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Trabajo de investigacin para la Ctedra de Diseo Organizacional y
Gestin de Procesos, del ao 2014. Enfoques de gestin organizacional
Universidad de Chile
Jorge Maldonado / Sebastin Zamorano
Prof. Carlos Ramrez Guerra
Ayudante: Miguel Fernndez



1
ndice

Introduccin: Enfoques para el anlisis y mejoramiento 2
Parte 1: Racionalizacin autocrtica 4
Sistematizacin y procesos 5
Racionalizacin autocrtica en Chile 5
Autocracia en la administracin pblica 6
Davenport: la innovacin de procesos y la Direccin Cientfica 8
Lder autocrtico 9
Criticas al sistema de racionalizacin autocrtica 10
o La Competitividad de las Empresas: Estudios Pblicos
o Gestin del Conocimiento Organizacional en el taylorismo y en la teora de las
relaciones humanas
o Las Formas de Organizacin del Trabajo y su incidencia en el campo educativo
Parte 2: Gestin Participativa 19
De la sistematizacin a las organizaciones inteligentes 20
Participacin en el campo organizacional 21
o Ventajas comparativas
Gestin participativa en las instituciones y ciudadana chilena 24
Participacin en la implementacin de Polticas Pblicas 26
Variables que propician la implementacin de modelos participativos 27
o El lder autocrtico
o Estructura normativa y social
o Personas, grupos y participacin
Tipos de participacin 30
Conclusin: Divergencia y Complemento 32




2
ENFOQUES PARA EL ANLISIS Y MEJORAMIENTO

Las formas de hacer gestin empresarial, as como la mejora de sus procesos se
encuentran (Taylor 1911)impregnadas de los aspectos histricos, culturales y sociales que
conforman el contexto de las organizaciones, sus integrantes; directores, mandos medios,
trabajadores y consumidores. As como la cultura define la forma en que las
organizaciones negocian y se estructuran, tambin define la forma en que estas
acostumbran y se permiten innovar (Robbins: 2004). Es as que la innovacin en los
procesos y el actual nivel de relevancia que ha adquirido, ya de manera permanente a
partir del siglo XX, se encuentra igualmente impregnado del factor cultural, as una
distincin evidente se haya en la continuidad o celeridad del cambio y con ello el tambin
el nivel de impacto de la innovacin, permanente o repentino (Davenport: 1996).
La cultura, toma especial valor al momento de configurar los elementos tanto en la
estructura de la organizacin, como en su ciencia e idiosincrasia. Las escuelas y modelos
referenciales tienen especial relevancia a la hora en que los gerentes toman decisiones
que afectan indiscutiblemente el funcionamiento de las empresas e instituciones; la
distribucin, la verticalidad u horizontalidad y la centralizacin o descentralizacin del
poder, como veremos, estn fuertemente ligados a estos aspectos culturales.
A partir de inicios del siglo XX con Frederick Taylor se estructura en Estados Unidos la
Escuela de Administracin Cientfica, preponderante hasta mediados del mismo siglo en
occidente y aun influyente en ciertos sectores de la produccin, la Escuela Administracin
Cientfica est influida por una idiosincrasia racionalista, de sistematizacin de procesos, la
especializacin de las funciones y una fijacin en resultados estandarizados (Taylor: 1911).
El contexto histrico, la percepcin de los nuevos trabajadores y las desigualdades sociales
y econmicas influyeron en la configuracin de esta escuela a inicios del siglo XX. Esta
filosofa propende la Gestin Autocrtica de la direccin, basada una postura
racionalizada sobre la especializacin de funciones y el control de conocimiento, esta


3
mirada divide a los miembros de la organizacin en dos tipos: los individuos que piensan y
los que hacen, el conocimiento se encuentra principalmente centralizado en quienes
gestionan y dirigen.
Su contraparte filosfica es el modelo de empresa japons; Kaizen, este se basa en la
mejora continua de los procedimientos y por ende, en su flexibilizacin; la gestin del
conocimiento y un especial enfoque en el proceso y partir de este, en la calidad de los
productos. El modelo Kaizen (mejora continua) para el experto en calidad, Masaaki Imai
(2011), es ms que un modelo de gestin; es una filosofa de organizacin y en estos
trminos podra definirse como la mejora de todos, todos los das y en todas las partes,
ello implica una accin colectiva de parte de todos los integrantes de la organizacin en
todos sus niveles
Bajo esta premisa se desprende la transversalidad del conocimiento, no dependiente del
nivel jerrquico, sino de la aplicacin de las funciones, un conocimiento Explicito
adquirible fcilmente por medio de los manuales e informes (en los que se sustenta la
Administracin Cientfica) y un conocimiento Tcito, que viene relacionado al Know how, o
conocimiento relativo a la accin de llevar a cabo una tarea rutinaria (Nonaka y Takeuchi:
1999), quien est ms cerca de una tarea es quien mejor la conoce y quien mejor puede
mejorarla (Prez: 2006; pp. 2). Este conocimiento distribuido entre los integrantes de la
organizacin y adquiridos de diversas formas es el fundamento terico que justifica la
gestin abierta al conocimiento colectivo y la participacin por medio del
aprovechamiento de los canales de comunicacin internos entre los mismos participantes
de los procesos, modelo de comunicacin transversal denominado Gestin Participativa
(Prez: 2006; pp 1).






4
Parte 1:
RACIONALIZACIN AUTOCRTICA

El termino racionalizacin tiene su origen en la escuela de la administracin cientfica,
desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Frederick Winslow Taylor,
que ms tarde public en su libro principios de la administracin cientfica, en el cual deja
de manifiesto sus ideales sobre cmo deba ser la administracin y cules deberan ser sus
caminos y objetivos a alcanzar. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de
la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el
nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario,
toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la
organizacin. Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para
la ejecucin de una tarea, en el tiempo determinado para su ejecucin: ese cuidado
analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los
movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin
racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por
ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una
concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal
caracterstica de la administracin cientfica.
Racionalizar el trabajo es decir, eliminar el desperdicio y las prdidas de las industrias,
mediante el estudio de los puestos de trabajo, los tiempos, los movimientos de los
trabajadores y la estructura general de la empresa (Taylor, 1971).

Sistematizacin y procesos
Todo ello para conseguir la especializacin de las funciones en el trabajo y la
estandarizacin de los procedimientos a seguir. El enfoque taylorista, cuyo origen
filosfico, a su vez, se inscribe en la corriente cartesiana-racionalista y en la aplicacin


5
prctica de los postulados de Adam Smith, respecto a la divisin del trabajo, se
propugnaba la especializacin en todos los mbitos y as, por ejemplo, planteaba que las
responsabilidades de la deban distribuirse como sigue:
- La gerencia, cuyo deber principal era estudiar minuciosamente el trabajo del
operario y precisas y sancionar el mtodo de trabajo.
- El nivel de supervisores, deba brindar asistencia tcnica permanente y apoyar a los
trabajadores.
- Los trabajadores u operarios incapaces y sin informacin ni medios para analizar
cientficamente su trabajo-, slo les restaba pura y simplemente la ejecucin de las
tareas de sus respectivos cargos (Chiavenato:1991:46)
En esta concepcin, el anlisis administrativo, actividad de staff de la gerencia, responda
a un estilo de gestin autocrtico, que se consideraba que exista una nica y mejor
manera de realizar eficientemente las tareas repetitivas y rutinarias; separando a los
trabajadores de los analistas.
Racionalizacin autocrtica en Chile

En la dcada de los 50 y 60 se consolido y difundi en Chile, el uso de diversas acciones de
racionalizacin, coincidiendo con el desarrollo de las tcnicas de organizacin y mtodos.
El proceso de racionalizacin consista , en lo sustantivo , en adecuar los medios o recursos
a los fines u objetivos de una organizacin, a travs del estudio y reflexin de expertos
asesores que, proponan a la lnea diversas modificaciones en materias de estructuras,
procesos, procedimientos o mtodos de trabajo.(Minztberg)
El movimiento se inspir directamente en los postulados de la administracin cientfica,
pues, en lo esencial, mantena una clara separacin entre analistas (responsables del
estudio y perfeccionamiento de los procesos y procedimientos) y funcionarios
(concentrados solo en la ejecucin de sus labores)


6
(Ivancevich 2006) Sin embargo, hoy est la modalidad de anlisis administrativo ha sido
virtualmente superada, gracias al avance del management y especialmente por los
aportes y valores indesmentibles del desarrollo organizacional y de la calidad total, que
han enfatizado la importancia de respetar y propugnar por la realizacin de las personas
en el trabajo, abandonando esquemas autoritarios, alienantes y robticos (Ciampa: 1993:
36)
En contraposicin al enfoque taylorista, de carcter determinstico, excluyente y
autocrtico, ha surgido y se ha consolidado un nuevo enfoque ms democrtico , aviento
y participativo como la calidad total, la cual asume que es preciso involucrar a los propios
trabajadores en el anlisis y simplificacin de las tareas, a travs de un proceso de
perfeccionamiento gradual, no apostado por un nico y mejor modo de ejecutarlas, si no,
ms bien, por un mejoramiento continuo o permanentemente aunque sea marginal.
(Taylor 1911)
Autocracia en la Administracin Pblica

En directa relacin con la constatacin del apartado anterior, la investigacin dej de
manifiesto que la realidad de los servicios pblicos est muy alejada de las prcticas
comunes de gestin de participacin en materia de consultas y toma de decisiones. Se
advirtieron limitaciones importantes en materia de innovacin e iniciativa, generalmente,
aspectos claves y consustanciales de una gestin participativa. Por ejemplo, el estudio
mostr, que la innovacin y las buenas ideas no son criterios de promocin clave, as
como tampoco se apreci el que los servicios propiciaran y contrastaran con sistemas de
sugerencias y cuando los encuestados informaron que stos existan, inmediatamente,
agregaban que, en la prctica, los mismos no funcionaban.
La investigacin mostr que, en general, en la administracin pblica, las jefaturas, en
general, no dejan que el personal determine como llevar a cabo su trabajo y, por ende,
ste carece de espacios para desarrollar su autonoma.


7
En los servicios pblicos, los jefes no estilan consultar las decisiones importantes con sus
subordinados, ni tampoco es comn que el personal participe en decisiones relevantes y,
en general, no se pide su opinin para tomar decisiones, constatacin que afirma las
conclusiones del estudio de la universidad catlica cuando a propsito de la toma de
decisiones, concluye que sta: aparece como algo muy lejano a los funcionarios de la
administracin pblica, lo que los transforma en grupos carentes de dominio, demasiado
dependientes e ignorados de algo tan central como la toma de decisiones.
Situacin que, por cierto, no ha sido desconocida por las autoridades de gobierno , las
cuales se han informado acerca de esta debilidad a propsito de los resultados de diversos
estudios efectuados en el sector pblico y sobre los que Mario Marcel (1997), ha
manifestado que en buena medida las aprensiones de los funcionarios se fundan en las
actitudes y prcticas de los directivos, pues, si bien algunos contaran con la experiencia ,
vocacin y actitudes para conducir un proceso de modernizacin institucional, las
capacidades del conjunto de los cuadros directivos del estado son an limitadas, ya que
entre estos sectores tienden a primar la jerarqua, el autoritarismo, la defensa del poder
burocrtico por sobre el liderazgo, la cooperacin y el manejo de tcnicas de gestin
moderna
Sobre el autoritarismo, Jorge Etkin, plantea que el mandamiento de la tica autoritaria,
es que si algo es bueno para la empresa, tambin lo es para integrantes, incapaz de saber
qu es lo bueno por s mismo. Esta incapacidad tambin lo inhibe de hacer crticas al
sistema. Se establece el culto a la obediencia debida, tpica de sistema totalitario, tambin
llamados instituciones totales. Ser virtuoso es ser obediente. Es la autoridad corporizada
en la figura de los funcionarios, quienes definen el bien supremo o comn, y es ella misma
quien prescribe las normas y las leyes del comportamiento.
Para Etkin, en la tica autoritaria la bsqueda de sus metas justifica ejercer todo el poder
necesario incluyendo el recurso a las fuentes irracionales de la autoridad, como el temor,
(Etkin 1993)la ansiedad y la impotencia. Las organizaciones con relaciones perversas le


8
temen al juicio racional y la crtica, por lo que buscan la sumisin emocional de sus
integrantes. (Etkin 1993)
Davenport: la innovacin de procesos y la Direccin Cientfica

La ingeniera de la organizacin industrial y la escuela de sistemas constituyen otra de las
fuentes conceptuales de la innovacin de procesos. el primer precursor de estas ideas, la
escuela de la direccin cientfica de finales del siglo XIX y principios del siglo XX, se basaba
en el supuesto de que se poda aplicar la ingeniera al comportamiento en el trabajo ,
disendose este de acuerdo con xito a la tecnologa se transfirieron a los trabajadores.
El apstol principal de esta revolucin fue, por supuesto, Frederick Winslow Taylor. El
taylorismo, como se le llamo a la direccin cientfica, inclua varios principios esenciales
que tiene relacin con conceptos de innovacin de procesos:
- La separacin entre ejecucin y diseo del trabajo.
- El supuesto de que hay un diseo ideal para cualquier proceso de trabajo.
- La necesidad de la medida y el control de la eficiencia y efectividad del trabajo.
- La necesidad de que los trabajadores cumplieran procedimientos de rutinas
estandarizadas. (Taylor 1911)
Estos flecos del taylorismo se usaron para tejer otras alfombras en la mejora empresarial.
La funcin de ingeniera de organizacin industrial se bas, en gran medida, en conceptos
taylorista. A los ingenieros de las organizaciones industriales se les entrenaba para dividir
las actividades de trabajo en pequeos pasos, medirlos al segundo por intervalos y
recombinarlos de la manera ms eficiente posible.
Cuando la informtica entr en el entorno empresarial a principios de los aos cincuenta,
primero se aplic a problemas de la investigacin operativa. Muchos ingenieros
industriales e investigadores operativos se convirtieron en analista de sistemas, un papel
nuevo con el que se pretenda liderar la aplicacin de computadoras a problemas


9
empresariales, es decir, al diseo de sistemas tanto de trabajo como informticos .dado el
enorme potencial que tenan incluso las primeras computadoras, para muchos de estos
diseadores de trabajo a integrar la computadora en el trabajo. Tal y como lo describe
Robert Howard, la computadora fue un regalo para los taylorista.
A pesar de estas races intelectuales, la innovacin de procesos tal y como la hemos
definido, no es una mera extensin del taylorismo. Es mejor celebrar y optimizar la
contribucin humana al trabajo, en vez de eliminarla. Los diseos innovadores de
procesos pueden dejar sitio para la creatividad y la autonoma del trabajador. El trabajo
se puede disear
El Lder Autocrtico

Segn Ivancevich (2006) no siempre el estilo de liderazgo autocrtico es inapropiado. En
ocasiones una situacin requiere una accin urgente y en estos casos el estilo autocrtico
puede resultar ser el mejor. Adems, la mayora de las personas estn familiarizadas con
el liderazgo autocrtico y por lo tanto tienen menos dificultad en adoptar el mismo.
Existen algunas situaciones en las cuales los subordinados prefieren el estilo autocrtico.
Los lderes autcratas no responden a nadie, el modelo autocrtico es un duro absoluto
en sus relaciones organizativas. En ningn caso se permite la benevolencia y la camarera;
tampoco existe en su filosofa, ningn criterio de familia, los que, pese a sus generalizados
inconvenientes, pueden operar como liberadores de las tensiones interna de la estructura.
El autcrata, en tanto, posee adicionalmente caractersticas de estilo de vida, el cual se
refleja en ostentoso poder, este individuo tampoco posee un sentido de contacto social
con su personal, como no sea el de considerar a este un mero recurso. El autcrata
posee, en su filosofa y en su praxis, una orientacin taylorista en una acepcin deformada
negativamente del trmino. Tampoco reflexiona acerca de las consecuencias de su gestin
autocrtica.


10
Como se ha demostrado desde hace un tiempo, los modelos de liderazgo autoritario
generan en miembros del grupo liderado, comportamientos de tipo rgido, anulacin de
iniciativas y dependencia de la presencia del lder para que la gestin operativa tenga un
aceptable ritmo. Existe entonces, un ambiente proclive a la generacin de conflicto en
virtud del exceso de tenciones existentes entre los miembros de la organizacin; conflictos
generados por la ausencia de un sentido claro de misin y potenciados por la ausencia de
identificacin del propio autcrata, por otra parte del grupo, como causa central de los
conflictos. En este ltimo caso, la organizacin entera operara una resistencia pasiva pero
implcitamente organizada a las directivas del autcrata.
Criticas al sistema de racionalizacin autocrtica

Konosuke Matsushita: nosotros vamos a ganar y ustedes van a perder. Ustedes no
pueden hacer nada al respecto por qu es una enfermedad interna que ustedes tienen.
Sus compaas se basan en los principios de Taylor. Peor, sus cabezas estn taylorizadas
tambin. Ustedes creen firmemente que la gestin slida significa ejecutivos por un lado y
trabajadores por el otro; en un lado hombres que piensan y en el otro hombres que solo
pueden trabajar () nosotros hemos pasado esa etapa de Taylor, estamos seguros que los
negocios se han transformado en algo terriblemente complejo. Sobrevivir es muy incierto
en este medio lleno de riesgos, lo inesperado y la competencia. Sabemos que la
inteligencia de unos pocos tecncratas, incluso los ms brillantes, es insuficiente para
enfrentar estos retos. Solamente la inteligencia de todos los empleados puede permitir a
una compaa vivir con altos y bajos de requerimientos de un nuevo ambiente.
Si nosotros vamos a ganar y ustedes van a perder, porque ustedes no son capaces de sacar
de su mente un obsoleto taylorismo que nosotros los japoneses nunca hemos tenido.
(Matsushita 1988)




11
Fernando Suarez: la competitividad de las empresas:

La premisa bsica de esta seccin es que, en cualquier momento del tiempo, las
decisiones especficas y la postura general de la empresa estn enmarcadas dentro de lo
que es el modelo mental dominante de administracin en ese momento. Por ejemplo,
durante gran parte de este siglo, y casi sin excepcin, las empresas del mundo occidental
han seguido los preceptos derivados de la escuela de administracin cientfica que
impuls Frederick Taylor. Esta influencia ha sido mucho ms poderosa y sutil que lo que
muchos imaginan. Las proposiciones de Taylor y sus asociados fueron mucho ms all del
manejo de las operaciones (produccin), rea con la que tradicionalmente se les asocia,
sino que se transformaron en una filosofa de gestin empresarial muy particular, que,
como veremos ms adelante, ha influido en la gestin de empresas de todos los sectores,
incluido el sector servicios. Lo interesante es que los paradigmas en administracin, pese a
que su predominio puede durar muchas dcadas, tambin estn sujetos a cambio,
decadencia y extincin. La forma de administrar que se deriva de la escuela cientfica ya
no es vlida hoy como lo era hasta hace un par de dcadas, y nuevos esquemas de
administrar emergen. (Suarez 1994, 154)
El origen de la empresa productiva moderna es el taller artesanal que emergi primero en
Europa y produca artculos del tipo uno a la vez, vale decir, cada producto era distinto al
otro y era fruto del trabajo experto del artesano que estaba a su cargo. (Suarez 1994,
154)
Hounshell cita el siguiente comentario de un parlamentario ingls que visita varias
empresas estadounidenses en 1868:
El trabajador americano entiende todo lo que Ud. le dice tan bien como un profesional
universitario lo hara en Inglaterra; ayuda a su empleador mediante su propio ingenio e
inteligencia, y, en consecuencia, est siempre listo para aprender cosas nuevas. De esta
forma, colabora enormemente con su empresa, pues entiende qu tipos de cambios son
requeridos, y colabora directamente para que ese cambio se produzca. (Suarez 1994, 157)


12
La especializacin del trabajo lleva consigo, necesariamente, otra caracterstica del
sistema: la supervisin estricta y rutinaria de los trabajadores, proporcionada por los
administradores cientficos. La estandarizacin del producto tambin apunta a reducir el
costo unitario, ya que las personas y las mquinas se especializan en hacer un producto
con pocas o ninguna variacin; esto, a su vez, aumenta la productividad. (Suarez 1994,
158)
El paradigma de la administracin cientfica comenzaba su reinado. Durante los 50 o 70
aos que siguieron a la introduccin del Modelo T, ms y ms empresas e industrias de
distintos tipos adoptaran la divisin del trabajo, la estandarizacin del producto, la
estructura jerrquica y el nfasis en eficiencia y bajo costo. Paradjicamente, las bases del
xito del sistema de Taylor sembraron tambin un proceso lento que terminara por
dejarlo obsoleto. Dos de los efectos ms notorios del sistema tayloriano son la prdida de
las habilidades y conocimientos de los trabajadores y la configuracin de una organizacin
rgida, poco dispuesta al cambio. La extrema divisin del trabajo hizo que de un verstil
tcnico-experto, el artesano se transformase en un trabajador que sabe hacer bien slo
una cosa muy puntual, sin saber por qu lo hace. (Suarez 1994, 158)
El exceso de jerarqua y supervisin anularon las capacidades creativas de la empresa e
hicieron mucho ms lentas sus respuestas. Una organizacin como esta funciona bien
mientras exista una demanda estable y clientes que no esperen cambios con mucha
periodicidad, pero est mal preparada para enfrentar un entorno cambiante y de
demanda voltil, como el que ha imperado desde la dcada de 1970, cuando la crisis del
petrleo puso fin al estable auge occidental de postguerra.
Muestra las principales mega-tendencias que observamos desde hace un par de dcadas y
que afectan el quehacer de las empresas del mundo de hoy. Implcito en todas esas
tendencias est el cambio, que es el taln de Aquiles del sistema de Taylor. Por ello, en
las ltimas dos dcadas hemos visto surgir un nuevo paradigma de administracin, al que
los autores le han dado diversos nombres: la empresa flexible (Piore y Sabel, 1984;
Jaikumar, 1986; Cusumano, 1992), la empresa lean o sin grasa (Womack, Jones, Roos y


13
McDuffie, 1992), o la produccin en masa personalizada (Davis, 1987; Pine, 1993). (Suarez;
pp. 159)

Matilde Flores Urbez: Gestin del conocimiento organizacional en el
taylorismo y en la teora de las relaciones humanas

La gerencia en la actualidad es un proceso complejo que incorpora el uso de
conocimientos, creatividad, innovacin y enfoques proactivos. Estas exigencias requieren
que las empresas desarrollen capacidades de aprendizaje. As mismo, la realizacin de
innovaciones en productos y procesos organizacionales requiere conocimientos sobre las
necesidades de los consumidores, competidores, avances cientficos y tecnolgicos. Por
tal motivo, es importante que las empresas identifiquen y analicen el conocimiento
disponible y requerido, y planifiquen y controlen las acciones para generar activos de
conocimientos que permitan alcanzar objetivos organizacionales. Esto implica que
administrar un activo intangible como el conocimiento, es un reto que plantea la
posibilidad de enfrentar los siguientes problemas:
1. Inefectividad en la utilizacin de los conocimientos para el diseo de la estrategia
competitiva;
2. Desaprovechamiento de los conocimientos en reas especficas al cambiar la direccin
estratgica de la organizacin;
3. Retiro temprano de empleados con conocimientos adquiridos en la organizacin;
4. Desconocimiento del valor tangible e intangible del conocimiento por parte del
personal de la organizacin. (Flores 2005, 1)
A comienzos del siglo XX, la cultura de muchas empresas se vi marcada por altos niveles
de burocracia, segmentacin organizacional y trabajo despersonalizado.


14
En este contexto, muchos tericos de la administracin y cientficos sociales advirtieron lo
alienante de los puestos de trabajo y lo extenuante de las jornadas. (Flores 2005, 2)
El conocimiento puede ser tcito y explcito (Polanyi, 1966, citado por Nonaka y Takeuchi,
1999). El conocimiento tcito resulta difcil de enunciar mediante el lenguaje formal, ya
que se trata de lo aprendido gracias a la experiencia personal e involucra factores
intangibles como las creencias, el punto de vista propio y los valores. El conocimiento
explcito se puede expresar a travs del lenguaje formal, incluidos enunciados
gramaticales, expresiones matemticas, especificaciones, manuales, etc. y puede ser
transmitido fcilmente de un individuo a otro y domina la tradicin filosfica occidental.
Identificar las diferencias entre un tipo de conocimiento y el otro es, para Nonaka y
Takeuchi (1999:65); la clave para entender de forma distinta cmo los occidentales y los
japoneses tratan el conocimiento. Estos autores plantean que las compaas japonesas
han sido exitosas gracias a sus habilidades y perfeccionamiento en el campo de la creacin
del conocimiento organizacional, el cual definen como la capacidad de una compaa para
generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organizacin y
materializarlos en productos, servicios y sistemas. Adems, resaltan que la creacin de
conocimiento organizacional es la clave para que las firmas innoven continuamente y
consideran que la principal fortaleza de las empresas japonesas es manejar el
conocimiento tcito y convertirlo en conocimiento explcito.
El conocimiento proveniente del exterior es diseminado por toda la organizacin,
acumulado como parte de la base de conocimiento de la compaa y utilizado por aquellos
que se encargan de desarrollar nueva tecnologa y disear nuevos productos. Esta
actividad dual interna y externa es la que motiva la innovacin continua y sta a su vez
genera ventajas competitivas. (Flores 2005, 3)
Whiston (1999:372) considera que si el conocimiento es poder, el aprendizaje es la clave
de ste, planteamiento que refuerza la tendencia actual de fomentar el aprendizaje
individual y el organizacional como impulsores de los cambios que requieren las empresas
para alcanzar posiciones competitivas.


15
Las organizaciones que asumen activamente la prctica del aprendizaje permanente, se
asocian a lo que se denominan organizaciones inteligentes; es decir, aquellas con
capacidad organizada para tomar decisiones innovadoras sobre problemas emergentes,
con una mnima utilizacin de recursos como el tiempo, la informacin, el conocimiento,
los financieros y los humanos (Pea, 1992:22).
En este orden de ideas, Whiston (1999:375) seala que todas las organizaciones necesitan
aprender y mejorar continuamente sus capacidades, tomando como insumo la
informacin generada dentro y fuera de ella y procesarla para convertirla en conocimiento
organizacional. La creacin de una organizacin que aprende es un proceso de cambio a
largo plazo debido a que se intenta aprender a mejorar la capacidad de crear y de
reemplazar continuamente normas operativas disfuncionales por otras productivas y
competitivas. Este proceso de aprendizaje es importante en una era en la cual las nuevas
tecnologas (tecnologa de la informacin, biotecnologa, nuevos materiales, robtica)
proponen nuevos desafos al aprendizaje.
Drucker (2002:86) plantea que es un reto para los prximos aos hacer que el trabajador
del conocimiento sea ms productivo, porque la productividad de quienes trabajan con el
conocimiento es lo que produce diferencias organizacionales tomando en cuenta que la
economa est siendo cada vez ms competitiva. En este contexto de cambios internos y
externos a las organizaciones y la importancia del conocimiento como uno de los
elementos necesarios para el logro de la competitividad organizacional, se plantea el
surgimiento de la gerencia del conocimiento. (Flores 2005, 5)
Kliksberg (1975a:173) seala que existen numerosos antecedentes al taylorismo, que van
desde los antiguos egipcios, pasando por los romanos, la iglesia medieval hasta los
ejrcitos en distintas pocas, evidenciando que cada generacin ha tenido representantes
que hayan pensado cientficamente en cmo realizar el trabajo. (Flores 2005, 7)




16
Sin embargo, Kliksberg se plantea la siguiente interrogante: cules fueron las razones que
determinaron que se considere al taylorismo como el punto de partida de los
conocimientos en administracin de empresas? Al respecto plantea que algunas de stas
fueron las siguientes

a) a diferencia de sus antecesores, Taylor fue el primero en elaborar una concepcin
integral del trabajo humano en la industria, superando las elaboraciones sobre aspectos
parciales o limitados;

b) fue respuesta a una coyuntura histrica determinada (inexistencia de legislacin social,
organizaciones sindicales dbiles y predominio de oferta de mano de obra conformada
por mujeres, nios y obreros sin ninguna calificacin).

En este contexto histrico Taylor elabora su trabajo con el principal objetivo de evitar el
desperdicio en las empresas, y seala como las principales causas de este hecho las
siguientes:

a) El comportamiento humano en la empresa es la base del derroche existente: Los
movimientos torpes, ineficaces o mal dirigidos de los hombres no dejan tras de s nada
tangible.
b) Dejar gran parte del xito de la tarea en manos de la capacidad y la iniciativa creadora
del obrero conspira contra la eficiencia y ser uno de los obstculos ms importantes a
remover.

c) El desperdicio est ligado a la naturaleza holgazana e inepta de los obreros: Trabajar lo
menos posible de forma intencional es algo casi universal en las fbricas y en los oficios de
construccin. (Flores 2005, 7)


17
Los directores asumen la carga de reunir los conocimientos tradicionales que, en el
pasado han posedo los trabajadores, y la de clasificarlos, tabularlos y reducirlo luego a
reglas, leyes y frmulas que resulten tiles para el trabajador al hacer su labor cotidiana.
(Flores; pp. 8)

Parte 2:
GESTIN PARTICIPATIVA

A contraparte de la gestin autocrtica Taylorista, la gestin participativa de origen en la
cultura de gestin japonesa, bajo los planteamientos de las fuentes del conocimiento
empresarial de Nonaka Takeushi, se argumenta que existe un conocimiento a partir de la
experiencia que otorga la ejecucin de una labor no transferible en forma de manuales,
informes, reportes que propende la gestin autocrtica, este conocimiento de limitado
acceso por parte de la direccin para la aplicacin de mejoras en los procesos es
aprovechado mediante la estructuracin formal e informal de canales de comunicacin
ascendentes (Prez 2006) . Esta nocin enfocada en los procesos fue empleada y
perfeccionada de forma pionera por el empresario japons Konosuke Matsushita, quien
previ la complejizacion de los negocios y su constante necesidad de cambiar respecto un
entorno que no da las mismas respuestas a cada interrogante sobre eficiencia conforme
pasa el tiempo.
La gestin participativa est basada en el modelo de mejora continua, de acuerdo a ello
los directivos de la empresas tienden a ser extremadamente conscientes de sus
responsabilidades de gestin del proceso, las empresas japonesas, firmes expositores de
la mejora continua de los procesos, dedican dos tercios de sus presupuestos de
investigacin y desarrollo en procesos nuevos, y solo un tercio en productos nuevos.
(Davenport: 1996)


18
De la sistematizacin a las organizaciones inteligentes

El presente se transforma muy velozmente, convirtindose rpidamente en el futuro. Las
fronteras entre ambos son cada vez ms cercanas. La gerencia no puede apoyarse en la
proyeccin del pasado, ni en cuidadosas planificaciones de mediano y largo plazo. Tiene
que ser fuertemente adaptativa, y tener gran capacidad de innovar (Kliksberg: 2000,
pp15).
La competitividad empresarial es un importante aliciente a enfocarse en la innovacin de
los procesos, las organizaciones exitosas se han enfocado a abrirse a las ideas surgidas de
los mismos trabajadores, y en muchos casos consumidores de los bienes y servicios
resultantes de estas.
Las exigencias implican la necesidad de organizaciones dinmicas y receptivas, capaces de
estar a la vanguardia a partir de la gestin del conocimiento en cada escala de su
jerarqua. Los directivos que hacen suya este modelo de mejora organizativa encuentran a
los individuos internos y externos a la organizacin materia prima con conocimientos de
primera fuente capaces de mejorar los procesos tanto internos como sus resultados
externos, en el marco de una organizacin integrada a los actores de su entorno.
As tambin es posible entender la participacin ms que como un valor agregado a los
productos resultantes, tanto en el mbito privado como pblico, sino que tambin por
medio de las ventajas comparativas tangibles que ella confiere a la organizacin y la
calidad de sus resultados.






19
En el campo organizacional:

La presencia y fortaleza de la participacin es producto de acciones de liderazgo ejercida
por autoridades quienes en forma deliberada y concertada buscan construir o mantener un
sistema social donde prendan y se plasmen principios democrticos y participativas
(acua) ello supondrn que las autoridades, implementan espacios abiertos a la
participacin de manera formal. No obstante, los empleados pueden, dndose ambientes
laborales de cercana y propicios al dialogo, canalizar informacin, tomar decisiones y
compartir conocimientos desde planos informales en su quehacer laboral (Marn: 2001)
(Acua, Nez y Radrign: 2003)
- La gestin participativa se sustenta en la gestin del conocimiento, la gestin por
objetivos y la fidelizacin del personal cualificado.
- La gestin participativa se inserta dentro de las polticas de mejoramiento
continua, ello implica la realizacin de cambios sucesivos pero constantes que
mejoran la organizacin sin la necesidad de grandes transformaciones riesgosas o
interrumpan costosamente los procesos
- Se fundamenta en la proximidad de procesos: quien est ms cerca de una tarea
es quien mejor la conoce y quien mejor puede mejorarla(Prez: 2006)
Para su implementacin, la gestin participativa, se basa en una buena comunicacin, por
tanto hace recurrente el uso de ciertas herramientas que basadas en el principio de los
flujos de comunicacin solventan los requerimientos de respuesta mutua entre direccin y
trabajadores.
Es recurrente en las empresas participativas la conformacin de grupos de trabajo con
distinto nivel de permanencia y que rompen la divisin taylorista entre gente que piensa y
gente que hace, estos se clasifican Equipos de Intervencin, Equipos de Mejora y Crculos
de Calidad. Los Equipos de Intervencin se forman especficamente para afrontar
necesidades concretas y precisas, su naturaleza si bien es muy activa, tambin es efmera
y acaba cuando esta se resuelve.


20
Los Equipos de Mejora, conformados por trabajadores organizados por especialidad o
proyecto, elaboraran colectivamente planes especficos que resuelven problemticas
entorno a mejoras de mediano plazo. Finalmente los Crculos de Calidad son grupos
permanente que estudian sistemticamente un proceso complejo. (Prez: 2006)
Existen redes de informacin cada vez ms computarizadas que permiten adicionar a la
comunicacin canales de retorno, es decir respuestas, con el fin de que esta adems de
ser bidireccional, sea permanente y en el mejor de los casos nazca recurrentemente de las
partes. En este sentido adems del buzn de sugerencias como una forma clsica de
participacin se ha refinado por medio de nuevas tecnologas, tales como servicios de
intranet accesible a los trabajadores donde adems de permitir a los grupos de trabajo
auto-gestionar conocimiento, permite gestionar y recopilarlo en bases de datos de uso
colectivo (Robbins: 2004). La intranet dada su capacidad de amplitud permite la
comunicacin en direccin vertical y horizontal; adems sirve como medio de divulgacin
de encuestas, informaciones y noticias. (Prez: 2006)
Los premios a ideas de mejora, as como otras iniciativas, recompensan la innovacin y
participacin en los procesos de mejora, las teoras de motivacin contemporneas
consideran que estas gratificaciones para ser bien recibidas en un grupo han de ser
principalmente instancias compartidas y dejando de lado las que sean monetarias
(Robbins: 2004)
Para Julio Marn (2001) la participacin puede darse por medio de la delegacin de
representatividad, este mtodo de participacin indirecta a pesar de ser un tanto
limitante y disminuir la sensacin de integracin es efectivo a la hora de la incorporacin
de distintos equipos planificadores en conjunto para una mejora o proyecto.





21
Ventajas comparativas

Los procesos de mejora de calidad que no se enfocan en la participacin son afectos a la
poca responsabilidad personal que los empleados incorporan a sus procesos y,
adicionalmente la bsqueda de la calidad inhibe el reconocimiento por tomar buenas
decisiones de parte de los funcionarios. (Davenport: 1996). La gestin participativa en ese
sentido tiene ventajas comparativas a nivel organizacional respecto a modelos de gestin
autocrticos o verticales (Prez: 2006)
o Refuerza la implicacin del personal en los objetivos de la organizacin
o Aumenta el compromiso y la responsabilidad de los trabajadores
o Crea organizaciones innovadoras
o Fideliza a los trabajadores
o Mejora en los niveles de confianza y respeto entre los empleados y sus
gerentes.
o Surgimiento de cooperacin programada y espordica dentro de las
unidades
o Los empleados se sienten fuertemente facultados, sensacin que se
acrecent de acuerdo al grado de incidencia de sus decisiones
o Las reformas se vuelven evidentes cuando ya hay sensacin de debate
o Seguimiento del proceso de los niveles jerrquicos implicados,
transversalidad en el control.
o Legitimidad en las decisiones
(Prez: 2006) (Kliksberg: 2000)





22
La gestin participativa en las instituciones y ciudadana chilena

Con la resolucin presidencial de diciembre de 2000, el gobierno chileno inicia un
proyecto afanoso de mejorar los mecanismos de participacin ciudadana, tanto en el
interior de la gestin pblica como en la asociatividad con el sector civil, buscando, en un
principio, que las polticas y programas pblicos incidan en una mayor gobernabilidad y
consolidacin del sistema democrtico, estimulando una ciudadana proactiva que
comparte un proyecto de pas con el Estado (Gentes: 2006; pp. 1) este proyecto de
modernizar el estado se sostiene en 4 ejes:
1. El fortalecimiento de la sociedad civil, redefiniendo la frontera entre lo pblico y lo
privado se busca orientar a identificar el capital social comunitario hacia prcticas
asociativas en los mbitos locales, comunales y regionales.
2. Empoderamiento; esta nocin requiere mayores oportunidades de expresin a
travs de referendos, consultas populares, presupuestos participativos, control
social de programas, que hacen de la participacin un referente para los rganos
polticos en sus funciones distributivas y redistributivas.
3. La gestin participativa busca fortalecer y masificar la accin pblica comunitaria
mediante nuevas relaciones de los distintos grupos culturales reconocidos, en un
marco de igualdad y respeto mutuo.
4. La participacin social o poltica se entiende como el conjunto de actos y actitudes
dirigidas a influir de manera ms o menos directa y legal sobre las decisiones de los
detentadores de poder en el sistema poltico o en las organizaciones polticos.
(Gentes: 2006)
La participacin se refiere a la posibilidad de personas o grupos para influir, hacerse
presente en la determinacin de la agenda pblica y la formulacin de polticas pblicas.
Dentro la gestin de pblica se da un paradigma semejante y es que entre los distintos
gobiernos, de manera continua, han existido los esfuerzos por modernizar la
Administracin Pblica (Ramrez: 2003)


23
Carlos Ramrez Guerra (2003) hace una sntesis de la evolucin de instancias participativas
en la Administracin Pblica:
Asociaciones de Funcionarios, 1994: Esta modalidad sigue la pauta de las normas sobre
sindicatos, y viene a solucionar la carencia sobre la desregulacin de las agrupaciones de
empleados y su incapacidad para negociar de forma colectiva y ejercer los derechos
correspondientes.
Comits paritarios de Higiene y Seguridad, 1994: Sobre accidentes laborales y
enfermedades profesionales a los trabajadores pblicos; los Comits Paritarios de Higiene
y Seguridad estn conformados por tres representantes de la entidad empleadora y tres
representantes de los funcionarios.
Comits de Capacitacin, 1995: Estn constituidos por partes iguales de profesionales y
tcnicos de la direccin superior de los organismos pblicos, con capacidad tcnica
relativas a capacitacin. Estas instancias de participacin, concertacin y consulta, estn
constituidas para asesorar a los servicios en materia de polticas y programas de
capacitacin; y se encuentra enmarcado en el programa de modernizacin del Sistema de
Capacitacin.
Otras expresiones participativas: a las instancias mencionadas, se agregan los
representantes o delegados elegidos por los funcionarios para participar en los procesos
de calificaciones del personal de las Instituciones Pblicas y los representantes de los
funcionarios en los servicios de bienestar () y la eventual integracin de los funcionarios
a comits de navidad, de aniversario o a clubes deportivos y sociales de carcter
institucional, as como a otras instancias () como comits bipartidos de modernizacin y
de tica. (Ramrez; 2003, pp. 19)
Como se mencion con anterioridad las reformas no solo competen a las Gestin Pblica
en su administracin interna, sino que tambin a la gestin e implantacin ciudadana de
diversas polticas pblicas.



24
Participacin en la implementacin de polticas pblicas

En programas sociales, la comunidad puede ser fuente importante en la deteccin de
necesidades, y elemento relevante a la hora de la planificacin y perfeccionamiento de los
programas. (Kliksberg: 2000)
La gestin de proyectos de polticas pblicas han incorporado la gestin participativa en
vista de su efectividad a la hora de darle continuidad a programas comunitarios y la
autogestin en la medida que esta es posible.
Para Bernard Kliksberg (2000) la aparicin de la participacin se presentara como una
oportunidad ms que una imposicin de parte de un sector. Adems de su efectividad en
los casos exitosos, la participacin comunitaria en las decisiones permite el
fortalecimiento de la organizacin comunitaria, el empoderamiento de sus miembros
participantes, la adquisicin por estos de nuevas habilidades organizacionales.
Segn los estudios Deepa Narayan: The Contribution of Peoples Participation expuestos
por Bernard Kliksberg (2000) la incorporacin de la comunidad aumenta los grados de
logro de objetivos, entre estos nuevos logros se consideran la autogestin y cuidado de los
proyectos ejecutados en ella, la extensin del porcentaje de poblacin alcanzada, igualdad
en el acceso, mejoras de bienestar.
Asimismo se indica que la participacin no es excluyente en todas las etapas del proceso y
la efectividad aumento cuando la participacin se extiende durante la ejecucin de l. Por
dar un ejemplo, la incorporacin de la comunidad en el proceso aumenta la confianza de
esta en la ejecucin de las polticas, dndoles transparencia y legitimidad a las decisiones
que tienen componentes participativos en l. La participacin tiene efectos agregados en
el empoderamiento ciudadano y una moral ms alta. (Kliksberg: 2000)
Es justo mencionar que uno de los elementos que pueden retraer la implementacin de
polticas a base de participacin ciudadana es, con frecuencia, la creencia de que estas
aaden costos a los procesos, sin mencionar que en muchos casos aumentan los tiempos


25
de implementacin del proceso. Respecto a esto Kliksberg (2000) hace hincapi en que si
bien la gestin participativa es compleja y requiere mayor estudio previo a su
implementacin, tambin hay un costo oportunidad mayor en el hecho de no aadirla en
la gestin.
Variables que propician la implementacin de modelos participativos

Volviendo al campo de las organizaciones, independiente de tu tamao y corte, para los
autores Acua, Nez y Radrign (2003) existen elementos que propician la incorporacin
o existencia de modelos participativos en las organizaciones: sus lderes o autoridades,
estructura normativa y social, y sus grupos o actores.

El Lder Participativo

Para Acua, Nez y Radrign (2003), la participacin surge deliberada y
concertadamente a partir de liderazgos que buscan construir sistemas en donde se forjen
principios participativos y democrticos, en ese sentido, se les atribuye a las autoridades
la inspiracin de distintas ideologas, estas otorgan valores nucleares a los procesos de
participacin e incorporacin de los trabajadores en las decisiones.
Existen ideologas relativas a la participacin entendida como un micro-proceso poltico,
las ideologas democrticas y socialistas de la participacin tienen influencias
contextualizadas a las formas de organizacin poltico-social.
Ideologa democrtica: sostiene la creencia que el comn de los ciudadanos dispone de
capacidades potenciales para proceder con sabidura, inteligencia y efectividad en
decisiones, se atribuye a las personas una inclinacin bsica a ser responsables, racionales,
interesados en materias cvicas, estar informados y proceder con cooperacin. (Acua,
Nez y Radrign: 2003; pp72)


26
Ideologa socialista: la gente tiene potencialidad para alcanzar su liberacin econmica por
medio de la participacin activa y creativa en los procesos productivos y a travs de su
control central. () la participacin de las empresas es alcanzar el cambio revolucionario
en la sociedad dando lugar a una cultura proletaria que descansa en principios
cooperativos e igualitarios (Acua, Nez y Radrign: 2003; pp72).
Existen por otra parte ideologas centradas en el comportamiento humano, el bienestar y
la eficiencia y satisfaccin laboral.
Ideologa del crecimiento y desarrollo humano: concibe a la participacin como medio
para potenciar el desarrollo de las personas, expandiendo la personalidad y preservando
la salud mental () en ese sentido el nfasis en las empresas por maximizar resultados
econmicos es motivo de una severa crtica por sus consecuencias debilitantes para el
bienestar (Acua, Nez y Radrign: 2003; pp73).
Ideologa de la productividad y la eficiencia: para contrarrestar los efectos adversos de
alienacin laboral, insatisfaccin, ausentismo, rotacin y conflictos industriales () a la
participacin se le atribuye el poder de influir positivamente en la satisfaccin laboral y
mejorar la moral de trabajo a esta ideologa se le atribuye estabilidad y eficiencia para la
sociedad y ambiente laboral. (Acua, Nez y Radrign: 2003; pp73).
Estructura normativa y social

Dimensiones formales e informales: la implementacin de las autoridades de instancias
participativas, con distinto nivel de institucionalizacin constituyen una caracterizacin
formal de iniciativas colectivistas. El grado de formalidad est ligado a los valores y metas
que se pretenden. Las significativas y corroboradas por las autoridades tienen carcter de
leyes o normas esenciales. En tanto las instancias informales se dan generalmente en los
espacios de interaccin laboral, acuerdos especficos que hacen los procesos posibles con
mayor o menor nivel de mejoramiento de procedimientos (Marn: 2001) (Acua, Nez y
Radrign: 2003).


27
Participacin directa e indirecta: la modalidad es concebida como una expresin genuina
de participacin, sin embargo en muchos casos la participacin de cada integrante de la
organizacin complejiza la eficiencia y racionalidad tcnica, se hace ms valedero nombrar
representantes en las unidades afectas a participacin. Cabe mencionar que existe una
disminucin en la igualdad percibida entre los trabajadores cuando se entregan posiciones
de poder a ciertos integrantes de una misma unidad o grupo. (Marn: 2001) (Acua, Nez
y Radrign: 2003).
Personas, grupos y participacin

Se determina que existen ciertos rasgos de personalidad recurrentes en los individuos
integrantes de iniciativas de participacin influidos por la calidad de los espacios que
permiten incorporarse o marginarse de estos procesos. La formacin de oligarquas entre
los empleados puede desalentar la participacin de nuevos integrantes, en tanto el
control de informacin y la renovacin de autoridades son alicientes a participar.
Ingrediente repetitivo entre los interesados en estos procesos es que se traten de
profesionales y dirigentes sindicales (Acua, Nez y Radrign: 2003).
La contingencia que envuelve a la organizacin es clave a la hora de permitirla, retrasarla
o impedirla. El tamao de la organizacin, un contexto belicoso o crtico, impedimentos
tcnicos y las competencias tecinas, pueden dar cabida a que la gestin participativa y los
tiempos que implica sea posible o quede a lo menos en la sola intencin (Acua, Nez y
Radrign: 2003).
El tamao de la organizacin influyen en la espontaneidad de la comunicacin interna en
la organizacin, un grupo pequeo favorece las interacciones informales, permiten el
control social y la capacidad de obtener protagonismo por parte de los integrantes. Un
grupo ms grande reduce las interacciones a crculos ms pequeos, la mayora de los
espacios participativos surgen de instancias formales surgidas de las autoridades y el
protagonismo se pierde e incita al anonimato (Acua, Nez y Radrign: 2003).


28
La motivacin en las personas es y ser un elemento vital en la consolidacin de los
espacios de participacin, en ocasiones los individuos se sienten motivados a participar
solo dentro de ciertos rangos de compromiso, cuando la participacin es voluntaria, no
implique un alto coste de oportunidad, prdida de autonoma y consumo de tiempo
(Acua, Nez y Radrign: 2003).
Tipos de participacin

Hemos definido la participacin y tambin los elementos que la incitan dentro de la
organizacin, sin embargo esta no es homologable de igual forma a cada espacio en que
se implemente, de acuerdo a las caractersticas en que se mide y manifiesta.
La amplitud
- Niveles: Los conjuntos de personas que van a tener opcin en la toma de
decisiones, alta direccin de la empresa, mandos medios, mandos intermedios,
trabajadores, etc. Lo que realmente dota de participacin a las empresas es
distendiendo esta capacidad de influencia a los rangos ms operativos.
- Componentes: experiencias pilotos, entrevistas, marcha blanca, etc. Tambin se
relaciona a las reas y elementos de la organizacin que son afectos a las
decisiones participativas.
- Duracin: Las instancias de participacin pueden ser temporales, efmeras (por
ejemplo: una experiencia piloto) o permanentes, dependiendo de los
requerimientos.

Intensidad:
- Los grados de participacin permitidos o acordados:
o Informar: simplemente dar los datos que me solicitan, llenar formularios.
No hay feedback, la comunicacin es unidireccional y ascendente


29
o Recibir informacin: cuando adems de emitir datos, se recibe cierta
informacin de respuesta, datos que permitan a los integrantes tomar
ciertas decisiones con conocimiento o hacer otro tipo de intervenciones.
o Ser consultado: la posibilidad de hacer preguntas y sugerencias, sin
embargo la direccin no compromete a cumplir todas las sugerencias
propuestas, la consulta puede ser individualmente o a un grupo.
o Capacidad de veto: la capacidad de vetar alguna innovacin en proceso o
realizada, capacidad para votar que esta no se implante.
o Decisin conjunta: La capacidad de concertar decisiones que afecten la
labor del trabajador con la direccin, tomar iniciativas en conjunto,
proponer mutuamente soluciones.
o Delegacin: Total autonoma para tomar decisin e implementar entre los
integrantes afectos, se confiere la responsabilidad de mejorar un proceso o
elemento que permita mejorar la eficiencia, efectividad o convivencia de
los trabajadores. Los lmites son establecidos por rea o equipo.
- Tipo de decisiones: impacto que tendrn las decisiones; estratgicas, tcticas,
operativas o las operaciones de contexto de trabajo. De ese impacto se derivar la
capacidad de la participacin.
- Las etapas en el proceso de toma de decisin: las etapas en la toma de decisiones
en que se interviene: investigacin, diseo, seleccin de propuestas, implantar,
comprobar, tomar decisiones, etc. La o las etapas intervenidas determinan la
intensidad de la participacin.

DIVERGENCIA Y COMPLEMENTO
En el plano de las organizaciones contemporneas se hace complejo e ingenuo buscar
organizaciones con una gestin autocrtica o gestin participativa en estado puro, la
complejidad de las relaciones humanas dentro de la organizacin vuelven y requieren de
una comunicacin constante de los individuos que la componen, decisiones con distinto


30
grado de extensin que la modifican e interrelaciones verticales en cierto grado necesarias
para el correcto y coordinado funcionamiento de los procesos. As tambin, las
organizaciones requieren de mandos directivos que definan discrepancias, ejecuten
acciones que obliguen, y den un lineamiento preponderante a los rumbos y estrategias de
produccin. Es as, que la mayora, por no decir: La totalidad de las organizaciones
existentes en la actualidad, comprenden ingredientes autocrticos y participativos en
organizaciones hibridas y de configuraciones singulares aun generando semejantes
productos.
Podra decirse que factores preponderantes para la implementacin de polticas
autocrticas o participativas son fundamentalmente los elementos culturales de la
organizacin, tamao y entorno; este ltimo elemento que puede ser material de
investigacin puede definir la factibilidad o inoperancia de alguna de estas posturas
aparentemente contrarias. En los entornos inestables, riesgosos, que requieren una
organizacin estable, decisiones rpidas y estrategias complejas; son espacios alicientes a
la decisin concertada o individual de un grupo directivo, donde los gerentes puedan
establecer la postura preponderante de la organizacin contar de salir a flote ante las
desavenencias. Por otra parte una gestin participativa es un aliciente a la innovacin en
entornos competitivos o polticas que en la bsqueda de calidad requieran la abierta toma
de decisiones, la incorporacin de ideas y el bienestar de los integrantes de la
organizacin.
La divergencia en estos modelos de gestin parece no ser ms que un elemento superfluo
a la hora de definir el bienestar de la organizacin y sus integrantes, ambos enfoques
premeditada o eventualmente, pueden adaptarse, es as que muchos de los trminos
establecido por Taylor a principios del siglo XX mantienen vigencia, siempre a travs de las
adaptaciones que inteligentemente pueden emplear los gerentes responsables.
Adaptabilidad que otorga el elemento humano en cada espacio aparentemente
mecanicista.





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