CALIDAD TOTAL E INDICES DE MEDICION

CALIDAD

El objetivo del administrador de operaciones es construir un sistema de administracin de la
calidad total que identifique y satisfaga las necesidades del cliente. La administracin de la
calidad total cuida al cliente. En consecuencia, aceptamos la definicin de calidad adoptada
por la Sociedad Estado unidense para la Calidad: La totalidad de rasgos y caractersticas de
un producto o servicio que respaldan su habilidad para satisfacer necesidades establecidas o
implcitas.1
Sin embargo, otros consideran que las definiciones de calidad comprenden varias categoras.
Algunas definiciones basadas en el usuario proponen que la calidad est en los ojos del
observador.
La gente de marketing se inclina por este enfoque lo mismo que los clientes. Para ellos, una
mejor calidad significa mejor desempeo, caractersticas ms atractivas y otras mejoras
(algunas veces costosas).
Para los gerentes de produccin, la calidad se basa en la manufactura. Ellos creen que calidad
significa cumplir con los estndares y hacerlo bien a la primera vez. El tercer enfoque se basa
en el producto y ve a la calidad como una variable precisa y que se puede medir. Desde este p
unto de vista,por ejemplo, un helado realmente bueno tiene altos niveles de crema.




6.2 Flujo de las actividades necesarias para lograr la administracin de la calidad total
Implicaciones de la calidad
Adems de ser un elemento crtico en las operaciones, la calidad tiene otras implicaciones.

1.Reputacin de la compaa: Una organizacin puede esperar que su reputacin de calidad
buena o mala la siga. La calidad se mostrar en la percepcin que se tenga acerca de los
nuevos productos, las prcticas laborales y las relaciones con los proveedores de la empresa.
La autopromocin no es un sustituto de los productos de calidad.

2. Responsabilidad del producto: Las autoridades piensan cada vez ms que las
organizaciones que disean, producen o distribuyen productos o servicios defectuosos son
responsables por los daos o perjuicios que resulten de su uso. Legislaciones como el Acta de
Seguridad para el

Consumidor del Producto en Estados Unidos establecen y hacen cumplir los estndares de
producto prohibiendo los artculos que no renen esos estndares. Alimentos contaminados
que provocan enfermedades, lmparas de noche que se incendian, llantas que se despedazan
o tanques de gasolina que explotan al impacto derivaran en gastos legales enormes, en
arreglos fuera de los juzgados o grandes prdidas, y en una publicidad terrible.

3. Implicaciones globales: En esta era tecnolgica, la calidad es una preocupacin
internacional tanto como de la administracin de operaciones. Para que tanto un pas como
una compaa compitan de manera efectiva en la economa global, los productos deben
satisfacer las expectativas de calidad, diseo y precio. Los productos inferiores daan la
rentabilidad de una empresa y la balanza comercial de una nacin.


Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige
Las implicaciones globales de la calidad son tan importantes que Estados Unidos estableci el
Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige por el logro de la calidad. El premio lleva el nombre del
ex
Secretario de Comercio estadounidense Malcolm Baldrige. Entre los ganadores estn Motorola,
Milliken, Xerox, FedEx, Ritz-Carlton Hotels, AT&T, Cadillac y Texas Instruments.
Los japoneses tienen un premio similar, el Premio Deming, en honor del estadounidense Dr. W.
Edwards Deming.

Costo de la calidad (COQ)
Existen cuatro grandes categoras de costos que se asocian con la calidad. Los llamados COQ
(Cost of Quality; costos de la calidad) son:

Costos de prevencin: costos asociados con la reduccin de partes o servicios
potencialmente defectuosos (por ejemplo, capacitacin, programas de mejora de la calidad).

Costos de evaluacin: costos relacionados con la evaluacin de los productos, procesos,
partes y servicios (por ejemplo, pruebas, laboratorios, inspectores).

Falla interna: costos que resultan al producir partes o servicios defectuosos antes de la
entrega a los clientes (por ejemplo, trabajo repetido, desperdicio, tiempos muertos).

Costos externos: costos que ocurren despus de la entrega de partes o servicios
defectuosos (por ejemplo, trabajo repetido, bienes devueltos, responsabilidades, prdida de
buena imagen, costos para la sociedad).
Los tres primeros costos se estiman en forma razonable, pero es muy difcil cuantificar los
costos externos. Cuando recientemente GE tuvo que retirar del mercado 3.1 millones de
lavadoras de platos (porque se aleg que un apagador defectuoso haba iniciado siete
incendios), el costo de las reparaciones excedi el valor de todas las lavadoras. Esto condujo a
que muchos expertos consideraran que el costo de una mala calidad se subestima de manera
constante. De hecho, el recuadro AO en accin El alto costo de la calidad en Mercedes
refuerza esa idea.Observadores de la administracin de la calidad creen que al hacer un
balance, el costo de los productos de calidad representa slo una fraccin de sus beneficios.
Ellos piensan que los verdaderos perdedores son las organizaciones que no trabajan con
firmeza en la calidad. Por ejemplo, Philip Crosby afirm que la calidad es gratis. Lo que
cuesta dinero son las cosas sin calidad todas las acciones que implican no hacerlo bien desde
la primera vez.Lderes en calidad Adems de Crosby, hay algunos otros gigantes en el
campo de la administracin de la calidad, incluyendo a Deming, Feigenbaum y Juran.

tica y administracin de la calidad
Para los administradores de operaciones, una de las tareas ms importantes es entregar
productos y servicios sanos, seguros y de calidad a los clientes. El desarrollo de productos con
poca calidad, debido a diseos y procesos de produccin inadecuados, no slo tiene como
resultado costos de produccin ms altos, sino que tambin conduce a lesiones, demandas y
mayor reglamentacin por parte del gobierno.

Lder Filosofa y contribucin

W. Edwards Deming
Deming insisti en que la administracin acepte la responsabilidad de construir buenos
sistemas.
El empleado no puede producir artculos que superen en promedio la calidad que el proceso es
capaz de producir. En este captulo se presentan sus 14 puntos para implementar la mejora de
la calidad.

OJO DESARROLLAR SOBRE DEMING


Joseph M. Juran
Pionero en ensear a los japoneses cmo mejorar la calidad, cree firmemente en el
compromiso, el apoyo y la participacin de la alta direccin en el esfuerzo por lograr la calidad.
Asimismo, es un convencido de los equipos que de manera continua buscan cmo elevar los
estndares de calidad. Juran difiere de Deming en su enfoque en el cliente y su definicin de
calidad como adecuado para el uso, no necesariamente en las especificaciones escritas.
Armand Feigenbaum
Su libro de 1961, Total Quality Control, estableci 40 pasos para implementar los procesos de
mejora de la calidad. No vea a la calidad como un conjunto de herramientas sino como un
campo total que integraba los procesos de una compaa. Su trabajo sobre cmo las personas
aprenden de los xitos de los dems condujo al campo de los equipos de trabajo
interfuncionales.
Philip B. Crosby
Quality is Free fue el libro publicado en 1979 con el que Crosby atrajo la atencin. Crosby crea
que en el intercambio tradicional entre el costo de mejorar la calidad y el costo de la mala
calidad, el costo de la mala calidad siempre se subestimaba. El costo de la mala calidad debe
incluir todas las cosas que incluye no hacer bien el trabajo desde la primera vez. Crosby acu
el trmino cero defectos y estableci: No existe absolutamente ninguna razn para tener
errores o defectos en cualquier producto o servicio.

ESTNDARES INTERNACIONALES DE LA CALIDAD
ISO 9000
La calidad es tan importante que el mundo entero se est unificando en torno a un solo
estndar de calidad, el ISO 9000. ISO 9000 es el nico estndar de calidad con reconocimiento
internacional. En
1987, 91 naciones integrantes (incluido Estados Unidos) publicaron una serie de estndares
para asegurar la calidad, conocidos de manera colectiva como ISO 9000. Estados Unidos, a
travs del
American National Standards Institute, adopt la serie ISO 9000 como la serie ANSI/ASQ
Q9000.4 El enfoque de los estndares es establecer procedimientos de administracin de la
calidad mediante liderazgo, documentacin detallada, instrucciones de trabajo y archivo de
registros. Se debe mencionar que estos procedimientos no mencionan la calidad real del
producto tratan con estndares que se deben seguir en su totalidad.
Para obtener el certificado ISO 9000, las organizaciones pasan por un proceso de 9 a 18
meses que involucra la documentacin de procedimientos de la calidad, una evaluacin in situ,
y una serie de auditoras continuas de los productos o servicios. Para hacer negocios de
manera global especialmente en Europa resulta crtico estar incluido en el directorio ISO. En
2007, se haban otorgado ms de 600,000 certificaciones a empresas de 158 pases. Alrededor
de 50,000 empresas estadounidenses cuentan con el certificado ISO 9000.
La ISO revis sus estndares en diciembre de 2000 para inclinarlos ms hacia un sistema de
administracin de la calidad, lo cual se detalla en su componente ISO 9001: 2000. En dicho
componente, el liderazgo de la alta administracin y los requerimientos y la satisfaccin del
cliente desempean un papel mucho ms importante que la documentacin de procedimientos.

ISO 14000
La continua internacionalizacin de la calidad se vuelve evidente con el desarrollo de ISO
14000. ISO
14000 es un estndar de administracin ambiental que contiene cinco elementos centrales: (1)
administracin ambiental; (2) auditoras; (3) evaluacin del desempeo; (4) etiquetado, y (5)
evaluacin del ciclo de vida. El nuevo estndar podra tener varias ventajas:
Una imagen pblica positiva y exposicin reducida a la responsabilidad legal.
Un buen enfoque sistemtico en la prevencin de la contaminacin mediante la minimizacin
del impacto ecolgico de productos y actividades.
Cumplimiento de los requerimientos regulatorios y oportunidades de ventaja competitiva.
Reduccin de la necesidad de auditoras mltiples.
Este estndar es aceptado en todo el mundo.
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL
La TQM (Total Quality Management; administracin de la calidad total) se refiere al nfasis
quetoda una organizacin pone en la calidad, desde el proveedor hasta el cliente. TQM
enfatiza el compromiso de la administracin para dirigir continuamente a toda la compaa
hacia la excelencia en todos los aspectos de productos y servicios que son importantes para el
cliente.
La TQM es importante porque las decisiones de calidad influyen en cada una de las 10
decisiones que toman los administradores de operaciones. Cada una de estas decisiones trata
algn aspecto relacionado con la identificacin o el cumplimiento de las expectativas del
cliente. La satisfaccin de dichas expectativas exige el nfasis en la TQM si una empresa va a
competir como lder en los mercados mundiales.
El experto en calidad W. Edwards Deming usaba 14 puntos (vea la tabla 6.2) para indicar la
forma de implementar la TQM. Nosotros los desarrollamos en siete conceptos para un
programa efectivo de
TQM: (1) mejora continua; (2) Seis Sigma; (3) delegacin de autoridad a los empleados; (4)
benchmarking;
(5) entregas justo a tiempo (JIT); (6) conceptos de Taguchi, y (7) conocimiento de las
herramientas de TQM.
Mejora continua
La administracin de la calidad total requiere un proceso infinito de mejora continua que
comprende personas, equipo, proveedores, materiales y procedimientos. La base de esta
filosofa es que cada aspecto de una operacin puede ser mejorado. La meta final es la
perfeccin, la cual nunca se alcanza pero siempre se busca.

4ASQ son las siglas de American Society for Quality, (Sociedad Estadounidense para la
Calidad).

14 puntos de Deming para implementar la mejora de la calidad

1. Crear consistencia del propsito.
2. Dirigir para promover el cambio.
3. Construir calidad en el producto; dejar de depender de las inspecciones para encontrar los
problemas.
4. Construir relaciones de largo plazo con base en el desempeo en lugar de hacer negocios
con base en el precio.
5. Mejorar el producto, la calidad y el servicio de manera continua.
6. Comenzar la capacitacin.
7. Enfatizar el liderazgo.
8. Eliminar el temor.
9. Derribar las barreras entre departamentos.
10. Dejar de reprender a los trabajadores.
11. Apoyar, ayudar y mejorar.
12. Eliminar las barreras para sentir orgullo en el trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y autosuperacin.
14. Hacer que todos en la compaa trabajen en la transformacin.

Seis Sigma
El trmino Seis Sigma, que hicieron popular Motorola, Honeywell y General Electric, tiene dos
significados en TQM. En un sentido estadstico, describe un proceso, producto o servicio con
una capacidad extremadamente alta (precisin de 99.9997%). Por ejemplo, si cada mes 1
milln de pasajeros documenta su equipaje en el aeropuerto de St. Louis, el resultado de un
programa Seis Sigma para el manejo de equipaje sera de slo 3.4 pasajeros con problemas de
maletas extraviadas.
Con el programa tres-sigma, de mayor uso (que se ver en el suplemento de este captulo), el
resultado sera de 2,700 pasajeros con equipaje extraviado cada mes. Vea la figura 6.4.

La segunda definicin de TQM para Seis Sigma es que se trata de un programa diseado para
reducir los defectos a fin de ayudar a disminuir costos, ahorrar tiempo y mejorar la satisfaccin
del cliente. Seis Sigma es un sistema integral una estrategia, una disciplina, y un conjunto de
herramientas para lograr y sostener el xito en los negocios:
Es una estrategia porque se enfoca en la satisfaccin total del cliente.
Es una disciplina porque sigue el modelo formal de mejora Seis Sigma conocido por sus
siglas en ingls como DMAIC, por sus siglas en ingls. Este modelo de mejora consiste en un
proceso de cinco pasos:
(1) Define
(2) el propsito, el alcance y los resultados del proyecto y despus identifica la informacin
del proceso requerida, manteniendo en mente la definicin de calidad del cliente;
(2) Mide el proceso y recaba datos;
(3) Analiza los datos, asegurando la repetitividad (los resultados pueden duplicarse) y que
sean reproducibles (otros obtienen el mismo resultado);
(4) Mejora, al modificar o redisear los procesos y procedimientos existentes; y (5) Controla el
nuevo proceso para asegurar que se mantengan los niveles de desempeo.
Es un conjunto de siete herramientas que se presentan brevemente en este captulo: hojas de
verificacin, diagramas de dispersin, diagramas de causa y efecto, grficas de Pareto,
diagramas de flujo, histogramas y control estadstico del proceso.
Figura 6.4
Defectos por milln por
3 vs. 6


Motorola desarroll Seis Sigma en la dcada de 1980 en respuesta a las quejas de los clientes
acerca de sus productos, y a la rgida competencia. Primero, la compaa estableci una meta
de reducir los defectos en un 90%. En un ao haba alcanzado resultados tan impresionantes
mediante el benchmarking con los competidores, la solicitud de nuevas ideas a los empleados,
el cambio en los planes de compensacin, el aumento de la capacitacin y el rediseo de los
procesos crticos que document los procedimientos en lo que llam Seis Sigma. Aunque el
concepto tuvo sus races en la manufactura. Despus GE expandi Seis Sigma a los servicios,
incluyendo recursos humanos, ventas, servicio a clientes y servicios financieros y crediticios. El
concepto de eliminar los defectos result ser el mismo tanto en la manufactura como en los
servicios.

Delegacin de autoridad en los empleados
La delegacin de autoridad en los empleados significa involucrarlos en cada paso del
proceso de produccin. La literatura de administracin de empresas sugiere de manera
consistente que alrededor del 85% de los problemas de calidad tiene que ver con materiales y
procesos, no con el desempeo de los empleados. Por lo tanto, la tarea es disear equipo y
procesos que produzcan la calidad deseada.
Esto se logra de mejor manera con un alto nivel de participacin de quienes entienden las
deficiencias del sistema. Quienes tienen que tratar con el sistema en forma cotidiana lo
comprenden mejor que nadie. Un estudio indic que los programas TQM que delegan la
responsabilidad de la calidad en los empleados de la planta tienen el doble de posibilidades de
xito que los que se implementan a travs de directrices descendentes.7
Cuando ocurre una falla de cumplimiento, pocas veces es el trabajador el que se equivoca. El
producto o el sistema que produce el producto estaban mal diseados, o el empleado estaba
mal capacitado. Aunque el empleado puede ayudar a solucionar el problema, rara vez es l
quien lo ocasiona.
Las tcnicas para construir la delegacin de autoridad en los empleados comprenden (1) la
construccin de redes de comunicacin que incluyan a los empleados; (2) el desarrollo de
supervisores abiertos y solidarios; (3) el traspaso de responsabilidades tanto de los gerentes
como del personal administrativo a los empleados de produccin; (4) la construccin de
organizaciones con moral alta, y (5) la creacin de estructuras formales de organizacin tales
como equipos y crculos de calidad.
Los equipos pueden formarse para estudiar una diversidad de temas. Un tema popular para los
equipos es la calidad. Tales equipos suelen conocerse como crculos de calidad. Un crculo de
calidades un grupo de empleados que se rene peridicamente para resolver problemas
relacionados con el trabajo. Sus miembros reciben capacitacin en planeacin en equipo,
solucin de problemas y control estadstico de la calidad. Por lo general, se renen una vez por
semana (casi siempre despus del trabajo, pero a veces en su horario laboral). Aunque los
miembros no reciben un estmulo econmico, s tienen el reconocimiento de la empresa. Un
miembro del equipo con capacitacin especial, llamado facilitador, usualmente ayuda a
capacitar a los otros miembros y se encarga de que las reuniones se desarrollen con fluidez.
Los equipos enfocados en la calidad han demostrado ser una manera efectiva en costos de
incrementar la productividad y la calidad.

Benchmarking

El benchmarking, o punto de comparacin, es otro de los ingredientes del programa TQM de
una organizacin. El benchmarking implica la seleccin de un estndar demostrado de
productos, servicios, costos o prcticas que representa el mejor desempeo de todos los
procesos o actividades muy semejantes a las propias. La idea es desarrollar una meta a la cual
llegar y despus desarrollar un estndar o punto de comparacin contra el cual medir el propio
desempeo. Los pasos para desarrollar los puntos de comparacin son:

1. Determinar qu se quiere comparar.
2. Formar un equipo de benchmarking.
3. Identificar a los compaeros de benchmarking.
4. Recopilar y analizar la informacin del punto de comparacin.
5. Actuar para igualar o superar el punto de comparacin.

Las medidas de desempeo tpicas usadas en el benchmarking incluyen el porcentaje de
defectos, el costo por unidad o por pedido, el tiempo de procesamiento por unidad, el tiempo de
respuesta del servicio, el rendimiento sobre la inversin, los niveles de satisfaccin del cliente,
y las tasas de retencin de los clientes. Si se consideran los sitios web de las compaas, esta
lista de puntos de comparacin es muy diferente, como se ve en la tabla 6.3.
En una situacin ideal, el lector encontrar una o ms organizaciones similares que son lderes
en las reas particulares que desea estudiar; entonces se comparar con ellas
(autocomparacin). La compaa no necesita pertenecer a su industria. En realidad, para
establecer estndares de clase mundial es mejor buscar fuera de la propia industria. Si una
industria ha aprendido una forma rpida de competir a travs de un rpido desarrollo de
producto mientras la suya an no lo logra, usted no obtiene beneficios al estudiar su industria.
Esto es exactamente lo que hicieron Xerox y Mercedes Benz cuando acudieron a L. L. Bean
como punto de comparacin para el llenado de pedidos y manejo de almacn. Xerox se dio
cuenta de que
L. L. Bean era capaz de recoger pedidos tres veces ms rpido. Despus del benchmarking,
inmediatamente
Xerox fue capaz de reducir los costos de almacenamiento en un 10%. Mercedes Benz observ
que los empleados de los almacenes de L. L. Bean usaban diagramas de flujo para descubrir
movimientos innecesarios. El gigante de los automviles sigui el ejemplo y ahora confa ms
en la resolucin de problemas al nivel de los trabajadores.
Los puntos de comparacin suelen tomar la forma de las mejores prcticas encontradas en
otras empresas u otras divisiones. La tabla 6.4 ilustra las mejores prcticas para resolver
quejas de los clientes.
De la misma forma, el fabricante britnico de computadoras ICL estableci un punto de
comparacin
con Marks and Spencer (el distribuidor de comida y ropa) para mejorar su sistema de
distribucin.

Tabla 6.3
Factores de benchmarking considerados cruciales para la calidad en los sitios web de
las compaas que aparecen en Fortune 500 (y resultados de la encuesta)


1. Uso de palabras clave S: 70%, No: 30%
2. Ttulo de pgina significativo S: 97%, No: 3%
3. Nombre de dominio nico S: 91%, No: 9%
4. Registro del sitio en dispositivos de bsqueda Ms del 96%
5. Velocidad promedio de descarga de la pgina (en segundos) 28K: 19.31; 56K: 10.88; T1:
2.59
6. Nmero promedio de errores de ortografa 0.16
7. Visibilidad de la informacin de contacto S: 74%, No: 26%
8. Presencia de un dispositivo de bsqueda S: 59%, No: 41%
9. Traduccin a varios idiomas S: 11%, No: 89%


Tabla 6.4
Las mejores prcticas para resolver quejas de los clientes
Facilitar a los clientes la presentacin de su queja: es investigacin de mercado gratuita.
Responder con rapidez a la queja: agrega clientes y lealtad.
Resolver las quejas en el primer contacto: reduce los costos.
Usar computadoras para el manejo de quejas: descubre tendencias, las comparte y alinea sus
servicios.
Contratar a los mejores para el servicio al cliente: debe ser parte de la capacitacin formal y
del desarrollo profesional.

Fuente: Gua del gobierno canadiense para el mecanismo de las quejas.

Benchmarking interno
Cuando una organizacin es lo suficientemente grande como para tener muchas divisiones o
unidades de negocio, un enfoque natural es el punto de comparacin interno. Por lo general,
los datos son mucho ms accesibles que cuando pertenecen a compaas externas. De
manera tpica, una unidad interna tiene un desempeo superior del cual se puede aprender.
La creencia casi religiosa de Xerox en el benchmarking le ha dado resultados no slo al buscar
en el exterior como en L. L. Bean, sino al examinar las operaciones de sus divisiones ubicadas
en diferentes pases. Por ejemplo, Xerox Europa, una subsidiaria de Xerox Corp., de 6 mil
millones de dlares, form equipos para ver cmo podran lograrse mejores ventas mediante el
benchmarking interno. De alguna forma, Francia vendi cinco veces ms fotocopiadoras a color
que otras divisiones de Europa. Al copiar el enfoque de Francia, a saber, mejor capacitacin en
ventas y uso de canales de distribucin para complementar las ventas directas, Noruega
increment las ventas en un 152%,
Holanda en un 300%, y Suiza en un 328%!
Los puntos de comparacin pueden y deben establecerse en una variedad de reas. La
administracin de la calidad total no necesita menos.

Justo a tiempo (JIT)
La filosofa detrs de la entrega JIT (Just-In-Time; justo a tiempo) es la mejora continua y el
reforzamiento de la solucin de problemas. Los sistemas JIT se disean para producir y
entregar bienes justo cuando se necesitan. JIT se relaciona con la calidad en tres formas:

JIT reduce el costo de la calidad: Esto ocurre porque el desperdicio, el trabajo repetido, la
inversin en inventario y los costos por daos se relacionan de manera directa con el inventario
que se tiene a mano. Como se tiene menos inventario con JIT, los costos son menores.
Adems, el inventario oculta la mala calidad, mientras que JIT la expone de inmediato.
JIT mejora la calidad: En la medida en que JIT acorta el tiempo de entrega, mantiene fresca
la evidencia del error y limita el nmero de fuentes potenciales de error. En efecto, JIT crea un
sistema de advertencia temprana de los problemas de calidad, tanto al interior de la empresa
como con los vendedores.

Mejor calidad significa menos inventario y un mejor sistema JIT fcil de usar: A
menudo, el propsito de mantener un inventario es protegerse del mal desempeo de
produccin como resultado de una calidad poco confiable. Si existe una calidad constante, JIT
permite que las empresas reduzcan todos los costos asociados con el inventario.

Conceptos de Taguchi
La mayora de los problemas de calidad son resultado del diseo deficiente del producto y del
proceso.
Genichi Taguchi proporcion tres conceptos tendientes a mejorar la calidad tanto del producto
como del proceso: calidad robusta, funcin de prdida de calidad, y calidad orientada hacia una
meta.
Los productos con calidad robusta son aquellos que se producen de manera uniforme y
consistente en condiciones adversas de manufactura y ambientales. La idea de Taguchi es
eliminar los efectos de las condiciones adversas en lugar de eliminar las causas. Taguchi
sugiere que eliminar los efectos es a menudo ms barato que eliminar las causas, y resulta
ms efectivo al fabricar un producto robusto. De esta forma, las pequeas variaciones en
materiales y procesos no destruyen la calidad del producto.

Una QLF (Quality Loss Function; funcin de prdida de calidad) identifica todos los costos
relacionados con la mala calidad y muestra la forma en que aumentan cuando el producto se
aleja de ser exactamente lo que el cliente desea. Estos costos no slo incluyen la insatisfaccin
del cliente, sino tambin los costos de garanta y de servicio; los costos internos de inspeccin,
reparacin y desperdicio; y costos que se describen mejor como costos para la sociedad.
Observe que la figura 6.5(a) muestra la funcin de la prdida de calidad como una curva que se
incrementa a una tasa creciente. Esta funcin toma la forma general de una ecuacin
cuadrtica simple:


Todas las prdidas para la sociedad debidas al desempeo deficiente se incluyen en la funcin
de prdida.
A menor prdida, ms deseable es el producto. Cuanto ms lejos se encuentra el producto del
valor meta, ms grave es la prdida. Taguchi observ que las especificaciones tradicionales
orientadas al cumplimiento (es decir, el producto es bueno mientras caiga dentro de los lmites
de tolerancia) son demasiado simplistas. Como se muestra en la figura 6.5(b), la calidad
orientada al simple cumplimiento acepta todos los productos que estn dentro de los lmites de
tolerancia, produciendo ms unidades que estn lejos de la meta.
Por lo tanto, la prdida (costo) es mayor en trminos de satisfaccin del cliente y beneficios
para la sociedad. Por otra parte, la calidad orientada hacia una meta busca mantener al
producto en la especificacin deseada, produciendo ms (y mejores) unidades cercanas a la
meta. La calidad orientada hacia una meta es una filosofa de mejora continua para llevar el
producto exactamente hasta la meta.


Conocimiento de las herramientas de TQM
Para delegar autoridad a los empleados e implementar la TQM como un esfuerzo continuo,
todos enla organizacin deben estar capacitados en las tcnicas de TQM. En la siguiente
seccin nos enfocamos en algunas de las diversas y crecientes herramientas que se emplean
en la cruzada de la TQM.

HERRAMIENTAS DE TQM

Hojas de verificacin
Una hoja de verificacin es cualquier tipo de formato diseado para registrar datos. En muchos
casos, el registro se realiza de modo que los patrones sean fcilmente observables mientras se
toman los datos (vea la figura 6.6[a]). Las hojas de verificacin ayudan a que los analistas
encuentren hechos o patrones que puedan ayudar en anlisis subsecuentes. Un ejemplo sera
un dibujo que seale aquellas reas donde ocurren defectos o una hoja de verificacin que
muestre el tipo de quejas del cliente.




Grficas de Pareto
Las grficas de Pareto son un mtodo empleado para organizar errores, problemas o defectos, con el propsito de
ayudar a enfocar los esfuerzos para encontrar la solucin de problemas. Tienen como base el trabajo de Vilfredo
Pareto, un economista del siglo XIX. Joseph M. Juran populariz el trabajo de Pareto cuando sugiri que el 80% de los
problemas de una empresa son resultado de slo un 20% de causas.
En el ejemplo 1 se indica que de los cinco tipos de quejas identificados, la vasta mayora fue de un tipo, en este caso,
el deficiente servicio a la habitacin.




El anlisis de Pareto indica qu problemas darn el mayor pago. Pacific Bell descubri esto cuando trataba de
encontrar la forma de reducir los daos a los cables telefnicos subterrneos, que era la causa principal de fallas en el
servicio telefnico. El anlisis de Pareto mostr que la causa del 41% de los daos a los cables eran los trabajos de
construccin. Con esta informacin, Pacific Bell pudo disear un plan para reducir en un 24% los costos de un ao, lo
que le signific un ahorro de 6 millones de dlares.
Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo presentan grficamente un proceso o sistema utilizando cuadros y lneas interconectadas
(figura 6.6[e]). Son sencillos, pero excelentes cuando se busca explicar un proceso o se pretende que tenga sentido.
En el ejemplo 2 se usa un diagrama de flujo para mostrar el proceso empleado para realizar un examen mdico
radiolgico (MRI, por sus siglas en ingls) en un hospital.




FALTA POR HACER:
BUSCAR INFORMACION SOBRE QUIEN FUE DENNING
Y SOLO PEQUEOS CONCEPTOS DE ISOS DE QUE TRATA
Y UNA INFORMACION CLARA DE DIAGRAMAS DE FLUJO


NO HACER LA FUNCIN DE LA INSPECCIN
NO HACER DIAGRAMS DE DIPOSITIVOS



A L FINAL BUSCAR MAS EJERCICIOS SOBRE DILEMA ETICO
APARTE DE LOS QUE YA ESTAN.

FORMATO EN LA QUE SE PRESENTARA EL TRABAJO

EL TRABAJO SERA DE 15 HOJAS APARTE DE CARTULAS E
INTRODUC Y CONCLUS

- TAMAO 12
- LETRA TIME NEW ROMAN NRO. 12
- MARGENES, 3 PARA AMBOS LADOS IGUAL
- ASBTRAC. O RESUMEN EN INGLES
- BLIBLIOGRAFIA
- ANEXOS

PALABRS CLAVES CON SU SIGNIFICADO CORTO AL TIPO ADICIONAL

CCONCLUSION
RECOMENDACIONES

- SI HUBIERA EJEMPLO DE UNA EMPRESA