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GESTIN ESTRATGICA.
Por qu Planificacin Estratgica?
-Para enfrentar el constante cambio surge la necesidad de planificar y anticiparse.
Slo el cambio es lo normal, y por tanto nada es predecible en el largo plazo.
Se hace cada vez ms dif!cil la labor gerencial.
"#lientes cada d!a ms e$igentes.
"%esaf!os del cambio tecnolgico.
"&ntensificacin de la competencia.
"'ecesidad de ms fle$ibilidad.
"(enores barreras internacionales.
")menaza de )sia *bueno, bonito y barato+.
-Para descifrar las claves del ,$ito de una empresa y alcanzar una rentabilidad superior -ue sea
sustentable en el tiempo.
"Para entender cabalmente las estrategias del pasado.
".a competitividad es el gran desaf!o.
")prender a olvidar.
/0 Ser competitivo.
-Por la necesidad constante de analizar las estructuras y procesos. Para aplicar nuevos conceptos,
evaluar, renovarse.
"Para definir la forma de competir por la necesidad de tener u buen modelo de negocio -ue
permita crecer y crear valor -0 -ue evoluciona y cambia. 1s coherente y simple.
- Para afrontar los cambios en el entorno.
- Para tener una meta.
- Para estudiar variables para ser competitivo.
Dilema del crecimiento vs. Crecimiento del valor.
"mar2etshare *crecimiento -uitando espacio a competidor+
"#recer por crecer es un error.
3 riesgos del crecimiento3
- )lto crecimiento con un mal modelo de negocios, se destruye valor ms rpido.
- )lto crecimiento es mucho ms dif!cil de mane4ar -ue el r,gimen normal.
- 5iesgo de las zonas sin margen3 puede obligar a servir clientes para los -ue el modelo no
estaba dise6ado y la empresa se ve obligada a ba4ar precios y se hace poco rentable.
1S &(P51S#&'%&7.1 #51)5 8).953
'o es utilidad contable.
Son flu4os de ca4a.
Ventaja Comparativa: son cualidades alcanzables por cual-uiera. *p.e. suelos, bienes, tratados,
climas, fronteras naturales, etc.+. Se asocia a recursos *venta4a natural+, es propia. Se puede apropiar
fcilmente, es imitable.
Ventaja Competitiva3 son cualidades dif!ciles de igualar -ue muestra cun competitiva es una
empresa de otra. *p.e. prestigio, liderazgo, etc.+. Se asocia a caracter!sticas -ue hace destacar del
resto y -ue sea superior. %if!cil de igualar, se debe mantener en el tiempo.
Valor agregado: es la diferencia entre la valoracin del cliente y el costo de producir un bien o
servicio.
.a ca4a es uno de los indicadores -ue mide la habilidad para capturar valor.
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Agregar valor: es aumentar la diferencia entre la valorizacin del cliente *predisposicin a pagar+ y el
costo de producir un bien:servicio.
Aspectos generales del proceso de Planificacin Estratgica.
Dimensiones del concepto de Estratgica
"%efine el dominio competitivo de la empresa, selecciona los negocios en los -ue va a estar.
"&ntenta lograr una venta4a competitiva sostenible en el largo plazo.
"1s un patrn de decisiones coherente, -ue integra y unifica.
"%efine la naturaleza de las contribuciones -ue se propone a los sta2eholders.
"%efine las tareas de gestin para cada nivel 4err-uico.
Factores Importantes de toda Planificacin Estratgica
"5ealiza una adecuada segmentacin, definir el dominio donde competir.
"1ntender las tendencias de la industria.
"%efinir el posicionamiento competitivo de la empresa.
Aspectos generales de un Proceso Estratgico
"1strategia impl!cita vs. 1$pl!cita.
"1sfuerzo -ue involucra a toda la organizacin.
;rado de participacin a diferentes niveles.
#onsenso y compromisos.
'iveles corporativos, funcional, etc.
Necesidad de crear activos intangibles
".os modelos tradicionales como un plan o posicionamiento estrat,gico son limitados debido a -ue3
- .os mercados poderosos siempre se erosionan.
- .as estrategias brillantes siempre pueden ser copiadas.
- 1l cambio en las industrias crea obsolescencias de todo tipo.
".as venta4as competitivas sostenibles provienen de lograr -ue la estrategia sea un proceso continuo,
una perspectiva y un propsito compartido en toda la empresa.
".a estrategia debe estar inmersa en las creencias, habilidades y acciones de todos los traba4adores.
"1l ,$ito de largo plazo depende de la capacidad de CREAR ACTIVOS INTANGIBES3 relacin con
proveedores, 2no< ho<, etc.
Fundamento de la Estrategia de negocios
*=u, es lo -ue se tiene -ue conocer de una empresa+
".a misin.
")nlisis de la industria.
"1scrutinio interno *>9%)+
".a definicin del negocio.
BENEFICIO CLIENTE
BENEFICIO EMPRESA
COSTO DE TRANSACCIN DEL
CLIENTE
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VISIN DE NE!"#I"
La visin
"la visin debe capturar la esencia del posicionamiento estrat,gico del negocio.
"?#mo vamos a competir@
"?Por -u, nos eli4en@
*Punto al -ue se -uiere llegar. Ae preocupan los Beros@+
isin! visin " estrategia son importantes##
*Si es entendido y conversado3 +
.e dan sentido, propsito y direccin a la empresa.
&nspiran las acciones de los traba4adores.
;u!an decisiones claves a todo nivel.
1nfocan recursos escasos.
%ecodifica los factores cr!ticos del ,$ito.
#onfigura el modelo de control de gestin.
!a"tean el #"$ %acer&&&
*Si es importante, siendo -ue se haga, -ue los traba4adores entiendan y lo haganC+
$Cmo armar o dise%ar una Estrategia#& 'istoria.
?#orresponde la estrategia a su entorno competitivo@ 3 )ndre<s, DE3 anlisis >9%) *1+
?#ules son las competencias distintivas@
?#mo comparamos diferentes negocios dada la diversificacin y avance tecnolgico@
&mportancia del entorno
-)nlisis oferta y demanda.
-Porter, FEs anlisis de las G fuerzas *H+.
-5ed de valor *B+.
#reacin de venta4as competitivas
-)nlisis de valor agregado3 IEs.
%inmicas competitivas
-Aeor!as de 4uegos.
9peracionalizacin de la estrategia
-7alaced scorecard3 IH.
(pciones Estratgica.
Estrategias gen$ricas de !orter
#ostos:diferenciacin:enfo-ue
Estrategias gen$ricas l'deres del mercado
1$celencia operacional
&ntimidad con el cliente
.iderazgo en el producto
Estrategias gen$ricas (operacionali)a*les+
%esarrollo del negocio
)umento utilidad por el cliente
(e4oramiento estructura de costo
)umento utilizacin de activos
$Cmo integrarlas en un modelo )ue facilite su e*ecucin#
14emplos de definicin de negocio.
7eneficios3
1. 1l negocio ayuda a enfocar el aspecto competitivo.
H. 1l negocio orienta las inversiones.
1
B. 1l negocio orienta al (ar2eting.
J. 1l negocio orienta al entrenamiento.
G. 1l negocio orienta la postura estrat,gica.
D. 1l negocio orienta le tercerizacin.
K. 1l negocio ayuda a identificar -ui,n es su competidor.
F. 1l negocio ayuda a con-uistar el mercado.
I. 1l negocio ayuda a crear un mercado futuro.
1E. 1l negocio evita la miop!a estrat,gica.
14emplos de definicin de misin.
8isin de futuro-e4emplos.
$Cmo implementarla#
(isin L visin L valores.
1s un proceso descendente3 ;randes empresasM PN(1S.
Programas de induccin3 e$positorM ambiente.
Aalleres3 retiros espiritualesM antecedentes de la industria.
.iderazgo encargado en un e4ecutivo
(oderador.
.os -ue estn en el proceso de agregar valor.
.os -ue estn en las actividades cr!ticas.
5e-uisitos3 #alidad de comunicacinM liderazgoM integracinM motivacinM decisionesM fortaleza
cognitivaM conocimiento de la industria.
$"%&'A#IN DE A ES(%A(E!IA DE NE!"#I"S
Conceptos
%eterminantes del desempe6o de una empresa
Estrategia:
".a ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de
operaciones de combate en gran escala *strategos se refer!a al nombramiento del general en 4efe de
un e4,rcito, Carte del general *habilidades+C Pericles3 habl de liderazgo, oratoria, poder y )le4andro3
hizo referencia de aplicar la fuerza y vencer al enemigo+.
"). #handler3 .a determinacin de metas y ob4etivos bsicos a largo plazo en una empresa, 4unto con
la adopcin de cursos de accin y la distribucin de los recursos necesarios para lograr estos
propsitos *planeacin racional+.
"O. =uinn3 1l modelo plan -ue integra las principales metas, pol!ticas y cadenas de acciones de una
organizacin dentro de una totalidad coherente.
"P. ;luec23 Qn plan unificado, amplio e integrado, dise6ado para asegurar -ue se logren los ob4etivos
bsicos de la empresa.
"R. (inztberg3 1s un modelo en una corriente de decisiones o acciones subraya la importancia de las
personas, recursos y habilidades. &ntroduce el concepto de Estrategia Emergente.
#onte$to &ndustrial #onte$to 'acional
5ecursos,
#apacidades y
1strategia
%esempe6o de la
compa6!a
1
,eta: 1stablece el qu se desea lograr y el cundo pero no el cmo.
!ol'ticas: son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los -ue debe ocurrir la accin.
!rogramas: establecen paso a paso la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los
ob4etivos.
"#aso Ronda
El Iceberg de la ignorancia.
Problemas ocultos de la alta administracin.
-. Problemas conocidos por la alta administracin
/. Problemas conocidos por los supervisores generales
0-. Problemas conocidos por los supervisores
122. Problemas conocidos por las personas subordinadas
"(odelo del proceso de administracin estrat,gica *modelo de a4uste, Senneth )ndre<s+
"#r!tica a los sistemas formales
Las Ps de la Estrategia.
a estrategia es "n !AN
Qna estrategia tambi,n puede ser una pauta de accin. *Aiene H caracter!sticas esencialesM 1.
Se desarrolla antes de las acciones donde se aplicarnM H. Se desarrollan de manera consciente y
con un propsito determinado. Pueden ser generales o espec!ficas+.
a estrategia como !ATR3N
C adems de lo anterior, la estrategia es un modelo, un modelo de flu4o de acciones, es decir,
la estrategia es consistencia en el tiempo.
a estrategia como !OSICI3N
1strategia es una posicin, es una fuerza mediadora entre la empresa y el medio ambiente,
entre el medio interno y e$terno.
a estrategia como !ERS!ECTIVA
Su contenido implica no solo la seleccin de una posicin, sino una manera particular de ver el
mundo. 1n este caso se habla de mente colectiva. (c %onald3 calidad, servicio y limpieza.
a estrategia como !A4TA 5E ACCI3N
Puede ser una pauta de accin, una maniobra para lograr un ob4etivo.
ESTRATEGIA
PROPUESTA
ESTRATEGIA DELIBERADA
ESTRATEG
IA NO
LOGRADA
ESTRATEGIA EMERGENTE
ESTRATEGIA
LOGRADA
E6 Intencionales: son el
desarrollo de acciones
humanas.
E6 Ela*oradas: surgen del
dise6o humano.
E6 5eli*eradas 3 son
a-uellas -ue se asumirn
como patrn tal cual se
planeo en forma
consciente y -ue
provienen de altos
mandos.
E6 Emergentes 3 tambi,n
provienen del alto mando
pero re-uieren
consistencia en la accin,
sin intencionalidad alguna.
1
!A4TA CERTA,EN 1 78229
16 E:pli#"e con detalles la l;gica o ne:os #"e e:isten entre la plani<icaci;n estrat$gica= la
posici;n de "na empresa > las acciones #"e plani<ican emprender las empresas6 ?82.@
Definiciones de:
Planificacin 1strat,gica y sus partes.
- %efinicin del negocio3 definicin de visin, misin y valores y sus cone$iones y niveles en el
proceso.
- )nlisis estrat,gico3 anlisis interno y e$terno, mencionando >9%) y P95A15
- >ormulacin 1strat,gica3 definicin de los ob4etivos y los cursos de accin. 5ecordar -ue este
paso redefinir la posicin de la empresa frente a las nuevas estrategias emergentes.
Anlisis
Estratgico
Planes y
Presupuestos
Formulacin del
Control de Gestin
Resultados
Esperados
Estructura
Organizacin
Ojetivos
Estratgicos
Definiciones
Estratgicas
Anlisis del
Desempeo
Anlisis
ODA
!isin "isin
Definicin
del negocio
"alores
#enc$mar%ing
Anlisis de
la &ndustria
Pol'ticas de la
Eempresa
ormulacin
Estratgica
86 E:pli#"e en #"$ consiste el proceso de agregar valor6 5e 3 ejemplos ?12.@
)gregar valor es un proceso adicional mediante el cual permite distanciar la brecha e$istente entre el
costo de produccin del nuevo proceso y el nuevo precio mayor el cual el consumidor est dispuesto
a pagar. Se evaluarn e4emplos reales y con fundamentos.
1+ ?Para -u, sirve el anlisis de las cinco fuerzas de Porter@ ?=u, tipo de decisiones se toman a
partir de este anlisis@ *1GT+
(O!PE)&DORE*
PO)E+(&A,E*
(O!PE)&DORE*
E+ E, *E()OR
&+D-*)R&A,
Rivalidad entre los
competidores e.ist/
*-*)&)-)O*
Amenaza
de nuevos ingresos
PRO"EEDORE* (O!PRADORE*
Poder negociador de los
clientes
Poder negociador de los
proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
1
- %etermina el atractivo de la industria.
- Permite elabora estrategias competitivas a partir de las condiciones en -ue actUan la fuerzas
competitivas en la industria.
- Permite mostrar el comportamiento del ambiente e$terno a una organizacin para determinar su
posicin competitiva dentro de una industria en particular.
Se evaluar adems la definicin de cada una de las 5 fuerzas competitivas y sus determinantes.
5ivales3
%eterminantes de la rivalidad3
#recimiento de la industria.
#ostos fi4os *de almacenamiento+ :valor agregado
Sobrecapacidad intermitente
%iferencias del producto
&dentidad de marca
#ostos intercambiables
#oncentracin y balance
#omple4idad de la informacin
%iversidad de competidores
Plataformas empresariales
7arreras de salida
"intensidad de la rivalidad.
#lientes3
%eterminantes para el poder del comprador3
Palanca negociadora3
#oncentracin de compradores contra concentracin de empresas.
8olumen de compra
'egociacin para la absorcin de costos por parte del comprador o
proveedor
&nformacin del comprador
#apacidad de integrarse hacia atrs
Productos de sustitucin
1mpu4e
Sensibilidad al precio3
Precio:compras totales.
%iferencias en productos
&dentidad de marca
&mpacto sobre la calidad:desempe6o
Qtilidades del comprador
&ncentivos de los tomadores de decisiones
"Poder de negociacin de compradores
Proveedores3
%eterminantes del poder del proveedor
%iferenciacin de insumos
#ostos intercambiables de proveedores y empresas en el sector industrial
Presencia de insumos sustitutos
#oncentracin de proveedores
&mportancia de volumen para el proveedor
1
#osto relativo a las compras totales en el sector industrial
&mpacto de insumos en el costo o diferenciacin
)menaza de integracin hacia adelante en relacin con amenaza de
integracin hacia atrs en las empresas en el sector industrial
"Poder de negociacin de los proveedores
Sustitutos3
%eterminantes de la amenaza de sustitucin
%esempe6o del precio relativo de los sustitutos
#ostos intercambiables
Propensin del comprador a sustituir
")menaza de sustitutos
7arreras de 1ntrada3
1conom!as de escala
%iferencias propias del producto
&dentidad de marca
#ostos intercambiables
5e-uerimientos de capital
)cceso a la distribucin
8enta4as absolutas de costo
#urva de aprendiza4e del propietario
)cceso a los insumos necesarios
%ise6o propio de productos de ba4o costo
Pol!ticas gubernamentales
5etornos esperados
")menaza de nuevos ingresos
#aso #59P' #95S V S1).3
a@AB"$ ventajas > desventajas tiene esta empresa para el aCo 1/D/ <rente a s"s
competidoresE ?12.@
8enta4as3
- 1levado Sno<-Ro< de la fabricacin de tarros y tapas metlicas.
- 7uena distribucin de sus plantas para atender en forma oportuna a sus clientes *4ust in time+.
- Posee un buen servicio al cliente *(2tg relacional+.
- Posee una cultura Wdue6o-operadorW -ue se traduc!a en un verdadero compromiso de los
traba4adores.
- 9trasC.
%esventa4as3
- Produce en su mayor!a envases de aluminio, lo -ue lo sitUa dentro de una categor!a poco
diversificada.
- 'o est integrada ni horizontal ni verticalmente.
- 7a4a participacin de mercado. *Slo un DT+
- 9trasC.
Se evaluara la correcta identificacin de enta!as y Desventa!as. "o se evaluaran e!emplos de
oportunidades ni de amenazas.
1
*@A5e*erF Aver> ampliar s" l'nea de prod"ctos mFs allF de las tapas > los envasesE
A5e*erF diversi<icarse %ac'a los plFsticosE A5e*erF reali)ar am*asE G"sti<i#"e > compare
am*as alternativas6 ?12.@
Se evaluar el #a$er identificado claramente su posicin y argumentar el por qu de su decisin.
Se evaluara su posicin para cada una de las posi$ilidades y el nivel del fundamento.
#aso 791R( &'#.3
a@AB"$ <"er)as competitivas p"ede identi<icar e in<erir de este casoE 5esarrolle "n *reve
anFlisis6 ?12.@
Se evaluara el $reve desarrollo del modelo de las 5 fuerzas de %orter& identificando claramente el
nivel de competitividad para cada una de ellas.
*@AB"$ estrategias de*er'an seg"ir los Boe%mE E:pli#"e s" prop"esta <rente a las <"er)as
competitivas > al atractivo de la ind"stria6 ?12.@
Se evaluar el #a$er identificado de forma clara una posicin frente a la pregunta. 'sta de$e
corresponder a una de las estrategias genricas revisadas durante el curso. (a estrategia ptima
para este caso corresponde al 'nfoque de diferenciacin. 'sta estrategia se adopta cuando se
est frente a un panorama de competencia estrec#o dentro de un sector industrial. 'n este caso
la empresa de$e de $uscar la diferenciacin en uno de sus segmentos o$!etivos. Se evaluaran
slo argumentos slidos para la posicin adoptada.
!A4TA CERTA,EN 1 78220
16 E:pli#"e con detalles la l;gica o ne:os #"e e:isten entre la plani<icaci;n estrat$gica=
prop"esta de valor > estrategia emergente6 E:pli#"e el Hltimo concepto6
(a estratgica emergente ayuda a ser competido& que la propuesta de valor vlida en el tiempo&
generando flu!os sosteni$les y esto de$e ser parte del proceso de planificacin estratgica.
86 E:pli#"e en #"$ consiste el proceso de agregar valor6 5e ejemplos con detalles6 Asi se
agrega valor= la empresa vale mFsE
Definir concepto y precisar que capturar valor e diferente a agregar valor. 'sto no necesariamente
significa el valor presente neto de la empresa& e!emplo& )erox.
36 A!ara #"$ sirve el anFlisis de las 9 <"er)as de !orterE B"$ tipo de decisiones se toman
a partir de este anFlisisE 5e ejemplos6
'xplicar utilidad y dar e!emplos de decisiones a partir de un diagnstico de cmo est #oy cada
varia$le y cmo se espera que estn a futuro y ante la pregunta qu puedo #acer para modificarla a
mi conveniencia se generan acciones.
-6 5etalle > e:pli#"e lo #"e a s" criterio es mFs relevante en la cadena de valor de Coca7
Cola= segHn lo e:p"esto en clases6
'l alumno de$er explicar cul es su propuesta de valor de la empresa y acorde con esto& enunciar
actividades que conver!an con lo anterior. %or e!emplo& es la *nica con tapa rosca de papel.
96 Si el precio de "na Coca Cola de 392cc= comparada con "na !epsi Cola de ig"al tamaCo
es el mismo= entonces e:iste di<erenciaci;n6 Comente con arg"mentos6
(os alumnos de$ern definir lo que significa estar diferenciado& las trampas en las que se puede caer
y concluir que la diferenciacin parte o inicia con un spread en el precio& pero en aquellas industrias
en que los mercados tienden a la competencia perfecta& esta diferenciacin converge a la preferencia
del consumidor a igualdad de condiciones.
I6 A!or #"$ se dice #"e es importante contar con "n *"en lidera)go en las empresasE
AC"Fles son s"s cone:iones con el nivel de competitividadE
1
06 SegHn lo e:p"esto en clases A#"$ <actores e:plica el $:ito de Coca7Cola en la
implementaci;n de la estrategiaE Complementariamente= otro gr"po e:p"so so*re la
reorgani)aci;n de la ind"stria AEstF "sted de ac"erdoE Arg"mente6
(os alumnos de$en remitirse a lo expuesto por el grupo respectivo y a explicar la estrategia: +oca
+ola sali a consolidar la internacionalizacin y %epsi en "orteamrica.
D6 SegHn lo visto en clases6 AC"Fl %a sido el rol de los s"stit"tos en el mercado de los
l'#"idosE
(o alumnos de$en mencionar el aumento de la competencia& mayor variedad y profundidad.
1+ AC"Fl es la relaci;n entre estrategia emergente > la competitividad de "na empresaE
?92.@
,espuesta: (a estrategia emergente capitaliza el conocimiento de los pro$lemas y su implementacin
logra que los tra$a!adores aporten ideas y soluciones a los pro$lemas que se traducen en menores
costos& nuevas ideas& se transforman en fuente de la competitividad
RESO4CI3N 5E CASOS
De$en desarrollar el caso de acuerdo a lo siguiente:
-.. Descri$ir la empresa: productos& misin& mercado o$!etivo& servicios& etc.
/.. 0nlisis de %orter: analizando cada fuerza& concluyendo como es y finalmente decir si es o no
atractiva la empresa.
1.. +ual es el negocio2 Decir en que gana 33 la empresa.
4.. 56D0 o venta!as y desventa!as de 5edex en comparacin con sus competidores.
5.. 'strategia 7enrica que sigue 5edex.
8.. %ro$lemas: identificar qu pro$lema existe o cuales existen.
9.. %lantear posi$le solucin.
"o es o$ligacin que sigan el orden de la pauta& pero si de$en aplicar todo
lo que #an visto en clases y lo que #an (':D6.