Implementar un sistema de calidad

Un sistema de calidad es un mtodo planificado Para que los clientes reciban lo que esperan (y lo
que promete tu negocio) es necesario implementar sistemas de calidad. y sistemtico para
asegurar que tus productos o servicios se ajusten a lo planeado y logren la satisfaccin de tus clientes.
Segu los pasos detallados a continuacin para poner en marcha tu propio sistema:


1. Lograr el compromiso de la alta direccin y de los recursos humanos. No se
puede implementar un sistema de calidad sin un real compromiso de todos. Asegrate de comunicar lo
que se busca hacer y sumar al equipo de trabajo. Como argumenta Richard Chase en su libro
"Administracin de la Produccin y Operaciones" (2007): "para lograr una calidad sobresaliente se requiere
un liderazgo de calidad por parte de la alta gerencia, un enfoque en el cliente, una participacin total
de la fuerza laboral y una mejora continua basada en el anlisis de los procesos". (ver "Liderazgo en la
pyme")
2. Identificar las expectativas de los clientes. Qu esperan los clientes? Cmo les damos lo que
requieren? Una vez detectado el mercado al que nos dirigimos, es importante determinar las necesidades
de los compradores y traducirlas en trminos de los productos o servicios que brinda la empresa.
(ver "5 preguntas para determinar una propuesta de valor")
3. Determinar el tipo de sistema a seguir. Existen numerosas opciones para gestionar la
calidad: normas, modelos o manuales, gratuitas o pagas. Algunas son internacionales (por ejemplo, las
normas ISO), otras regionales y hasta se han desarrollado estndares que pueden ser
exclusivamente locales (por ejemplo, certificaciones de origen de una determinada localidad). Algunas se
diferencian por el sector empresarial, tipo de productos o servicios. Explorar, hacer benchmarking y
consultar con especialistas puede ayudar en esta etapa.
4. Designar un responsable. Pocas cosas ocurren si no existe alguien a cargo. Dependiendo de las
caractersticas propias de la organizacin, en este caso podr ser una persona, un comit o un
departamento de calidad.
5. Realizar el diagnstico inicial. Para entender el punto de partida es necesario
realizar mediciones de la situacin actual de la empresa en materia de calidad. Se pueden analizar las
fortalezas y debilidades actuales para definir el mejor camino.(ver"Anlisis FODA") El diagnstico puede
realizarse mediante entrevistas o cuestionarios, observacin de los procesos o revisin de registros.
6. Redactar el manual de calidad. En este documento la empresa especifica QU es lo que va a
hacer en relacin a la calidad (poltica, medios, compromiso), ajustado a la dimensin de la organizacin.
Debe escribirse en forma concisa y concreta, y reflejar el acuerdo logrado en el Paso 1.
7. Redactar el manual de procedimiento. En este documento se detalla CMO se van a llevar a
cabo los compromisos registrados en el manual de calidad. Al estar escrito, sea quien sea que realice la
tarea, puede ajustarse al procedimiento. Se describen desde los procedimientos generales de la
organizacin, hasta los especficos de cada puesto.
8. Establecer los registros de calidad. Esta etapa implica sistematizar los registros de los diversos
procesos y sectores para poder realizar diagnsticos posteriores. Por ejemplo, la cantidad de unidades que
pasaron las pruebas o las que fueron devueltas, o los reclamos y observaciones de clientes.
9. Ejecutar auditoras o autoevaluaciones peridicas. La medicin del cumplimiento es parte del
mismo sistema. Es necesario realizar diagnsticos permanentes para detectar dnde la empresa est
fracasando y dnde debe realizar correcciones o poner mayores esfuerzos para alcanzar la calidad
deseada.


Pasos para implementar un sistema de gestin de calidad
basado en la norma internacional ISO 9001:2008, SGC


I. Introduccin:

Es de conocimiento del mundo empresarial que las empresas deben llegar a la
Certificacin de un Sistema de calidad basado en alguna norma, siendo ISO 9001:2000,
la norma Internacional de mayor aceptacin. Ya es una barrera comercial, ya no basta
con hacer creer que la empresa trabaja bien, hay que mostrar evidencias. Las
empresas que no cumplen con este requisito pierden opciones de comercializar sus
productos o sus servicios, ya que hay otro competidor que si cumple este requisito. Es
por lo tanto un imperativo de mercado lograr una certificacin.

II. La definicin estratgica:

Esto entonces gatilla que la gerencia establezca una decisin estratgica: trabajar para
desarrollar un Sistema de Gestin de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2000.

Este artculo explica brevemente lo que implica esta decisin en trminos de cambios y
nos interesa tambin comentar los beneficios que derivan de esta decisin.

III. Beneficios:

Bien vale la pena trabajar en un sistema de gestin de calidad, ya que la empresa
desarrollar un sistema estructurado, ordenado y basado en principios universales de la
administracin moderna. Esto lleva a la empresa a reducir sus costos operativos, a
generar un nuevo y competitivo ambiente de trabajo, a poner en prctica dos
paradigmas: uno desarrollar la permanente satisfaccin de los clientes y segundo, dar
las bases para hacer realidad la mejora continua de sus procesos. Son muchos los
gerentes que sealan: ya no es posible regresar al pasado, ISO 9001:2000 est
presente en todas las actividades que desarrollamos.

IV. Cmo Hacerlo:

El primer paso es tomar una capacitacin para entender un amplio espectro de ideas y
de lenguaje que debe aprender la empresa desde la gerencia hasta el ltimo empleado.
Hay que entender y manejar el significado de trminos tales como calidad, mejora
continua, modelo PDCA, medicin, control de procesos, retroalimentacin del cliente,
mejora del sistema, auditoria de calidad, producto no conforme, falla, plan de accin,
procedimiento, verificacin, validacin, revisin, en fin una variedad de ideas que
trabajando en conjunto permiten a la empresa ir modelando la nueva cultura
organizacional.

La capacitacin permite educar al personal, hacerse menos resistente a los cambios que
se generan al adherir a la norma, a ensamblar los procesos de manera ms eficiente,
permite sensibilizar a la organizacin para crear un sistema gerencial moderno, que sea
capaz de adaptase rpidamente al requerimiento de cliente.

Luego se desarrolla un proceso de documentacin del sistema de gestin, el cual se lleva
a la prctica de modo de que el trabajo se organiza apropiadamente para lograr el
estndar definido en cada proceso. La Gerencia, entre tanto, trabaja con elementos de la
planificacin estratgica, y deber estar permanentemente monitoreando el proceso de
implementacin del SGC. Los documentos y registros se organizan, la actividades se
planifican, los compromisos asumidos se cumplen. La organizacin progresa
estructuradamente. Como me indic un gerente de una prestigiosa organizacin: ya no
podramos trabajar si no estuviera la ISO, desde que iniciamos esta aventura, la verdad
es que no queremos volver atrs...

La Norma ISO 9001:2000 tiene 5 grandes pilares: en primer lugar el Sistema de gestin
de la calidad, en segundo lugar se establece la Responsabilidad de la Direccin, tercero,
la Gestin de los recursos, cuarto, La realizacin del producto y quinto se desarrollan las
directrices de la Mediacin, Anlisis y Mejora contnua, todo lo cual comentamos a
continuacin.





V. Breve resumen del significado de los elementos de la norma ISO 9001:2000.


El Sistema de gestin de la calidad, explica los requisitos generales del Sistema de
Calidad, ya que cada compaa construyen su propio sistema, a la medida. Esto
contempla definir los requerimientos para el control de la documentacin y el
control de los registros los cuales sern ms o menos complejos en funcin del
tipo de negocio y tamao de la empresa.
La Responsabilidad de la Direccin: contempla las responsabilidades de la
gerencia, quien asume el compromiso con la calidad y con la satisfaccin del
cliente. Define la Poltica de calidad y los objetivos de calidad, lo cual es parte de
la planificacin estratgica que se supone ha definido o mantiene la empresa.
Establece el marco administrativo y niveles de autoridad que requiere la empresa.
Tambin es responsable por el monitoreo del SGC.
La Gestin de los Recursos, se refiere a la necesidad de definir y establecer los
recursos tanto econmicos como financieros, los recursos de personal, los de
infraestructura y de ambiente de trabajo, necesarios para generar productos y
servicios de acuerdo al estndar de calidad definido por la gerencia.
El captulo de la Realizacin del Producto es uno de los temas ms amplios ya que
en l se encuentran los lineamientos para la planificacin de la realizacin del
producto, los aspectos comerciales, la ejecucin del producto o prestacin del
servicio, los temas de las adquisiciones, el tratamiento del diseo y desarrollo, el
manejo del control sobre los dispositivos de seguimiento y medicin que utilice la
empresa para medir y alcanzar las especificaciones del producto o servicio
ofrecido.
Finaliza la normativa con una propuesta sobre la medicin, anlisis y mejora del
sistema de gestin que se construya. En este apartado, se encuentran las reglas
para medir la satisfaccin de clientes, para organizar el subsistema de auditoria, y
la aplicacin de los mtodos de control para seguimiento de los procesos que
permitan demostrar la capacidad para alcanzar los resultados planificados. En este
captulo encontramos los elementos de verificacin (inspeccin), el manejo de los
productos no conformes y las acciones correctivas y preventivas que deben
desarrollarse. En este contexto la mejora del SGC se hace un imperativo, como
motor para lograr mejores estndar de productos o de servicios.


VI. Recursos:

Los recursos para efectuar un proyecto dependern del tamao de la empresa y de su
complejidad, sin embargo, el compromiso de la gerencia es mandatorio, el poner esto
como una meta de empresa es clave. Los efectos que surgen de su aplicacin, cruzan no
solo la documentacin, sino la cultura de la empresa, la cual en muchos casos hay que
remodelar o redefinir. No importa el tamao, importa la decisin estratgica que se
formula por parte de la alta gerencia.

La seleccin de o de los asesores tambin es importante, la experiencia es una variable
clave para lograr el xito.

En organizaciones grandes, el principal cuello de botella es unificar esta toma de
decisin, para lograr alinear en un solo proyecto y no en parcialidades, que a la larga
tornan largo y tedioso el proceso. Hemos tenido experiencia exitosas en industria de la
construccin, industria del mantenimiento areo, petroleras, en tiempos rcord de 7
meses intensos de trabajo hasta lograr su certificacin. Esto demuestra que, aunque sea
grande la empresa, si hay compro

Cmo poner en movimiento un sistema de gestin de la calidad

Al observar empresas que ya han implementado sistemas de gestin de la calidad (y
algunas los han certificado), podemos ver que un alto porcentaje de ellas ha realizado
grandes esfuerzos y ha trabajado para iniciar el camino de la calidad, pero el sistema
implementado no ha producido grandes cambios en la calidad que ve el cliente. La
empresa se ha puesto al servicio de ese sistema, pero el sistema no est
sirviendo a la empresa.

Este es un problema, ya que se invierten muchos recursos para alcanzar este objetivo, y
un sistema estancado es causa de ineficiencias y burocracia.

As como un vehculo es totalmente intil si est todo el da guardado en un garaje,
estorba, genera gastos, se oxida, en vez de conducir a las personas a sus destinos, as
puede suceder con un sistema de gestin de la calidad, que ha sido cuidadosamente
diseado para cumplir una funcin importante, pero si no permanece en movimiento, no
llevar a la empresa a ningn lado. T sistema de gestin de la calidad no puede
quedar detenido, inservible. Qu hacer entonces para que no suceda?

Habrs quizs escuchado hablar de Edward Deming, uno de los gures de la calidad. l
es el autor del ciclo denominado PDCA, por las siglas de las palabras Planear,
Desarrollar, Chequear, Actuar. Es el ciclo que debe seguirse en el camino hacia la
calidad, y mientras este ciclo, o esta rueda, estn girando, la calidad avanza, se generan
mejoras, el sistema funciona. En cambio, si la rueda se detiene, la calidad se estanca, y
luego retrocede, por la tendencia natural que tienen todas las cosas al desorden, al
caos. Es simple. No se planifica ms, entonces no se desarrollan los planes, nadie
verifica los resultados y finalmente no habr acciones de mejora.

Te preguntars cmo hacer para que esa rueda no deje de girar? E incluso, para que
comience a girar

Haciendo un paralelo con la fsica, puedes comprobar que si deseas poner en
movimiento una rueda muy pesada, te requerir muchsimo esfuerzo. En cambio, una
rueda pequea y liviana, con un simple empujoncito comienza a rodar. Por otro lado, si
la rueda pesada ya est en movimiento, ser muy difcil de detener, al contrario de la
liviana. Es por el principio de inercia. Entonces, si quieres poner algo en
movimiento, te conviene que sea liviano, en cambio para que permanezca en
ese estado quisieras que fuera pesado. Cmo combinar ambos beneficios? Hay
una solucin!

Una bola de nieve es justamente eso. Comienza siendo liviana, y al rodar va
incorporando cada vez ms masa (nieve), y se torna por este motivo cada vez ms
imparable. Esto es lo que te propongo para tu sistema de gestin de la calidad.

Comienza a hacer girar un ciclo PDCA pequeo (planes acotados, manejables,
factibles), y ve incorporando nuevos elementos con el aprendizaje que esta
metodologa te proporcione. Vers que tu sistema de gestin ir creciendo y se tornar
imparable. Y as garantizars que no se detenga y se estanque.

Pero qu acciones concretas te garantizarn esta inercia? La bola de nieve no se forma
en la ciudad, necesita una montaa.

La bola de nieve no crece si no tiene nieve para incorporar. La nieve que
necesitas es la formacin de tu equipo de trabajo y la incorporacin positiva de la
experiencia.
La bola de nieve se detendr, tarde o temprano, si no tiene una pendiente por
donde caer. Esa pendiente son las condiciones adecuadas para que tu equipo
trabaje con calidad, incentivos, motivacin, retroalimentacin, objetivos
desafiantes.


Entonces, qu tal si te conviertes en montaa de nieve? Proveyendo siempre estos
ingredientes, la bola girar sola. Slo debes asegurarte de remover cualquier obstculo
que se presente en su camino. Al principio, cualquier obstculo pequeo puede
detenerla, por lo que debes estar alerta. Y cuanta ms pendiente garantices, ms
rpido ser su crecimiento, tomando la nieve necesaria en cada momento. Pero
cuidado! Si llegara a detenerse por completo, estars en problemas para volver a
ponerla en marcha, as que comienza ahora y no le quites la mirada de encima.

La calidad requiere inversin, la no calidad tiene un precio

Hoy deseo incorporan preguntas desde el Coaching para abordar otro importante tema,
veamos

Cules son los costos de no calidad en tu empresa? Cunto representan sobre el
ingreso operacional? Es hora de identificarlos y cuantificarlos.




Dnde los podrs encontrar?


En reprocesos.
En retrocesos.
Desperdicios.
En el maltrato a clientes.
En los excesos de inventario.


Por qu ocurren?


No crear cohesin y unidad.
No formar relaciones de valor.
No construir cultura de servicio.
No entender que es productividad.
No asumir holsticamente la calidad.


Puedes evitarlos?

El precio de la no calidad es muy alto y si puedes evitarlo, si los identificas

Cmo evitarlos?

Para empezar te recomiendo algunas tcnicas:


1. Partidas contables: Localiza las cuentas que representan el costo de hacer mal el
trabajo, por ejemplo; servicios incobrables, pagos por incapacidades de accidentes
de trabajo, anticipos por altos inventarios, etc.
2. Precio por persona: Tienes personas destinadas a corregir lo defectuoso?
Podran estar realizando otra actividad?
3. Represamientos: Calcula el dinero que estas dejando de recibir por acumulaciones
en compras, almacenamiento, produccin, despacho, cotizaciones, facturacin,
recaudo,



La solucin?


Solucin #1

Inspirar a las personas para que tomen la decisin de simplificar sus procesos y
construir un futuro compartido.

Solucin #2

Fortalecer la cultura de la productividad; que incluye entre otros la concientizacin de las
personas para que se decidan a mantener la comunin de planes a largo plazo,
programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y actos operativos a inmediato
plazo.

Solucin #3

Promover un modelo de gestin en el que se privilegie el aprendizaje y se acepten los
errores como oportunidad de evolucin y no repeticin.

Solucin #4

Patrocinar la formacin de espacios de socializacin, nacimiento de conectividad y
sentimiento de trabajo en equipo.

Solucin #5

Ejemplarizar la comunicacin oportuna con orientacin hacia el resultado, en la que se
respete al ser humano, sus emociones y sus sentimientos.

Solucin #6

Insistir en metodologas de trabajo participativo en los que se integren esfuerzos para la
consecucin de objetivos comunes.

Solucin #7

Identificar los factores crticos de xito para realizar acciones de transformacin que
permitan avanzar fluidamente hacia la meta empresarial.

Solucin #8

Formar lderes y permitirles ejercer su liderazgo.

Solucin #9

Administrando los conflictos, agregando valor y entendiendo que; los conflictos son la
friccin que hace posible el desarrollo, aunque no necesariamente aseguran progreso y
pueden destruir.

Solucin #10

Fortalecer la cultura de servicio y conciencia del cliente.



Prerrequisitos para la mxima efectividad de los procesos

Para obtener la mxima efectividad de los procesos es necesario que la empresa
disponga de una carta de navegacin o Plan Estratgico, una cultura organizacional
efectiva de excelencia, la utilizacin efectiva de las palancas gerenciales y una cultura de
mejoramiento de la calidad.

1. Plan Estratgico.

El Plan Estratgico, constituye la carta de navegacin, el derrotero por donde se
desplazar la empresa, esa carta de navegacin debe construirse de manera
democrtica y participativa, y siempre debe considerase la necesidad de disponer de
ella, adems del acceso para todos, no debe haber un solo actor que no conozca la carta
fundamental de la empresa.

El Plan Estratgico tiene tres componentes que se organizan entre si y hacia el interior
de cada uno, desde el ms general hacia el ms particular, de lo ms abstracto a lo ms
concreto, los componentes poltico, de negocios y de planeacin.


1.1 Componente estratgico poltico.

El componente poltico comprende la Visin, los Valores o la filosofa, la Misin, los
objetivos estratgicos y su cuantificacin en metas y las estrategias necesarias, la
poltica de calidad y los objetivos de calidad, as como sus ndices de medicin,
necesarias para la bsqueda del norte de la empresa: la Visin.

La Visin, determina la tierra prometida para la empresa, el conjunto de sueos de la
gerencia, su cuerpo directivo y todos los actores. Es la estrella que marca el norte de la
empresa a largo plazo.

Los valores filosficos, morales y ticos de la empresa.

La Misin est condicionada a los propsitos de la gerencia, con un departamento o con
la empresa, consiste en el propsito de alcanzar las metas a corto perodo de tiempo,
logros formulados en forma concreta, objetiva y audaz; contiene retos empresariales
pero con viabilidad tcnica, econmica, financiera y ambiental y tiene la asignacin de
los recursos necesarios. La misin debe estar escrita, disponer de fecha de formulacin y
de seguimiento, de control y de evaluacin.

La poltica, los lineamientos generales y para cada rea que deben guiar a la empresa
para dar una solucin efectiva a los principales problemas de la misma, de la
comunidad, de los clientes internos, de los proveedores y de los clientes externos.

Los objetivos a alcanzar pudiendo ser generales o especficos y su fraccionamiento en
metas por perodos de tiempo.

Las estrategias generales y especficas, sealamiento de grandes y pequeas vas
(el cmo) para alcanzar los objetivos y las metas.


1.2 Componente estratgico de los negocios.

El componente estratgico de los negocios, o conjunto de Unidades Estratgicas de
Negocios -UEN de la empresa. Responde a las preguntas: Cules son nuestros
negocios?, Cules son nuestras reas estratgicas?

Unidad Estratgica de Negocios - UEN: es cada uno de los servicios registrados
como oferta para atender la demanda efectiva de la poblacin y desarrollando
preferiblemente las reas estratgicas de la institucin, los negocios en los que somos
competitivos, rentables y nos producen satisfaccin.

La UEN es una unidad estructural, funcional, tecnolgica, gerencial y de costos, est
constituida por ambientes, equipos tecnolgicos, procedimientos, recursos del talento
humano, las comunicaciones, sus entradas - procesos - y salidas operativas, contables
financieras, de gestin, de mensajera y archivo y los procesos de auditora.

Cada UEN tiene:


Clientes externos, cuntos y de qu tipo, dnde estn, cmo llegar a ellos. Cules
son sus necesidades en general y especficas, cules son sus condiciones
socioeconmicas, etc.
Clientes internos son todas las personas que integran la organizacin.
Bienes o Servicios, agrupados o segmentados por tipo de clientes, costos y
tarifas.
Los bienes o servicios ofrecidos son todos los procedimientos establecidos en
nuestro negocio, ofrecidos por las personas que integran las UEN de la empresa.
Competencia, est determinada por todos nuestros competidores formales e
informales, con quienes vamos a participar en la segmentacin del mercado,
quienes son y qu tienen, cules son sus costos y sus tarifas, cul es la posicin
en el portafolio en cobertura, costos y tarifas, satisfaccin del cliente, cules son
sus DOFA, cmo hacer para no dejarnos sacar del mercado.
Proveedores de insumos, materiales o equipos.



1.3 Componente de planeacin.

El componente de la planeacin comprende los planes, incluido el plan estratgico,
programas operativos y proyectos de cada una de las UEN (unidades estratgicas de
negocios) y de la empresa, debidamente articulados entre s.

Cada programa determina las actividades finales y sus insumos por componente,
determina las cantidades, calidades y costos en el tiempo y los recursos generales y
especficos o de apoyo en cada programa, determina el presupuesto de cada programa
por perodos.

Cada plan, programa o proyecto tiene una evaluacin sistemtica, continua, programada
a travs de la inspeccin, monitoreo, medicin, evaluacin y control. Determinando los
mecanismos de feedback o retroalimentacin para corregir sesgos o desviaciones de lo
esperado.

2. La cultura organizacional de la empresa.

Cultura organizacional, son las cualidades de que estar dotada la empresa, incluso cada
una de las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN), para asegurar su efectividad,
rentabilidad y competencia.


2.1 La cultura organizacional estar preferentemente determinada por la participacin
democrtica y el liderazgo, la comunicacin y la decisin efectivas, la delegacin de
funciones responsablemente y una cultura organizacional libre de miedos, desprecios y
barreras entre todas las personas.

2.2 La mayor efectividad de los procesos de participacin se obtiene al promover el
anlisis de problemas y planteamiento de alternativas de solucin, reconocer el aporte
de los dems, respetarlo y no gastar recursos en contra argumentar el aporte del otro,
aceptar la pluralidad. La participacin genera consenso, compromiso y retos. Los
procesos de aportar, confrontar, validar o negar a nivel individual y colectivamente
parten del deseo de hacer y un listos a participar.

2.3 El liderazgo efectivo se entiende como la capacidad de generar o modificar
comportamientos individuales o de grupos, el lder es consistente en su discurso, con su
prctica y con su pensamiento, da ejemplo, es capaz de pasar de sargento a lder en
segundos o a la inversa, segn la realidad situacional y relacional ; la mayor efectividad
la muestra el lder al dirigir en tiempos de crisis; el lder tiene una visin futurista y se
apoya en la utilizacin tanto de las fortalezas y oportunidades, como de las amenazas y
debilidades de cada uno de los miembros de su grupo.

2.4 La comunicacin efectiva consiste en hablar y contestar con la mxima eficacia y el
mnimo desperdicio, no solo es emitir el mensaje con claridad, pertinencia y
oportunidad, sino el lugar y el ambiente donde se hace la comunicacin, tambin es
hacer seguimiento y control y evaluacin del impacto de los mensajes.

2.5 La capacidad de decisin efectiva consiste en un estilo de decisin impulsador,
creador, innovador, objetivo y especialmente receptor, capaz de cuestionar, buscar si
hay otra forma de hacerlo mejor, mejores resultados, mayor satisfaccin para todos y a
menor costo. Reconoce que toda decisin consiste en dar una orden de ejecucin de
procesos, gasta recursos y tiene un costo, decidir con efectividad es disponer de la
capacidad de percibir, analizar y reflexionar; es disponer de la capacidad con iniciativa y
creatividad, es mostrar rendimiento, consiste en hacer, dejar hacer, y hacer - hacer.

2.6 La capacidad de delegacin efectiva se hace a partir de la evaluacin del desempeo
(negociacin del desarrollo) peridico, democrtico y participativo, su efectividad
reconoce la capacidad ideolgica de cada uno de los otros y asigna responsabilidades en
funcin a su capacidad y deseos de hacer.

2.7 La cualidad de la efectividad de la cultura organizacional consiste en la capacidad de
generar un ambiente para el xito y la calidad de vida tanto de cada una de las
personas, como del medio ambiente de la empresa, no facilitando la introduccin de
miedos y agresiones o desprecios, y eliminando las barreras entre los niveles vertical y
horizontal.



3 El apalancamiento gerencial.

La Gerencia con efectividad tiene la disponibilidad, acceso y utilizacin de las palancas
como el anlisis de problemas o de no conformidades y planteamiento de alternativas de
solucin, las auditoras internas y externas, el anlisis de los datos recolectados y los
ndices de gestin, el anlisis de la matriz DOFA, buzn de sugerencias, las actas de los
grupos primarios, encuestas a los clientes tanto internos como externos, el anlisis del
cumplimiento de objetivos, entre otros muchos modelos de palancas gerenciales.


4 La cultura del mejoramiento contnuo de la calidad.

El mejoramiento continuo de la calidad es un proceso gradual, progresivo y continuo de
mejoras pequeas programadas, pequeos incrementos en las metas o estndares
programados en cada uno de los procesos y procedimientos de la empresa o de la UEN,
en su nivel de realizacin del producto u operativos y los de soporte.

Los momentos estratgicos de la cultura del mejoramiento continuo de la calidad de
cada una de las personas, de la UEN y de la empresa, podran ser: la necesidad y la
capacidad de mejorar, disponer de la cultura organizacional efectiva en unos espacios
para la realizacin de dilogos efectivos dentro de la organizacin y dentro de cada UEN

Su Sistema de Calidad fall...?


Los sistemas de gestin de la calidad no solucionan los problemas de las organizaciones, es
usted quin los soluciona con la aplicacin eficaz de los mismos.

La implementacin de sistemas de gestin de la calidad bajo la serie de normas ISO 9000 se ha
ido propagando de manera exponencial las ltimas dos dcadas en Latinoamrica. Es cada vez
ms comn encontrar organizaciones con sistemas de gestin de calidad certificados. La Alta
Direccin, de cada organizacin, promueve su implementacin bajo la esperanza de poder contar
a mediano plazo con procesos ms competitivos, que puedan generar mayores ingresos, y
clientes ms satisfechos.

Las organizaciones suelen designar un responsable para la implantacin, por lo general un
profesional con conocimientos en organizacin y mtodos y dominio de las normas referenciales.
Esta persona suele preparar una planificacin del proyecto, incluyendo la elaboracin de los
procedimientos, los programas de capacitacin y las auditoras internas previas a la de
certificacin. Iniciado el proceso, el funcionario responsable, que desde aqu denominaremos
Responsable de Calidad, se convierte en un polica que suele estar sobre el personal
controlando la elaboracin y cumplimiento de los procedimientos, revisando los registros y su
correcta aplicacin.

Luego de un par de meses de trabajo arduo, donde todo el personal se siente agobiado por la
exigencia y control permanente del Responsable de Calidad, la empresa logra la esperada
certificacin de su sistema de gestin de la calidad. La Alta Direccin celebra intensamente y
hace partcipe a todos sus funcionarios. El reconocimiento se ampla a individuos que, no
habiendo estado involucrados, tambin reciben los beneficios de ser identificados con la
organizacin. La organizacin en general le da una gran publicidad al logro y crea un ambiente
de celebracin constante e incesante. Pero despus de algunos das, cuando va disminuyendo el
fervor de la celebracin, y todo el trabajo intenso de tiempo atrs comienza a caer en el olvido,
se vuelve al mismo ritmo de antes del inicio del proyecto. La Alta Direccin se frustra por los
resultados, que no van ms all que la mejora de la imagen corporativa; y sus ejecutivos van a
engrosar la gran lista de aquellos que opinan que los sistemas de gestin no son ms que
mercadotecnia para la organizacin.

Por qu sucede esto?, realmente los sistemas de gestin de la calidad no traen los beneficios
que dicen que traen?, no estaremos preparados realmente para este tipo de gestin? e incluso
hay quienes llegan a pensar que escogieron una empresa certificadora muy benevolente. Nada
de lo anterior podra ser la razn fundamental por lo cual su sistema de gestin no le trae los
beneficios prometidos; el motivo es que se toma al sistema de gestin de la calidad como una
meta o fin a alcanzar, que termina al momento que obtiene la certificacin. Pero los sistemas de
gestin no son un fin, ms bien son un medio para alcanzar la eficiencia y la mejora de nuestros
procesos. Con la implantacin y certificacin del sistema de gestin de la calidad lo nico que
estamos obteniendo es la herramienta para la mejora, el siguiente paso es empezar a utilizarla a
diario. El problema se centra en la espera que el Responsable de Calidad mantenga el sistema
de la misma forma que logro implementarlo, y esto no funciona de esa manera. Cada uno de los
integrantes de la organizacin, empezando desde la Alta Direccin, deben hacer que el sistema
funcione, pero tomando a la calidad como una forma o filosofa de trabajo y no as como un fin a
alcanzar. Nadie ms que cada funcionario puede hacer el trabajo que se le ha asignado,
entonces no se puede deslindar la responsabilidad de la calidad de la organizacin a una persona
especfica, cada uno es responsable de realizar su trabajo en funcin a los requerimientos
establecidos. Debe concientizarse que la calidad es el camino para ser ms competitivos y lograr
clientes satisfechos, y no as una meta. Los sistemas de gestin de la calidad son herramientas
que permiten a la organizacin transitar por el camino de la calidad para alcanzar los beneficios
esperados; y los primeros que deben concientizarse de eso son los lderes de la organizacin. La
Calidad comienza en cada una de las personas, con la actitud y compromiso que tengan para
con el cambio e innovacin continan mediante la aplicacin permanente de la herramienta
denominada sistema de gestin. Con la implantacin del sistema de gestin de la calidad, el
trabajo no ha terminado, es slo el inicio.


Sistemas que fallan por conceptos de diseo

En los ltimos aos el progreso y avance en material gerencial cada vez ms se alejan de la fcil
comprensin de quienes siendo participes ms que diseadores nos despertamos cada maana
con la firme voluntad de hacer que funcionen los sistemas de gestin de calidad, ya que en
general los objetivos planteados por los mismos comienza con la premisa de mejorar la
productividad, aumentar la efectividad entendida como la convergencia de la eficiencia y eficacia
y lo mas notable para los accionistas; reducir los costos de produccin y operacin

Sin embargo, cuando profundizamos en los detalles de confeccin de los actuales sistemas, son
necesarios controles, procedimientos, pasos y premisas que requieren de formatos y corridas de
sub-sistemas previos al logro del objetivo que involucran tanto o ms recursos que los mtodos
anteriores, con el agravante de que el factor con mayor impacto es nuestro tiempo o el tiempo
de la organizacin a la cual pertenecemos o el tiempo de nuestros amigos o vecinos.

Es pues, una muestra de esta situacin el proceso de tomar un avin en cualquier aeropuerto
nacional, como ejemplo en el que se requiere hacer dos colas si no se tiene reservacin y
esperar un nmero incontable de procesos que deben ejecutar los operadores para emitir el
boleto. El abordaje es otro proceso aparte. Mencionar este ejemplo, tiene como curiosa
observacin que en los actuales sistemas mayormente los de atencin al cliente, se produce un
fenmeno llamado "apariencia eficiente" que consiste en la generacin de informacin a partir de
un documento, que puede ser la cdula de identidad, con lo cual los monitores e impresoras
producen muchos otros documentos que se juntan con engrapadoras, se dividen mediante lneas
perforadas, se pegan tickets de colores, se archivan y solo se entrega un mnimo de ellos al
cliente, que posteriormente se entrega en otro stand probablemente atendido por la misma
persona que los gener.

El espritu de este artculo no es criticar la actitud de los operadores ni de ningn trabajador,
solo se refiere al funcionamiento intrnseco de los procesos que conforman los sistemas actuales
de gestin de calidad, que contrario a los objetivos definidos por su propio diseo en cuanto a
sus bondades que aparentan mejorar, hacen ms complicados los procesos sin tomar en cuenta
el tiempo de las personas.

En observaciones realizadas en obras de construccin su pudo constatar que es ms rpido la
ejecucin de los trabajos que el proceso administrativo de elaboracin de las facturas y en otros
casos se requiere de 7 u 8 personas de supervisin para el trabajo que realiza un solo
trabajador, lo que frecuentemente incrementa los costos indirectos de operacin.

Comprar un agua mineral o un caf hoy en da, requiere en muchos establecimientos la compra
de un ticket en una cola de personas y luego requiere de hacer otra cola para obtener el
producto, lo cual no permite al usuario, cambiar de eleccin luego de haber realizado la primera
cola, sobre todo cuando se trata de nios

Probablemente, por tratarse del manejo se dinero, las instituciones bancarias incluyen sistemas
de verificacin en todas sus operaciones, sin embargo, el nmero de verificaciones
irremediablemente aumenta el tiempo que dura el servicio, es decir, el tiempo de los clientes.
Entonces pues, se puede ver con asombro la cantidad de pasos que debe ejecutar un cajero de
banco para entregar el dinero que en origen pertenece al usuario. Es difcil entender que es
necesario vencer obstculos y soportar procesos lentos y a veces irritantes para poder acceder al
dinero que la institucin guarda para usted, sobretodo mientras se observa las publicidades de
actrices hermosas sonriendo el eslogan del banco cuando se est esperando.

Pagar la electricidad, los impuestos, el gas, la televisin por cable, representan cada vez ms
tiempo para realizar la diligencia y cada vez ms dependemos del sistema y no de la persona, lo
que quiere decir que cuando el sistema falla usted est afectado, cuando el sistema falla usted
no cobra, popularmente dicen que no hay lnea y si llega a la estacin de servicio con acidez
estomacal buscando un cartn de leche para aliviarla y la misma est en la nevera pero no est
registrada en el inventario, lamentablemente tiene que quedarse con la acidez porque no se la
pueden vender. Todo esto me hace pensar en cul es entonces el verdadero concepto de
satisfaccin del cliente?

Lo servicios post-venta, fueron incluidos dentro los sistemas ISO 9000 posteriores a la
implementacin de sistemas de gestin de calidad, como una respuesta de los consumidores a
las deficiencias de los empresarios y productores, al ver que la intencin de muchos de ellos solo
llegaba hasta la venta del producto. Esto al parecer, gener en los diseadores de sistemas una
especie de obligacin en atender y responder al cliente por la calidad de sus productos despus
de la venta. Sin embargo, este "anexo" al sistema principal no genera ingresos de orden
ganancial, por lo que en la mayora de los casos no se implementa en esencia sino ms bien en
fachada.

La industria de papel debe sobrevivir, eso est claro, pero pareciera que los diseadores de
sistemas no estn en conciencia de la cantidad de papel que necesitara el mundo en un futuro
cercano, ni de cuantos rboles tendrn que ser talados para satisfacer la demanda de los
sistemas de control de gestin y calidad.

Es para quedar con la boca abierta cuando se observan las cajas de papeles que se encuentran
en "archivo muerto" de cualquier empresa y por esta razn pienso que los papeles nos estn
ahogando

Estamos a las puertas de una nueva etapa de la gestin de calidad, en la que se debe evaluar y
tomar en consideracin durante la etapa de diseo de sistemas de gestin de calidad dos
variables fundamentales, que hoy en da no aparecen en los diagramas de flujo; una es el
tiempo que debe emplear el cliente para acceder al servicio o proceso, y la segunda es la
energa utilizada para llevar a cabo el proceso

La reflexin est orientada a pensar en un modelo de administracin inteligente que permita
satisfacer no solo las necesidades de los accionistas, sino que a la vez tome en cuenta la claidad
del servicio, incluyendo la post-venta, el tiempo que cada ser humano y cada empresa,
organizacin o pas debe administrar a su juicio y no a disposicin de los sistemas de control.
Debe haber alternativas de verificacin, registro y control que sean amigables, eficientes y que
ahorren energa


La Calidad Soy Yo

La calidad empieza con el cambio de valores, tica, disciplina, orden, limpieza y
puntualidad de uno mismo. Luego convirtase en un agente de cambio al trasmitir a
travs del ejemplo; no exija cambio, sea usted el cambio.

En la actualidad, la industria moderna busca la calidad de sus productos ofertados
mediante la mejora de eficiencia de sus procesos. Directivos de pequeas, medianas y
grandes empresas estn inmersas en la inversin de fuertes sumas de dinero en la
implantacin de sistemas de gestin y consultoras en general que permitan la
disminucin de tiempos, costos y fallas en los productos finales. Se ven constantemente
la oferta de complejos sistemas de indicadores que permiten poder medir en tiempo real
el estado de los diferentes procesos internos, externos y de la satisfaccin del cliente
para tomar decisiones eficaces.

Pero estos sistemas en muchos casos, en vez de convertirse en simplificadores de
control y facilitadores de informacin real para la toma de decisiones, se convierten en
celdas cada vez ms estrechas para los directivos al tomar mucho de su tiempo en
hacerle seguimiento y, sobre todo, en lograr que los integrantes de las organizaciones
tomen acciones correctivas ante cualquier desviacin significativa. Los directivos
perciben un vacio en estilo y herramienta de gestin, siente la falta del aceite que
lubrique los engranajes entre personal y polticas, procedimientos y controles
establecidos. Esto sucede por una simple y a la vez compleja razn, estos sistemas de
gestin e indicadores estn aumentando el trabajo de la organizacin en vez de sustituir
y simplificar parte de este. Esto sucede porque no se est atacando la causa raz
directamente, la calidad humana de las personas que integran cada organizacin. El
primer paso antes de comprar e implementar sistemas de gestin y/o indicadores es
trabajar en la calidad humana de las personas. Hay que partir desde el aspecto que las
organizaciones son entidades sociales, es decir, estn compuestas por personas y son
estas ltimas quienes harn que los sistemas de gestin, indicadores, procedimientos,
polticas y otros elementos que se apliquen, funciones realmente como una solucin o
como un problema ms.

La calidad humana se puede medir bajo criterios como valores, tica, responsabilidad,
puntualidad, disciplina, orden y limpieza, motivacin, capacidad de relacionamiento y
otros aspectos fundamentales. Una persona con una calidad humana elevada puede
llegar a tener el mismo xito profesional que una persona corrupta, con la diferencia que
la primera sentir orgullo interno real y motivante por lo conseguido adems de la
conciencia tranquila, aspecto que no se puede llegar a valorar monetariamente. Una
persona con disciplina, pro actividad, tica y otros elementos importantes ya indicados
anteriormente puede llegar a sobresalir mucho ms como un lder real y digno de imitar
ante los funcionarios. Mucha gente dara ms de la mitad de sus logros por poder estar
con la conciencia en paz y sin esto ltimo el xito en la vida no est completo.

Para trabajar en la mejora de la calidad humana de los funcionarios la estrategia ms
efectiva para un directivo es lograr el cambio positivo, real y duradero en los criterios
mencionados anteriormente pero en s mismo. Cada directivo debe cambiar primero
para saber exactamente lo que desea que se cambie dentro de la cultura organizacional
para que se convierta en una cultura de calidad y sobre todo para ser un ejemplo. La
Alta direccin de una organizacin debe convertirse en un espejo de los que pretende
que sus trabajadores sean. Cambie primero, ser mucho ms fcil trasmitir el
comportamiento que se desea. Se evidencia constantemente directivos que exigen
puntualidad, pulcritud, disciplina, respeto y otros a sus funcionarios cuando ellos mismos
son los primeros en estar alejados de lo deseado.

Propietarios de empresas con una enfermiza persecucin a sus trabajadores en busca de
encontrar fraudes, robos e indisciplinas, de tal forma que llegan a daar la honorabilidad
de las personas en vez de estar ocupando ese tiempo en la bsqueda de crecimiento y
nuevas oportunidades de negocios. Esto refleja que cada persona piensa que los dems
podra hacen lo que esta hara. Como directivo pida lo que usted puede dar como
persona, de otra forma no lograr las metas con la eficacia que espera. Es importante
tomar en cuenta que la empresa es lo que su Alta Gerencia es.

Para lograr la calidad de sus productos y/o servicios, de sus procesos y de su
organizacin en general de forma sostenible y real comience cambiado usted mismo.
Una vez logre ese cambio y sea capaz de transmitirlo, la implantacin de sistema de
gestin y/o indicadores ser exitoso puesto que ya tiene lo fundamental listo, las
personas.

Para empezar este cambio fijase metas fciles de cumplir. A continuacin hay algunos
ejercicios que puede realizar para lograr un cambio hacia la calidad humana:


Llegar puntual toda la semana a la oficina, no significa 10 15 minutos despus
de la hora de ingreso sino estar en el puesto de trabajo listo para empezar la
jornada a la hora establecida. Es importante que todo directo o gerente de la
empresa tenga la moral de poder pedir puntualidad y disciplina a sus funcionarios,
cumplir las normas y horarios primero dar mucho ms fuerza y validez a su
solicitud.
Respete la agenda temara de las reuniones programadas para la semana,
documntese adecuadamente previo a su ingreso y no toque otros temas mientras
no se terminen los agendados; y sobre todo respete el tiempo de los dems. No
programe ms reuniones de las que pueda llegar puntual y preparado para si no
fallar o llegar tarde a ninguna.
Mantenga la pulcritud en su apariencia, no es necesario llevar traje y corbata para
mantener una buena presentacin en cada momento.
No tome decisiones apresuradas sin analizar al menos 2 alternativas o analizar a
fondo las causas del problema. Converse con sus funcionarios, tenga escucha
activa, no recrimine antes de saber a fondo los motivos de cada situacin.
No deje ninguna actividad a medio terminar, aun si se da cuenta que no es la
mejor alternativa realice el seguimiento hasta que se cierre o clausure. No permita
que exista incertidumbre sobre las actividades emprendidas.
Practique el cumplir todas las normas establecidas inclusive si le significa 1 minuto
ms de trabajo, olvdese que usted es el jefe y siga los pasos establecidos,
aprender lo que significa que todos realicen las actividades correctamente.
Ordene su escritorio antes de trabajar y al finalizar la jornada, la primeras
jornadas tardar quizs ms de 20 minutos, pero con el tiempo no durara ms de
5 minutos. Trate de tener lo que usar durante ese da segn su agenda lo que
necesitar. El orden y la limpieza es esencia en el logro de la calidad, que incluye a
su vez una buena imagen. La calidad no solo se hace, tambin debe parecer que
usted la hace. Consulte el mtodo de las 5S, convirtalo en un estilo de vida.


Estos cambios no solo afectan la parte laboral, cuando se convierte en una forma a de
vida tambin afecta de forma positiva su ambiente familiar.

Lo importante es que cada directivo debe tener claro que la calidad se la debe exigir
cada uno antes de exigirla a los dems, puesto que estar evaluada y percibida por el
personal en base a los que el demuestre como calidad. A su vez, para que cualquier
sistema de gestin no solo mejore la imagen externa de la empresa por la certificaciones
que pueda obtener, sino que traiga resultados positivos, empiece por cambiar la calidad
humana de quienes aplicarn ese sistema de gestin, este ltimo ser reflejo de lo que
la alta direccin y los funcionarios son.


Estructuracin de los procesos

Para establecer un Sistema de Gestin que Asegure la Calidad no se requiere reestructurar todos
los procesos para cumplir con los requisitos de la norma NTC ISO 9001:2000. Vamos a descubrir
que en Gustavo Posada M Consultores, empleamos muchos aspectos de la norma con un muy
buen criterio empresarial. Sin embargo, si al inicio encontramos que un requisito parece estar en
desacuerdo con nuestra prctica comercial, tratemos de buscar formas de aplicar la norma para
que encaje en lo que hacemos y no al contrario.

Debemos entonces construir un Sistema de Gestin de la Calidad que asegure que las cosas no
funcionan mal. Y si surgen problemas, debemos contar con otros sistemas implementados y en
funcionamiento, que nos permitan tratarlos a medida que ocurren y poner las cosas en orden lo
antes posible. Cuando el propsito es operar de esta manera, requerimos de un personal
empoderado y competente que puedan fcilmente adaptarse a las demandas y expectativas de
nuestros clientes.

Por ello para empresas como Gustavo Posada M Consultores puede resultar difcil documentar
todos los procesos con lujo de detalles, debido a que los servicios que se prestan de la Asesora,
dependen ms de las Competencias de las personas que prestan el servicio. As las cosas la
Gestin del Personal, la cual se ha delegado en cada una de las Direcciones, deben garantizar,
que los empleados conozcan qu se requiere de ellos, y a lo que se debe hacer para lograr la
satisfaccin del cliente y para ello dependen de la formacin que reciban (de la Empresa) para
que sean competentes sin necesidad de procedimientos documentados detallados.

Dados los anteriores planteamientos se desprende la importancia de realizar los Planes de
Capacitacin resultantes del diagnstico realizado y evaluar la efectividad de esta capacitacin.

La Competencia, entonces, es la habilidad demostrada de una persona para aplicar el
conocimiento y destrezas necesarias, de forma satisfactoria, en la realizacin de una tarea
asignada.

La clave en la anterior definicin es la palabra demostrada, una prueba o un examen de
conduccin es un ejemplo comn de evaluacin de la competencia.

Qu hace que una persona sea competente? Las personas deben adquirir destrezas para realizar
el trabajo y, adems, ganar conocimiento acerca de la tarea. Deben saber lo que puede
funcionar mal y lo que se puede hacer para evitar que ocurran errores. Las destrezas pueden
ganarse mediante la formacin, pero el conocimiento se adquiere mejor a travs de la prctica.






Qu y para qu la certificacin ISO?

Segn el Instituto Colombiano de Normas Tcnicas (Icontec) la certificacin es el procedimiento
mediante el cual una tercera parte diferente al productor y al comprador asegura, por escrito,
que un producto, un servicio o un proceso, cumple con los requisitos especificados.

Por esta razn, constituye una herramienta valiosa en las transacciones comerciales nacionales e
internacionales. Es un elemento insustituible para generar confianza en las relaciones cliente-
proveedor.

Entre los mltiples beneficiados con las certificaciones se encuentran los gobiernos, las
industrias y los consumidores.

Para los gobiernos, la certificacin asegura que los bienes y servicios cumplen requisitos
obligatorios relacionados con la salud, la seguridad, el medio ambiente, etc. Y sirve como medio
de control en el comercio exterior entre los pases.

Igualmente es una herramienta para la evaluacin de proveedores en procesos contractuales y
para verificar que el bien adjudicado en un proceso licitatorio cumple los requisitos establecidos
en los pliegos de condiciones.

Para el sector industrial, la certificacin le permite demostrar el cumplimiento de los requisitos
establecidos en los acuerdos contractuales o que hacen parte de obligaciones legales, mientras
que para el consumidor la certificacin le permite identificar productos o servicios que cumplen
con los requisitos, o proveedores confiables.


La remuneracin variable podra ser un factor importante para los
sistemas de calidad?

Es importante ayudar a los funcionarios a satisfacer sus ambiciones, para que estos
ayuden eficazmente a cumplir las ambiciones organizacionales.

Hace ya ms de un decenio de aos atrs muchas empresas nacionales han iniciado e
implementado sistemas de gestin de la calidad, ya sea por factores como el modismo,
requerimientos de clientes o por la toma de conciencia de lo necesario que esto es para
poder iniciar una escalada en busca de la competitividad.

Las primeros dos factores, modismo y/o requerimientos del cliente, han llevado a
empresas a simplemente basarse en el cumplimiento de requisitos especificados por la
norma ISO 9001, con lo cual no han podido experimentar en su conjunto, todos los
beneficios reales que los sistemas de gestin pueden traer como consecuencia a la
organizacin y a su productividad en general. Este aspecto ha venido a crear inclusive
un falso pensamiento general de que las normas de calidad son un nuevo paso
burocrtico y sin beneficios reales que se debe cumplir para estar al da con los
requerimientos internacionales.

Sin embargo, las empresas que optaron por implementar sistemas de gestin de la
calidad por propia conciencia de la importancia y aporte que estos puedan traer en
beneficio de la productividad y competitividad organizacional se han topado con un
camino difcil, donde la aplicacin de principios administrativos como el de subordinacin
del inters individual al colectivo, o como la aplicacin de teoras motivacionales para
lograr que los funcionarios de las empresas den lo mejor de si en beneficio de la
organizacin, no han dado los resultados esperados y han llegado a retrazar los
programas de implantacin, y en algunos casos a frustrar a sus funcionarios al llegar a
un estancamiento.

La implantacin de sistemas de gestin, como una herramienta de mejora continua, que
busquen permanentemente elevar la eficiencia y productividad de forma constante
debera ser un objetivo organizacional en el cual estn comprometidos todos los
funcionarios por el mismo hecho de todo lo que aquello representa (funciones y
objetivos claros, orden en las operaciones, mejor clima laboral, mejor imagen ante los
clientes, probabilidades de una mejor remuneracin ante mejores ingresos de la
empresa, entre otros). Sin embargo, en la realidad cada miembro de la organizacin
tiene una percepcin y ambicin que no siempre es similar al de la organizacin, por lo
cual , cualquier discurso gerencial y charla que busque explicar y hacer entender los
beneficios que puede traer la implantacin para el empleado y la organizacin puede
caer en saco roto, esto debido a que los empleados no sienten ese beneficio de forma
inmediata y entonces no se sienten motivados realmente a dar un mejor esfuerzo y
ayudar a mejorar los procesos de la empresa. La situacin se puede estar dando por
motivos como: Idiosincrasia de la gente, una calidad de vida no satisfactoria para la
sociedad, nivel salarial bajo de la industria, y en si, la cultura organizacional existente.
Es por esto que el gerente o administrador de la organizacin debe , en primera
instancia, ayudar a que los funcionarios de la empresa cumplan sus ambiciones y palpen
de forma inmediata los beneficios propios de cumplir con los requerimientos que se
establezcan internamente para alcanzar una certificacin ISO 9001. Esto se puede lograr
mediante la creacin de canales que generen mayor ingreso mensual al trabajador
segn el grado de cumplimiento de los requisitos establecidos interna y externamente
para obtener la certificacin ISO 9001 de forma tal que resulte a tractivo para ellos
poder cumplir objetivos, presentar planes de mejora formales y concretos, ayudar a
generar un clima laboral adecuado y cumplir los procedimientos eficazmente como
mnimo.

Uno de estos canales que pueden permitir que los funcionarios de la empresa palpen los
beneficios propios de colaborar directamente en el cumplimiento de requisitos para
implantar sistemas de gestin de la calidad es la remuneracin variable, es decir,
funcionarios con un mayor grado de produccin, eficiencia, cumplimiento de objetivos y
requisitos establecidos internamente y por la norma ISO 9001, entre otros aspectos,
reciben una mayor remuneracin mensual mediante verificacin permanente de su
grado de aporte. A partir de esto, el funcionario, si cumple todo lo establecido y
esperado de el, podr percibir una mayor remuneracin, pudiendo as satisfacer un
mayor nmero de sus necesidades en un menor tiempo, y viendo el fruto de su aporte a
la mejora. Por su lado, la empresa podr implantar un sistema de gestin, porque los
funcionarios darn un mayor esfuerzo y actitud positiva, a cambio de una mejor
remuneracin, y se tendr a su recurso humano cumpliendo todo lo establecido en el
sistema de gestin de la calidad sin necesidad de llamadas de atencin, retrasos por
actitud negativa hacia el cambio y excesos de controles que busquen hacer cumplir los
requisitos a toda costa.

Pero el camino no solo llega hasta ah, una remuneracin que pueda ser ms atractiva a
medida que los trabajadores den un mayor esfuerzo al cumplimiento los requisitos
organizacionales no lo es todo, ya que este esfuerzo y esmero laboral tambin debe
significar trabajo que aporte cada vez un mayor valor a las operaciones de la empresa,
es decir, debe venir acompaado de un mejoramiento de la mano de obra a nivel
operativo e intelectual. De no ser as, no sirve de nada un mayor esfuerzo si este no
agregar mayor valor al no tener mayor calidad de mano de obra. Es por eso que la
remuneracin variable, como aspecto motivacional, debe venir acompaado de un
programa de capacitacin organizacional elaborado a partir de un anlisis de las
fortalezas y debilidades de los funcionarios con respecto a los requerimientos
establecidos por los procesos de la empresa para su eficaz operatividad, as como, los
requisitos actuales y futuros de la industria para que permita a estos mismos poder
aportar en las innovaciones de forma tal que la empresa este igual o un paso ms
adelante que sus principales competidores.

Y por ltimo, se debe trabajar en un constante mejoramiento de los canales
comunicacionales, debido a que funcionarios altamente motivados y capacitados que no
se enteren adecuadamente de los objetivos, estrategias y programas organizacionales, o
no coordinen adecuadamente las operaciones, tampoco podrn generar mucho valor
para la empresa.

En conclusin, para que las organizaciones puedan realmente palpar los beneficios
reales de los sistemas de gestin de la calidad como son:


Mejor imagen externa
Mayor ordenamiento interno
Mejora de la productividad
Mejora continua de los procesos
Apertura de mercados
Mejor clima laboral
otros


Es muy importante empezar por la motivacin organizacional, pero no a travs de
charlas motivadoras y/o ofreciendo programas de capacitacin como incentivos entre
otros aspectos, sino trabajando en funcin a las remuneraciones variables, de forma tal
que el funcionario sepa que su remuneracin slo depende del esfuerzo, actitud y
compromiso que ponga en las operaciones diarias para cumplir los requisitos
establecidos por el sistema de gestin de la calidad. Esto, a su vez, debe venir
acompaado de un programa de capacitacin que permita a los funcionarios dar mayor
valor para la empresa a travs de mejor desempeo y conocimiento, y por ltimo, un
trabajo en el mejoramiento continuo de los canales comunicacionales que facilite una
mejor coordinacin de actividades y comprensin de que objetivos y como pretende
alcanzarlos la empresa.

La transformacin de la Organizacin por la Calidad

Las organizaciones preocupadas por su imagen y rentabilidad de negocio, vienen implementando
las MPG, Mejores Prcticas Gerenciales, con el fin de atender y satisfacer las necesidades de los
clientes, clientes que hoy en da estn excelentemente bien informados de la caracterizacin del
producto en temas como ingredientes, otros proveedores, precios, adicionales, descuentos por
alianzas estratgicas, un conjunto de variables que hacen exigencia en la prestacin de cualquier
servicio o producto que se comercialice.

Lo anterior supone una reingeniera a los procesos actuales que se vienen aplicando con
paradigmas televisivos como, Superamigos, donde un equipo de trabajo soluciona todo
problema que se presenta, la pregunta posterior que se han hecho despus de inversiones
cuantiosas, se requera de esta inversin, mejoraron los niveles de productividad.

Otro paradigma es el Chavista pero no por el seor Presidente de Venezuela, sino por el Chavo
del Ocho, siempre son los mismos errores y no se aprende.

Los increbles, el colaborador que si sale a vacaciones o se incapacita, la organizacin fracasa, se
paraliza, se cree el hombre increble.

Los nucleares, el colaborador que tiene el poder absoluto hace y deshace, rompe, es el hombre
nuclear.

Padres e hijos, todas las relaciones son permitidas, la confianza es totalitaria, el nepotismo brilla
por su presencia.

Los protagonistas, quienes se ufanan de saberlo todo, lo tienen todo, pero a la hora de actuar,
se ven los resultados.

Los desafistas y los famosos, son los pensamientos administrativos y operativos que hacen el
efecto pigmalen para subsistir en la organizacin.

Todos estos paradigmas ameritan revisin inmediata como escuela de aprendizaje y revolucin
formativa a nivel de gerentes actuales y gerentes en potencia, donde no permite negociar
significados para mejorarlas sino son de aprobacin absoluta o sino el cliente estara diciendo
estamos cambiando de nombres de productos y servicios, nombres de reas, nombres de
jefaturas por aquello del mercadeo de trminos, porque la esencia es la misma, no ha pasado
nada de nada, las cosas siguen hacindose de la misma forma, los niveles de satisfaccin tanto
interno como externo no reflejan la alta inversin realizada en procesos de mejora continua.

Por ltimo le dedicar este ltimo prrafo al verdadero secreto de xito para una certificacin de
calidad Total, la gente, la familia, el equipo de trabajo, los lderes, los jefes, haciendo las cosas
con amor, ternura, responsabilidad, honestidad, porque esa es la calidad que el cliente desea
tener y recibir cuando solicita o compra un producto.

A veces la globalizacin a llevado a generar controversia gerencial y es sana que exista, lo malo
es el criterio para sesgar la dicotoma y escepticismo entre quienes tratan de aplicar las mejores
prcticas y los que no se atreven a salir de la zona de confort, por aquello de nuestra cultura
tmida y falta liderazgo en nuestro concierto laboral o tal vez por revisar que ciertas tecnologas
o estilos administrativos no aplican en este espacio llmese empresa, organizacin, factora, Pas
Colombia, continente; nuestra cultura ancestral se debe respetar pero no temerle a
contextualizarla en un mercado mundial, con gerencias emigrantes de pas en pas, de
multinacionales a multinacionales, de casas matrices a subsidiarias y de holding a core business.

Si certificamos una organizacin, es primordial ante todo certificarse o certificar cada persona es
su actuar, cuantos procesos aplicas a tu vida, los tiene monitoreados, su saber, su pensar, su
ser, tienen observaciones, cuantas no conformidades menores y mayores, que plan de accin
tienes preparado como respuesta a estas auditoras de la vida, tu proyecto, tu rol, tu cargo lo
sabes, viven la gerencia bombero, solo correcciones pero nunca acciones correctivas, Cuntos
productos no conformes produces?. Cul es su control de registros? Tiene trazabilidad de su
gestin? Posee las evidencias? Qu versin eres?


Lderes o gerentes para la bsqueda eficaz de la calidad
organizacional?

LA CALIDAD ORGANIZACIONAL SOSTENIBLE, EN SU INICIO, ES CUESTIN DE ACTITUD
POSITIVA Y LIDERAZGO GERENCIAL

La bsqueda de la calidad a travs del logro de la satisfaccin del cliente, la mejora continua y
eficiencia de los procesos, es un trabajo arduo cuyo xito depende de muchos factores que se
entrelazan y complementan entre s. Entre estos factores estn: la creatividad, personal
capacitado, liderazgo, compromiso, innovacin, el orden y la limpieza del lugar de trabajo y
sobre todo, actitud positiva hacia el cambio. Si haramos nfasis en saber cul es el factor
principal, sabiendo que todos son muy importantes e imprescindibles, podramos afirmar que es
la actitud positiva, pero a su vez esta debe venir acompaado de un liderazgo gerencial. Pero
sabemos que no siempre un gerente es un lder dentro de la organizacin, entonces nos cabe
preguntar: qu necesitamos, un lder o un gerente?, o cul puede influir con mayor
positivismo al logro de la calidad, es decir, quin es primordial conseguir? La respuesta es
sencilla, se necesita un gerente que sea lder, es decir se requiere un liderazgo gerencial, pero
tomando el concepto global de lo que esto significa.

Para poder comprender de manera adecuada esta afirmacin (concepto global) debemos definir
en primera instancia el termino gerente, segn los requerimientos actuales, como: un
funcionario con un alto grado de conocimiento emprico y/o terico acerca del desarrollo de un
proceso en especfico y aspectos de direccin de empresas, as como, con habilidades humanas
desarrolladas. A partir de esta definicin de lo que debe ser el gerente actual, se debe plantear
que este debe tener la capacidad de influir ante los funcionarios bajo su dependencia, es decir,
ser lder para que estos ltimos puedan dar los mejor de s en el cumplimiento de los objetivos y
la mejora de los procesos; y a su vez, debe tener la capacidad de guiar, planificar, organizar,
dirigir y controlar las actividades y operaciones realizadas por los funcionarios bajo su
responsabilidad con una metodologa cientfica y experiencia prctica , de forma tal que aumente
las probabilidad de un desempeo organizacional elevado y sobre todo competitivo. De nada
sirve un gerente con un alto grado de capacitacin y experiencia prctica, si este no puede
motivar al mejor esfuerzo y aprovechar la actitud positiva de los funcionarios para lograr un
cambio hacia la calidad organizacional sostenible.

En conclusin, se requiere de gerentes que tengan el perfil del liderazgo gerencial , es decir,
que sean lderes para motivar, y a su vez , que tengan los conocimientos cientficos y la
experiencia prctica para guiar eficazmente a la organizacin, de forma tal que est alcance un
desempeo organizacional de calidad (Calidad Organizacional) sostenible. A partir de tal
aspecto, se debe iniciar un desarrollo eficaz, sostenible y continuo de programas de
capacitacin, de innovacin, de desarrollo de la creatividad y de programas de orden y limpieza
en los puestos de trabajo que se conviertan en un hbito.


La Calidad, el concepto actual que debe ser manejado adecuadamente
por los gerentes y funcionarios de toda organizacin

La Calidad es satisfaccin y precios competitivos para el cliente, y rentabilidad y
sostenibilidad para la empresa.

Calidad es un concepto manejado con bastante frecuencia en la actualidad, pero a su
vez, su significado es percibido de distintas maneras. Al hablar de bienes y/o servicios
de calidad, la gente se refiere normalmente a bienes de lujo o excelentes con precios
elevados. Su significado sigue siendo ambiguo y muchas veces su uso depende de lo
que cada uno entiende por calidad, por lo cual es importante comenzar a unificar su
definicin.

Muchos autores han dado su propia definicin del trmino calidad:


W. Edwards Deming indica que: "El control de Calidad no significa alcanzar la
perfeccin. Significa conseguir una eficiente produccin con la calidad que espera
obtener en el mercado".
Josehp M. Juran define la calidad como: "Adecuacin al uso".
Philip Crosby lo define como: "Conformidad con los requisitos".
Armand V. Feigenbaum define la calidad como: "La composicin total de las
caractersticas de los productos y servicios de marketing, ingeniera, fabricacin y
mantenimiento, a travs de los cuales los productos y los servicios es unos
cumplirn las expectativas de los clientes".
Norma ISO 9000.2000: Grado en el que un conjunto de caractersticas
inherentes cumple con los requisitos.


Sin embargo el trmino calidad debe ser comprendido por los gerentes, administradores
y funcionarios de las organizaciones actuales como:

el logro de la satisfaccin de los clientes a travs del establecimiento adecuado de
todos sus requisitos y el cumplimiento de los mismos con procesos eficientes, que
permita as a la organizacin ser competitiva en la industria y beneficie al cliente con
precios razonables.

Para encajar adecuadamente en la definicin dada anteriormente, las organizaciones
deben buscar:


Olvidarse que el cliente desea lo que nosotros creemos que debera desear o
esperar del producto y/o servicio que ofrecemos. No es la organizacin quien
establece que y como vender el producto y/o servicio, es el cliente quien define
que necesita y como lo necesita, y es desde esa perspectiva que tenemos que
analizar si podemos cubrir esas necesidades y como, incluyendo si es atractivo
venderlo para nuestras aspiraciones de rentabilidad.
Si hemos decidido ofertar el producto y/o servicio con las necesidades y
expectativas establecidas por el cliente, es primordial que empecemos a ver
internamente nuestros procesos y comenzar a disear mejoras que optimicen el
uso de recursos para realizarlo (sin que esto signifique disminuir los
requerimientos y expectativas del cliente). La bsqueda de la eficiencia y la
mejora continua significa eliminar paulatinamente las fallas, reprocesos, quejas,
tiempos de produccin y todo aquello que entorpezca la realizacin del servicio y/o
producto. Todo lo mencionado anteriormente, incluyendo la actitud negativa que
algunos funcionarios podran tener, elevan los costos de la empresa y eso va en
contra de uno de los aspectos fundamentales del concepto como es ofrecer precios
razonables y ,al mismo tiempo, tener una rentabilidad atractiva que permita a la
organizacin ser sostenible.


Todo gerente o responsable de una organizacin que inicie un proceso de mejora
continua y bsqueda de la calidad, debe comenzar unificando los criterios, definiciones y
percepciones de lo que es calidad para los miembros de su organizacin; de esta
forma podr hacerse ms gil el camino hacia alcanzarla, puesto que todos los
integrantes tendrn claro lo que deben buscar.

Calidad: Qu es la ISO?

ISO (LA organizacin Internacional de Normalizacin) es una federacin mundial de organismos
nacionales de normalizacin (Organismos miembros de ISO). El trabajo de preparacin de las
normas internacionales normalmente se realiza a travs de comits tcnicos de ISO. Cada
organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comit
tcnico, tiene el derecho a estar representado en dicho comit. Las organizaciones
internacionales, pblicas y privadas, en coordinacin con ISO, tambin participan en el trabajo.
ISO colabora estrechamente con la Comisin Electrotcnica Internacional (CEI) en todas las
materias de normalizacin electrotcnica.

Las normas internacionales son editadas de acuerdo con las reglas establecidas en la parte 3 de
las Directivas/ISO/CEI.

Los proyectos finales de Normas Internacionales (FDIS) adoptados por los comits tcnicos son
enviados a los miembros para votacin. La publicacin como Norma Internacional requiere la
aprobacin por al menos el 75% de los organismos miembros requeridos a votar.

Se llama la atencin sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de esta Norma
Internacional puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por
la identificacin de cualquiera o todos los derechos de patente.

La Norma Internacional, ISO 9001, fue preparada por el Comit Tcnico ISO/TC 176, Gestin de
Aseguramiento de la Calidad, Subcomit SC 2, Sistemas de la Calidad.

La Norma ISO 9001:2000, tiene 8 numerales. 25 subnumerales y 138 debes (Requisitos).

A continuacin vamos a ver una resea breve de lo que significa el Control Total de la Calidad
CTC, haciendo una comparacin de la aplicacin porcentual de los diferentes tems que la
componen.

Control de la Calidad, lo hacen el 98% de las Empresas.
Aseguramiento de la calidad, lo hacen el 1% de la Empresas.
Gestin de la Calidad, lo hacen el 0,5% de las empresas.
Sistemas de Alto Rendimiento, lo hacen el 0,4% de las empresas
Calidad Total Gerencial (TQM), lo hacen el 0,1% de las empresas.

Ahora bien la Norma NTC ISO 9001:2000 est enfocada a la Gestin de la calidad, en cuyo
enfoque podemos advertir que es muy pequeo en nmero de empresas que se han
comprometido con ella, pero que de alguna manera sus principios y directrices llevan a las
empresas a obtener resultados en los siguientes campos:

a) Pone orden en la casa, hacindola ms organizada.

b) Acogemos que el Know How de la empresa se tiene por escrito y no en la memoria de
funcionarios o en agendas o papelitos.

c) Atendemos quejas.

d) Buscamos que nuestros clientes no se pierdan, sino que permanezcan en nuestras listas.

e) Administramos ms por indicadores, que en forma caprichosa.

f) Las Mejoras y las Acciones Preventivas nos llevan a mejorar nuestra empresa en cuanto a sus
productos y servicios.

g) Las acciones correctivas nos presentan ante nuestros clientes como proveedores ms amables
y competitivos.

h) Existe un desarrollo profesional dentro de nuestros funcionarios, por el entrenamiento.

i) Nos volvemos ms disciplinados. Empezamos a dejar aquello de que Dejemos para maana lo
que podemos hacer hoy.

j) Empezamos a hacer nfasis en el orden, el aseo y la seguridad, beneficindonos todos.

k) Quizs muchos otros que se nos escapan.

Si usted no est obteniendo estos beneficios de su Sistema de Gestin de la Calidad Certificado,
permtame decirle que se encuentra desenfocado, si lo aborrece en vez de amarlo, usted se
encuentra en el lugar equivocado en cuanto a la administracin de la empresa. Cambie su
paradigma y ver un mundo maravilloso.


El Kaizen y el Just in Time. Dos caras de una misma moneda

Tanto uno como otro son sistemas destinados a suprimir las ineficiencias y desperdicios
en los procesos productivos. En tanto el Kaizen se basa en la puesta en prctica de cinco
sistemas fundamentales entre los cuales se encuentra justamente el Just in Time, siendo
los otros:


TQM (Gestin de la Calidad Total)
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Actividades de grupos pequeos
Sistema de Sugerencias
Despliegue de Polticas

El Just in Time se basa en la puesta en prctica de:


Tiempos rpidos de preparacin (SMED)
TQM
TPM
Relaciones con Proveedores
Layout

Ambos tienen mtodos y herramientas en comn y, tanto en uno como en otro sistema
se tiene como objetivo supremo la Calidad Total con el fin de eliminar los desperdicios,
tales como:


Mudas de Transporte
Mudas de Movimientos
Mudas de Procesamiento
Mudas de Inventarios
Mudas de Sobreproduccin
Mudas de Espera
Mudas de Reprocesamiento
Mudas de Inspeccin

Siendo stas las mudas (desperdicios) clsicas en base a las cuales se procede a su
deteccin, prevencin y eliminacin en el lugar de trabajo (gemba), a los efectos de
reducir los costes mediante:


El acortamiento de la lnea de produccin
La disminucin en los tiempos de los ciclos operativos
La reduccin en los tiempos ociosos de las maquinarias y equipos
El incremento en la productividad
El mejoramiento de la calidad
La reduccin en el espacio ocupado
Y, la reduccin de inventarios

Se considera que la fbrica que opera bajo los sistemas tradicionales de gestin posee
dos veces ms personal del necesario, cuatro veces ms espacio y llega a utilizar diez
veces ms tiempo que las fbricas que operan bajo los Sistemas Kaizen / Just in Time.
De tal modo los desperdicios representan como trmino medio de un 25 a un 35 por 100
de la facturacin.

Ello permite apreciar claramente la capacidad de incrementar las utilidades mediante la
bsqueda y eliminacin sistemtica de desperdicios (mudas).

Ahora bien, los niveles de desperdicios estn relacionados directamente con los niveles
de irregularidades existentes en los procesos (mura en japons) y los niveles de trabajo
tensionante (muri) en ellos registrados.

El mura implica la existencia de cuellos de botella que disminuyen la velocidad de los
procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como
consecuencia final el aumento en los costes promedios.

En tanto que el muri est dado por la tensin a la cual se ven sometidos tanto el
personal como las mquinas, debido a factores tales como la falta de preparacin,
entrenamiento o capacitacin en el caso del personal, o la falta de mantenimiento
apropiado para el caso de las mquinas y equipos.

La existencia tanto de mura como de muri dan lugar a mudas (desperdicios). Veamos un
ejemplo. Una persona mal capacitada y entrenada para una tarea especfica genera
menos produccin y tiene un ritmo de trabajo ms lento, a parte de los errores y fallas
que comete en su desempeo, con ello reduce los niveles de productividad no slo por
su menor desempeo, sino adems por el efecto que ello tiene en el resto del proceso.

As pues, tenemos que tanto Taichi Ohno precursor del Just in Time, como Imai
compilador del Kaizen insisten y concentran sus esfuerzos de investigacin y enseanza
en la eliminacin sistemtica de todo tipo de desperdicio, debiendo entenderse como tal
toda actividad o proceso que no genere valor agregado para el cliente final, que es quien
en definitiva solventa con sus recursos las actividades de la empresa. Depende de que
tan eficiente sea el uso de tales recursos por parte de la empresa, la posibilidad que sta
tiene de continuar su existencia.

Son stos sistemas los que han originado el Sistema de Costo Objetivo, sistema que
partiendo del precio fijado por el mercado para un determinado producto o servicio,
procede a deducir el porcentaje de beneficio al cual aspira la empresa en funcin de los
niveles de rentabilidad sobre la inversin, el coste del capital y los niveles de riesgos
asumidos para ste tipo de actividad en especial. De ello queda los costes a los cuales
deben llegarse, objetivo para el cual deber mejorarse al mximo el buen uso de los
diversos recursos.

Una buena forma de conocer el nivel de improductividad es partiendo del tiempo (horas
/ hombre) estndar necesario para producir una unidad de un determinado producto,
cuanto tiempo se requiere para generar n cantidad. Luego considerando esa cantidad
de tiempo con la cantidad de tiempo utilizada, deducimos el porcentaje de productividad
y como consecuencia el de improductividad. Siendo ste ltimo generado por los
tiempos de espera, el reprocesamiento de productos, fallas en la calidad de los
productos, exceso en los tiempos de preparacin, la falta de materiales o insumos, las
roturas o averas de mquinas y equipos, el excesivo transporte interno, entre otros.

Anlisis semejantes pueden y deben efectuarse para determinar los niveles de
productividad en el uso de los insumos y materiales.

Porqu esa obsesin por eliminar los desperdicios? Por muchos motivos. Primero, es la
mejor forma de incrementar las utilidades de la empresa. Es ms eficaz y econmico
incrementar los beneficios mediante la reduccin de costes que tratar de lograrlo
mediante el incremento de las ventas. Segundo, generar una mayor calidad no slo
contribuye a reducir costes sino tambin a mejorar los niveles de satisfaccin de los
clientes, con lo cual se incrementa la venta por repeticin, como la atraccin de nuevos
clientes. Tercero, al ser ms econmico conservar los clientes que conseguir nuevos, la
mejora en la calidad, costos y tiempos de respuesta (CQD) contribuye tambin
efectivamente a mejorar la lnea final del cuadro de resultado.

No basta con conseguir productos sin defectos o fallas, u ofrecer productos para la venta
libres de defectos, debe preguntarse cuantas reparacin, reprocesos y desperdicios de
materiales y horas de trabajo tuvieron lugar para lograrlo. Muchos empresarios se jactan
de generar productos de alta calidad, pero se olvidan de calcular, analizar y / o
mencionar cuanto desperdicios e improductividades han tenido en sus procesos. Hoy en
un mundo de altsima competitividad a nivel global y con altos niveles de exigencias por
parte de los clientes y consumidores no basta con generar excelentes productos, sino
que stos deben ser producidos con excelencia a la primera, evitando excesos de
tiempos, de materiales, y de horas de trabajo entre otras. El mercado exige hoy
calidad a bajos precios, con variedad, cantidad y disponibilidad en el momento
y lugar oportuno. No lograrlo significar para las empresas que no lo logren
quedar fuera del mercado.

Kaizen significa mejora continua, y Just in Time es la bsqueda del mejor uso de los
recursos, ambos sistemas dependen el uno del otro. Ambos dependen del logro de los
ms altos niveles de calidad, y as como el Just in Time requiere de una mejora continua
para eliminar cada uno de las mudas, el Kaizen hace de la eliminacin de las mudas la
forma de mejora continua.

La principal de todas las mudas es el desperdicio del tiempo, y ste es el recurso que
desperdician todas aquellas empresas que no busquen a tiempo la mejora continua y la
eliminacin sistemtica de las improductividades. No hacerlo implicar quedar fuera de
carrera.

En un mundo con alta competitividad y cada de las barreras arancelarias, las
actividades no transables (no factibles de comercializar internacionalmente) sern el
principal objetivo de quienes sometidos a la competencia internacional se vean en la
necesidad de reorientar sus actividades. Que implica ello?, implica que no slo deben
mejorar indefectiblemente su capacidad competitiva las empresas expuestas al comercio
internacional, sino tambin aquellas que sufrirn de manera indirecta el resultado de las
otras. As si el empresario AB no puede continuar compitiendo con las empresas de
Corea, Taiwn o China, volcar sus recursos a actividades en sectores no sujetos a
competencia extranjera. Creo haber dejado bien en claro que la consigna es mejorar o
dejar de existir tarde o temprano.