CULTURA ORGANIZACIONAL: Percepo e Relao com a Satisfao no Trabalho
Braslia DF 2011
ERIVAN ALENCAR SABINO
CULTURA ORGANIZACIONAL: Percepo e Relao com a Satisfao no Trabalho
Monografia apresentada a Universidade de Braslia (UnB) como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao.
Supervisora: Dra Juliana Barreiros Porto Orientadora: Msc Alice Damasceno
Braslia DF 2011
Sabino, Erivan Alencar. Cultura Organizacional: Percepo e Relao com a Satisfao no Trabalho / Erivan Alencar Sabino. Braslia, 2011. 56 f. : il.
Monografia (bacharelado) Universidade de Braslia, Departamento de Administrao - EaD, 2011. Orientador: Msc. Alice Damasceno, Departamento de Administrao.
1. Cultura Organizacional. 2. Satisfao no Trabalho. 3. Teorias e Modelos de Cultura Organizacional. I. Ttulo.
12,5 cm 7,5 cm ERIVAN ALENCAR SABINO
CULTURA ORGANIZACIONAL: Percepo e Relao com a Satisfao no Trabalho
A Comisso Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Concluso do Curso de Administrao da Universidade de Braslia do aluno:
ERIVAN ALENCAR SABINO
Msc Alice Damasceno Professor-Orientador
Braslia, 09 de abril de 2011
Prof Vanessa Cabral Gomes
Professor-Examinador
minha esposa Sandra Maria e aos meus filhos Cau Andrey e Cau Felipe, que me serviram de motivao, dedico com muito amor e carinho.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela vida, sade e perseverana para superar os desafios. Aos meus queridos pais, pela educao e ensinamentos ao longo da vida. Aos tutores e supervisores, que tanto contriburam durante o curso com seus ensinamentos e direcionamentos. Ao meu irmo Eduardo, ao amigo Clvis e aos demais colegas pelo apoio nos momentos difceis. minha amada esposa, pelo incentivo, motivao e pacincia, que tornaram possvel esta realizao.
O futuro das organizaes e naes depender cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente. Peter Senge
RESUMO
O mundo globalizado est em constantes mudanas. Faz-se necessrio que as organizaes estejam preparadas, estruturadas e que haja um entendimento da Cultura Organizacional para que possam acompanhar positivamente essas mudanas. preciso disseminar a Cultura Organizacional de forma que cada colaborador tenha conhecimento de sua importncia e do que se espera em temos de comportamento e comprometimento com os resultados, que compartilhem valores e crenas e que compreendam a diversidade institucional e cultural em seus ambientes, fatores essenciais para a satisfao no trabalho e que podem ser o diferencial de sucesso. O objetivo desta monografia foi identificar e relacionar a percepo da cultura organizacional com o nvel de satisfao no trabalho por parte de administradores e colaboradores em agncias do Banco do Brasil, identificando de que forma a primeira afeta a segunda. Para isso fez-se uma reviso da literatura disponvel sobre o tema por meio de livros e artigos cientficos com conceitos e elementos que compem a cultura organizacional, como: valores, satisfao no trabalho, identidade do indivduo, teorias e modelos e a importncia do tema. O mtodo proposto foi o de pesquisa explicativa, do tipo quantitativa, por amostragem no probabilstica, usando a tcnica de coleta de dados, por meio da aplicao de dois questionrios junto ao pblico alvo. Foi possvel identificar a percepo dos respondentes sobre diversas prticas de Cultura Organizacional, bem como sobre vrios aspectos de satisfao no trabalho, identificando que h uma relao direta em que a primeira influencia e afeta a segunda, atingindo, portanto, os objetivos propostos neste trabalho.
Palavras-chave: Cultura Organizacional, Percepo, Satisfao, Trabalho.
SUMRIO
1. Introduo................................................................................................................8 1.1 Formulao do Problema.......................................................................................9 1.2 Objetivo Geral........................................................................................................9 1.3 Objetivos Especficos.............................................................................................9 1.4 Justificativa...........................................................................................................10 2. Referencial Terico................................................................................................12 2.1 Introduo Cultura Organizacional....................................................................12 2.2 Conceitos de Cultura Organizacional...................................................................12 2.3 Cultura e Valores Organizacionais.......................................................................13 2.4 Cultura Organizacional e Satisfao no Trabalho................................................14 2.5 Cultura Organizacional e Identidade do Indivduo...............................................16 2.6 Teorias e Modelos de Cultura Organizacional.....................................................17 2.7 A importncia da Cultura Organizacional.............................................................22 3 Mtodos e Tcnicas de Pesquisa...........................................................................24 3.1 Tipo e Descrio Geral da Pesquisa....................................................................24 3.2 Caracterizao da Organizao...........................................................................24 3.3 Populao e Amostra...........................................................................................25 3.4 Instrumentos de Pesquisa....................................................................................26 3.5 Procedimentos de Coleta e anlise de Dados.....................................................27
4 Resultados e Discusso..........................................................................................28 4.1 Dados Funcionais.................................................................................................29
4.2 Prticas Orientadas para o Empregado...............................................................31
4.3 Prticas Orientadas para a Inovao...................................................................32
4.4 Prticas Orientadas para a Formalizao e Burocracia.......................................33
4.5 Colegas de Trabalho............................................................................................34
4.6 Satisfao com o Salrio......................................................................................35
4.7 Satisfao com a Chefia.......................................................................................36
4.8 Natureza do Trabalho...........................................................................................37
Anexo A Questionrio Prticas de Trabalho em Organizaes Brasileiras.........45
Anexo B Questionrio Escala de Satisfao no Trabalho....................................46
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1 INTRODUO Maslow, 1970 (apud RODRIGUES, 1994, p. 40), considerou que as necessidades internas orientam e determinam o comportamento humano, apresentando uma hierarquia de tais necessidades distribudas em cinco nveis: Autorealizao; Autoestima; Necessidades sociais; Necessidades de segurana; e Necessidades fisiolgicas bsicas. Seus estudos contriburam para a compreenso das necessidades e a busca pela satisfao, em que se observam as diferentes reaes que so as foras motivacionais. Conforme Tamayo, Mendes e Paz (2000), por meio da cultura organizacional, possvel explorar e desenvolver trabalhos no sentido de encontrar traos de cultura que identifiquem a identidade da organizao. Estes traos, individuais ou coletivos, serviro de base para avaliar o comprometimento, a motivao, a satisfao e os valores organizacionais, entre outros fatores. Conforme Tamayo, Mendes e Paz (2000), um dos grandes desafios das organizaes est em compreender a diversidade institucional e cultural em seus ambientes, por considerar que isso fator determinante do desempenho individual e da satisfao no trabalho, que causam impactos scio-organizacionais e que podem ser o diferencial de sucesso. Conforme Fernandes e Zanelli (2006), o fenmeno cultura organizacional j era estudado desde o incio do sculo passado, com base na experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932. Sob coordenao de Elton Mayo, adquiriu maior evidncia, com a constatao da grande influncia do grupo sobre o comportamento do indivduo. Segundo Schein, 2001 (apud Fernandes e Zanelli, 2006, p. 3), a cultura de uma organizao pode ser apreendida em vrios nveis - so eles: o nvel dos artefatos visveis, que compreende os padres de comportamento visveis, ou seja, a forma como as pessoas se vestem, se comunicam, entre outros; o nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas, que so mais difceis de serem identificados, pois compreendem os valores que levam as pessoas a agirem de determinada forma; e o nvel dos pressupostos inconscientes, que so aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. 9
Segundo Schein,1989 (apud Fernandes e Zanelli, 2006, p. 2), cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionaram bem o suficiente para serem transmitidos aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Conforme Fernandes e Zanelli (2006), podemos afirmar que por meio da experincia coletiva que os membros da organizao encontram respostas para as questes do cotidiano da empresa, pois so os valores e crenas compartilhados que definem seu modo de pensar e agir. Assim, ao definir padres de comportamento com o objetivo de conservar a estabilidade e o equilbrio do grupo, justifica-se a importncia crescente atribuda cultura organizacional. 1.1 Formulao do problema De que forma a percepo dos administradores e colaboradores sobre a cultura organizacional, afeta a sua satisfao no trabalho? 1.2 Objetivo Geral Relacionar a percepo dos administradores e colaboradores sobre a cultura organizacional com a satisfao no trabalho em agncias do Banco do Brasil. 1.3 Objetivos Especficos . Identificar a percepo da cultura organizacional no ambiente dessas agncias; . Identificar o nvel de satisfao no trabalho; e . Relacionar a percepo sobre cultura organizacional com o nvel de satisfao identificados. 10
1.4 Justificativa Segundo Schein (1992), Aprendizagem e mudana no podem ser impostas s pessoas. Envolvimento e participao por parte daqueles que esto envolvidos com o processo so necessrios para diagnosticar o que est ocorrendo decidindo o que fazer e realmente fazendo. Quanto mais o mundo se torna turbulento, ambguo e fora de controle, mais o processo de aprendizagem tem que ser compartilhado por todos os membros da unidade social que vivenciam a aprendizagem. Se os lderes de hoje desejam criar culturas organizacionais que iro, por si mesmas, ser mais agradveis de serem aprendidas, eles tero de estabelecer o exemplo, e ter a conscincia de que so, eles mesmos, aprendizes, alm de facilitadores do envolvimento dos outros no processo de aprendizagem. A pertinncia desse processo est em dar cultura organizacional o que lhe devido. Podemos ns, como membros individuais de organizaes e ocupaes, como gerentes, professores, pesquisadores e algumas vezes lderes, reconhecer o quo profundamente nossas prprias percepes, pensamentos e sentimentos so culturalmente determinados? Definitivamente, ns no podemos atingir a humildade cultural requerida para viver num mundo culturalmente turbulento e diverso, a menos que possamos ver os pressupostos culturais dentro de ns mesmos. A compreenso cultural e a aprendizagem cultural comeam com a percepo de ns mesmos. Conforme Fernandes (1996), o grande desafio desenvolver uma cultura organizacional, em que cada colaborador tenha conhecimento da importncia de sua participao na criao de um clima de harmonia e bem estar, onde cada um saiba o que se espera em termos de comportamento e comprometimento com os resultados e da preocupao constante da empresa com a melhoria das condies de trabalho. Segundo Tamayo (1998), a percepo dos valores organizacionais pelos empregados, constitui imagem avaliatria da empresa, da sua eficincia, das suas tendncias inovao tecnolgica, do seu tipo de gesto, da sua preocupao com os empregados e da interao existente entre eles. As caractersticas dessa imagem (positividade, dinamismo, atrao, entre outras), determinam a maior ou a menor identificao do empregado com a empresa e com os seus objetivos. 11
O que se pretende diante de um tema to relevante, conhecer a percepo por parte de administradores e colaboradores, da cultura organizacional e da satisfao no trabalho em algumas agncias do Banco do Brasil, objetivando identificar em que nveis se encontram.
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2 REFERENCIAL TERICO 2.1 Introduo Cultura Organizacional
De longa tradio na antropologia, o termo cultura foi incorporado literatura organizacional na dcada de setenta, por Pettigrew, 1979 (apud Ferreira 2002, p. 1), por meio de expresses como cultura corporativa ou cultura organizacional que, desde ento, vm sendo objeto de abordagens tericas e metodolgicas que ora se assemelham ou se complementam, ora se excluem mutuamente, o que faz com que certa falta de consenso ou confuso conceitual ainda prevalea nessa rea. Em decorrncia da conceituao de Cultura Organizacional, tm-se inmeros diferentes entendimentos relativos ao processo de sua formao. Alguns autores relacionam a formao da cultura ao conjunto de significados, crenas e valores dos fundadores da organizao. Outros estabelecem uma relao mais direta entre cultura e estratgia de negcios, afirmando que a cultura de uma empresa forma-se em funo da estratgia bsica do seu negcio, das suas tecnologias e dos mercados em que atua. Uma terceira explicao da formao da cultura organizacional est embasada na liderana, na maneira como se tomam decises sobre polticas, seus valores e pressupostos. H ainda, a argumentao de que a cultura emerge da interao das pessoas que integram a organizao, do modo como resolvem problemas, aprendem e ensinam os comportamentos bem-sucedidos, bem como os valores que sustentam estes comportamentos. (Paschini, 2006)
2.2 Conceitos de Cultura Organizacional
Para Hofstede, 1991 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 3), cultura organizacional a programao coletiva da mente que distingue os membros de 13
uma organizao dos de outra. Segundo ele, no h uma definio padro para o conceito de cultura organizacional, mas a maioria dos autores que escrevem sobre o tema concorda que: ela holstica; determinada historicamente; relacionada com estudos antropolgicos; construda socialmente pelo grupo de pessoas que formam a organizao; difcil de mudar devido sua estabilidade intrnseca e intangvel, mas que requer medidas tangveis para mud-la. Para Schein (1992), o termo cultura deve ser reservado para as crenas e pressupostos bsicos que so compartilhados pelos membros de uma organizao, os quais operam inconscientemente e definem a viso que a organizao tem de seu ambiente e de si prpria. Nesse sentido, o autor afirma que a cultura organizacional consiste em um padro de pressupostos bsicos que o grupo criou, descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna, os quais funcionam suficientemente bem, podendo, assim, ser ensinados aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.
2.3 Cultura e Valores Organizacionais
Outro conceito importante para a cultura organizacional das empresas o de valores organizacionais. Entende-se por valores organizacionais os valores percebidos pelos empregados como sendo efetivamente caractersticos da organizao. Trata-se, portanto, de princpios ou crenas compartilhados pelos empregados, que orientam o funcionamento e a vida da organizao. Eles expressam opes feitas pela empresa por meio de sua histria, preferncias por comportamentos, padres de qualidade, estruturas organizacionais, estratgias de gerenciamento e outros. Os valores so uma dimenso fundamental da cultura organizacional tal como vivenciada pelos seus membros. A convergncia de empregados na percepo dos valores organizacionais de grande importncia para as empresas. (Tamayo, 1998) Os valores organizacionais determinam a percepo e a definio que os empregados tm das diversas situaes organizacionais, a percepo dos problemas e as formas de solucion-los, os mecanismos e o contedo da socializao dos membros da organizao, o comprometimento do empregado com 14
o trabalho e com a organizao, a identificao com o grupo e a produtividade organizacional, e a satisfao dos empregados com o trabalho e com a empresa. Os valores constituem o ncleo da cultura organizacional e determinam a estrutura da personalidade da empresa. (Tamayo, 1998) Os valores organizacionais so componentes importantes na construo da identidade social da organizao, pois determinam parcialmente o que ela e a forma como ela se percebe. Praticamente todos os empregados so capazes de detectar as prioridades axiolgicas que dominam em sua organizao e que determinam o seu clima e a sua cultura organizacional. Uma empresa pode ser descrita como norteada por valores referentes aos aspectos tcnico e tecnolgico, ao passo que outra pode ser percebida como colocando a nfase no extremo oposto, ou seja, centrando suas preocupaes principalmente no bem-estar dos indivduos que a compem. (Tamayo, 1998)
2.4 Cultura Organizacional e Satisfao no Trabalho
Outra varivel de relao direta com a cultura organizacional a satisfao no trabalho. Os fatores estudados com mais frequncia so a satisfao com a natureza do trabalho, com o salrio, com o sistema de promoes, com os colegas e com os gerentes. A satisfao no trabalho parece encontrar a sua fonte principal na natureza mesma do trabalho, no grupo, nas condies de trabalho e no clima em que ele realizado. (Tamayo, 1998) Conforme Muchinsky, 1994 (apud Borges 2004, p. 4), satisfao no trabalho refere-se a uma resposta afetiva e emocional que o indivduo estabelece com seu trabalho e pressupe a avaliao cognitiva e subjetiva que realiza sobre o mesmo. Segundo Kinicki e Kreitner (2006), existem cinco modelos predominantes que especificam as causas da satisfao ou insatisfao no trabalho. So eles: 1- Atender necessidade: Prope que a satisfao determinada pela extenso com que as caractersticas de um emprego permitem que um indivduo realize suas necessidades. Por exemplo, necessidades como auxlio moradia, auxlio 15
creche, que a famlia do empregado tem e que poderiam ser supridas no trabalho; 2- Discrepncias: Prope que a satisfao resultado de expectativas atingidas, que representam a diferena entre o que o indivduo espera receber de um emprego, como o bom pagamento e oportunidades promocionais, e o que ele realmente recebe. Quando as expectativas so maiores do que aquilo que recebido, uma pessoa ficar insatisfeita. Em contraste, esse modelo prediz que o indivduo ficar satisfeito quando ele atingir resultados acima ou alm das expectativas; 3- Obteno de valor: A idia por trs da obteno de valor que a satisfao resulta da percepo de que um emprego permite a realizao de valores de trabalho importantes para um indivduo. Em geral, as pesquisas apiam consistentemente a previso de que a realizao de valor est positivamente correlacionada com a satisfao no emprego. Os gerentes podem, assim, aumentar a satisfao do funcionrio, estruturando os ambientes de trabalho e suas recompensas e reconhecimento associados de modo a reforar os valores dos funcionrios; 4- Equidade: Neste modelo, a satisfao uma funo de como o indivduo tratado adequadamente no trabalho. A satisfao resulta da percepo que uma pessoa tem de que os resultados do trabalho, relativos s suas contribuies, se comparam favoravelmente com os resultados e contribuies significativos dos outros; e 5- Componentes disposicionais/genticos: Baseia-se na crena de que a satisfao no emprego , em parte, uma funo tanto de traos pessoais quanto de fatores genticos. Esse modelo implica que diferenas estveis entre indivduos so to importantes para explicar a satisfao no emprego quanto o so as caractersticas do ambiente de trabalho.
Para Kinicki e Kreitner (2006), a satisfao no trabalho uma reao afetiva ou emocional, relativa a vrias facetas do trabalho de um indivduo. A satisfao no um conceito unitrio, pois uma pessoa pode estar satisfeita com um aspecto de seu emprego e insatisfeita com um ou mais outros aspectos, tais como: reconhecimento, remunerao, superviso e outros.
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2.5 Cultura Organizacional e Identidade do Indivduo
Outro importante aspecto da cultura organizacional diz respeito necessidade de construo de uma identidade do indivduo, uma noo de totalidade que o leve a fazer convergir em uma imagem de si mesmo as muitas facetas do seu modo de ser, os muitos papis que ele representa em diferentes momentos da sua experincias social. Assim, sucessivamente, o indivduo vai-se diferenciando e se igualando conforme os vrios grupos sociais de que faz parte, tornando-se uma unidade contraditria, mltipla e mutvel. (Ferreira, 2002) Segundo Fernandes e Zanelli (2006), ao ingressar em uma organizao, indivduos com caractersticas diversas se unem para atuar dentro de um mesmo sistema sociocultural na busca de objetivos determinados. Essa unio provoca um compartilhamento de crenas, valores, hbitos, entre outros, que iro orientar suas aes dentro de um contexto preexistente, definindo assim as suas identidades. Conforme citado por Silva e Vergara (2000, p. 5) no h sentido em falar-se em uma identidade dos indivduos, mas sim em mltiplas identidades que constroem-se dinamicamente, ao longo do tempo e nos diferentes contextos ou espaos situacionais dos quais esses indivduos participam. Sem compartilhar uma cultura comum, no se pode falar em construo de identidade, seja no nvel dos indivduos, dos grupos, ou da organizao como um todo. A cultura organizacional pode ser vista, portanto, como o alicerce para a formao da identidade dos indivduos nas organizaes, no havendo como pensar a noo de identidade, se no for em funo da interao com outros. Assim, as identidades dos indivduos so construdas de acordo com o ambiente em que se inserem envolvendo, entre outras coisas, as estruturas sociais, a cultura e o histrico das relaes. A organizao, como sistema social, inserida em seu contexto, busca preservar sua identidade e sobrevivncia. Para tanto, desenvolve uma estrutura normativa, (valores, normas e expectativas de papis, padres esperados de comportamento e interao) e uma estrutura de ao (padres reais de interao e comportamento), originada sobretudo nas posies dirigentes. (Fernandes e Zanelli, 2006) 17
Conforme Silva e Vergara (2000), sendo a identidade algo que se contri como produto das interaes dos diferentes indivduos e grupos, criando, portanto, um senso comum, tem sentido falar da existncia de uma identidade organizacional. Alguns autores vem a identidade organizacional como algo que tende a ser preservado ao longo do tempo; outros argumentam que ela possui uma natureza fluida, contnua, adaptativa, ou seja, depende do modo como os membros organizacionais interpretam os valores e as crenas essenciais da organizao nos diferentes contextos em que eles se deparam em sua trajetria. (Fernandes e Zanelli, 2006) Devemos considerar que a cultura preserva a identidade organizacional, e essa se traduz na forma como os pblicos da organizao a vem, a imagem que eles constroem a respeito dela. Assim, em uma cultura organizacional que busca interagir com o ambiente, adaptando-se a ele, essa personalidade que a organizao assume tende a ser proativa, atenta s necessidades de mudanas, que se tornam cada vez mais presentes no ambiente organizacional. Dessa forma, a identidade organizacional muitas vezes reconstruda para se adequar ao mercado. (Fernandes e Zanelli, 2006)
2.6 Teorias e Modelos de Cultura Organizacional
Toda empresa cria sua prpria cultura, seu prprio clima de trabalho, com crenas, tradies, usos, rituais, rotinas, normas, valores e tabus prprios. de fundamental importncia elaborar teorias ou modelos da cultura organizacional e estratgias que permitam a elaborao de perfis culturais das organizaes. (Ferreira, 2002) Schein, 1989 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 3), desenvolveu um modelo detalhado de anlise da cultura organizacional, composto pelos trs nveis interdependentes dos aspectos visveis, dos valores compartilhados e dos pressupostos fundamentais, onde os pressupostos fundamentais so considerados como a essncia aquilo que a cultura realmente e os valores e prticas so tratados como manifestaes observveis da essncia cultural. 18
Segundo Schein, 1989 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 3), os aspectos visveis constituem o primeiro nvel da cultura organizacional, e representam os seus ambientes fsico e social construdos. Entretanto, no se sabe por que a organizao foi construda de uma determinada forma ou por que as pessoas se comportam de um jeito ou de outro. Para que se possa entender o significado cultural dos aspectos visveis, devem-se analisar os valores centrais que proporcionam os princpios operacionais do dia a dia da organizao, por meio dos quais os seus membros guiam o seu comportamento. Para Schein, 1989 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 3), os valores compartilhados refletem estados preferenciais de como as coisas deveriam ser na organizao. Um conjunto de valores que esteja efetivamente incorporado filosofia organizacional ir predizer muitos comportamentos que podem ser observados no nvel dos aspectos visveis. Porm, se os valores no estiverem baseados no aprendizado cultural, eles podem ser vistos como valores adotados, que predizem bem o que as pessoas iro dizer em diversas situaes, mas que devem estar desalinhados com o que elas iro realmente fazer. Tais inconsistncias significam que um nvel mais profundo de pensamento e percepo est, na verdade, conduzindo o comportamento, e que o entendimento da cultura organizacional depende da identificao do que ocorre nesse nvel mais profundo, representado pelos pressupostos fundamentais. Segundo Schein, 1989 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 4), ao analisar valores, deve-se discriminar cuidadosamente entre aqueles que so congruentes com os pressupostos fundamentais, e aqueles que so racionalizaes ou aspiraes para o futuro. Muitas vezes, alguns valores relacionados pela organizao chegam a ser incongruentes com o comportamento observado. Portanto, para se obter um nvel mais profundo de entendimento que possibilite predizer comportamentos futuros na organizao de maneira correta, faz-se necessrio que o nvel dos pressupostos fundamentais seja melhor compreendido. Eles constituem os pressupostos implcitos que realmente guiam os comportamentos, que dizem aos membros do grupo como perceber, pensar e sentir em relao s coisas. Esses pressupostos tendem a ser, por definio, no confrontveis e inquestionveis, condies estas que criam uma estabilidade na cultura, o que por sua vez, constitui uma dificuldade intrnseca para mud-la. Para que a cultura organizacional seja 19
modificada de maneira efetiva, as mudanas devem ocorrer com base em seus pressupostos fundamentais. De acordo com Schein (1992), portanto, a cultura manifesta-se mediante trs diferentes nveis, caracterizados, respectivamente, por artefatos visveis, valores e pressupostos bsicos. O primeiro nvel artefatos visveis constitudo pelos aspectos visveis da organizao, tais como arquitetura, linguagem, tecnologia, maneira de vestir e documentos pblicos. Trata-se de um nvel em que os elementos culturais so de fcil observao, mas de difcil interpretao, uma vez que a lgica subjacente a esses artefatos em geral no explicitada, o eu dificulta sua compreenso. No segundo nvel encontram-se os valores, ou seja, as justificativas ou racionalizaes utilizadas para explicar ou predizer os atos dos membros da organizao. Essas manifestaes da cultura so difceis de ser observadas diretamente, o que torna necessria a realizao de entrevistas em profundidade que permitam a inferncia de tais elementos, baseados em valores manifestos. Os pressupostos bsicos situam-se no ltimo nvel e constituem manifestaes culturais invisveis, inconscientes e difceis de serem desvendadas, muito embora sejam os principais responsveis pelo modo por meio do qual os membros sentem, percebem e pensam a organizao. O processo de introjeo desses pressupostos longo e advm do enfrentamento de problemas e de sua soluo adequada. O conhecimento adquirido nessas situaes , ento, aprendido pela organizao como um todo, alcanado, aps certo tempo, o inconsciente de seus membros, o que faz com que eles prprios no tenham clareza a respeito da sua posse. Segundo Schein, 1989 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 4), mudanas nas prticas representam a margem de liberdade para influenciar a cultura organizacional, ou seja, os pressupostos fundamentais podem ser modificados com a introduo de novas prticas de gesto. Quando uma organizao introduz uma nova prtica para solucionar um determinado problema, essa s pode alcanar o nvel de valor, uma vez que ainda no existe uma percepo compartilhada de sua realidade. Entretanto, se a soluo proposta funcionar durante certo perodo de tempo, implicando em um reflexo correto da realidade, os membros do grupo se inclinaro a aceitar os valores como crenas e pressupostos, saindo do nvel consciente e tornando-se inconscientes e automticos 20
Hosfstede, 1991 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 4), constatou que a percepo das diferenas entre culturas organizacionais ocorre mais por meio das prticas dirias da organizao e menos pelos valores, como no caso das diferenas entre culturas nacionais. Consequentemente, as percepes compartilhadas das prticas dirias constituem uma representao tangvel dos valores e pressupostos fundamentais, podendo ser consideradas como o centro da cultura organizacional. O modelo terico concebido por Hofstede e colaboradores, 1990 (apud Ferreira 2002, p. 2), pressupe que a cultura se manifesta por meio de quatro elementos, que tambm diferem em termos de sua visibilidade para o observador. Os smbolos, a camada mais externa, compreendem as palavras, gestos e objetos que tm significado especial dentro da organizao. Os heris so as personagens vivas ou mortas, reais ou imaginrias, revestidas de prestgio na cultura, que servem de modelo de comportamento para seus membros. Os rituais consistem de atividades coletivas, suprfluas do ponto de vista tcnico, mas socialmente indispensveis. Os smbolos, heris e rituais constituem as prticas da organizao, e seu significado cultural est associado ao modo pelo qual so percebidos por todos que dela fazem parte. O ncleo da cultura formado por valores, que se referem a sentimentos raramente discutveis, quase sempre inconscientes, e, por isso mesmo, no diretamente observveis, mas revelados por meio de comportamentos alternativos (corresponderiam aos pressupostos bsicos de Schein). Fundamentando-se em tais concepes, Hofstede e colaboradores, 1990 (apud Ferreira 2002, p. 2), desenvolveram um questionrio destinado a identificar os valores e prticas (smbolos, heris e rituais) que caracterizam a cultura organizacional, sendo que a anlise fatorial do instrumento evidenciou que ele se diferenciava em trs dimenses subjacentes aos valores (necessidade de segurana, centralidade do trabalho e necessidade de autoridade) e suas dimenses subjacentes s prticas (orientao para processos versus para resultados; orientao para funcionrios versus para a funo; paroquial versus profissional; sistema aberto versus fechado; controle brando versus rgido; e normativo versus pragmtico). Estudos posteriores concluram que os valores indubitavelmente moldam a cultura, porm por meio das prticas que ela afeta os membros da 21
organizao, razo pela qual as percepes compartilhadas das prticas dirias constituem a essncia da cultura organizacional. Calori e Sarnin, 1991 (apud Ferreira 2002, p. 3), apresentam um modelo integrado de cultura corporativa que, de certa forma, representa uma sntese dos modelos anteriores. Partindo do centro para a periferia, postulam que a cultura de uma organizao emerge por meio de pressupostos bsicos, valores, normas de comportamento e de suas manifestaes mais visveis e diretas, tais como os smbolos (linguagem, rituais, mitos, arquitetura, etc.) e as prticas gerenciais (sistemas de recrutamento e seleo, sistemas de avaliao e recompensa, relaes com clientes, competidores e com o ambiente social, etc.). Os autores, entretanto, elaboraram um questionrio para avaliao da cultura organizacional voltado apenas para os valores e prticas, tendo verificado que os valores agregaram-se em doze dimenses e as prticas, em dezessete dimenses. Segundo Robbins (2006), A cultura desempenha diversas funes dentro de uma organizao. Em primeiro lugar, ela tem papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distines entre a organizao e as outras. Segundo, ela proporciona um senso de identidade aos membros da organizao. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais da cada um. Quarto, estimula a estabilidade do sistema social. Para ele a cultura a argamassa social que ajuda a manter a organizao coesa, fornecendo os padres adequados para aquilo que os funcionrios vo fazer e dizer. Finalmente, a cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e d forma s atitudes e comportamentos dos funcionrios. Ainda segundo o autor, a cultura no surge do nada, porm uma vez que ela existe, dificilmente se desfaz, importante entendermos que foras influenciam o surgimento da cultura e como ela se sustenta. Na tentativa de ordenar esse campo de conhecimento, Smircich, 1983 (apud Ferreira 2002, p. 1), props uma distino entre duas principais tendncias que vm direcionando seu estudo. A primeira associa-se a uma perspectiva funcionalista, enfocando a cultura como uma varivel, isto , algo que a organizao tem (p. 347). Considera-se, assim, que as organizaes produzem traos culturais mais ou menos distintos que, em conjunto, afetam o comportamento dos empregados e dirigentes e lhes assinala um senso de identidade, o que lhes facilita maior envolvimento com ela, assegura a estabilidade do sistema e serve 22
como um instrumento de orientao e modelagem do comportamento. A segunda tendncia, de tradio fenomenolgica, aborda a cultura como metfora de raiz, ou seja, como algo que a organizao (p. 347). Nesse sentido, as organizaes so concebidas como manifestaes que expressam a conscincia humana, e, por essa razo, devem ser analisadas por meio de seus aspectos expressivos, ideacionais e simblicos que tornam possvel a ao compartilhada. Rousseau, 1990 (apud Ferreira 2002, p. 2), props um modelo segundo o qual os principais elementos da cultura apresentam-se dispostos em camadas, que variam ao longo de um continuum de subjetividade e acessibilidade e se inter-relacionam entre si. Partindo-se dos elementos mais visveis para os mais profundos, observa-se a seguinte ordem: artefatos, padres de comportamento, normas comportamentais, valores e pressupostos fundamentais. Em certo sentido, esse modelo representa uma ampliao do de Schein 1991 (apud Ferreira 2002, p. 2), incorporando um maior grau de especificidade na determinao e distino entre as vrias formas de manifestao da cultura. Desse modo, a autora acrescenta aos elementos culturais definidos por Schein (1991) os padres de atividades (tais como os mecanismos de tomada de deciso, coordenao e comunicao, utilizados na resoluo dos problemas organizacionais) e as normas comportamentais (expectativas da organizao sobre como seus membros devem se comportar e interagir com os outros, no que se refere, por exemplo, s relaes de cooperao ou competio entre colegas). A anlise de alguns dos principais instrumentos desenvolvidos para a avaliao das manifestaes da cultura organizacional revela, portanto, que eles enfatizam prioritariamente os traos culturais associados a valores, normas comportamentais e prticas organizacionais, e vm sendo adotados frequentemente nos estudos destinados a elucidar o impacto que a cultura das organizaes exerce nas atitudes e comportamentos expressos pelos indivduos que as integram. (Ferreira, 2002)
2.7 A Importncia da Cultura Organizacional
A cultura organizacional tem sido colocada por diversos estudiosos como importante aspecto da anlise organizacional, capaz de oferecer parmetros 23
teis para uma compreenso ampliada do comportamento da organizao. A construo de anlises baseadas em tal perspectiva possibilita uma viso diversa do que normalmente tem sido feito na administrao, pois considera a influncia de elementos no objetivos, ofuscada pelo pragmatismo predominante na literatura da rea. O entendimento de tais pontos reveste-se de importncia singular, associada necessidade de repensar a esfera organizacional e discutir a respeito de como a nova realidade impe s organizaes um processo de realinhamento de variveis rumo a uma maior integrao dos ambientes interno e externo. (Saraiva, 2002) Cultura organizacional um tema bastante amplo e complexo, que sofre influncia tanto da cultura dos indivduos que trabalham nas organizaes, quanto da cultura do pas em que estas se encontram. As organizaes contemporneas precisam inovar cada vez mais e de grande importncia compreender esta vertente valiosa para o sucesso do processo de inovao e de gesto do conhecimento da organizao. (Inazawa, 2009) A Cultura Organizacional de inegvel importncia para a vida das empresas e de seus colaboradores, vista como instrumento capaz tanto de unificar quanto de modelar o comportamento dos indivduos. preciso que as organizaes tenham flexibilidade para promover uma cultura organizacional onde seus colaboradores possam exercer sua criatividade e desenvolver suas idias, transpondo, assim, a barreira dos padres institucionais, aumentando sua satisfao com o trabalho, sua identificao com os valores organizacionais e seu comprometimento, criando, enfim, uma cultura organizacional positiva para alcance dos objetivos propostos.
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3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA 3.1 Tipo e descrio geral da pesquisa Diante da abordagem terica e da importncia do tema, o mtodo proposto foi o de pesquisa explicativa (percepes quanto cultura organizacional e relao com satisfao no trabalho e informao dos elementos que constituem a cultura organizacional no Banco do Brasil), do tipo quantitativa, por amostragem no probabilstica, usando a tcnica de coleta de dados, utilizando elementos considerados representativos da populao alvo, objetivando subsidiar as anlises quanto percepo da cultura organizacional por parte de administradores e colaboradores em agncias do Banco do Brasil e sua relao com a satisfao no trabalho. documental, uma vez que sero consultados documentos do Banco pesquisado que versam sobre o assunto. bibliogrfica, pois compreende uma reviso da literatura disponvel sobre o tema, por meio de livros e artigos cientficos, dando fundamentao terica ao trabalho e anlise dos dados coletados. 3.2 Caracterizao da organizao O Banco do Brasil foi o primeiro banco a operar no Pas e, hoje, a maior instituio financeira do Brasil. Em seus mais de 200 anos de existncia, acumulou experincias e pioneirismos, participando vivamente da histria e da cultura brasileira. Sua marca uma das mais conhecidas e valiosas do Pas, acumulando ao longo de sua histria atributos de confiana, segurana, modernidade e credibilidade. Com slida funo social e com competncia para lidar com os negcios financeiros, o Banco do Brasil demonstrou que possvel ser uma empresa lucrativa sem perder o ncleo de valores - o que sempre o diferenciou da concorrncia. 25
Misso: Ser um banco competitivo e rentvel, promover o desenvolvimento sustentvel do Brasil e cumprir sua funo pblica com eficincia. Valores: tica e transparncia; Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Pas; Responsabilidade socioambiental; Excelncia e especializao no relacionamento com o cliente; Gesto participativa, deciso colegiada e trabalho em equipe; Ascenso profissional baseada no mrito; Marca como diferencial competitivo; Proatividade na gesto de riscos; Comprometimento com solidez, rentabilidade, eficincia e inovao; Respeito a diversidade; e Compromisso com os acionistas e a sociedade.
Viso de futuro: Sermos o primeiro banco dos brasileiros, das empresas e do setor pblico, referncia no exterior, o melhor banco para trabalhar, reconhecido pelo desempenho, relacionamentos duradouros e responsabilidade socioambiental. Fonte: www.bb.com.br
3.3 Populao e amostra Foram aplicados dois questionrios, direcionados a 78 funcionrios, lotados em agncias do Banco do Brasil em Formosa GO, Planaltina e Sobradinho 26
no Distrito Federal, dentre os quais esto 06 gerentes de administrao, 15 gerentes de relacionamento PF e PJ, 3 gerentes de servios, 13 assistentes de negcios, 3 assistentes comerciais, 11 caixas executivos e 27 Postos Efetivos, com o intuito de verificar, por meio dos dados coletados, qual a percepo destes administradores e demais colaboradores sobre a Cultura Organizacional no Banco do Brasil e sua relao com a satisfao no trabalho. 3.4 Instrumentos de pesquisa Quantos aos instrumentos, a pesquisa foi feita por meio de dois questionrios para a coleta de dados: - Escala de CULTURA ORGANIZACIONAL - com 24 itens associados a uma escala tipo likert de 7 pontos em que 1 corresponde a nunca e 7 a sempre; 4 Nunca Muito raramente Rarament e Algumas vezes Freqen- temente Muito freqente- mente Sempre 1 2 3 4 5 6 7
- Escala de SATISFAO NO TRABALHO com 25 itens associados a uma escala tipo likert de 7 pontos em que 1 corresponde a totalmente insatisfeito e 7 a totalmente satisfeito. 1 - Totalmente insatisfeito 5 - Satisfeito 2 - Muito insatisfeito 6 - Muito satisfeito 3 - Insatisfeito 7 - Totalmente satisfeito 4 - Indiferente
Esses instrumentos foram utilizados para identificar a percepo da cultura organizacional no ambiente dessas agncias e o nvel de satisfao no trabalho, relacionando-os percepo dos administradores e colaboradores. 27
3.5 Procedimentos de Coleta e de Anlise de Dados Os questionrios foram aplicados aos 78 funcionrios, dentre eles administradores e colaboradores, considerados como elementos representativos do pblico alvo da pesquisa. Quando da entrega dos questionrios nas agncias, foi esclarecido que se tratava de uma pesquisa cientfica e que a resposta era facultativa, no se obrigando o respondente a devolver o instrumento preenchido. Houve uma taxa de resposta de 83,33%, o que corresponde a 65 questionrios devolvidos. Os dados foram digitados em planilha Excel, para se fazer uma anlise estatstica dos resultados, extraindo as mdias de cada item analisado.
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4 RESULTADOS E DISCUSSO A pesquisa foi realizada com funcionrios das agncias do Banco do Brasil S.A. de Sobradinho-DF, Planaltina-DF e Formosa-GO, sendo pedidos como dados funcionais apenas o cargo, o tempo de servio na unidade e o tempo de servio no Banco. Com relao ao cargo, foram informados os cargos de Gerente de Administrao, Gerente de Relacionamento, Gerente de Servios, Assistente de Negcios, Assistente Comercial, Caixa Executivo e Posto Efetivo. A apresentao dos resultados e discusso se deu por meio da interpretao de quadros, representando o que foi evidenciado na pesquisa. A ordem da apresentao obedecer mesma sequncia dos tpicos levantados por meio dos dois instrumentos de pesquisa, ou seja: Dados funcionais; Prticas orientadas para o empregado; Prticas orientadas para a inovao; Prticas orientadas para a formalizao e burocracia; Colegas de trabalho; Satisfao com o salrio; Satisfao com a chefia; Natureza do trabalho; e Promoes.
cargos Assistente de Negcios Assistente Comercial Caixa Executivo Gerente de Administrao Gerente de Relacionamento Gerente de Servios Posto Efetivo 13 3 11 6 15 3 27 9 3 6 6 15 3 23 11,6% 3,8% 7,7% 7,7% 19,23% 3,8% 29,5% Totais 78 65 83,33%
Observa-se no quadro 1 que os questionrios foram aplicados a 78 respondentes, entre administradores e colaboradores, dos mais diversos cargos, sendo devolvidos 65 questionrios respondidos, o que correspondeu a 83,33% do total.
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Quadro 2 Tempo de servio na unidade Tpico Respondentes Qtd Vlida 0 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 16 a 20 anos 21 a 25 Anos
Tempo de Servio na Unidade
Assistente de Negcios Assistente Comercial Caixa Executivo Gerente de Administrao Ger. de Relacionamento Gerente de Servios Posto Efetivo
9 3 6 6 15 3 23
9 2 2 6 10 2 22
1
3 1
1 3
2
1
Observa-se no quadro 2, quanto ao tempo de servio na unidade, que a maioria est entre 0 e 5 anos, configurando grande rotatividade de funcionrios. Tambm possvel verificar que, fora dessa faixa, praticamente no h cargos no comissionados.
Quadro 3 Tempo de servio no Banco Tpico Respondentes Qtd Vlida 0 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 16 a 20 anos 21 a 25 Anos
Tempo de Servio no Banco
Assistente de Negcios Assistente Comercial Caixa Executivo Gerente de Administrao Ger. de Relacionamento Gerente de Servios Posto Efetivo
9 3 6 6 15 3 23
8 1 2 1 5 1 22
1 1
7 1
3 1 1
1 4 2 1
1
1
No quadro 3, quanto ao tempo de servio no Banco, observa-se que a maioria tambm est na faixa entre 0 e 5 anos, porm, com uma quantidade maior de funcionrios distribudos nas demais faixas e em vrios cargos.
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4.2 Prticas orientadas para o empregado
O quadro a seguir, mostra a distribuio das mdias dos tens referentes s respostas dos participantes quanto s prticas orientadas para o empregado. Quadro 4 - Mdias - Prticas orientadas para o empregado Questes Mdias Cada empregado tratado como uma pessoa total 4,2 As crticas dos empregados so discutidas com os gerentes 3,6 Os empregados recebem suporte de seus superiores 4,3 Os empregados so respeitados 4,2 Os gerentes do liberdade aos empregados de expressarem suas idias 4,1 Os empregados so ouvidos nos assuntos que lhes dizem respeito 3,9 Os gerentes encorajam os empregados a dar opinio nas decises de que discordam 3,5 Quando um empregado fica doente, os gerentes perguntam por ele com interesse 4,1 Os supervisores procuram resolver os problemas de trabalho dos empregados 4,1 Os empregados so informados dos assuntos que o afetam diretamente 4,2 Mdia do tpico 4,1
Conforme quadro 4, podemos observar que as mdias das respostas variam de 3,5 a 4,3 e que de 4,1 a mdia do tpico, o que indica que os funcionrios, de maneira geral, percebem algumas vezes que o Banco possui prticas orientadas para o empregado, significando uma dificuldade de percepo desses valores organizacionais pelos empregados que, segundo Tamayo (1998), constitui imagem avaliatria da empresa, de sua eficincia, do seu tipo de gesto, da 32
sua preocupao com os empregados e da interao existente entre eles, determinando a maior ou menor identificao dos empregados com a empresa e com seus objetivos.
4.3 Prticas orientadas para a inovao
O quadro a seguir, mostra a distribuio das mdias dos itens referentes s Prticas orientadas para a inovao. Quadro 5 Mdias - Prticas orientadas para a inovao Questes Mdias Ocorrem grandes investimentos em novos produtos 5,4 Inovar e correr riscos constituem uma das caractersticas marcantes 4,3 Costuma-se procurar novos mercados para os produtos existentes 4,8 Enfatizam-se as aes competitivas e as realizaes 4,9 As pessoas esto sendo buscando novas maneiras de encarar os problemas 4,5 O apoio ao desenvolvimento de novas idias costuma estar prontamente disponvel 4,2 As pessoas esto sempre procurando desenvolver novos produtos e servios ou melhorar os j existentes 4,5 Mdia do tpico 4,9
Conforme quadro 5, as mdias variam de 4,2 a 5,4 e que de 4,9 a mdia do tpico, o que indica que os funcionrios, de maneira geral, percebem frequentemente que o Banco possui prticas orientadas para a inovao, significando que h compreenso desta vertente da Cultura Organizacional que, segundo Inazawa (2009), importante e valiosa para o sucesso do processo de 33
inovao e de gesto do conhecimento, indispensveis nas organizaes contemporneas.
4.4 Prticas orientadas para a formalizao e burocracia
O quadro a seguir, apresenta a mdia das respostas dos itens referentes s Prticas orientadas para a formalizao e burocracia. Quadro 6 Mdias - Prticas orientadas para a formalizao e burocracia Questes Mdias As rotinas e a estruturao so uma das caractersticas marcantes 5,6 O que os empregados devem fazer determinado principalmente por procedimentos formais 5,2 As regras e polticas formais so uma das caractersticas marcantes 5,1 As instrues costumam ser dadas por escrito 5,0 As tarefas so desempenhadas de acordo com os procedimentos previamente definidos 5,1 Tudo realizado de acordo com procedimentos previamente definidos 4,8 O controle e a centralizao so importantes 5,3 Mdia do tpico 5,3
Conforme quadro 6, as mdias variam de 4,8 a 5,6 e que de 5,3 a mdia do tpico, o que indica que os funcionrios, de maneira geral, percebem frequentemente que o Banco possui em sua Cultura Organizacional, prticas orientadas para a formalizao e burocracia, o que significa, em comparao com os pressupostos bsicos de Schein (1992), que os procedimentos so compartilhados 34
por seus membros, funcionam bem, definem a viso que a organizao tem de seu ambiente e de si prpria e podem ser ensinados aos novos membros.
4.5 Colegas de trabalho
O quadro a seguir, apresenta a mdia das respostas dos itens referentes ao tpico Colegas de trabalho. Quadro 7 Mdias Colegas de trabalho Questes Mdias Com o esprito de colaborao dos meus colegas de trabalho 4,4 Com o tipo de amizade que meus colegas demonstram por mim 4,8 Com a maneira como me relaciono com os meus colegas de trabalho 4,8 Com a quantidade de amigos que eu tenho entre meus colegas de trabalho 4,7 Com a confiana que eu posso ter em meus colegas de trabalho 4,5 Mdia do tpico 4,6
Conforme quadro 7, as mdias variam de 4,4 a 4,8 e que de 4,6 a mdia do tpico, o que indica que os funcionrios, de maneira geral, esto satisfeitos com o relacionamento com os colegas de trabalho, sendo a satisfao no trabalho nesse caso, segundo Tamayo (1998), definida em funo do grupo e do clima em que ele realizado.
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4.6 Satisfao com o salrio
O quadro a seguir, apresenta a mdia das respostas dos itens referentes ao tpico Satisfao com o salrio.
Quadro 8 Mdias Satisfao com o salrio Questes Mdias Com o meu salrio comparado com o quanto eu trabalho 3,4 Com o meu salrio comparado com a minha capacidade profissional 3,6 Com o meu salrio comparado com o custo de vida 3,3 Com a quantia em dinheiro que eu recebo ao final de cada ms 3,3 Com o meu salrio comparado com os meus esforos de trabalho 3,3 Mdia do tpico 3,4
Conforme quadro 8, as mdias variam de 3,3 a 3,4 e que de 3,4 a mdia do tpico, o que indica que os funcionrios, de maneira geral, esto insatisfeitos com seus salrios que, conforme modelo criado por Kinicki e Kreitner (2006), a satisfao resultado das expectativas atingidas e representa a diferena entre o que o indivduo espera receber e o que ele realmente recebe e quando as expectativas so maiores, ocorre a insatisfao.
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4.7 Satisfao com a chefia
O quadro a seguir, apresenta a mdia das respostas dos itens referentes ao tpico Satisfao com a chefia.
Quadro 9 mdias Satisfao com a chefia Questes Mdias Com o modo como meu chefe organiza o trabalho do meu setor 4,0 Com o interesse do meu chefe com o meu trabalho 4,3 Com o entendimento entre eu e meu chefe 4,4 Com a maneira como meu chefe me trata 4,3 Com a capacidade profissional do meu chefe 4,6 Mdia do tpico 4,3
Conforme quadro 9, as mdias variam de 4,0 a 4,6 e que de 4,3 a mdia do tpico, o que indica que os funcionrios, de maneira geral, se mostram indiferentes quanto a satisfao com a chefia. Conforme Kinicki e Kreitner (2006), a satisfao no um conceito unitrio, podendo uma pessoa estar satisfeita ou insatisfeita com vrios aspectos do seu emprego, estando entre eles a satisfao com a chefia.
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4.8 Natureza do trabalho
O quadro a seguir, apresenta a mdia das respostas dos itens referentes ao tpico Natureza do trabalho.
Quadro 10 mdias Natureza do trabalho Questes Mdias Com o grau de interesse que as minhas tarefas me despertam 4,8 Com a capacidade do meu trabalho me absorver 3,9 Com a oportunidade de fazer o tipo de trabalho que fao 4,4 Com as preocupaes exigidas pelo meu trabalho 3,8 Com a variedade de tarefas que realizo 4,1 Mdia do tpico 4,2
Conforme quadro 10, as mdias variam de 3,9 a 4,8 e que de 4,2 a mdia do tpico, o que indica que os funcionrios, de maneira geral, so indiferentes quanto a satisfao com a natureza do trabalho, sendo a maior satisfao em relao ao interesse pelo trabalho. Segundo Tamayo (1998), a satisfao no trabalho, nesse caso, tem a sua fonte principal em sua prpria natureza e nas condies de trabalho.
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4.9 Promoes
O quadro a seguir, apresenta a mdia das respostas dos itens referentes ao tpico Promoes.
Quadro 11 mdias - Promoes Questes Mdias Com o nmero de vezes que j fui promovido nesta empresa 4,0 Com as garantias que a empresa oferece a quem promovido 4,0 Com a maneira como a empresa realiza promoes de seu pessoal 3,6 Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa 3,8 Com o tempo que tenho de esperar por uma promoo nesta empresa 3,9 Mdia do tpico 3,9
Conforme quadro 11, as mdias variam de 3,6 a 4,0 e que de 3,9 a mdia do tpico, o que indica que os funcionrios, de maneira geral, so indiferentes em relao satisfao com as oportunidades e com a maneira como ocorrem as promoes, com tendncia para estarem insatisfeitos. Nesse caso, tambm conforme modelo criado por Kinicki e Kreitner (2006), a satisfao resultado das expectativas atingidas e representa a diferena entre o que o indivduo espera receber e o que ele realmente recebe e quando as expectativas so maiores, ocorre a insatisfao, do contrrio haver satisfao.
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5 CONCLUSES E RECOMENDAES
Em relao Cultura Organizacional, o instrumento de pesquisa utilizado teve o objetivo de verificar a percepo de administradores e colaboradores, sobre as prticas orientadas para o empregado, para a inovao e para a formalizao e burocracia, por meio de questes que procuraram identificar e medir em que nvel est essa percepo dos padres de comportamento que a organizao espera e se, na prtica, seus valores e crenas so identificados e compartilhados, influenciando o modo de pensar e agir de seus membros. Quanto s prticas orientadas para o empregado, identificou-se que, de maneira geral, apenas algumas vezes essas prticas so percebidas por seus funcionrios, com mdias que variaram de 3.5 a 4.3, sendo 4.1 a mdia do tpico o que demonstra que h por parte desses o reconhecimento de que a Organizao possui prticas orientadas para o empregado, porm, no com a freqncia e eficincia suficientes para que sejam plenamente reconhecidas e percebidas como as melhores prticas em relao aos empregados. As prticas orientadas para a inovao foram percebidas com freqncia pelos funcionrios na Cultura Organizacional, com mdias que variaram de 4.2 a 5.4, sendo 4.9 a mdia do tpico, com destaque para os grandes investimentos em novos produtos, cuja mdia foi 5.4, as aes competitivas e realizaes, cuja mdia foi 4.9 e a procura por novos mercados para os produtos j existentes, cuja mdia foi 4.8. A menor percepo ocorreu em relao disponibilidade para o apoio e desenvolvimento de novas idias, cuja mdia foi 4.2. A compreenso da Inovao, segundo Inazawa (2009), valiosa, de grande importncia e indispensvel s organizaes contemporneas. As prticas orientadas para a formalizao e burocracia tambm foram percebidas com freqncia na Cultura Organizacional, com mdias que variaram de 4.8 a 5.6, sendo 5.3 a mdia do tpico, com destaque para as rotinas e a estruturao como caractersticas marcantes, cuja mdia foi 5.6, para a importncia do controle e da centralizao, cuja mdia foi 5.3 e para os procedimentos formais, cuja mdia foi 5.2. o que significa, em comparao com os pressupostos bsicos de Schein (1992), que os procedimentos so compartilhados 40
por seus membros, funcionam bem, definem a viso que a organizao tem de seu ambiente e de si prpria e podem ser ensinados aos novos membros. Em relao Satisfao no Trabalho, o instrumento de pesquisa utilizado teve o objetivo de verificar em que nvel est essa satisfao com os colegas de trabalho, com o salrio, com a chefia, com a natureza do trabalho e com a forma como ocorrem as promoes, fazendo uma relao com a Cultura Organizacional no que se refere realizao de suas necessidades, ao atingimento dos resultados em relao s suas expectativas, realizao de valores de trabalho que so considerados importantes, percepo da importncia da sua contribuio no alcance dos resultados e influncia do ambiente de trabalho. Quanto relao com os colegas de trabalho, a pesquisa identificou que, na avaliao de itens como: esprito de colaborao, amizade, confiana, entre outros, os funcionrios esto satisfeitos, com mdias que variaram de 4.4 a 4.8, sendo 4.6 a mdia do tpico, com destaque para a amizade demonstrada pelos colegas e a maneira como se relacionam, com mdia 4.8. A satisfao no trabalho nesse caso, segundo Tamayo (1998), foi definida em funo do grupo e do clima em que ele realizado. Administradores e colaboradores se mostraram, de maneira geral, insatisfeitos com seus salrios, no somente em relao quantia, mas tambm quando comparado a aspectos como: capacidade profissional; quantidade de trabalho; custo de vida; e aos seus esforos, as mdias variaram de 3.3 a 3.6, sendo 3.4 a mdia do tpico. Nesse caso e conforme modelo criado por Kinicki e Kreitner (2006), a satisfao resultado das expectativas atingidas e representa a diferena entre o que o indivduo espera receber e o que ele realmente recebe e quando as expectativas so maiores, ocorre a insatisfao. Quanto satisfao com a chefia, os funcionrios se mostraram, em geral, indiferentes em seus relacionamentos, com maior satisfao quanto capacidade profissional e menor em relao ao modo como ocorre a organizao no trabalho, com mdias que variaram de 4.0 a 4.6, sendo 4.3 a mdia do tpico. Nesse caso e conforme Kinicki e Kreitner (2006), a satisfao no um conceito unitrio, podendo uma pessoa estar satisfeita ou insatisfeita com vrios aspectos do seu emprego, estando entre eles a satisfao com a chefia. 41
Nos itens da pesquisa referentes satisfao com a natureza do trabalho, tambm se mostraram, em geral, indiferentes. A maior satisfao foi em relao ao grau de interesse despertado pelas tarefas que executam e a menor satisfao foi com as preocupaes exigidas pelo trabalho, com mdias que variaram de 3.8 a 4.8, sendo 4.2 a mdia do tpico, com destaque ao interesse que as minhas tarefas despertam, cuja mdia foi 4.8. Segundo Tamayo (1998), a satisfao no trabalho, nesse caso, tem a sua fonte principal em sua prpria natureza e nas condies de trabalho. Quanto satisfao com o sistema de promoes, a pesquisa indicou que, em geral, os funcionrios se mostraram indiferentes em relao s oportunidades e maneira como ocorrem as promoes, com tendncia a estarem insatisfeitos, com mdias que variaram de 3.6 a 4.0, sendo 3.9 a mdia do tpico. Nesse caso, tambm conforme modelo criado por Kinicki e Kreitner (2006), a satisfao resultado das expectativas atingidas e representa a diferena entre o que o indivduo espera receber e o que ele realmente recebe e quando as expectativas so maiores, ocorre a insatisfao, do contrrio haver satisfao. Identificadas a percepo, por parte de administradores e colaboradores, sobre a Cultura Organizacional e o nvel de satisfao no trabalho no ambiente dessas agncias, em relao aos itens pesquisados, foi fcil perceber que a Cultura Organizacional tem influncia direta e afeta a satisfao no trabalho, pois as prticas orientadas pela Organizao, seus valores, seu tipo de gesto, suas estratgias de negcios, suas tecnologias, o mercado em que atua, entre outros, so determinantes para uma maior ou menor identificao dos funcionrios com esta e com seus objetivos e, por conseqncia, maior satisfao com o trabalho. Como limitadores desta pesquisa, destacam-se o fato de no ter havido tempo suficiente para criao e validao de um instrumento de pesquisa com questes diretamente relacionadas aos objetivos propostos e tambm por no ter sido possvel fazer uma pesquisa mais abrangente, com um maior nmero de agncias e, por conseqncia, com maior diversidade cultural, o que daria maior contribuio pesquisa. Espera-se que este trabalho possa contribuir para futuras pesquisas voltadas ao tema proposto, bem como servir como fonte avaliativa para a Organizao pesquisada, para que possa desenvolver as melhores prticas, para 42
que seus princpios e valores possam ser compartilhados por seus funcionrios e para que estes possam se identificar e compreender o que se espera em relao Cultura Organizacional. Conclui-se que, dentro de suas limitaes, este trabalho atingiu os objetivos propostos e, num contexto geral, respondeu ao problema de pesquisa.
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6 REFERNCIAS
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ANEXOS Anexo A Questionrio - PRTICAS DE TRABALHO EM ORGANIZACES BRASILEIRAS Abaixo voc encontra uma srie de afirmativas sobre prticas e comportamentos que costumam ocorrer nas organizaes. Avalie a freqncia com que cada uma dessas situaes ocorre na organizao em que voc trabalha. Utilize, para tanto, a escala abaixo:
5 Nunca Muito raramente Rarament e Algumas vezes Freqen- temente Muito freqente- mente Sempre 1 2 3 4 5 6 7
NA EMPRESA EM QUE TRABALHO ...
1 2 3 4 5 6 7 1. As rotinas e a estruturao so uma das caractersticas marcantes
2. Cada empregado tratado como uma pessoa total 3. As crticas dos empregados so discutidas com os gerentes
4. O que os empregados devem fazer determinado principalmente por procedimentos formais
5. Ocorrem grandes investimentos em novos produtos 6. Os empregados recebem suporte de seus superiores 7. Os empregados so respeitados 8. Os gerentes do liberdade aos empregados de expressarem suas idias
9. Os empregados so ouvidos nos assuntos que lhes dizem respeito
10. As regras e polticas formais so uma das caractersticas marcantes
11. As instrues costumam ser dadas por escrito 12. Os gerentes encorajam os empregados a dar opinio nas decises de que discordam
13. Quando um empregado fica doente, os gerentes perguntam por ele com interesse
14. Os supervisores procuram resolver os problemas de trabalho dos empregados
15. Inovar e correr riscos constituem uma das caractersticas 46
marcantes 16. Os empregados so informados dos assuntos que o afetam diretamente
17. Costuma-se procurar novos mercados para os produtos existentes
18. As tarefas so desempenhadas de acordo com procedimentos previamente definidos
19. Enfatizam-se as aes competitivas e as realizaes 20. Tudo realizado de acordo com procedimentos previamente definidos
21. As pessoas esto sempre buscando novas maneiras de encarar os problemas
22. O apoio ao desenvolvimento de novas idias costuma estar prontamente disponvel
23. As pessoas esto sempre procurando desenvolver novos produtos e servios ou melhorar os j existentes
24. O controle e a centralizao so importantes Prticas orientadas para o empregado: Itens 2, 3, 6, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 16 Prticas orientadas para a inovao: Itens 5, 15,17, 19, 21, 22, 23 Prticas orientadas para a formalizao e burocracia: Itens 1, 4, 10, 11, 18, 20, 24
Cultura organizacional: FERREIRA, M. C., et al. Desenvolvimento de um instrumento brasileiro para avaliao da cultura organizacional. Estudos de Psicologia (Natal), v.7, p.271-280, 2002.
Dados funcionais: Cargo:________________________________ Tempo de Servio na unidade:_____________ Tempo de Servio no Banco:_______________
Anexo B Questionrio - ESCALA DE SATISFAO NO TRABALHO
As frases a seguir falam a respeito de alguns aspectos do seu trabalho atual. Gostaramos que voc indicasse o QUANTO SE SENTE SATISFEITO OU INSATISFEITO COM CADA UM DELES.
D suas respostas anotando, nos parnteses que antecede cada frase, aquele nmero (de 1 a 7) que melhor representa sua resposta.
01 ( ) Com o esprito de colaborao dos meus colegas de trabalho. 02 ( ) Com o modo como meu chefe organiza o trabalho do meu setor. 03 ( ) Com o nmero de vezes que j fui promovido nesta empresa. 04 ( ) Com as garantias que a empresa oferece a quem promovido. 05 ( ) Com o meu salrio comparado com o quanto eu trabalho. 06 ( ) Com o tipo de amizades que meus colegas demonstram por mi. 07 ( ) Com o grau de interesse que as minhas tarefas me despertam. 08 ( ) Com o meu salrio comparado com a minha capacidade profissional. 09 ( ) Com o interesse do meu chefe pelo meu trabalho. 10 ( ) Com a maneira como a empresa realiza promoes de seu pessoal. 11 ( ) Com a capacidade do meu trabalho me absorver. 12 ( ) Com o meu salrio comparado com o custo de vida. 13 ( ) Com a oportunidade de fazer o tipo de trabalho que fao. 14 ( ) Com a maneira como me relaciono com os meus colegas de trabalho. 15 ( ) Com a quantia em dinheiro que eu recebo ao final de cada ms. 16 ( ) Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa. 17 ( ) Com a quantidade de amigos que eu tenho entre meus colegas de trabalho. 18 ( ) Com as preocupaes exigidas pelo meu trabalho. 19 ( ) Com o entendimento entre eu e meu chefe. 20 ( ) Com o tempo que tenho de esperar por uma promoo nesta empresa. 21 ( ) Com o meu salrio comparado com os meus esforos no trabalho. 22 ( ) Com a maneira como meu chefe me trata. 23 ( ) Com a variedade de tarefas que realizo. 24 ( ) Com a confiana que eu posso ter e meus colegas de trabalho. 25 ( ) Com a capacidade profissional do meu chefe.
CLCULO DOS ESCORES
Fatores Escore Colegas de trabalho (01+06+14+17+24) / 5 Satisfao com o salrio (05+08+12+15+21) / 5 Satisfao com a chefia (02+09+19+22+25) / 5 Natureza do trabalho (07+11+13+18+23) / 5 Promoes (03+04+10+16+20) / 5
Referncia: Siqueira, M. M. M. (1995a). Antecedentes de comportamentos de cidadania organizacional: a anlise de um modelo ps-cognitivo. Tese de Doutorado no-publicada. Universidade de Braslia, Braslia.
Dados funcionais: Cargo:________________________________ Tempo de Servio na unidade:_____________ Tempo de Servio no Banco:_______________