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por Rafael Flix Torrese
En los ltimos aos, la palabra liderazgo
ha copado nuestra agenda en la
bsqueda de alternativas de capacitacin
y ha estado al tope en la lista de
prioridades de desarrollo de nuestros
empleados; ha acaparado espacio en los
estantes de las libreras y en nuestras
horas de lectura; y ha estado presente en
muchas largas conversaciones y en la
mayora de nuestras declaraciones
pblicas.
Y opino que eso est bien. El liderazgo se
ha ganado el espacio que mereca en un
mundo que evolucion convirtindose en
un espacio global y ultra competitivo en
todas las variables de los negocios y que
requiere obtener lo mejor del talento
disponible.
La denicin de liderazgo -y por
aadidura la de lder, como su
encarnacin viva y tangible- ha sido
ampliamente abordada, denida y
caracterizada; incluso complementada y
clasicada, generando algunas veces
ms confusin que claridad, al acuarse
nuevos conceptos como los de liderazgo
constructor, liderazgo transformador,
liderazgo carismtico... entre muchos
otros.
Mas recientemente, otra palabra ha
empezado a ganar espacio, desde lo que
omos en los pasillos de nuestras
empresas hasta apariciones en los
medios con noticias de congresos
nacionales, programas en Universidades
y otros similares. La palabra es coaching.
Este es un trmino ms complejo, est en
ingls, y pierde parte de su sentido
original si se traduce al espaol; incluso
tiene un valor adicional usarlo en otro
idioma distinto al nuestro pues pareciera
seducirnos hacindonos sentir que tiene
un signicado anglosajn adicional (sin
saber que en realidad la palabra coaching
es una evolucin del nombre del pueblo
del Kocs, en Hungra, cerca a Budapest).
Subttulos y agregados a la palabra
coaching tambin aparecen rpidamente
para diferenciar conceptos, o enfocar sus
aplicaciones. El coaching ontolgico, el
coaching ejecutivo, el coaching de vida,
coaching para la programacin
neurolingustica (PNL)
Ahora, tratemos de proyectar lo que
puede suceder al juntar ambas palabras,
y empezar a pensar en el lder como
coach
1
. Implicando esta unin que existe
una opcin, o incluso una motivacin, una
sugerencia, de entregar el rol de coach al
lder o lderes en las organizaciones.
Cuando me top con el concepto por
primera vez, mi reaccin fue: es lgico: el
coach acompaa y el lder logra
resultados desde otros. Posteriormente
empec a dudar de la verdadera razn
para que caminen las dos palabras de la
mano y se fusionen en un nuevo
concepto: sera acaso una estrategia de
los departamentos de recursos humanos
para enviar otra tarea de vuelta -la del
coaching- al corazn de las reas
funcionales de las organizaciones?
Hoy da, despus de conversar con
lderes, coachs, coachees
2
, y ver en
accin la verdadera revolucin que
generan los lderes que ejercen de coach
en la forma de obtener resultados en las
organizaciones, puedo armar que, al
margen de nomenclaturas, calicaciones
y clasicaciones, explicitar que los
lderes deben ser los coachs de sus
supervisados es el inicio de un potente
camino que genera una vuelta a lo bsico
de nuestra humanidad, de nuestro ser
humanos en el entorno agresivo,
competitivo y veloz de la poca que nos
toca vivir.
El Lder como Coach
1
leader as a coach, en ingls. Tambin utilizado en ese idioma como manager as a coach.
2
Un coachee es la persona quien recibe el apoyo de un coach.
2
Lo mejor de todo es que esta vuelta a las
races funciona en concreto y brinda una
va para obtener un desempeo individual
mejorado, el cual una vez acumulado
bajo el concepto de equipo, se transforma
ahora en el resultado mejorado de un
grupo de personas, y convierte a ese
equipo en lo que se conoce como un
equipo de alto desempeo.
La oportunidad para el lder es que si uno
en el rol de jefe, supervisor o gerente de
dicho equipo, logra sistemticamente
obtener lo mejor de lo que ya tienen
dentro cada una de esas personas,
motivndolos a que hagan lo que saben
hacer -usualmente mejor que nosotros y
muchas veces mejor que ningn otro-, el
lder asegura su propio xito
individual.
Obtener el xito personal como jefe o
lder desde la sumatoria permanente de
xitos de las individualidades de nuestro
equipo, es una va hoy an no explorada
conscientemente en la mayora de las
empresas. Incluso en las que ya
adoptaron esta idea como propia, la
carencia de soportes concretos, de
mtodos y procesos, convierte en
altamente desaante a este objetivo.
Es por este motivo que entrenar en
habilidades de coaching y utilizar
mtodos concretos que apoyen el rol de
coach de los lderes de nuestras
organizaciones empieza a hacer cada
vez ms sentido. Funciona y es
altamente rentable
3
.
En otro plano, y para ser justos con los
inicios del desarrollo del coaching en el
mbito de las empresas y
organizaciones, es el deporte el mundo
en donde los mbitos de liderazgo y de
coaching ya se haban fundido hace
muchos aos. Y slo para citar algunos
ejemplos vigentes, quiero referirme a la
historia de Herb Brooks. El Sr. Brooks fue
el coach del equipo olmpico de hockey
sobre hielo de Estados Unidos a quien
acompa desde que era un equipo
inexperto y sin grandes ambiciones hasta
que obtuvo la medalla de Oro en las
Olimpiadas de Invierno de 1980. La
historia es tan potente que motiv a que
se lme una pelcula basada en ella
4
.
Asimismo en Chile, donde yo vivo,
muchas personas han empezado a
referirse al actual entrenador de la
seleccin Chilena, el Argentino Marcelo
Bielsa, con las palabras de un verdadero
lder, y otros dentro de los crculos de
recursos humanos han asomado las
comparaciones del actuar de Bielsa con
los fundamentos ms estrictos del
coaching moderno en virtud de los
resultados irrefutablemente mejorados
obtenidos, al menos hasta la fecha.
Esta conjuncin de coaching y liderazgo
empieza tambin a darle sentido a un
concepto que se cruzaba y muchas veces
interfera en la va del liderazgo como
generador de resultados: el estilo del
lder. Ni Bielsa, ni Brooks son lderes que
podramos llamar carismticos, al menos
en el sentido que muchas veces tenemos
predeterminado en nuestro lenguaje: un
lder ms bien mayoritariamente
sonriente, expresivo, expansivo.
Ya en su libro Good to Great
5
, Jim
Collins, se reere al tema en sus
conclusiones, cuestionando la relacin
del perl esperable de un lder con la
obtencin de resultados mejorados o
extraordinarios.
Mi opinin es que las habilidades de
coaching de los lderes de las
organizaciones son un complemento muy
efectivo hacia el logro de resultados
mejorados, notables y de alto
desempeo. Un lder que se convierte
realmente en el coach de los
miembros de su equipo tiene el
potencial de llevar a la accin el
mximo potencial que sus empleados
ya tienen hoy. Adems le permite
obtener otros resultados, como la alta
motivacin y el compromiso del equipo,
muy relevantes en el entorno de
competencia declarada tambin por el
talento disponible.
Mi invitacin es a explorar con conanza
ese camino y a nunca perder de vista la
relacin que existe entre el coaching, el
desempeo individual y grupal y los
desafos que nuestros objetivos de
negocio o responsabilidad nos plantean.
Acerca del Autor
Este artculo fue escrito por el Sr. Rafael
Flix Torrese, Peruano, director ejecutivo
de Humanz Consultores, una empresa
basada en Santiago de Chile que conjuga
el coaching y el factor humano con la
mejora de procesos hacia el logro de alto
desempeo y resultados de negocios.
Rafael es coach y lder, con ms de 16
aos de experiencia profesional en los
ms altos niveles en organizaciones de
clase mundial con una vasta experiencia
ejecutiva y como consultor de empresas
de Chile, Per, Venezuela y Estados
Unidos.
Rafael es Ingeniero Industrial de la
Ponticia Universidad Catlica del Per,
M.B.A. de IEDE Business School de
Espaa, Black Belt certicado de Six
Sigma y Coach Profesional certicado por
CII de Estados Unidos.
Es adems speaker en SpeakersCorner y
hace relatoras en Coaching (Coaching
para el Desempeo), Gestin de
Procesos (DMAIC, BPM, Lean) y en
Innovacin (Sistemas de Gestin para la
Innovacin y Six Thinking Hats) y puede
ser contactado en
rafael@humanzconsultores.com .
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El Lder como Coach
3
Instituciones de prestigio global, como Booz Allen Hamilton o el Corporate Executive Board mencionan en distintos estudios, retornos sobre la inversin en coaching en rangos que parten en 500% (5
veces de retorno sobre lo invertido en coaching). Otros mencionan retornos de hasta un 2,000% (20 veces).
4
Miracle (El milagro), Buena Vista Pictures, 2004
5
Good to Great, ISBN 0-06-662099-6, 2001