Sistemas de Informação - Teoria

18/5/2014 Sistemas de Informao - Teoria
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Sistemas de Informao - Teoria
[3] Sistemas de informao
Equipe:
Daniel Cunha
Fabio Bezzon Araujo
Felipe Santa Maria
Gustavo Souza
Mirella Cristina Fares
Murilo Borges Masalskas
Paulo Leonardo Jacobussi Semeghini
Mauricio Leonelli Diz

Datas de incio e termino dos trabalhos
Incio: 24/03/2014 - 14h
Trmino: 31/03/2014 - 2h

Resumo
O presente trabalho ilustra diversas abordagens dos Sistemas de Informao, a comear pelos dez tipos de SIs existentes. Sobre vantagem
competitiva, a teoria de Michael Porter explicada, com nfase nas cinco foras que regem a competio em um setor (clientes, fornecedores, novos
entrantes, produtos substitutos e rivalidade) e nas dez razes para o sucesso nos negcios. A teoria de Michael Porter , tambm, confrontada com a de
outros autores. Sobre Sistemas de Informao Estratgicos, o SIE representa uma evoluo dos Sistemas de Informao mediante a necessidade das
empresas em aproveitar o mximo possvel s informaes recolhidas e processadas de forma a ganhar suas vantagens competitivas e redefinir os objetivos
da empresa. So citados e explicados quatro conceitos-chave para a gesto estratgica das empresas e quatro contedos do delineamento de um SIE. A
respeito de Gerenciamento de Recursos de Informao, mais dados no necessariamente significam melhor informao. preciso distinguir entre
produzir mais informao e assimilar essa informao. Gerar, produzir e circular informaes envolve gerao de valores e custos e, com a tecnologia estes
custo tornam-se mais elevados. Da a necessidade de planejar, racionalizar, padronizar, organizar e disseminar informaes. So citados os sete fatores
crticos para gerenciamento dos SIEs e os cinco pontos para solues de problemas em SIs. Por fim, sobre Questes ticas, Privacidade e Segurana da
Informao, so expostas e debatidas as dimenses ticas da TI, alm de abordar temas como propriedade intelectual, privacidade de dados e
responsabilidade por falhas. A segurana da informao possui trs atributos: confidencialidade, integridade e disponibilidade. Alm disso, os
mecanismos de segurana so divididos em dois sub-mecanismos: fsicos e lgicos. Os mecanismos lgicos so variados.

Introduo

Um sistema de manipulao de dados e que gera informao, usando ou no recursos de tecnologia da informao, pode ser genericamente considerado
como um sistema de informao.
Diferentes tipos de sistemas de informao podem ser encontrados no dia-a-dia, e os mesmos podem assumir diversas formas, tais como:
-Relatrios de controle de uma empresa;
-Documentos de processos diversos visando facilitar a gesto e o consequente aumento da organizao;
-Juno de informaes expressa em um meio de veiculao, como um jornal que circula dentro de uma empresa;
-Juno de procedimentos e normas da organizao, estabelecendo uma estrutura formal;
-Juno de partes que geram informaes.

Segundo Laudon, um sistema de informao tambm pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para
coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informaes com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o
processo decisrio em organizaes.
Em um Sistema de Informao, mesmo com todos trabalhando juntos por um mesmo objetivo, o objetivo um fluxo mais confivel e menos burocrtico das
informaes. As vantagens de um SI com bom funcionamento so:
-Melhoria no fluxo de informao o que permite mais agilidade e organizao;
-Reduzir de custos (operacionais e administrativos)
-Ganho de produtividade;
-Integridade e confiabilidade da informao;
-Estabilidade;
-Segurana de acesso informao.

Um SI no necessariamente necessita de computadores envolvidos, tendo portanto vrias partes que trabalham entre si gerando informaes.
A juno de fatores da tecnologia da informao com o humano faz com que um SI funcione e tenha utilidade para a organizao.

Tipos de Sistema de Informao

Os principais tipos de sistemas de informao esto descritos abaixo.
Sistemas de Informao Rotineiros ou Transacionais (SIRs, SITs, SPTs)
Os SIs Rotineiros so os mais simples e os mais comuns nas organizaes. Eles apoiam as funes operacionais da organizao, aquelas realizadas no dia-
a-dia. Por isto, so facilmente identificados no nvel operacional da organizao.
Geralmente, so os primeiros a serem implantados, apesar de esta no ser necessariamente uma regra. A razo que so os mais fceis e baratos de serem
implementados (ou adquiridos), alm de darem origem aos sistemas mais avanados (gerenciais e de apoio deciso).
Os Rotineiros tm por objetivo processar dados, isto , fazer clculos, armazenar e recuperar dados (consultas simples), ordenar e apresentar de forma
simples dados para os usurios. Seu benefcio principal a agilizao nas rotinas e tarefas, incluindo documentao rpida e eficiente, busca acelerada de
informaes e clculos rpidos e precisos. Entretanto, outros benefcios podem ser conseguidos com este tipo de sistema, como por exemplo confiabilidade,
reduo de pessoal e custos e melhor comunicao (interna entre setores ou externa com clientes e fornecedores).
Entre os Rotineiros, incluem-se: sistemas de cadastro em geral (incluso, excluso, alterao e consulta), como de clientes, produtos e fornecedores; os
sistemas de contabilidade (contas a pagar e a receber, balanos, fluxo de caixa, etc); sistemas de vendas e distribuio (pedidos, entregas), folha de
pagamento, controle de estoque. Dois casos especiais de SIs Rotineiros incluem os sistemas de gesto empresarial (ERP) os quais so responsveis por
administrar, automatizar ou apoiar todos os processos de uma organizao de forma integrada; e os sistemas de automao comercial, que por sua vez
incluem apoio s vendas, estoque e contabilidade, com uso de terminais ponto-de-venda (PDV) e centrais automatizadas, como se v em supermercados e
lojas em geral.
Sistemas de Gesto Empresarial Integrada - ERP (Enterprise Resource Planning)
So sistemas que unem e integram os diversos sistemas rotineiros ou transacionais de uma organizao. Permitem integrar os departamentos, de forma a
agilizar processos e ainda gerar o Just-in-time (produo por demanda, sem estoques).
Por exemplo, quando uma venda feita, a entrada dada no sistema rotineiro de Vendas, mas o sistema de produo e o sistema de compras j ficam
sabendo o que tero que fazer.
Sistemas de Gesto de Suprimentos
So sistemas que tem como objetivo controlar produtos, peas, matrias primas, materiais, composio, aquisio e fluxo de materiais por toda a cadeia
produtiva.
Sistemas de Informaes Gerenciais (SIGs ou MIS Management Information Systems)
Como o prprio nome diz, os SIGs surgiram com o intuito de auxiliar gerentes em suas funes. Com o passar do tempo, este tipo de sistema acabou sendo
usado por qualquer funcionrio que tome decises.
O objetivo de um SIG fornecer informaes para a tomada de decises, ou seja, so sistemas que fornecem relatrios. O usurio deve solicitar de alguma
forma (escolha por menus, uso de comandos, etc) a informao que necessita, e o SIG procura em seus registros tal informao e a apresenta da melhor
maneira possvel ao usurio. Esta maneira pode ser textual (relatrios descritivos), por planilhas ou de modo grfico. Este ltimo caso o preferido pelos
administradores pois oferece mais informaes em menor espao (uma figura vale por mil palavras). O grfico por ser tipo pizza, em barras ou por
linhas.
importante que o relatrio tenha o nvel de detalhe adequado ao usurio: no pode ser muito detalhado ou extenso (seno o administrador ter que
procurar a informao desejada), nem pode ser resumido demais (seno o relatrio poder omitir detalhes importantes para a tomada de deciso).
Os SIGs aparecem nos 3 nveis da pirmide administrativa (estratgico, ttico e operacional), sempre que houver alguma deciso sendo tomada.
Um caso especial de SIG so os EIS (Executive Information Systems), que possibilitam diferentes vises dos dados de uma organizao, atravs de operaes
tipo zoom. Por exemplo, numa empresa que fabrica produtos de beleza, pode-se ver a produo por filial ou por regio ou ento analisar em detalhe o
desempenho de cada gerente de produo (zoom in). Por outro lado, pode-se verificar a produo por produto especfico ou por categorias de produto.
Sistemas de Apoio Deciso (SADs ou DSS Decision Support Systems)
Um SAD recebe como entrada alternativas para soluo de um problema e devolve as conseqncias para cada alternativa. Assim o administrador pode
avaliar qual a melhor alternativa. O SAD no decide qual a melhor deciso, nem indica que alternativas existem.
A diferena para o SIG que um SAD interativo (usurio pode entrar com vrias alternativas) e ainda avalia as alternativas atravs de tcnicas de what-if,
tais como projeo e regresso.
Sistemas de Simulao
Tem como objetivo apoiar decises como no SAD, mas tendo o fator tempo associado. Um SAD pode ser atemporal, mas os sistemas de simulao avaliam
as conseqncias das decises durante um certo perodo de tempo.
Sistemas de Informaes Distribudas
Este tipo de sistema tem como objetivo gerenciar dados armazenados remotamente ou em pontos diferentes.
Sistemas de Automao
Tem como objetivo conectar computadores e mquinas. Inclui automao comercial, industrial e residencial.
Sistemas de Informaes Geogrficas (GIS)
Este tipo de sistema tem como objetivos integrar mapas e bancos de dados mas permitindo o geoprocessamento de imagens (clculo de distncias, localizar
entidades no mapa, identificar que entidade corresponde a certos objetos no mapa).
Os sistemas geogrficos possuem como particularidade o armazenamento de entidades geogrficas, contendo informaes descritivas (como em bancos de
dados) integradas com informaes grficas, sejam pictricas ou espaciais. Alm disto, existe a possibilidade de anlise e manipulao espacial destes
dados geo-referenciados.
Sistemas de Informaes Pervasivos e Ubquos
Os objetivos destes sistemas de informao esto em disponibilizar acesso computacional de modo invisvel em todo lugar o tempo todo. Invisvel no
sentido de que o usurio no precisa se dar conta da tecnologia, ela pode estar embutida nos mais diversos dispositivos incluindo o computador pessoal, o
PDA (Personal Digital Assistant), o celular, a prpria roupa, qualquer acessrio como o relgio ou culos e at mesmo o nosso corpo. A computao ubqua
estende o conceito de computao pervasiva em direo mobilidade, isto , independente da nossa localizao temos acesso aos mesmos recursos
computacionais e servios.
Um dos principais desafios da computao ubqua so as aplicaes contextuais que implicam na capacidade de ensinar computadores sobre o ambiente
corrente e como reagir quando o seu usurio muda de um ambiente para outro. Como exemplo, pode-se citar a ativao da opo de vibra call do celular
quando seu usurio entra em uma sala de reunio ou conferncia. Informaes contextuais podem incluir no s a localizao do usurio, mas tambm seu
estado fsico como temperatura e batimento cardico, seu estado emocional, histrico comportamental, entre outros.

Vantagem Competitiva
O termo Vantagem Competitiva nos remete necessidade de obteno de requisitos e desenvolvimento de atributos que nos propicie melhores condies
de competir em relao s condies de nossos oponentes. Em suma, a vantagem competitiva uma vantagem adquirida sobre concorrentes, oferecendo
aos clientes maior valor, atravs de preos mais baixos ou pelo fornecimento de benefcios e servios adicionais que justificam semelhantes, ou
possivelmente mais elevados, preos. Para os produtores envolvidos no marketing, encontrar e cultivar uma vantagem competitiva pode significar aumento
de lucro e uma empresa que seja sustentvel e bem sucedida a longo prazo.
Um dos maiores pesquisadores e expoentes do termo Vantagem Competitiva Michael Porter, um professor da famosa escola de administrao e
economia, Harvard Business School. Em sua abordagem, Porter prope que uma estratgia, realmente competitiva, precisa levar em conta uma srie de
conceitos para formao de uma Vantagem Competitiva sustentvel.
Dentre alguns conceitos de Porter, devemos citar: Modelo das Cinco Foras, onde prope que o desempenho de uma empresa (...) atribuvel ao
desempenho mdio de todos os concorrentes do setor, concentrando-se nas grandes e duradouras rentabilidades do setor; conceitos de Eficcia
Operacional e sistema de atividades, refletindo a boa execuo de processos e procedimentos operacionais de maneira mais eficiente que os demais
competidores; Estratgias Genricas e opes excludentes, promovendo diferenas no posicionamento estratgico; Cadeia de Valor e de Valor, relacionado
(...) compatibilidade entre as numerosas atividades, e que seria constituda por atividades primrias (logstica interna, operaes, logstica externa,
marketing e vendas e servio ps-venda) e por atividades de apoio (aquisio dos inputs, investigao e desenvolvimento para aperfeioamento do produto
e/ou do processo produtivo, gesto de recursos humanos e a infraestrutura da empresa que composta pela gesto geral, finanas e contabilidade,
planejamento, etc..
Esses conceitos buscam explicar os aspectos que impactam na conquista de Vantagens Competitivas em relao concorrncia. Como algumas empresas,
independentemente do setor da economia ou do papel que desempenham na indstria da qual participam, conseguem promover uma vantagem competitiva
e evoluir diante um mercado cada vez mais dinmico e abrangente.
Construindo uma Vantagem Competitiva a partir de Michael Porter
A busca da Vantagem Competitiva, esta na essncia da formulao estratgica que , para Porter, lidar com a competio. A competio no ocorre apenas
em relao aos concorrentes, mas em toda a cadeia de relaes da empresa, ou seja, em todos os setores intrnsecos da organizao em si. Surge deste
entendimento a concepo das Cinco Foras que regem a competio em um setor. Que so: Clientes o poder de barganha dos compradores pode
alterar o equilbrio na relao deste com o setor, Fornecedores - Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes de um setor,
aumentando os preos ou reduzindo a qualidade das mercadorias e servios, Novos Entrantes em potencial - Novos entrantes trazem novas capacidades e o
desejo de ganhar participao de mercado, Produtos Substitutos - Os substitutos no somente limitam lucros, eles tambm reduzem a prosperidade que um
setor pode alcanar - e a Rivalidade entre os Concorrentes - est ligada ao uso de tticas como as de competio de preos, lanamento de produtos e
propaganda. Portanto, o vigor coletivo destas foras determina o lucro potencial mximo de um setor. Este modelo de Porter uma ferramenta para pensar
e avaliar o ambiente externo da organizao. Uma vez analisadas as foras que afetam a competio em um setor e suas causas bsicas, a empresa tem a
possibilidade de identificar as fraquezas de cada setor de um ponto de vista estratgico. Podendo avaliar um plano de ao que poder incluir: posicionar a
empresa de tal modo que suas capacitaes forneam a melhor defesa contra a fora competitiva ou, influenciar no equilbrio de foras por meio de aes
estratgicas ou antecipar mudanas nos fatores bsicos das foras e respondendo a elas.
importante entender que a Vantagem Competitiva um conceito complexo e tambm pode decorrer de uma Estratgia Competitiva acertada fruto da
consciente busca de um diferencial, que se transforme em Vantagem Competitiva, perante seus competidores.
Alguns parmetros que promovem a Vantagem Competitiva para Porter
Segundo Porter (1985) a Vantagem Competitiva procede do valor que a empresa cria para seus clientes em oposio ao custo que tem para cri-la,
portanto a formulao de uma estratgia competitiva essencial para a empresa, pois esta dificilmente poder criar condies, ao mesmo tempo, para
responder a todas as necessidades de todos os segmentos de mercado atendido, proporcionando empresa, desta forma, criar uma posio nica e valiosa.
Numa abordagem convencional uma Vantagem Competitiva, ocorre durante a construo do Planejamento Estratgico, que permite empresa definir em
que direo caminhar, orientando suas competncias perante as ameaas e oportunidades para que, assim, possa criar valor a seus atuais e potenciais
clientes.
No entendimento de Porter tanto a Eficcia Operacional quanto a estratgia so instrumentos que permitem conseguir alguma Vantagem Competitiva.
Atravs da eficcia operacional viro as contribuies das melhores prticas, que possibilitaram a reduo dos custos operacionais atravs da reduo do
desperdcio, garantindo melhores resultados. Por meio da definio da Estratgia se construir a diferenciao que ser escolher o que fazer como tambm
e principalmente, o que no fazer. De fato, tanto a eficcia operacional como a estratgia so essenciais para um desempenho superior, refletindo-se em
Vantagem Competitiva.
Para Porter, a estruturao da Vantagem Competitiva fundamentada na Eficcia Operacional ocorre a partir de uma anlise interna detalhada dos
processos. Tal anlise propiciar a identificao das competncias essenciais da organizao, ou seja, ser imperativo observar todas as atividades exercidas
pela empresa, visto que cada uma destas atividades poder exercer uma contribuio para a posio de custos ou gerao de valor da empresa. Esta anlise
das atividades deve ser desenvolvida de forma sistemtica, utilizando-se como ferramenta o conceito de Cadeia de Valores.
Sendo toda empresa um conjunto de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto, obter uma viso
holstica das atividades da organizao trar o entendimento de quais destas atividades so essenciais para o negcio e quais atividades so de apoio. A
partir dessa avaliao, Porter sugere a identificao das atividades que auxiliaro a empresa a identificar suas melhores prticas.
O segundo pressuposto na construo da Vantagem Competitiva a Estratgia. Neste ponto Porter coloca que somente atravs de uma posio estratgica
distinta que podemos conseguir diferenas de desempenho sustentveis. Para tanto nos apresenta Um modelo tido como das Estratgias Genricas de
Competio a partir das quais, uma empresa poder optar para enfrentar seus competidores. Neste contexto (...) significa escolher, de forma deliberada,
um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix nico de valores. So elas: A estratgia de liderana em custos, Diferenciao e foco. Essas
abordagens genricas representam uma maneira ampla da empresa competir. Cada estratgia uma forma distinta para se criar e uma Vantagem
Competitiva sustentvel.
A estratgia de liderana no custo envolve a orientao da empresa em operar com o menor nvel de custo possvel, possibilitando a liderana por custo. A
estratgia de diferenciao constitui uma maneira de oferecer um produto ou servio exclusivo e nico em algum aspecto valorizado pelos clientes atuais e
potenciais. Essa diferenciao leva a uma proteo contra as foras competitivas da indstria, segundo Porter. Quando a empresa opta por um escopo
restrito foco, ela focaliza um determinado grupo de compradores, um segmento da linha de produtos ou um mercado geogrfico especfico. A estratgia
de foco visa a um ambiente competitivo restrito, podendo assumir a forma de diferenciao ou de baixo custo naquele segmento especfico.
As estratgias genricas so uma maneira de se lidar com as foras competitivas da indstria. Para Porter a pior forma de desenvolvimento de estratgia a
prpria falta de uma escolha deliberada sobre qual estratgia seguir e, em qual escopo competitivo, constitui um problema para a Vantagem Competitiva
das organizaes.
O autor nos d a clara mensagem da importncia de no convergir com seus oponentes em meio a uma competio. Pois a essncia da Vantagem
Competitiva sustentvel consiste em escolher uma posio diferente daquelas dos rivais. Para Porter, a gesto operacional de uma empresa est relacionada
a uma mudana constante enquanto que a estratgica demanda disciplina e continuidade, tendo como seus inimigos a disperso e a conciliao.

Vises Alternativas para a construo de uma Vantagem Competitiva
Existem abordagens discordantes sobre o tema da Vantagem Competitiva, no sobre a sua contribuio para o sucesso de um empreendimento, mas em
relao forma, aos meios e aos modelos que podemos lanar mo para alcan-lo. Algumas das abordagens de Porter sero confrontadas para
pavimentar o longo percurso entre a elaborao da Estratgia e a descoberta de uma Vantagem Competitiva sustentvel.
Segundo Oliver Williamson (1999:87), a estratgia pode ser uma iluso perigosa. O autor considera que a economia a melhor estratgia, sendo a eficcia
relativa a nica Vantagem Competitiva real, devendo os gerentes se concentrar na reduo constante dos custos de produo, distribuio e organizao.
Na abordagem do tema, a American Carnegie School em Whinttington (2002) rejeita o principio do homem racional econmico e a ideia de mercado
perfeito mencionado por Porter, considerando a complexidade organizacional e a limitao racional do chamado homem econmico. Logo, o que temos
so organizaes formadas por coalizes de indivduos, onde cada um traz para a organizao suas ambies pessoais e inclinaes cognitivas, onde a
estratgia o produto de acordos e comprometimentos polticos e no o clculo de maximizao dos lucros que, em ltima anlise a razo de toda
estratgia. Uma constatao pavorosa para a racionalidade de Porter. Segundo a ACS, estas organizaes geram lucros, mas apenas o suficiente para
satisfazer os agentes da organizao.
Ainda em Whittington (2002), na perspectiva sistmica importante para a estratgia as diferenas entre os sistemas sociais e econmicos, portanto a
construo estratgica em busca de uma Vantagem Competitiva, no ter as mesmas condies em comunidades distintas.
No mesmo sentido:
BAILEY (1999) defende que a categorizao do modelo de estratgia competitiva de Porter (ameaa de entrada de novas empresas, o poder de barganha dos
compradores, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaa de produtos e servios substitutos e a rivalidade entre empresas existentes) no focaliza os
importantes vnculos existentes entre estratgia privada e polticas pblicas.
MINTZBERG (2000) afirma na escola do Poder que no faz sentido descrever a formao de estratgia como um processo destitudo de poder e poltica. Isto
vale em especial durante perodos de mudanas importantes, organizaes grandes e maduras, organizaes de experts complexas e descentralizadas,
perodos de bloqueio e perodos de incerteza.
AKTOUF (2002) destaca que Michael Porter sonha com um mundo sem corrupo, sem corruptos, sem mfias, sem potncias financeiras, polticas e militares
que manipulam todos os mercados de todos os produtos, todos os comrcios.
WHITTINGTON (2006) conclui que na estratgia competitiva internacional, pode ser um erro fatal supor que todos estejam lutando em um campo de jogo
uniforme. Os estrategistas deveriam buscar, do Estado ou de outra parte, algumas vantagens parciais injustas para si prprios.
FARIA e IMASATO (2007) argumentam que o conhecimento produzido nos EUA problemtico no Brasil, porque no reconhece questes de poder e poltica
ressaltados por Weber nem os diferentes tipos de estrategistas que fazem parte de economias emergentes. A estratgia entre os setores pblico e privado
precisa ser compreendida como um impulsionador dinmico da Vantagem Competitiva.
Concluso:
Verifica-se atravs da pesquisa feita que a Vantagem Competitiva est diretamente ligada a aplicao de estratgias competitivas e relacionadas obteno
de um posicionamento favorvel entre os concorrentes. Tudo isso, aliado a, uma perspectiva interdisciplinar e multidimensional, associado a uma
abordagem sistmica e focada nas relaes entre diversos agentes. Por consequncia, o conceito de Vantagem Competitiva est relacionado adoo de
diversas prticas que, em conjunto, auxiliaro a organizao a alcanar este objetivo, cabendo destacar que estas conquistas so geralmente limitadas,
temporalmente, em funo da capacidade de reao do setor.
Este apanhado demonstra que o tema apresenta-se em processo de maturao. Diversas tendncias de abordagem, de pesquisa e anlises (como foi citado
neste texto) formam concepes antagnicas sobre o caminho de uma maior Vantagem Competitiva.
A partir destas constataes, das anlises das pesquisas bibliogrficas feitas, pode-se estabelecer alguns parmetros, mudanas, para que haja uma
Vantagem Competitiva, e assim, sucesso nos negcios (Rita McGrath, Harvard Business Review, Junho de 2013):
Arenas medida que as fronteiras entre setores vm se confundindo, faz mais sentido desenvolver a estratgia focando em arenas. Uma arena a
combinao de um segmento de clientes, um produto ou servio e um lugar no qual o mesmo vendido ou prestado.
Intuio - Embora o processo analtico tenha sua relevncia, em ambientes dinmicos, para identificar as oportunidades potenciais, preciso valorizar
a intuio decorrente da observao direta, da interpretao de sinais e do reconhecimento de padres. Uma vez identificadas, preciso permitir a
equipe testar as oportunidades para avaliar seu real potencial.
Mtricas Parmetros convencionais tendem a favorecer o status e impedir a inovao. Permitir pequenos investimentos em oportunidades e
iniciativas que conferem a empresa o direito, embora no a obrigao, de se comprometer de forma mais sria no futuro, viabilizando o aprendizado
incremental por tentativa e erro.
Solues medida que produtos e servios se tornam comodites, um diferencial competitivo relevante, e que poucas empresas oferecem, so
experincias bem projetadas e solues completas para os problemas dos clientes. Empresas hbeis na explorao de vantagens transitrias se
colocam no lugar do cliente e consideram os objetivos e expectativas que este busca atender.
Redes Mesmo em um contexto de vantagens transitrias, redes de relacionamentos fortes seguem como uma das poucas fontes de lealdade marca
e barreira entrada de concorrentes. As redes sociais tm o poder de multiplicar este efeito, permitindo aos clientes se conectarem uns com os
outros, promovendo ou destruindo a reputao de uma empresa.
Reestruturao s vezes no h como evitar um corte radical ou uma mudana brusca: o desafio nessas horas se retirar da forma menos destrutiva
possvel. Entretanto, empresas que se movem com desenvoltura pela economia da vantagem transitria evitam enxugamentos e demisses em massa,
promovendo ajustes e reajustes contnuos e graduais de seus recursos.
Inovao Se em algum momento qualquer vantagem competitiva evapora, faz sentido ter um processo organizado para desenvolver novas iniciativas
que gerem vantagem. Empresas lderes em inovao adotam as seguintes prticas: reservam verba e equipe para a inovao desvinculados da
operao j estabelecida (para que no concorram entre si); buscam oportunidades alm das fronteiras tradicionais da organizao; buscam sinergia
entre as diferentes iniciativas e equilbrio na gesto do pipeline (estgios do ciclo de vida de cada iniciativa).
Experimentos Novas iniciativas e modelos de negcios para explorar oportunidades devem passar por um perodo probatrio (testes, prottipos,
pilotos etc.) at que estejam suficientemente testados para serem comercializados em maior escala. Essa precauo minimiza riscos e investimentos
elevados antes que falhas crticas sejam identificadas e corrigidas.

(Michael Porter)
O desenvolvimento de uma estratgia competitiva , em essncia, o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como uma empresa ir competir,
quais deveriam ser as suas metas e quais as polticas necessrias para levar-se a cabo estas metas. (Michael Porter)

10 Razes para o sucesso nos negcios
1 . A experincia e a competncia dos lderes e gestores. Mais de metade das falncias de empresas esto diretamente relacionadas incompetncia
gerencial.
2 . Energia, persistncia e desenvoltura (a vontade de fazer o negcio bem sucedido) do lder. Muitos empresrios faliram ou chegaram perto vrias vezes
antes de seu sucesso instantneo, portanto nunca desista.
3 . Um produto deve ser pelo menos um fator acima do da concorrncia e sua compra deve ser facilitada. Deve haver uma razo para comprar, o produto
bom, as pessoas gostam de comprar, a experincia da compra fcil e divertida, etc.
4 . A capacidade de criar um estrondo em torno do produto com o marketing agressivo e estratgico. Fazer valer os recursos de marketing escassos. Antes
de investir todo o seu dinheiro tentando conhecer seus consumidores e suas escolhas, invista uma quantia em marketing.
5 . Uso das habilidades de negociador para vender o produto ao preo mais elevado possvel, dado o seu mercado. Causando uma percepo dos seus
clientes ao valor do seu produto e, por vezes, o poder de sua personalidade.
6 . A capacidade de manter o desenvolvimento de novos produtos para manter e construir uma base de clientes. Considerar desenvolvimento gradual de
produtos com base em melhorias para a linha de produtos atual vendidos aos clientes atuais.
7 . Novamente o uso das habilidades de negociador para conseguir fornecedores de recursos confiveis e de baixos custos. Manter os custos mais baixos do
que concorrentes e continuar a olhar para a reduo de custos, mesmo quando o negcio rentvel fundamental.
8 . A maturidade para tratar os funcionrios, fornecedores e parceiros de forma justa e com respeito. Confiana e respeito resultam em aumentos de
produtividade de maneira que podem ser difceis de ver e quantificar.
9 . Localizao e/ou promoo criam uma conexo entre seu produto e onde podem ser obtidos. Estudos tm mostrado que um cliente v em mdia at sete
vezes o seu produto ou nome antes que esteja pronto para compra-lo.
10 . Uma fonte constante de negcios durante os tempos econmicos bons e ruins. E em longo prazo, desenvolver uma variedade de produtos que inclui os
mais vendidos durante os bons tempos econmicos e outros tambm mais vendidos durante os tempos so difceis.

Sistemas de Informao Estratgicos
Tipicamente utilizado um sistema de informao estratgico (SIE) para gerir a informao e assistir no processo de deciso estratgica. Os SIE
representam a evoluo natural dos sistemas de informao de gesto face s necessidades das empresas em tirar partido da informao recolhida e
processada por forma a ganhar vantagem competitiva e redefinir os objetivos da empresa para reajust-la s alteraes ambientais. Um sistema de
informao estratgico foi definido como "O sistema de informao que suporta ou altera a estratgia da empresa" por Charles Wiseman (Strategy and
Computers 1985). Sprague definiu trs classificaes destes sistemas: Sistema competitivo, Sistema cooperativo e Sistema de operaes de mudana na
organizao.
Os conceitos chave na gesto estratgica de empresas so:
- Estabelecer objetivos estratgicos especficos que possam melhorar a posio da companhia, em oposio a objetivos genricos, como o aumento de lucro
ou reduo de custos.
- Avaliao da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilizao da informao a quem toma as decises estratgicas.
- Avaliao e gesto do "capital intelectual", aptides e experincia da fora de trabalho das companhias.
- Gesto baseada em atividade (ABM, Activity based management), que busca para avaliar clientes e projetos nos termos de seus custos e benefcios totais
organizao, melhor que supor que os projetos mais importantes so aqueles que trazem o rendimento mais elevado.
Formado para operaes estratgicas, apoia a alta diretoria filtrando as informaes fundamentais e altamente estratgicas. Ele utilizado para gerir a
informao e assistir no processo de deciso estratgica. O SIE representa uma evoluo dos Sistemas de Informao mediante a necessidade das empresas
em aproveitar o mximo possvel s informaes recolhidas e processadas de forma a ganhar suas vantagens competitivas e redefinir os objetivos da
empresa, reajustando-se s alteraes ambientais.

O monitoramento do ambiente atravs do SIE no implica necessariamente no uso de softwares sofisticados. O SIE um conjunto de praticas e padres para
monitorao do ambiente e migrao para uma base mais informatizada, que a tendncia natural devido grande volume de informaes variveis
envolvidas na analise. importante citar tambm, que o SIE coleta informaes publicadas no ambiente interno e externo da empresa, dentro de um
comportamento tico e moral.

O delineamento de um sistema de informao estratgico dever conter os seguintes elementos:
1) Capacidade de processamento das informaes do ambiente externo, que propiciar aos empresrios a condio de poder integrar os dados internos
com os externos, para posicionar adequadamente suas organizaes no mercado;
2) Monitoramento do ambiente externo dividido em duas reas: a primeira, que consiste na observao constante do comportamento do cliente, permitindo
o registro da tendncia do consumidor e possibilitando ao empresrio o conhecimento efetivo do mercado que ele se prope a atender; a segunda, que
consiste na busca das informaes do mercado, que so todas aquelas informaes que influenciam direta ou indiretamente o resultado e o desempenho
da organizao, entre as quais destacamos os concorrentes, os fornecedores e os produtos substitutos;
3) Habilidade chamada de Inteligncia de Marketing de coletar e processar as informaes do segmento de mercado servido com os dados ambientais
relativos;
4) Aes humanas e cultura da administrao, que consiste em monitorar o conhecimento absorvido pelo elemento humano com o intuito de agreg-lo ao
produto; registrar as aes, avaliao e valorizao do conhecimento humano integrante da organizao.

O sistema dever integrar o Sistema de Informaes do ambiente interno, com funo de acompanhamento e controle, ao Sistema de Informaes do
ambiente externo, intitulado Mdulo de Avaliao do Ambiente Estratgico, especificado no diagrama estrutural do projeto lgico.
Atravs do uso intensivo e adequado da tecnologia dos sistemas de informao, as empresas podero vencer os desafios impostos pelos mercados
altamente competitivos de hoje.
A formulao de estratgias requer um sistema de suporte tomada de decises estratgicas, integrando ambiente externo e interno das organizaes.

cada vez maior o nmero de empresas que diante da complexidade no cenrio empresarial e de tantas turbulncias e incertezas, esto buscando
ferramentas e tcnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratgico uma dessas ferramentas. Nas empresas competitivas
verificamos que, uma importante condio para sua sobrevivncia est ligada clara definio de seus objetivos e ao traado antecipado dos possveis
caminhos a serem percorridos para atingi-los.
Inicialmente faz-se o levantamento de dados internos da empresa como sendo: sua trajetria, seu modelo de gesto, sua estrutura e ambiente
organizacional, seus resultados na rea comercial e financeira advindos da operacionalizao, da sua qualificao tcnica e evoluo, e dos seus processos
produtivos.
Feitos a coleta e anlise desses dados, sero identificados seus pontos fortes e pontos fracos. Os pontos fortes sero, posteriormente, bastante
explorados e tero o reforo de outros que sero desenvolvidos. Os pontos fracos devero receber tratamentos para que sejam minimizados ou eliminados.
Para a coleta e anlise de dados do ambiente externo devemos focar os fatores relacionados aos fornecedores, distribuidores, concorrentes, consumidores e
clientes e as variveis que impactam, ou podero vir a impactar, a empresa a exemplo da economia, da poltica, da legislao pertinente, cincia e
tecnologia, aspectos climticos, cultura, demografia, ecologia, etc.
A seguir realizada a definio dos objetivos. Nesta fase devero ser listados os objetivos a serem alcanados. Estes devero ser qualitativos e
quantificados, realsticos e desafiadores quando referirem-se em termos de vendas, participao de mercado, lucro, etc., dentro do perodo previsto do
planejamento.
Tendo em mente a base de objetivos, prossegue-se para a elaborao das estratgias. Esta a fase em que devero ser consideradas todas as etapas
anteriores, caso contrrio no haver consonncia. Visar sempre proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrncia.
Em seguida, entra em atuao os Planos de ao, que implementam as estratgias atravs de instrues claras estabelecendo-se o que, como,
quando, quem ser o responsvel, quanto custar e o cronograma a ser seguido.
Para gerenciar todo o planejamento necessrio o controle, que dever ser frequente para conferir se as aes esto sendo executadas. Esta a fase
em que so medidos os desempenhos, checados os oramentos, obtidas e analisadas as informaes de cada responsvel, apresentao de medidas para
correo de rumo, caso seja necessrio.
A estruturao do processo de Planejamento Estratgico ser eficiente, eficaz e efetivo para sua empresa se der o suporte necessrio para a sua
tomada de decises. A flexibilidade do processo permitir beneficiarem-se de oportunidades, existentes ou futuras, e prevenirem-se de ameaas reais ou
potenciais.

Gerenciamento de recursos de informao

A informao insumo para qualquer fazer, seja no mbito acadmico, seja no mbito empresarial. A gerao de novo conhecimento somente possvel
quando a informao apropriada pelo indivduo por meio do estabelecimento de relaes cognitivas. Compreender que esses elementos se constituem a
base para diferentes aes: tomada de deciso, planejamento, estratgias de ao etc., que resultaro no desenvolvimento de uma organizao, o primeiro
passo para desenvolver a percepo correta da relao e interdependncia existente. [8]
Mais dados no necessariamente significam melhor informao. preciso distinguir entre produzir mais informao e assimilar essa informao. O
mapeamento das informaes uma das primeiras condies para se criar a infraestrutura necessria ao entendimento e ligao dos diferentes conceitos e
tipos de informao. Gerar, produzir e circular informaes envolve gerao de valores e custos e, com a tecnologia estes custo tornam-se mais elevados.
Da a necessidade de planejar, racionalizar, padronizar, organizar e disseminar informaes, visando torn-las eficientes e teis [6].
A Gerncia dos Recursos Informacionais origina-se a partir de trs reas: Gerenciamento e controle de sistemas de informao, ou seja da rea de
Administrao; estudos dos fenmenos ligados a servios e sistemas de informao, que so preocupaes da Biblioteconomia e Cincia da Informao, e
preocupaes com o controle e padronizao das informaes, relacionados com a rea de Administrao de Dados (Informtica). [6]
Os sete fatores, considerados crticos para o gerenciamento destes sistemas, segundo grande parte dos especialistas so [7]:
1. Crescimento tecnolgico acelerado
Com o constante avano da Tecnologia da Informao h uma criao contnua de novos aplicativos, o que exige das organizaes a reconstruo da
maioria de seus sistemas num curto espao de tempo, algumas at de cinco em cinco anos, para no perderem a competitividade.
2. Descentralizao
Com o passar dos anos, a centralizao est diminuindo, as novas estratgias para controle de Sistemas e Tecnologias da Informao implantadas
procuram reconhecer a diversidade de interesses. Mesmo com a existncia de centrais de dados praticamente todas as funes dentro de uma organizao
usam os sistemas para acessar informaes e melhorar o desempenho de suas funes.
3. Integrao e conexo
Para adquirir a integrao necessria na organizao preciso haver um fluxo contnuo de informaes unindo os sistemas de automatizao dos
ambientes de trabalho, de processamento de dados e de telecomunicaes. Cada uma destas trs ilhas de tecnologia possuem, historicamente, diferentes
formas de serem gerenciadas, causando certa dificuldade.
4. Escassez de recursos humanos qualificados
Atualmente no existem profissionais suficientes para atender a demanda que o mercado exige, alm disto, existe a falta de profissionais especialistas que
consigam concatenar o conhecimento tecnolgico com o conhecimento organizacional, isto a capacidade gerencial. Outro fator relevante neste aspecto,
a tendncia do declnio da diferena entre o pessoal de sistemas com os demais recursos humanos da organizao.
5. Mudanas no ambiente
Sendo a organizao um sistema aberto as mudanas ocorridas tanto no ambiente externo quanto no ambiente interno empresa proporcionaro um
aumento na sua eficincia. Isto ter reflexos imediatos no uso dos sistemas de informao para possibilitar maior rapidez de mudanas e melhoria da
qualidade de produtos e servios.
6. Gerenciamento de sistemas internacionais
Em virtude da globalizao, as grandes empresas em sua maioria esto expandindo seus mercados mundialmente. Dessa maneira, cada vez mais deve ser
considerada a cultura existente em cada pas e as diferenas legislativas dos pases.
7. Um novo papel para os sistemas
Cada empresa utiliza a tecnologia de sua prpria maneira, portanto cada qual deve ser capaz de responder perguntas do tipo: Como obter vantagem
competitiva com Tecnologia da Informao? Como os investimentos em hardware trazem retorno empresa? Quais mudanas de comportamento, atitude e
estrutura so necessrias?
Baseado nestes fatores, as propostas utilizadas por grande parte das empresas para a soluo de problemas em sistemas de informao focalizam os cinco
pontos seguintes:
1. Implantar o controle organizacional e o planejamento estratgico para sistemas;
2. Estabelecer o valor dos sistemas e escolher alternativas;
3. Gerenciar os projetos de sistemas;
4. Atrair e manter bons profissionais em sistemas;
5. Gerenciar as transies estratgicas.

Questes ticas, privacidade e segurana da informao
A tica
A tica um ramo da filosofia que analisa decises e aes e sua adequao a um determinado contexto social. A tica definida como algo que
abrange uma aplicao sistemtica de regras, padres e princpios morais a problemas concretos (Lewis, 1985). H quem acredite que um problema tico
surge sempre que alguma deciso ou ao tem o potencial de prejudicar ou de melhorar o bem-estar de um indivduo ou de um grupo
de cidados. Esses dilemas surgem com frequncia, pois so inumerveis os conflitos de interesses na sociedade de informao.
Fundamentos ticos
Existem modelos ticos de como os seres humanos aplicam sua filosofia tica adotadas nas decises e escolhas que precisam fazer diariamente no
trabalho e em outras reas de sua vida. Uma teoria se concentra nos processos de tomada de deciso das pessoas e enfatiza como os vrios fatores ou as
nossas percepes desses fatores afetam nosso processo de tomada de deciso tica. Outra, a teoria do estgio comportamental, afirma que as pessoas
passam por diversos estgios de evoluo moral antes de se fixarem em um nvel de raciocnio tico.
tica Empresarial
A tica empresarial pode ser subdividida em duas reas distintas:
A primeira diz respeito s prticas ilegais, antiticas e questionveis de gerentes ou organizaes, suas causas e suas possveis correes.
Exemplo: procedimentos de administrao financeira e de caixa.
A segunda diz respeito s numerosas questes ticas que os gerentes devem enfrentar como parte de suas decises empresariais cotidianas.
Exemplos: presentes imprprios; questes ambientais; segurana no trabalho; questes sociais, etc..
Dimenses ticas da TI
A revoluo da informao com sua Tecnologia da Informao (TI) ampliou drasticamente nossa capacidade para adquirir, manipular, armazenar
e comunicar informaes, tornando mais fcil se comunicar, trabalhar em cooperao, compartilhar recursos e tomar decises, tudo eletronicamente. A TI
tambm tornou possvel o engajamento eletrnico em prticas empresariais ticas ou antiticas em qualquer lugar do mundo. O uso da TI nos negcios
resulta em impactos sobre a sociedade e, com isso, levanta srias consideraes ticas em reas como (Obrien, 2001):
1. Privacidade - O poder da TI de armazenar e recuperar informaes pode ter um efeito negativo no direito privacidade de cada indivduo.
Algumas importantes questes de privacidade que esto sendo debatidas nas empresas e no governo incluem:
a. Acessar trocas de correspondncia e registros de computador privativos de indivduos e coletar e compartilhar informaes sobre indivduos
obtidas a partir de suas visitas a sites e grupos de notcias da Internet (violao da privacidade).
b. Utilizar informaes de clientes para comercializar servios adicionais (cruzamento de informao por computador).
c. Spamming o envio indiscriminado de e-mail no solicitado para muitos usurios da Internet. O spamming a ttica favorita dos remetentes de
massas de propagandas no solicitadas ou junk e-mail.
d. Flaming a prtica de enviar mensagens de e-mail extremamente crticas, detrativas e muitas vezes vulgares (flame mail), ou mensagens por
BBSs para outros usurios na Internet ou servios on-line.
e. O uso disseminado da TI e a natureza abrangente da Internet criaram inmeras oportunidades para atividades que muitos consideram antiticas. A
seguir, mais exemplos de dilemas colhidos em algumas reas de aplicao (Turban,2004):
Uma empresa tem o direito de ler a correspondncia eletrnica de seus funcionrios?
Uma empresa tem o direito de monitorar os sites da Web que seus funcionrios acessam a partir de computadores da empresa?
Os funcionrios tm o dever de usar os recursos da empresa somente no interesse desta?
Os funcionrios tm o dever de relatar o uso indevido dos recursos da empresa?
Um indivduo tem direito privacidade de dados?
Um indivduo tem o dever de assegurar que seus dados pessoais estaro sempre corretos e atualizados?
Quem desenvolve um software tem o direito de ser respaldado por um aviso de iseno de responsabilidade, paIra minimizar ou eliminar sua
responsabilidade por eventuais falhas do programa?
O usurio final tem o dever de respeitar a propriedade intelectual implcita em um produto e no modific-lo, mesmo que o objetivo seja o de
aperfeio-lo?
Um indivduo tem o direito de acessar e corrigir seus registros de dados em poder de rgos pblicos (por exemplo, polcia, rgos anticorrupo,
rgos fiscais)?
2. Crime - O crime com o uso do computador a ameaa causada pelas aes criminosas ou irresponsveis de usurios de computadores que
esto tirando proveito do uso generalizado das redes de computadores em nossa sociedade. Por isso, ele constitui uma ameaa maior ao uso tico da TI. O
crime informatizado apresenta srias ameaas integridade, segurana e qualidade da maioria dos sistemas de informao das empresas e, com isso, faz
do desenvolvimento de mtodos eficazes de segurana uma prioridade mxima. O crime com o uso do computador envolve atividades criminosas utilizando
computadores. Isto normalmente inclui:
Roubo de dinheiro, servios, softwares e dados;
Destruio de dados e softwares, principalmente por vrus de computador;
Acesso malicioso ou hacking na Internet ou outras redes de computadores;
Violao da privacidade;
Violao da lei anti-truste ou internacional.
DILEMAS TICOS
Ao levar a tica para o campo da prtica, sempre surgem excees e conflitos, os chamados "dilemas ticos". Para ilustrar a natureza de um dilema
tico, leve em considerao as seguintes perguntas que se relacionam com a cpia/venda/distribuio de software:
aceitvel comprar um software e ento instal-lo duas vezes?
E se voc o instalar e depois pass-lo a um amigo para que faa tambm o mesmo?
E se voc o instalar e usar um copiador de CD para criar 100 cpias que depois ir vender com lucro para quem quiser comprar?
E se voc tornar o software disponvel em um site da Web para que outros o possam baixar de graa?
E se voc comercializar o software na Web (e-commerce - consumidor a consumidor)?
3. Sade - O uso da TI no local de trabalho levanta uma srie de questes de sade. O uso intenso de computadores tido como causador de problemas
de sade como:
Estresse no trabalho
Leses em msculos do brao e pescoo
Tenso ocular
Exposio a radiao
Morte por acidentes provocados por computador
As solues para alguns problemas de sade so baseadas na cincia da ergonomia, s vezes chamada de engenharia de fatores humanos. A meta da
ergonomia projetar ambientes de trabalho saudveis que sejam seguros, confortveis e agradveis para as pessoas trabalharem, aumentando assim o
moral e a produtividade do funcionrio.
A ergonomia enfatiza a concepo saudvel do local de trabalho, estaes de trabalho, computadores e outras mquinas e at de pacotes de software.
4. Condies de Trabalho - A TI eliminou algumas tarefas montonas ou perversas no escritrio e na fbrica que anteriormente tinham de ser
executadas por pessoas. Dessa forma, pode-se dizer que a TI eleva a qualidade do trabalho. Entretanto, muitas operaes automatizadas so tambm
criticadas por relegarem as pessoas a um papel de apoio de no fazer coisa alguma.
5. Individualidade - Uma crtica frequente tecnologia da informao diz respeito ao seu efeito negativo sobre a individualidade das pessoas.
Os sistemas computadorizados so criticados como:
Sistemas impessoais que desumanizam e despersonalizam as atividades, j que eliminam as relaes humanas presentes nos sistemas sem
computadores. As pessoas sentem uma perda de identidade.
Sistemas em que as pessoas sentem uma perda de individualidade j que alguns exigem a arregimentao do indivduo e exigem adeso estrita a
procedimentos detalhados.
6. Emprego e busca de solues sociais por meio da TI - A tecnologia da informao pode produzir muitos efeitos benficos na sociedade.
A TI pode ser utilizada para solucionar problemas humanos e sociais por meio de solues sociais como: Controle da qualidade ambiental, Aplicao das
leis e outras. conhecido que a TI pode produzir um efeito benfico e tambm um efeito negativo em cada uma das reas listadas acima. Exemplo:
informatizar um processo de produo pode produzir o efeito adverso de eliminar empregados e o efeito benfico de melhorar as condies de trabalho e
satisfao no cargo para os que ficam, gerando produtos de maior qualidade a um menor custo.
De acordo com Turban (2004), dentre as questes obrigatoriamente includas na abrangncia da tica na tecnologia da informao podemos citar:
Cdigos de tica
Direitos de propriedade intelectual (basicamente propriedade digital, sobre software, filmes e msicas, mas tambm marcas registradas, patentes,
plantas e livros) ,
Responsabilidade (por aes e omisses )
Privacidade pessoal e de dados (inclusive vigilncia sobre os dados eletrnicos, monitoramento eletrnico e exatido e acessibilidade de dados )
Liberdade de opinio versus censura
Propriedade da informao
CDIGOS DE TICA
Os cdigos de tica envolvem a formalizao de algumas regras e aes esperadas. A violao de um cdigo de tica pode levar
suspenso do membro de alguma sociedade ou resciso de um contrato de trabalho. Em algumas reas, como a da Medicina e a do Direito, a participao
em um conselho profissional condio prvia para o direito de praticar a referida profisso, o que no se aplica, no entanto, ao caso dos sistemas de
informao. Em relao a TI, cada empresa deve elaborar o seu cdigo de tica, normalmente embutido dentro das normas de segurana da informao.

DIREITOS DE PROPRIEDADE INTELECTUAL (IPR)
A propriedade intelectual uma propriedade intangvel criada por indivduos ou por empresas. A propriedade intelectual protegida,
em nveis variveis em diversos pases, por leis relativas a direitos autorais, patentes, marcas registradas e segredos de comrcio. A cpia de software
geralmente a que mais preocupa, ao menos no que diz respeito a quem desenvolve o produto. Por que esse assunto de direitos de propriedade intelectual
(IPR) to importante? Uma razo diz respeito ao direito fundamental de propriedade privada, principalmente aquela propriedade que fruto dos esforos
pessoais de algum. Os direitos de propriedade intelectual podem ser encarados como um mecanismo para proteger o trabalho criativo de
indivduos e empresas. No entanto, isso bastante complicado em sociedades que do menor valor liberdade individual e maior valor ordem social.
Grande parte da discusso em tomo do direito propriedade intelectual se relaciona com o debate sobre direitos e deveres.
Quem desenvolve software exige o direito de forte proteo legal para os frutos de seu trabalho e a compensao pelos recursos
gastos no empreendimento. Pressupe-se ento que os consumidores tm o dever de pagar por aquele software e respeitar a
propriedade intelectual, no o roubando ( copiando) . Porm, os consumidores tambm poderiam alegar que o produto que compram deveria estar
isento de defeitos, exigindo assim por parte dos fabricantes de software o dever de qualidade (e profissionalismo) que garanta que o produto est
realmente isento de defeitos e "apto para ser usado".
RESPONSABILIDADE
A responsabilidade uma questo intimamente ligada a muitos cdigos de conduta. De modo geral, a responsabilidade se refere ao
reconhecimento de que uma pessoa ( ou um grupo de pessoas) que assume a responsabilidade por um ato ou uma deciso, est
preparada para justificar tal ato ou deciso e, se necessrio, pagar uma indenizao s partes afetadas se aquele ato ou deciso causar
efeitos negativos, sejam ou no intencionais. A responsabilidade importante "porque mostra que um trabalho de alta qualidade valorizado,
encorajando as pessoas a serem conscienciosas em seu trabalho, e estabelece os fundamentos para punio/compensao quando, por exemplo, um
software no tem o desempenho esperado ou quando se descobre que determinada consultoria profissional no confivel".
comum, por exemplo, que se usem os computadores como bodes expiatrios para falhas de origem humana. Quando voc liga ao
seu agente de viagens solicitando uma reserva de passagem area e ele, em resposta, diz "desculpe, mas o sistema est inoperante", o sistema que est
sendo responsabilizado. Pode ser que a falha seja realmente do sistema, mas tambm pode ser que o agente esteja muito ocupado ou no queira ser
interrompido para atend-lo. E se o sistema estiver mesmo com problemas, qual o motivo? Ter sido um ato humano a causa? um defeito de construo,
um defeito de software, um problema de instalao ou de manuteno? bvio que no temos acesso s respostas para todas essas perguntas. Com isso,
podemos dizer que muito fcil lanar a culpa no sistema, talvez desculpar-se por isso e depois alegar que nada pde ser feito.
Infelizmente, tambm comum que desenvolvedores de software fujam responsabilidade pelas consequncias do seu uso, mesmo que este
estivesse de acordo com o objetivo para o qual foi criado. Os desenvolvedores de software declaram que esto vendendo o direito de usar um software, e
no a propriedade do produto em si. Paralelamente, recorrem a proclamao de iseno de responsabilidade para reduzir ao mnimo qualquer obrigao
decorrente do uso do software. Os consumidores, enquanto isso, s podem utilizar o software dentro dos parmetros determinados pelas rgidas licenas
de uso. Desta forma, os direitos do usurio so drasticamente reduzidos, e os dos desenvolvedores do software, maximizados. Se o software tem defeitos
causando problemas aos usurios, estes no tm o direito de consertar os referidos defeitos por si mesmos. E, aparentemente, os fabricantes do software
tambm no esto presos a nenhum dever de consert-los, quanto mais a indenizar os usurios por quaisquer inconvenientes ou danos causados por tais
defeitos.
PRIVACIDADE DE DADOS
De modo geral, a privacidade pode ser definida como o direito de ser deixado em paz (Warren e Brandeis, 1890). A noo de privacidade
tornou-se um dos tpicos mais polmicos da era da informao, devido capacidade dos computadores de desenvolver aes que anteriormente eram
impossveis ou impraticveis. Agranoff (1993) define privacidade de informao ( dados) como "o direito que indivduos, grupos ou instituies
tm de definir quando, e em que medida, informaes a seu respeito podem ser transmitidas a terceiros". Entretanto, o direito privacidade
no absoluto. Ele varia consideravelmente nas diversas culturas, uma vez que precisa ser equilibrado com o direito da sociedade informao.
Um dos conjuntos mais detalhados de princpios sobre privacidade de dados foi elaborado pelo Privacy Commissioner's Olfice de Hong Kong, criados
em dezembro de
1996. Um resumo dos seis princpios de proteo aos dados baixo. Os princpios foram projetados para levar em conta direitos e deveres razoveis, tanto
do sujeito a quem se referem os dados como dos usurios (que tm a posse desses dados).
Regulamento sobre privacidade dos dados em Hong Kong.
1. Objetivos e forme de coleta. Os dados devero ser coletados de forma justa e dentro da lei. Os usurios devero explicar ao sujeito desses
dados quais informaes esto coletando e como sero usadas.
2. Exatido e tempo de reteno. Os dados pessoais coletados devero ser corretos, mantidos atualizados e no devem ser guardados por um
tempo alm do necessrio.
3. Uso. Os dados somente devero ser usados com a finalidade especfica para a qual foram coletados, ou com finalidade diretamente relacionada a
ela. Qualquer outra finalidade de uso fica condicionada permisso da pessoa objeto da coleta.
4. Proteo. Devero ser tomadas medidas adequadas de proteo aos dados pessoais.
5. Disponibilidade da informao. Os usurios devem ser .transparentes quanto ao tipo de dados que armazenam e finalidade de sua utilizao.
6. Acesso. As pessoas objetos da coleta de dados tm o direito de acessar seus dados pessoais para verificar sua exatido e para solicitar sua
correo.
Um caso recente de empresas enriquecendo por meios ilcitos: Galleon Group
O Grupo Galeo foi uma das maiores empresas de gesto de fundos de hedge do mundo, administrando mais de US $ 7 bilhes, antes de fechar em
outubro de 2009. A empresa foi o centro de um escndalo de insider trading de 2009.
De acordo com promotores pblicos, Raj Rajaratnam, co-fundador do fundo de hedge Galleon Group, ganhou milhes de dlares em lucros ilegais,
negociando dicas sobre empresas como a Intel Corp, Goldman Sachs e Clearwire Corp Mas a Suprema Corte h muito tempo deixou claro que recebendo
dicas de fontes dentro das empresas e a negociao dessas dicas no necessariamente ilegal.

Segurana da informao
No processo evolutivo dos sistemas de tecnologia de informao muita coisa (se no a totalidade) se automatizou. Podemos dizer que informao no
mais fsica, ou seja, no , em grande parte, armazenada em documentos ou guardados em cofres. Hoje em dia, preciosas informaes de empresas,
governos entre outros segmentos so armazenadas em servidores. O uso indevido dessas informaes, ou melhor, o acesso delas por pessoas no
autorizadas podem ter consequncias drsticas.
Para minimizar o risco desses acontecimentos deve-se investir no que chamamos de segurana da informao. Existe uma infinidade de meios e tecnologias
de proteo da informao, sendo esse departamento responsvel por quase 15% do oramento de uma empresa de grande porte.
Recentemente uma conscientizao por parte dos empresrios e governos sobre a importncia da segurana da informao digital vem sendo alcanada
devido aos recentes ataques a sites pblicos, vazamento de informaes sigilosas, espionagem industrial, plagio entre outras causas que podem ocorrer
quando um Sistema de informao mal protegido.
Segurana da Informao est relacionada com proteo de um conjunto de dados, no sentido de preservar o valor que possuem para um indivduo ou uma
organizao. Aplica-se tanto as informaes corporativas quanto s pessoais. Entende-se por informao todo e qualquer contedo ou dado que tenha
valor para alguma organizao ou pessoa.
A segurana de uma determinada informao pode ser afetada por fatores comportamentais e de uso de quem se utiliza dela, pelo ambiente ou
infraestrutura que a cerca ou por pessoas mal intencionadas que tm o objetivo de furtar, destruir ou modificar tal informao.
Atualmente o conceito de Segurana da Informao est padronizado pela norma ISO/IEC 17799:2005.
So caractersticas bsicas da segurana da informao os atributos de confidencialidade, integridade e disponibilidade.

Confidencialidade - propriedade que limita o acesso a informao to somente s entidades legtimas, ou seja, quelas autorizadas pelo proprietrio da
informao.

Integridade - propriedade que garante que a informao manipulada mantenha todas as caractersticas originais estabelecidas pelo proprietrio da
informao, incluindo controle de mudanas e garantia do seu ciclo de vida (nascimento,manuteno e destruio).
Disponibilidade - propriedade que garante que a informao esteja sempre disponvel para o uso legtimo, ou seja, por aqueles usurios autorizados pelo
proprietrio da informao.

A segurana no esta restrita somente a sistemas computacionais, informaes eletrnicas ou sistemas de armazenamento. O conceito se aplica a todos os
aspectos de proteo de informaes e dados. O conceito de Segurana Informtica ou Segurana de Computadores est intimamente relacionado com o de
Segurana da Informao, incluindo no apenas a segurana dos dados/informao, mas tambm a dos sistemas em si. Com o evoluir do comrcio
eletrnico e da sociedade da informao, a privacidade tambm uma grande preocupao.

Mecanismos de segurana

Controle Fsico - Portas / trancas / paredes / blindagem / guardas / etc ..
Controle Lgico
Mecanismos de criptografia: Permitem a transformao reversvel da informao de forma a torn-la ininteligvel a terceiros. Utiliza-se para tal,
algoritmos determinados e uma chave secreta para, a partir de um conjunto de dados no criptografados, produzir uma sequncia de dados criptografados.
A operao inversa a decifrao.
Assinatura digital: Um conjunto de dados criptografados, associados a um documento do qual so funo, garantindo a integridade do documento
associado, mas no a sua confidencialidade.
Mecanismos de garantia da integridade da informao: Usando funes de "Hashing" ou de checagem, consistindo na adio.
Mecanismos de controle de acesso. Palavras-chave, sistemas biomtricos, firewalls, cartes inteligentes.
Mecanismos de certificao: Atesta a validade de um documento.
Integridade: Medida em que um servio/informao genuno, isto , est protegido contra a personificao por intrusos.
Honeypot: o nome dado a um software, cuja funo detectar ou de impedir a ao de um cracker, de um spammer, ou de qualquer agente externo
estranho ao sistema, enganando-o, fazendo-o pensar que esteja de fato explorando uma vulnerabilidade daquele sistema.
Protocolos seguros: uso de protocolos que garantem um grau de segurana e usam alguns dos mecanismos citados aqui Existe hoje em dia um elevado
nmero de ferramentas e sistemas que pretendem fornecer segurana. Alguns exemplos so os detectores de intruses, os anti-vrus, firewalls, firewalls
locais, filtros anti-spam, fuzzers, analisadores de cdigo, etc.

Ameaas segurana
As ameaas segurana da informao so relacionadas diretamente perda de uma de suas 3 caractersticas principais, quais sejam:
Perda de Confidencialidade: seria quando h uma quebra de sigilo de uma determinada informao (ex: a senha de um usurio ou administrador de
sistema) permitindo com que sejam expostas informaes restritas as quais seriam acessveis apenas por um determinado grupo de usurios.
Perda de Integridade: aconteceria quando uma determinada informao fica exposta a manuseio por uma pessoa no autorizada, que efetua alteraes
que no foram aprovadas e no esto sob o controle do proprietrio (corporativo ou privado) da informao.
Perda de Disponibilidade: acontece quando a informao deixa de estar acessvel por quem necessita dela. Seria o caso da perda de comunicao com
um sistema importante para a empresa, que aconteceu com a queda de um servidor de uma aplicao crtica de negcio, que apresentou uma falha devido a
um erro causado por motivo interno ou externo ao equipamento. No caso de ameaas rede de computadores ou a um sistema, estas podem vir de agentes
maliciosos.

Polticas de segurana
As polticas de segurana fornecem um enquadramento para a implementao de mecanismos de segurana, definem procedimentos de segurana
adequados, processos de auditoria segurana e estabelecem uma base para procedimentos legais na sequncia de ataques. preciso conceber uma
estratgia bem acabada que rena as quatro categorias de proteo da informao: Avaliar, Proteger, Habilitar e Gerenciar.
Existem duas filosofias por trs de qualquer poltica de segurana: a proibitiva (tudo que no expressamente permitido proibido) e a permissiva (tudo
que no proibido permitido).

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Anexo- Reportagens sobre Segurana da Informao

Empresas brasileiras investem mais em segurana da informao
A EY Brasil (antiga Ernst & Young) divulgou essa semana os resultados de sua 16 Pesquisa Anual Global sobre Segurana Ciberntica. Os resultados trazem
indicativos da preocupao de empresrios brasileiros em relao segurana de dados. O objetivo da pesquisa identificar o nvel de conscientizao das
empresas a respeito de ameaas virtuais e entender as aes adotadas para combater os problemas.
O levantamento foi feito com mil executivos espalhados por 64 pases e os dados divulgados compreendem as impresses e expectativas das empresas
brasileiras, mas tambm aponta informaes levantadas globalmente.
Para 54,2% dos empresrios brasileiros os riscos de ataques cibernticos aumentaram no ano de 2013. Ao mesmo tempo, 62,2% das empresas declararam
que vo ampliar seus investimentos em segurana da informao, enquanto 30,4% dizem que iro manter as estratgias j utilizadas no ltimo ano.
O levantamento ainda indica que, no ltimo ano, 90,2% das empresas brasileiras aumentaram ou mantiveram o investimento em segurana de dados. Ainda
entre as companhias brasileiras, 33,7% indicaram que o investimento em segurana da informao estabelecido na faixa de US$ 500 mil at US$ 2 milhes.
Globalmente, 83% dos participantes da pesquisa acreditam que a rea de segurana de suas organizaes ineficaz e, por essa razo, 93% das empresas
devem manter ou aumentar os investimentos em projetos de segurana. Alm disso, 31% delas acreditam que, dentro de suas corporaes, os problemas
relacionados segurana aumentaram ao menos 5% no ano passado. 14% do oramento empresarial para 2014 destina-se a tecnologias emergentes e
inovao em segurana. Os participantes da pesquisa indicaram a maior preocupao com a segurana dos dispositivos utilizados por funcionrios tambm
para atividades de suas vidas pessoais, como o acesso a redes sociais. Os empresrios visualizam nisso um risco iminente de segurana.
Para Sergio Kogan, lder de Segurana da Informao da EY no Brasil, a conscientizao dos empresrios ainda no condizente com os enormes riscos
representados pelos crimes virtuais. O crime ciberntico a maior ameaa sobrevivncia das organizaes hoje. Embora uma parcela cada vez maior do
oramento venha sendo destinada inovao em segurana, muitos profissionais da rea ainda acreditam que seu oramento no seja suficiente para lidar
com riscos, acredita.
Matria completa:
/>
Os 20 Maiores vazamentos de informao de 2013
Especialista em segurana da informao Mihajlo Prerad lembra os 20 maiores vazamentos de informao do ano passado. E apresenta dados
impressionantes. Em 2013, foram nada menos do que 2.164 brechas do tipo, que trouxeram a pblico os dados confidenciais de 822 milhes de pessoas de
todo o mundo.
Esse total significa que uma em cada nove pessoas do globo tiveram suas informaes pessoais disponveis para uso por hackers e outras pessoas mal-
intencionadas. E foram justamente eles os principais responsveis pelos vazamentos, com 60% dos casos de quebra de segurana tendo como autores
pessoas que esto fora das estruturas das companhias atacadas. Quase metade dos casos vitimou empresas dos Estados Unidos, com o estado da Califrnia
sendo o mais atingido, afinal de contas, l que est a maior parte das empresas de tecnologia.

1. Adobe
Em um vazamento que, segundo nmeros extra-oficiais, considerado o maior da histria, mais de 152 milhes de nomes de usurios e senhas dos
usurios dos servios da empresa foram disponibilizados na internet. Mas o pior no foi apenas isso, mas sim, os 2,8 milhes de dados bancrios adicionais
que tambm estiveram disponveis como parte dessa quebra de segurana.
Alm disso, os cdigos-fonte de aplicativos como ColdFusion, Adobe Acrobat e Reader tambm acabaram sendo disponibilizados na internet. A empresa
nega que a brecha teve essa extenso gigantesca, afirmando que apenas 38 milhes de usurios tiveram suas informaes de acesso comprometidas.

2. Target
A Black Friday o dia em que as grandes varejistas dos Estados Unidos baixam os preos de seus produtos, o que tambm significa que uma das datas
com as maiores vendas do ano. Para a Target, porm, a edio 2013 foi realmente negra, com o vazamento de 70 milhes de dados de clientes e 40
milhes de informaes bancrias, como nmeros e senhas de cartes de crdito e dbito.
E a culpa nem foi da empresa. Os hackers responsveis pela quebra de segurana obtiveram o acesso a partir de emails enviados a Fazio Mechanical, uma
das companhias afiliadas Target. Utilizando malwares, eles conseguiram copiar a base de dados da rede e disponibilizaram as informaes na internet.
O caso ainda resultou em mais um episdio sinistro. Aps afirmar na imprensa que possua sistemas de segurana de acordo com normas regulatrias e
parmetros fixados pela Target, uma investigao concluiu que a nica medida de proteo aplicada pela companhia foi uma cpia gratuita
do antivrus Malware-bytes.

3. Ubisoft
A terceira maior desenvolvedora de jogos do mundo teve sua base de dados invadida em julho de 2013. Os dados no foram trazidos ao pblico, mas
segundo a empresa, os hackers tiveram acesso a um banco de dados de 58 milhes de usurios, com informaes como emails, nomes e senhas.
Pedindo desculpas pelo ocorrido, a companhia pediu a todos que modificassem suas palavras-chave para acesso aos servios da Ubisoft, alm de modificar
tambm as de servio que utilizem os mesmos emails. O perigo, aqui, que os hackers consigam acesso a emails ou redes sociais a partir das informaes
obtidas, j que muita gente tende a usar as mesmas senhas em diversos sites diferentes.

4. Governo turco
54 milhes de cidados turcos tiveram seus dados pessoais, como nome, endereo e nmero de identidade, roubados quando um dos partidos polticos do
pas descobriu falhas em seu sistema de segurana. O total representa 70% da populao e as informaes foram obtidas a partir de um sistema que no
contava nem mesmo com um mero antivrus para proteo.
Em duas horas, os hackers invadiram o sistema e copiaram todas as informaes. Uma investigao se seguiu e descobriu que os criminosos estavam
localizados na Rssia. Mas mais do que isso, a grande revelao foi de que partidos polticos do pas estavam compartilhando informaes dos eleitores com
empresas e outros rgos governamentais que, em teoria, no deveriam ter acesso a tais dados.

5. Evernote
50 milhes de usurios tiveram de resetar suas senhas aps um acesso no-autorizado aos servidores do aplicativo de compartilhamento de anotaes. A
empresa no informou exatamente que tipo de dados foram acessados pelos criminosos, mas eles incluem nomes de usurio, senhas e emails.
O banco de dados, felizmente, no acabou sendo disponibilizado online. Mas ainda assim, a brecha representa perigo pela j citada tendncia de muitos
usurios repetirem suas senhas em diversos outros servios. De acordo com o Evernote, nenhum dos documentos armazenados no sistema foi lido pelos
invasores.

6. Living Social
Disponvel nos Estados Unidos, a mistura de rede social com site de localizao de descontos teve boa parte de sua base de usurios exposta quando 50
milhes de nomes, emails, datas de nascimento e senhas foram acessadas de maneira no autorizada por hackers. A brecha revelou uma falha gritante nos
protocolos de segurana da empresa, que utiliza algoritmos simples e pouca proteo em suas informaes.
Por outro lado, a boa notcia que os dados bancrios estavam armazenados em servidores diferentes e, por isso, acabaram ficando de fora do volume de
dados acessados indiscriminadamente. O ataque motivou a troca em massa de senhas para acesso ao servio.

7. Cupid Media
Outro servio predominantemente americano, o site de relacionamentos amorosos sofreu um forte baque quando as informaes de acesso a 42 milhes de
contas de usurios acabaram expostas na internet. A coisa s se tornou mais complicada quando uma anlise do banco de dados vazado revelou que, entre
os cadastrados, estavam 56 funcionrios do Departamento de Segurana Nacional dos Estados Unidos.

8. Yahoo Japo
A brecha foi grande, mas o dano, pequeno. Em 2013, o banco de dados da verso japonesa do Yahoo um dos sites mais acessados daquele pas foi
invadido e os hackers tiveram acesso a 22 milhes de IDs de usurio. Informaes confidenciais, como senhas ou dados pessoais, no foram
comprometidas.
Sendo assim, o nico resultado efetivo da quebra de segurana foi a liberao de uma lista com dezenas de milhes de emails, que acabaram resultando no
envio de spams e possveis tentativas de phishing contra os usurios do Yahoo.

9. CNWisdom
Na China, um grupo hacker autointitulado Porto de Bens Malficos obteve acesso a um banco de dados de 20 milhes de reservas em hotis. O alvo, na
verdade, no eram os servios facilitadores de hospedagem fornecidos pela empresa, e sim, as informaes dos hspedes que as acompanham.
Dessa forma, milhes de dados como nomes completos, nmeros de telefones e endereos de email acabaram sendo disponibilizados na internet. E Prerad
ainda lembra de um dado curioso: uma mulher teria cancelado seu prprio casamento aps analisar os registros de hospedagem do futuro marido,
descobrindo que ele no estava sendo totalmente honesto com ela.

10. Facebook
As redes sociais acabam sendo a mina de ouro de informaes pessoais, com milhes de pessoas compartilhando voluntariamente seus dados com o
pblico. Servios como o Facebook costumam investir pesado em segurana e normalmente no aparecem em listas como essas, mas em 2013, um bug em
um de seus sistemas garantiu o dcimo lugar entre os maiores vazamentos de informao do ano.
A falha acontecia com o sistema de download das prprias informaes, que permitia ao usurio baixar todo o histrico de postagem, fotos e informaes
hospedadas na rede. O problema que, no segmento correspondente lista de amigos, tambm estavam inclusas informaes confidenciais como emails
ou nmeros de telefone, que no deveriam ser acessadas.

11. Snapchat
Em um ataque que atingiu um dos servios com maior expanso da atualidade, 4,6 milhes de nmeros telefnicos e nomes de usurios vazaram do banco
de dados do Snapchat e acabaram sendo disponibilizados online. A falha aconteceu s vsperas do Ano Novo, o que fez com que a soluo ainda levasse
alguns dias para ser aplicada.
A sequncia de problemas continua. O especialista em segurana Chris Soghoian afirma ter avisado o Snapchat sobre a falha que motivou o vazamento de
dados e diz ter sido ignorado solenemente pela companhia. Alm disso, o fundador do servio, Evan Spiegel, estampava o noticirio de tecnologia devido
recusa de uma oferta de compra pelo Facebook, no valor de US$ 3 bilhes. No havia momento pior para uma brecha de segurana como essa.

12. Groupon Taiwan
As compras coletivas tambm so um sucesso em Taiwan, mas por l, a abrangncia do servio tambm o transformou em um alvo fcil para hackers.
Segundo comunicado oficial da empresa, um grupo de criminosos acessaram indevidamente os servidores da companhia e tiveram acesso a 4,1 milhes de
informaes de login e senhas de acesso. O objetivo do ataque, porm, era as informaes bancrias dos usurios, que acabaram no sendo obtidas.

13. Advocate Medical Group
Aps o roubo de quatro computadores desprotegidos de uma das sedes da associao, 4 milhes de pacientes tiveram seus dados pessoais expostos, com
informaes como nomes, endereos, nmeros de Seguro Social e datas de nascimento disponveis na internet. O caso levantou investigaes pela justia
americana e foi considerado uma das maiores violaes do HIPAA, um tratado que garante atendimento mdico e privacidade a cidados americanos que
acabaram de perder seus empregos.
De acordo com informaes das autoridades, o prdio administrativo invadido pelos ladres contava com cmeras de segurana, mas no tinha alarmes
nem seguranas de planto. Mas mais do que isso, duras crticas ao sistema foram feitas devido ao fato de informaes de pacientes estarem disponveis
sem nenhuma forma de proteo.

14. Maricopa Community Colleges
Em um dos vazamentos mais srios do ano passado nos Estados Unidos, 2,4 milhes de informaes acadmicas de alunos da instituio vazaram
na internet, juntamente com dados como nmeros de identidade, carteiras de motoristas e at mesmo informaes bancrias. O segundo lote de
informaes inclua ainda funcionrios da universidade.
Em resposta ao caso, o rgo anunciou investimentos de mais de US$ 7 milhes em segurana da informao, de forma a evitar mais problemas do tipo.

15. Schnucks
Em outro caso considerado bastante srio, hackers tiveram acesso ao sistema de informaes da rede de supermercados durante um perodo de quatro
meses, coletando dados de usurios e informaes bancrias. Ao todo, 2,4 milhes de clientes foram comprometidos e a sade da marca foi bastante
debilitada.
Tudo s piorou quando nove pessoas entraram com um processo na justia, exigindo reparao por eventuais danos causados pela brecha. O resultado foi
US$ 635 mil em custos processuais e indenizaes, um movimento que acabou culminando na renncia do CEO da empresa, Scott Schnuck.

16. Vodafone Germany
Em um caso taxado pela empresa como um trabalho interno, dois milhes de dados de clientes foram roubados dos sistemas da companhia para uso
malicioso. Entre as informaes estavam nomes, endereos, datas de nascimento e nmeros de cartes de crdito e contas bancrias usadas para
pagamento de contas da operadora.

17. Ubuntu Forums
O ponto de encontro dos amantes de software livre se tornou alvo de hackers quando toda sua base de usurios, com 1,8 milho de pessoas, foi
comprometida. Nomes de usurio, senhas e emails foram roubados e tiveram que ser resetadas s pressas, enquanto hackers tentavam usar as informaes
para acessar outros servios ou promover ataques com malwares.

18. Washington Courts
Apesar de menor em nmero de pessoas comprometidas, uma brecha de segurana no banco de dados do estado americano de Washington resultou no
vazamento de um milho de carteiras de motorista e 160 mil nmeros de identidade de cidados dos Estados Unidos. Entre as vtimas estavam, inclusive,
membros do governo estadual.

19. Drupal
Em mais um caso de empresa que acabou sendo prejudicada pela falta de segurana de terceiros, um milho de dados foram roubados do banco de
dados da Drupal, incluindo informaes como senhas, emails e endereos. O culpado foi um software instalado dentro da infraestrutura de servidores, que
continha uma srie de vulnerabilidades.

20. Corporate Car Online
850 mil pessoas, em sua maioria executivos, celebridades e citados na lista dos 50 mais ricos dos Estados Unidos, tiveram seus dados roubados dos
servidores da locadora de limusines aps uma grave quebra de segurana. Entre as celebridades que tiveram informaes como nmeros de carto de
crdito e endereos vazados na internet estavam Tom Hanks, LeBron James e Donald Trump.
Matria completa:
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Concluso
O trabalho realizado contou com eficiente disciplina dos membros da equipe, que sob divises de tarefas, pesquisaram temas diferentes da ampla e
abrangente rea de Sistema e Tecnologia da Informao. Os temas estudados se mostraram muito expansivos e foi funo da equipe compactar e objetivar
as propostas principais a serem estudadas, dando coeso entre os temas e priorizando a melhor e mais confivel fonte de informao. O principal autor a
que o trabalho se baseou foi Michael Porter, que analisou o planejamento estratgico de um sistema de informao, frente s vantagens competitivas que
dado setor busca alcanar no patamar da grande economia. A principal dificuldade enfrentada pela equipe foi a unio dos textos e sua juno de forma
coesa pelos membros desta, havendo muita informao para ser compactada de forma interligada com vrios temas auxiliares da abrangente rea estudada.
Bibliografia
[1] http://www.apinfo.com/artigo81.htm
[2]http://corporate.canaltech.com.br/noticia/protecao-de-dados/Empresas-brasileiras-investem-mais-em-seguranca-da-informacao/
[3] http://corporate.canaltech.com.br/materia/seguranca/Relembre-os-maiores-vazamentos-de-informacao-de-2013/?nocache=true
[4]http://professor.unisinos.br/llemes/Aula01/Aula01.pdf
[5]http://www.semola.com.br/disco/InformationSecurityHotLInks2007.pdf
[6] Cianconi, R. (s.d.). Uma introduo Gerncia dos Recursos Informacionais (GRI) .
[7] Cruz, S. M., Librelotto, L., & Ferroli, P. (s.d.). Gerenciamento dos sistemas de informao.
[8] Tomal, M. I. (2007). A gesto da informao nas organizaes.
[9] Valentim, M. (2010). Gesto, mediao e uso da informao.
[10] http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=426

[11] Turban, E. Mclean, E. Wetherbe, J. Tecnologia da informao para gesto. Porto Alegre:Bookman, 2004. Pg. 56.
[12] OBrien, James A. Sistemas de Informao e as decises gerenciais na era da Internet. So Paulo: Saraiva, 2001
[13] QUESTES ticas e sociais em sistemas da informao. Disponvel em: <http://pt.slideshare.net/eevesou/capitulo-12-ok>. Acesso em: 28
mar. 2014.
[14] Deconstructing the Galleon Insider Trading Case. Disponvel em: <
http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052748704529204576256754289698630>. Acesso em: 28 mar. 2014.
[15] King, J.B. (2005). "The Top 10 Reasons Businesses Succeed." EzineArticles.
[16] PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review, v. 74, n. 6, p. 61-78, Nov./Dec. 1996
[17] PORTER, M. E. Competitive strategy. New York : Free Press, 1980.
[18] http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75902000000400003.pdf
[19] http://www.hoper.com.br/bussola_educacional/maio2013/news_analisa.html
[20] http://www.hoper.com.br/bussola_educacional/maio2013/news_analisa.html
[21] Cole Ehmke, M.S. Strategies for Competitive Advantage
[22] King, J.B. (2005). "The Top 10 Reasons Businesses Succeed." EzineArticles
[23] http://www.revistarai.org/rai/article/view/43/38
[24] http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/sie-sistema-de-informacao-estrategica/12968/
[25] http://siggrupoum.blogspot.com.br/2010/05/sistema-de-informacao-estrategica-sie.html
[26] http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/planejamento-estrategico-da-jccolletti/38938/
[27] LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Sistemas de informao com internet. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

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Modelagem e metodologia EKD para uma empresa recicladora
Equipe:
Daniel Cunha
Fabio Bezzon Araujo
Felipe Santa Maria
Gustavo Souza
Mirella Cristina Fares
Murilo Borges Masalskas
Paulo Leonardo Jacobussi Semeghini
Mauricio Leonelli Diz

Datas de incio e termino dos trabalhos
Incio: 28/04/2014 - 14h
Trmino: 05/05/2014 - 2h

Resumo
O presente trabalho conta com a anlise da metodologia de integrao da informao atravs do EKD para gesto do conhecimento, mapeando o
conhecimento organizacional a partir de modelos exemplo e assim avaliando a melhor e mais eficiente forma de gesto em uma empresa, no caso estudado,
uma empresa recicladora de materiais polimricos. A modelagem organizacional EKD mostra-se como uma metodologia capaz de melhorar as
implementaes de sistemas de informao, bem como, promover as mudanas necessrias na organizao e facilitar a gesto do conhecimento na
empresa.
Com a anlise EKD de clara observao que um sistema integrado entre todos os departamentos de uma empresa favorece o alcance das metas comuns
de maior produtividade e lucratividade.
Na anlise do conhecimento organizacional, foram utilizados como base fundamental para anlise os modelos de Objetivos, de processos e de Regras de
Negcio, que guiariam o foco da empresa para atender os objetivos a serem conquistados. Os modelos de Conceito, Atores e Recursos e de Requisitos do
Sistema de informao foram fundamentais para avaliar e atender a tudo que os outros modelos realizam para o funcionamento da empresa.

Panorama sobre reciclagem de polmeros:
A indstria dos plsticos est em desenvolvimento constante, com o surgimento de tecnologias para atender s novas demandas que surgem a cada dia, e
no surpresa que a produo mundial de plstico tenha chegado aos 265 milhes de toneladas em 2010. Os plsticos so materiais produzidos a partir
do petrleo, matria-prima bastante explorada no mundo, baratos, durveis e versteis, o que facilita o desenvolvimento de produtos e beneficia a
sociedade em diversas maneiras. Os plsticos podem, inclusive, diminuir o consumo energtico e as emisses de gases de efeito estufa em diversas
circunstncias em comparao com as alternativas do mercado, ou fazerem isso independentemente da concorrncia, como no caso de isolamentos
trmicos e aplicaes em sistemas de gerao de energia solar e fotovoltaica. Apesar dos diversos benefcios que o plstico traz para a sociedade, os seus
resduos so prejudiciais. O grande volume dos materiais plsticos, a enorme quantidade de descarte ps-consumo e os impactos ambientais causados pela
disposio incorreta dos resduos, que no so biodegradveis, so apenas alguns dos problemas a serem citados. Alm disso, os plsticos podem causar
danos sade devida, principalmente, aos aditivos e qumicos utilizados na sua fabricao.
Em 2010, entrou em vigor no Brasil a Poltica Nacional de Resduos Slidos, instituda pela Lei 12.305, que trata, entre outros, dos resduos plsticos. A Lei
estabelece estratgias para o desenvolvimento sustentvel e impe o sistema de logstica reversa, alm de tratar do ciclo de vida dos produtos e incentivar o
reuso e a reciclagem de materiais, brecando a disposio em aterros sempre que haja outra destinao mais favorvel ao meio ambiente e economia de
recursos. Diversos trabalhos apontam que, depois do reuso, a forma mais ambientalmente correta de reaproveitamento dos plsticos a reciclagem.
Existem vrios tipos de reciclagem, porm a mais utilizada no mundo a mecnica.
Para um panorama nacional de produo e consumo de plstico, em empresas transformadoras, temos que, no ano de 2010 o Brasil obteve a produo
recorde, atingindo a marca de 5,9 milhes de toneladas de transformados plsticos, o que representa um aumento mdio de 4,3% ao ano desde 2000. O
consumo aparente (produo + importao exportao) dos transformados plsticos tambm foi o mximo j visto no pas, chegando a cerca de 6,2
milhes de toneladas, pois foram importados aproximadamente, 616 mil toneladas de transformados plsticos (aproximadamente 10% da demanda interna)
e exportados aproximadamente 311 mil toneladas.
Segundo a ABIPLAST (2010), em 2009 existiam 11.465 empresas no setor de transformados plsticos (85% localizadas nas regies sul e sudeste do pas) e o
total de empregados em 2010 chegava a 349.453 pessoas, apresentando um aumento de 7,7% em relao ao ano anterior.

Em relao aos Estados Unidos ou a China (pases responsveis pelo grande boom na industrias de reciclagem), a produo e a demanda brasileiras
tambm so bastante inferiores, porm o nmero de empresas transformadoras menos de duas vezes menor e emprega trs vezes menos trabalhadores.
A partir desses dados possvel concluir que o Brasil possui potencial para aumentar a sua produo de plsticos, podendo assim reduzir as quantidades de
material importadas e melhorar a balana comercial do setor, negativa em 2010, com importaes tanto de resinas quanto de transformados plsticos foram
maiores do que as exportaes. Desta forma, pode-se concluir que construir e montar uma empresa de reciclagem de plstico pode ser uma boa pedida
para quem quer investir em um seguimento que ainda tem muito a crescer. As empresas destes seguimentos no so muito numerosas no Brasil como um
todo e em algumas cidades ainda nem existem, podendo assim ser um bom nicho de investimento a ser explorado.
O que uma empresa de reciclagem de plstico:
De certa forma, se faz importante ter uma base de quais so os plsticos existentes e como a reciclagem deles feita para que possa ento traar o perfil
da empresa de reciclagem e assim planejar o maquinrio e o modo de reciclagem a ser realizada. Existem diversos tipos de plstico, como o filme, por
exemplo. Ele uma camada fina muito utilizada em sacos de mercado, de lixo, de embalagens de leite, de alimentos para microondas ou que vo ser
congelados. Ento, esse filme separado do lixo, passa pelo aglutinador, que consiste em uma mquina que esquenta o plstico transformando-o em uma
massa pastosa. Depois disso, se faz um tratamento em gua para que haja uma queda na temperatura de maneira brusca, assim, as molculas de polmeros
so contradas e sua densidade aumenta. Agora, o plstico j est em gros.
Dessa maneira, ele desce em um funil da mquina que funde o material e ele transformado em tiras. A partir da, ele resfriado novamente e picotado em
gros mais conhecidos como pellets. Posteriormente, so colocados em sacos e comercializados para fbricas.
Mas existem ainda outros tipos de plstico que passam por reciclagem, como o plstico rgido. Ele o componente de garrafas de refrigerantes, de produtos
de limpeza, de higiene e potes de alimentos. Tambm usado em calados, baldes, eletrodomsticos e utenslios para o lar. Nesse grupo existem sete tipos
deles que, muitas vezes, so incompatveis entre si e a mistura deles resulta em materiais ruins e que no servem para uso. So eles: Polietileno Tereftalato
(PET), utilizado em garrafas de refrigerantes; Poliestireno (PS), eletrodomsticos e copos descartveis; Polietileno de Alta Densidade (PEAD), usado por
fbricas de engradados de bebidas, baldes, autopeas; Cloreto de Polivinila (PVC), tubos e conexes e garrafas para gua mineral e detergentes lquidos;
Polipropileno (PP), embalagens de massas e biscoitos, de margarina e seringas.
O plstico separado, estocado e modo por um moinho de facas e lavado. Depois de seco, vai para o aglutinador cilindro, que contm hlices destinadas a
aquecer o material por frico, assim, ele se transforma em uma pasta plstica. Posteriormente, h o tratamento em gua, em pouca quantidade para fazer
com que a temperatura caia rapidamente, assim, as molculas dos polmeros se contraem e sua densidade aumenta. Em formato de grnulos, entra na
extrusora, que uma mquina que funde o material e o homogeneza. Depois em tiras (spaghetti), essas so derretidas e passam por mais um
resfriamento, tornando-as slidas. Em seguida, so transformadas em gros (pellets). So ento comercializadas para fbricas que podem mesclar o
reciclado com resina virgem para fazer novas embalagens e utenslios.
Muitos investem exclusivamente na reciclagem de garrafas PET e, nesse caso, preciso saber que o tal material possui trs possibilidades de
reaproveitamento: a reciclagem qumica, em que o plstico uma matria-prima para fabricar resinas; reciclagem energtica, em que o PET usado em
caldeiras e gerao de energia e ainda a reciclagem mecnica, que a mais popular no pas, em que as garrafas so coletadas, enviadas para as empresas de
reciclagem, separadas conforme a cor e trituradas.
Reciclagem Qumica:
A reciclagem qumica pode resultar tanto em uma substncia combustvel quanto em um produto qumico, a ser utilizado para a obteno do polmero que
lhe deu origem. Existem vrios processos desenvolvidos para a decomposio qumica de polmeros que originam espcies monomricas.
A reciclagem qumica requer maior controle no processo, pois emprega reaes qumicas durante as operaes de reciclagem. Esta tcnica consiste em
submeter o polmero a solvlise degradao por solvente; a pirlise degradao por aquecimento controlado; ou a processos termoxidativos
degradao implementada por aquecimento e oxignio. Essas tcnicas possibilitam a reduo da cadeia polimrica em pequenas parcelas (oligmeros) ou
na condio inicial de monmero. A reciclagem qumica mais adequada a tipos complexos de resduos plsticos, que ainda no dispem de tecnologia de
reciclagem adequada, por esse motivo seu uso ainda esta restrito a algumas empresas que se especializam neste tipo de reciclagem e se destinam a
produo de fios e fibras txteis ou materiais de uso especficos.
Reciclagem Energtica:
A reciclagem energtica consiste na compactao dos resduos e subseqente "queima", gerando energia e resduos slidos e gasosos. Este processo
baseia-se no alto poder calorfico dos plsticos, utilizando-os como combustveis sintticos.
A reciclagem energtica no esta bem conceituada como um processo de reciclagem, propriamente dito, mas sim como reutilizao, haja vista que no h
retorno ao ciclo de produo idntico ou semelhante ao que originou o polimrico. A incinerao de resduos consiste na sua combusto, controlada atravs
de equipamentos especiais denominados incineradores; ela considerada um mtodo de tratamento de resduos slidos, semi-slidos e lquidos.
Os resduos gasosos so tratados de forma a se reduzir a toxicidade das emisses; os slidos (subprodutos da queima) recebem destinao diferenciada
conforme o pas que utiliza o processo. A energia trmica gerada recuperada sob a forma de vapor ou eletricidade.
Reciclagem Mecnica:
A reciclagem mecnica pode ser dividida em dois tipos: resduos industriais e ps-consumo. As etapas que a constituem so: moagem, lavagem, secagem,
extruso e granulao.
Se estes produtos possuem desempenho e caractersticas equivalentes s do produto original (resina virgem) e tem, portanto, sua origem na prpria
indstria, a reciclagem classificada como primria. Quando apresentam desempenho e caractersticas inferiores, a reciclagem classificada como
secundria, e se aplica, normalmente, a resduos ps-consumo.
A reciclagem de plsticos, ento, constitui parte de um ciclo de transformao dos resduos slidos, conforme indicado na Figura abaixo e compreende
basicamente duas etapas: a separao, atividade em que se prepara o resduo para ser transformado e o reprocesso industrial do material separado.
Viabilidade Econmica:
Devemos levar em considerao que embora a reciclagem apresente muitas vantagens, a deciso de reclicar deve ser precedida por uma viabilidade
econmica, que deve considerar alguns aspectos como:
Proximidade do local de gerao em relao ao de recuperao do resduo; - Volume de resduo gerado disponvel para a reciclagem;
Custo das etapas de preparo do resduo antes do processamento, incluindo a coleta, transporte, separao, lavagem e armazenamento; - Existncia
de demanda para o produto resultante da reciclagem; - Existncia de tecnologia (processo) para transformao do resduo;
Custo do processamento e transformao do resduo em um novo produto, sem prejuzo de suas caractersticas e aplicabilidade.
Outro aspecto considerado na viabilidade econmica so as economias de escalas. Uma forma de medir as economias de escala so as toneladas
recebidas, normalmente as usinas preferem receber at 150 t/dia para conseguir processar todo o lixo que pode ser reciclado. At porque, se passar
dessa quantidade, a usina poder no ter estrutura suficiente para desenvolver os processos com a mesma qualidade.
Incentivos Fiscais: As usinas de reciclagem possuem incentivos fiscais do governo e so beneficiados os produtores de papis, plsticos e pneus, no
que tange aos impostos IPI e ICMS.
Introduo sobre metodologia EKD
No cenrio globalizado e competitivo atual, uma organizao deve possuir um mecanismo gil de interao com as mudanas, a fim de desenvolver todo um
conjunto de conhecimentos que lhe permita identificar tais alteraes no cenrio, possibilitando assim gerar uma vantagem competitiva duradoura em
relao aos concorrentes.
Para tal, um conhecimento amplo e profundo da organizao deve ser construdo afim de que todos os envolvidos (diretores, gestores e funcionrios)
conheam a fundo os objetivos, o cenrio atuante e as limitaes da empresa. A modelagem organizacional tem ento o papel de representar ou explicitar
como a organizao realmente funciona, projetando talvez para um cenrio futuro, baseado nos processos de mudanas. Segundo Rolland et al (2000) o
EKD (Entreprise Knowledge Development), auxilia o processo de conhecimento organizacional atravs de seus modelos que proporcionam vrias vises da
organizao.
O EKD uma abordagem que proporciona uma forma estruturada de descrever o conhecimento organizacional, tornando a organizao e a Tecnologia da
Informao bem integradas, proporcionando um sistema que realmente atenda s necessidades dos clientes. A abordagem do EKD est totalmente
estruturada para o trabalho em equipe, explorando a interdisciplinaridade das diferentes atores que esto presentes na organizao, contribuindo assim
para a construo de um modelo unificado da organizao, descaracterizando uma viso funcional, migrando ento para uma viso de processos de
negcios.
Os modelos do EKD so utilizados para entender, analisar, melhorar e consertar algum sistema. So modelos conceituais que examinam a organizao e
seus requisitos de um nmero de perspectivas inter-relacionadas, como pode ser visto na figura abaixo.

As tcnicas de descrio sozinhas no tero muito valor sem um envolvimento direto dos atuais clientes, usurios finais, gerentes, proprietrios, entre
outros. O objetivo do EKD fornecer uma descrio clara e no repetitiva de como a organizao funciona, quais so os requisitos e as razes para a
mudana, quais as alternativas que deveriam ser criadas para encontrar esses objetivos e quais os critrios e argumentos para avaliao dessas alternativas.

Modelo de Objetivos
O modelo de Objetivos usado para descrever os objetivos da organizao e todas as questes associadas para atingi-los, descrevendo
essencialmente a razo, ou a motivao para atividades e entidades de outros submodelos. As entidades desse modelo so relacionadas organizao e a
sua razo de existir. Os objetivos e requisitos do sistema de informao no devem ser declarados nesse modelo.
O modelo de Objetivos forma a estrutura com a qual a relevncia dos processos e requisitos tcnicos do sistema so medidos e na qual eles esto ligados.
Detm-se nas ideias da organizao, buscando os objetivos mais importantes e prioridades desses objetivos, com relacionamento de cada objetivo e os
problemas ocultos na realizao das metas. Geralmente esclarece questes como:
Para onde deveria ser movida a organizao;
Quais os objetivos mais importantes e prioridades desses objetivos;
Como cada objetivo relacionado aos outros e quais problemas esto escondidos na realizao das metas;

Modelo de Regras de Negcios
O modelo de Regras e negcios usado para definir e manter as regras de negcio explicitamente formuladas, de acordo com o modelo de objetivos.
Regras de negcio podem ser vistas como um limite para os objetivos so as regras que controlam a empresa de uma forma que definem e restringem as
aes que podem ser desenvolvidas nas vrias situaes que possam surgir. Estas regras podem estar na forma de:
afirmaes precisas que descrevem a forma como a empresa escolhe para atingir seus objetivos e implementar as suas polticas , ou
as vrias regras impostas externamente sobre o negcio, tais como regulamentos e leis.
As regras de negcio formam uma hierarquia onde as regras de nvel inferior definem a forma como as regras ou metas de nvel superior so
implementadas. A modelagem de regras de negcio esta intimamente relacionada com a modelagem de objetivos. As regras so definidas por objetivos
enquanto afetam tambm o cumprimento de outros objetivos. Elas acionam os processos de negcios e referem-se a conceitos definidos no modelo de
conceitos. Agentes e Atores e modelo de recursos so responsveis pela realizao e definio de regras de negcio. As regras de negcios tambm podem
exigir certas funcionalidades do sistema de informao. Componentes do modelo de componentes tcnicos e requisitos podem ser motivados por regras de
negcio.
O modelo de regras pode ser dividido em:
Regras de derivao: so introduzidos como um meio de capturar o conhecimento de domnio estrutural que no precisa ser armazenado cujo seu
valor pode ser obtido de forma dinmica utilizando informao derivada existente ou outro.
Regras de ao: regras de ao expressam as condies em que as atividades
devem ser tomadas, conjunto de pr-condies que devem ser satisfeitas antes de sua execuo.
Regras de restrio: a de que esto preocupados com as atividades da empresa e seu comportamento permitido.
Como no Modelo de Objetivos, a decomposio em estruturas AND/ OR tambm possvel no modelo de negcios
AND: relaes que representam um conjunto de sub-regras nicas, que so necessrias para satisfazer e apoiar a regra original.
OR: relaes que representam um conjunto de sub-regras alternativas. Para apoiar a regra original necessrio satisfazer apenas uma regra do conjunto.

Algumas questes precursoras do modelo de regras de negocio
Existem vrios tipos de questes de conduo que podem ser teis na modelagem de regras de negcio:
Existem regras e polticas estabelecidas dentro da empresa que podem influenciar este modelo?
atravs de quais regras os objetivos da empresa podem ser alcanados?
A regra se relaciona com um objetivo especfico?
Como esta regra pode ser decomposta?
Como a empresa pode estar em conformidade com a especificao da regra?
Como voc valida que uma regra aplicada?
Qual processo (s) desencadeia essa regra?
esta regra pode ser definida de uma forma operacional?

Atravs de uma regra, os participantes e projetistas so capazes de obter informaes precisas sobre quais entidades esto envolvidas ou relacionadas na
realizao dessa regra; Quais processos apoiam e so disparados por essa regra;

Modelo de processos de negcios (MPN)
O modelo de processos de negcios descreve as atividades da organizao, ou seja, as funes e processos da empresa. O ncleo da empresa o conjunto
de processos, contribuindo para o valor da empresa.
Este modelo usado para definir processos organizacionais, e a forma pela qual eles interagem e manuseiam a informao e os materiais. Um processo de
negcio deve consumir as entradas (informao e/ou material) e produzir uma sada (informao e/ou material). Em geral o MPN similar aos tradicionais
modelos de diagramas de fluxo de dados (DFD).
O mapeamento ou modelagem do processo de negcios consiste na criao de um fluxograma ou mapa detalhado de um processo de trabalho mostrando
suas entradas, tarefas e atividades em uma sequncia estruturada. Trata-se ento da descrio grfica de um processo, mostrando sua sequncia de tarefas
e o que ser desenvolvido.
O MPN mostra as atividades como caixas e utiliza setas para representar os dados e interfaces. A modelagem do processo de negcios comea com uma
representao de processo funcional de "o qu" o problema do processo, ou seja, uma representao do processo atual (As-Is). Essa representao refere-
se ao estado atual da operao mapeada, sem qualquer melhoria ou alterao, a partir desde o modelo de processo To-Be construdo. O modelo To-Be
mostra como o problema do processo ser resolvido ou implementado e o que deve ser feito para tal, apresentando as melhorias resultantes da mudana
aplicada ao processo As-Is.

Exemplificao de MPN ( As-Is)

Para realizar o mapeamento dos processos de negcios deve-se primeiramente definir os macroprocessos de forma descritiva e ento, partir dessa lista
desenvolver modelo de processos de negcios.
O modelo dos processos de negcios apresenta os relacionamentos dos processos e a necessidade do conhecimento da integrao destes processos pelas
pessoas responsveis por eles, trazendo uma viso integrada dos processos e do fluxo de informaes nestes processos, bem como a ligao com os
objetivos da empresa e suas regras de negcio. Por fim, o mapeamento MPN possibilita que os atores se situem dentro do escopo proposto pela modelagem
EKD para a empresa e visualizem as responsabilidades e influncia de cada ator no planejamento e execuo dos processos globais da organizao,
esclarecendo questes como quais atividades e processos do negcio so reconhecidos na organizao (ou deveriam ser) para gerenciar a organizao em
concordncia com as metas; como os processos de negcio e tarefas deveriam ser realizados (workflows, transio de estado, ou modelo de processos), e
quais as informaes necessrias.
Modelo de Conceitos
O modelo de conceitos uma evoluo do que conhecido como dicionrio de dados e possui uma representao mais livre do mesmo.
utilizado para definir coisas, fenmenos e as conceitos presentes nos demais modelos. uma evoluo do conceito de dicionrio de dados. Deve incluir
componentes pelos quais se pode descrever o contedo de diferentes conjuntos de informao e fluxos de modelo de processos de negcio.
O modelo de conceitos inclui componentes baseados em entidades, relacionamentos binrios e atributos da informao. Os relacionamentos UM e Parte
DE so includos no modelo de conceitos para permitir a modelagem de generalizao e de componentes complexos. Permite definir diferentes grupos de
componentes de modelo de conceitos. Esse grupo uma viso de uma parte de um modelo de conceitos e inclui um subconjunto de entidades,
relacionamentos e atributos.
Atributo uma entidade utilizada apenas para caracterizar outra entidade. uma propriedade de um tipo de objeto. As entidades podem ser relacionadas
por meio de relacionamento semntico, tais como relacionamento binrio (bidirecionais entre duas entidades), relacionamento generalizao (para um
conceito mais genrico do que outro)/especializao (para um conceito mais especfico do que outro).
As seguintes questes so consideradas para elaborar o modelo de conceitos:
-Quais so os principais conceitos da aplicao?
-Como esses conceitos so relacionados?
-Porque esse conceito necessrio?
-O que necessrio saber sobre o conceito de aplicao?
-Quando e onde surgir a necessidade desse conceito?
-Quantas instancias desse conceito existem?
-Quando essa instancia deixa de existir?
-Quais situaes acima refletem-se no modelo de processos de negcio?
-Os atributos so simples ou multivalorados?
-O tipo de entidade geralmente relacionado a algum outro tipo?
-Existe a necessidade de algum dado histrico sobre conceitos, relacionamentos ou atributos?
-O relacionamento estvel ou varia de acordo com o tempo?
-Como os conceito variam de acordo com o tempo?
-Existem caractersticas temporais dos atributos?
A abordagem pode ser feita por meio de fluxogramas ou simplesmente por uma descrio. A escolha no afetar o processo de modelagem. No entanto, a
linguagem utilizada deve ser, da mesma forma que nos outros modelos, amigvel e de fcil compreenso.
O modelo de conceitos define objetos e fenmenos relacionados a outros modelos. Define os conceitos reconhecidos na organizao, como,
relacionamentos com objetivos, atividades, processos e atores.

Modelo de Atores e Recursos
A definio de quais atores e recursos esto envolvidos nas atividades organizacionais cabe ao Modelo de Atores e Recursos. Nele, so
representados os relacionamentos existentes entre os atores e recursos da organizao, o relacionamento desses com os processos de negcio e a
responsabilidade dos atores perante aos objetivos estabelecidos.
O modelo, segundo Bubenko et al (1998), composto pelos seguintes componentes:
Individual representa as pessoas essenciais da organizao, que possuem habilidades ou papis especficos. Os indivduos so identificados pelos
seus nomes e a representao dos relacionamentos com os demais componentes do modelo (unidade organizacional, papel e recursos no-humanos),
ocorre por meio do relacionamento binrio de responsabilidade ou dependncia. Por exemplo: Joo, Maria, Eduardo so indivduos da empresa.
Unidade organizacional pode descrever toda a estrutura organizacional. So exemplos as equipes, departamentos, sees, entre outros. Uma
unidade pode ser segregada em sub-unidades e apresentar relacionamento com outras unidades organizacionais, com indivduos, papis e recursos no-
humanos. Por exemplo: departamento pessoal, assistncia tcnica so unidades organizacionais.
Recursos no humanos correspondem a mquinas, sistemas de diferentes tipos, equipamentos. Por exemplo: impressoras, fax e caminhes so
recursos no humanos.
Papis podem ser desempenhados por indivduos ou unidades organizacionais. Os papis podem ser genricos ou especficos, sendo que um
papel pode ser responsvel por executar um processo ou definir os objetivos organizacionais. Por exemplo: gestores, administradores e lderes so papis.
Esses componentes podem se unir por meio de relacionamentos de responsabilidade ou dependncia. Responsabilidade elucida quem define ou
responsvel pelos demais componentes, enquanto o relacionamento de dependncia indica as relaes de autoridade hierrquica e dependncia decorrente
do fluxo de trabalho.

Modelo de Requisitos do Sistema de Informao e Componentes Tcnicos
Este modelo, em especfico, determina as estruturas e propriedades que devero compor um sistema de informao, e permite explicitar o potencial da
tecnologia de informao na melhoria do processo de negcio. Os componentes presentes no Modelo de Componentes e Requisitos Tcnicos, de acordo
com Bubenko Jr., Brash e Stirna (1998), so: os objetivos do sistema de informao (propriedades mensurveis ou no mensurveis, focos, vises, ou
direes); os requisitos do sistema de informao (requisitos a serem designados para propriedades do sistema de informao), divididos em duas partes:
requisito funcional (propriedade funcional do sistema de informao) e requisito no funcional (restries polticas, de operaes, econmicas, de
segurana das informaes etc.).

Aplicao da metodologia EKD para uma Recicladora

Modelo de Objetivos
Para a empresa de reciclagem em questo, denotado alguns objetivos claros e contundentes para se estabelecer a base do modelo de Objetivos do mtodo
EKD de integrao da informao:
1. Garantir a lucratividade a partir da reutilizao e reciclagem de resduos slidos da rea local onde a empresa implementada;
1.1. Estabelecer parcerias com empresas que utilizam-se dos produtos reciclados;
1.1.1. Minimizar preos comparados aos produtos virgens;
1.1.2. Garantir a qualidade do reprocessamento e das matrias-primas indstria parceira;
1.2. Desenvolver centros de captao de materiais;
1.2.1. Utilizao de coleta seletiva em domiclios;
1.2.1.1. Obter parceria com a prefeitura local para ter maior acesso a recursos;
2. Desenvolver a conscientizao da populao sobre a importncia da reciclagem;
2.1. Tornar o plo inovador de reciclagem;
2.2. Diminuir a poluio e a degradao ambiental local;
2.3. Gerar empregos;
3. No gerar impacto ambiental no local de instalao;
O grupo decidiu por aplicar o modelo EKD de modelagem organizacional de uma planta recicladora de polmeros (fictcia). Na anlise foram empregadas as
perspectivas de objetivos, regras de negcios e processos de negcios

Modelo de Regras de Negcio
1. A planta da recicladora deve estar de acordo com as normas ambientais ISO14001
1.1 O terreno deve ser impermevel ao chorume gerado
1.2 A gua de lavagem deve ser tratada antes de da disposio final
1.3 cobrir o deposita de resduos para evitar contaminao atmosfrica, bem como proliferao de vetores.
2. Os materiais de entrada devem estar previamente separados
2.1 Os materiais ps- consumo de entrada devem ser estritamente polimricos
3. A recicladora deve funcionar de modo a manter o fluxo de entrada de materiais constante.
3.1 Manter os funcionrios do centro de triagem treinados e capacitados
3.2 O layout da planta deve possibilitar fluxo continuo de modo a diminuir o tempo de produo

Modelo de processos de negcios:
Sequncia de processos da planta de reciclagem
1. Obteno da matria prima
2. Moagem
3. Lavagem
4. Secagem
5. Extruso
6. Granulao

Fluxograma de implementao do EKD
A anlise foi realizada tendo como base fundamental de implementao os modelos de Objetivos, de Regras de Negcio e de Processos de Negcio. Assim
foi construdo um fluxograma de conhecimento integrado da empresa recicladora, que ser apresentado a seguir. Os modelos de Requisitos, Atores e
Recursos e de Conceitos contaram como avaliadores de atendimento para essa implementao e construo deste sistema integrado de informao.
O fluxograma dos 3 modelos pode ser visualizado na imagem abaixo, para melhor visualizao baixar o pdf fluxograma EKD, em anexo
Modelo de Requisitos do SI
O Modelo de Requisitos do SI e Componentes Tcnicos possui como objetivo principal, para o sistema de informao, manter uma base de dados com
todas as informaes relevantes de uma recicladora, tal qual, um gestor financeiro para a garantia da lucratividade (objetivo 1), que ocorrer atravs da
implementao de parcerias com empresas que se utilizaro dos futuros produtos (objetivo 1.1) minimizando preos (objetivo 1.1.1) e garantindo a
qualidade (objetivo 1.1.2), ou ento coletando informaes sobre o destino dos resduos slidos da regio, desenvolvendo um centro de captao de
materiais (objetivo 1.2), a partir da utilizao de uma coleta seletiva (objetivo 1.2.1) e obteno de uma parceria com a prefeitura garantindo um amplo
acesso aos recursos (objetivo 1.2.1.1).
Um Sistema ou a aplicao das Tecnologias de Informao, tais quais campanhas publicitrias, que sero muito teis ao viabilizar a conscientizao da
populao sobre a importncia da empresa de reciclagem frente aos problemas atuais do meio ambiente (objetivo 2), inovando acima de tudo (objetivo 2.1),
e causando um elevado grau de diminuio da poluio e degradao ambiental local (objetivo 2.2) e por fim gerando empregos nos mais diversos setores
da empresa (objetivo 2.3).

Concluso
A metodologia EKD favorece o entendimento da organizao como um todo, auxiliando na otimizao dos recursos de tecnologia da informao e um
maior estreitamento das relaes pessoais na empresa, propiciando um caminho para a gesto do conhecimento organizacional. A integrao da
informao e do conhecimento organizacional gera flexibilidade e rapidez na gesto de mudana necessria para a empresa possuir vantagem competitiva.
Para a empresa recicladora em estudo, de extrema necessidade levar em considerao os aspectos e impactos ambientais a que a empresa deve ter como
requisitos de implantao e de funcionamento. Os objetivos desta tambm deve incluir esse levantamento em questo, onde estes levantamentos sero
incluidos no modelo de Objetivos do EKD, sero avaliados pelo modelo de Regras de Negcios, e checados pelo modelo de conceitos, de atores e recursos e
pelo de requisitos do sistema de informao da empresa.
Portanto, os modelos da metodologia EKD devem fundamentalmente estar interligados para melhor comandar e gerir o conhecimento organizacional da
empresa.

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Disponvel em: <www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18157/tde-06042011-121550/publico/OSTANEL2011.pdf>
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