalda est vaca. Explique.
Nueve habilidades directivas
123
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6. Un hombre empuja un coche, se para enfrente de un hotel. El hombre
se da cuenta que est arruinado. Por qu?
EJERCICIO 1 REPASO
Considere en grupo las preguntas siguientes.
1. Cmo se ha sentido siendo parte del grupo? Describa sus sensaciones
mientras se desarrollaba el ejercicio.
2. Qu pas durante el ejercicio? Ayud el equipo a completar la
tarea?
3. Qu pas durante el ejercicio que impidi el xito del equipo?
4. Qu aprendi acerca de las dinmicas de equipo y la forma en la cual
la gente trabaja juntos, a la hora de resolver problemas?
EJERCICIO 2
Las 4 etapas del desarrollo de equipo son:
1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing
J.D. Roman
124
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Tambin existe una posible quinta etapa: Mourning
(1) A travs de cules de estas etapas han pasado a lo largo del Ejercicio?
(2) Cmo detect que se encontraba en alguna de esas etapas (emplee
ejemplos de comportamientos observados)?
(3) Qu hizo para ayudar a su equipo a avanzar hacia la etapa de Perfor-
ming
EJERCICIO 3 LOS NUFRAGOS
Situacin
Ud. es parte de un grupo; son los nicos supervivientes de un desastre a-
reo. Su avin se ha estrellado en el Ocano Indico en un vuelo de Karachi
a El Cabo. Han inado una balsa (capacidad para 15 personas), balsa ob-
viamente sobrecargada de gente y efectos personales. Muy pronto, se dan
cuenta que la nica posibilidad de mejorar las posibilidades de sobrevivir
es de aligerar la balsa.
Primera peticin
Coloque por orden de preferencia los artculos que habr que tirar por la
borda para reducir la carga. Emplee la primera hoja.
Nueve habilidades directivas
125
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Segunda peticin
Trabajo en equipo. Liste por orden los artculos. Emplee la lista 2.
- Dle un enfoque lgico
- Intente no cambiar su opinin slo para evitar conicto. Apoye
slo las soluciones con las cuales est de acuerdo.
- Evite las tcnicas de reduccin de conicto, tales como un voto
a la mayora, buscando una solucin de compromiso. O inten-
tando negociar su decisin.
- Vea las diferencias de opinin como una ayuda antes que como
un obstculo en la toma de decisin.
EJERCICIO 3 CON QU ME QUEDO?
Nufragos y efectos en la balsa
Efectos personales Peso Valor
1. Azafata Kit de primeros auxilios 6Kgs 20
2. Sobrecargo Latas de zumo de fruta 14Kgs 12
3. Diplomtico Documentos Top secret 6Kgs ???
4. Director de Films Pelcula de cine 30Kgs 1,000,000
5. Cmara Camera 16Kgs 5,000
6. Tcnico de montaje Pelcula de cine no revelada 14Kgs 200
7. Actriz Mascota 10Kgs 100
8. Actor Grabadora porttil 14Kgs 80
9. Navegador Mapas de navegacin area 6Kgs 50
10. Piloto * Linterna 1Kg
11. Seora Radio 5Kgs 30
12. Nio Maleta de ropa seca 14Kgs 50
13. Cura Manuscrito antiguo nico 8Kgs Sin precio
14. Hombre de negocios 2 botellas de whisky, 400 cigarrillos 4Kgs 10
15. Arquelogo Un maletn con monedas de oro 2Kgs 25,000
16. Negociante Diamantes en bruto 1Kgs 200,000
* Tenga en cuenta que el piloto est seriamente herido.
J.D. Roman
126
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EJERCICIO 3 CON QU ME QUEDO?
Listas
Lista 1 Individual Lista 2 Grupo
Rango Efecto Rango Efecto
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
11 11
12 12
13 13
14 14
15 15
16 16
EJERCICIO 4 HABILIDADES INTERACTIVAS AUTO ANLISIS
El objetivo de este ejercicio es preguntarle acerca de su uso de habilidades
interactivas y darle algunas pistas para utilizar estas habilidades en el ejer-
cicio siguiente.
Nueve habilidades directivas
127
LibrosEnRed
1. Cules son las habilidades que ha utilizado con xito?
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2. Cules habilidades debera potenciar?
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3. Qu contribucin aportaran esas habilidades a
a. La percepcin que los dems tienen de Ud.
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b. La efectividad de la reunin
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EJERCICIO 4 HABILIDADES INTERACTIVAS 2
SESIN DE FEEDBACK
El objetivo de esta sesin es de dar feedback a los participantes que han
trabajado con Ud. el da de hoy. El principio es de dar feedback sobre sus
puntos fuertes para reforzarles y sobre los puntos de mejora.
J.D. Roman
128
LibrosEnRed
Para cada persona con quien pueda comentar, haga que apunten sus fuer-
zas tales cmo las han percibido y cmo las han demostrado. Tambin
apunte las reas de posible mejora y los modos de mejorar.
Nombres Fuerzas reas para desarrollo y
sugerencias de accin
EJERCICIO 4 HABILIDADES INTERACTIVAS 3
FEEDBACK. HOJA DE RESULTADOS
Esta hoja le permite apuntar los feedback con sus fuerzas y reas de desa-
rrollo. Tambin apuntar las ideas que le podran ayudar.
EJERCICIO 4 HABILIDADES INTERACTIVAS 4
LNEAS DIRECTRICES
En este ejercicio, se le pide pensar acerca de cmo su comprensin de cmo
llevar reuniones y de cmo sus habilidades interactivas le ayudarn a ser
ms efectivo en su puesto de trabajo y ayudar tambin a cumplir con sus
objetivos de asertividad.
1. Cmo resumira su perl actual de habilidades interactivas?
Nueve habilidades directivas
129
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FUERZAS DEBILIDADES
EJERCICIO 5 RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Supervivencia en la selva. Una tarea de bsqueda de consenso.
Aqu hay 12 preguntas que conciernen una situacin de supervivencia. Su
primera tarea consiste en elegir la mejor de las tres alternativas. Intente
imaginarse en la situacin descrita. Estamos en Otoo. De da hace bueno,
pero las noches son fras.
Despus de haber contestado de forma individual, deber hacerlo en gru-
po pequeo. Su grupo deber decidir, por consenso, la mejor alternativa
para cada pregunta. Tanto la solucin individual como la colectiva sern
comparadas con las respuestas correctas dadas por un grupo de natura-
listas especialistas en supervivencia.
J.D. Roman
130
LibrosEnRed
Respuesta
individual
Respuesta
de grupo
Pregunta 1
Se ha alejado de su equipo. No tiene equipo alguno para avisar. La
mejor forma para llamar su atencin consiste en:
(a) pedir ayuda pero en tono bajo
(b) gritar lo ms fuerte que pueda
(c) silbar fuerte y modulado
Pregunta 2
Est en tierra de serpientes. Lo mejor para evitarlas consiste en:
(a) Hacer mucho ruido al andar
(b) Caminar con sigilo
(c) Viajar de noche
Pregunta 3
Est perdido y hambriento. La mejor forma de saber cules son las
plantas desconocidas y comestibles consiste en:
(a) Probar lo que coman los pjaros
(b) Comer cualquier planta salvo las de bayas rojas y brillantes
(c) Coloque un trozo de planta en su labio inferior durante 5
mns. Si le parece OK, pruebe ms.
Pregunta 4
Empieza a hacer un calor seco. Tiene una cantimplora (un litro de
agua). Debera:
(a) Racionarla un vaso al da
(b) No beber hasta la noche, y entonces beber todo lo que le
apetezca.
(c) Beber todo lo que quiera cuando quiera
Pregunta 5
Se ha quedado sin agua!! Finalmente llega a un arroyo seco. La
mejor forma para encontrar agua consiste en:
(a) cavar en cualquier lugar del lecho seco
(b) recolectar plantas y races en el borde del arroyo
(c) cavar en el lecho pero en el lado exterior de un meandro
Pregunta 6
Decide salir de la selva siguiendo una serie de barrancos donde
hay agua. Llega la noche. El mejor lugar para acampar es:
(a) Cerca del agua
(b) En una loma
(c) A media altura de la loma
Nueve habilidades directivas
131
LibrosEnRed
Pregunta 7
Su linterna se est quedando sin pilas cuando est buscando su
camino de vuelta al campamento. La noche llega deprisa en la
selva y le resulta difcil orientarse. Debera:
(a) volver cuanto antes, con la linterna encendida, rezando para
que las pilas aguanten.
(b) colocar las pilas en su axila para que se calienten, y enton-
ces volver a colocarlas en la linterna.
(c) encender la linterna unos segundos, memorizar el entorno,
caminar a ciegas, y repetir el proceso.
Pregunta 8
Una tempestad de nieve le bloquea dentro de su pequea tienda.
Dormita con un pequeo calentador encendido. Hay peligro cuando
la llama se torna:
(a) amarilla
(b) azul
(c) roja
Pregunta 9
Debe franquear un ro con mucha corriente, grandes rocas, y
mucha espuma. Selecciona con cuidado el lugar para cruzar, y
entonces debe:
(a) quedarse con botas y mochila
(b) abandonar botas y mochila
(c) abandonar su mochila, pero quedarse con sus botas
Pregunta 10
Con agua hasta la cintura y una corriente fuerte, debe mirar hacia:
(a) ro arriba
(b) hacia la otra orilla
(c) ro abajo
Pregunta 11
Atrapado en el fondo de un barranco, debe trepar. La pared es res-
baladiza, cubierta de musgo. Debe subir:
(a) descalzo
(b) con las botas puestas
(c) en calcetines
Pregunta 12
Desarmado y desprevenido, descubre un oso enorme rondando
alrededor del campamento. El oso se yergue a unos 10 metros de
Ud. Debera:
(a) echar a correr
(b) trepar al rbol ms prximo
(c) permanecer quieto, preparado para retroceder muy despacio
J.D. Roman
132
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EJERCICIO 6 EQUIPOS VIRTUALES
Pngase en los zapatos de alguno de los miembros de su equipo e inten-
te contestar a las siguientes preguntas.
1. Cul es la ventaja de tenerme en su equipo
Por qu se me necesita?
2. Cul es la perspectiva nica que aporto al equipo? En qu diere mi
perspectiva de la de los dems?
3. Cules son mis preocupaciones?
4. Cules son mis expectativas a la hora de trabajar con este equipo?
Nueve habilidades directivas
133
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ANEXO 1 DEFINICIONES Y EJEMPLOS
Categora de
comportamiento
Denicin Ejemplos
Proponer Un comportamiento que sugiere una
nueva sugerencia, propuesta o plan
de accin.
Tratemos ese tema maana.
Sugiero que reduzcamos el nmero
de guardias de seguridad en un 15%.
Construir Un comportamiento que normalmente
toma la forma de una propuesta, pero
que en realidad ampla o desarrolla
una propuesta hecha por otra per-
sona. Ya que Construir es la exten-
sin de un plan propuesto por otro,
slo es posible despus de que una
propuesta haya sido emitida. No se
puede construir sobre la informacin
que otro est proporcionando.
y su segunda propuesta sera
incluso mejor si aadiera una reunin
de avanzamiento.
Sugieres que deberamos conseguir
dinero ahora mismo. Deja que haga
algunas sugerencias acerca de cmo
podramos conseguir algo de dinero
Si puedo profundizar en ese tema,
tambin podramos utilizar ese sis-
tema para conseguir un mayor con-
trol.
Apoyar Un comportamiento que hace una
declaracin de acuerdo directa y
consciente con otra persona, o con
sus conceptos y opiniones.
Vale, me parece bien.
Me suena bien .
Estupendo.
Lo acepto
Disentir Un comportamiento que expone un
desacuerdo directo o que plantea
obstculos y objeciones a la opinin
de otro. Se disiente sobre problemas
No. No estoy de acuerdo con eso.
Esa idea no me gusta lo ms
mnimo.
Su tercer punto es incorrecto.
Lo que sugiere, simplemente no va a
funcionar.
Defender /
Atacar
Un comportamiento que ataca a otra
persona, bien sea directamente o
bien para defenderse. La actitud de
defensa/ataque suele implicar juicios
de valor y generalmente contiene
una carga emotiva fuerte. Este com-
portamiento ataca a personas, no a
problemas.
Es una estupidez.
y su tercer punto es una tontera o
una simple mentira!
No me culpes, no es mi culpa, es la
responsabilidad de John.
J.D. Roman
134
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ANEXO 1 DEFINICIONES Y EJEMPLOS
Categora de
comportamiento
Denicin Ejemplos
Probar comp-
rensin
Un comportamiento que busca escla-
recer si un punto anterior ha sido
o no entendido. Diere de Buscar
informacin en el sentido de que es
un intento por conseguir un acuerdo o
consenso de algn tipo, y se reere a
una anterior pregunta o problema.
A ver si estamos hablando de la
misma cosa?
Entiendo que ahora estamos de
acuerdo sobre esto?
Resumir
Un comportamiento que resume o
reformula, de forma compacta, el
contenido de discusiones o aconteci-
mientos anteriores.
Hasta ahora, estamos de acuerdo
en:
a) emprender acciones legales
b) hacerlo antes de Mayo
c) redactar una demanda en
nombre del jefe
Buscando infor-
macin
Un comportamiento que busca
hechos, opiniones, o esclarecimiento
por parte de otra persona.
Cul es el plazo?
Alguien me puede decir en qu
pgina gura eso?
Lo has vericado detenidamente?
Dando informa-
cin
Un comportamiento que ofrece
hechos, opiniones, o esclarecimiento
a los dems
Recuerdo un caso parecido el ao
pasado.
Hay por lo menos tres otros pareci-
dos.
Integrando
Un comportamiento que provoca opi-
niones o comentarios por parte de un
miembro del grupo, que hasta ahora
no haba intervenido en la discusin.
Jane, algo que decir al respeto?
Alfonso ha permanecido muy tran-
quilo. Algo que aadir?
Cerrando
Un comportamiento que excluye /
rechaza a otra persona, o reduce su
posibilidad de contribuir. La interrup-
cin es la forma ms comn de cierre
John: Qu opinas, Bob?
Karl: Yo pienso que ...
Karl est cerrando a Bob.
Nueve habilidades directivas
135
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ANEXO 2 NATURALEZA Y CARACTERSTICAS
DE UN EQUIPO DE XITO
Un equipo de xito est:
1. Constantemente creciendo y adaptndose al cambio
2. Subordinado al individuo para el bien de todos
3. Desarrollando fuerzas individuales a travs del ejemplo y comunicacin
abierta
4. Usa un lenguaje corriente/desarrolla su propia terminologa
5. Apoya a los miembros, gracias a relaciones sociales
6. Valorando aportaciones individuales (slo crticas constructivas)
7. Protegiendo y representando sus miembros
8. Establece sus propios criterios de xito
9. Establece sistemas informales de control
10. Trabaja como una meritocracia
11. Socializan juntos (formal e informalmente)
12. Controlan y evalan sus propios resultados
13. Creando sus enemigos comunes
14. Creando sus propios hroes
15. Reduce los conictos internamente
16. Respecta su propia jerarqua
17. Acepta la responsabilidad del equipo por fallos
18. Celebra los xitos del equipo
19. Respeta y favorece las aportaciones de todos los miembros del equipo
20. Consigue metas conjuntas
J.D. Roman
136
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ANEXO 2 LA NATURALEZA Y LAS CARACTERSTICAS
DE UN EQUIPO SIN XITO
Espera las iniciativas de los dems
Falta de datos ables
Sentimientos y opiniones prevalen sobre los hechos
Discusiones en pequeos grupos
Mentes cerradas
Emplea los buenos modales para ocultar los sentimientos
Planes irrealistas
No hay seguimiento despus de las reuniones
Visin slo a corto plazo
Miedo a probar lo no familiar
Rechaza los disidentes
Reuniones mal preparadas
Reuniones confusas
Siempre se ha hecho de esta forma
Las ideas no funcionan
No desear pisar callos
Falta de coordinacin en sub-tareas
Falta de exigencia en medir los resultados del equipo
Personas equivocadas haciendo alo, simplemente por tradicin
Protocolo
Retraimiento
Competicin
Acusar los dems
Objetivos personales. El individuo antes que el grupo
Ser demasiado formal
Nueve habilidades directivas
137
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ANEXO 3 GESTIONAR EL EQUIPO VIRTUAL
Un equipo virtual es:
Un grupo de gente, con un propsito claro, representando una amplia
variedad de funciones, especialidades e intereses, cuyos esfuerzos
combinados son necesarios para la consecucin de los objetivos del
equipo.
Aunque la denicin anterior describe una situacin ideal, cuntas veces
nos encontramos en equipos donde los esfuerzos combinados estn en-
focados a conseguir el esfuerzo de equipo. Muy a menudo la dinmica
que encontramos nos remite a un grupo y no a un equipo.
Los factores que listamos a continuacin pueden considerarse como apoyo
u obstruccin a la gestin de equipo virtuales.
Compruebe cules son los factores que son positivos (+) o negativos (-).
Aada libremente otros factores que haya podido descubrir.
+ -
__ __ El lastre del pasado referente a trabajo en equipo
__ __ Distintos perles entre miembros del equipo
__ __ La misin de LA EMPRESA.com y de su departamento en particular
__ __ Su conocimiento tcnico
__ __ Comunicacin entre miembros del equipo, procesos, herramien-
tas, deseos.
__ __ Actitud de equipo en lugar de ser equipo
__ __ Su nivel de autoridad para tomar decisiones concerniendo el
equipo
__ __ Conocimientos tcnicos de los miembros del equipo
__ __ Habilidades requeridas por parte de los miembros del equipo
__ __ Capacidad para recompensar los miembros basndose en un xi-
to de equipo
__ __ Carga de trabajo
__ __ Su background y experiencia
J.D. Roman
138
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PLAN PERSONAL
Cules son las enseanzas del mdulo que va a poner en prctica de vuelta a su lugar de trabajo?
Qu impacto deberan tener?
Cmo va a medir dicho impacto?
A quin va a involucrar en dicho proceso y cundo?
Mdulo 7
Herramientas de gestin de problemas
OBJETIVOS GENERALES
Da tras da, tenemos que resolver muchos problemas. Si disponemos de
una metodologa estructurada, podremos hacerlo mejor y ms rpidamen-
te. En este mdulo, practicaremos tcnicas para resolver problemas de for-
ma prctica.
OBJETIVOS DEL MDULO
Listar las 6 etapas del proceso de resolucin de problemas
Ser capaces de mostrar el uso efectivo de dos tcnicas como mnimo
Demostrar el uso efectivo del proceso de resolucin de problemas
Nueve habilidades directivas
141
LibrosEnRed
SELECCIONAR EL PROBLEMA
Puntos clave
1. Seleccionar el problema o problemas que nos permitan hacer algo para
resolverlos
2. Si necesario, reduzca el problema principal en problemas ms reduci-
dos. Esto resulta muy til si p.e. el problema es de tipo: Mala comuni-
cacin ..:. Tenga en cuenta qu es la comunicacin, quin est impli-
cado. En resumen, sea ms especco.
3. Seleccione el problema teniendo en cuenta los siguientes criterios.
Hasta qu punto su equipo tiene control sobre el problema
La importancia del problema
La dicultad de tratar el problema y el gasto que requerir
La rentabilidad global de la operacin
Dispone de los recursos necesarios para resolver el problema?
Dena el problema lo ms precisamente posible
Escriba su estado deseado o objetivo
HERRAMIENTAS Y TCNICAS PARA ELEGIR PROBLEMAS
Puntos clave
Brainstorming
Una idea desarrollada por Alex Osborn, un ejecutivo de publicidad. Anima
a un grupo de personas a proponer ideas espontneas y a construir sobre
las aportaciones de los dems.
Como tcnica, se puede emplear para producir una lista de ideas, en aras
de generar el mximo nmero de ideas y soluciones como sea posible.
Normas: No se evalan las ideas de los dems. Provoque ideas nuevas, del
tipo que sean. Construya sobre las ideas de los dems. Busque la cantidad
de ideas, no la calidad.
J.D. Roman
142
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Cmo: Un facilitador acuerda el objetivo de la sesin y las normas. Enton-
ces el facilitador anima el grupo a participar con sus ideas. Hay que apun-
tar todas las ideas. Suele haber de tres tipos.
Por libre donde los miembros del equipo expresan sus ideas sin lgica.
Por turnos cada miembro uno por uno
Personal cada miembro escribe sus ideas en trozos de papel o Post-it
HERRAMIENTAS Y TCNICAS PARA ELEGIR PROBLEMAS
Puntos clave
Hojas de clasicacin de criterios
Es una tcnica que ayuda el equipo a conseguir un consenso, identicando
criterios y ponderndolos. Como tcnica, se puede utilizar para elegir un
problema o para elegir una solucin.
Cmo:
Decida qu factores o criterios han de tomarse en cuenta
1. Acuerde una denicin comn
2. Decida qu ponderacin adoptar. P.e. una escala del 1 al 5, o del 1 al 3
(ver ejercicio 2)
3. Discuta cada casilla en la hoja, hasta llegar al consenso. Es mejor consi-
derar todas las opciones y ponderarlas en base a un criterio particular.
4. Finalmente, sume las puntuaciones y busque el consenso
ENCONTRAR LA CAUSA
Puntos clave
Habiendo especicado y recolectado la informacin necesaria a la resolu-
cin del problema, el equipo identica las causas clave del problema. Debe
recordar que debe actuar acorde con la informacin recolectada.
Nueve habilidades directivas
143
LibrosEnRed
Cmo:
Conrmar que el problema existe validando informacin
Identique las causas potenciales gracias al diagrama causa-
efecto
Seleccione las causas ms probables
Repase su exposicin del problema Parece viable su estado
deseado?
Apunte la informacin de forma lgica, mostrando la relacin entre
causa y efecto
TCNICA PARA ENCONTRAR LA CAUSA
Puntos clave
Tambin conocido como raspa de pez (a causa de su forma), los diagramas
de Ishikawa fueron as nombrados en honor a su inventor, el estadstico
japons Dr Kaoru Ishikawa. El anlisis se muestra bajo un diagrama. Es una
forma sistemtica de buscar causas y efectos. Los efectos pueden ser pro-
blemas o resultados
Cmo emplear el anlisis Causa-Efecto
Escriba los factores principales que contribuyan al efecto al nal de
las espinas principales.
En cada una de las principales espinas, escriba los factores espec-
cos que el grupo considera como causa. Para identicarlos, el grupo
puede emplear el brainstorming o cualquier otra tcnica.
Identicar los factores (o combinacin de factores). Colecte ms
informacin para vericar las relaciones causa-efecto
Cuando emplear el anlisis de causa-efecto
Para identicar y vericar los factores que estn causando el pro-
blema.
Identicar qu factores deben estar presentes a la hora de recomendar
una solucin.
J.D. Roman
144
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CREAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS
Puntos clave
Elementos clave de esta etapa:
1. Repase los resultados de las dos etapas anteriores y explore cmo las
causas del problema pueden ser eliminadas a la vez que las fuerzas
negativas pueden ser minimizadas
2. Use brainstorming para generar ideas laterales a la vez que ideas
ms tradicionales.
3. Use experiencia pasada para comparar este problema con alguno que
ya haya encontrado anteriormente.
4. Clarique las sugerencias; lo que signica que el facilitador o lder
debe asegurarse que los miembros del equipo tienen un conocimiento
comn de las sugerencias propuestas antes de ir al paso siguiente
5. Involucre a gente ajena al equipo para obtener su visin de cmo enfo-
car el problema a veces estamos demasiado cerca del problema...
ELIJA Y PLANIFIQUE LA SOLUCIN
Puntos clave
Elementos clave de esta etapa
1. Use el mtodo de clasicacin de criterios, o cualquier otro sistema
para conseguir alcanzar un consenso.
2. Proponer acciones necesarias para implementar la solucin escogida.
a. Divida en etapas secuenciales
b. Asegrese de que cada uno conoce su papel
c. Establezca controles
d. Dena un plan alternativo
Construya un plan de evaluacin, para determinar hasta qu punto nos
hemos acercado al estado deseado.
Nueve habilidades directivas
145
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IMPLEMENTE EL PLAN Y ANALICE EL IMPACTO DE LA SOLUCIN
Puntos clave
Elementos clave de esas etapas
Siga el plan acordado en la etapa 4 y emplee con rigor el sistema de con-
trol
Los planes pueden fallar por falta de compromiso, asunciones muy dbiles,
y falta de comunicacin. Tngalo en cuenta y acte.
Cierre el ciclo analizando los resultados propuestos en el estado desea-
do denido en la etapa 1.
Compruebe si han surgido nuevos problemas
Documente y archive el proceso y el impacto de la accin
J.D. Roman
146
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EJERCICIO 1 SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO
La situacin
Son ms o menos las 10 de la maana, a mediados de Julio y su avin aca-
ba de estrellarse en pleno Sahara. El Cessna, con los cuerpos del piloto y
copiloto, ha quedado calcinado. Slo ha quedado la carcasa. Ninguno de
vosotros ha resultado herido.
Antes del crash, el piloto no pudo informar a nadie de su posicin. Sin em-
bargo, a simple vista, estis ms o menos unos 100 km fuera de ruta. Antes
del crash, el piloto tuvo tiempo de indicaros que estabais ms o menos a
unos 110 kms Sur-Suroeste de un campamento minero, que resulta ser el
lugar habitado ms cercano; y que bajo ningn concepto deberais aban-
donar el rea del crash.
La zona inmediatamente circundante es llana, y salvo algn cacto aislado,
totalmente rida. El ltimo parte meteorolgico os inform de que cerca
del suelo, la temperatura puede ascender hasta los 60. Estis vestidos de
forma veraniega camisas de manga corta, calcetines y zapatos de ciudad.
Todos tenis un pauelo. En total, en vuestros bolsillos, disponis de 28
en calderilla, 250 en billetes, una cajetilla de cigarrillos y un bolgrafo.
El Problema
Antes de que se incendiara el aparato, pudisteis rescatar una serie de art-
culos del avin. Su tarea consiste en clasicar esos artculos dependiendo
de su importancia para su supervivencia, siendo 1 el ms importante, y 15
el menos importante.
Asuma que el nmero de supervivientes es el mismo que el de su equipo
del mdulo y que el equipo ha decidido permanecer juntos.
Nueve habilidades directivas
147
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SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO
Artculos 1. Su ranking 2. Ranking de
expertos
Diferencia
1. Linterna
2. Navaja
3. Mapa areo de la zona
4. Impermeable de plstico
5. Brjula
6. Vendas y compresas
7. Pistola cargada
8. Paracadas blanco y rojo
9. Bote de sal
10. 1 botella de agua por persona
11. Un libro acerca de Animales
comestibles en el desierto
12. 1 par de gafas de sol por per-
sona
13. 2 botellas de vodka nlandesa
14. 1 abrigo por persona
15. Un espejito de cortesa
TOTAL
EJERCICIO 2 EL CASO DE JUAN DIEGO
Sois un grupo de consultores a los que se les ha pedido que:
- Hagan recomendaciones
- Resuelvan un determinado problema.
Su grupo tiene 45 minutos para:
1. Ofrecer un plan para arreglar la situacin
J.D. Roman
148
LibrosEnRed
2. Su equipo ha de conseguir lo mejor para la empresa y para los afecta-
dos por la decisin.
EL ASUNTO JUAN DIEGO
Un fabricante Francs de equipo electrnico, la Corporacin Elctrica,
construy una planta en un pequeo pueblo alemn. La planta empez
a operar con unos setenta-cinco operarios y ocho empleados en plantilla.
Un empleado de una tienda de reparacin de instrumento elctrico local,
Juan Diego, fue contratado para mantener las luces, el aire acondicionado,
el generador, planta de vapor y equipo diverso.
La planta se fue ampliando durante los aos siguientes, y en siete aos, lle-
g hasta tener unas 400 personas en la fbrica. Los deberes y responsabili-
dades de Juan Diego se ampliaron proporcionadamente. El descubri que
era requerido a menudo para trabajar horas extraordinarias y era llamado
frecuentemente a la planta durante la noche para hacer reparaciones. El,
concienzudamente, realizaba su trabajo sin queja y era un empleado leal
y dedicado. Hombres adicionales eran sumados ocasionalmente al depar-
tamento de mantenimiento y Juan Diego fue contratado como Supervisor
Mantenimiento de Planta, con un buen sueldo, y con la responsabilidad de
dirigir el esfuerzo de siete subordinados.
El director de planta pronto se dio cuenta que Juan Diego todava prefe-
ra personalmente hacer reparaciones con su equipo, antes que dirigir los
esfuerzos de sus subordinados. Juan Diego fue llamado ante el director
de planta para discutir acerca de la naturaleza de su posicin nueva. Se le
dijo que el trabajo del departamento de mantenimiento haba crecido en
complejidad y responsabilidad con la expansin de la planta. Un supervi-
sor tiene la responsabilidad seleccionar buenos subordinados, formar esos
subordinados para mantener la maquinaria y asegurarse de que el trabajo
se hace de una manera ecaz. Juan Diego acord aparecer cada da con la
indumentaria de un supervisor, camisa blanca y lacito, y para realizar las
funciones de un supervisor.
Nueve habilidades directivas
149
LibrosEnRed
El director de planta se desilusion, cuando supo en los meses siguientes
que Juan Diego era supervisor, pero slo en titulo. Otros jefes de departa-
mento se quejaban de que la maquinaria necesitaba reparaciones y muy a
menudo el trabajo programado haba sido retrasado a causa de problemas
con la maquinaria. Se le coment que cuando los encargados de repara-
cin del departamento de mantenimiento eran llamados, la mayora de
las veces, eran incapaces de completar el trabajo sin llamar a Juan Diego
personalmente. Juan Diego haba vuelto a sus vaqueros tras descubrir que
su camisa blanca acabada hecha un asco, despus de una reparacin sobre
una maquina aceitosa.
Un jefe de departamento inform al director de planta que Juan Diego era
dominante en todo lo referente a maquinaria, tomaba mal que otros hicie-
ran reparaciones, y rechazaba delegar responsabilidades para reparaciones
a subordinados. Juan Diego prefera trabajar largas horas extraordinarias;
volviendo a la planta en horas tempranas de la maana. El haba vacilado
tambin a la hora de seleccionar y formar a subordinados competentes. Al
director de planta, a la hora de tener que tomar una decisin, se le record
que Juan Diego era un empleado valioso, habiendo dedicado muchos aos
a la planta y habiendo mostrado una gran lealtad. Despedir o degradar un
hombre as sera una triste forma de recompensar dicha lealtad.
J.D. Roman
150
LibrosEnRed
HOJA DE SELECCIN DE SOLUCIN
Instrucciones En las casillas en cabeza, apunte las soluciones que su equi-
po ha elegido. A continuacin, valrelas empleando la columna izquierda.
Cuanto ms alta la puntuacin, ms probabilidad que la solucin se pueda
implementar con xito.
Solucin
Control
1 2 3 4 5
Bajo Alto
Adecuado
1 2 3 4 5
Bajo Alto
Disponibilidad recurso
1 2 3 4 5
Bajo Alto
Tiempo
1 2 3 4 5
Bajo Alto
Rentabilidad
1 2 3 4 5
Bajo Alto
Aceptabilidad
1 2 3 4 5
Bajo Alto
Total Puntos
Control Hasta qu punto la implementacin de la solucin est en manos de su equipo
Adecuado Hasta qu punto satisface la solucin el problema tal cmo se plante.
Recursos Hasta qu punto los recursos (dinero, gente, ..) que necesitamos estarn a nuestra dispo-
sicin .
Tiempo Una estimacin del tiempo que tomar resolver el problema
Rentabilidad Resultados esperados (anlisis coste/benecio)
Aceptabilidad Hasta qu punto la gente implicada aceptar la solucin; y cmo va la organizacin a
aceptar la implementacin
Nueve habilidades directivas
151
LibrosEnRed
PLAN PERSONAL
Cules son los temas tratados en el mdulo que piensa utilizar en su trabajo?
Cul piensa que ser su impacto?
Cmo va a medir dicho impacto?
A quin va a involucrar en ese plan de accin y cundo?
Mdulo 8
Creatividad
OBJETIVOS GENERALES
Los innovadores y creadores tienen cada vez ms valor para nuestro ne-
gocio. Este mdulo le dar las habilidades para desarrollar el potencial
creativo que se oculta dentro de cada uno de nosotros. Sienta su capacidad
creativa y librela con nosotros...
OBJETIVOS DEL MDULO
Al nalizar este mdulo, sabr cmo:
Identicar las 3 principales barreras a la creatividad
Emplear 4 tcnicas distintas para estimular la creatividad
Explicar las 6 fases de la creatividad
Presentar una innovacin respetando la estructura presentada en
este mdulo
J.D. Roman
154
LibrosEnRed
DEFINICIONES
Puntos clave
La creatividad consiste en:
Desarrollar una idea nueva
Algo original con un valor potencial
La innovacin consiste en:
La aplicacin prctica de esa idea
El proceso que transforma esa idea en algo de valor para los dems
BARRERAS A LA CREATIVIDAD
Puntos clave
Algn dato:
Todos tenemos creatividad. Se ha demostrado (nales de los 40s) que
con 5 aos de edad, un 90% de nosotros somos creativos. Sin embargo,
cuando alcanzamos los 45 aos, ese porcentaje se desploma hasta un
5%.
Por qu?
Las barreras a la creatividad son actitudes negativas, miedo al fracaso,
asunciones, exagerada conanza en la lgica, etc...
Proceden del lado izquierdo del cerebro (para los zurdos, del lado
derecho), segn el Premio Nbel Dr.Sperry y su teora del cerebro par-
ticionado. El lado izquierdo es lgico y analtico. El derecho es imagi-
nativo, creativo e intuitivo. Son el lado izquierdo y nuestras vivencias
que hacen que a medida que crecemos, crezcan esas barreras.
Nueve habilidades directivas
155
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ROMPIENDO LAS BARRERAS
Puntos clave
Cmo rompemos estas barreras?
Las costumbres haga cosas distintas. Un distinto trayecto para ir al
trabajo, ir a nuevos restaurantes, etc...
Miedo al fracaso explore las peores implicaciones del riesgo que est
asumiendo: Qu es lo peor que me podra pasar? Qu hara en ese
caso?. Es decir, tenga algo de perspectiva
Presin excesiva equilibre el trabajo y la vida personal. Coma, duerma
bien y haga ejercicio.
Las asunciones reexione antes de hablar. Pregntese: Cules son
las asunciones que estoy haciendo? Qu otras explicaciones para
esta situacin?
ESTIMULAR EL PENSAMIENTO CREATIVO
Puntos clave
Tcnicas:
Los Post-it usando Post-it para recordar sus ideas acerca de algunos
temas. Pguelos en la pared. Ya los ordenar cuando haga falta. No
se aceptan crticas.
Palabras al azar elija una palabra (previamente asociada a un
nmero) al azar y relacione esta palabra con el problema o reto que
desea
Es como... emplee analogas o metforas para desarrollar su pen-
samiento.
Mapas cerebrales. Con esta tcnica visual, parta de un tema central y vaya
conectando nuevas lneas a medida que las ideas vayan surgiendo.
J.D. Roman
156
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FASES DE CREATIVIDAD
Puntos clave
Las fases:
Preparacin busque y recopile informacin en el rea de creatividad
Inmersin involcrese en el problema, reto, o situacin
Distraccin deje que el subconsciente trabaje solo
Generacin genere ideas
Evaluacin evale esas ideas compartindolas, probndolas y veri-
cando las asunciones
Aplicacin aplique esa solucin y mida los resultados.
PRESENTE SU IDEA
Puntos clave
Tcnica R.A.P. (Research, Arrange, Present)
Research investigue el impacto que su idea pueda tener sobre los
dems, verique y acte en consecuencia
Arrange recopile datos e informacin interna y externa, y tenga en
cuenta su audiencia.
Present empleando la estructura:
Situacin actual
Vista general de la solucin / idea
Implicaciones en trminos de inversin y benecios
Riesgo vs resultados
Plan de accin
Conseguir compromiso para el paso siguiente
Nueve habilidades directivas
157
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EJERCICIO 1 EJERCICIO DEL GLOBO
Haga grupos de 3 asumiendo que hay 12 participantes. Dos grupos obser-
varn mientras dos grupos hacen el ejercicio.
Para los que hacen el ejercicio, coloque un globo inado en una mesa, a un
mnimo de 1.5 metros del grupo. Cada participante emplear los recursos
disponibles.
Los grupos participantes elegirn a una persona para que en un mximo
de 10 minutos consiga coger el globo sin moverse de su sitio.
Al nalizar el ejercicio, un pequeo debrieng acerca de lo que han visto
y experimentado.
EJERCICIO 2 EJERCICIO DE LOS NUEVE PUNTOS
INSTRUCCIONES
Con slo cuatro lneas rectas, debis conectar los 9 puntos; eso sin levantar
el bolgrafo. Si les resulta difcil, revise las asunciones.
Siendo ya muy creativo, lo puede conseguir incluso con tres lneas.
EJERCICIO 3 - POST-IT AUTOMTICO
INSTRUCCIONES
Cada participante recibe una docena de Post-it
Ahora elijan un problema, reto u oportunidad sobre el que trabajar,
de la lista que ha preparado su grupo.
Se les recuerda el objetivo de este ejercicio.
Se les concede 5 minutos para producir el mximo de ideas.
Una idea Un Post-it
Transcurridos los 5 minutos, pegar los Post-it en el Flip-Chart
Para nalizar, agrupar las ideas por similitud.
J.D. Roman
158
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EJERCICIO 4 PALABRAS AL AZAR
Esta es una de las ms comnmente empleadas tcnicas de creatividad. Su
popularidad proviene de dos condiciones: es muy fcil de usar y es muy
efectiva. El riesgo puede ser que se convierta en su principal herramienta
de creatividad y que le acabe conduciendo al estancamiento. As que reco-
mendamos que la utilice, pero no de forma sistemtica. Recuerde que hay
ms herramientas a su disposicin.
Esta tcnica requiere seleccionar una palabra al azar (lgicamente) y
emplearla como un estmulo para alejar su pensamiento del problema
inmediato. Una vez seleccionada la palabra, haga una lista de todas las
asociaciones de ideas que vayan brotando de su mente. No hace falta que
exista lgica
Habiendo generado una lista de todas las relaciones entre la palabra inicial
y las que han surgido, intente relacionarlas con el problema que le ocupa.
Acepte todas las ideas que surjan como consecuencia de este proceso.
CMO BUSCAR UNA PALABRA AL AZAR
Elija un nmero entre 1 y 40, y luego examine la lista adjunta
1. Jabn 11. Granja 21. Carbn 31. Huracn
2. Ratn 12. Ordenador 22. Camello 32. Reloj
3. Nube 13. Jazz 23. Diario 33. Baln
4. Cabello 14. Sombrero 24. Abogado 34. Sarao
5. Helado 15. Tarjeta de crdito 25. Cigarrillo 35. Zapato
6. Cohete 16. Iglesia 26. Juguete 36. Raz
7. Impuesto 17. Tienda 27. Nieve 37. Cuchillo
8. Cama 18. Hamburguesa 28. Paracadas 38. Humo
9. Rueda 19. Libro 29. Puerta 39. Presidente
10. Rana 20. Bascula 30. Grifo 40. Botn
Nueve habilidades directivas
159
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PALABRA AL AZAR EJEMPLO
EL PROBLEMA
Empezamos planteando el problema.
Cmo mejorar la atencin al cliente en nuestra tienda
Note que el planteamiento es directo, especco e incluye Cmo....??
LA PALABRA
Columpio
Ahora alejmonos del problema y concentrmonos en la palabra. Qu
nos inspira?
Jardn, juego, barco, cuerdas colgando, cuerdas trenzadas, vestidos de o-
res, parasoles, puentecito sobre un canal, sol de verano.
Algunas asociaciones son directas, otras son menos evidentes. Los vestidos
oreados y los parasoles se reeren a una pintura de una mujer en un co-
lumpio.
La relacin
Ahora vuelva a su problema y piense cmo pueden ayudarle las asocia-
ciones. Esta es la parte ms difcil, pero con la experiencia lo tendr ms
fcil. Aqu tiene algunos ejemplos (recuerde, estamos intentando mejorar
el servicio al cliente). XXX
Jardn Organice una barbacoa, monte un rea de descanso y ocio fuera de
la tienda
Jugar Divirtase en el trabajo.
Feria Una visita de todo el equipo a un parque temtico.
Cuerdas trenzadas Un entorno agradable.
Vestidos largos Cambie los uniformes de utilitarios a divertidos. Un sorteo entre
clientes recompensado con unas vacaciones
Puentecito sobre un canal l Construya puentes entre la direccin y los empleados, con reunio-
nes para generar ideas.
Note que no ha utilizado todas las asociaciones y cada una puede ser utilizada varias veces. Las rela-
ciones pueden ser indirectas, tal como pasar de jardn a club de jardineros a club de socios etc
J.D. Roman
160
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EJERCICIO 5 ES JUSTO COMO...
Esta tcnica emplea analoga y metforas para desarrollar su pensamien-
to. Para conseguirlo, debe asociar su problema a un evento o un objeto.
Entonces empiece a resolver su problema como si se tratara de ese nuevo
evento (u objeto). Es importante que no elija un evento (u objeto) por la
similitud con el problema que le preocupa. Tiene que elegir algo que le
obligue a pensar.
Por ejemplo, supongamos que su problema es parecido a un partido de
ftbol. Pruebe a forzar similitudes entre su problema y un partido de ft-
bol. Quines son los jugadores? Quines son los acionados? Qu es el
equivalente a la pobre pelota que recibe patadas de un lado para otro?
Qu es el gol? Quin o qu hace el papel de rbitro? Quin entrena,
dirige y paga el partido?
Busque cualquier similitud y pregntese qu hara en ese mundo del ftbol
para aportar una solucin a su problema. No intente an buscar raciona-
lidad. Recuerde que ste es un proceso irracional. Una vez que haya reco-
lectado todas las ideas posibles, ya ser hora de estructurarlas para darles
una salida prctica.
INSTRUCCIONES
En grupo de 4 participantes, elija un problema, reto u oportunidad de la
lista que ha generado su grupo y siga los pasos siguientes.
Cree analogas: El problema X es como.
Elija lo que a su juicio son las 3 mejores analogas. Las 3 que reejen su
problema de la manera ms precisa.
Entonces, intente resolver la analoga generando una lista de ideas
Ahora, transera esas soluciones a su problema inicial.
Nueve habilidades directivas
161
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EJERCICIO 6 MAPA CEREBRAL
PRODUCIR UN MAPA CEREBRAL
Emplee una hoja de papel, apaisada. Idealmente, pegada en la pared con
bastante espacio alrededor. Si le falta papel, aada ms hojas, pero aseg-
rese que siempre dispone de espacio suciente para poder trabajar.
Comience en el centro dibujando una caja con el ttulo del mapa. Las ca-
tegoras principales irradian a partir de ah; las sub-categoras a partir de
esas, y as sucesivamente, extendindose a partir del centro.
Escriba con un rotulador, de forma legible.
Resalte los distintos grupos con rotuladores de distintos colores
Haga mapas segundarios si aparece un nuevo tema, en lugar de intentar
forzar meterlos en las ramas principales, si no encajan en la lgica general.
Tenga claro si emplea el mapa como una ayuda para generar ideas o como
una herramienta de consolidacin. En este ltimo caso, vale la pena el
intentar construir un esquema lgico. Sin embargo, para la generacin de
ideas, es la creatividad la que prima, y no la lgica.
Desarrollar un mapa mental
J.D. Roman
162
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Para conseguir un diagrama utilizable, puede necesitar varias iteraciones.
Empiece generando un modelo radial de ideas, empleando sub-ramales
para las variaciones sobre un mismo tema. Luego, subraye en color las
ideas relacionadas.
Si necesario, vuelva a dibujar el diagrama inicial, agrupando las ideas rela-
cionadas para resaltar los grupos de ideas. Puede emplear globos para
agrupar las familias de ideas y resaltarlas.
Estos diagramas son muy fciles de entender y de recordar, y pueden servir
de chuleta, como una herramienta de clasicacin y seleccin...
GRUPOS DE POST-IT
Los Post-it que se produjeron en el ejercicio anterior deberan agruparse
por grandes temas. Se descartarn los duplicados. Incluso se puede resumir
un globo si pensamos de una mejor denicin que las que aparecen en
los Post-it.
Una vez que ha pillado el truco de dejar su mente otar en este mapa, pue-
de emplear esta tcnica tanto para temas personales como profesionales.
Algunos directivos emplean la tcnica cuando han de presentar algo y no
han tenido tiempo para prepararse. Se pueden emplear para decidir la es-
tructura de un equipo de proyecto, o para visualizar los objetivos anuales
y tenerlos permanentemente a la vista.
Cree su propio mapa mental
A continuacin, experimente con su propio mapa mental. Piense acerca
de un problema complejo en su vida y dibuje un mapa mental. Emplee
pequeos dibujos e ilustraciones (sea inventivo: Emplee pequeos dibujos
y distintos colores).
Nueve habilidades directivas
163
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EJERCICIO 7 TEATRO MENTAL CREATIVO
INSTRUCCIONES
Este ejercicio requiere de dos personas, una para guiar el proceso y otra
para participar.
Paso 1. Los participantes empiezan seleccionando un problema especco
para el que desearan una visin exterior distinta.
Paso 2. El gua lee cuidadosamente el siguiente guin.
Gua. Pngase confortable, sentado o recostado. Cierre sus ojos y concn-
trese en su respiracin. Respire despacio y hondo. Cada vez que expela,
piense en la palabra RELAX.
Aleje cualquier tensin fsica y sintase relajado. Ahora, cuando yo cuente
de 10 a 1, imagnese en un ascensor, y los nmeros de los pisos van pasan-
do (cuente despacio 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1). Cuando salga del ascensor, va a
entrar en una habitacin muy especial. Es su habitacin de CREATIVIDAD,
decorada segn su propio gusto y se siente inmediatamente en su propia
casa.
En ese momento, llaman a la puerta; es su CONSULTOR CREATIVO. Esta
persona puede ser alguien elegido por Ud. para ayudarle. O, al contrario,
puede ser alguien que su propio subconsciente haya elegido sin avisar. Sea
cual sea el caso, este CONSULTOR es el smbolo de su potencial creativo
(Pausa...)
Ahora escuche cmo llaman a la puerta; vaya y reciba a su CONSULTOR
(Pausa). Abra la puerta (Pausa...)
Invite a su CONSULTOR y explquele su problema en detalle. Pregntele
ayuda y consejo. Preste atencin a lo que le diga. Sea receptivo a ideas
y sugerencias. Est pendiente y atento. Pdale una palabra que le pueda
J.D. Roman
164
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ayudar a resolver su problema. Escuche con atencin. Si no oye nada,
vace su mente y deje que la primera palabra que oiga sea su clave. No
se preocupe si no ve ninguna conexin evidente entre esa palabra y su
problema. Simplemente acepte lo que venga como si tuviera algn valor
oculto (Pausa...)
Ahora, dle las gracias a su CONSULTOR y despdale. Eche un ltimo vista-
zo a su habitacin y piense en la palabra que le han dado mientras deja la
habitacin y vuelve a meterse en el ascensor. A medida que vaya contando
de 1 a 10, sienta cmo est volviendo a la realidad. (Cuente despacio 1-2-3-
4-5-6-7-8-9-10). Abra los ojos y diga la palabra clave.
Etapa 3. Escriba esa palabra en una hoja de papel. Acto seguido escriba los
pensamientos que le vengan en mente. Relacione esa palabra con su pro-
blema. Emplee el mtodo de libre asociacin y escriba sin parar durante 5
minutos como mnimo.
EJERCICIO 8 PASEOS CREATIVOS
INSTRUCCIONES
Ante todo, se le va a pedir que seleccione un problema o reto de su parti-
cular lista. Acto seguido inicie un paseo imaginario de unos 5-10 minutos
por un lugar de su eleccin (puede ser un museo, un ro, una selva...). De-
ber recordar lo que ha estado viendo escribindolo en la primera de las
tres columnas del formulario.
Entonces, deber dibujar analogas entre lo que vio y su problema o reto.
Esto debera gurar en la segunda columna.
Acto seguido, deber reexionar sobre las relaciones (en el segundo paso)
con su problema. Bsicamente, intentando relacionar esta comprensin de
la relacin con la resolucin de su problema. Esto puede resultar difcil y
requiere una buena dosis de suerte y de intuicin. La exploracin de esas
analogas muchas veces conduce a la generacin de ideas.
Nueve habilidades directivas
165
LibrosEnRed
Por n, se le pedir que comparta sus descubrimientos, sentimientos y so-
luciones con su grupo y se apoye en las experiencias de los dems.
EJERCICIO 9 VENDER SU IDEA
INSTRUCCIONES
Sois un grupo de innovadores dentro de la empresa, y que han tenido una
idea para mejorar parte de un proceso.
Se les da 10 minutos para ponerse de acuerdo en la idea. Puede estar rela-
cionada con los anteriores ejercicios.
Este ejercicio le pedir que prepare respuestas (15 minutos) a las siguientes
dos preguntas y luego las presente al resto del grupo en 5 minutos.
Pregunta 1
Qu investigacin va a emprender antes de vender su idea al resto del gru-
po (tenga en mente lo que necesita averiguar y a quien ha de presentar)?
Pregunta 2
Cmo va a estructurar su presentacin (piense en la estructura y el forma-
to)?
J.D. Roman
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VENDER SU IDEA - CHECKLIST
Observacin S, N o N/C
Ha entendido cules son las posiciones de sus interlocutores?
Ha empleado fuentes externas para conseguir informacin?
Ha conseguido asesoramiento previo por parte de algunos posibles apoyos?
Ha intentado entender la postura de los que puedan estar en contra de su idea?
Ha mostrado cmo la idea puede apoyar la estrategia de la empresa?
PLAN PERSONAL
Cules son las enseanzas del mdulo que va a poner en prctica de vuelta a su lugar de trabajo?
Qu impacto deberan tener?
Cmo va a medir dicho impacto?
A quin va a involucrar en dicho proceso y cundo?
Mdulo 9
Negociacin
OBJETIVOS GENERALES
Cada da, dentro de LA EMPRESA, independientemente de donde est tra-
bajando, deber inuir en alguien y negociar algo. Puede tratarse de un
cliente, un jefe o un colega. Este mdulo le aportar las habilidades para
negociar de tal forma que todos incluido Ud. acaben satisfechos con el
resultado de la negociacin.
OBJETIVOS DEL MDULO
Conocer las fases de una negociacin ecaz
Explicar los 5 comportamientos clave de un negociador de xito
Conocer las actitudes que evitar cuando negociando
Demostrar el uso efectivo de un planning y comportamientos de negocia-
cin
Nueve habilidades directivas
169
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QU ES LA NEGOCIACIN?
Puntos clave
Negociacin Una actividad que busca conseguir un acuerdo entre dos o
ms partes con posturas a priori distintas
Cundo? Cuando un resultado mutuo esperado podra identicarse
como p.e. Deseara comprar su producto a un precio que nos pareciera
conveniente a ambos
Oportunidades para negociar:
Precio
Servicio
Entrega
Plazos, etc
Resultado esperado Win/Win. Es decir, que ambas partes estn satisfe-
chas con el resultado
EJERCICIO (1) PADRE E HIJA
Puntos clave
Escuchar para entender el punto de vista del otro
Preguntar para calicar y comprender el punto de vista del otro
Exponer su postura con claridad y fundamento
Estar preparado para cambiar su postura si aparece alguna razn
aceptable
J.D. Roman
170
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EL PROCESO EN 7 ETAPAS
Puntos clave
Planicar

Crear el Entorno

Establecer objetivos y resultados aceptables

Pujar - Ofertar

Negociar concesiones

Conseguir un acuerdo

Cierre
PLANIFICACIN PARA NEGOCIACIN
Puntos clave
Qu deberamos tener en cuenta?
Opciones: Qu resultado busco obtener? Cules debera buscar /
me gustara obtener? Qu resultados estn buscando los Otros?
Zonas de entendimiento: Busque reas comunes
Corto o Largo Plazo: Los negociadores normales se concentran en
los resultados inmediatos. Los negociadores avezados se preocupan
por los resultados a largo plazo.
Fijar lmites: Conocer los lmites de lo que est preparado a conce-
der. Piense en cmo podra hacer que sus concesiones parecieran
valiosas para la parte contraria.
Nueve habilidades directivas
171
LibrosEnRed
Controlar: Tenga en cuenta los posibles topes. Est preparado para
ir concediendo a cambio de controlar la negociacin.
Conseguir acuerdo: Reconocer seales verbales y no-verbales que
indican que estamos cerca del acuerdo. Resumiendo para conr-
mar.
Cierre: Esperando el pedido
ENTORNO DE NEGOCIACIN
Puntos clave
Deseamos crear un entorno de Win/Win
Un negociador hbil tiene la correcta:
ActitUd.
Conserva la calma cuando los dems parecen desrazonables
Se disculpa por errores esto puede desarmar al oponente
Nunca defensiva puede debilitar su imagen ante el oponente
Demuestra consideracin por el Otro y busca reas de acuerdo
Es honesto se detectara enseguida su falta de honestidad
Amistosa una sonrisa puede allanar el camino hacia una solucin
satisfactoria
Asertiva ni agresiva ni pasiva
Habilidades
Escucha activa
Preguntar para probar comprensin, mantener el control, hacer
aorar preocupaciones, descubrir reas de compatibilidad
Claricacin de los principales temas, para preparar el acuerdo
nal
Cierre
J.D. Roman
172
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Conocimiento
De los temas
De la parte contraria y de sus necesidades Expresadas/Implcitas/
Ocultas/Desconocidas
De la competencia anlisis DAFO
ESTILOS Y COMPORTAMIENTOS
Puntos clave
Comportamientos positivos
Mostrar simpata por los puntos de vista del otro
Defender su postura con hechos y de forma neutral
Explicar el porqu y dar las razones
- - por la aclaracin que va a hacer
- - cuando desacuerdo, antes de manifestarlo
De forma permanente, pruebe, reformule y resuma
Preguntar constantemente
Muestre sinceridad en lo que dice y hace
Comportamientos que evitar
Insultos directos o implcitos
Auto-alabanzas
Inmediatas contra-propuestas
Ocultar sus sentimientos acerca de cmo van avanzando las negocia-
ciones
Sobre-adornar sus argumentos
Nueve habilidades directivas
173
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CREAR EL ENTORNO
Puntos clave
Estilos de negociacin:
Push (presionante)
Sugiriendo Proponer, hacer una oferta
Dando razones Exponiendo los argumentos a favor y en contra
Exponiendo expectativas Qu espera de los dems?
Juzgando Formando y dando una opinin (positiva o negativa)
Ofrecer incentivos Declarando que desea regalar algo para animar
al Otro a reaccionar.
Presionar insistir en resultados indeseados, ofreciendo acuerdos
Pull (abierto)
Preguntando Pidiendo y aceptando puntos de vista de los Otros
Informacin en conanza Exponiendo sus propias necesidades
Sentimientos de conanza Conar, decir algo en total conanza
Reexiones empticas Expresar las vistas del Otro con sus palabras
Apoyando Dndole fuerza al otro, ayudndole con su aprobacin y
apreciacin
Join (consensuante)
Probando consenso Averiguando si existe un acuerdo general
Resumiendo Haciendo una lista de los puntos expuestos por ambas
partes
Visualizando Imaginando y describiendo cmo seran las cosas en
caso de acuerdo
Part (Rompiendo)
Aplazar Interrumpir las negociaciones hasta una fecha posterior
Pidiendo un receso Una breve pausa para poder discutir con sus
asesores
J.D. Roman
174
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CREAR EL ENTORNO (SIGUE)
Puntos clave
Win Efectos negativos por exceso de push
Atacando Criticando con fuerza, siendo agresivo
Rechazando Rechazando si escuchar
Insistiendo Siendo enftico, forzando,
Patronizando Tratar de forma condescendiente
Asumiendo Siendo exageradamente conando o arrogante
Bloqueando Cerrar, poner n a una discusin abierta
Lose Efectos negativos por exceso de pull
Concediendo Admitiendo que el Otro tiene razn, aceptando el
fracaso
Siendo conservador Siendo guiado por reglas y costumbres, sin
cuestionarlas
Suplicando Pidiendo con demasiado ahnco o tensin
Revelando Descubriendo su postura, revelando demasiados hechos
y opiniones
Lose El fallo puede proceder de alguno de los arriba mencionados:
Evitacin Fallo en hacer aorar o en tratar los problemas reales
Dogmatismo Rigidez a la hora de salir de la trinchera
EXIGENCIAS Y ACUERDOS
Puntos clave
Do (SI)
Reformule los puntos de vista del otro, pero con sus palabras
Muestre que est escuchando y entendiendo su punto de vista
Nueve habilidades directivas
175
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Est atento a las seales verbales y no-verbales
Pida un receso si necesario
Satisfacer necesidades:
Expresadas
Implcitas
Ocultas o secretas
Desconocidas
X Dont (NO)
Emplee comportamientos negativos; p.e. interrumpiendo, acusando,
atacando, vanaglorindose de marcar puntos, sarcasmo
Introduzca una peticin nueva al nal
PUJAR - OFERTAR
Puntos clave
Puje nicamente cuando tenga claro cuales son los objetivos mni-
mos
Emplee seales verbales y no-verbales para marcar el ritmo
Puje alto y justique
Puje brevemente y con conanza
Reformule su oferta para claricar y ganar tiempo
Explore las razones ocultas detrs de cualquier conicto o des-
acuerdo
Si los desacuerdos no se pueden resolver de inmediato, est prepa-
rado para aceptar:
- Retomar la negociaciones ms tarde
- Reconsiderar su oferta inicial
J.D. Roman
176
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CONCESIONES
Puntos clave
Evite hacer la primera concesin
Cuestione la postura del Otro
Pruebe el deseo del Otro de moverse
Valore todo lo que conceda al Otro
Plantee sus condiciones antes de hacer sus concesiones. P.e. Si haces
esto entonces yo .
Re-negocie un tema aceptado si le permite conseguir el objetivo
nal
CONSEGUIR ACUERDO
Puntos clave
Se puede conseguir un acuerdo sobre puntos separados tanto durante la
negociacin como al nal. Una vez que ha conseguido acuerdos separados
sobre los temas principales, est listo para cerrar un acuerdo
Las acciones principales para alcanzar un acuerdo son:
Resuma su interpretacin de la situacin
Asegrese que el Otro conrme o corrija sus impresiones
Resuma exactamente lo que ha sucedido para asegurarse que existe
el consenso
Est preparado para un seguimiento escrito cuando sea necesario
Nueve habilidades directivas
177
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TCTICAS DE CIERRE
Puntos clave
Varias tcticas:
Cierre resumen resumiendo todos los puntos sobre los cuales se ha
conseguido un acuerdo
Cierre concesin una ltima concesin para conseguir un acuerdo
Repartir los desacuerdos (pero asegrese que encaja con sus obje-
tivos mnimos)
Cierre alternativo Esto ... o lo otro Ofrezca una alternativa
Sopesar las opciones Haga una lista de los benecios de seguir ade-
lante en lugar de permanecer en situacin de bloqueo
Asumiendo Hable como si el trato ya estuviera cerrado. P.e.
Cmo va a reaccionar su equipo cuando se instale el nuevo equi-
pamiento?
NEGOCIACIN EN EQUIPO
Puntos clave
Asigne papeles dentro del equipo: p.e. Lder, Observador, Especia-
lista nanciero, Especialista tcnico, etc ...
Identique las necesidades individuales de los miembros del otro
equipo
Pngase de acuerdo en la estrategia y las tcticas
Tenga en cuenta las instalaciones y el entorno
Planique y practique la presentacin de su oferta
Emplee pausas de forma constructiva si es necesario
J.D. Roman
178
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EJERCICIO 5 EN GRUPO CLUB DE DEPORTES VS DUEOS
Puntos clave
Cuando observe una negociacin, mire por:
Quien hace la primera oferta?
Quien hace la primera concesin?
Cuanto tiempo hizo falta esperar antes de la primera oferta?
La exploracin de necesidades se ha hecho de forma correcta?
Cada parte sabe exactamente lo que se ha acordado?
Qu comportamientos ha observado en los otros?
Cul ha sido el efecto de ese comportamiento?
Cul es el clima que se ha creado?
Se ha conseguido una situacin de Win/Win?
Cules son las posibilidades de futuras negociaciones entre ambas
partes?
EJERCICIO 1 - PADRE E HIJA
Objetivo:
Poder experimentar cmo su postura inicial puede cambiar a causa
de argumentos persuasivos, o cmo puede animar a los dems a que
cambien su postura.
Procedimiento:
Deber situarse en el centro del aula y seguir el guin siguiente
Marta ha conseguido una plaza en la Universidad, y tiene la posibi-
lidad de quedarse en casa e ir a un campus local, o irse a estudiar a
unos 400 Kms. Durante el ltimo ao, ha trabajado a tiempo par-
cial en una empresa local, donde ha hecho muchos nuevos amigos.
Nueve habilidades directivas
179
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Incluso, esa empresa le ha propuesto un trabajo a tiempo completo si
decide quedarse.
Su padre insiste en que viaje y se vaya a esa Universidad, pensando
que si se queda en el campus local, seguir vindose con su nueva
pandilla y eso le distraer de sus estudios. Marta insiste en que su rela-
cin con sus amigos no va a afectar a sus estudios y adems avanza el
argumento que si se queda en casa, podr seguir trabajando para esa
empresa y seguir costendose parte de sus estudios. Dice adems que
el hecho de irse le har infeliz, lo cual afectar a sus estudios.
Ahora, vyase al lado del aula al que se corresponda con su postura.
- Acuerdo total con el punto de vista del padre
- Acuerdo parcial con el punto de vista del padre
- Acuerdo total con el punto de vista de Marta
- Acuerdo parcial con el punto de vista de Marta
Si no opina, debera permanecer de momento en el centro del aula, pero
deber nalmente elegir un rincn (tenga en cuenta que todos los rinco-
nes tendrn alguien ya residente).
Ahora, su facilitador pedir voluntarios para que expliquen su pos-
tura. Puede, en cada momento, moverse de un rincn a otro, indi-
cando que ha cambiado de opinin de alguna forma.
Despus de unos 15 minutos (o cuando ya no haya ms debate) se da
por concluida la actividad.
J.D. Roman
180
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EJERCICIO 2 RATING DE NEGOCIACIN
Dedique unos 10 minutos a considerar las distintas negociaciones en las
cuales se haya podido ver involucrado en la ltima semana. Apunte 5 de
ellos en la columna 1. Posteriormente, recibir instrucciones acerca de cmo
rellenar las siguientes columnas.
1
Negociacin
2 3 4
Nueve habilidades directivas
181
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EJERCICIO 3 NEGOCIACIONES RECIENTES
En la primera columna, apunte todos los ejemplos de negociacin en los
que se ha visto involucrado. Esto puede incluir situaciones en el puesto de
trabajo con un colega, en casa con su pareja, en situaciones de negocio o
simplemente yendo de compras.
1
Negociacin
Resultado personal Resultado Para el otro Resultado general
Ahora apunte los resultados de esas negociaciones, empleando las mismas
frmulas que en el Ejercicio anterior.
EJERCICIO DE GRUPO (ROJO - AZUL)
Objetivo
El objetivo de este Ejercicio es que su grupo acabe con un resultado posi-
tivo.
J.D. Roman
182
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Proceso
El facilitador visitar su grupo y les preguntar si quieren jugar como Rojo
o Azul. No les dir cul ha sido el color elegido por el otro grupo hasta que
haya tomado su decisin.
Cuando ambos grupos hayan hecho su movimiento, el facilitador anuncia-
r cuales han sido los colores elegidos y apuntar los resultados.
Decisin Puntuacin
Grupo A Grupo B Grupo A Grupo B
Rojo Rojo +3 +3
Rojo Azul -6 +6
Azul Red +6 -6
Azul Azul -3 -3
Habr 10 rondas.
Despus de la cuarta ronda, el facilitador preguntar a los grupos si desean
reunirse. Esa reunin slo tendr lugar a peticin de ambos grupos.
Despus de la octava ronda, habr una segunda oportunidad de reunin,
siempre que ambos grupos lo maniesten.
Las rondas 9 y 10 puntan doble.
RECUERDEN
El objetivo de este Ejercicio es que su grupo acabe en positivo.
Nueve habilidades directivas
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HOJA DE PUNTUACIN ROJA Y AZUL
MOVE COLOR ELEGIDO PUNTUACIN
Grupo A Grupo B Grupo A Grupo B
1.
2..
3.
4.
(Primera posible reunin)
5.
6.
7.
8.
(Otra posible reunin)
9.
10.
TOTAL Grupo A Grupo B
SU PLAN DE ACCIN:
Apunte aqu las situaciones de negociacin en las que se puede ver invo-
lucrado en un futuro prximo. Haga una lista de las acciones especcas
que se propone emprender para mejorar sus resultados; siempre con un
enfoque Win/Win:
J.D. Roman
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PLAN PERSONAL
Cules son las enseanzas del mdulo que va a poner en prctica de vuelta a su lugar de trabajo?
Qu impacto deberan tener?
Cmo va a medir dicho impacto?
A quin va a involucrar en dicho proceso y cundo?
Acerca del Autor
J.D. Roman
Formado en Francia y en EE.UU., el autor inter-
viene como consultor-formador para grandes
grupos multinacionales, en campos tan diversos
como la informtica o el desarrollo personal,
pasando por la organizacin, la gestin de ven-
tas o la calidad y a todos los niveles, desde operarios de base hasta los ms
altos directivos. Tambin prepara, forma y entrena a consultores y jefes de
proyecto integrantes de algunas de las ms importantes consultoras del
mundo.
A lo largo de los ltimos veinte aos, ha ido desarrollando y aplicando su
particular enfoque acerca del mundo que nos rodea (el TM), aunque sus
planteamientos irnicos a veces resulten heterodoxos. Ha impartido clases
en algunas Business schools en Francia, Espaa, UK y EE.UU.
Adems de su labor como consultor, tambin ha creado o colaborado en
la creacin de empresas en distintos sectores, pases y continentes. Activi-
dad que ha dejado de lado en los ltimos aos. En la actualidad, reside en
Espaa, alejado del mundanal ruido.
Editorial LibrosEnRed
LibrosEnRed es la Editorial Digital ms completa en idioma espaol.
Desde junio de 2000 trabajamos en la edicin y venta de libros digi-
tales e impresos bajo demanda.
Nuestra misin es facilitar a todos los autores la edicin de sus obras
y ofrecer a los lectores acceso rpido y econmico a libros de todo
tipo.
Editamos novelas, cuentos, poesas, tesis, investigaciones, manuales,
monografas y toda variedad de contenidos. Brindamos la posibilidad
de comercializar las obras desde Internet para millones de potencia-
les lectores. De este modo, intentamos fortalecer la difusin de los
autores que escriben en espaol.
Nuestro sistema de atribucin de regalas permite que los autores
obtengan una ganancia 300% o 400% mayor a la que reciben en el
circuito tradicional.
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