Eval 360 y Retribucion

Gerencia de Talento II
Evolucin de 360 y Retribucin Pgina 4

I. EVALUACIN DE 360 GRADOS

1. DEFINICION:
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral,
es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las
siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias.
Disear Programas de Desarrollo.

La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva
de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ngulos: Jefes, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin
necesaria para tomar decisiones en el futuro.

2. OBJETIVOS
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la organizacin y el puesto en
particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal
y, por lo tanto, de la organizacin.

El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las
personas.

La evaluacin de 360 grados ser una buena herramienta para el
desarrollo de competencias del personal, siempre que se haya diseado con


base a los comportamientos esperados para la organizacin en particular. De
ese modo sern los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos
deseados.
El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni despus
de su lectura y anlisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y
aceptar los resultados de la evaluacin recibida. Luego, reflexionar para
posteriormente encarar acciones concretas para mejorar aquello que as lo
requiera. Para la organizacin y para el individuo no presupone ningn logro si
no se acompaa de un plan de accin concreto para desarrollar las
competencias.

La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la
misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.

3. CMO SE ELABORA?

A) Preparacin
Es muy importante que este proceso se d a conocer de manera estratgica
y cuidadosa a la organizacin a travs de:
Explicar con claridad que el propsito de utilizar este proceso de
retroalimentacin de 360 grados es para coadyuvar con el desarrollo de
los individuos que colaboran en la organizacin.
Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso.
Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no sern
utilizados para ejercer medidas disciplinarias.
Capacitar a aquellos que participarn en el proceso sobre el propsito,
formatos a utilizar y los roles a desempear.
B) Elaboracin del Formato
Para este efecto se proporciona la informacin para crear un formato de
retroalimentacin de acuerdo a las necesidades de su organizacin.



Se requerir formar un comit para que desarrolle el formato si es para la
organizacin en su totalidad o los formatos si se trata de uno o ms
departamentos especficos.
El comit identificar, a travs de la informacin que proporcionen los
evaluadores potenciales, de 3 a 5 factores crticos de xito. Por ejemplo,
para una organizacin de servicio los factores crticos pueden ser:
Enfoque al Usuario
Trabajo en Equipo
Iniciativa
Desempeo
Eficiencia
Rapidez / Velocidad
Valor Agregado
Confianza y Honestidad
Puntualidad
Compromiso y Responsabilidad

Estos factores de xito son esenciales para que un empleado sea un
miembro que contribuya de manera eficaz en la organizacin o en un
departamento especfico.

Para cada factor de xito se generan de 4 a 5 descripciones
especficas del comportamiento esperado.
Los factores de xito y las descripciones del comportamiento
esperado se incorporan en el formato de calificacin.

C) CONDUCIENDO LAS EVALUACIONES
Las personas que recibirn la retroalimentacin de 360 seleccionaran a los
evaluadores que les darn dicha retroalimentacin. Estos evaluadores debern
incluir al superior inmediato, los compaeros del mismo grupo de trabajo y
colegas de otros departamentos o grupos de trabajo. Los evaluadores debern
seleccionarse teniendo en mente que lo que se requiere es informacin
profunda y objetiva.



El superior inmediato podr sugerir evaluadores adicionales.
Los evaluadores sern notificados de que participarn en el proceso de
evaluacin de determinado empleado y se les enviar el formato va electrnica
o en papel.

Antes de calificar, los evaluadores debern recibir orientacin para saber
cmo se llevar a cabo el proceso y cul es su objetivo y as, evitar efectos
Halo (todas las calificaciones altas) o efectos de tendencia central (Se califican
todos los factores en la media).
Los evaluadores llenarn el formato de evaluacin.
Los evaluadores regresarn el formato a la persona que se les
indique para que tabule los datos. Esta persona deber ser un
elemento neutral dentro de este proceso y ser seleccionada por el
lder del proyecto de evaluacin 360 grados.

D) EVALUACIN 360 GRADOS



II. RETRIBUCIONES

Conjunto de las recompensas cuantificables que reciben un empleado por
su trabajo. Incluye tres elementos:
salario base
incentivos salariales
prestaciones o retribuciones indirectas.
Es el gasto ms importante de la mayora de las empresas. Puede
presentar hasta el 60% de los costes totales (en firmas de servicios ms).
Cuando se paga y a quin se paga son cuestiones estratgicas para la
empresa.
a) Salario Base.-cantidad fija que recibe un empleado de forma regular, ya
sea como salario mensual o como retribucin por horas. Es el elemento
ms importante en la mayora de las empresas.
b) Incentivos salariales.-Programas diseados para recompensar el buen
rendimiento de los empleados. Ej. Primas y participaciones en los
beneficios de la empresa.
c) Prestaciones Retribuciones indirectas.-Prestaciones variadas para
los trabajadores.
Ejemplo: Seguros mdicos, subsidio de desempleo, retribuciones en
especie.

Pagos monetarios directos.-Sueldos, salarios, incentivos, bonos y
comisiones.
Pagos monetarios indirectos.-Beneficios econmicos, tales como
seguros, vacaciones.



VENTAJAS DE LOS PLANES DE RETRIBUCION
Un plan de incentivos puede ayudar a que el comportamiento de los
empleados sea coherente con los objetivos.
La evaluacin de cada empleado en particular ayuda a la empresa a
lograr la equidad individual.
Los planes individuales se ajustan a una cultura individualista (EEUU es
el que ms valora el individualismo y Japn no recompensa el
rendimiento individual).

DESVENTAJAS DE LOS PLANES DE RETRIBUCION
Pueden generar competencia y deteriorar cooperacin entre
compaeros.
Pueden estropear relaciones laborales entre subordinados
/supervisores.
La vinculacin del salario a objetivos puede fomentar un pensamiento
nico. La vinculacin de los incentivos financieros a la consecucin de
objetivos puede provocar enfoque estrecho y evitar tareas importantes.
Muchos empleados no creen que el salario y el rendimiento tengan
relacin alguna. Es difcil para los empleados determinar hasta qu
punto sus firmas lo estn haciendo.
CRITERIOS PARA DISEAR UN PLAN DE RETRIBUCIONES

1.- Equidad interna frente a equidad externa.
El plan de retribucin ser percibido como un plan justo dentro de la
estructura retributiva de la empresa o ser considerado justo en relacin con
los que otros empresarios estn pagando por un trabajo semejante.
Un salario justo debe ser equitativo, la equidad interna es lo que se considera
que es una retribucin justa dentro de retribuciones de la propia empresa. La
equidad externa es lo que se considera que es una retribucin justa con
respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.


Lo ideal es que una empresa trate de establecer tanto una equidad
interna como externa pero estos objetivos suelen estar enfrentados.

Ejemplo.
Las empresas pagan a ingenieros sean licenciados que a los que han
estado trabajando con ellos muchos aos; los ingenieros trabajan en los
campos donde el conocimiento est cambiando continuamente, lo que hace
que los recin licenciados sean de alguna manera empleados ms valiosos.
Hay que decidir a qu grupos de trabajadores se les va a subir el sueldo
para ajustarlo al mercado y que grupos de trabajadores van a tener un ajuste
salarial a un nivel similar o por debajo al del mercado, depender de la
importancia relativa de cada grupo para la empresa.
Se le da ms importancia a la equidad externa en empresas ms
nuevas, ms pequeas y que se mueven en un mercado que cambia
rpidamente. Ms importancia a la equidad interna en empresas ms grandes,
ms antiguas y ms establecidas.

2.- Retribucin fija frente a retribucin variable.
Se pagarn las retribuciones sobre una base fija (mediante el salario
base) o fluctuarn en funcin de criterios preestablecidos como el nivel de
rendimiento o los beneficios de la empresa.
Se elige entre pagar una elevada proporcin del total de la retribucin en
forma de salario base o pagar una cantidad variable que flucta en funcin de
algn criterio previamente establecido. Proporcin de retribucin variable: se
trabaja con salarios bajos durante varios aos para luego cambiarlos por
acciones de la empresa que se pueden vender.
La proporcin de la retribucin variable aumenta a medida que
aumenta el salario base del empleado (los que ocupan posiciones ms
elevadas ganan ms pero su retribucin global est ms sujeta al riesgo). Se
cambia la seguridad de recibir unos ingresos fijos por la posibilidad de obtener
mayores beneficios.
Se trabaja con salarios bajos durante varios aos para luego cambiarlos
por acciones de la empresa que se pueden vender.



3.- Rendimiento frente a participacin.
Se har ms hincapi en el rendimiento, vinculando la retribucin a las
contribuciones individuales/grupo, o se har ms hincapi en la participacin en
la empresa, pagando al empleado por trabajar un determinado nmero de
horas semanales y haciendo que ascienda progresivamente a travs de los
escalafones de la empresa.
Se elige entre un sistema basado en el rendimiento o sistema basado en
la participacin. Rendimiento; una parte importante del salario est vinculado
a contribuciones individuales o del grupo. La cantidad que perciben puede
variar significativamente de una persona o grupo a otra.
EJEMPLO:
Se suma al salario base el pago por unidad producida, comisiones por
ventas, gratificaciones por sugerencias, ahorro por costes, primas por no faltar
nunca al trabajo, retribuciones por mrito basadas en evaluaciones de los
supervisores. Participacin; Se paga un sueldo igual o parecido a todos los
empleados que realizan un mismo trabajo siempre que el empleado alcance un
rendimiento como mnimo satisfactorio. El aumento del salario se produce a
medida que se va ascendiendo dentro de la empresa y no por realizar mejor el
trabajo que se tiene.
4.- Retribucin en funcin del puesto de trabajo frente a retribucin
individual:
Se basar la retribucin en funcin del valor que la empresa otorgue a
cada trabajo concreto o depender de las habilidades y conocimientos que los
empleados aporten al puesto de trabajo
Se elige entre una de estas opciones:
Retribucin en funcin del puesto de trabajo.- El puesto de trabajo y no
el rendimiento del individuo en dicho puesto se convierte en la unidad de
anlisis para determinar el salario base. Los valores mnimos y mximos
de cada trabajo se asignan sin tener en cuenta a los trabajadores
individuales.



EJEMPLO:
Un doctor en qumica cobrar 5 dlares cuando trabaje como oficinista.
En una retribucin en base al puesto de trabajo, no en base a lo que se
ha estudiado.
Retribucin individual.- Se da ms importancia a las habilidades, al
potencial y a la flexibilidad del individuo para realizar una serie de tareas
mltiples. Es la retribucin basada en conocimientos o habilidades:
sistema retributivo mediante el cual se remunera al empleado en funcin
de los distintos trabajos que pueda realizar o de los conocimientos que
posee y que pueden aplicarse con xito a una serie de tareas o
situaciones.
Ventajas
Motiva ms a los empleados.
Facilita la reasignacin de los trabajadores.
Reduce los costes de rotacin de personal.
Da a los directivos una mayor flexibilidad de contratacin.
Desventajas
Puede provocar mayores costes laborales.
Posible prdida de especializacin.
Dificulta la seleccin de los candidatos pues las cualificaciones son
menos especficas.
5.- Igualitarismo frente a elitismo:
Aplicar la empresa el mismo plan de retribucin a todos sus empleados
(igualitarismo) o establecer distintos planes en funcin del nivel y/o grupo al
que pertenezca el empleado (elitismo).
Sistema de retribucin igualitario; un plan salarial en el que se aplica el
mismo sistema de retribuciones a la mayor parte de los empleados (ms
habituales en entornos muy competitivos, donde se asumen altos riesgos
empresariales e intentan ampliar su cuota de mercado invirtiendo en nuevas
tecnologas, productos y mercados).



6.- Remuneracin inferior a la del mercado frente a remuneracin superior
a la del mercado:
Retribucin superior, la empresa tiene ms capacidad para atraer
trabajadores de otras empresas; reduce a mnimos la rotacin voluntaria; tiene
mayores costes. Dominan en las firmas ms grandes de las industrias menos
competitivas y en las empresas que han tenido buenos resultados y se lo
pueden permitir.

7.- Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias:
Tratar la empresa de motivar a sus empleados a travs de
recompensas monetarias como son las retribuciones y los derechos de opcin
sobre acciones o dar ms importancia a las retribuciones no monetarias como
son un trabajo interesante y la seguridad del puesto de trabajo.
Recompensas monetarias; se busca reforzar los logros y
responsabilidades individuales. Suelen ser empresas que trabajan en un
mercado voltil con poca seguridad laboral que dan ms importancia a la venta
que al servicio al consumidor y que buscan fomentar un ambiente competitivo
interno ms que compromiso.
Recompensas no monetarias, se busca reforzar el compromiso con la
organizacin. Se da en empresas que tienen una fuerza de trabajo
relativamente estable, hacen ms hincapi en el servicio al consumidor y que
quieren crear un clima ms cooperativo en la firma.
EJEMPLO:
HP suele renunciar a despedir trabajadores por lo que es una recompensa no
monetaria. Tambin disea una carrera profesional de sus trabajadores para
que vayan avanzando.
Intel Incide: compra de acciones, posibilidad de participar en beneficios.

8.- Retribuciones pblicas frente a retribuciones secretas:
Tendrn los empleados acceso a la informacin sobre los niveles
retributivos de los dems trabajadores y a la forma en que se deciden las
retribuciones (retribuciones pblicas) o se ocultar esta informacin a los
empleados (retribuciones secretas.


Retribuciones pblicas; los salarios se conocen por los dems. Ej.
Universidades.
Retribuciones secretas; pueden exigir hasta el juramento para no divulgar el
salario, con penalizacin de despido.

9.- Centralizacin frente a descentralizacin en las decisiones salariales.
En los sistemas centralizados estas decisiones sobre los salarios se
controlan en el departamento de RRHH o en la sede de la empresa y en los
sistemas descentralizados las decisiones se delegan a los directores de cada
unidad. Centralizacin; se centralizan las funciones retributivas controlando
los gastos; se deja las principales decisiones salariales en manos
profesionales; ms adecuados en trminos de costes al contratar un
especialista que se encarga de todo.

INCONVENIENTES DE LOS PROGRAMAS DE RETRIBUCION BASADOS
EN EL PUESTO DE TRABAJO
Los planes de retribucin basados en el puesto de trabajo no tienen en
cuenta la naturaleza de la empresa y sus problemas concretos.
El proceso de establecimiento de planes de retribucin a partir de los
puestos de trabajo es mucho ms subjetivo y arbitrario de lo que sugieren
sus defensores.
Los sistemas a partir de los puestos de trabajo son menos adecuados en
los niveles altos de la organizacin.
A medida que la economa se ha orientado ms a los servicios y el sector
industrial ha perdido importancia, los puestos de trabajo se han definido de
una forma ms genrica.
Los planes de retribucin a partir de los puestos de trabajo tienden a ser
burocrticos, mecnicos y poco flexibles.
Los datos sobre salarios y retribuciones obtenidos a partir de los estudios
de mercado no son definitivos.



CONCLUSIONES

La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral,
es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones
modernas. Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados
son; medir el desempeo del personal, medir las competencias y disear
Programas de desarrollo.
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin
necesaria para tomar decisiones en el futuro.
Retribucin conjunto de las recompensas cuantificables que reciben un
empleado por su trabajo; incluye tres elementos: salario base, incentivos
salariales prestaciones o retribuciones indirectas.
En los sistemas centralizados estas decisiones sobre los salarios se
controlan en el departamento de RRHH o en la sede de la empresa y en los
sistemas descentralizados las decisiones se delegan a los directores de
cada unidad.
Retribucin individual, es la retribucin basada en conocimientos o
habilidades: sistema retributivo mediante el cual se remunera al empleado
en funcin de los distintos trabajos que pueda realizar o de los
conocimientos que posee y que pueden aplicarse con xito a una serie de
tareas o situaciones.
Sistema de retribucin igualitario; un plan salarial en el que se aplica el
mismo sistema de retribuciones a la mayor parte de los empleados (ms
habituales en entornos muy competitivos, donde se asumen altos riesgos
empresariales e intentan ampliar su cuota de mercado invirtiendo en nuevas
tecnologas, productos y mercados).



BIBLIOGRAFIA

http://www.recursoshumanos.com

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360.htm
http://wlb.monster.com/articles/360evaluation/
http://www.uscg.mil/hq/cgpc/opm/360_Eval.htm
Reyes Ponce, Administracin Moderna (Retribucin), Editorial Limusa,
MEXICO



ANEXOS



CASO PRCTICO
QDQ Media es una empresa editora de guas telefnicas y de servicio, filial
espaola del grupo francs Pages Jaunes Groupe, que cuenta QDQ, la gua
til y QDQ.com. QDQ Media ha evolucionado de un posicionamiento
basado en las guas de papel a ofrecer soluciones digitales adaptadas a las
pequeas y medianas empresas, ofertando servicios de creacin de
pginas web, gestin de campaas de Google Adwords e integracin de
presencia en redes sociales, entre otras soluciones digitales. QDQ Media
posee ms de 45.000 clientes, 26.000 pginas web creadas y gestiona ms
de 19.000 campaas de Google Adwords. Por su parte, el sitio de negocios
locales, QDQ.com, registra un promedio de 2,1 millones de usuarios nicos y
7,9 millones de pginas vistas mensuales.
Con la adquisicin de las agencias de Marketing Online, Optimizaclick y
Trazada, en Junio de 2011, el grupo corporativo QDQ Media se ha
convertido en la mayor agencia de marketing digital en Espaa ampliando su
mercado de los pequeos negocios hasta las grandes empresas.
En trminos de polticas de RRHH, esta compaa se caracteriza porque la
retribucin total del trabajador, adems de incluir un componente no financiero
(relacionado con la satisfaccin en el puesto de trabajo), se articula en torno a
una parte directa, compuesta por el salario fijo y las comisiones para la
fuerza comercial o retribucin variable para puestos de soporte, y a otra
indirecta vinculada a las prestaciones, es decir otros servicios o beneficios no
monetarios recibidos por el empleado. En primer lugar, abordando el clculo
de la retribucin directa en QDQ Media, cabe destacar que el salario fijo se
establece en funcin del puesto ocupado y del tiempo dedicado. Por otra parte,
los incentivos se asocian a la consecucin de objetivos y recompensan el
rendimiento de los trabajadores. En el caso de la fuerza comercial, estn
ligados en gran medida a la consecucin de ventas. En los puestos soporte se
pueden distinguir tres tipos de objetivos segn su mbito de aplicacin:
desempeo individual (que recompensan el esfuerzo), de puesto (ligados a
retos, proyectos extraordinarios que el empleado debe asumir ese ao) y
En segundo lugar, en QDQ Media la retribucin indirecta est
conformada por aquellas compensaciones financieras en forma de


servicios o beneficios para el trabajador y que corresponden a objetivos de
carcter social, organizativo y de los empleados, as como a su desarrollo
personal con la intencin de mejorar la calidad de vida del empleado tanto
en su faceta personal como profesional. Las prestaciones pueden ser
obligatorias, como las relativas al sistema de la Seguridad Social, o
voluntarias, decididas por la propia organizacin. En el caso de QDQ Media,
se ha establecido un sistema de retribucin indirecta flexible de forma que
cada empleado puede elegir la opcin que ms le convenga de entre
las distintas posibilidades ofrecidas.

El documento principal que maneja QDQ Media como herramienta de
retribucin es una hoja de clculo en la que se establecen los objetivos de la
compaa, del puesto y del desempeo, cada uno de ellos con una
ponderacin diferente para mandos y trabajadores.
Se pide:

1.- Analice el sistema retributivo de QDQ Media e identifique y explique
los componentes de la retribucin que se utilizan en esta empresa.
2.- Cree que es una buena poltica de retribucin la que sigue QDQ
Media para motivar a sus trabajadores? Indique algunas ventajas e
inconvenientes de este modelo de retribucin.
3.- Plantee nuevas opciones de retribucin laboral que mejoren aspectos
de la conciliacin de vida familiar y laboral.



INDICE
I. Evaluacin de 360
Definicin 4
Objetivos ... 4
Como se elabora 5 -7
II. Retribucin
Definicin 8
Ventaja, desventaja.. 9
Criterios para disear un plan de retribucin 9 -14
Conclusin
Bibliografa
Anexos
Caso practico
ndice

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