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Universidade de Braslia

ERIVAN ALENCAR SABINO







CULTURA ORGANIZACIONAL:
Percepo e Relao com a Satisfao no Trabalho









Braslia DF
2011


ERIVAN ALENCAR SABINO





CULTURA ORGANIZACIONAL:
Percepo e Relao com a Satisfao no Trabalho




Monografia apresentada a Universidade de Braslia (UnB) como
requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em
Administrao.


Supervisora: Dra Juliana Barreiros Porto
Orientadora: Msc Alice Damasceno









Braslia DF
2011

























































Sabino, Erivan Alencar.
Cultura Organizacional: Percepo e Relao com a Satisfao
no Trabalho / Erivan Alencar Sabino. Braslia, 2011.
56 f. : il.

Monografia (bacharelado) Universidade de Braslia,
Departamento de Administrao - EaD, 2011.
Orientador: Msc. Alice Damasceno, Departamento de
Administrao.

1. Cultura Organizacional. 2. Satisfao no Trabalho. 3. Teorias
e Modelos de Cultura Organizacional. I. Ttulo.

12,5 cm
7,5 cm
ERIVAN ALENCAR SABINO





CULTURA ORGANIZACIONAL:
Percepo e Relao com a Satisfao no Trabalho




A Comisso Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de
Concluso do Curso de Administrao da Universidade de Braslia do
aluno:



ERIVAN ALENCAR SABINO



Msc Alice Damasceno
Professor-Orientador





Braslia, 09 de abril de 2011

Prof Vanessa Cabral Gomes

Professor-Examinador














































minha esposa Sandra Maria e aos meus filhos
Cau Andrey e Cau Felipe, que me serviram de
motivao, dedico com muito amor e carinho.



AGRADECIMENTOS





























A Deus, pela vida, sade e perseverana para
superar os desafios.
Aos meus queridos pais, pela educao e
ensinamentos ao longo da vida.
Aos tutores e supervisores, que tanto contriburam
durante o curso com seus ensinamentos e
direcionamentos.
Ao meu irmo Eduardo, ao amigo Clvis e aos
demais colegas pelo apoio nos momentos difceis.
minha amada esposa, pelo incentivo, motivao e
pacincia, que tornaram possvel esta realizao.














































O futuro das organizaes e naes depender
cada vez mais de sua capacidade de aprender
coletivamente.
Peter Senge


RESUMO

O mundo globalizado est em constantes mudanas. Faz-se necessrio que as
organizaes estejam preparadas, estruturadas e que haja um entendimento da
Cultura Organizacional para que possam acompanhar positivamente essas
mudanas. preciso disseminar a Cultura Organizacional de forma que cada
colaborador tenha conhecimento de sua importncia e do que se espera em temos
de comportamento e comprometimento com os resultados, que compartilhem
valores e crenas e que compreendam a diversidade institucional e cultural em seus
ambientes, fatores essenciais para a satisfao no trabalho e que podem ser o
diferencial de sucesso. O objetivo desta monografia foi identificar e relacionar a
percepo da cultura organizacional com o nvel de satisfao no trabalho por parte
de administradores e colaboradores em agncias do Banco do Brasil, identificando
de que forma a primeira afeta a segunda. Para isso fez-se uma reviso da literatura
disponvel sobre o tema por meio de livros e artigos cientficos com conceitos e
elementos que compem a cultura organizacional, como: valores, satisfao no
trabalho, identidade do indivduo, teorias e modelos e a importncia do tema. O
mtodo proposto foi o de pesquisa explicativa, do tipo quantitativa, por amostragem
no probabilstica, usando a tcnica de coleta de dados, por meio da aplicao de
dois questionrios junto ao pblico alvo. Foi possvel identificar a percepo dos
respondentes sobre diversas prticas de Cultura Organizacional, bem como sobre
vrios aspectos de satisfao no trabalho, identificando que h uma relao direta
em que a primeira influencia e afeta a segunda, atingindo, portanto, os objetivos
propostos neste trabalho.

Palavras-chave: Cultura Organizacional, Percepo, Satisfao, Trabalho.











SUMRIO

1. Introduo................................................................................................................8
1.1 Formulao do Problema.......................................................................................9
1.2 Objetivo Geral........................................................................................................9
1.3 Objetivos Especficos.............................................................................................9
1.4 Justificativa...........................................................................................................10
2. Referencial Terico................................................................................................12
2.1 Introduo Cultura Organizacional....................................................................12
2.2 Conceitos de Cultura Organizacional...................................................................12
2.3 Cultura e Valores Organizacionais.......................................................................13
2.4 Cultura Organizacional e Satisfao no Trabalho................................................14
2.5 Cultura Organizacional e Identidade do Indivduo...............................................16
2.6 Teorias e Modelos de Cultura Organizacional.....................................................17
2.7 A importncia da Cultura Organizacional.............................................................22
3 Mtodos e Tcnicas de Pesquisa...........................................................................24
3.1 Tipo e Descrio Geral da Pesquisa....................................................................24
3.2 Caracterizao da Organizao...........................................................................24
3.3 Populao e Amostra...........................................................................................25
3.4 Instrumentos de Pesquisa....................................................................................26
3.5 Procedimentos de Coleta e anlise de Dados.....................................................27



4 Resultados e Discusso..........................................................................................28
4.1 Dados Funcionais.................................................................................................29

4.2 Prticas Orientadas para o Empregado...............................................................31

4.3 Prticas Orientadas para a Inovao...................................................................32

4.4 Prticas Orientadas para a Formalizao e Burocracia.......................................33

4.5 Colegas de Trabalho............................................................................................34

4.6 Satisfao com o Salrio......................................................................................35

4.7 Satisfao com a Chefia.......................................................................................36

4.8 Natureza do Trabalho...........................................................................................37

4.9 Promoes...........................................................................................................38

5 Concluses e Recomendaes...............................................................................39

Referncias................................................................................................................43

Anexos.......................................................................................................................45

Anexo A Questionrio Prticas de Trabalho em Organizaes Brasileiras.........45

Anexo B Questionrio Escala de Satisfao no Trabalho....................................46



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1 INTRODUO
Maslow, 1970 (apud RODRIGUES, 1994, p. 40), considerou que as
necessidades internas orientam e determinam o comportamento humano,
apresentando uma hierarquia de tais necessidades distribudas em cinco nveis:
Autorealizao; Autoestima; Necessidades sociais; Necessidades de segurana; e
Necessidades fisiolgicas bsicas. Seus estudos contriburam para a compreenso
das necessidades e a busca pela satisfao, em que se observam as diferentes
reaes que so as foras motivacionais.
Conforme Tamayo, Mendes e Paz (2000), por meio da cultura
organizacional, possvel explorar e desenvolver trabalhos no sentido de encontrar
traos de cultura que identifiquem a identidade da organizao. Estes traos,
individuais ou coletivos, serviro de base para avaliar o comprometimento, a
motivao, a satisfao e os valores organizacionais, entre outros fatores.
Conforme Tamayo, Mendes e Paz (2000), um dos grandes desafios
das organizaes est em compreender a diversidade institucional e cultural em
seus ambientes, por considerar que isso fator determinante do desempenho
individual e da satisfao no trabalho, que causam impactos scio-organizacionais e
que podem ser o diferencial de sucesso.
Conforme Fernandes e Zanelli (2006), o fenmeno cultura
organizacional j era estudado desde o incio do sculo passado, com base na
experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932. Sob coordenao de
Elton Mayo, adquiriu maior evidncia, com a constatao da grande influncia do
grupo sobre o comportamento do indivduo.
Segundo Schein, 2001 (apud Fernandes e Zanelli, 2006, p. 3), a
cultura de uma organizao pode ser apreendida em vrios nveis - so eles: o nvel
dos artefatos visveis, que compreende os padres de comportamento visveis, ou
seja, a forma como as pessoas se vestem, se comunicam, entre outros; o nvel dos
valores que governam o comportamento das pessoas, que so mais difceis de
serem identificados, pois compreendem os valores que levam as pessoas a agirem
de determinada forma; e o nvel dos pressupostos inconscientes, que so aqueles
pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e
sentem.
9


Segundo Schein,1989 (apud Fernandes e Zanelli, 2006, p. 2), cultura
organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao
externa e integrao interna, e que funcionaram bem o suficiente para serem
transmitidos aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir,
em relao a esses problemas.
Conforme Fernandes e Zanelli (2006), podemos afirmar que por
meio da experincia coletiva que os membros da organizao encontram respostas
para as questes do cotidiano da empresa, pois so os valores e crenas
compartilhados que definem seu modo de pensar e agir. Assim, ao definir padres
de comportamento com o objetivo de conservar a estabilidade e o equilbrio do
grupo, justifica-se a importncia crescente atribuda cultura organizacional.
1.1 Formulao do problema
De que forma a percepo dos administradores e colaboradores sobre a cultura
organizacional, afeta a sua satisfao no trabalho?
1.2 Objetivo Geral
Relacionar a percepo dos administradores e colaboradores sobre a cultura
organizacional com a satisfao no trabalho em agncias do Banco do Brasil.
1.3 Objetivos Especficos
. Identificar a percepo da cultura organizacional no ambiente dessas agncias;
. Identificar o nvel de satisfao no trabalho; e
. Relacionar a percepo sobre cultura organizacional com o nvel de satisfao
identificados.
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1.4 Justificativa
Segundo Schein (1992), Aprendizagem e mudana no podem ser
impostas s pessoas. Envolvimento e participao por parte daqueles que esto
envolvidos com o processo so necessrios para diagnosticar o que est ocorrendo
decidindo o que fazer e realmente fazendo. Quanto mais o mundo se torna
turbulento, ambguo e fora de controle, mais o processo de aprendizagem tem que
ser compartilhado por todos os membros da unidade social que vivenciam a
aprendizagem. Se os lderes de hoje desejam criar culturas organizacionais que iro,
por si mesmas, ser mais agradveis de serem aprendidas, eles tero de estabelecer
o exemplo, e ter a conscincia de que so, eles mesmos, aprendizes, alm de
facilitadores do envolvimento dos outros no processo de aprendizagem.
A pertinncia desse processo est em dar cultura organizacional o
que lhe devido. Podemos ns, como membros individuais de organizaes e
ocupaes, como gerentes, professores, pesquisadores e algumas vezes lderes,
reconhecer o quo profundamente nossas prprias percepes, pensamentos e
sentimentos so culturalmente determinados? Definitivamente, ns no podemos
atingir a humildade cultural requerida para viver num mundo culturalmente turbulento
e diverso, a menos que possamos ver os pressupostos culturais dentro de ns
mesmos. A compreenso cultural e a aprendizagem cultural comeam com a
percepo de ns mesmos.
Conforme Fernandes (1996), o grande desafio desenvolver uma
cultura organizacional, em que cada colaborador tenha conhecimento da importncia
de sua participao na criao de um clima de harmonia e bem estar, onde cada um
saiba o que se espera em termos de comportamento e comprometimento com os
resultados e da preocupao constante da empresa com a melhoria das condies
de trabalho.
Segundo Tamayo (1998), a percepo dos valores organizacionais
pelos empregados, constitui imagem avaliatria da empresa, da sua eficincia, das
suas tendncias inovao tecnolgica, do seu tipo de gesto, da sua preocupao
com os empregados e da interao existente entre eles. As caractersticas dessa
imagem (positividade, dinamismo, atrao, entre outras), determinam a maior ou a
menor identificao do empregado com a empresa e com os seus objetivos.
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O que se pretende diante de um tema to relevante, conhecer a
percepo por parte de administradores e colaboradores, da cultura organizacional e
da satisfao no trabalho em algumas agncias do Banco do Brasil, objetivando
identificar em que nveis se encontram.


















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2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Introduo Cultura Organizacional

De longa tradio na antropologia, o termo cultura foi incorporado
literatura organizacional na dcada de setenta, por Pettigrew, 1979 (apud Ferreira
2002, p. 1), por meio de expresses como cultura corporativa ou cultura
organizacional que, desde ento, vm sendo objeto de abordagens tericas e
metodolgicas que ora se assemelham ou se complementam, ora se excluem
mutuamente, o que faz com que certa falta de consenso ou confuso conceitual
ainda prevalea nessa rea.
Em decorrncia da conceituao de Cultura Organizacional, tm-se
inmeros diferentes entendimentos relativos ao processo de sua formao. Alguns
autores relacionam a formao da cultura ao conjunto de significados, crenas e
valores dos fundadores da organizao. Outros estabelecem uma relao mais
direta entre cultura e estratgia de negcios, afirmando que a cultura de uma
empresa forma-se em funo da estratgia bsica do seu negcio, das suas
tecnologias e dos mercados em que atua.
Uma terceira explicao da formao da cultura organizacional est
embasada na liderana, na maneira como se tomam decises sobre polticas, seus
valores e pressupostos. H ainda, a argumentao de que a cultura emerge da
interao das pessoas que integram a organizao, do modo como resolvem
problemas, aprendem e ensinam os comportamentos bem-sucedidos, bem como os
valores que sustentam estes comportamentos. (Paschini, 2006)


2.2 Conceitos de Cultura Organizacional


Para Hofstede, 1991 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 3), cultura
organizacional a programao coletiva da mente que distingue os membros de
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uma organizao dos de outra. Segundo ele, no h uma definio padro para o
conceito de cultura organizacional, mas a maioria dos autores que escrevem sobre o
tema concorda que: ela holstica; determinada historicamente; relacionada com
estudos antropolgicos; construda socialmente pelo grupo de pessoas que formam
a organizao; difcil de mudar devido sua estabilidade intrnseca e intangvel, mas
que requer medidas tangveis para mud-la.
Para Schein (1992), o termo cultura deve ser reservado para as
crenas e pressupostos bsicos que so compartilhados pelos membros de uma
organizao, os quais operam inconscientemente e definem a viso que a
organizao tem de seu ambiente e de si prpria. Nesse sentido, o autor afirma que
a cultura organizacional consiste em um padro de pressupostos bsicos que o
grupo criou, descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar com seus problemas de
adaptao externa e integrao interna, os quais funcionam suficientemente bem,
podendo, assim, ser ensinados aos novos membros como o modo correto de
perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.


2.3 Cultura e Valores Organizacionais


Outro conceito importante para a cultura organizacional das
empresas o de valores organizacionais. Entende-se por valores organizacionais os
valores percebidos pelos empregados como sendo efetivamente caractersticos da
organizao. Trata-se, portanto, de princpios ou crenas compartilhados pelos
empregados, que orientam o funcionamento e a vida da organizao. Eles
expressam opes feitas pela empresa por meio de sua histria, preferncias por
comportamentos, padres de qualidade, estruturas organizacionais, estratgias de
gerenciamento e outros. Os valores so uma dimenso fundamental da cultura
organizacional tal como vivenciada pelos seus membros. A convergncia de
empregados na percepo dos valores organizacionais de grande importncia
para as empresas. (Tamayo, 1998)
Os valores organizacionais determinam a percepo e a definio
que os empregados tm das diversas situaes organizacionais, a percepo dos
problemas e as formas de solucion-los, os mecanismos e o contedo da
socializao dos membros da organizao, o comprometimento do empregado com
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o trabalho e com a organizao, a identificao com o grupo e a produtividade
organizacional, e a satisfao dos empregados com o trabalho e com a empresa. Os
valores constituem o ncleo da cultura organizacional e determinam a estrutura da
personalidade da empresa. (Tamayo, 1998)
Os valores organizacionais so componentes importantes na
construo da identidade social da organizao, pois determinam parcialmente o
que ela e a forma como ela se percebe. Praticamente todos os empregados so
capazes de detectar as prioridades axiolgicas que dominam em sua organizao e
que determinam o seu clima e a sua cultura organizacional. Uma empresa pode ser
descrita como norteada por valores referentes aos aspectos tcnico e tecnolgico,
ao passo que outra pode ser percebida como colocando a nfase no extremo
oposto, ou seja, centrando suas preocupaes principalmente no bem-estar dos
indivduos que a compem. (Tamayo, 1998)


2.4 Cultura Organizacional e Satisfao no Trabalho


Outra varivel de relao direta com a cultura organizacional a
satisfao no trabalho. Os fatores estudados com mais frequncia so a satisfao
com a natureza do trabalho, com o salrio, com o sistema de promoes, com os
colegas e com os gerentes. A satisfao no trabalho parece encontrar a sua fonte
principal na natureza mesma do trabalho, no grupo, nas condies de trabalho e no
clima em que ele realizado. (Tamayo, 1998)
Conforme Muchinsky, 1994 (apud Borges 2004, p. 4), satisfao no
trabalho refere-se a uma resposta afetiva e emocional que o indivduo estabelece
com seu trabalho e pressupe a avaliao cognitiva e subjetiva que realiza sobre o
mesmo.
Segundo Kinicki e Kreitner (2006), existem cinco modelos
predominantes que especificam as causas da satisfao ou insatisfao no trabalho.
So eles:
1- Atender necessidade: Prope que a satisfao determinada pela extenso
com que as caractersticas de um emprego permitem que um indivduo realize
suas necessidades. Por exemplo, necessidades como auxlio moradia, auxlio
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creche, que a famlia do empregado tem e que poderiam ser supridas no
trabalho;
2- Discrepncias: Prope que a satisfao resultado de expectativas atingidas,
que representam a diferena entre o que o indivduo espera receber de um
emprego, como o bom pagamento e oportunidades promocionais, e o que ele
realmente recebe. Quando as expectativas so maiores do que aquilo que
recebido, uma pessoa ficar insatisfeita. Em contraste, esse modelo prediz
que o indivduo ficar satisfeito quando ele atingir resultados acima ou alm
das expectativas;
3- Obteno de valor: A idia por trs da obteno de valor que a satisfao
resulta da percepo de que um emprego permite a realizao de valores de
trabalho importantes para um indivduo. Em geral, as pesquisas apiam
consistentemente a previso de que a realizao de valor est positivamente
correlacionada com a satisfao no emprego. Os gerentes podem, assim,
aumentar a satisfao do funcionrio, estruturando os ambientes de trabalho
e suas recompensas e reconhecimento associados de modo a reforar os
valores dos funcionrios;
4- Equidade: Neste modelo, a satisfao uma funo de como o indivduo
tratado adequadamente no trabalho. A satisfao resulta da percepo que
uma pessoa tem de que os resultados do trabalho, relativos s suas
contribuies, se comparam favoravelmente com os resultados e
contribuies significativos dos outros; e
5- Componentes disposicionais/genticos: Baseia-se na crena de que a
satisfao no emprego , em parte, uma funo tanto de traos pessoais
quanto de fatores genticos. Esse modelo implica que diferenas estveis
entre indivduos so to importantes para explicar a satisfao no emprego
quanto o so as caractersticas do ambiente de trabalho.

Para Kinicki e Kreitner (2006), a satisfao no trabalho uma reao
afetiva ou emocional, relativa a vrias facetas do trabalho de um indivduo. A
satisfao no um conceito unitrio, pois uma pessoa pode estar satisfeita com um
aspecto de seu emprego e insatisfeita com um ou mais outros aspectos, tais como:
reconhecimento, remunerao, superviso e outros.

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2.5 Cultura Organizacional e Identidade do Indivduo


Outro importante aspecto da cultura organizacional diz respeito
necessidade de construo de uma identidade do indivduo, uma noo de
totalidade que o leve a fazer convergir em uma imagem de si mesmo as muitas
facetas do seu modo de ser, os muitos papis que ele representa em diferentes
momentos da sua experincias social. Assim, sucessivamente, o indivduo vai-se
diferenciando e se igualando conforme os vrios grupos sociais de que faz parte,
tornando-se uma unidade contraditria, mltipla e mutvel. (Ferreira, 2002)
Segundo Fernandes e Zanelli (2006), ao ingressar em uma
organizao, indivduos com caractersticas diversas se unem para atuar dentro de
um mesmo sistema sociocultural na busca de objetivos determinados. Essa unio
provoca um compartilhamento de crenas, valores, hbitos, entre outros, que iro
orientar suas aes dentro de um contexto preexistente, definindo assim as suas
identidades.
Conforme citado por Silva e Vergara (2000, p. 5) no h sentido em
falar-se em uma identidade dos indivduos, mas sim em mltiplas identidades que
constroem-se dinamicamente, ao longo do tempo e nos diferentes contextos ou
espaos situacionais dos quais esses indivduos participam. Sem compartilhar uma
cultura comum, no se pode falar em construo de identidade, seja no nvel dos
indivduos, dos grupos, ou da organizao como um todo. A cultura organizacional
pode ser vista, portanto, como o alicerce para a formao da identidade dos
indivduos nas organizaes, no havendo como pensar a noo de identidade, se
no for em funo da interao com outros.
Assim, as identidades dos indivduos so construdas de acordo com
o ambiente em que se inserem envolvendo, entre outras coisas, as estruturas
sociais, a cultura e o histrico das relaes. A organizao, como sistema social,
inserida em seu contexto, busca preservar sua identidade e sobrevivncia. Para
tanto, desenvolve uma estrutura normativa, (valores, normas e expectativas de
papis, padres esperados de comportamento e interao) e uma estrutura de ao
(padres reais de interao e comportamento), originada sobretudo nas posies
dirigentes. (Fernandes e Zanelli, 2006)
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Conforme Silva e Vergara (2000), sendo a identidade algo que se
contri como produto das interaes dos diferentes indivduos e grupos, criando,
portanto, um senso comum, tem sentido falar da existncia de uma identidade
organizacional.
Alguns autores vem a identidade organizacional como algo que
tende a ser preservado ao longo do tempo; outros argumentam que ela possui uma
natureza fluida, contnua, adaptativa, ou seja, depende do modo como os membros
organizacionais interpretam os valores e as crenas essenciais da organizao nos
diferentes contextos em que eles se deparam em sua trajetria. (Fernandes e
Zanelli, 2006)
Devemos considerar que a cultura preserva a identidade
organizacional, e essa se traduz na forma como os pblicos da organizao a vem,
a imagem que eles constroem a respeito dela. Assim, em uma cultura organizacional
que busca interagir com o ambiente, adaptando-se a ele, essa personalidade que a
organizao assume tende a ser proativa, atenta s necessidades de mudanas,
que se tornam cada vez mais presentes no ambiente organizacional. Dessa forma, a
identidade organizacional muitas vezes reconstruda para se adequar ao mercado.
(Fernandes e Zanelli, 2006)



2.6 Teorias e Modelos de Cultura Organizacional


Toda empresa cria sua prpria cultura, seu prprio clima de trabalho,
com crenas, tradies, usos, rituais, rotinas, normas, valores e tabus prprios. de
fundamental importncia elaborar teorias ou modelos da cultura organizacional e
estratgias que permitam a elaborao de perfis culturais das organizaes.
(Ferreira, 2002)
Schein, 1989 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 3), desenvolveu
um modelo detalhado de anlise da cultura organizacional, composto pelos trs
nveis interdependentes dos aspectos visveis, dos valores compartilhados e dos
pressupostos fundamentais, onde os pressupostos fundamentais so considerados
como a essncia aquilo que a cultura realmente e os valores e prticas so
tratados como manifestaes observveis da essncia cultural.
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Segundo Schein, 1989 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 3), os
aspectos visveis constituem o primeiro nvel da cultura organizacional, e
representam os seus ambientes fsico e social construdos. Entretanto, no se sabe
por que a organizao foi construda de uma determinada forma ou por que as
pessoas se comportam de um jeito ou de outro. Para que se possa entender o
significado cultural dos aspectos visveis, devem-se analisar os valores centrais que
proporcionam os princpios operacionais do dia a dia da organizao, por meio dos
quais os seus membros guiam o seu comportamento.
Para Schein, 1989 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 3), os
valores compartilhados refletem estados preferenciais de como as coisas deveriam
ser na organizao. Um conjunto de valores que esteja efetivamente incorporado
filosofia organizacional ir predizer muitos comportamentos que podem ser
observados no nvel dos aspectos visveis. Porm, se os valores no estiverem
baseados no aprendizado cultural, eles podem ser vistos como valores adotados,
que predizem bem o que as pessoas iro dizer em diversas situaes, mas que
devem estar desalinhados com o que elas iro realmente fazer. Tais inconsistncias
significam que um nvel mais profundo de pensamento e percepo est, na
verdade, conduzindo o comportamento, e que o entendimento da cultura
organizacional depende da identificao do que ocorre nesse nvel mais profundo,
representado pelos pressupostos fundamentais.
Segundo Schein, 1989 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 4), ao
analisar valores, deve-se discriminar cuidadosamente entre aqueles que so
congruentes com os pressupostos fundamentais, e aqueles que so racionalizaes
ou aspiraes para o futuro.
Muitas vezes, alguns valores relacionados pela organizao chegam
a ser incongruentes com o comportamento observado. Portanto, para se obter um
nvel mais profundo de entendimento que possibilite predizer comportamentos
futuros na organizao de maneira correta, faz-se necessrio que o nvel dos
pressupostos fundamentais seja melhor compreendido. Eles constituem os
pressupostos implcitos que realmente guiam os comportamentos, que dizem aos
membros do grupo como perceber, pensar e sentir em relao s coisas. Esses
pressupostos tendem a ser, por definio, no confrontveis e inquestionveis,
condies estas que criam uma estabilidade na cultura, o que por sua vez, constitui
uma dificuldade intrnseca para mud-la. Para que a cultura organizacional seja
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modificada de maneira efetiva, as mudanas devem ocorrer com base em seus
pressupostos fundamentais.
De acordo com Schein (1992), portanto, a cultura manifesta-se
mediante trs diferentes nveis, caracterizados, respectivamente, por artefatos
visveis, valores e pressupostos bsicos. O primeiro nvel artefatos visveis
constitudo pelos aspectos visveis da organizao, tais como arquitetura,
linguagem, tecnologia, maneira de vestir e documentos pblicos. Trata-se de um
nvel em que os elementos culturais so de fcil observao, mas de difcil
interpretao, uma vez que a lgica subjacente a esses artefatos em geral no
explicitada, o eu dificulta sua compreenso.
No segundo nvel encontram-se os valores, ou seja, as justificativas
ou racionalizaes utilizadas para explicar ou predizer os atos dos membros da
organizao. Essas manifestaes da cultura so difceis de ser observadas
diretamente, o que torna necessria a realizao de entrevistas em profundidade
que permitam a inferncia de tais elementos, baseados em valores manifestos.
Os pressupostos bsicos situam-se no ltimo nvel e constituem
manifestaes culturais invisveis, inconscientes e difceis de serem desvendadas,
muito embora sejam os principais responsveis pelo modo por meio do qual os
membros sentem, percebem e pensam a organizao. O processo de introjeo
desses pressupostos longo e advm do enfrentamento de problemas e de sua
soluo adequada. O conhecimento adquirido nessas situaes , ento, aprendido
pela organizao como um todo, alcanado, aps certo tempo, o inconsciente de
seus membros, o que faz com que eles prprios no tenham clareza a respeito da
sua posse.
Segundo Schein, 1989 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 4),
mudanas nas prticas representam a margem de liberdade para influenciar a
cultura organizacional, ou seja, os pressupostos fundamentais podem ser
modificados com a introduo de novas prticas de gesto. Quando uma
organizao introduz uma nova prtica para solucionar um determinado problema,
essa s pode alcanar o nvel de valor, uma vez que ainda no existe uma
percepo compartilhada de sua realidade. Entretanto, se a soluo proposta
funcionar durante certo perodo de tempo, implicando em um reflexo correto da
realidade, os membros do grupo se inclinaro a aceitar os valores como crenas e
pressupostos, saindo do nvel consciente e tornando-se inconscientes e automticos
20


Hosfstede, 1991 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 4), constatou
que a percepo das diferenas entre culturas organizacionais ocorre mais por meio
das prticas dirias da organizao e menos pelos valores, como no caso das
diferenas entre culturas nacionais. Consequentemente, as percepes
compartilhadas das prticas dirias constituem uma representao tangvel dos
valores e pressupostos fundamentais, podendo ser consideradas como o centro da
cultura organizacional.
O modelo terico concebido por Hofstede e colaboradores, 1990
(apud Ferreira 2002, p. 2), pressupe que a cultura se manifesta por meio de quatro
elementos, que tambm diferem em termos de sua visibilidade para o observador.
Os smbolos, a camada mais externa, compreendem as palavras, gestos e objetos
que tm significado especial dentro da organizao. Os heris so as personagens
vivas ou mortas, reais ou imaginrias, revestidas de prestgio na cultura, que servem
de modelo de comportamento para seus membros. Os rituais consistem de
atividades coletivas, suprfluas do ponto de vista tcnico, mas socialmente
indispensveis. Os smbolos, heris e rituais constituem as prticas da
organizao, e seu significado cultural est associado ao modo pelo qual so
percebidos por todos que dela fazem parte. O ncleo da cultura formado por
valores, que se referem a sentimentos raramente discutveis, quase sempre
inconscientes, e, por isso mesmo, no diretamente observveis, mas revelados por
meio de comportamentos alternativos (corresponderiam aos pressupostos bsicos
de Schein).
Fundamentando-se em tais concepes, Hofstede e colaboradores,
1990 (apud Ferreira 2002, p. 2), desenvolveram um questionrio destinado a
identificar os valores e prticas (smbolos, heris e rituais) que caracterizam a cultura
organizacional, sendo que a anlise fatorial do instrumento evidenciou que ele se
diferenciava em trs dimenses subjacentes aos valores (necessidade de
segurana, centralidade do trabalho e necessidade de autoridade) e suas dimenses
subjacentes s prticas (orientao para processos versus para resultados;
orientao para funcionrios versus para a funo; paroquial versus profissional;
sistema aberto versus fechado; controle brando versus rgido; e normativo versus
pragmtico). Estudos posteriores concluram que os valores indubitavelmente
moldam a cultura, porm por meio das prticas que ela afeta os membros da
21


organizao, razo pela qual as percepes compartilhadas das prticas dirias
constituem a essncia da cultura organizacional.
Calori e Sarnin, 1991 (apud Ferreira 2002, p. 3), apresentam um
modelo integrado de cultura corporativa que, de certa forma, representa uma sntese
dos modelos anteriores. Partindo do centro para a periferia, postulam que a cultura
de uma organizao emerge por meio de pressupostos bsicos, valores, normas de
comportamento e de suas manifestaes mais visveis e diretas, tais como os
smbolos (linguagem, rituais, mitos, arquitetura, etc.) e as prticas gerenciais
(sistemas de recrutamento e seleo, sistemas de avaliao e recompensa, relaes
com clientes, competidores e com o ambiente social, etc.). Os autores, entretanto,
elaboraram um questionrio para avaliao da cultura organizacional voltado apenas
para os valores e prticas, tendo verificado que os valores agregaram-se em doze
dimenses e as prticas, em dezessete dimenses.
Segundo Robbins (2006), A cultura desempenha diversas funes
dentro de uma organizao. Em primeiro lugar, ela tem papel de definidora de
fronteiras, ou seja, cria distines entre a organizao e as outras. Segundo, ela
proporciona um senso de identidade aos membros da organizao. Terceiro, facilita
o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais da cada um.
Quarto, estimula a estabilidade do sistema social. Para ele a cultura a argamassa
social que ajuda a manter a organizao coesa, fornecendo os padres adequados
para aquilo que os funcionrios vo fazer e dizer. Finalmente, a cultura serve como
sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e d forma s atitudes e
comportamentos dos funcionrios.
Ainda segundo o autor, a cultura no surge do nada, porm uma vez
que ela existe, dificilmente se desfaz, importante entendermos que foras
influenciam o surgimento da cultura e como ela se sustenta.
Na tentativa de ordenar esse campo de conhecimento, Smircich,
1983 (apud Ferreira 2002, p. 1), props uma distino entre duas principais
tendncias que vm direcionando seu estudo. A primeira associa-se a uma
perspectiva funcionalista, enfocando a cultura como uma varivel, isto , algo que a
organizao tem (p. 347). Considera-se, assim, que as organizaes produzem
traos culturais mais ou menos distintos que, em conjunto, afetam o comportamento
dos empregados e dirigentes e lhes assinala um senso de identidade, o que lhes
facilita maior envolvimento com ela, assegura a estabilidade do sistema e serve
22


como um instrumento de orientao e modelagem do comportamento. A segunda
tendncia, de tradio fenomenolgica, aborda a cultura como metfora de raiz, ou
seja, como algo que a organizao (p. 347). Nesse sentido, as organizaes so
concebidas como manifestaes que expressam a conscincia humana, e, por essa
razo, devem ser analisadas por meio de seus aspectos expressivos, ideacionais e
simblicos que tornam possvel a ao compartilhada.
Rousseau, 1990 (apud Ferreira 2002, p. 2), props um modelo
segundo o qual os principais elementos da cultura apresentam-se dispostos em
camadas, que variam ao longo de um continuum de subjetividade e
acessibilidade e se inter-relacionam entre si. Partindo-se dos elementos mais
visveis para os mais profundos, observa-se a seguinte ordem: artefatos, padres de
comportamento, normas comportamentais, valores e pressupostos fundamentais.
Em certo sentido, esse modelo representa uma ampliao do de Schein 1991 (apud
Ferreira 2002, p. 2), incorporando um maior grau de especificidade na determinao
e distino entre as vrias formas de manifestao da cultura. Desse modo, a autora
acrescenta aos elementos culturais definidos por Schein (1991) os padres de
atividades (tais como os mecanismos de tomada de deciso, coordenao e
comunicao, utilizados na resoluo dos problemas organizacionais) e as normas
comportamentais (expectativas da organizao sobre como seus membros devem
se comportar e interagir com os outros, no que se refere, por exemplo, s relaes
de cooperao ou competio entre colegas).
A anlise de alguns dos principais instrumentos desenvolvidos para
a avaliao das manifestaes da cultura organizacional revela, portanto, que eles
enfatizam prioritariamente os traos culturais associados a valores, normas
comportamentais e prticas organizacionais, e vm sendo adotados frequentemente
nos estudos destinados a elucidar o impacto que a cultura das organizaes exerce
nas atitudes e comportamentos expressos pelos indivduos que as integram.
(Ferreira, 2002)


2.7 A Importncia da Cultura Organizacional


A cultura organizacional tem sido colocada por diversos estudiosos
como importante aspecto da anlise organizacional, capaz de oferecer parmetros
23


teis para uma compreenso ampliada do comportamento da organizao. A
construo de anlises baseadas em tal perspectiva possibilita uma viso diversa do
que normalmente tem sido feito na administrao, pois considera a influncia de
elementos no objetivos, ofuscada pelo pragmatismo predominante na literatura da
rea. O entendimento de tais pontos reveste-se de importncia singular, associada
necessidade de repensar a esfera organizacional e discutir a respeito de como a
nova realidade impe s organizaes um processo de realinhamento de variveis
rumo a uma maior integrao dos ambientes interno e externo. (Saraiva, 2002)
Cultura organizacional um tema bastante amplo e complexo, que
sofre influncia tanto da cultura dos indivduos que trabalham nas organizaes,
quanto da cultura do pas em que estas se encontram. As organizaes
contemporneas precisam inovar cada vez mais e de grande importncia
compreender esta vertente valiosa para o sucesso do processo de inovao e de
gesto do conhecimento da organizao. (Inazawa, 2009)
A Cultura Organizacional de inegvel importncia para a vida das
empresas e de seus colaboradores, vista como instrumento capaz tanto de unificar
quanto de modelar o comportamento dos indivduos. preciso que as organizaes
tenham flexibilidade para promover uma cultura organizacional onde seus
colaboradores possam exercer sua criatividade e desenvolver suas idias,
transpondo, assim, a barreira dos padres institucionais, aumentando sua satisfao
com o trabalho, sua identificao com os valores organizacionais e seu
comprometimento, criando, enfim, uma cultura organizacional positiva para alcance
dos objetivos propostos.















24


3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA
3.1 Tipo e descrio geral da pesquisa
Diante da abordagem terica e da importncia do tema, o mtodo
proposto foi o de pesquisa explicativa (percepes quanto cultura organizacional e
relao com satisfao no trabalho e informao dos elementos que constituem a
cultura organizacional no Banco do Brasil), do tipo quantitativa, por amostragem no
probabilstica, usando a tcnica de coleta de dados, utilizando elementos
considerados representativos da populao alvo, objetivando subsidiar as anlises
quanto percepo da cultura organizacional por parte de administradores e
colaboradores em agncias do Banco do Brasil e sua relao com a satisfao no
trabalho.
documental, uma vez que sero consultados documentos do
Banco pesquisado que versam sobre o assunto. bibliogrfica, pois compreende
uma reviso da literatura disponvel sobre o tema, por meio de livros e artigos
cientficos, dando fundamentao terica ao trabalho e anlise dos dados
coletados.
3.2 Caracterizao da organizao
O Banco do Brasil foi o primeiro banco a operar no Pas e, hoje, a
maior instituio financeira do Brasil. Em seus mais de 200 anos de existncia,
acumulou experincias e pioneirismos, participando vivamente da histria e
da cultura brasileira. Sua marca uma das mais conhecidas e valiosas do Pas,
acumulando ao longo de sua histria atributos de confiana, segurana,
modernidade e credibilidade. Com slida funo social e com competncia para lidar
com os negcios financeiros, o Banco do Brasil demonstrou que possvel ser uma
empresa lucrativa sem perder o ncleo de valores - o que sempre o diferenciou da
concorrncia.
25


Misso:
Ser um banco competitivo e rentvel, promover o desenvolvimento
sustentvel do Brasil e cumprir sua funo pblica com eficincia.
Valores:
tica e transparncia;
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Pas;
Responsabilidade socioambiental;
Excelncia e especializao no relacionamento com o cliente;
Gesto participativa, deciso colegiada e trabalho em equipe;
Ascenso profissional baseada no mrito;
Marca como diferencial competitivo;
Proatividade na gesto de riscos;
Comprometimento com solidez, rentabilidade, eficincia e inovao;
Respeito a diversidade; e
Compromisso com os acionistas e a sociedade.

Viso de futuro:
Sermos o primeiro banco dos brasileiros, das empresas e do setor
pblico, referncia no exterior, o melhor banco para trabalhar, reconhecido pelo
desempenho, relacionamentos duradouros e responsabilidade socioambiental.
Fonte: www.bb.com.br

3.3 Populao e amostra
Foram aplicados dois questionrios, direcionados a 78 funcionrios,
lotados em agncias do Banco do Brasil em Formosa GO, Planaltina e Sobradinho
26


no Distrito Federal, dentre os quais esto 06 gerentes de administrao, 15 gerentes
de relacionamento PF e PJ, 3 gerentes de servios, 13 assistentes de negcios, 3
assistentes comerciais, 11 caixas executivos e 27 Postos Efetivos, com o intuito de
verificar, por meio dos dados coletados, qual a percepo destes administradores e
demais colaboradores sobre a Cultura Organizacional no Banco do Brasil e sua
relao com a satisfao no trabalho.
3.4 Instrumentos de pesquisa
Quantos aos instrumentos, a pesquisa foi feita por meio de dois
questionrios para a coleta de dados:
- Escala de CULTURA ORGANIZACIONAL - com 24 itens associados a uma escala
tipo likert de 7 pontos em que 1 corresponde a nunca e 7 a sempre;
4 Nunca
Muito
raramente
Rarament
e
Algumas
vezes
Freqen-
temente
Muito
freqente-
mente
Sempre
1 2 3 4 5 6 7

- Escala de SATISFAO NO TRABALHO com 25 itens associados a uma escala
tipo likert de 7 pontos em que 1 corresponde a totalmente insatisfeito e 7 a
totalmente satisfeito.
1 - Totalmente insatisfeito 5 - Satisfeito
2 - Muito insatisfeito 6 - Muito satisfeito
3 - Insatisfeito 7 - Totalmente satisfeito
4 - Indiferente

Esses instrumentos foram utilizados para identificar a percepo da
cultura organizacional no ambiente dessas agncias e o nvel de satisfao no
trabalho, relacionando-os percepo dos administradores e colaboradores.
27


3.5 Procedimentos de Coleta e de Anlise de Dados
Os questionrios foram aplicados aos 78 funcionrios, dentre eles
administradores e colaboradores, considerados como elementos representativos do
pblico alvo da pesquisa.
Quando da entrega dos questionrios nas agncias, foi esclarecido
que se tratava de uma pesquisa cientfica e que a resposta era facultativa, no se
obrigando o respondente a devolver o instrumento preenchido.
Houve uma taxa de resposta de 83,33%, o que corresponde a 65
questionrios devolvidos.
Os dados foram digitados em planilha Excel, para se fazer uma
anlise estatstica dos resultados, extraindo as mdias de cada item analisado.

28


4 RESULTADOS E DISCUSSO
A pesquisa foi realizada com funcionrios das agncias do Banco do
Brasil S.A. de Sobradinho-DF, Planaltina-DF e Formosa-GO, sendo pedidos como
dados funcionais apenas o cargo, o tempo de servio na unidade e o tempo de
servio no Banco.
Com relao ao cargo, foram informados os cargos de Gerente de
Administrao, Gerente de Relacionamento, Gerente de Servios, Assistente de
Negcios, Assistente Comercial, Caixa Executivo e Posto Efetivo.
A apresentao dos resultados e discusso se deu por meio da
interpretao de quadros, representando o que foi evidenciado na pesquisa.
A ordem da apresentao obedecer mesma sequncia dos
tpicos levantados por meio dos dois instrumentos de pesquisa, ou seja: Dados
funcionais; Prticas orientadas para o empregado; Prticas orientadas para a
inovao; Prticas orientadas para a formalizao e burocracia; Colegas de trabalho;
Satisfao com o salrio; Satisfao com a chefia; Natureza do trabalho; e
Promoes.





29


4.1 Dados Funcionais
Quadro 1 Cargos
Tpico Respondentes Quantidade
aplicada
Quantidade
vlida
Percentual
vlido


cargos
Assistente de Negcios
Assistente Comercial
Caixa Executivo
Gerente de Administrao
Gerente de Relacionamento
Gerente de Servios
Posto Efetivo
13
3
11
6
15
3
27
9
3
6
6
15
3
23
11,6%
3,8%
7,7%
7,7%
19,23%
3,8%
29,5%
Totais 78 65 83,33%

Observa-se no quadro 1 que os questionrios foram aplicados a 78
respondentes, entre administradores e colaboradores, dos mais diversos cargos,
sendo devolvidos 65 questionrios respondidos, o que correspondeu a 83,33% do
total.










30


Quadro 2 Tempo de servio na unidade
Tpico Respondentes Qtd
Vlida
0 a 5
anos
6 a 10
anos
11 a 15
anos
16 a 20
anos
21 a 25
Anos

Tempo
de
Servio
na
Unidade

Assistente de Negcios
Assistente Comercial
Caixa Executivo
Gerente de Administrao
Ger. de Relacionamento
Gerente de Servios
Posto Efetivo

9
3
6
6
15
3
23

9
2
2
6
10
2
22



1

3
1



1
3

2

1


Observa-se no quadro 2, quanto ao tempo de servio na unidade,
que a maioria est entre 0 e 5 anos, configurando grande rotatividade de
funcionrios. Tambm possvel verificar que, fora dessa faixa, praticamente no h
cargos no comissionados.


Quadro 3 Tempo de servio no Banco
Tpico Respondentes Qtd
Vlida
0 a 5
anos
6 a 10
anos
11 a 15
anos
16 a 20
anos
21 a 25
Anos


Tempo
de
Servio
no
Banco

Assistente de Negcios
Assistente Comercial
Caixa Executivo
Gerente de Administrao
Ger. de Relacionamento
Gerente de Servios
Posto Efetivo

9
3
6
6
15
3
23

8
1
2
1
5
1
22

1
1


7
1





3
1
1



1
4
2
1

1





1


No quadro 3, quanto ao tempo de servio no Banco, observa-se que
a maioria tambm est na faixa entre 0 e 5 anos, porm, com uma quantidade maior
de funcionrios distribudos nas demais faixas e em vrios cargos.


31


4.2 Prticas orientadas para o empregado

O quadro a seguir, mostra a distribuio das mdias dos tens
referentes s respostas dos participantes quanto s prticas orientadas para o
empregado.
Quadro 4 - Mdias - Prticas orientadas para o empregado
Questes Mdias
Cada empregado tratado como uma pessoa total 4,2
As crticas dos empregados so discutidas com os gerentes 3,6
Os empregados recebem suporte de seus superiores 4,3
Os empregados so respeitados 4,2
Os gerentes do liberdade aos empregados de expressarem suas idias 4,1
Os empregados so ouvidos nos assuntos que lhes dizem respeito 3,9
Os gerentes encorajam os empregados a dar opinio nas decises de que discordam 3,5
Quando um empregado fica doente, os gerentes perguntam por ele com interesse 4,1
Os supervisores procuram resolver os problemas de trabalho dos empregados 4,1
Os empregados so informados dos assuntos que o afetam diretamente 4,2
Mdia do tpico 4,1

Conforme quadro 4, podemos observar que as mdias das
respostas variam de 3,5 a 4,3 e que de 4,1 a mdia do tpico, o que indica que os
funcionrios, de maneira geral, percebem algumas vezes que o Banco possui
prticas orientadas para o empregado, significando uma dificuldade de percepo
desses valores organizacionais pelos empregados que, segundo Tamayo (1998),
constitui imagem avaliatria da empresa, de sua eficincia, do seu tipo de gesto, da
32


sua preocupao com os empregados e da interao existente entre eles,
determinando a maior ou menor identificao dos empregados com a empresa e
com seus objetivos.

4.3 Prticas orientadas para a inovao

O quadro a seguir, mostra a distribuio das mdias dos itens
referentes s Prticas orientadas para a inovao.
Quadro 5 Mdias - Prticas orientadas para a inovao
Questes Mdias
Ocorrem grandes investimentos em novos produtos 5,4
Inovar e correr riscos constituem uma das caractersticas marcantes 4,3
Costuma-se procurar novos mercados para os produtos existentes 4,8
Enfatizam-se as aes competitivas e as realizaes 4,9
As pessoas esto sendo buscando novas maneiras de encarar os problemas 4,5
O apoio ao desenvolvimento de novas idias costuma estar prontamente disponvel 4,2
As pessoas esto sempre procurando desenvolver novos produtos e servios ou
melhorar os j existentes
4,5
Mdia do tpico 4,9

Conforme quadro 5, as mdias variam de 4,2 a 5,4 e que de 4,9 a
mdia do tpico, o que indica que os funcionrios, de maneira geral, percebem
frequentemente que o Banco possui prticas orientadas para a inovao,
significando que h compreenso desta vertente da Cultura Organizacional que,
segundo Inazawa (2009), importante e valiosa para o sucesso do processo de
33


inovao e de gesto do conhecimento, indispensveis nas organizaes
contemporneas.

4.4 Prticas orientadas para a formalizao e burocracia

O quadro a seguir, apresenta a mdia das respostas dos itens
referentes s Prticas orientadas para a formalizao e burocracia.
Quadro 6 Mdias - Prticas orientadas para a formalizao e burocracia
Questes Mdias
As rotinas e a estruturao so uma das caractersticas marcantes 5,6
O que os empregados devem fazer determinado principalmente por procedimentos
formais
5,2
As regras e polticas formais so uma das caractersticas marcantes 5,1
As instrues costumam ser dadas por escrito 5,0
As tarefas so desempenhadas de acordo com os procedimentos previamente
definidos
5,1
Tudo realizado de acordo com procedimentos previamente definidos 4,8
O controle e a centralizao so importantes 5,3
Mdia do tpico 5,3

Conforme quadro 6, as mdias variam de 4,8 a 5,6 e que de 5,3 a
mdia do tpico, o que indica que os funcionrios, de maneira geral, percebem
frequentemente que o Banco possui em sua Cultura Organizacional, prticas
orientadas para a formalizao e burocracia, o que significa, em comparao com os
pressupostos bsicos de Schein (1992), que os procedimentos so compartilhados
34


por seus membros, funcionam bem, definem a viso que a organizao tem de seu
ambiente e de si prpria e podem ser ensinados aos novos membros.

4.5 Colegas de trabalho

O quadro a seguir, apresenta a mdia das respostas dos itens
referentes ao tpico Colegas de trabalho.
Quadro 7 Mdias Colegas de trabalho
Questes Mdias
Com o esprito de colaborao dos meus colegas de trabalho 4,4
Com o tipo de amizade que meus colegas demonstram por mim 4,8
Com a maneira como me relaciono com os meus colegas de trabalho 4,8
Com a quantidade de amigos que eu tenho entre meus colegas de trabalho 4,7
Com a confiana que eu posso ter em meus colegas de trabalho 4,5
Mdia do tpico 4,6

Conforme quadro 7, as mdias variam de 4,4 a 4,8 e que de 4,6 a
mdia do tpico, o que indica que os funcionrios, de maneira geral, esto
satisfeitos com o relacionamento com os colegas de trabalho, sendo a satisfao no
trabalho nesse caso, segundo Tamayo (1998), definida em funo do grupo e do
clima em que ele realizado.



35


4.6 Satisfao com o salrio


O quadro a seguir, apresenta a mdia das respostas dos itens
referentes ao tpico Satisfao com o salrio.

Quadro 8 Mdias Satisfao com o salrio
Questes Mdias
Com o meu salrio comparado com o quanto eu trabalho 3,4
Com o meu salrio comparado com a minha capacidade profissional 3,6
Com o meu salrio comparado com o custo de vida 3,3
Com a quantia em dinheiro que eu recebo ao final de cada ms 3,3
Com o meu salrio comparado com os meus esforos de trabalho 3,3
Mdia do tpico 3,4

Conforme quadro 8, as mdias variam de 3,3 a 3,4 e que de 3,4 a
mdia do tpico, o que indica que os funcionrios, de maneira geral, esto
insatisfeitos com seus salrios que, conforme modelo criado por Kinicki e Kreitner
(2006), a satisfao resultado das expectativas atingidas e representa a diferena
entre o que o indivduo espera receber e o que ele realmente recebe e quando as
expectativas so maiores, ocorre a insatisfao.







36


4.7 Satisfao com a chefia


O quadro a seguir, apresenta a mdia das respostas dos itens
referentes ao tpico Satisfao com a chefia.

Quadro 9 mdias Satisfao com a chefia
Questes Mdias
Com o modo como meu chefe organiza o trabalho do meu setor 4,0
Com o interesse do meu chefe com o meu trabalho 4,3
Com o entendimento entre eu e meu chefe 4,4
Com a maneira como meu chefe me trata 4,3
Com a capacidade profissional do meu chefe 4,6
Mdia do tpico 4,3

Conforme quadro 9, as mdias variam de 4,0 a 4,6 e que de 4,3 a
mdia do tpico, o que indica que os funcionrios, de maneira geral, se mostram
indiferentes quanto a satisfao com a chefia. Conforme Kinicki e Kreitner (2006), a
satisfao no um conceito unitrio, podendo uma pessoa estar satisfeita ou
insatisfeita com vrios aspectos do seu emprego, estando entre eles a satisfao
com a chefia.





37


4.8 Natureza do trabalho

O quadro a seguir, apresenta a mdia das respostas dos itens
referentes ao tpico Natureza do trabalho.

Quadro 10 mdias Natureza do trabalho
Questes Mdias
Com o grau de interesse que as minhas tarefas me despertam 4,8
Com a capacidade do meu trabalho me absorver 3,9
Com a oportunidade de fazer o tipo de trabalho que fao 4,4
Com as preocupaes exigidas pelo meu trabalho 3,8
Com a variedade de tarefas que realizo 4,1
Mdia do tpico 4,2

Conforme quadro 10, as mdias variam de 3,9 a 4,8 e que de 4,2 a
mdia do tpico, o que indica que os funcionrios, de maneira geral, so
indiferentes quanto a satisfao com a natureza do trabalho, sendo a maior
satisfao em relao ao interesse pelo trabalho. Segundo Tamayo (1998), a
satisfao no trabalho, nesse caso, tem a sua fonte principal em sua prpria
natureza e nas condies de trabalho.







38


4.9 Promoes

O quadro a seguir, apresenta a mdia das respostas dos itens
referentes ao tpico Promoes.

Quadro 11 mdias - Promoes
Questes Mdias
Com o nmero de vezes que j fui promovido nesta empresa 4,0
Com as garantias que a empresa oferece a quem promovido 4,0
Com a maneira como a empresa realiza promoes de seu pessoal 3,6
Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa 3,8
Com o tempo que tenho de esperar por uma promoo nesta empresa 3,9
Mdia do tpico 3,9

Conforme quadro 11, as mdias variam de 3,6 a 4,0 e que de 3,9 a
mdia do tpico, o que indica que os funcionrios, de maneira geral, so indiferentes
em relao satisfao com as oportunidades e com a maneira como ocorrem as
promoes, com tendncia para estarem insatisfeitos. Nesse caso, tambm
conforme modelo criado por Kinicki e Kreitner (2006), a satisfao resultado das
expectativas atingidas e representa a diferena entre o que o indivduo espera
receber e o que ele realmente recebe e quando as expectativas so maiores, ocorre
a insatisfao, do contrrio haver satisfao.





39


5 CONCLUSES E RECOMENDAES


Em relao Cultura Organizacional, o instrumento de pesquisa
utilizado teve o objetivo de verificar a percepo de administradores e
colaboradores, sobre as prticas orientadas para o empregado, para a inovao e
para a formalizao e burocracia, por meio de questes que procuraram identificar e
medir em que nvel est essa percepo dos padres de comportamento que a
organizao espera e se, na prtica, seus valores e crenas so identificados e
compartilhados, influenciando o modo de pensar e agir de seus membros.
Quanto s prticas orientadas para o empregado, identificou-se que,
de maneira geral, apenas algumas vezes essas prticas so percebidas por seus
funcionrios, com mdias que variaram de 3.5 a 4.3, sendo 4.1 a mdia do tpico o
que demonstra que h por parte desses o reconhecimento de que a Organizao
possui prticas orientadas para o empregado, porm, no com a freqncia e
eficincia suficientes para que sejam plenamente reconhecidas e percebidas como
as melhores prticas em relao aos empregados.
As prticas orientadas para a inovao foram percebidas com
freqncia pelos funcionrios na Cultura Organizacional, com mdias que variaram
de 4.2 a 5.4, sendo 4.9 a mdia do tpico, com destaque para os grandes
investimentos em novos produtos, cuja mdia foi 5.4, as aes competitivas e
realizaes, cuja mdia foi 4.9 e a procura por novos mercados para os produtos j
existentes, cuja mdia foi 4.8. A menor percepo ocorreu em relao
disponibilidade para o apoio e desenvolvimento de novas idias, cuja mdia foi 4.2.
A compreenso da Inovao, segundo Inazawa (2009), valiosa, de grande
importncia e indispensvel s organizaes contemporneas.
As prticas orientadas para a formalizao e burocracia tambm
foram percebidas com freqncia na Cultura Organizacional, com mdias que
variaram de 4.8 a 5.6, sendo 5.3 a mdia do tpico, com destaque para as rotinas e
a estruturao como caractersticas marcantes, cuja mdia foi 5.6, para a
importncia do controle e da centralizao, cuja mdia foi 5.3 e para os
procedimentos formais, cuja mdia foi 5.2. o que significa, em comparao com os
pressupostos bsicos de Schein (1992), que os procedimentos so compartilhados
40


por seus membros, funcionam bem, definem a viso que a organizao tem de seu
ambiente e de si prpria e podem ser ensinados aos novos membros.
Em relao Satisfao no Trabalho, o instrumento de pesquisa
utilizado teve o objetivo de verificar em que nvel est essa satisfao com os
colegas de trabalho, com o salrio, com a chefia, com a natureza do trabalho e com
a forma como ocorrem as promoes, fazendo uma relao com a Cultura
Organizacional no que se refere realizao de suas necessidades, ao atingimento
dos resultados em relao s suas expectativas, realizao de valores de trabalho
que so considerados importantes, percepo da importncia da sua contribuio
no alcance dos resultados e influncia do ambiente de trabalho.
Quanto relao com os colegas de trabalho, a pesquisa identificou
que, na avaliao de itens como: esprito de colaborao, amizade, confiana, entre
outros, os funcionrios esto satisfeitos, com mdias que variaram de 4.4 a 4.8,
sendo 4.6 a mdia do tpico, com destaque para a amizade demonstrada pelos
colegas e a maneira como se relacionam, com mdia 4.8. A satisfao no trabalho
nesse caso, segundo Tamayo (1998), foi definida em funo do grupo e do clima em
que ele realizado.
Administradores e colaboradores se mostraram, de maneira geral,
insatisfeitos com seus salrios, no somente em relao quantia, mas tambm
quando comparado a aspectos como: capacidade profissional; quantidade de
trabalho; custo de vida; e aos seus esforos, as mdias variaram de 3.3 a 3.6, sendo
3.4 a mdia do tpico. Nesse caso e conforme modelo criado por Kinicki e Kreitner
(2006), a satisfao resultado das expectativas atingidas e representa a diferena
entre o que o indivduo espera receber e o que ele realmente recebe e quando as
expectativas so maiores, ocorre a insatisfao.
Quanto satisfao com a chefia, os funcionrios se mostraram, em
geral, indiferentes em seus relacionamentos, com maior satisfao quanto
capacidade profissional e menor em relao ao modo como ocorre a organizao no
trabalho, com mdias que variaram de 4.0 a 4.6, sendo 4.3 a mdia do tpico. Nesse
caso e conforme Kinicki e Kreitner (2006), a satisfao no um conceito unitrio,
podendo uma pessoa estar satisfeita ou insatisfeita com vrios aspectos do seu
emprego, estando entre eles a satisfao com a chefia.
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Nos itens da pesquisa referentes satisfao com a natureza do
trabalho, tambm se mostraram, em geral, indiferentes. A maior satisfao foi em
relao ao grau de interesse despertado pelas tarefas que executam e a menor
satisfao foi com as preocupaes exigidas pelo trabalho, com mdias que
variaram de 3.8 a 4.8, sendo 4.2 a mdia do tpico, com destaque ao interesse que
as minhas tarefas despertam, cuja mdia foi 4.8. Segundo Tamayo (1998), a
satisfao no trabalho, nesse caso, tem a sua fonte principal em sua prpria
natureza e nas condies de trabalho.
Quanto satisfao com o sistema de promoes, a pesquisa
indicou que, em geral, os funcionrios se mostraram indiferentes em relao s
oportunidades e maneira como ocorrem as promoes, com tendncia a estarem
insatisfeitos, com mdias que variaram de 3.6 a 4.0, sendo 3.9 a mdia do tpico.
Nesse caso, tambm conforme modelo criado por Kinicki e Kreitner (2006), a
satisfao resultado das expectativas atingidas e representa a diferena entre o
que o indivduo espera receber e o que ele realmente recebe e quando as
expectativas so maiores, ocorre a insatisfao, do contrrio haver satisfao.
Identificadas a percepo, por parte de administradores e
colaboradores, sobre a Cultura Organizacional e o nvel de satisfao no trabalho no
ambiente dessas agncias, em relao aos itens pesquisados, foi fcil perceber que
a Cultura Organizacional tem influncia direta e afeta a satisfao no trabalho, pois
as prticas orientadas pela Organizao, seus valores, seu tipo de gesto, suas
estratgias de negcios, suas tecnologias, o mercado em que atua, entre outros, so
determinantes para uma maior ou menor identificao dos funcionrios com esta e
com seus objetivos e, por conseqncia, maior satisfao com o trabalho.
Como limitadores desta pesquisa, destacam-se o fato de no ter
havido tempo suficiente para criao e validao de um instrumento de pesquisa
com questes diretamente relacionadas aos objetivos propostos e tambm por no
ter sido possvel fazer uma pesquisa mais abrangente, com um maior nmero de
agncias e, por conseqncia, com maior diversidade cultural, o que daria maior
contribuio pesquisa.
Espera-se que este trabalho possa contribuir para futuras pesquisas
voltadas ao tema proposto, bem como servir como fonte avaliativa para a
Organizao pesquisada, para que possa desenvolver as melhores prticas, para
42


que seus princpios e valores possam ser compartilhados por seus funcionrios e
para que estes possam se identificar e compreender o que se espera em relao
Cultura Organizacional.
Conclui-se que, dentro de suas limitaes, este trabalho atingiu os
objetivos propostos e, num contexto geral, respondeu ao problema de pesquisa.

























43


6 REFERNCIAS

BORGES, Lvia de Oliveira ET AL. Comprometimento no Trabalho e sua
Sustentao na Cultura e no Contexto Organizacional. ERA Electron, Jun 2004, v.
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FERREIRA, Maria Cristina et al. Desenvolvimento de um Instrumento Brasileiro para
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jul./2002. ISSN 1413 -294X

FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho: como medir para melhorar.
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Contemp., Curitiba, v. 10, n. 1, p. 55-72, Mar./2006. ISSN 1415-6555

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para o Sucesso da Gesto do Conhecimento. Perspect. Cinc. Inf., v.14, n.3, p.
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PASCHINI, Selma. Estrhatgia: Alinhando Cultura Organizacional e Estratgia
de Recursos Humanos Estratgia de Negcio: a contribuio efetiva de
recursos humanos para a competitividade do negcio. Rio de Janeiro: Qualitymark,
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44


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RODRIGUES, Marcus Vincius Carvalho. Qualidade de Vida no Trabalho. 2. ed.,
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funcionrios de uma empresa brasileira diante da expectativa de privatizao. Rev.
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TAMAYO, lvaro. Valores Organizacionais: Sua Relao com Satisfao no
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BANCO DO BRASIL S/A, Quem somos e Retrato da empresa -
http://www.bb.com.br/portalbb/page3,102,2681,0,0,1,6.bb?codigoNoticia=1508&codi
goRet=1208&bread=1&codigoNoticia=1504&codigoMenu=616. Acesso em: 07 mar.
2011.





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ANEXOS
Anexo A Questionrio - PRTICAS DE TRABALHO EM ORGANIZACES
BRASILEIRAS
Abaixo voc encontra uma srie de afirmativas sobre prticas e
comportamentos que costumam ocorrer nas organizaes. Avalie a freqncia com
que cada uma dessas situaes ocorre na organizao em que voc trabalha.
Utilize, para tanto, a escala abaixo:

5 Nunca
Muito
raramente
Rarament
e
Algumas
vezes
Freqen-
temente
Muito
freqente-
mente
Sempre
1 2 3 4 5 6 7

NA EMPRESA EM QUE TRABALHO ...

1 2 3 4 5 6 7
1. As rotinas e a estruturao so uma das caractersticas
marcantes

2. Cada empregado tratado como uma pessoa total
3. As crticas dos empregados so discutidas com os
gerentes

4. O que os empregados devem fazer determinado
principalmente por procedimentos formais

5. Ocorrem grandes investimentos em novos produtos
6. Os empregados recebem suporte de seus superiores
7. Os empregados so respeitados
8. Os gerentes do liberdade aos empregados de
expressarem suas idias

9. Os empregados so ouvidos nos assuntos que lhes dizem
respeito

10. As regras e polticas formais so uma das caractersticas
marcantes

11. As instrues costumam ser dadas por escrito
12. Os gerentes encorajam os empregados a dar opinio nas
decises de que discordam

13. Quando um empregado fica doente, os gerentes
perguntam por ele com interesse

14. Os supervisores procuram resolver os problemas de
trabalho dos empregados

15. Inovar e correr riscos constituem uma das caractersticas
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marcantes
16. Os empregados so informados dos assuntos que o
afetam diretamente

17. Costuma-se procurar novos mercados para os produtos
existentes

18. As tarefas so desempenhadas de acordo com
procedimentos previamente definidos

19. Enfatizam-se as aes competitivas e as realizaes
20. Tudo realizado de acordo com procedimentos
previamente definidos

21. As pessoas esto sempre buscando novas maneiras de
encarar os problemas

22. O apoio ao desenvolvimento de novas idias costuma
estar prontamente disponvel

23. As pessoas esto sempre procurando desenvolver novos
produtos e servios ou melhorar os j existentes

24. O controle e a centralizao so importantes
Prticas orientadas para o empregado: Itens 2, 3, 6, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 16
Prticas orientadas para a inovao: Itens 5, 15,17, 19, 21, 22, 23
Prticas orientadas para a formalizao e burocracia: Itens 1, 4, 10, 11, 18, 20, 24

Cultura organizacional: FERREIRA, M. C., et al. Desenvolvimento de um instrumento
brasileiro para avaliao da cultura organizacional. Estudos de Psicologia (Natal),
v.7, p.271-280, 2002.


Dados funcionais:
Cargo:________________________________
Tempo de Servio na unidade:_____________
Tempo de Servio no Banco:_______________



Anexo B Questionrio - ESCALA DE SATISFAO NO TRABALHO



As frases a seguir falam a respeito de alguns aspectos do seu trabalho atual.
Gostaramos que voc indicasse o QUANTO SE SENTE SATISFEITO OU
INSATISFEITO COM CADA UM DELES.

D suas respostas anotando, nos parnteses que antecede cada frase, aquele
nmero (de 1 a 7) que melhor representa sua resposta.

1 - Totalmente insatisfeito 5 - Satisfeito
2 - Muito insatisfeito 6 - Muito satisfeito
3 - Insatisfeito 7 - Totalmente satisfeito
4 - Indiferente
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NO MEU TRABALHO ATUAL SINTO-ME...

01 ( ) Com o esprito de colaborao dos meus colegas de trabalho.
02 ( ) Com o modo como meu chefe organiza o trabalho do meu setor.
03 ( ) Com o nmero de vezes que j fui promovido nesta empresa.
04 ( ) Com as garantias que a empresa oferece a quem promovido.
05 ( ) Com o meu salrio comparado com o quanto eu trabalho.
06 ( ) Com o tipo de amizades que meus colegas demonstram por mi.
07 ( ) Com o grau de interesse que as minhas tarefas me despertam.
08 ( ) Com o meu salrio comparado com a minha capacidade profissional.
09 ( ) Com o interesse do meu chefe pelo meu trabalho.
10 ( ) Com a maneira como a empresa realiza promoes de seu pessoal.
11 ( ) Com a capacidade do meu trabalho me absorver.
12 ( ) Com o meu salrio comparado com o custo de vida.
13 ( ) Com a oportunidade de fazer o tipo de trabalho que fao.
14 ( ) Com a maneira como me relaciono com os meus colegas de trabalho.
15 ( ) Com a quantia em dinheiro que eu recebo ao final de cada ms.
16 ( ) Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa.
17 ( ) Com a quantidade de amigos que eu tenho entre meus colegas de
trabalho.
18 ( ) Com as preocupaes exigidas pelo meu trabalho.
19 ( ) Com o entendimento entre eu e meu chefe.
20 ( ) Com o tempo que tenho de esperar por uma promoo nesta empresa.
21 ( ) Com o meu salrio comparado com os meus esforos no trabalho.
22 ( ) Com a maneira como meu chefe me trata.
23 ( ) Com a variedade de tarefas que realizo.
24 ( ) Com a confiana que eu posso ter e meus colegas de trabalho.
25 ( ) Com a capacidade profissional do meu chefe.


CLCULO DOS ESCORES

Fatores Escore
Colegas de trabalho (01+06+14+17+24) / 5
Satisfao com o salrio (05+08+12+15+21) / 5
Satisfao com a chefia (02+09+19+22+25) / 5
Natureza do trabalho (07+11+13+18+23) / 5
Promoes (03+04+10+16+20) / 5

Referncia: Siqueira, M. M. M. (1995a). Antecedentes de comportamentos de
cidadania organizacional: a anlise de um modelo ps-cognitivo. Tese de Doutorado
no-publicada. Universidade de Braslia, Braslia.

Dados funcionais:
Cargo:________________________________
Tempo de Servio na unidade:_____________
Tempo de Servio no Banco:_______________