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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

PROGRAMA DE INGENIERA DE EMPRESAS
PROGRAMA DE GRADUACIN 2002
REINGENIERIA DE LOS PROCESOS DE
RECURSOS HUMANOS MEDIANTE LA
ELABORACIN DE PERFILES DE
COMPETENCIAS
MARIO FERNANDO
BERRAZUETA OCAMPO
2002

LA AUTENTICIDAD DE SU CONTENIDO DE LA PRESENTE
INVESTIGACIN, ES RESPONSABILIDAD DE SU AUTOR.
MARIO FERNANDO BERRAZUETA OCAMPO.

HOJA DE JURADO
CALIFICADOR 1 CALIFICADOR 2
DR. WASHINGTON ORTIZ
DIRECTOR DE TESIS
ING. JOSE JULIO CEVALLOS
DECANO

DEDICATORIA DEL AUTOR.
DEDICO LA PRESENTE INVESTIGACIN A LA EMPRESA, DONDE ME
DIO LA OPORTUNIDAD DE APLICAR ESTE TEMA, Y AL MISMO
TIEMPO ME AYUDAR PARA DESARROLLAR MI FUNCIN EN LA
MISMA.
MARIO

AGRADECIMIENTO:
AGRADEZCO A MI ESPOSA, MIS HIJOS, AL DIRECTOR DE LA TESIS,
Y A LA UNIVERSIDAD POR LAS FACILIDADES Y LA COMPRENSIN
PARA PODER CULMINAR ESTA INVESTIGACIN Y OBTENER MI
TITULO PROFESIONAL.

INDICE
Pag.
CAPITULO I
LA REINGENIERIA 1
1. LA REINGENIERIA 2
1.1. INTRODUCCIN 2
1.2. ANLISIS 2
1.3. EL POSICIONAMIENTO Y LA REINGENIERIA 3
1.4. LA BASE DEL EXITO EN LA REINGENIERIA 3
1.5. REINGENIERIA MOVIMIENTO HACIA UN NUEVO PARADIGMA 6
1.6. EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERIA 7
1.7. REINGENIERIA APLICADA A LOS RECURSOS HUMANOS 7
CAPITULO II
ESTABLECER LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DE UN PUESTO
O LOS CRITERIOS DE RENDIMIENTO DE UNA REA DE LA
ORGANIZACIN. 10
2. APLICACIN DE ESTE MODELO 11
2.1. IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL PUESTO 11
2.1.1. APLICACIN DEL TEOREMA DE PARETO 12
2.1.2. DESCRIPCIONES CORRECTAS E INCORRECTAS DE TAREAS 13
2.2. ESCALAS PARA LA CALIFICACIN DE ACTIVIDADES DE TRABAJO 15
2.2.1. GRADACIN DE LAS ESCALAS 15
2.2.2. COMO IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES 16
2.3. FIN DE LA ENCUESTA 16
2.4. JUSTIFICACIN CONCEPTUAL 16
2.5. CRITERIOS DE RENDIMIENTO SUPERIOR EN DIVERSOS NIVELES DE ANLISIS 17
2.6. APLICACIN DEL ESTUDIO DONDE SE APLICAR MODELO DE COMPETENCIAS 17
2.6.1. LISTADO DE FUNCIONES E IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES ESENCIALES
CARGO:GERENTE DE MERCADEO 18
CARGO:ASISTENTE DE MERCADEO 19
CARGO: PROCESAMIENTO DE DATOS 20
CARGO:JEFE DE PRODUCTO. 21
CARGO:JEFE DE LINEA 22
CARGO:PROMOTOR 23
CARGO:ASESOR TCNICO 24
CARGO:INVESTIGACIN DE MERCADOS 25
CARGO:JEFE DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD 26
CARGO:ASISTENTE DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD 27

CAPITULO III
LEVANTAR LOS REQUERIMIENTOS DE LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DE
CADA PUESTO 28
3. ELABORAR EL PERFIL DE COMPETENCIAS 29
3.1. METODOLOGA PARA IDENTIFICAR LOS CONOCIMIENTOS 29
3.1.1. DEFINICIN DE CONOCIMIENTOS 30
3.1.2. QUE NO SON CONOCIMIENTOS 30
3.2. METODOLOGA PARA IDENTIFICAR DESTREZAS 31
3.2.1. INQUIETUDES QUE PUEDEN TENER LOS EXPERTOS 33
3.2.2. METODOLOGA PARA IDENTIFICAR DESTREZAS ESPECFICAS 33
3.3. METODOLOGA PARA IDENTIFICAR OTRAS COMPETENCIAS 34
3.4. APLICACIN DEL TALLER 35
3.4.1. MATRIZ DE ACTIVIDADES ESENCIALES Y PERFIL DE COMPETENCIAS
CARGO: GERENTE DE MERCADEO 36
CARGO: ASISTENTE DE MERCADEO 37
CARGO:PROSESAMIENTO DE DATOS 38
CARGO: JEFE DE PRODUCTO 39
CARGO: JEFE DE LINEA 40
CARGO: PROMOTOR 41
3.4.7 MATRIZ DE ACTIVIDADES ESENCIALES Y PERFIL DE COMPETENCIAS
CARGO: ASESOR TCNICO 42
CARGO: INVESTIGACIN DE MERCADOS 43
CARGO: JEFE DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD 44
CARGO: ASISTENTE DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD 45
CAPITULO IV
IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS QUE EXAMINARAN EN SELECCIN
DE PERSONAL Y SE DESARROLLARAN EN LOS PLANES DE CAPACITACIN 46
4. IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS QUE SE EXAMINARN EN SELECCIN Y
CAPACITACIN 47
4.1. ENCUESTA DE REQUERIMIENTOS DE SELECCIN Y CAPACITACIN 48
4.2. FIN DE LA ENCUESTA 48
4.2.1. ENCUESTA DE REQUERIMIENTOS DE SELECCIN Y CAPACITACIN
CARGO: GERENTE DE MERCADEO 50
CARGO: ASISTENTE DE MERCADEO 51
CARGO: PROCESAMIENTO DE DATOS 52
CARGO: JEFE DE PRODUCTO 53
CARGO: JEFE DE LINEA 54

CARGO: PROMOTOR 55
CARGO: ASESOR TCNICO 56
CARGO: INVESTIGACIN DE MERCADOS 57
CARGO: JEFE DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD 58
CARGO: ASISTENTE DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD 59
4.3. REVISIN DE LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS DE CALIFICACIN 60
4.4. REVISAR LA INFORMACIN RECOLECTADA 60
4.4.1. SOBRE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO 60
4.4.2. SOBRE LAS COMPETENCIAS 62
4.5. RESULTADOS DE LOS ANALISTAS DE RECURSOS HUMANOS 63
4.5.1. RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS CARGO:GERENTE DE MERCADEO 64
4.5.2. RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS CARGO:ASISTENTE DE MERCADEO 65
4.5.3. RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS CARGO:PROCESAMIENTO DE DATOS 66
4.5.4. RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS CARGO:JEFE DE PRODUCTO 67
4.5.5. RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS CARGO:JEFE DE LINEA 68
4.5.6. RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS CARGO:PROMOTOR 69
4.5.7. RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS CARGO:ASESOR TECNICO 70
4.5.8. RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS CARGO:INVESTIGACIN DE MERCADOS 71
4.5.9. RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS CARGO:JEFE DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD 72
4.5.10. RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS CARGO:ASIST. DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD 73
CAPITULO V
ELABORACIN DEL MANUAL DESCRIPTIVO DE FUNCIONES DE LOS PUESTOS
ESTUDIADOS 74
5. ELABORACIN DEL MANUAL DESCRIPTIVO DE FUNCIONES DE LOS PUESTOS
ESTUDIADOS. 75
5.1. DESCRIPTIVO DE FUNCIONES. CARGO: GERENTE DE MERCADEO 76
5.2. DESCRIPTIVO DE FUNCIONES. CARGO: ASISTENTE DE MERCADEO 79
5.3. DESCRIPTIVO DE FUNCIONES. CARGO: PROCESAMIENTO DE DATOS 82
5.4. DESCRIPTIVO DE FUNCIONES. CARGO: JEFE DE PRODUCTO 85
5.5. DESCRIPTIVO DE FUNCIONES. CARGO: JEFE DE LINEA 88
5.6. DESCRIPTIVO DE FUNCIONES. CARGO: PROMOTOR 91
5.7. DESCRIPTIVO DE FUNCIONES. CARGO: ASESOR TECNICO 93
5.8. DESCRIPTIVO DE FUNCIONES. CARGO: INVESTIGACIN DE MERCADOS 96
5.9. DESCRIPTIVO DE FUNCIONES. CARGO: JEFE DE PROMOCIN Y PBLICIDAD 98
5.10. DESCRIPTIVO DE FUNCIONES. CARGO: ASISTENTE DE PROM. Y PUBLICIDAD 101
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 104
6. CONCLUSIONES 105
6.1. QUE VENTAJAS OBTIENE LA EMPRESA DE ESTE MODELO DE COMPETENCIAS 105
6.2. QUE VENTAJAS OBTIENE UN TRABAJADOR CON EL MODELO DE COMPETENCIAS 106
6.3. RECOMENDACIONES 107

1.- IDENTIFICACIN DEL TEMA.-
REINGENIERIA DE LOS PROCESOS DE
RECURSOS HUMANOS
MEDIANTE LA ELABORACIN DE PERFILES
Y MODELOS DE COMPETENCIAS
2.-OBJETIVO GENERAL
El objeto es crear un sistema integrado de Recursos Humanos que estn dirigidos hacia el
desarrollo de aquellos factores que contribuyan al xito de la organizacin fomentando el alto
desempeo que se requiere en la economa globalizada, bajo la premisa que definir claramente
las competencias que conducen a la efectividad a nivel individual, de grupo y organizacional.
3.-OBJETIVOS ESPECIFICOS
Para la implementacin o creacin de este manual del Modelo de Competencias se aplicarn
talleres que servirn para:
1.- Establecer las actividades esenciales de un puesto o los criterios de rendimiento de un rea
de la organizacin. (Departamento de Mercadeo)
2.- Elaborar el Perfil de Competencias levantando los requerimientos de las actividades
esenciales de cada puesto.
3.- Identificar las competencias que se examinarn en seleccin de personal y se desarrollarn en
los planes de capacitacin
4.- Elaboracin del Manual Descriptivo de Funciones de los puestos estudiados.
4.-JUSTIFICACIN
Internacionalmente la bsqueda de mayor competitividad en los mercados , incluyendo los
financieros, y el acelerado cambio tecnolgico, que no slo comprende la base tcnica de la
produccin y el trabajo y la movilidad del trabajo ha exigido mayor velocidad de cambio y
adaptacin de los sistemas de educacin y capacitacin a las tendencias tecnolgicas y a las
transformaciones organizativas de la produccin.
De esta manera la globalizacin incluye, adems de los procesos de produccin y comercio, la de
los sistemas de educacin y capacitacin de recursos humanos, por lo que stos deben mejorar su

calidad y acelerar su adaptacin a las nuevas condiciones de la tecnologa, la economa y la
sociedad.
As, la creciente globalizacin y el desarrollo tecnolgico estn motivando cambios
trascendentales en la organizacin en los sistemas de formacin y capacitacin abarcando desde
las forma de organizacin, financiamiento, y sobretodo, un reordenamiento de los contenido de
los programas, de las estrategias formativas - modos, mtodos, modalidades- y de los medios
didcticos. Con esto se busca lograr mayor adaptacin y velocidad de respuesta a las necesidades
del cambio, en elevar la calidad y pertinencia de los programas y en mejorar la vinculacin de la
capacitacin con las de la estructura productiva.
De esta forma la capacitacin no puede verse como una actividad separada de la estrategia de
mejora de la productividad y competitividad de la organizacin, ni tampoco del crecimiento de
los niveles de bienestar de todos sus miembros. Por el contrario, la capacitacin constituye un
proceso bsico para la transformacin productiva y el desarrollo con equidad social. La
exigencia de una mayor capacitacin se manifiesta tanto hacia fuera como hacia dentro de la
empresa. Hacia fuera implica convertirla en un proceso continuo, sistemtico de mayor calidad,
acorde con las tendencias tecnolgicas y los cambios en las estructuras ocupacionales . Hacia
dentro de la empresa, la capacitacin forma parte de la calidad, mejora continua y reingeniera de
procesos, y en trminos generales del aseguramiento en los servicios y productos que brindan
4.1.-CRITERIOS
La implantacin exitosa de un sistema de perfiles de competencias puede traducirse en los
siguientes beneficios para la organizacin:
La organizacin dispondr de estndares definidos y aceptados para hacer ms eficientes sus
procesos de reclutamiento y seleccin de personal; apoyar a procesos de evaluacin del
desempeo con las normas y estndares definidos y, en general, para orientar su inversin en
recursos humanos.
Los trabajadores actuales y futuros, contarn con un mecanismo para certificar los
conocimientos adquiridos y las habilidades y actitudes desarrollados en su vida laboral y
profesional, y dispondrn de informacin para el adecuado desempeo de sus funciones y para
planificar posibles trayectorias de desarrollo personal y profesional y para la optimizacin de
recursos en beneficio de la organizacin y de cada uno de sus miembros.
Para la implementacin de este sistema nos sustentaremos en estudios realizados por diferentes
autores y servir como un proyecto piloto para la organizacin.
5.- IDEA A DEFENDER.-
La mayora de las empresas invierte de forma muy tmida en el desarrollo de sus equipos de
trabajo, por motivos que varan desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluacin
de desempeo, hasta el desconocimiento de importancia de la formacin de un capital intelectual
como factor diferencial.
La gestin de competencias, adems de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas como:

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica de
trabajo.
La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan
los resultados.
El aumento de la productividad y la optimizacin de los recursos.
La concientizacin de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su auto
desarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas
de todos estn atendidas.
Cuando se instala este sistema por competencias, se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que
ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de casa puesto de
trabajo.
6.- MARCO DE REFERENCIA
6.1.-MARCO TEORICO
Las competencias.-
Antes de empezar a hablar de la gestin de las competencias es preciso aclarar este concepto. El
trmino es suficientemente complejo como para que las confusiones existentes en su uso y
aplicacin estn justificadas. Sin embargo, no es un trmino nuevo, aunque sea de notable
actualidad. En sicologa del trabajo se empieza a utilizar para denominar la aptitud para realizar
las tareas propias de un puesto de un candidato a un empleo. Parece existir un acuerdo en cuanto
a considerar que las competencias son un conjunto de saberes (conocimientos, habilidades y
actitudes) que combinados adecuadamente permiten el desempeo de las tareas necesarias para
el cumplimiento de la misin de un empleo. Las caractersticas bsicas que ha de tener una
competencia son independencia, especificidad y localizacin. La independencia hace referencia
al hecho de que puedan ser aplicadas en cualquier punto de la estructura y en diferentes
situaciones de trabajo; la especificidad implica que deben ser especficas de cada empresa ya que
deben responder al proceso productivo de la misma y la localizacin conlleva que estn ligadas a
las personas, no al puesto de trabajo.
El proceso de identificar las competencias adems de laborioso es complicado, como se puede
deducir de lo anteriormente expuesto. El primer paso para identificar las competencias es hacer
un anlisis del puesto de trabajo. Este anlisis puede ser tan profundo como lo requiera la
situacin, simplemente identificando los resultados que se tienen que conseguir para realizar un
trabajo, o analizando con ms detenimiento su consecucin. As, una primera aproximacin a la
formulacin de competencias sera el recurrir a las tareas.
La gestin por competencias
El objetivo de gestionar las competencias es conseguir una mayor flexibilidad laboral,
permitiendo en el caso extremo, el crear nuevos empleos o modificar los existentes si fuera
necesario, a partir de todos los que se llevan a cabo en la organizacin. La necesidad de

conseguir esta flexibilidad viene determinada por el continuo cambio al que estn sujetas las
organizaciones. As las competencias aparecen como un modo para gestionarlo adecuadamente y
como un modo de hacer frente al aparente caos o desorden existente.
Sin embargo, la gestin por competencias no implica que tenga que ser desarrollado desde la
direccin de RR. HH. Puede ser algo posible de llevar a cabo desde cualquier nivel. Implica,
desde luego, un cambio de perspectiva, el pasar de asociar a los empleados directamente a un
puesto de trabajo muy concreto a considerarlos desde el punto de vista de sus capacidades y su
relacin con las necesidades de una unidad de trabajo. Una definicin muy prctica y sencilla de
las competencias es el definirlas como lo que saben hacer los empleados, diferencindolas de las
tareas que es lo que hacen en un determinado momento. A partir de aqu, podemos llevar a cabo
una gestin de las competencias, simple quizs, pero til, especialmente en los aspectos de
desarrollo y mantenimiento de las mismas. El beneficio as puede ser inmediato, dado que
siempre tenemos una perspectiva de la capacidad de la unidad para hacer frente a las
contingencias que se puedan producir.
Desde la perspectiva de los responsables de gestionar los Recursos Humanos de la organizacin,
tambin es importante considerar cmo se adquieren las competencias a lo largo de la vida del
individuo, para de este modo poder determinar qu competencias se deben desarrollar de forma
especfica en la Organizacin y cules pueden y deben ser adquiridas fuera de sta. A lo largo de
la vida, por el ejercicio de un inmenso nmero, en cantidad y variedad, de actividades y que
estn al margen de la profesin, se adquieren un gran nmero de competencias que podramos
denominar bsicas y que se ven completadas y aumentadas con la educacin. Posteriormente se
deben desarrollar otras competencias ms especficas y tanto ms cuanto ms especfica sea la
actividad de una organizacin.
Los modelos para la gestin de las competencias deben permitir el uso de la informacin
recogida para mejorar los sistemas de seleccin, desarrollo, rotacin y promocin del personal
as como posibilitar el establecimiento de un sistema de retribucin basado en su desempeo o
posesin. Hay diferentes formas de abordar el problema segn los objetivos que se persigan.
Otros ofrecen un sistema para analizar las competencias de toda la Organizacin, agrupndolas
de diferentes formas, considerando el nivel dentro de la Organizacin y su naturaleza, sociales o
tcnicas.
Las implicaciones de la globalizacin y el cambio tecnolgico sobre la formacin de
recursos humanos
Internacionalmente la bsqueda de mayor competitividad en los mercados de bienes y servicios,
incluyendo los financieros, y el acelerado cambio tecnolgico, que no slo comprende la base
tcnica de la produccin y el trabajo y la movilidad del trabajo ha exigido mayor velocidad de
cambio y adaptacin de los sistemas de educacin y capacitacin a las tendencias tecnolgicas y
a las transformaciones organizativas de la produccin.
De esta manera la globalizacin incluye, adems de los procesos de produccin y comercio, la de
los sistemas de educacin y capacitacin de recursos humanos, por lo que stos deben mejorar su

calidad y acelerar su adaptacin a las nuevas condiciones de la tecnologa, la economa y la
sociedad.
As, la creciente globalizacin y el desarrollo tecnolgico estn motivando cambios
trascendentales en los sistemas de formacin y capacitacin abarcando desde las forma de
organizacin, financiamiento, y sobretodo, un reordenamiento de los contenido de los
programas, de las estrategias formativas - modos, mtodos, modalidades y de los medios
didcticos. Con esto se busca lograr mayor adaptacin y velocidad de respuesta a las
necesidades del cambio, en elevar la calidad y pertinencia de los programas y en mejorar la
vinculacin de la capacitacin con las de la estructura productiva.
Una persona es competente cuando es capaz de desempear una funcin productiva de manera
eficiente para lograr los resultados esperados.
La persona que es competente puede proporcionar evidencia, es decir, mostrar la posesin
individual de un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que le permiten contar con
una base para el desempeo eficaz de una funcin productiva.
Una funcin productiva es el conjunto de actividades que se realizan para la generacin de un
bien o servicio, ya sea como producto final o intermedio.
Cmo se logra la competencia laboral?
La adquisicin de conocimientos y el desarrollo de capacidades y actitudes es un proceso que se
da durante toda la vida del individuo. Existen instrumentos formales mediante los cuales se
puede lograr la competencia, tales como los programas educativos y los de capacitacin. A
travs de ellos las personas desarrollan comportamientos que son requeridos para el desempeo
productivo.
Los aprendizajes que se logran en la ejecucin cotidiana de una funcin productiva directamente
en la empresa proporcionan a la persona la oportunidad de desarrollar competencia. Adems, las
personas acumulan experiencias a travs de su actuacin diaria como miembros de un grupo
social y de su interrelacin con otras formas alternativas que propician la acumulacin de
conocimientos, como son los medios de comunicacin, interrelacin grupal entre otros.
Otra forma es el auto aprendizaje, proceso por el cual una persona recurre por si misma sin
apoyos de un profesor o instructor, a diversas fuentes de informacin para obtener los
conocimientos de su inters. Por las caractersticas y ventajas de est formacin profesional las
ltimas dcadas la han utilizado como una metodologa efectiva para desarrollar competencias y
llegar a un mayor nmero de personas.
La combinacin de la aplicacin de conocimientos, habilidades o destrezas con los objetivos y
obtenidos del trabajo a realizar, se expresa en el saber, el saber hacer y el saber ser.

6.1.2.- APOYO A LA TEORA.-
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIA
Cmo se aplica el concepto de competencia laboral a la gestin de recursos humanos?
Adems de las experiencias de aplicacin de las competencias laborales a la formacin
profesional; existe una vertiente de desarrollo de este enfoque a partir de su aplicacin en la
gestin de recursos humanos.
Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en Amrica han incorporado la
gestin de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar
la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La
justificacin de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad
y competitividad mediante la movilizacin del conocimiento y de la capacidad de aprender de la
organizacin. Se hace evidente as, la tendencia de revalorizacin del aporte humano a la
competitividad organizacional.
Esta aplicacin del enfoque de competencias abarca las tradicionales reas de la gestin del
talento humano en la organizacin: seleccin, remuneracin, capacitacin, evaluacin y
promocin. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de
competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de
un sistema nacional de formacin y certificacin. En estos casos, la caracterstica principal es su
proyeccin nacional y la articulacin de las instituciones de formacin con las necesidades de las
empresas a travs de la formacin basada en normas de competencia.
Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganizacin del
trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestin de
recursos humanos basados en competencia laboral.
El montaje de estos sistemas pasa por la definicin de las competencias clave para la
organizacin; su puesta a punto con la participacin de los trabajadores, no siempre todos; y su
aplicacin a la seleccin, determinacin de necesidades de capacitacin, evaluacin del
desempeo, remuneracin y promocin del personal.
Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta se basan en aplicaciones del enfoque
conductista de competencia laboral segn el cual se determinan las competencias que exhiben los
mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeo. A continuacin se
expresan algunas caractersticas de este enfoque:
El nfasis en la empresa: Una de las principales caractersticas de estas experiencias est en no
enfocar el problema de la formacin como un problema nacional; sencillamente trabajan a nivel
de empresa. La premisa que facilita esta actitud metodolgica se deriva de considerar que las
competencias para una misma ocupacin, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La
filosofa organizacional, de fabricacin y de servicio al cliente vara de empresa a empresa; en ese
caso, cada una debe encontrar las competencias clave para que sus colaboradores alcancen los
objetivos deseados.

Referencia en los mejores: Los modelos de gestin por competencias de corte conductista
identifican a los mejores trabajadores; a quienes estn alcanzando los mejores resultados. De ah
derivan el perfil de competencias bajo el supuesto de que, si el mejor desempeo se convierte en
un estndar, la organizacin en su conjunto mejorar su productividad.
Competencias diseadas ms que consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en
la organizacin no se obtienen a partir de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente;
hace falta que la direccin defina qu tipo de competencias espera de sus colaboradores para
alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estndares para facilitar su conocimiento y
capacitacin. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definicin de competencias;
consultarlos es necesario pero no suficiente.
6.2.- MARCO CONCEPTUAL.-
6.2.1.- DEFINICIN DE TRMINOS CONCEPTUALES
- Competencia.- Aptitud, Idoneidad, Accin de competir
- Aptitud.- Idoneidad para el buen desempeo de alguna cosa
- Conocimiento.- Entendimiento, Inteligencia, Razn Natural
- Habilidad.- Destreza, capacidad para hacer algo.
- Eficacia.- Virtud de obrar.
- Eficiencia.- Virtud o facultad para obtener un efecto determinado
- Efectividad.- Calidad de efectivo.
6.2.2. DEFINICIN DE TRMINOS OPERACIONALES
- Competencias.- Las competencias son todas aquellas caractersticas personales
(conocimientos, destrezas, etc.) requeridas para desempear un conjunto de actividades claves en
el ms alto nivel de rendimiento.
- Gestin por competencias.- Sistema que sirve para alinear el personal a los objetivos
estratgicos de la organizacin.
- Habilidades.- Capacidad de una persona para hacer algo.
- Conocimiento.- La informacin que una persona tiene de una rea en particular.

7.- METODOLOGA.-
7.1. DISEO
Observacional: En base a los talleres se pudo observar la importancia que toman las personas
que participan
Correlacional: Luego de terminados los talleres toda la informacin recolectada se la puede
relacionar y obetener los resultados
7.2. MTODOS DE INVESTIGACIN
- Mtodos de anlisis.- Revisin de la literatura referente a Gestin por Competencias.
- Mtodos de sntesis.- Para reunir toda la informacin y estandarizar una propuesta concreta
sobre la Gestin de recursos Humanos basada en la Gestin por Competencias.
- Mtodo de Induccin.- Conocer la situacin actual de la empresa.
- Otros Mtodos.- Talleres de trabajo para recoger informacin.
7.3.- POBLACIN MUESTRA (PROYECTO PILOTO)
Se trabajar con el personal del Departamento de Mercadeo (10 cargos).
7.4.-DIFUSIN DE RESULTADOS
La difusin de los resultados se lo realizar a travs de una tesis escrita, con la defensa en un
grado oral y la posterior presentacin como un proyecto piloto en la organizacin donde se
llevar el estudio.
9.- BIBLIOGRAFA GENERAL
BUTTERISS, Margaret. : REINVENTANDO RECURSOS HUMANOS, Cambiando los roles
para crear una organizacin de alto rendimiento, Espaa, Ediciones Gestin 2000, primera
edicin, captulo 12, pgina 277, ao 2001.
CHIAVENATO, Idalberto.: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ,Best Seller
International, Colombia, McGraw-Hill Interamericana, S.A., quinta edicin, Captulo 1, pgina
48, ao 2000
LEVY-LEBOYER, Claude. : GESTIN DE LAS COMPETENCIAS, Cmo analizarlas, cmo
evaluarlas, cmo desarrollarlas, Espaa, Ediciones Gestin 2000, primera edicin, Captulo 1,
pgina 25, ao 1997.
PAREDES, Alfredo., y Asociados Cia. Ltda. : PROGRAMA DE CERTIFICACIN EN
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS, Normas de
competencia (objetivos de aprendizaje), Seminario taller, Quito, ao 2001.

MCMILLEN, M. Cecilia, Ph. D.: EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS, Una nueva visin para
Recursos Humanos, Seminario taller, Quito, ao 2000.
Http://www.pa-partners.com
Http://www.rrhhmagazine.com/articulo/psico14.asp
Http://www.rrhhmagazine.com/articulo/gestion22.asp
Http://www.corga.com
Http://wwwatencionHttp://www.rrhhmagazine.com/articulo/gestion22.asp
Http://www.comfia.net/documento/estudio/rrhh/ander.htm
Http://www.ifo.org/public/spanish/regin/ampro/cinterfor/temas.htm
LEVITT, Theodore.
"Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203 pg.
PRIDE, William.
"Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin. McGraw Hill. 1997. 877 pg.
TROUT, Jack.
"Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 pginas.
WILSON, Bud.
Planeacin y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos, Mxico. 217 pg.

INTRODUCCIN

MODELO DE COMPETENCIAS
Este modelo sirve para elaborar los perfiles integrales de competencia laboral de cargos , reas u
otras unidades organizativas. El perfil o modelo de competencia son el ncleo o punto de partida
de la administracin de recursos humanos por competencias
1
(Spencer & Spencer, 1993).
El objetivo general de este modelo es recolectar los datos necesarios para implantar un sistema
de recursos humanos basado en competencias en el menor tiempo posible.
Esencialmente este modelo se desarrolla en un taller donde un grupo de expertos en los puestos y
con la gua de un facilitador:
A) Identifican las tareas esenciales del puesto (criterios de rendimiento superior).
B) Levantan el perfil de competencias del puesto (desglosado en conocimientos, destrezas y
otras competencias).
C)Determinan las competencias que sern evaluadas en seleccin y desarrollo en capacitacin.
BENEFICIOS DE ESTE MODELO
1.- Acelera significativamente los procesos de seleccin.
2.- Proporciona insumos para el sistema de capacitacin, entrenamiento y desarrollo.
3.- Puede ser adaptado para establecer criterios de rendimiento y modelos de competencias para
roles, reas/departamentos, grupos ocupacionales, estrategias corporativas e incluso modelos de
competencias para toda una organizacin.
4.- Utiliza el concepto de competencias integrales, esto es, define tanto los criterios de
rendimiento como las caractersticas personales necesarias para desempear esos criterios en el
mximo nivel de eficacia.
5.- Aclara las expectativas de rendimiento de los puestos.
6.- Materializa la participacin de los miembros de la organizacin en la gestin por
competencias.
7.- Debido a que los criterios y los perfiles reflejan los puntos de vista de los expertos en los
puestos, genera credibilidad y compromiso del personal hacia la gestin por competencias.
8.- Capacita a los miembros de la organizacin en los conceptos esenciales de la gestin por
competencias.
9.- Ofrece herramientas de recursos humanos para los diversos miembros de la organizacin (
criterios de rendimiento, tareas esenciales, perfiles de competencia) materializando la idea de
que la gestin de recursos humanos es una actividad compartida por todas la reas.
10.- Difunde el tema de competencias en toda la organizacin aportando con insumos para la
consolidacin de nuevos patrones culturales.
Como resultado se puede afirmar que este modelo contribuye a generar una cultura
organizacional favorable de alto rendimiento.

1
(Spencer & Spencer, 1993)
Este modelo surgi de la necesidad de contar con una metodologa que se adaptar a las
caractersticas de las organizaciones actuales : rapidez y eficiencia. El modelo no solo est para
generar perfiles con la mayor rapidez posible, sino que adems se basa en el uso de conceptos y
tcnicas de validez comprobada, encaminadas a asegurar la calidad de los resultados. As , el
modelo logra adaptarse fcilmente a las necesidades prcticas de las organizaciones, sin
sacrificar la rigurosidad metodolgica ni la calidad de los resultados.
2
APLICACIN DEL MODELO DE COMPETENCIAS
La aplicacin del Modelo de Competencias como se describe en el plan de Tesis presentado, se
trata de un empresa industrial dedicada a la produccin y comercializacin de pinturas. Esta
organizacin es una empresa lder en el mercado, nace como tal en el ao de 1972, desde
entonces ha tenido un crecimiento acelerado dentro de la fabricacin de pinturas y afines.
A partir de la construccin de su planta, ubicada en el sur de Quito, se comienza con un proceso
de sustitucin de importaciones de materias primas.
Posteriormente sus accionistas y directivos, se dieron cuenta que no slo era necesario ser una
empresa lder en la fabricacin de pinturas y afines, sino que tambin debera llegar al
consumidor final, es por esto que se crea una cadena de almacenes con todos sus productos en
las principales ciudades del pas.
Esta organizacin se encuentra siempre en la bsqueda de la excelencia tanto empresarial como
profesional, lo que le permite competir de manera justa y ser en estos momentos una de las
empresas ms importantes del pas.
Esto se refleja en su Misin SERVIR AL CLIENTE y en su Visin LDERES EN EL
MERCADO DE PINTURA Y AFINES EN TODO EL ECUADOR, y en base a estos la
organizacin disea sus estrategias y polticas empresariales.
Sus principales productos son para las siguientes lneas:
Lnea arquitectnica
Lnea automotriz
Lnea de la madera
Lnea metal mecnica
Lnea industrial.
Adems se producen anticorrosivos, sellantes, preservantes, pinturas texturizadas,
recubrimiento entre otros
Adicionalmente posee una planta de resinas, que se especializa en la investigacin de polmeros,
poniendo a disposicin una variedad de resinas como: pegas vinlicas, pegantes,etc.Tambin esta
organizacin posee una planta de diluyentes creada en 1992, dedicada a la produccin de
thinneres o disolventes, siendo la planta lder en el mercado de dichos productos.

2
LEVY-LEBOYER, Claude : Gestin de las competencias, Cmo analizarlas, cmo evaluarlas,
cmo desarrollarlas. Espaa, Ediciones Gestin 2000, primera edicin. Ao 2000.
La organizacin se encuentra interesada en optimizar sus procesos de desarrollo humano en base
a competencias, estas son caractersticas personales (conocimientos, destrezas, etc.) Requeridas
para desempear un cargo o actividad con un mximo nivel de rendimiento, es decir superior a la
media.
Internacionalmente la bsqueda de mayor competitividad en los mercados de bienes y servicios y
el acelerado cambio tecnolgico, que no solo comprende la base tcnica de la produccin y el
trabajo y la movilidad del trabajo ha exigido mayor velocidad de cambio y adaptacin de los
sistemas de educacin y capacitacin a las tendencias tecnolgicas y a las transformaciones
organizativas de la produccin.
De esta manera la organizacin frente a la globalizacin incluye, adems de los procesos de
produccin y comercio, la de los sistemas de educacin y capacitacin del recurso humano, por
lo que stos deben mejorar su calidad y acelerar su adaptacin a las nuevas condiciones de la
tecnologa, la economa y la sociedad. Una funcin productiva es el conjunto de actividades que
se realizan para la generacin de un bien o servicio, ya sea como producto final o intermedio.
Como lograr la competencia laboral
La adquisicin de conocimientos y el desarrollo de actividades y actitudes es un proceso que se
da
durante toda la vida del individuo. Existen instrumentos formales mediante los cuales se puede
lograr la competencia, tales como los programas educativos y los de capacitacin. A travs de
ellos las personas desarrollan comportamientos que son requeridos para el desempeo
productivo.
Para esto se deber levantar un perfil de competencias, esto nos servir para mirar como una
persona que es competente pueda proporcionar evidencias, es decir, mostrar la posesin
individual de un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que le permitan contar con
una base para el desempeo eficaz y ptimo dentro de un cargo especfico. Cabe recalcar que al
levantar esta informacin se podr aplicar una Gestin de Recursos Humanos en base a esa
misma informacin, en las reas de seleccin y capacitacin.
Para la implementacin o creacin del Modelo de Competencias se aplicarn los respectivos
talleres que servirn para:
1.- Establecer las actividades esenciales de los puestos de trabajo o los criterios de rendimiento
superior del departamento de Mercadeo.
2.- Levantar los requerimientos de las actividades esenciales de cada puesto
3.- Identificar las competencias que se examinarn en seleccin de personal, y se desarrollar en
los planes de capacitacin.
Terminado este proceso se podr realizar el siguiente paso que es:
4.- Elaboracin del Manual Descriptivo de Funciones de los puestos estudiados.

CAPITULO I
LA REINGENIERA
1
1. REINGENIERIA
3
1.1.- INTRODUCCIN.-
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a
medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas
interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante
("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de
haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante
originalmente (Cmo hacer las cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera y como esta
puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento
de nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo.
1.2. - ANLISIS.-
Qu significa "Reingeniera"?. Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo.
Ingeniera es "La aplicacin de los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y
utilizacin de la tcnica industrial. . . .La funcin coherente que un grupo de expertos aporta al
proceso creador de una realizacin tcnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre
desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda,
siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha accin.
Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos.
La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el
negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente
de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el
propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad,
mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin,
transformacin y reestructuracin. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es
aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este
objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o la prestacin de servicios.
El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin de nuevas
tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera industrial, los estudios de tiempo y
movimiento, la economa administrativa, la investigacin de operaciones y los anlisis de
sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios.
Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir
ms all de la reduccin de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes
y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El trmino
2
3
www.walter.schupnik@aig.com
reingeniera se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de informacin, que la empresa
pueda retroalimentarse de lo que est sucediendo en el mercado, en la mente de sus
consumidores y an dentro de la propia empresa. Es de aqu que se desprende que la mejor
manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos
de negocios, el manejo ms rpido y fluido de la informacin, antes que emplearlos para
automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniera, hace falta comenzar de cero. No
intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa
vieja forma de hacer las cosas.
En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz implica un alcance amplio y su
implementacin exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan lneas organizacionales
y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniera requiere expertos en trabajo de
personal, ingeniera, economa, en mercadeo, tecnologas de diferentes clases y de hecho en el
trabajo especifico que se va desarrollar.
1.3. - EL POSICIONAMIENTO Y LA REINGENIERIA.-
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de
planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos para
apoyar un cambio rpido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de
datos acerca de la compaa o institucin; se compara dnde est hoy y donde quiere estar.
El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la forma como
se dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para el cambio; define las
relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona
una gua bsica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el anlisis de las
mejoras en costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el
cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El posicionamiento y reingeniera
son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella.
Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitacin
para el tamao de las empresas en las cuales pueden aplicarse.
El posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma
empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar.
Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea ms efectiva y
esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la
manera ms adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he
fijado.
1.4. - LA BASE DEL XITO EN LA REINGENIERA.-
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a
Feliz trmino:
Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa
sistemtica y amplia. Esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de
3
diagramas detallados del actual proceso de negocios. Uno de los sectores donde ha sido
ms ampliamente recibido el concepto de Reingeniera ha sido en el automotriz. La
mayora de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea
ms efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez poder
ensamblar vehculos con mayor rapidez y en mayor cantidad.
Por ejemplo, tenemos el caso especfico de Toyota. Los trabajadores en la lnea de
montaje, deben hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes piezas que
debern colocar. El esquema de estos movimientos secuenciales se le llama "espagueti".
Los ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniera en la lnea de ensamblaje
deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en conjunto con los mismos
obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y mejorar el
proceso. El obrero deber aprender el nuevo sistema de trabajo adaptado a ese nuevo
"espagueti" que le permitir ser ms eficiente. Los japoneses encontraron que podan en
algunos procesos reducir ms de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje.
Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean
afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por
cuatro fuerzas: competencia, regulacin, tecnologa y mejoras internas. Para una mejor
reaccin ante el cambio, una operacin debe ser flexible y estar diseada para
modificaciones sobre la marcha. Segn vimos en el ejemplo anterior, el personal
directamente involucrado, forma parte activa del proceso de reingeniera. Adems, este
proceso es aplicado a todas las reas de la institucin y los cambios van siendo
monitoreados a medida que se van realizando, antes de ser implementados a gran escala.
La reingeniera representa una respuesta sistemtica al cambio y si se aplica de manera
apropiada, se convierte en una metodologa de cambio, para modificar operaciones.
Como tal incluir muchos componentes del negocio como mercadeo, planeacin,
iniciativas de calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnologa de
informacin. Un proyecto de reingeniera que pase por alto estas reas es probable que
falle durante la etapa de implementacin, debido al alto grado de interdependencia entre
estas actividades.
Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. La
reingeniera de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas
muy difciles. El primero resulta del tamao mismo de los proyectos: tienden a ser muy
grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificacin, ante los proyectos de
reingeniera que parecen arriesgar el destino de la compaa. Y la segunda dificultad que
parece inherente a la reingeniera esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las
mejoras proporcionarn una ventaja competitiva.
Para ambos problemas existe una solucin, la reingeniera puede desarrollarse sobre una
base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que
reestructure toda la corporacin, puede iniciarse una serie de proyectos ms pequeos
que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora
en percibir las utilidades sino que permite a la compaa mantenerse evolucionando de
manera continua y simultnea con su competencia.
4
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de
reingeniera debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de
cualquier proceso tendrn en todas las unidades organizacionales. Adems, resulta
trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en
todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que
normalmente los procesos interactan entre s.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de
reingeniera resulta fundamental la capacidad de simulacin de los cambios que se
proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparacin de cualquier nmero de
diseos alternativos. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniera de
procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos casos, el
negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado
nicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseo que no se encontr
satisfactoria. Tal y como mencionamos en el caso de Toyota, los procesos son probados
previamente y monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el
proceso, a fin de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como
principales afectados (beneficiados) por los cambios.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseos y los modelos
de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo.
Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compaa necesitar cambiar sus
procesos sobre una base comn cuando las mejoras se implanten. Y una segunda y menos
obvia aplicacin de los diseos es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues
ellos contienen informacin que puede ser til en la toma de decisiones operacionales, en
el entrenamiento y en el control del desempeo laboral.
Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la compaa. Para
comenzar el proceso de reingeniera se requiere acceso rpido a toda la informacin
relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes de la compaa, los
sistemas de informacin utilizados (que permita retro alimentar el proceso con
informacin vital, de manera de monitorear su efectividad), la tecnologa, los
organigramas, la declaracin de la misin de la empresa y la descripcin de funciones, al
igual que muchos otros detalles de la administracin de la empresa y la organizacin
laboral. Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relacin entre
estos aspectos. Es importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y
de la empresa y no como un ente independiente.
Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir
ms all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes
y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. Al seleccionar
productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes
direcciones para mejorar sus posiciones competitivas.
Por ejemplo cuando Chrysler decidi construir su automvil experimental Viper como un auto
de su lnea de produccin, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso
aplicar el proceso de reingeniera de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar
5
un nuevo vehculo al mercado, El xito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio,
fue mucho ms importante desde el punto de vista del proceso de reingeniera que desde el punto
de vista de un nuevo producto. Chrysler prob que poda integrar a cada uno de sus
departamentos y trabajar como uno solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el
mercado un nuevo vehculo, con los ms altos estndares de calidad, innovacin e ingeniera y
en menos tiempo. Como es obvio este proyecto no estaba motivado por la tecnologa. Lo cierto
es que la tecnologa se empleo para apoyar el proceso, pero el rediseo del mismo comenz
primero y las consideraciones tecnolgicas llegaron despus. Desde entonces, Chrysler aplica
estas estrategias para la produccin de cada nuevo vehculo, por eso es una de las empresas que
cuenta con una mayor cantidad de productos y con los diseos ms innovadores.
1.5. - REINGENIERIA MOVIMIENTO HACIA UN NUEVO PARADIGMA.-
La reingeniera aplicada a los procesos de negocios no es en s misma un paradigma. Ella, sin
embargo, requiere de un nuevo paradigma para ser eficaz: el deseo de cuestionarlo todo
continuamente. Aunque la reingeniera es bastante reciente, en general, los intentos de dinamizar
las operaciones de negocios y mejorar su eficiencia ha sido comn desde hace mucho tiempo.
Por ejemplo, los expertos en eficiencia que hicieron estudios de tiempo y movimiento durante la
primera mitad del siglo XX en ocasiones fueron objeto de burlas, ello no impidi que con
frecuencia produjeran resultados eficaces, y que su trabajo condujera al estudio y a la practica
formal de la ingeniera industrial. El movimiento para apoyar l computador en la dcada de
1960, trat tambin de mejorar la productividad y la eficiencia. Se crey que ambas reduciran
los costos y conduciran al mejoramiento del servicio al consumidor. Una visin comn del
cambio de paradigma considera que los paradigmas de los negocios han variado debido a la
reciente popularidad de la gerencia de calidad total.
Los supuestos bsicos de los negocios no cambian por el hecho de instaurar la gerencia de
calidad total, aunque es usual que se fortalezcan. Este mtodo de calidad es nuevo y muy eficaz,
sin embargo, est destinado a la ampliacin del desempeo y no a una cuidadosa revisin de las
suposiciones bsicas y de los procesos. Aun cuando la reingeniera y la gerencia de calidad total
van por el camino correcto, tienen todava un largo trecho por recorrer.
Los cambios arrolladores acaecidos durante los ltimos 15 aos tomaron por sorpresa al mundo
de los negocios. Siempre ha sido difcil distinguir entre una nueva tendencia a largo plazo y los
ciclos a corto plazo. Por ejemplo, la falta de un verdadero crecimiento en las empresas
establecidas no se vio como una tendencia real sino hasta hace muy poco tiempo y por eso, estos
negocios no tienen seguridad sobre la extensin de los cambios mundiales que estn ocurriendo.
Es claro que muchas empresas no saben cmo reaccionar ante la competencia globalizada. La
oportunidad y el reto, an cuando se reconozcan no producen una reaccin inmediata en la
mayor parte de las compaas. Son pocas las que han emprendido movimientos para sacar
ventaja de la situacin y han realizado esfuerzos para expandir sus mercados. La cooperacin es
deseable, pero tomar ms tiempo del permitido por el nuevo clima empresarial. En gran medida
el esfuerzo del ejecutivo de negocios, en reaccin contra los sntomas inmediatos de los tiempos,
se ha dirigido hacia maniobras a corto plazo, usualmente financieras. Las empresas parecen estar
esperando por eventos externos indefinidos o quiz, solamente se requiera tiempo para ajustar las
actitudes.
6
En la actualidad, sin embargo, aunque exista la voluntad de cambio, la metodologa que se
requiere para hacerlo no es muy conocida. Las empresas debe aprender a cambiar por s misma
de una manera ms eficaz que en el pasado, es el nico factor que parece obvio en el futuro.
Uno de los aspectos ms importantes en la posicin actual de los negocios es la falta de
informacin sobre la que se decide el cambio. La informacin que se necesita en los proyectos de
cambio est orientada hacia cmo trabaja en realidad la compaa y cul ser el mercado en el
futuro. La informacin interna parece ser la ms difcil de obtener. Por ejemplo cuando se
examinan las opciones para un producto dado, o para la misma empresa, con frecuencia se
encuentra que los costos no estn tan bien asignados como se haba supuesto y que los
verdaderos costos de produccin no se pueden definir con facilidad en el nivel detallado. Sin
contar con una buena informacin y cifras relacionadas con las operaciones actuales de la
compaa, resulta imposible predecir el impacto de los proyectos de cambio. Las fuentes de los
datos para la decisin del proyecto de cambio no estn bien desarrolladas en la mayor parte de
las compaas inclusive pocas han definido sus procesos de trabajo. Los datos de contabilidad y
de produccin proporcionan visiones diferentes de la compaa, y seria til que las compaas
comenzaran a reunir datos de los procesos como una actividad de rutina.
1.6. - EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERIA.-
La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada desarrollo
progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una
gua bsica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son
actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben
comprender las expectativas bsicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y,
posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una
base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la
gente pierde de vista los objetivos.
Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de
movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse
solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador
realizar su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos,
pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse
en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los
que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por
ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles, de manera
similar mejorar la con fiabilidad del producto y, adems, aumentar el buen nombre de la
compaa y la lealtad del cliente.
1.7. - REINGENIERA APLICADA A LOS RECURSOS HUMANOS.-
El factor humano no puede ser secundario a ningn otro factor en una empresa. El xito de una
compaa depender del desempeo de sus trabajadores, no importa el tamao de esa fuerza
laboral. La reingeniera debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeo.
7
El proceso de reingeniera puede incluso depender ms del desempeo de cada quien, si se
disea para lograr un proceso ms eficiente.
4
Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto de reingeniera:
necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente transferirlo, reestructurar
partes de la organizacin, retirarlas o asesorarlas. La importancia de los recursos humanos para
el xito del proyecto de reingeniera hace que esta rea deba recibir atencin desde el inicio
mismo de cualquier proyecto. La participacin del departamento de personal puede ayudar a
identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, adems, aporta
informacin relacionada con la planta de personal, obviamente resulta muy deseable que los
nuevos procesos sean compatibles con las polticas corporativas de personal.
La reingeniera es una buena oportunidad para intentar la organizacin de equipos. Sus tcnicas
no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodologa,
aunque los proyectos de cambio si sern realizados por ellos. La organizacin del equipo contar
con varias alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniera ingrese a su fase de
implementacin. La primera utilizara el equipo de cambio como semillero y dirigir a los
empleados hacia ese equipo para el proceso de implementacin y luego institucin de una
estructura jerrquica tradicional. La segunda alternativa utilizar el equipo de implementacin
como equipo de trabajo, conservando su organizacin y nombrando un director permanente. Los
integrantes actuarn como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendr la motivacin y
tomara las decisiones.
En trminos de reingeniera, los enfoques de equipo necesitaran el mismo trabajo de diseo del
proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeo requerirn un poco menos de definicin
individual del trabajo.
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de
negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de
antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar
moviendo el negocio.
La reingeniera
5
utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las
oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u
8
5
MORRIS , Daniel. Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios McGraw
Hill,1994. 282 pginas.
4
COOK, Vctor.
"Readings in Marketing Strategy". 2da edicin. The Scientific Press
otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho
esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar
la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s
mismos para cambiar.
6
.
9
6
LEVITT, Theodore, Innovation in Marketing Mc Graw Hill, 20 pg.
LEVITT, Theodore, Comercializacin Creativa. Compaia Editorial Continental , Mxico.
1986. 191 Pg.
CAPITULO II
ESTABLECER LAS
ACTIVIDADES
ESENCIALES DE UN
PUESTO
O LOS CRITERIOS DE
RENDIMIENTO DE UNA
REA DE LA
ORGANIZACIN
10
2.- APLICACIN DE ESTE MODELO
Este modelo se desarrolla en un taller
7
que tiene la finalidad de obtener la informacin esencial
para disear un sistema de recursos humanos basado en competencias.
El taller es conducido por analistas del rea de recursos humanos de la organizacin, quienes
ofrecen las guas e instrucciones necesarias para que los expertos proporcionen la informacin
pertinente.
Los informantes o expertos en el puesto deben cumplir ciertos requisitos bsicos:
Conocer a fondo la posicin: usualmente los ocupantes de mejor desempeo, los supervisores
directos del puesto y el personal involucrado en el diseo del puesto cumplen esta condicin.
Tener un nivel educativo superior: como mnimo los expertos requieren cierta educacin
superior. Esto asegura que los expertos posean tres habilidades bsicas que requerirn en el
taller: comprensin de instrucciones, lectura y escritura.
Lo ideal es que se formen grupos de tres expertos por posicin a analizar, ya que el mtodo esta
diseado para aprovechar las ventajas del trabajo en equipo. No obstante, si no existe el nmero
suficiente de expertos, no hay inconveniente en tener un solo informante por puesto. Sin
embargo, en este caso es altamente recomendable que se revise con mayor detalle la informacin
proporcionada por el informante en la fase de validacin, una vez concluido el taller.
En el caso de que los potenciales informantes no tengan el nivel educativo recomendado, es
preferible trabajar con los supervisores de los informantes. Lo importante es que los informantes
renan las destrezas bsicas de comprensin de instrucciones, lectura y escritura.
Por su parte los requisitos que deben cumplir los facilitadores de los talleres son:
Conocimiento del mtodo
Conocimiento del fundamento terico del enfoque.
Habilidad para dirigir y organizar grupos.
2.1.- IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL PUESTO
El primer dato que los expertos deben proporcionar son los criterios de rendimiento.
Los criterios de rendimiento son definiciones explcitas sobre las actividades que se deben
realizar y los resultados de trabajo que se deben lograr en un puesto de trabajo o rea
funcional, para ser considera de alto rendimiento. Los criterios de rendimiento son las
actividades y los resultados que tienen mayor impacto para la organizacin.
Los criterios de rendimiento incluyen tanto las acciones(comportamientos) como los
resultados del trabajo (productos tangibles). Sin embargo, dado que las competencias son
11
7
PAREDES, Alfredo y Asociados Cia. Ltda.Elaboracin de Perfiles y Modelos de
Competencias, Seminario Taller, Quito, Ao 2001.
los antecedentes del comportamiento laboral, es necesario identificar solamente aquellos
criterios de rendimiento de carcter conductual (actividades). As, las actividades esenciales
de un puesto de trabajo son los criterios de rendimiento superior.
La recomendacin es que no se utilice la expresin de criterios de rendimiento con un grupo
de personas que, si bien son expertas en la posicin que analizan, no tienen un conocimiento
experto en administracin de recursos humanos. Ms bien, le sugerimos que se diga lo siguiente
a los expertos:
Antes de levantar el perfil de competencias, les voy a pedir que listemos las actividades o
funciones del cargo que estn analizando, una vez listadas las actividades, procederemos a
identificar las mas importantes.
Observe que usted est pidiendo dos cosas a los expertos:
A) que listen las actividades del cargo y
B) Que identifiquen las ms importantes.
Un puesto de trabajo puede tener muchas actividades, pero no todas ellas tienen el mismo nivel
de importancia o impacto para la organizacin. Por ejemplo, la tarea ms importante de un
vendedor es vender. En cambio, elaborar informes de visitas a clientes es una actividad que no
tiene el mismo nivel de impacto que la labor de ventas. En otras palabras, no todas las
actividades de un cargo tienen la misma importancia para la consecucin de los objetivos
corporativos. As, un perfil de competencias se elabora nicamente a partir de las actividades
esenciales.
La identificacin de actividades esenciales es una aplicacin de Teorema de Pareto en los
puestos de trabajo.
2.1.1.- APLICACIN DEL TEOREMA DE PARETO
En su forma ms general el teorema dice el 80% de los resultados dependen del 20% de las
causas y el 80% de las causas secundarias genera apenas un 20% de los resultados.
La idea es que los expertos identifiquen ese 20% de actividades crticas (causas) que genera el
80% de los resultados para la organizacin. La siguiente figura ilustra el Teorema de Pareto.

CAUSAS RESULTADOS
Para aplicar el Teorema de Pareto a los puestos de trabajo, entregue a los expertos en una hoja la
siguiente matriz:
12
0 n.
2 2
1 1
TOTAL D C F Liste todas las actividades del puesto
De la siguiente instruccin:
Les estoy entregando una hoja donde una de las columnas dice liste todas las actividades
del puesto. Por favor listen todas las actividades o funciones que se ejecutan en el puesto.
Listen lo que debera ser. Las otras columnas las trabajaremos posteriormente. Por favor les
voy a solicitar que cuando redactemos las descripciones de las funciones, lo hagamos segn
el siguiente formato: empecemos siempre con un verbo en indicativo o infinitivo (revisa o
revisar, planea o planear, ingresa o ingresar,etc) y posteriormente, escribamos el objeto del
verbo (que / quin). Observen los siguientes ejemplos que ilustran la manera de redactar las
funciones:
La calidad de los productos. 5.- Inspecciona
Las funciones de los puestos 4.- Redacta
Los balances de situacin general 3.- Elabora
A los clientes que llegan al mostrador 2.- Atiende
A las reuniones semanales del rea 1.- Asiste
Objeto del verbo (que / quin) Verbo en indicativo
Realice algunos comentarios resaltando la estructura de la redaccin (verbo + objeto del verbo) y
posteriormente distribuya la siguiente tabla para asegurarse que los informantes no cometan
otros errores durante la redaccin de actividades. Al igual que la tabla anterior, comente y resalte
los puntos importantes.
2.1.2.- DESCRIPCIONES CORRECTAS E INCORRECTAS DE TAREAS: ejemplos
Ejecuta cualquier otra funcin asignada Falta un verbo Todas las dems funciones que le
Estudia las solicitudes de prstamos. El verbo conocer no es observable. El
anlisis de puestos describe solamente
conductas observables
Conoce las solicitudes de prstamos
Contesta las llamadas telefnicas. Las descripciones no deben contener
adverbios o adjetivos (rpidamente,
adecuadamente, bien, etc.) Ni tampoco
indicadores de logro o eficacia
Contesta rpidamente las llamadas
telefnicas o contesta las llamadas
antes de los tres primeros segundos
Control del proceso operativo de planta Confuso, falta un verbo. Adems esa
forma describe funciones y no tareas.
Control operativo
Elabora los informes de produccin
mensual
Demasiado genrico. Falta especificar
el tipo de reportes.
Elabora informes
Visita a los clientes asignados
Vende los productos xyz
Las acciones de visita y venta no son
necesariamente consecutivas. Son dos
tareas separadas
Visita y vende a los clientes
Estudia los nuevos avances del rea El verbo ser no describe conductas o
acciones observables
Se mantiene actualizado en los avances
del rea
Descripciones corregidas Problemas detectados
En la descripcin
Ejemplos de descripciones
incorrectas
13
Colabora en la instalacin del sistema
elctrico de los vehculos.
La descripcin es correcta en su
aspecto. Sin embargo, cuando se trata
de una actividad que es ejecutada por
un grupo de personas en un contexto de
equipo, la descripcin debe reflejar esa
caracterstica con verbos como
colabora,apoya,soporta, participa, etc.
Instala el sistema elctrico de los
vehculos
Revisa los despachos efectuados Las descripciones no deben contener
adverbios de lugar o tiempo
(diariamente, etc.)
Revisa diariamente los despachos
efectuados
Vende el producto X Es una descripcin de resultados y no
de actividades
Concreta cinco ventas del producto X al
mes
Permanece en la recepcin durante la
jornada.
Las descripciones no deben empezar
con frases en negativo
No abandona la recepcin durante la
jornada
Atiende los pedidos de los clientes. El verbo estar no describe conductas o
acciones observables
Est al tanto de los pedidos de los
clientes.
Redacta los informes de ventas
mensuales.
Los verbos no deben estar en primera
persona. Se debe usar el tiempo
indicativo (redacta) o tambin el
infinitivo (redactar), aunque esta ltima
forma es preferible en las descripcin
de procesos de trabajo y en la
descripcin de funciones, no de tareas.
Redacto los informes de ventas
mensuales
asignen
Adicionalmente, cuando se redacta tareas, es recomendable evitar el uso de los siguientes
verbos: administrar, gestionar, procesar, supervisar, planificar, organizar, dirigir y controlar.
Estos verbos por lo general se utilizan para agrupar varias tareas, de modo que hay que tener
cuidado con su uso.
Tampoco se deben utilizar verbos que hagan referencia a conductas interiorizadas como:
conoce, comprende, conciencia, sabe, aprecia, estima, valora, piensa, etc. Slo se deben usar
verbos de conducta observable.
Realizada su explicacin y atendidas las preguntas de los informantes termine esta parte
diciendo:
Por favor tienen 30 minutos para listar todas las actividades.
Si bien desde un punto de vista tcnico las actividades (funciones, tareas, elementos), no es
conveniente discutir estos aspectos con los expertos. Discutir cul es la diferencia entre una
funcin y una tarea puede ser fuente de confusiones para los expertos. Simplemente utilice la
expresin actividades de trabajo enfatizando que esto se refiere a lo que las personas hacen en
su puesto de trabajo.
Una vez que los expertos han listado las actividades de los puestos, les explicar lo siguiente:
Ahora que ya hemos listado todas al actividades el puesto, les voy a pedir que califiquemos
cada una de las actividades sobre la base de las siguientes escalas: frecuencia, consecuencia
de los errores y dificultad.
Entregue a los expertos las siguientes encuestas:
14
2.2.-ESCALAS PARA LA CALIFICACIN DE ACTIVIDADES DE TRABAJO.
Las siguientes escalas sirve para identificar las actividades esenciales de (puestos, procesos,
ocupaciones, etc.)
Qu tan difcil es la ejecucin de esta actividad
comparada con las dems del mismo puesto/proceso)
Dificultad: qu tan difcil es la ejecucin de la
actividad en comparacin con las dems actividades
analizadas.
Qu consecuencias tiene un mal desempeo de la
actividad?
Consecuencias de los errores: que tan graves son las
consecuencias por un incorrecto desempeo de la
actividad en el contexto tpico donde se ejecutar
(usualmente una organizacin)
Con qu frecuencia se ejecuta esta tarea? Si la
frecuencia es variable pregntese: Cul es la
frecuencia tpica de ejecucin de esta actividad?
Frecuencia:cul es la frecuencia esperada de esta
actividad
Para aplicar esta escala hgase las
siguientes preguntas
Escala / definicin
2.2.1.- GRADACIN DE LAS ESCALAS.
Tarea muy difcil de ejecutar en
comparacin con las dems
actividades.
Consecuencias menores, fcilmente
controlables
Otro (bimestral,trimestral,
semestral, etc.)
1
Fcil Consecuencias de menos
magnitud:Afectan la ejecucin de otras
actividades que pertenecen al mismo
puesto/carrera.
Una vez al mes 2
Moderada Consecuencia considerables: pueden
afectar el trabajo de otros
Al menos una vez cada quince
das
3
Difcil Consecuencias graves : pueden afectar a
procesos o reas funcionales de la
organizacin
Al menos una vez por semana 4
Muy difcil Consecuencias muy graves:
Puede afectar a toda la organizacin
Todos los das 5
DIFICULTAD Consecuencia de los errores FRECUENCIA Grado
EJEMPLO
4 1 2 2 14. Entrega al jefe de seleccin las requisiciones de personal
4 1 2 2 13. Solicita los trmites de contratacin
18 5 3 3 12. Elabora reportes de evaluacin de pruebas y entrevistas
16 4 3 4 11.Entrevista a los candidatos en la fase preliminar
16 3 4 4 10.Aplica las pruebas de evaluacin a los candidatos
7 1 4 3 9. Convoca a los candidatos a entrevistas
12 3 3 3 8. Colabora en la seleccin de mtodos de evaluacin
9 2 3 3 7. Informa sobre la indagacin de las referencias
11 2 4 3 6. Solicita datos faltantes de la hoja de vida
15 3 4 3 5. Indaga referencias de trabajo
11 2 3 5 4. Recibe las hojas de vida de los aspirantes
8 2 3 2 3. Difunde anuncios de reclutamiento interno
9 2 3 3 2. Llama a las agencias de empleo y consultores
8 2 3 2 1. Atiende las solicitudes de contratacin de personal
TOT
AL
D C F
Cargo : Asistente de Seleccin
15
F= Frecuencia C= Consecuencias errores D= Dificultad
Total= Frecuencia + ( consecuencia x dificultad)
18 5 3 3 12. Elabora reportes de evaluacin de pruebas y entrevistas
16 4 3 4 11.Entrevista a los candidatos en la fase preliminar
16 3 4 4 10.Aplica las pruebas de evaluacin a los candidatos
Total D C F
Asistente de seleccin: actividades esenciales
2.2.2.- COMO IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES:
1.- El nmero mximo de actividades esenciales ser 4.
2.- Las 3 4 actividades con las puntuaciones totales ms altas son las esenciales.
2.3.-FIN DE LA ENCUESTA.
El facilitador puede decir lo siguiente:
Ustedes han recibido unas escalas de calificacin. Su tarea consiste en calificar cada una de
las actividades del puesto que ustedes han descrito, con las escalas que acaban de recibir.
La calificacin deben anotarla en las columnas que dicen F para frecuencia, C para
consecuencias de los errores y D para dificultad. Una vez concluida la calificacin obtenga
el total de la columna T total aplicando la frmula que consta en el ejemplo. Las actividades
cuya puntuacin total es la ms alta son las actividades esenciales del puesto.
Identificadas las actividades esenciales (que no deben ser ms de cuatro) proceder con la
siguiente fase del taller (levantamiento del perfil de competencias). Los expertos debern
identificar qu conocimientos y destrezas se requieren para desempear las actividades
esenciales en el mximo nivel de rendimiento.
2.4.- JUSTIFICACIN CONCEPTUAL
Como usted se habr dado cuenta lo que han hecho los expertos es identificar las actividades
esenciales ( las ms crticas) del puesto analizado. Pues bien, las actividades esenciales de un
puesto de trabajo son los criterios de rendimiento superior.
La premisa fundamental es que las actividades esenciales de un puesto, al ser ms crticas,
requieren que el ocupante las desempee con la mxima eficacia. De hecho, un ocupante que
ejecute las actividades esenciales de su puesto competentemente evidenciar un nivel de
rendimiento superior. Por esta razn, cuando se identifican las actividades esenciales del puesto,
se estn identificando, en realidad, los criterios de rendimiento superior de la posicin.
Conviene destacar que los criterios de rendimiento dependen del nivel de anlisis. En caso de los
puestos individuales de trabajo, los criterios son las actividades esenciales del cargo. La
siguiente tabla identifica cules son los criterios de rendimiento para otros niveles de anlisis.
16
2.5.- CRITERIOS DE RENDIMIENTO SUPERIOR EN DIVERSOS NIVELES DE
ANLISIS.
Combinacin de los criterios de rendimiento de las reas y
planes estratgicos.
5. Toda la organizacin
Estrategias del plan 4. Planes estratgicos
Principales operaciones y puntos de decisin del proceso. 3. Procesos de trabajo
Funciones permanentes del rea 2. reas o departamentos
Actividades esenciales del puesto 1.Puestos individuales de trabajo
Criterios de rendimiento superior Nivel de anlisis
Esta fase puede acelerarse si la organizacin cuenta con descripciones actualizadas de funciones.
En este caso entregue impresas las funciones a los expertos y pdales que las califiquen con las
escalas comentadas. No obstante, tenga en cuenta que una de las ventajas de este modelo es la
identificacin de las actividades del puesto y consecuentemente, la obtencin de la informacin
necesaria para elaborar el manual de funciones de la organizacin. Por otra parte, si la
organizacin ya cuenta con descripcin de funciones, este modelo le permitir actualizar las
descripciones, de modo que, en la medida de lo posible, lo ideal es pedir a los expertos que
describan las actividades del cargo.
2.6.- REA DE ESTUDIO DONDE SE APLICARA EL MODELO DE COMPETENCIAS.
El rea de trabajo donde se aplicar el Modelo de Competencias ser el Departamento de
Mercadeo, tomando en cuenta que es considerada como una de las reas ms importantes de esta
organizacin, existen 10 cargos, los cuales para facilitar el proceso, se lo dividir en la siguiente
matriz de informantes:
ASISTENTE DE PROMOCIN JEFE DE PROMOCIN Y
PUBLICIDAD
Jefe de promocin y publicidad
Asistente de promocin
Investigacin de mercados
JEFE DE LINEA JEFE DE PRODUCTO
Jefe de Producto
Jefe de Lnea
Promotor
Asesor
GERENTE DE MERCADEO
Gerente de Mercadeo
Procesamiento de datos
Asistente de Mercadeo
INFORMANTE 2 INFORMANTE 1 CARGO
A continuacin presentamos los resultados de los talleres realizados con el personal del
Departamento de Mercadeo para la identificacin de las actividades esenciales.
17
18
2.6.1.- LISTADO DE FUNCIONES E IDENTIFICACIN DE
ACTIVIDADES ESENCIALES
CARGO: Gerente de Mercadeo.
FUNCIONES F I D Total
1 Realiza el plan de mercadeo Cndor/ Expocolor 5 5 5 30
2 Realiza el presupuesto de ventas 5 5 5 30
3 Realiza el presupuesto de gastos del rea 1 4 4 17
4 Fija precios 2 5 5 27
5 Analiza a la competencia 5 4 4 21
6 Desarrolla la imagen de la compaa 4 5 5 29
7 Cuida las marcas y las desarrolla 5 4 3 17
8 Prepara y ejecuta promociones 4 4 4 20
9 Comunica a los clientes para lograr Top of mind 5 5 5 30
10 Coordina con las agencias de publicidad 3 3 3 12
11 Mantiene reuniones con el equipo gerencial 4 4 3 16
12 Realiza lanzamientos de nuevos productos 1 5 4 21
13 Presenta oficialmente la imagen de la compaa 5 3 3 14
14 Mantiene contacto con los medios de comunicacin 3 4 3 15
15 Mantiene motivada a la gente 5 4 4 21
16 Aprueba los comerciales y promociones 5 4 3 17
17 Dirige el trabajo del departamento 5 4 3 17
18 Lidera las reuniones del departamento 3 3 3 12
19 Atiende requerimientos del mercado 5 4 3 17
20 Atiende los requerimientos de los centros de distribucin 5 4 3 17
21 Atiende requerimientos del personal del departamento 4 3 3 13
22 Visita a los clientes 3 4 3 15
23 Realiza investigacion de mercado 3 4 3 15
24 Lidera el proceso de capacitacin interna y externa 4 4 3 16
25 Selecciona personal en el rea 1 4 4 17
26 Evala al personal del departamento 1 3 3 10
27 Dirige proyectos del rea 4 4 4 20
28 Organiza dirige y controla al personal del rea 5 4 3 17
29 Crea nuevos cargos en el departamento 1 3 3 10
19
CARGO: Asistente de Mercadeo
1 Atiende llamadas telefnicas 5 4 2 13
2 Recibe y entrega correspondencia 5 4 2 13
3 Maneja el archivo 5 5 3 20
4 Atiende visitas de proveedores 5 4 1 9
5 Maneja caja chica 5 4 3 17
6 Concerta citas 5 3 2 11
7 Escribe cartas, contratos, memos 5 5 3 20
8 Sirve caf 1 1 1 2
9 Hace rdenes de pago 5 4 3 17
10 Codifica facturas 5 4 3 17
11 Controla equipos de proyeccin y aulas para los cursos 5 3 2 11
12 Coordina la ejecucin de los cursos de capacitacin 4 3 2 10
13 Colabora con las actividades del departamento 5 4 3 17
14 Llena los certificados de capacitacin 4 3 3 13
15 Pide suministros de oficina 4 2 2 8
16 Revisa reportes de gastos de viaje 4 4 3 16
20
CARGO: Procesamiento de datos
1 Elabora cuadros estadsticos para anlisis 5 4 3 17
2 Elabora listas de precios 1 5 3 16
3 Prepara comparativos de los precios con la competencia 2 4 2 10
4 Asiste en la preparacin de presentacin del Dpto. 2 2 2 6
5 Ayuda al resto del equipo en el uso del computador 4 2 2 8
6 Consolida los presupuestos 1 5 5 26
7 Soporta/ayuda en los proyectos de ECommerce 1 5 4 21
8 Prepara los comparativos entre el presupuesto y lo real 4 5 3 19
9 Identifica los productos con mrgenes bajos 5 5 2 15
10 Responde a requerimientos de los vendedores sobre precios 5 5 3 20
11 Realiza anlisis de los ciclos de vida de los productos 2 5 5 27
12 Prepara proyecciones de ventas 1 5 5 26
21
CARGO: Jefe de Producto
1 Planea estratgicamente cada unidad de negocio 1 5 3 16
2 Coordina y lidera con los jefes de lnea el manejo de todo el personal 4 5 3 19
3 Investiga el mercado permanentemente 3 5 3 18
4 Analiza estadsticas de cada lnea 4 4 3 16
5 Evala necesidades del consumidor para el lanzamiento de nuevos productos 1 4 4 17
6 Elabora planes de capacitacin con jefes de lnea 2 4 3 14
7 Analiza la competencia 4 4 3 16
8 Informa a la gerencia del departamento de la jefatura y actividades de la competencia 3 4 3 15
9 Selecciona el personal en coordinacin con jefes de lnea 1 4 3 13
10 Vela por la motivacin de cada persona del rea 4 4 3 16
11 Responde por el crecimiento de cada unidad de negocio con el Gerente de mercadeo 1 5 3 16
12 Define las estrategias de marca de cada uno de los productos 1 5 4 21
13 Participa en la evaluacin de costos de productos y fijacin de precios 2 4 4 18
14 Colabora en la definicin de canales de distribucin de los productos 1 5 3 16
15 Mantiene el stock de mercadera adecuada en bodega, mediante mximos y mnimos 3 5 3 18
16 Orienta el manejo de las actividades publicitarias y promocionales segn las necesidades 2 4 3 14
22
CARGO: Jefe de Lnea
1 Mantiene relacion directa con proovedores extranjeros 3 4 3 15
2 Maneja los software de formulacin para pintura de auto 2 4 5 22
3 Conoce los productos de la lnea tcnicamente 2 5 5 27
4 Define talleres donde debe haber publicidad 4 3 3 13
5 Coordina los cursos de capacitacin 4 3 3 13
6 Visita todas las zonas del pais 2 4 3 14
7 Coordina ferias que tengan que ver con el rea 2 4 3 14
8 Mantene la presencia de todos los productos en puntos de venta 2 5 4 22
9 Atiende y canalizar los reclamos 5 5 4 25
10 Revisa informes de trabajo diario de los asesores 5 5 2 15
11 Controla todos lo productos de la lnea desde la fab. hasta la venta final 4 5 5 29
12 Fija los precios de los productos, controlar los mrgenes y precios competencia 3 5 4 23
13 Elabora listado de items para importacion 2 4 5 22
14 Controla inventarios 3 4 3 16
15 Supervisa a los asesores tcnicos 5 4 3 17
16 Mantiene visitas a los clientes antiguos 4 4 3 16
17 Busca nuevos clientes 4 5 4 24
18 Controla que se cumplan los objetivos de la compaa 2 4 3 14
19 Elabora planes y programas de publicidad, dar seguimiento 3 3 3 12
20 Realiza los programas de publicidad 3 3 3 12
23
CARGO: Promotor
1 Visita puntos de venta 5 5 3 18
2 Informa promociones y productos 5 5 3 18
3 Entrega informacin, muestras de productos 4 4 3 16
4 Investiga productos de la competencia (mercado) 5 5 4 25
5 Recibe informacin 5 5 3 18
24
CARGO: Asesor Tcnico
1 Visita talleres , puntos de venta 5 5 2 15
2 Realiza aplicaciones de los productos 5 5 3 20
3 Capacita talleristas, puntos de venta, solicitantes 4 4 4 20
4 Soluciona problemas que se sucitan con los productos 5 5 5 30
5 Inspecciona aplicacin de productos 5 5 5 30
6 Asesora usos y aplicaciones 5 5 5 30
7 Vende productos afines a su lnea 5 5 5 30
8 Investiga mercado 5 5 5 30
9 Realiza bases de datos y estadsticas 4 4 5 24
10 Promociona productos afines a su lnea 5 5 3 20
11 Planifica estrategias nuevas 4 4 5 24
12 Gestiona desarrollo y mejoramiento de nuevos productos 1 5 5 26
25
CARGO: Investigador de mercados
1 Recoge informacin cuantitativa y cualitativa 5 5 3 20
2 Recoge informacin selectiva 5 5 3 20
3 Tabula resultados 4 5 3 19
4 Coordina informacin encuestadores 4 5 3 19
5 Prepara las encuestas 3 5 4 23
6 Genera recomendaciones y acciones 2 5 5 27
7 Lleva base estadstica de datos 5 5 2 15
8 Recoge informacin general 5 4 2 13
9 Mide tendencias de mercado 5 5 4 25
10 Mide precios 3 5 2 13
26
CARGO: Jefe de Promocin y Publicidad
1 Atiende a medios de comunicacin, proveedores, clientes, etc. 5 4 3 17
2 Elabora planes promocionales para Expocolor 3 5 3 18
3 Crea planes publicitarios para marcas y productos de Cndor 3 5 4 23
4 Asiste los requerimientos del Gerente de mercadeo 3 4 3 15
5 Aprueba bocetos e ideas para comerciales de T.V., radio, prensa, etc. 5 5 3 20
6 Aprueba planes de medios para difusin de campaas publicitarias 3 5 4 23
7 Aprueba rdenes de adquisicin 4 4 1 8
8 Implementa acciones promocionales en el pas 2 5 4 22
9 Ejecuta planes de mercadeo: programas en vivo en T.V., radio, etc. 5 5 4 25
10 Coordina junto con jefes de lnea y producto acciones tcticas 4 5 3 19
11 Asiste a reuniones con clientes, otros departamentos y cursos 4 3 2 10
12 Controla el presupuesto de publicidad y su efectiva inversin 2 5 4 22
13 Propone ideas para nuevas formas de promocionar la marca 3 5 3 18
14 Ejecuta y revisa planes de pintura exterior y pintura de puntos de venta 4 5 3 19
15 Prepara junto a proveedores stands y presencia en ferias 2 4 3 14
16 Busca nuevos medios para llegar a nuestro pblico objetivo 3 4 5 23
17 Revisa que se cumplan los planes de medios-trackings 4 5 3 22
18 Ordena material promocional para la compaa 3 4 3 15
19 Busca nuevos proveedores para optimizar costos 3 4 2 11
20 Coordina comit de etiquetas 2 4 4 18
21 Informa al directorio y accionistas de las actividades de promocin 4 4 2 12
22 Coordina que se entregue a tiempo los elementos que solicita el Dpto. 4 4 3 16
23 Negocia directamente con medios para optimizar inversion 4 4 4 20
24 Revisa contratos 4 4 2 12
25 Revisa y controla informes de competencia 2 4 3 14
27
CARGO: Asistente de Promocin y Publicidad
1 Coordina la elaboracin de material promocional 5 4 3 17
2 Elabora rdenes de adquisicion 5 5 1 10
3 Asiste a las reuniones de trfico con la agencia de publicidad 4 5 3 19
4 Tramita pedidos de material promocional para clientes 5 5 2 15
5 Tramita canjes publicitarios para los diferentes medios 2 4 4 18
6 Lleva control presupuestario de mercadeo 2 5 4 22
7 Tramita vales de materiales de productos y envases 3 3 1 6
8 Colabora en la organizacin de ferias y eventos 2 4 4 18
9 Coordina, pauta con medios especificos como revistas y radio 3 5 2 13
10 Tramita contratos 3 4 3 15
11 Archiva material promocional 4 3 1 7
12 Asiste a reuniones de grupo primario 4 3 2 10
13 Asiste a reuniones de comit de etiquetas 2 5 3 17
14 Asiste a reuniones de ventas 2 3 1 5
15 Tramita campaas publicitarias 4 5 4 24
16 Coordina trabajos con la agencia de publicidad 5 5 3 20
17 Coordina trabajos con la imprenta 4 4 2 12
18 Asiste en actividades promocionales al departamento de mercadeo 5 5 3 20
19 Asiste en lo que requieran al jefe de publicidad y gerente de mercadeo 5 5 3 20
CAPITULO III
LEVANTAR LOS
REQUERIMIENTOS DE
LAS ACTIVIDADES
ESENCIALES DE CADA
PUESTO
28
3. ELABORAR EL PERFIL DE COMPETENCIAS LEVANTANDO LOS
REQUERIMIENTOS DE LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DE CADA PUESTO.
Un perfil de competencias es una descripcin de los conocimientos, las destrezas y otras
caractersticas requeridas para desempear un puesto o actividad con competencia.
Un perfil debe derivarse de las actividades esenciales del puesto ( criterios de rendimiento ). Por
esta razn, la identificacin de criterios de desempeo superior es el primer paso en la
construccin de un perfil de competencias.
Tngase en cuenta que en la gestin de recursos humanos por competencias, el perfil o modelo,
es el ncleo alrededor del cual giran todas las aplicaciones de recursos humanos. Si el perfil est
mal elaborado, las aplicaciones resultantes incorporarn algn margen de error.
A diferencia de la administracin tradicional de recursos humanos donde el perfil era una
cuestin secundaria sin mayor relevancia, en la gestin por competencias los perfiles son de
mxima importancia para el xito del sistema. Por esta razn, la metodologa de competencias
enfatiza la construccin de los perfiles de competencias.
Desde luego estos diccionarios no excluyen la inclusin de competencias especficas, pero su uso
facilita enormemente la labor de construccin del perfil de competencias.
Este modelo utiliza los siguientes diccionarios: Conocimientos, destrezas, aptitudes y rasgos.
Todos estos diccionarios provienen de una taxonomas elaboradas por un grupo de
investigadores y consultores que realizaron su trabajo en un proyecto denominado ONET
(Occupational network), contratado por la Secretara de Labor del Gobierno de los Estados
Unidos.
Los expertos ya han identificado las actividades esenciales de la posicin. Ahora tendrn la tarea
de identificar los conocimientos y las destrezas requeridas. A este efecto se usar la siguiente
metodologa.
3.1.- METODOLOGA PARA IDENTIFICAR LOS CONOCIMIENTOS.
Entregue a los expertos una hoja con los siguientes datos:
3
2
1
Otras competencias Destrezas requeridas Conocimientos
requeridos
Liste solamente las
actividades esenciales
Solicite a los expertos que transcriban solamente las actividades esenciales que identificaron en
la primera parte del taller:
29
Ahora que ya hemos transcrito las actividades esenciales del puesto, les voy a solicitar que
completemos la columna conocimientos. Ustedes deben hacerse la siguiente pregunta en
cada una de las actividades del puesto: para desempear esta actividad qu conocimientos
se requieren? A fin de que tengamos claridad sobre qu es un conocimiento me permito
ensearles el siguiente ejemplo (ver ms adelante). Debo destacar que no todas las
actividades de un puesto requieren conocimientos. Si ese es el caso, dejen vaco y prosigan
con la siguiente actividad.
El facilitador entregar a los expertos un ejemplo sobre lo que se espera de ellos y una pequea
hoja donde se aclare el concepto de conocimientos. A continuacin se presentan estos ejemplos.
Ejemplos de cmo completar la columna conocimientos
Cargo: Recepcionista-Telefonista
Horarios de Trabajo 5. Permanece en la recepcin durante la jornada
reas, personas, productos y servicios de la organizacin 3. Orienta a los clientes
reas, personas, productos y servicios de la organizacin 2. Atiende a los clientes y al pblico
reas, personas, productos y servicios de la organizacin 1. Responde las llamadas telefnicas
Conocimientos Actividades esenciales
Cargo: Vendedor
Datos de ventas y de visitas. 3. Entrega los reportes de ventas y visitas durante la ltima
semana de cada mes.
Datos del cliente 2. Realiza seguimiento de posventa
Mercado y la competencia 1. Vende el producto X
Conocimientos Actividades esenciales
Ejemplos sobre la definicin de conocimientos.
El siguiente contenido debe presentarse a los expertos en una hoja. Cuando los expertos tengan
la hoja, el facilitador proceder a leer y explicar. El objetivo es que los expertos dominen la
definicin de conocimientos. Esto mejorar la calidad de informacin que los expertos
proporcionen cuando completen la columna conocimientos
3.1.1.- DEFINICIN DE CONOCIMIENTOS:
Los conocimientos son conjuntos de informaciones adquiridas va educacin formal,
capacitacin o anlisis de informacin.
3.1.2.- QUE NO SON CONOCIMIENTOS:
En la gestin por competencias es muy importante NO confundir conocimientos con otras
competencias como las destrezas, las capacidades, etc. La mejor manera de NO confundir
conocimientos con otras competencias es aplicar la siguiente regla:
30
Por lo general los conocimientos empiezan con sustantivos (economa, contabilidad,
finanzas, etc.)
Por lo general las destrezas empiezan con un verbo (negociar, inspeccionar, manejar, etc.)
Haga que los expertos realicen el siguiente ejercicio para afianzar la nocin de conocimiento y
destrezas:
Es una destreza por ser un conocimiento en
accin.
Destreza Manejar excel
Si bien hay que saber de estadstica, la
elaboracin ya es un conocimiento aplicado,
o sea, una destreza.
Destreza Elaborar estadsticas de clientes
Por que hay que indagar para conocer las
estadsticas sobre clientes.
Conocimiento Estadstica sobre clientes
Es una rea de conocimientos Conocimiento Ventas y mercadeo
Porque para manejar una entrevista hay que
ejecutarla
Destreza Manejo de entrevistas
Porque las tcnicas requieren estudio formal Conocimiento Tcnicas de entrevista
Porque las estrategias se las pone en prctica Destreza Aplicar estrategias de ventas
Porque las tcnicas de ventas se las estudia Conocimiento Principios y tcnicas de ventas
Es una destreza. Las destrezas son
conocimientos en accin
Destreza Elaborar balances contables
Son reas que requieren estudio formal Conocimiento Economa y finanzas
Respuestas Es un conocimiento o
una destreza?
Ejemplos
Evidentemente el facilitador proporcionar esta hoja sin los datos de segunda y tercera columna
a fin de que los expertos las completen y se familiaricen con el concepto de conocimientos. Se
dar un mximo de cinco minutos para que los expertos completen la hoja. Inmediatamente el
analista proceder a revisar y explicar las respuestas.
Tambin es til decir a los expertos que hay dos tipos de conocimientos:
Conocimientos tcnicos: Conocimientos que se adquieren mediante educacin formal, por
ejemplo, administracin, finanzas , medicina, circuitos electrnicos, etc.
Conocimientos informativos: conocimientos que se adquieren por simple escucha o lectura
del material informativo, por instancia, horarios de la empresa, polticas de la organizacin,
nombre de las personas que laboran en el lugar de trabajo, etc.
Una vez que los expertos tengan claro qu son y qu no son los conocimientos, les pedir que
procedan a establecer los conocimientos de la posicin analizada. Se les dar entre 20 y 25
minutos para ejecutar esta tarea.
3.2.- METODOLOGA PARA IDENTIFICAR LAS DESTREZAS.
Concluida la identificacin de los conocimientos, los expertos procedern a la identificacin de
las destrezas. La mejor manera de identificar destrezas o habilidades es mediante el uso de fichas
o tarjetas que contengan las destrezas y sus definiciones. Cada ficha contiene una destreza y su
definicin. Las destrezas que se utilizan en esta metodologa provienen de una taxonoma
especial que elaboraron un grupo de psiclogos industriales como parte del proyecto ONET
31
(Occupational Network). Este proyecto es el fruto de varias investigaciones en el rea del
rendimiento laboral y la estructura de trabajo. ONET ha dado lugar a un sistema informatizado a
gran escala que sirve para registrar y categorizar descripciones de funciones, criterios de
rendimiento, competencias y otros datos sobre el entorno laboral de cualquier tipo de
organizacin. El sistema es usado por la Secretara de Labor de los Estados Unidos.
Las destrezas de ONET han sido debidamente traducidas y adaptadas al castellano. A manera de
ejemplo se presentan cuatro destrezas de esta taxonoma en formato de ficha.
Destrezas en manejo de procesos 10
PENSAMIENTO CRITICO
Utilizar la lgica y el anlisis para identificar las
fortaleza o debilidad de enfoques, propuestas, sistemas.
Destrezas para la solucin de problemas 17
PLANIFICACIN
Disear estrategias para llevar a cabo una idea
Destreza tcnica 35
DETECCIN DE AVERAS
Determinar qu causa un error de operacin y decidir
qu hacer al respecto.
Destreza social 21
PERSUASIN
Lograr que los dems vean las cosas como uno las ve
Cada grupo de expertos recibe un paquete de 52 fichas. En realidad, no es necesario entregar
todas la fichas a los expertos. Los analistas pueden preseleccionar y descartar aquellas destrezas
que evidentemente carecen de relevancia para el puesto. Por ejemplo, las destrezas tcnicas no
son aplicables a puestos administrativos.
Los expertos tienen que leer cada tarjeta si la destreza es impredecible para desempear el
puesto. Los facilitadores debern ponderar la diferencia entre imprescindible y deseable.
Al final los expertos tendrn dos grupos de tarjetas. Las seleccionadas y las descartadas. Los
facilitadores pedirn a los expertos que priorizen las tarjetas seleccionadas poniendo en primer
lugar la que consideran ms importante y as sucesivamente. Tambin se les puede decir a los
expertos lo siguiente:
Del grupo de tarjetas seleccionadas les voy a pedir que priorizen y escojan las 5 ms
importantes. La razn por la cual establecemos el nmero de 5 es que los perfiles de
competencias para ser prcticos no deben contener demasiadas competencias. Un nmero
excesivo de competencias vuelve poco prctico al perfil. Adems tenga en cuenta que estas 5
destrezas escogidas debern ser ubicadas en alguna de las celdas que se encuentran en la
columna destrezas a fin de vincularlas con las actividades esenciales del cargo. No hay
ningn inconveniente que una misma destreza se repita en ms de una actividad esencial.
Tenemos 20 minutos para esta tarea.
Una vez que los expertos han seleccionado las cinco destrezas, se les pedir que las ubiquen en
la columna destrezas que esta junto a la columna de conocimientos. La ubicacin de las
destrezas en alguna de las celdas de la columna, tiene por finalidad asegurar que las destrezas
son necesarias para desempear alguna o algunas de las actividades esenciales de la posicin. Si
la destreza no puede ser ubicada o vinculada a alguna de las tareas esenciales del puesto puede
significar que :
32
A) Falta identificar alguna actividad esencial del puesto
B) La destreza ha sido errneamente escogida por una inadecuada priorizacin
C) La destreza requiere adaptacin al puesto
D) La destreza est vinculada a una tarea o criterio de rendimiento extra-puesto
La siguiente tabla presenta las soluciones en el caso de dudas o inquietudes de los expertos para
vincular las destrezas con las actividades esenciales.
3.2.1.- INQUIETUDES QUE PUEDEN TENER LOS EXPERTOS PARA VINCULAR LAS
DESTREZAS CON LAS ACTIVIDADES ESENCIALES.
- Describir la tarea o criterio extra-puesto (puede ser una
funcin departamental o corporativa en la cual el cargo tiene
incidencia)
D) La destreza est vinculada a una tarea o criterio de
rendimiento extra-puesto
- Cambiar el nombre a las destrezas
- Ajustar la definicin de la destreza
- Crear una nueva destreza
C) Las destrezas requieren adaptacin al puesto
- Revisar la priorizacin efectuada
- Volver a seleccionar las destrezas
B) La destreza ha sido errneamente escogida por una
inadecuada priorizacin.
- Revisar las actividades planteadas
- Agregar actividades si es necesario
A) falta identificar alguna actividad esencial
Soluciones recomendadas Posibles inquietudes para vincular las destrezas con
las actividades esenciales
3.2.2.- METODOLOGA PARA IDENTIFICAR DESTREZAS ESPECIFICAS.
Concluida la labor de seleccin de las fichas, los facilitadores dirn lo siguiente:
Ahora procederemos a determinar si existen destrezas especficas. Por favor, tomando como
referencia las actividades esenciales, establezcamos si stas requieren destrezas como:
- Dominio de idiomas escritos o hablados (ingls, francs, etc.)
- Manejo de programas informticos (Word, Excel, etc.)
- Operacin de equipos (fax, computadoras, telfonos, etc.)
- Operacin de mquinas o herramientas (taladros, sierras, moladoras, etc.)
El resultado final de cada grupo de expertos debe ser la matriz de actividades esenciales y
competencias debidamente complementada.
Antes de entregar las fichas a los expertos, proporcione un ejemplo de los que se espera de ellos
para que tengan claro el resultado que deben generar.
33
Ejemplos:
Recepcionista-telefonista
5. Permanece en la recepcin durante la
jornada
Horarios de trabajo 4. Llega y sale del trabajo segn el
horario establecido
Orientacin de servicio reas, personas, productos y servicios
de la organizacin
3. Orienta a los clientes
Orientacin de servicio reas, personas, productos y servicios
de la organizacin
2. Atiende a los clientes y al pblico
Operacin de central telefnica reas, personas, productos y servicios
de la organizacin
1. Responde las llamadas telefnicas
Destrezas Conocimientos Actividades esenciales
Vendedor.
Elaboracin de reportes
Datos de ventas y de visitas. 3. Entrega los reportes de ventas y
visitas durante la ltima semana de
cada mes.
Persuasin
Orientacin al servicio
Datos del cliente 2. Realiza seguimiento de posventa
Persuasin
Orientacin al servicio
Mercado y la competencia 1. Vende el producto X
Destreza Conocimientos Actividades esenciales
3.3.- METODOLOGA PARA IDENTIFICAR OTRAS COMPETENCIAS.
Los expertos han completado la mayor parte del perfil de competencias. Ahora ya estn
establecidas las actividades esenciales, los conocimientos y las destrezas genricas y especficas
requeridas por la posicin. Sin embargo, existen otras competencias que pueden agregarse al
perfil. Estas competencias son: aptitudes, rasgos de personalidad, motivaciones y actitudes. Sin
embargo, dado que estas competencias son ms psicolgicas y a la mayora de personas les
cuesta trabajo derivarlas, es preferible que un experto en psicologa industrial u organizacional
identifique estas competencias. En otras palabras, en aras de la sencillez, se recomienda
fuertemente que los expertos no sean solicitados para establecer estas otras competencias. Sin
afn de usar criterios de exclusin, los nicos profesionales debidamente calificados para hacer
este tipo de anlisis son los psiclogos industriales, de modo que es recomendable contar con el
aporte de un profesional de esta disciplina para que identifique esas otras competencias.
Evidentemente, la identificacin de esas otras competencias o caractersticas tiene que realizarse
una vez concluido el taller.
8
De cualquier manera, la columna otras competencias puede ser usada si los expertos
consideran es necesario agregar alguna caracterstica que no es conocimiento ni destreza.
Posteriormente los analistas revisarn esos aportes para estimar su relevancia.
Nota terica
34
8
PAREDES Y ASOCIADOS CIA. LTDA. Programa de Certificacin en Administracin de
Recursos de Recursos Humanos por Competencias. Quito, Ao 2002.
Se considera que los conocimientos y destrezas son competencias duras; es decir, constituyen
los requerimientos profesionales y tcnicos para ejecutar el trabajo. En cambio las otras
competencias (aptitudes, rasgos, motivos, etc.) Son competencias blandas, esto es,
caracterstica que se relacionan ms con la disposicin o motivacin del individuo para
ejecutar la tarea, que con su capacidad profesional.
Por ejemplo , el perfil de competencias de la recepcionista puede lucir as:
Escrupulosidad 5. Permanece en la recepcin
durante la jornada
Escrupulosidad Horarios de trabajo 4. Llega y sale del trabajo
segn el horario establecido
Amabilidad
Expresin verbal
Orientacin de servicio reas, personas, productos y
servicios de la organizacin
3. Orienta a los clientes
Amabilidad
Expresin verbal
Orientacin de servicio reas, personas, productos y
2. Atiende a los clientes y al
pblico
Amabilidad
Expresin oral
Operacin de central
telefnica
reas, personas, productos y
1. Responde las llamadas
telefnicas
Otras
competencias
Destrezas Conocimientos Actividades
esenciales
3.4. APLICACIN DEL TALLER.
A continuacin presentamos los resultados de los talleres realizados con el personal del
Departamento de Mercadeo para levantar los requerimientos de las actividades esenciales de
cada puesto.
35
36
3.4.1.-MATRIZ DE ACTIVIDADES ESENCIALES Y PERFIL DE COMPETENCIAS
CARGO: Gerente de Mercadeo
ACTIVIDADES ESCENCIALES DEL PUESTO CONOCIMIENTOS DESTREZAS O. COMPETENCIAS
Mercadeo Planificacin
Realiza el plan de mercadeo Cndor/ Expocolor Publicidad Negociacin
Comportamiento del consumidor Formular una visin
Investigacin de mercado Percepcin de sistemas y entornos
Estadstica Trabajo en equipo
Realiza el presupuesto de ventas Macroeconoma Pensamiento analtico
Microeconoma
Computacin
Publicidad Generacin de ideas Creatividad
Desarrolla la imagen de la compaa Mercadeo Evaluacin de ideas
Competencia
Investigacin de mercado
Comunica a los clientes para lograr Top of mind Comportamiento del consumidor Generacin de ideas
Medios Evaluacin de ideas
Costos Destreza matemtica
Fija precios Mercado Pensamiento analtico
Finanzas
37
Organizacin de la
Maneja el archivo Tcnicas de archivo informacin Organizacin
Recopilacin de la
informacin
Computacin, hojas Detallista
Maneja caja chica electrnicas Escritura
Ortografa
Contabilidad Manejo de Recursos Honradez
Escribe cartas, contratos, memos Financieros
Hace rdenes de pago Contabilidad Manejo de Recursos
Financieros
Codifica facturas Contabilidad Manejo de Recursos
Financieros
Tcnicas de servicio Empata Amabilidad
Colabora con las actividades del departamento al cliente Trabajo en equipo Extroversin
Orientacin de servicio
38
Estadstica Sntesis y reorganizacin Dedicacin
Realiza anlisis de los ciclos de vida de los productos Computacin Pensamiento Crtico Verificacin
Mercado Producto
Consolida los presupuestos Computacin Organizacin de la informacin Detallista
Contabilidad Destreza matemtica Anlisis
Estadstica Programacin
Estadstica Recopilacin de informacin
Prepara proyecciones de ventas Computacin Pensamiento analtico
Mercadeo Planeacin
Computacin Identificacin de problemas
Soporta/ayuda en los proyectos de ECommerce Internet Aprendizaje activo
39
3.4.4.- MATRIZ DE ACTIVIDADES ESENCIALES Y PERFIL DE COMPETENCIAS
Relaciones Humanas Juicio y toma de decisiones Liderazgo
Coordina y lidera con los jefes de lnea el manejo del personal Tecnicas de liderazgo Manejo de RRHH Empatia
Negociacion
Investiga el mercado en forma permanentemente Investigacin de mercados Evaluacion de soluciones Organizado
cualitativa y cuantitativa Planificacin Sentdo crtico
Evala las necesidades del consumidor para lanzar nuevos productos Marketing Planificacin Intuitivo
Ventas Evaluacion de soluciones Perceptivo
Destreza cientfica experiencia
Define las estrategias de marca de cada uno de los productos Marketing Juicio y toma de decisiones experiencia
Planificacin Decisin
Destreza cientfica
Participa en la evaluacin de costos y fijacin de precios Marketing Identificacin de problemas Experiencia
Evaluacin de soluciones Organizado
Destreza cientfica
Identificacin de problemas Experiencia
Marketing Evaluacin de soluciones Organizado
Mantiene el stock de mercadera adecuada en bodega mediante mximos y mnimos Estadstica
40
CARGO: Jefe de Lnea
Departamentos, Pensamiento analitico Iniciativa
1 Controla los productos desde fabricacin hasta la venta final Personas Trabajo en equipo Creatividad
Clientes Construccin de
relaciones
2 Conoce tcnicamente los productos de la lnea Ingeniera Pensamiento crtico
Pensamiento analtico
Trabajo en equipo Iniciativa
3 Atende y canalizar los reclamos Productos
Departamentos Orientacin y
asesoramiento
Construccin de
relaciones
4 Busca nuevos clientes Trabajo en equipo Sociabilidad
Mercado Orientacin y
asesoramiento
41
CARGO: Promotor
Mercadeo Hablado Sagacidad
1 Visita puntos de venta Escucha activa
Planificacin
2 Informa promociones y productos Clientes Planificacin Presencia fsica
Orientacin/Asesoramiento
3 Investiga productos de la competencia (mercado) Mercadeo Hablado Seguridad
Orientacin/Asesoramiento
4 Recibe informacin Mercadeo Escucha activa Sociabilidad
Destreza cientfica
42
CARGO:Asesor Tcnico
Producto Destrezas cientficas Paciencia
Soluciona problemas que se sucitan con los productos Ingeniera Industrial Hablado Serenidad
Qumica, arquitectura Escucha activa Amabilidad
Orientacin/ Asesoramiento Intuicin
Inspecciona aplicacin de productos Producto Identificacin de problemas Concentracin
Procesos Destrezas cientficas Seguridad
Orientacin/ Asesoramiento
Asesora usos y aplicaciones Productos Hablado Seguridad
Procesos Escucha activa
Ingeniera Industrial Orientacin/ Asesoramiento
Qumica, arquitectura Manejo recursos materiales
Vende productos afines a su lnea Producto Planificacin
Mercado Hablado Amabilidad
Escucha activa Seguridad
Orientacin/ Asesoramiento Presencia
43
CARGO: Investigador de Mercados
Mercadeo Pensamiento crtico Extroversin
Recoge informacin cuantitativa y cualitativa Estadstica Identificacin de causas fundamentales Sociabilidad
Psicologa Recopilacin de informacin
Productos Pensamiento analtico
Mercadeo Juicio y toma de decisiones
Recoge informacin selectiva Estadstica Identificacin de causas fundamentales Confiabilidad
Psicologa Recopilacin de informacin
Productos
Mercadeo
Prepara las encuestas Psicologa Pensamiento crtico
Productos Recopilacin de informacin
Mercadeo Identificacin de causas fundamentales
Genera recomendaciones y acciones Estadstica Pensamiento crtico
Identificacin de causas fundamentales
Mide tendencias de mercado Mercadeo
Estadstica Recopilacin de informacin
Psicologa Identificacin de causas fundamentales
44
Publicidad, Mercadeo Orientacin y Iniciativa
1 Ejecuta planes de mercadeo Medios, Proveedores asesoramiento Creatividad
Finanzas Manejo financiero
Planificacin
2 Aprueba planes de medios para difusin de campaas Publicidad, T.R.Ps Manejo de recursos Buen negociador
Punto de rating financieros Iniciativa
Ratings, Programacin Pensamiento analtico
Planificacin
3 Crea planes publicitarios para marcas y productos de Cndor Publicidad, Finanzas Manejo de recursos Iniciativa
Psicologa financieros Creatividad
Planificacin
Escritura
4 Busca nuevos medios para llegar a nuestro pblico objetivo Publicidad, Medio Orientacin y Iniciativa
publicitario del pas asesoramiento Creatividad
Proveedores, Non NTM Manejo de recursos
Non traditional media financieros
Ej. Cine. Pensamiento analtico
45
Publicidad, Mercadeo Trabajo en equipo Iniciativa
1 Tramita campaas publicitarias Procedim. Empresa Generacin de ideas Creatividad
Anlisis de operaciones
2 Lleva control presupuestario Inversiones pulicitarias Pensamiento analtico Aptitud numrica
Matemticas
3 Coordina trabajos con la agencia de publicidad Publicidad, Mercadeo Pensamiento analtico Iniciativa
Medios Anlisis de operaciones Creatividad
Pensamiento crtico
Generacin de ideas
Publicidad, Mercadeo Trabajo en equipo Iniciativa
Medios Anlisis de operaciones Creatividad
4 Asiste a actividades promocionales al departamento de mercadeo Pensamiento analtico Amabilidad
Generacion de ideas
Pensamiento crtico
CAPITULO IV
IDENTIFICAR LAS
COMPETENCIAS QUE SE
EXAMINARAN EN
SELECCION DE
PERSONAL Y SE
DESARROLLARAN EN
LOS PLANES DE
CAPACITACIN
46
4.- IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS QUE SE EXAMINARAN EN SELECCION
DE PERSONAL Y SE DESARROLLARAN EN LOS PLANES DE CAPACITACIN.
Establecido el perfil de competencias, es necesario determinar qu competencias deben evaluarse
en seleccin y cuales adquirirse en capacitacin. Es importante resaltar que las competencias
pueden clasificarse respecto a su grado de modificabilidad. Existen ciertas competencias, como
los conocimientos, que se pueden adquirir en cualquier momento de la vida. En cambio, hay
otras competencias que tienen una base hereditaria, por lo que su nivel de cambio mediante
capacitacin, es ms difcil (Andres-Pueyo, 1997).
La siguiente tabla indica en que medida la capacitacin y el entrenamiento modifican a diversos
tipos de competencias.
Grado en que la capacitacin y el entrenamiento modifican o desarrollan diversos tipos de
competencias.
Poco modificables Valores
Poco modificables Creencias
Medianamente modificables Intereses
Medianamente modificables Actitudes
Poco modificables Motivaciones
Poco modificables Rasgos de personalidad
Poco modificables Aptitudes o capacidades
Fcilmente modificables Destrezas o habilidades
Fcilmente modificables Conocimientos
Grado de modificabilidad Tipos de competencias
El siguiente ejemplo aclara an ms esta nocin sobre la modificabilidad de las competencias.
En el baloncesto profesional los entrenadores no entrenan la estatura de los jugadores. La
estatura es un rasgo fsico que no se puede modificar. Lo nico que se puede hacer es seleccionar
a los jugadores por ese rasgo. En cambio, los lanzamientos de la bola pueden ser mejorados con
entrenamiento y tienen estndares de rendimiento bien aceptados. Por ejemplo, en un juego de
baloncesto el jugador tiene que anotar al menos el 50% de todos los lanzamientos que efecta.
Los lanzamientos son una destreza, porque las destrezas se les adquiere y desarrolla con la
prctica y la experiencia. La conclusin es que en una situacin de seleccin es preferible
seleccionar por aquellas caractersticas que no pueden ser modificadas y entrenar o capacitar en
aquellas que si lo pueden ser (Cooper, 2000).
Segn este ejemplo no se debera seleccionar por conocimientos o por destrezas, sino por
aquellas competencias poco modificables: aptitudes, rasgos de personalidad, motivaciones, etc.
Sin embargo, en la prctica, las organizaciones no pueden capacitar en todos los cargos que
seleccionan, ya sea porque la organizacin no tiene los recursos, o porque simplemente se
necesita una persona que empiece a trabajar inmediatamente en la posicin sin ningn tipo de
entrenamiento previo. Por esta razones necesario preguntarle a los expertos qu conocimientos y
que destrezas sern adquiridas por la persona una vez que ingrese a la organizacin o, por el
contrario, qu conocimientos y qu destrezas debe traer la persona que ingresa por primera vez a
47
la organizacin. Evidentemente las competencias que la persona debe traer consigo sern
evaluadas en procesos de seleccin.
Para establecer qu competencias sern evaluadas en seleccin se debe entregar la siguiente
encuesta a los expertos.
4.1.- ENCUESTA DE REQUERIMIENTOS DE SELECCIN Y CAPACITACIN
En procesos de seleccin de personal NO todas las competencias del perfil deben ser evaluadas
en los candidatos, ya que algunas de ellas se adquieren o aprenden una vez que el candidato
seleccionado est dentro de la organizacin.
El propsito de esta encuesta es que usted, como experto en el puesto, identifique que
conocimientos y destrezas se adquieren o aprenden en la organizacin y cuales se adquieren o
aprenden antes de ingresar a la organizacin. Sus respuestas sern de utilidad para desarrollar
herramientas de seleccin y capacitacin para el cargo.
Le corresponde calificar cada uno de los conocimientos y destrezas del puesto que acaba de
analizar, segn la siguiente escala:
Esta competencia se la adquiere o aprende principalmente:
Durante el desempeo del puesto (la organizacin capacita a la persona)
Antes y durante el desempeo del puesto
Antes de desempear el puesto (la persona debe tener la competencia)
A este efecto escriba en la siguiente tabla los conocimientos y las destrezas identificadas para la
posicin y proceda a calificarlas segn la escala presentada.
1 2 3 4
1 2 3 3
1 2 3 2
1 2 3 1
Liste los conocimientos identificados
1 2 3 4
1 2 3 3
1 2 3 2
1 2 3 1
Liste las destrezas identificadas
4.2.- FIN DE LA ENCUESTA
Todas las competencias que hayan sido calificadas con 3 (antes de desempear el puesto)
deben ser evaluadas en un proceso de seleccin. Las competencias calificadas con 1 son metas
de capacitacin y las competencias calificadas con 2 pueden opcionalmente ser evaluadas en
seleccin. Adicionalmente estas competencias tambin pueden ser objeto de capacitacin.
48
Es importante destacar que el procedimiento de calificacin de las competencias slo se hace con
los conocimientos y destrezas. Como se explic, las dems competencias son difciles de
modificar con capacitacin y entrenamiento, de modo que carece de sentido evaluarlas con esta
encuesta. Ms bien, si estas otras competencias estn presentes en el perfil, deben ser evaluadas
en la seleccin.
Los siguientes ejemplos se pueden entregar a los expertos para que tengan claro el producto que
deben entregar.
Ejemplos de la encuesta de seleccin y capacitacin.
Esta competencia se la adquiere o aprende principalmente:
Durante el desempeo del puesto (la organizacin capacita a la persona)
Antes y durante el desempeo del puesto
Antes de desempear el puesto (la persona debe tener la competencia)
3 Orientacin de servicio
1 Operacin de la central telefnica
1 2 3 Destrezas
1 reas, personas, productos y servicios de la institucin
1 2 3 Conocimientos
Recepcionista - telefonista
2 Elaboracin de reportes
3 Orientacin al servicio
3 Persuasin
1 2 3 Destrezas
1 Datos de ventas
1 Datos del cliente
2 Mercado y la competencia
1 2 3 Conocimientos
Vendedor
Con la entrega de estos datos termina el taller y consecuentemente el trabajo de los expertos. A
continuacin encontraremos las calificaciones de los cargos en estudio.
49
50
4.2.1.- ENCUESTA DE REQUERIMIENTOS DE
SELECCIN Y CAPACITACIN
CALIFICACIN
CARGO: Gerente de Mercadeo
CONOCIMIENTOS CALIFICACIN
Mercadeo 3
Publicidad 2
Comportamiento del consumidor 3
Investigacin de mercado 3
Estadstica 2
Macroeconoma 3
Microeconoma 3
Computacin 2
Competencia 1
Medios 2
Costos 3
Mercado 1
Finanzas 3
DESTREZAS CALIFICACIN
Planificacin 3
Negociacin 2
Formular una visin 3
Percepcin de sistemas y entornos 2
Trabajo en equipo 2
Pensamiento analtico 3
Generacin de ideas 3
Evaluacin de ideas 3
Destreza matemtica 2
1 Durante el desempeo del puesto (la organizacin capacita a la persona)
2 Antes y durante el desempeo del puesto
3 Antes de desempear el puesto (la persona debe tener la competencia)
51
CALIFICACIN
Tcnicas de archivo 3
Computacin 3
Contabilidad 2
Tcnicas de servicio al cliente 1
Organizacin de la informacin 3
Recopilacin de la informacin 2
Escritura 3
Manejo de Recursos financieros 2
Empata 3
Trabajo en equipo 3
Orientacin de servicio 3
52
CALIFICACIN
Estadstica 2
Computacin 3
Mercado Producto 1
Contabilidad 1
Mercadeo 2
Internet 3
Sntesis y reorganizacin 3
Pensamiento Crtico 3
Organizacin de la informacin 3
Destreza matemtica 3
Programacin 3
53
CALIFICACIN
Relaciones Humanas 3
Tecnicas de liderazgo 3
Investigacin de mercados 3
Marketing 3
Ventas 1
Estadstica 2
Costos 3
Juicio y toma de decisiones 3
Manejo de RRHH 2
Negociacion 3
Evaluacion de soluciones 2
Planificacin 3
Destreza cientfica 3
Identificacin de problemas 2
54
CALIFICACIN
CARGO: Jefe de Lnea
Departamentos 1
Personas 1
Clientes 3
Ingenieria 3
Productos 2
Mercado 3
Trabajo en equipo 3
Construccin de relaciones 3
Orientacion o Asesoramiento 2
Pensamiento crtico 1
55
CALIFICACIN
CARGO: Promotor
Mercadeo 2
Clientes 1
Hablado 1
Escucha activa 3
Planificacin 3
Destreza cientfica 1
56
CALIFICACIN
CONOCIMIENTOS CALIFICACIONES
Producto 2
Ingeniera Industrial 2
Qumica, arquitectura
Procesos 1
Productos 1
Mercado 2
DESTREZAS CALIFICACIONES
Destrezas cientficas 1
Hablado 2
Escucha activa 2
Manejo recursos materiales 2
Planificacin 2
57
CALIFICACIN
Mercadeo 3
Estadstica 3
Psicologa 3
Productos 1
Identificacin de causas fundamentales 2
Juicio y toma de decisiones 1
Recopilacin de informacin 2
Generacin de ideas 2
58
CALIFICACIN
Publicidad 3
Mercadeo 3
Finanzas 3
Psicologa 3
Orientacin Asesoramiento 2
Manejo Recursos Financieros 2
Pensamiento Analtico 3
Planificacin 3
Escritura 3
59
CALIFICACIN
Publicidad 2
Mercadeo 2
Procedimientos de la empresa 1
Inversiones publicitarias 1
Matemticas 3
Medios 3
Trabajo en equipo 2
Generacin de Ideas 2
Anlisis de operaciones 2
4.3.- REVISIN DE LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS DE CALIFICACIN
DE LOS REQUERIMIENTOS DE SELECCIN Y CAPACITACIN.
Con la entrega de las calificaciones por parte de los expertos del departamento de Mercadeo, los
analistas de competencias del departamento de Recursos Humanos tienen la labor de revisar,
depurar e ingresar esta informacin a un sistema informatizado
Los analistas pueden elaborar una tabla para resumir los resultados de la encuesta de
requerimientos de seleccin y capacitacin.
x Orientacin de servicio
x Operacin de la central telefnica
x reas, personas, productos y servicios de la institucin
Capacitacin Seleccin Recepcionista- telefonista
x Elaboracin de reportes
x Orientacin al servicio
x Persuasin
x Datos de ventas
x Datos del cliente
x x Mercado y la competencia
Capacitacin Seleccin Vendedor
En el caso del vendedor, obsrvese que el conocimiento mercado y la competencia fue
calificado con 2 (antes y durante el ejercicio del puesto) y aparecen en la tabla con x en
seleccin y capacitacin. Esto significa que esta competencia debe ser evaluada en seleccin
pero reforzada o modelada en capacitacin. No obstante, esta situacin debera minimizarse para
evitar confusiones.
4.4.- REVISAR LA INFORMACIN RECOLECTADA
An cuando este modelo est diseado para obtener la informacin ms completa y exacta por
parte de los expertos, es necesario revisar y depurar la informacin antes de ingresarla a un
sistema informatizado
A continuacin se describen los aspectos que requieren revisin.
4.4.1.- SOBRE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO.
Si bien desde el punto de vista tcnico se distinguen tres tipos de actividades laborales:
funciones. Tareas y elementos (Spector, 1996), lo importante es que las actividades escritas por
los expertos cumplan las siguientes condiciones:
Empiecen con verbo (en indicativo o en infinitivo)
Especifiquen el objeto del verbo con un razonable grado de claridad y detalle.
60
En el taller a los expertos no se les explica la distincin entre funciones y tareas porque
simplemente esta instruccin les puede confundir y, consecuentemente, dificultar su labor. En
varias experiencias se pudo confirmar esta dificultad por parte de los expertos cuando se les
explicaba las diferencias entre funciones y tareas.
Los analistas deben revisar las actividades redactadas por los expertos con el objeto de
asegurarse que:
Empiece siempre con un verbo (ej: asiste a las reuniones semanales)
No sean excesivamente genricas (ej: ejecutar los procesos a su cargo)
No proporcionen detalles excesivos o innecesarios.
No exista duplicaciones en las descripciones
Cada descripcin mencione solamente una actividad o accin
Tambin es recomendable revisar todas las actividades que empiecen con los siguientes verbos:
Administrar, gestionar, procesar, supervisar, planificar, organizar, dirigir, controlar
Estos verbos por lo general describen funciones o actividades muy amplias, de modo que exista
la probabilidad de que estas descripciones sean muy genricas.
El objetivo de esta revisin es que las funciones estn redactadas con claridad y un razonable
grado de detalle (ni muy genrico, ni muy detallado). Lo ideal es que las descripciones empiecen
siempre con un verbo y especifiquen el objeto del verbo de manera precisa. Esto es suficiente.
En ocasiones las organizaciones ya cuentan con descripcin de funciones. Si las descripciones
estn actualizadas, no hay inconveniente en entregar estas descripciones a los expertos para que
trabajen con ellas. No obstante, en ocasiones estas descripciones son muy genricas y pueden
dar dificultad el momento de su calificacin. Para superar esta dificultad se recomienda:
Identificar de manera cualitativa las actividades esenciales: se pide a los expertos que
simplemente sealen las actividades esenciales.
Descomponer las funciones en sus tareas: en este caso los facilitadores dirn:
Puede ser que algunas de las funciones sean muy genricas y engloben tareas ms especficas que tienen
distintos grados de frecuencia, consecuencia de errores y dificultad. Si ese es el caso, por favor
desglosen la funcin en sus tareas constitutivas y procedan a calificar las tareas. Si, por el contrario, la
funcin tiene unas tareas con demandas similares en trminos de frecuencia, consecuencia y dificultad,
califiquen directamente la funcin. Deseo enfatizar que debemos partir del principio de no abrir las
funciones. Hganlo solamente en los casos estrictamente necesarios.
Respecto al contenido de las actividades, es recomendable que las descripciones sean revisadas
por los supervisores o los jefes de los cargos descritos con la finalidad de asegurar que los
expertos han reportado las actividades formalmente requeridas o asignadas por la organizacin al
puesto.
4.4.2.- SOBRE LAS COMPETENCIAS
61
Los analistas debern verificar:
Si los conocimientos son realmente conocimientos.
Si las destrezas son realmente destrezas.
Si las competencias propuestas tienen sentido.
Los siguientes ejemplos ilustran estos puntos:
Ejemplo 1: Puesto A
Conocimientos requeridos.
Administracin financiera
Sistemas de informacin.
Manejo de recursos humanos
De los tres conocimientos propuestos, el tercero es incorrecto porque las destrezas empiezan con
un verbo. Todo lo que sea manejo de algo, implica una destreza o habilidad.
Ejemplo 2: Puesto B
Destrezas requeridas
Negociacin.
Polticas de distribucin.
Construccin de relaciones.
Evidentemente la segunda destreza es un conocimiento porque se trata de un sustantivo y los
sustantivos por lo general hacen referencia a los conocimientos.
Evidentemente la segunda destreza es un conocimiento porque se trata de un sustantivo y los
sustantivos por lo general hacen referencia a los conocimientos.
Ejemplo 3: Varios puestos
Hablado (?) Planes y proyectos institucionales 3. Revisa el contenido de las
programaciones mensuales.
Programacin Polticas de la empresa (?) 2. Elabora programas informticos
Juicio y toma de decisiones (?) Productos de la organizacin 1. Atiende a los clientes
Destrezas Conocimientos Actividades esenciales de varios
cargos (ejemplos)
La interrogante (?) seala aquellas competencias que no tienen un vnculo o una relacin clara
con la actividad esencial. Por ejemplo, no est claro por qu la destreza de juicio y toma de
decisiones aparece vinculada a la actividad atiende a los clientes. A lo mejor un experto
puede argumentar que durante la atencin a un cliente es importante tomar decisiones para
orientar mejor la atencin. A fin de evitar estas ilaciones muy finas, lo recomendable es tomar
en cuenta el tipo de destreza. Juicio y toma de decisiones es una destreza que pertenece al grupo
de las destrezas organizacionales. Por tanto, su relevancia est en actividades relacionadas con el
62
manejo de componentes organizacionales. Obviamente, la atencin a clientes es una actividad
puntual que no tiene relacin con el manejo de componentes organizacionales, de modo que la
destreza juicio y toma de decisiones no es procedente.
En el segundo caso, el conocimiento polticas de la empresa no tienen ninguna relacin con la
actividad. En otras palabras, para elaborar programas informticos no es una condicin
imprescindible conocer las polticas de la empresa. Indudablemente este conociemiento es
importante en el puesto, pero en sentido estricto no es requerido por la actividad tcnica. Por
tanto, este conocimiento debe ser eliminado o convertido en una competencia departamental o de
rol.
63
64
4.5.1.- RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE REQUERIMIENTOS
IDENTIFICADOS PARA CUMPLIR CON LA
SELECCIN Y CAPACITACIN DEL CARGO
CARGO: Gerente de Mercadero
SELECCION CAPACITACION
Mercadeo *
Publicidad * *
Comportamiento del consumidor *
Investigacin de mercado *
Estadstica * *
Macroeconoma *
Microeconoma *
Computacin * *
Competencia *
Medios * *
Costos * *
Mercado *
Finanzas *
Planificacin *
Negociacin * *
Formular una visin *
Percepcin de sistemas y entornos * *
Trabajo en equipo * *
Pensamiento analtico *
Generacin de ideas *
Evaluacin de ideas *
Destreza matemtica * *
65
Tcnicas de archivo *
Computacin *
Contabilidad * *
Tcnicas de servicio al cliente *
Organizacin de la informacin *
Recopilacin de la informacin * *
Escritura *
Manejo de Recursos financieros * *
Empata *
Trabajo en equipo *
Orientacin de servicio *
66
Estadstica *
Computacin *
Mercado Producto *
Contabilidad *
Mercadeo * *
Internet *
Sntesis y reorganizacin *
Pensamiento Crtico *
Organizacin de la informacin *
Destreza matemtica *
Programacin *
Pensamiento analtico * *
67
Relaciones Humanas *
Tecnicas de liderazgo *
Investigacin de mercados *
Marketing *
Ventas *
Estadstica * *
Costos *
Juicio y toma de decisiones *
Manejo de RRHH * *
Negociacion *
Evaluacion de soluciones * *
Planificacin *
Destreza cientfica *
Identificacin de problemas *
68
CARGO: Jefe de Lnea
Departamentos *
Personas *
Clientes *
Ingenieria *
Productos * *
Mercado *
Pensamiento analtico *
Trabajo en equipo *
Construccin de relaciones *
Orientacion o Asesoramiento * *
Pensamiento crtico *
69
CARGO: Promotor
Mercadeo * *
Clientes *
Hablado *
Escucha activa * *
Planificacin * *
70
Producto * *
Ingeniera Industrial * *
Procesos *
Productos *
Mercado * *
Destrezas cientficas *
Hablado * *
Escucha activa * *
Manejo recursos materiales * *
Planificacin * *
71
Mercadeo *
Estadstica *
Psicologa *
Productos *
Pensamiento crtico * *
Identificacin de causas fundamentales * *
Juicio y toma de decisiones *
Recopilacin de informacin * *
Generacin de ideas * *
72
Publicidad *
Mercadeo *
Finanzas *
Psicologa *
Orientacin Asesoramiento * *
Manejo Recursos Financieros * *
Pensamiento Analtico *
Planificacin *
Escritura *
73
Publicidad * *
Mercadeo * *
Procedimientos de la empresa *
Inversiones publicitarias *
Matemticas *
Medios *
Trabajo en equipo * *
Generacin de Ideas * *
Anlisis de operaciones * *
Pensamiento analtico * *
Pensamiento crtico * *
CAPITULO V
ELABORACION DEL
MANUAL
DESCRIPTIVO DE
FUNCIONES DE LOS
PUESTOS
ESTUDIADOS
74
5.- ELABORACION DEL MANUAL DESCRIPTIVO DE FUNCIONES DE LOS
PUESTOS ESTUDIADOS
Luego de los talleres realizados con el personal del Departamento de Mercadeo y el anlisis del
personal del Departamento de Recursos Humanos y con los resultados obtenidos procedemos a
preparar los descriptivos de funciones y estos cuentan con la siguiente informacin:
Funciones.
Funciones esenciales del puesto.
Conocimientos necesarios para ejercer el cargo.
Destrezas necesarias para ejercer el cargo.
Otras competencias necesarias para ejercer el cargo.
Conocimientos a ser tomados en cuenta en seleccin.
Destrezas a ser tomadas en cuenta en seleccin.
Conocimientos a ser tomados en cuenta en capacitacin.
Destrezas a ser tomadas en cuenta en capacitacin.
A continuacin encontraremos los Descriptivos de Funciones de los cargos estudiados.
75
5.1.- DESCRIPTIVO DE FUNCIONES
DEPARTAMENTO:MERCADEO
CARGO: GERENTE DE MERCADEO
FUNCIONES:
1. Realiza el plan de mercadeo Cndor/ Expocolor
2. Realiza el presupuesto de ventas
3. Realiza el presupuesto de gastos del rea
4. Fija precios
5. Analiza a la competencia
6. Desarrolla la imagen de la compaa
7. Cuida las marcas y las desarrolla
8. Prepara y ejecuta promociones
9. Comunica a los clientes para lograr Top of mind
10. Coordina con las agencias de publicidad
11. Mantiene reuniones con el equipo gerencial
12. Realiza lanzamientos de nuevos productos
13. Presenta oficialmente la imagen de la compaa
14. Mantiene contacto con los medios de comunicacin
15. Mantiene motivada a la gente
16. Aprueba los comerciales y promociones
17. Dirige el trabajo del departamento
18. Lidera las reuniones del departamento
19. Atiende requerimientos del mercado
20. Atiende los requerimientos de los centros de distribucin
21. Atiende requerimientos del personal del departamento
22. Visita a los clientes
23. Realiza investigacin de mercado
24. Lidera el proceso de capacitacin interna y externa
25. Selecciona personal en el rea
26. Evala al personal del departamento
27. Dirige proyectos del rea
28. Organiza dirige y controla al personal del rea
29. Crea nuevos cargos en el departamento
FUNCIONES ESENCIALES DEL PUESTO:
1. Realiza el plan de mercadeo Cndor/ Expocolor
2. Realiza el presupuesto de ventas
3. Desarrolla la imagen de la compaa
4. Comunica a los clientes para lograr Top of mind
5. Fija precios
76
CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA EJERCER EL CARGO
1. Mercadeo
2. Publicidad
3. Comportamiento del consumidor
4. Investigacin de mercado
5. Estadstica
6. Macroeconoma
7. Microeconoma
8. Computacin
9. Competencia
10. Medios
11. Costos
12. Mercado
13. Finanzas
DESTREZAS NECESARIAS PARA EJERCER EL CARGO
1. Planificacin.- Desarrollar estrategias para implementar una idea
2. Negociacin.- Reunir a varias personas para reconciliar diferencias o lograr acuerdos
3. Formular una visin.- Desarrollar una imagen sobre cmo debera trabajar
un sistema en condiciones ideales
4. Percepcin de sistemas y entornos.- Determinar cundo han ocurrido cambios importantes
en un sistema o cundo ocurrirn
5. Trabajo en equipo.- Cooperar y trabajar de manera coordinada con los dems
6. Persuasin.- Lograr que otras personas vean las cosas de manera diferente
7. Pensamiento analtico.- Analizar o descomponer informacin y detectar tendencias,
patrones, relaciones, causas, efectos, etc.
8. Hablado.- Hablar con los dems de manera clara y comprensible
9. Generacin de ideas.- Generar varias formas o alternativas para solucionar problemas
10. Evaluacin de ideas.- Evaluar el probable xito de una idea con relacin a las demandas de
la situacin
11. Destreza matemtica.- Utilizar las matemticas para solucionar problemas
12. Juicio y toma de decisiones.- Valorar los posibles costos y beneficios de una accin
potencial
13. Manejo de recursos financieros.- Determinar como debe gastarse el dinero para realizar el
trabajo y contabiliza los gastos
OTRAS COMPETENCIAS NECESARIAS PARA EJERCER EL CARGO
Creatividad
77
CONOCIMIENTOS A SER TOMADOS EN CUENTA EN SELECCION
Prueba de conocimiento Finanzas
Prueba de conocimiento Costos
Prueba de conocimiento Medios
Entrevista tcnica Computacin
Certificados de Educacin superior
Entrevista tcnica
Microeconoma
Entrevista tcnica
Macroeconoma
Prueba de conocimiento Estadstica
Entrevista tcnica Investigacin de mercado
Entrevista tcnica Comportamiento del consumidor
Entrevista tcnica
Publicidad
Entrevista tcnica
Mercadeo
METODO DE EVALUACION CONOCIMIENTO
DESTREZAS A SER TOMADAS EN CUENTA EN SELECCIN
Entrevista situacional Destreza matemtica
Entrevista situacional Evaluacin de ideas
Entrevista situacional Generacin de ideas
Inventario de personalidad Pensamiento analtico
Inventario de personalidad Trabajo en equipo
Entrevista situacional Percepcin de sistemas y entornos
Inventario de personalidad Formular una visin
Entrevista situacional Negociacin
Entrevista situacional Planificacin
METODO DE EVALUACION DESTREZA
CONOCIMIENTOS A SER TOMADOS EN CUENTA EN CAPACITACION
Mercado
Medios
Competencia
Computacin
Estadstica
Publicidad
CUANDO CAPACITAR METODO CONOCIMIENTO
DESTREZAS A SE TOMADAS EN CUENTA EN CAPACITACION
Destreza matemtica
Trabajo en equipo
Percepcin de sistemas y entornos
Negociacin
CUANDO CAPACITAR METODO DESTREZA
78
CARGO: ASISTENTE DE MERCADEO
FUNCIONES:
1. Atiende llamadas telefnicas
2. Recibe y entregar correspondencia
3. Maneja el archivo
4. Atiende visitas de proveedores
5. Maneja caja chica
6. Concerta citas
7. Escribe cartas, contratos, memos
8. Hace rdenes de pago
9. Codifica facturas
10. Controla equipos de proyeccin y aulas para los cursos
11. Coordina la ejecucin de los cursos de capacitacin
12. Colabora con las actividades del departamento
13. Llena los certificados de capacitacin
14. Pide suministros de oficina
15. Revisa reportes de gastos de viaje
1. Maneja el archivo
2. Maneja caja chica
3. Escribe cartas, contratos, memos
4. Hace rdenes de pago
5. Codifica facturas
6. Colabora con las actividades del departamento
1. Tcnicas de archivo
2. Computacin
3. Hojas electrnicas
4. Ortografa
5. Contabilidad
6. Tcnicas de servicio al cliente
1. Escritura.- Comunicarse de forma efectiva por escrito con otras personas
2. Manejo de Recursos Financieros.- Determinar cmo debe gastarse el dinero para realizar el
trabajo y contabilizar los gastos
79
3. Empata.- Darse cuenta de las reacciones de los dems y comprender porqu reaccionan de
esa manera
5. Orientacin de servicio.- Buscar activamente la manera de ayudar a los dems
1. Organizacin
2. Detallista
3. Honradez
4. Amabilidad
5. Extroversin
Prueba de conocimiento
Entrevista tcnica
Contabilidad
Certificados de entrenamiento
Computacin
Certificados de entrenamiento
Tcnicas de archivo
DESTREZAS A SE TOMADAS EN CUENTA EN SELECCIN
Inventario de personalidad (16pf) Orientacin de servicio
Inventario de personalidad (16pf) Trabajo en equipo
Inventario de personalidad (16pf) Empata
Entrevista situacional Manejo de Recursos financieros
Simulacin Escritura
Simulacin Recopilacin de la informacin
Simulacin Organizacin de la informacin
Tcnicas de servicio al cliente
Contabilidad
80
Manejo de Recursos
Financieros
Recopilacin de la
informacin
81
CARGO: PROCESAMIENTO DE DATOS
FUNCIONES:
1. Elabora cuadros estadsticos para anlisis
2. Elabora listas de precios
3. Prepara comparativos de los precios con la competencia
4. Asiste en la preparacin de presentacin del Dpto.
5. Ayuda al resto del equipo en el uso del computador
6. Consolida los presupuestos
7. Soporta/ayuda en los proyectos de ECommerce
8. Prepara los comparativos entre el presupuesto y lo real
9. Identifica los productos con mrgenes bajos
10. Responde a requerimientos de los vendedores sobre precios
11. Realiza anlisis de los ciclos de vida de los productos
12. Prepara proyecciones de ventas
1. Realiza anlisis de los ciclos de vida de los productos
2. Consolida los presupuestos
3. Prepara proyecciones de ventas
4. Soporta/ayuda en los proyectos de ECommerce
1. Estadstica
2. Computacin
3. Mercado
4. Producto
5. Contabilidad
6. Mercadeo
7. Internet
Sntesis y reorganizacin.- Reorganizar la informacin para lograr una mejor aproximacin a
problemas y tareas
Pensamiento Crtico.- Utilizar la lgica y el anlisis para identificar la fortaleza o debilidad de
enfoques o proposiciones
Organizacin de la informacin.- Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles
de informacin
82
Destreza matemtica.- Utilizar las matemticas para solucionar problemas
Programacin.- Elaborar programas de computacin para varios propsitos
Recopilacin de informacin.- Conocer cmo localizar e identificar informacin esencial.
Pensamiento analtico.- Analizar o descomponer informacin y detectar tendencias, patrones,
relaciones, causas, efectos, etc.
Planeacin.- Desarrollar estrategias para implementar una idea
Identificacin de problemas.- Identificar la naturaleza de un problema
Aprendizaje activo.- Trabajar con material o informacin nueva y comprender sus
implicaciones o consecuencias
1. Dedicacin
2. Verificacin
3. Detallista
4. Anlisis
Certificados de capacitacin
Prueba de conocimientos
Internet
Mercadeo
Computacin
Estadstica
Simulacin Programacin
Simulacin Destreza matemtica
Entrevista de eventos conductuales Organizacin de la informacin
Inventario de personalidad Pensamiento Crtico
Entrevista situacional Sntesis y reorganizacin
83
Contabilidad
Producto
Mercado
DESTREZAS A SER TOMADAS EN CUENTA EN CAPACITACION
84
CARGO: JEFE DE PRODUCTO
FUNCIONES:
1. Planea estratgicamente cada unidad de negocio
2. Coordina con los jefes de lnea el manejo de todo el personal
3. Investiga el mercado permanentemente
4. Internacionaliza la compaa
5. Revisa estadsticas de cada lnea
6. Lanza nuevos productos
7. Lidera al grupo objetivo a su mando
8. Da instrucciones en conjunto con sus jefes de lnea
9. Responde por la marca e imagen de la compaa en el pas y fuera de l
10. Elabora planes de capacitacin con jefes de lnea
11. Controla conjuntamente con jefes de lnea al personal
12. Analiza la competencia
13. Informa a gerencia y junta sobre el accionar de la empresa y competencia
14. Busca nuevos negocios en el pas y exterior
15. Selecciona el personal en coordinacin con jefes de lnea
16. Vela por la motivacin de cada persona del rea
17. Participa en la elaboracin de estrategias con el Dpto. de Publicidad
18. Responde por el crecimiento de cada unidad de negocio con el Gerente de mercadeo
1. Coordina con los jefes de lnea el manejo de todo el personal
2. Investiga el mercado permanentemente
3. Lidera al grupo objetivo a su mando
4. Responde por la marca e imagen de la compaa en el pas y fuera de l
5. Busca nuevos negocios en el pas y exterior
1. Administracin
2. Marketing
3. Estadstica
4. Psicologa
5. Sociologa
6. Administracin de Recursos Humanos
Planificacin.- Desarrollar estrategias para implementar una idea
85
Trabajo en Equipo.- Cooperar y trabajar de manera coordinada con los dems
Negociacin.- Reunir a varias personas para reconciliar diferencias o lograr acuerdos.
Recopilacin de informacin.- Conocer cmo localizar e identificar informacin esencial
Organizacin de la informacin.- Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles
de informacin
Generacin de ideas.- Generar varias formas o alternativas para solucionar problemas.
1. Liderazgo
2. Creatividad
3. Iniciativa
4. Aptitud numrica
5. Liderazgo
6. Iniciativa
7. Sociabilidad
Prueba de conocimientos Administracin de Recursos Humanos
Prueba de conocimientos Sociologa
Prueba de conocimientos Psicologa
Prueba de conocimientos Estadstica
Prueba de conocimientos Marketing
Certificados de educacin superior
Entrevista de conocimientos generales
Administracin
Simulacin Organizacin de la informacin
Simulacin Recopilacin de informacin
Simulacin Negociacin
Entrevista de eventos conductuales Trabajo en Equipo
86
Psicologa
Generacin de ideas
Organizacin de la
informacin
Recopilacin de informacin
Negociacin
Trabajo en Equipo
87
CARGO: JEFE DE LINEA
FUNCIONES:
1. Mantiene relacin directa con proveedores extranjeros
2. Maneja los software de formulacin para pintura de auto
3. Conoce los productos de la lnea tcnicamente
4. Define talleres donde debe haber publicidad
5. Coordina los cursos de capacitacin
6. Visita todas las zonas del pas
7. Coordina ferias que tengan que ver con el rea
8. Mantiene la presencia de todos los productos en puntos de venta
9. Atiende y canalizar los reclamos
10. Revisa informes de trabajo diario de los asesores
11. Controla todos lo productos de la lnea desde la fabricacin hasta la venta final
12. Fija los precios de los productos, controlar los mrgenes y precios competencia
13. Elabora listado de tems para importacin
14. Controla inventarios
15. Supervisa a los asesores tcnicos
16. Mantiene visitas a los clientes antiguos
17. Busca nuevos clientes
18. Controla que se cumplan los objetivos de la compaa
19. Elabora planes y programas de publicidad, dar seguimiento
20. Realiza los programas de publicidad
1. Controla los productos desde fabricacin hasta la venta final
2. Conoce tcnicamente los productos de la lnea
3. Atiende y canalizar los reclamos
4. Busca nuevos clientes
1. Departamentos,
2. Personas
3. Clientes
4. Ingeniera
5. Productos
6. Mercado
88

Trabajo en equipo.- Cooperar y trabajar de manera coordinada con los dems
Construccin de relaciones.- Establece, mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas
con personas y grupos clave, cruciales para el logro de metas
Pensamiento crtico.- Utilizar la lgica y el anlisis para identificar la fortaleza o debilidad de
Orientacin y asesoramiento.- Ofrecer guas/ sugerencias a los dems para que tomen
decisiones.
1. Iniciativa
2. Creatividad
3. Sociabilidad
Entrevista tcnica Productos
Entrevista tcnica Mercado
Certificados de educacin superior Ingeniera
Entrevista tcnica Clientes
Simulacin
Entrevista situacional
Orientacin o Asesoramiento
Inventario de personalidad Construccin de relaciones
Productos
Personas
Departamentos
89
Pensamiento crtico
90
CARGO: PROMOTOR
FUNCIONES:
1. Visita puntos de venta
2. Informa promociones y productos
3. Entrega informacin, muestras de productos
4. Investiga productos de la competencia (mercado)
5. Recibe informacin
1. Visita puntos de venta
2. Informa promociones y productos
3. Investiga productos de la competencia (mercado)
4. Recibe informacin
1. Mercadeo
2. Clientes
1. Escucha activa.- Escuchar lo que la otra persona est hablando y realizar preguntas
adecuadas
2. Planificacin.- Desarrollar estrategias para implementar una idea
3. Orientacin/Asesoramiento.- Ofrecer guas/ sugerencias a los dems para que tomen
decisiones
5. Destreza cientfica.- Utilizar mtodos cientficos para solucionar problemas
1. Sagacidad
2. Presencia fsica
3. Seguridad
4. Sociabilidad
91
Mercadeo
Entrevista tcnica Clientes
Entrevista situacional
Simulacin
Simulacin Escucha activa
Mercadeo
Destreza cientfica
Hablado
92
CARGO: ASESOR TECNICO
FUNCIONES:
1. Visita talleres , puntos de venta
2. Realiza aplicaciones de los productos
3. Capacita talleristas, puntos de venta, solicitantes
4. Soluciona problemas que se suscitan con los productos
5. Inspecciona aplicacin de productos
6. Asesora usos y aplicaciones
7. Vende productos afines a su lnea
8. Investiga mercado
9. Realiza bases de datos y estadsticas
10. Promociona productos afines a su lnea
11. Planifica estrategias nuevas
12. Gestiona desarrollo y mejoramiento de nuevos productos
1. Soluciona problemas que se suscitan con los productos
2. Inspecciona aplicacin de productos
3. Asesora usos y aplicaciones
4. Vende productos afines a su lnea
1. Producto
2. Ingeniera Industrial
3. Qumica, arquitectura
4. Procesos
5. Mercado
1. Destrezas cientficas.- Utilizar mtodos cientficos para solucionar problemas
3. Escucha activa.- Escuchar lo que la otra persona est hablando y realizar preguntas
adecuadas
4. Orientacin/ Asesoramiento.- Ofrecer guas/ sugerencias a los dems para que tomen
decisiones
93
5. Identificacin de problemas.- Identificar la naturaleza de un problema
6. Manejo recursos materiales.- Obtener y cuidar el uso apropiado de equipos, locales,
accesorios y materiales necesarios para realizar ciertos trabajos.
1. Paciencia
2. Serenidad
3. Amabilidad
4. Intuicin
5. Concentracin
6. Seguridad
7. Presencia
Prueba de conocimiento Mercado
Certificados de educacin superior Ingeniera Industrial Qumica, arquitectura
Entrevista tcnica
Producto
DESTREZAS A SER TOMADAS EN CUENTA EN SELECCIN
Simulacin Manejo recursos materiales
Simulacin Orientacin o Asesoramiento
Simulacin Escucha activa
Simulacin Hablado
Sistema
Procesos
Mercado
Ingeniera Industrial
Producto
94
Planificacin
Manejo recursos materiales
Escucha activa
Hablado
Destrezas cientficas
95
CARGO: INVESTIGADOR DE MERCADOS
FUNCIONES:
1. Recoge informacin cuantitativa y cualitativa
2. Recoge informacin selectiva
3. Tabula resultados
4. Coordina informacin encuestadores
5. Prepara las encuestas
6. Genera recomendaciones y acciones
7. Lleva base estadstica de datos
8. Recoge informacin general
9. Mide tendencias de mercado
10. Mide precios
1. Recoge informacin cuantitativa y cualitativa
2. Recoge informacin selectiva
3. Prepara las encuestas
4. Genera recomendaciones y acciones
5. Mide tendencias de mercado
1. Mercadeo
2. Estadstica
3. Psicologa
4. Productos
Pensamiento crtico.- Utilizar la lgica y el anlisis para identificar la fortaleza o debilidad de
Identificacin de causas fundamentales.- Identificar las causas o eventos que deben ser
cambiador para alcanzar una meta
Recopilacin de informacin.- Conocer cmo localizar e identificar informacin esencial
96
Juicio y toma de decisiones.- Valorar los probables costos y beneficios de una accin
potencial.
1. Extroversin
2. Sociabilidad
3. Confiabilidad
Certificados de Educacin
Psicologa
Prueba de conocimiento Estadstica
Mercadeo
Entrevista situacional Recopilacin de informacin
Entrevista situacional Identificacin de causas fundamentales
Entrevista situacional Pensamiento crtico
Productos
Generacin de ideas
Recopilacin de informacin
Juicio y toma de decisiones
Identificacin de causas
fundamentales
Pensamiento crtico
97
CARGO: JEFE DE PROMOCION Y PUBLICIDAD
FUNCIONES:
1. Elabora planes promocionales para Expocolor
2. Crea planes publicitarios para marcas y productos de Cndor
3. Asiste los requerimientos del Gerente de mercadeo
4. Aprueba bocetos e ideas para comerciales de TV, radio, prensa, etc.
5. Aprueba planes de medios para difusin de campaas publicitarias
6. Aprueba rdenes de adquisicin
7. Implementa acciones promocionales en el pas
8. Ejecuta planes de mercadeo: programas en vivo en TV, radio, etc.
9. Coordina junto con jefes de lnea y producto acciones tcticas
10. Asiste a reuniones con clientes, otros departamentos y cursos
11. Controla el presupuesto de publicidad y su efectiva inversin
12. Propone ideas para nuevas formas de promocionar la marca
13. Ejecuta y revisa planes de pintura exterior y pintura de puntos de venta
14. Prepara junto a proveedores stands y presencia en ferias
15. Busca nuevos medios para llegar a nuestro pblico objetivo
16. Revisa que se cumplan los planes de medios-trackings
17. Ordena material promocional para la compaa
18. Busca nuevos proveedores para optimizar costos
19. Coordina comit de etiquetas
20. Informa al directorio y accionistas de las actividades de promocin
21. Coordina que se entregue a tiempo los elementos que solicita el Dpto.
22. Negocia directamente con medios para optimizar inversin
23. Revisa contratos
24. Revisa y controla informes de competencia
1. Atiende a medios de comunicacin, proveedores, clientes, etc.
2. Ejecuta planes de mercadeo
3. Aprueba planes de medios para difusin de campaas
4. Crea planes publicitarios para marcas y productos de Cndor
5. Busca nuevos medios para llegar a nuestro pblico objetivo
1. Publicidad, Mercadeo
2. Medios, Proveedores
3. Finanzas
4. Publicidad,
98
5. Punto de rating
6. Ratings,
7. Programacin
8. Finanzas
9. Psicologa
10. Medio publicitario del pas
11. Proveedores,
12. Non NTM (Non traditional media) Ej. Cine.
Orientacin Asesoramiento.- Ofrecer guas/ sugerencias a los dems para que tomen decisiones
Manejo Recursos Financieros.- Determinar cmo debe gastarse el dinero para realizar el
trabajo y contabilizar los gastos}
Pensamiento Analtico.- Analizar o descomponer informacin, y detectar tendencias, patrones,
Planificacin.- Desarrollar estrategias para implementar una idea
Escritura.- Comunicarse en forma efectiva con los dems
1. Iniciativa
2. Creatividad
3. Buen negociador
Entrevista tcnica Psicologa
Entrevista tcnica
Finanzas
Entrevista tcnica
Mercadeo
Entrevista tcnica
Publicidad
99
Simulacin Escritura
Inventario de personalidad Pensamiento Analtico
Entrevista situacional Manejo Recursos Financieros
Entrevista situacional Orientacin Asesoramiento
Manejo Recursos Financieros
Orientacin Asesoramiento
100
CARGO : ASISTENTE DE PROMOCION Y PUBLICIDAD
FUNCIONES:
1. Coordina la elaboracin de material promocional
2. Elabora rdenes de adquisicin
3. Asiste a las reuniones de trfico con la agencia de publicidad
4. Tramita pedidos de material promocional para clientes
5. Tramita canjes publicitarios para los diferentes medios
6. Lleva control presupuestario de mercadeo
7. Tramita vales de materiales de productos y envases
8. Colabora en la organizacin de ferias y eventos
9. Coordina, pauta con medios especficos como revistas y radio
10. Tramita contratos
11. Archiva material promocional
12. Asiste a reuniones de grupo primario
13. Asiste a reuniones de comit de etiquetas
14. Asiste a reuniones de ventas
15. Tramita campaas publicitarias
16. Coordina trabajos con la agencia de publicidad
17. Coordina trabajos con la imprenta
18. Asiste en actividades promocionales al departamento de mercadeo
19. Asiste en lo que requieran al jefe de publicidad y gerente de mercadeo
1. Tramita campaas publicitarias
2. Lleva control presupuestario
3. Coordina trabajos con la agencia de publicidad
4. Asiste a actividades promocionales al departamento de mercadeo
1. Publicidad
2. Mercadeo
3. Procedimientos de la empresa
4. Inversiones publicitarias
5. Matemticas
6. Medios
101
2. Generacin de Ideas.- Generar varias formas o alternativas para solucionar problemas
3. Anlisis de operaciones.- Analizar demandas y requerimientos de producto para crear un
diseo
4. Pensamiento analtico.- Analizar o descomponer informacin y detectar tendencias,
patrones, relaciones, causas, efectos, etc.
5. Pensamiento crtico.- Utilizar la lgica y el anlisis para identificar la fortaleza o debilidad
de enfoques o proposiciones
1. Aptitud numrica
2. Iniciativa
3. Creatividad
4. Amabilidad
Entrevista tcnica
Medios
Entrevista tcnica
Matemticas
Certificado de educacin superior
Mercadeo
Certificado de educacin superior
Publicidad
Inventario de personalidad Pensamiento crtico
Entrevista situacional Anlisis de operaciones
Entrevista situacional Generacin de Ideas
102
Inversiones publicitarias
Procedimientos de la empresa
Mercadeo
Publicidad
Pensamiento crtico
Anlisis de operaciones
Generacin de Ideas
Trabajo en equipo
103
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
104
6.- CONCLUSIONES
- Luego de los talleres realizados, los participantes pudieron identificar sin ningn
problema cuales han sido las actividades esenciales del puesto ms importantes en el
desarrollo de su trabajo, posteriormente de estas actividades esenciales podemos
determinar cuales son los conocimientos y cuales son las destrezas utilizando los
respectivos diccionarios.
- Se pudo observar el inters que manifestaron los participantes luego de los talleres por
cuanto les parecio una manera muy sencilla y rpida de obtener los resultados.
- El momento de elaborar los Manuales descriptivos de funciones de los puestos
estudiados y con los resultados obtenidos, vemos que es una manera muy sencilla de
desarrollar estos manuales por cuanto nos serviran tanto como para seleccin y para
posterioirmente en capacitacin.
- Elaborar perfiles de competencia que servirn de soporte para la elaboracin de
anuncios publicitarios y procesos enfocados a la realidad empresarial.
- La empresa se asegura que el personal posee la competencia para realizar el trabajo.
- El Recurso Humano siente que es importante dentro de la realizacin del producto o
entrega del servicio ya que la empresa invierte en el desarrollo de sus habilidades.
- Las evaluaciones de eventos formativos se tornan ms reales ya que van dirigidos a
objetivos concretos (desarrollo de destrezas, obtencin de conociemintos, etc.)
- Con este estudio nos dar la posibilidad de integrar al personal que hasta el momento no
se encuentra calificado con este Modelo de Gestin por Competencias.
6.1. QUE VENTAJAS OBTIENE LA EMPRESA DE ESTE MODELO DE
COMPETENCIAS
- Las empresas han empezado a reconocer que su principal fuente de diferenciacin y
competitividad es su gente. Se recogen cada da ms experiencias de organizaciones
empresariales que orientan sus esfuerzos competitivos a fortalecer su activo humano.
Generar ambientes propicios a la innovacin y al aprendizaje continuo son estrategias
que se soportan en claros procesos de capacitacin para el desarrollo de competencias
laborales.
- El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la seleccin de
personal, el cual puede apoyarse ya no sobre diplomas sino sobre capacidades
demostradas. Las nuevas lneas en materia de vinculacin de personal efectivo se
escriben sobre el cumplimiento de perfiles basados en competencia. La simplificacin en
las atiborradas y muchas veces inoperantes descripciones de puestos se facilita
enormemente con conceptos como el de los niveles de desempeo y las reas de
competencia antes que por la tradicional y desgastada forma de bautizar puestos y crear
diferenciaciones innecesarias entre colaboradores que interactan a niveles similares y
105
con altos grados de interdependencia.
- La formacin de los trabajadores tiene una ms fcil identificacin y provisin mediante
mecanismos de evaluacin de las competencias disponibles que faciliten la identificacin
de aquellas competencias a desarrollar y por tanto de las acciones de formacin
requeridas. Muchos programas de capacitacin empresarial caen en la fcil e ineficaz
frmula del recetario que, por repetitivo, solo logra dar cuenta de recursos en tiempo y
dinero pero no significan mayor avance a los ojos de los trabajadores.
La gestin de competencias, adems de suplir estas lagunas, aporta innumerables
ventajas como:
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern al aumento de la
productividad y la optimizacin de recursos.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica de
trabajo.
La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan
los resultados.
La concienciacin de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su auto
desarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas
de todos estn atendidas.
Cuando se instala este sistema por competencias, se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que
ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de casa puesto de
trabajo.
6.2.- QUE VENTAJAS OBTIENE UN TRABAJADOR CON EL MODELO DE
COMPETENCIAS
- Las ventajas derivadas de la transparencia del mercado son totalmente aprovechables por
los trabajadores formados y certificados por competencias. Se espera que un proceso
formativo desarrolle competencias de base amplia, comnmente llamadas competencias
genricas. As, se ha venido comprobando que en el ejercicio de diferentes actividades
laborales se ponen en juego competencias comunes que no son exclusivas de un puesto de
trabajo y si pueden apropiarse para el ejercicio de diferentes empleos.
- La formacin con esta orientacin har que las habilidades del trabajador se puedan
aprovechar en una mayor gama de opciones de empleo. En este sentido la formacin y
certificacin de competencias apoyan la empleabilidad.
- La certificacin de competencias laborales entraa una ventaja para el trabajador al
reconocerle competencias adquiridas an durante su experiencia y no limitar la descripcin
de sus capacidades laborales a lo que haya sido su vida acadmica. Los modelos ms
desarrollados del enfoque de competencias apuntan a darle a la certificacin el mismo valor
de los ttulos educativos, destruyendo el concepto de educacin de primera y educacin de
segunda categoras.
- Por otro lado, en lo organizacional, un trabajador que sepa lo que se espera de l, es ms
106
eficiente y motivado que aquel a quien se le asigna un puesto y no se le ubica en el gran
marco y en las funciones de la organizacin. Los planes de capacitacin en los que
participar estarn muchos ms dirigidos al mejoramiento de su desempeo y las
evaluaciones que se hagan tendrn ms sentido en cuanto a su aporte a los objetivos de la
organizacin.
Los mecanismos de incentivo se pueden ligar mucho ms fcilmente al logro de niveles
de competencia y sern claros para el trabajador y la empresa. Las posibilidades de
movilidad laboral pueden ser juzgadas con ms ponderacin cuando se conocen las
competencias requeridas en otras reas de la empresa. Aun algunas de las competencias
del rea de desempeo actual son totalmente transferibles a nuevos empleos, si stas se
reconocen y certifican; aceleran las decisiones de promocin y motivan a quienes lo
desean, a realizar acciones de capacitacin que les permitan estar elegibles para esas
nuevas posiciones.
6.3.- RECOMENDACIONES
Con este trabajo podemos darnos cuenta que este modelo de Competencias es de mucho
beneficio para la empresa. A continuacin encontraremos varias anotaciones que nos van
a servir y tomar en cuenta para el desarrollo de la empresa.
1) Ser Una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y las situaciones
ambiguas, ser capaz de pensar estratgicamente y poder tomar decisiones correctas en
situaciones de mucha presin; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas
flexibles en la solucin de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en
problemas complejos de gestin.
2) Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstculos, asumir
responsabilidades , ser capaz de trabajar solo y tambin con los dems cuando es
necesario.
3) Aprender rpido: dominar rpidamente nuevas tecnologas.
4) Tener espritu de decisin: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisin.
5) Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en
sus actuaciones.
6) Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafos y oportunidades para
crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.
7) Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisin y
equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.
8) Estar orientado hacia el trabajo en equipo.
9) Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus
colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafos y responsabilidad compartida.
107
10) Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de
trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperacin.
11) Tener sensibilidad: demostrar inters por los dems y sensibilidad ante las
necesidades de sus colaboradores.
12) Enfrentar los desafos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los
otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difciles.
13) Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer
prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa.
14) Auto conocerse: tener una idea exacta de sus puntos dbiles y sus puntos fuertes y
estar dispuesto a invertir en uno mismo.
15) Tener un buen manejo de las relaciones personales: ser agradable y dar muestras de
buen humor
16) Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, ejercer liderazgo
y dejarse liderar, opinar y aceptar opiniones de los dems.
Cada vez ms empresas utilizan la gestin por competencias, un modelo que pone el
nfasis en la persona sus habilidades y actitudes.
El puesto de trabajo ya no es una unidad organizativa bsica de la empresa. Ahora lo es la
persona. Y se evala no solo en funcin de lo que sabe (sus conocimientos), sino, y sobre
todo, por lo que sabe hacer (sus habilidades) y por lo que quiere hacer (sus actitudes).
En lo que se denomina Modelo de Gestin por Competencias, en los ltimos aos se ha
situado como una prctica esencial para optimizar el valor del capital humano en las
organizaciones. Sin embargo, este modelo, bien aceptado en reas como formacin o
desarrollo de carreras, est escasamente implantado en la remuneracin.
En el Ecuador por el momento no se tiene estadsticas que nos de informacin respecto a
la utilizacin de este mtodo, pero es importante presentar a ustedes un Estudio sobre el
uso y aplicacin de la gestin por competencias en el entorno empresarial espaol,
realizado recientemente por la firma Arthur Andersen.
En el estudio que particip un centenar de empresas, se pone de manifiesto que el 53% de
las organizaciones encuestadas utiliza este modelo de gestin en la actualidad y el 72%
de las que no lo tienen implantado pretende hacerlo en un perodo de dos a cinco aos.
Se trata de una prctica reciente: el 74% de las empresas que lo aplican lo hacen desde
hace menos de dos aos. El 60% de estas empresas considera que se trata del modelo de
gestin que sustituir la tradicional gestin por puestos.
Esta es una sntesis de los resultados de la investigacin.
1.- Que beneficios aporta la gestin por competencias?
108
El 76% de las empresas estima que la gestin por competencias ayuda a gestionar el
desempeo de forma ms eficaz; el 72% considera que facilita la alineacin de los
profesionales con la estrategia del negocio; el 69% manifiesta que mejora el desarrollo de
carreras y el 61% que orienta la inversin en formacin.
2.- Que barreras existe para su implementacin?
Las organizaciones muestran consenso en torno de la cultura (80%) como el principal
obstculo que dificulta la implantacin de un modelo de gestin por competencias.
3.- Que factores son crticos para su xito?
Las empresas sealan la importancia de considerar los objetivos estratgicos del negocio
como el punto a partir del cual se debe identificar y definir las competencias (83%)
4.- Cul es el enfoque de estos modelos de gestin?
La tendencia en el enfoque es a modelos de competencia sencillos, gestionables y
globales. El 63% de las empresas aplica el modelo a toda la organizacin. El 76%
describe competencias tcnicas (referidas a reas de conocimiento especializado) y de
gestin (referidas a la gestin de personas, clientes y mercado).
El primer paso en el diseo del modelo lo constituye la elaboracin del catlogo de
competencias, segundo seguido de la evaluacin de las competencias de los empleados y
la definicin de perfiles tipo de competencias o funciones.
Un tercer paso consiste en comparar el nivel de competencia de las personas respecto de
los perfiles requeridos, con el fin de identificar los gaps de competencia y orientar las
acciones de aprendizaje y entrenamiento de la gente.
5.- Quin evala las competencias?
La metodologa ms frecuente de evaluacin, segn datos del estudio, es la apreciacin
del responsable directo (81%)
Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia se combina este sistema con otras formas de
evaluacin, como la auto evaluacin o los comits de evaluacin.
6.- Como se evalan las competencias?
La evaluacin se la suele realizar mediante cuestionarios detallados (82%) en el que se
pueden analizar las conductas descritas en cada una de las competencias y en los grados
en los que se desglosan.
La mayora de las compaas introduce una variedad de evaluaciones (entrevistas,
pruebas especficas, test e, incluso, centros de evaluacin o assessment centers), con el
fin de asegurar la objetividad de los resultados.
7.- Las empresas informatizan la gestin del modelo de competencias?
109
El 56% de las empresas que gestionan por competencias han informatizado su modelo.
Es previsible un crecimiento significativo en este porcentaje, teniendo en cuenta que las
ltimas versiones de los sistemas de informacin standard en gestin de Recursos
Humanos apuestan por la gestin por competencias como modelo de gestin de personal.
8.- Cada cunto tiempo se revisa el modelo?
Segn datos de este estudio, el 58% de las empresas revisa anualmente el modelo.
9.- Qu procesos de Recursos Humanos se integran en la gestin por competencias?
Uno de los fundamentos en los que se basa un modelo de gestin por competencias es
que funciona como elemento integrador de los diferentes procesos de gestin de Recursos
Humanos y persigue que todos ellos se articulen en torno de las competencias como
unidad de gestin. En la mayor parte de los casos, el 90%, las empresas integran la
formacin de este modelo de gestin y, en menor medida, la identificacin de altos
potenciales, el desarrollo de carreras y la seleccin.
La remuneracin se mantiene como la ltima prctica que se integra en el modelo de
competencias. En este caso, las referencias son escasas e incluso desde el punto de vista
conceptual, es necesario que el modelo est suficientemente maduro para que una
compaa decida que tenga consecuencias en el mbito retributivo.
10.- Las empresas acuden a consultores externos?
Factores como falta de recursos por parte de la compaa y la objetividad, experiencia y
valor aadido que puede aportar una colaboracin externa llevan al 63% de las
compaas a solicitar la colaboracin de un consultor.
Esta informacin es importante por cuanto en nuestro pas la Gestin por Competencias
recin se encuentra en su implementacin, es ms en la empresa que se realiz el estudio
se necesito desarrollar este modelo por cuanto era necesario para la recertificacin de la
ISO 9001 versin 2000, en la cul manifiesta que todo el personal que se encuentra
involucrado directamente con el desarrollo del producto debe estar competente para
realizar el mismo.
110
ANEXOS
111
TALLER DE
TRABAJO
MODELO DE
COMPETENCIAS
112
DICCIONARIO:
DE DETREZAS Y
HABILIDADES
LABORALES
113
114

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