Organización de Una Empresa Constructora

Mdulo 10: La Empresa Constructora.
La Direccin de Obras 1

MODULO 10:
LA EMPRESA CONSTRUCTORA

LA DIRECCIN DE OBRAS

Profesor: Jose Ramn Fernndez Hernansaiz
Octubre de 2007

MBA Executive para Profesionales del Sector de la Construccin

MDULO 10. LA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Mdulo 10: La Empresa Constructora. La Direccin de Obras 2

LA DIRECCIN DE OBRAS

Ponente: Jose Ramn Fernndez Hernansaiz
Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos
Executive MBA. Instituto de Empresa
Director General de Construccin del Grupo ORTIZ.

INDICE

1. INTRODUCCIN

- Introduccin a la Direccin de Obras
- Los Actores del Sector

2. ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

- Los Procesos en una empresa Constructora: Desde la licitacin a la
ejecucin de obras.
- Los Departamentos de Apoyo en las Empresas Constructoras y sus
funciones.

3. EL GESTOR DE OBRAS

- Funciones del Jefe de Obra
- Sistema de Gestin de una Empresa Constructora

4. EL DIRECTIVO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

- Anlisis de la Cadena de Valor del Sector de la Construccin
- Aptitudes del Directivo
- Evolucin del Directivo
- Misin del Directivo
- Responsabilidades del directivo
1. INTRODUCCIN

Bajo el ttulo de la Direccin de Obras vamos a tratar el funcionamiento y las
principales caractersticas de las empresas del sector de la construccin espaola;


as como los aspectos ms determinantes de la gestin de dichas empresas
constructoras.

El trmino empleado no debe confundirse con la Direccin Tcnica o Facultativa de
las obras, la cual es llevada a cabo por profesionales de la propiedad o contratados
por sta, ya sea Administracin Pblica o propiedades privadas.

1.1. Agentes del sector de la construccin

Dentro del sector de la construccin aparecen tres figuras clave cuyo desempeo
conjunto lleva generalmente al xito en la ejecucin de las obras:

- Cliente o propiedad: El que contrata la obra -
Direccin facultativa: El tcnico que dirige las
obras. - Constructor: El que las ejecuta.

Estas tres figuras constituyen las tres patas de un taburete (la obra en su conjunto),
de modo que si falla cualquiera de ellas, el taburete inevitablemente se cae
comprometiendo el xito de la ejecucin de la obra (o servicio) de que se trate.

2. ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

Vamos a exponer la estructura organizativa tipo de las empresas constructoras, y
los procesos que existen dentro de ellas, desde la fase de contratacin hasta la
entrega final de la obra construida y su garanta.

Una de las labores de los directivos pasar por la supervisin de los distintos
procesos que estn bajo su mando, para lo cual ser absolutamente necesario un
profundo conocimiento de los mismos.


En el nimo de enmarcar el funcionamiento de una empresa constructora, a
continuacin podemos ver un organigrama tipo, pudindose presentar mltiples
variaciones en orden a hacer compatible la estrategia de la empresa con su
2.1. Los Procesos en una Empresa Constructora: Desde la licitacin a la
ejecucin.

Los principales procesos en cualquier empresa constructora, independientemente
del mbito de actuacin donde desenvuelvan su actividad, y atendiendo a la
cadena de valor del sector, son los siguientes:

organizacin:

Direccin de
Construccin
DIRECCIN
GENERAL
Direccin de
Contratacin
Departamentos
Gestin de
Obras
Compras
Secretaria
General

RR.HH.

Contabilidad

Jurdico
Prevencin
Direccin de
Prevencin,
Calidad y M.A.
Calidad
Medio
Ambiente
JUNTA DE ACCIONISTAS
PRESIDENTE y CONSEJERO DELEGADO
Deptos.
Produccin
Dpto.
Tcnico

Financiero


2.1.1. Contratacin

Dada su importancia, las labores de gestin comercial y contratacin habitualmente
quedan englobadas en un departamento con rango de Direccin: La Direccin de
Contratacin.

Una de las principales diferencias de la construccin respecto de otros negocios, y
que supone cierta analoga con el sector servicios, es que la fabricacin del
producto obra se realiza bajo pedido, de modo que la obra debe estar vendida
antes de su comienzo.

Adems de lo anterior, las empresas constructoras, salvo casos muy particulares,
no pueden almacenar la fabricacin, aspecto que crea importantes tensiones de
adecuacin de la oferta a la demanda.

Estas razones son las que hacen que la contratacin sea un proceso bsico en
cualquier empresa constructora, ya que sin contratacin, no existe actividad.
Adems, el ritmo de contratacin debe permitir una adecuacin continuada en el
tiempo de la capacidad de la empresa a la demanda obtenida.

Dentro de la contratacin hay que distinguir entre contratacin pblica y
contratacin privada. Las principales caractersticas que diferencian una y otra
contratacin pueden verse en el siguiente cuadro:

Contratacin Pblica Contratacin Privada
Regulacin Relacin: L.C.A.P. Contrato Privado.
Seleccin de licitadores Publicidad y Concurrencia Libre

CADENA DE VALOR
CLIENTE


Modificaciones: Inmutabilidad Libre
Relacin entre las partes: Desigualdad (privilegios de
la Admn.: Interpretacin,
modificacin y extincin).
Igualdad (equivalencia
de las prestaciones)

A partir de este momento nos referiremos principalmente a la contratacin pblica,
debido a su mayor importancia y complejidad.

Dentro del proceso de contratacin distinguimos las siguientes fases que
desarrollaremos a continuacin:

a) Seleccin de concursos a ofertar
b) Proceso de licitacin
c) Adjudicacin

a) Seleccin de concursos a ofertar

Los concursos de obras y servicios convocados por las Administraciones
Pblicas se publican en los distintos Boletines Oficiales: de la Comunidad
Europea (DOCE), del estado (BOE), de las comunidades autnomas y de las
administraciones locales. En algunos casos, determinados organismos pblicos
sujetos parcialmente a la Ley de Contratos de las Administraciones Pblicas
(generalmente en cuanto a concurrencia y publicidad), publican sus concursos
en prensa nacional escrita.

Por su parte, los concursos privados pueden o no ser publicados en los medios
de comunicacin, en funcin del inters de organismo privado y de sus normas
internas de compras.

Atendiendo a la informacin publicada en los medios descritos anteriormente, el
departamento de contratacin hace una primera seleccin de los concursos a
ofertar, atendiendo a los criterios prefijados por la direccin, como pueden ser: el
cliente, tipo de obra o servicio, tipo de concurso, importe de licitacin,
localizacin, etc., etc. Para esta labor, existen en el mercado multitud de
empresas que prestan servicios de localizacin y filtrado de la informacin,
principalmente a travs de Internet.

La preseleccin debe obtener los siguientes datos para cada concurso:

- Ttulo del concurso de obra o servicio.


- Importe tipo de licitacin y plazo.
- Fecha tope de presentacin del concurso.
- Solvencia tcnica y econmica exigible al contratista.
- Pliego de clusulas administrativas particulares.

Es especialmente importante comprobar que la empresa cumple los criterios de
solvencia tcnica y econmica exigibles en el concurso. En las licitaciones de
las Administraciones Pblicas, normalmente estos criterios suelen exigirse a
travs de la clasificacin de contratistas de obras o servicios.

Esta clasificacin de contratistas es concedida por la Junta Consultiva de
Contratacin Administrativa, organismo del Ministerio de Economa y Hacienda,
con intervencin de otros Departamentos (Fomento, Industria, etc.), valorando
especialmente la experiencia de la Empresa en la ejecucin de contratos
similares a aqullos para los que se pretende la clasificacin, tenindose en
cuenta, tambin, su personal tcnico, su maquinaria y sus medios econmicos.

En los casos en los que la empresa no tenga clasificacin suficiente, y el
concurso tenga un especial inters por cualquier causa, es normal buscar
socios para concurrir en UTE (Unin Temporal de Empresas) de modo que la
suma de las clasificaciones de los socios cumpla con la exigida en el Pliego del
Concurso.

Una vez hecha la preseleccin, la direccin realiza una seleccin definitiva de
los concursos a licitar, a partir de cuyo momento comienza el trabajo del
departamento de estudios.

b) Proceso de licitacin

Para la preparacin de la oferta se tendr muy en cuenta la documentacin
facilitada en el concurso. Es especialmente importante, adems de toda la
documentacin tcnica, el contenido del Pliego de Clusulas Administrativas
Particulares que rige el concurso, donde se define expresamente, entre otras
cosas,

- La documentacin a presentar y la forma de hacerlo.
- Los criterios que sirven de base para la baremacin y posterior
adjudicacin del concurso.

Los criterios suelen incluir aspectos como el precio ofertado (en el caso de las
subastas ste es el nico criterio que se establece), el plazo ofertado, programa


de trabajos, medios materiales y humanos, certificados de aseguramiento de la
calidad, sistema de gestin de la prevencin de la empresa, etc., etc.

Por tanto, una vez estudiado el Pliego, se procede a:

- Estudio econmico de la obra.
- Planificacin tcnica de la obra.
- Preparacin de la documentacin administrativa exigible: clasificacin,
garanta provisional (generalmente aval del 2% del importe de licitacin),
etc.

Con la documentacin anterior, se realiza una reunin de direccin donde se
realiza lo que normalmente se denomina cierre de la oferta, momento en el
que se estudian todas las circunstancias que rodean a la misma.

En este momento el directivo deber considerar los siguientes factores:

- Circunstancias actuales de la empresa
- Circunstancias actuales del sector
- Competencia en el subsector considerado
- Estrategia de la empresa
- Tipo y caractersticas del cliente
- Tipo de obra y circunstancias que la rodean - Condiciones del
pliego del concurso, etc.

Una vez estudiados todos los factores anteriores, el directivo debe definir el
riesgo tanto tcnico como, sobre todo, econmico que es asumible por la
empresa para, de este modo, establecer la oferta definitiva.

Por ltimo, se procede a entregar la oferta en el lugar indicado en el pliego y
antes de la fecha y hora mxima especificada.

c) Adjudicacin

Una vez cumplido el plazo mximo para entrega de las ofertas, el rgano de
contratacin llevar a cabo los siguientes pasos:

- Apertura de plicas
- Baremacin tcnica del concurso - Adjudicacin provisional.


- Adjudicacin definitiva
- Firma del contrato

Donde en cada uno de ellos se realiza lo siguiente:

c.1 Apertura de plicas:

Se procede a la apertura de la documentacin administrativa, la documentacin
tcnica y la oferta econmica. Normalmente la apertura de ofertas econmicas
es un acto pblico al cual suelen acudir representantes de cada una de las
empresas que han participado en la licitacin.

En ocasiones la apertura de las ofertas econmicas es posterior a la baremacin
tcnica del concurso.

c.2 Baremacin del concurso

Los servicios tcnicos del rgano de contratacin proceden a baremar cada uno de los
aspectos incluidos en el pliego del concurso de acuerdo con los criterios
marcados.

Este proceso, y el resultado del mismo, solo se hace pblico en determinadas
ocasiones.

c.3 Adjudicacin provisional

A la vista del resultado de la puntuacin del concurso (tanto tcnica como
econmica), la mesa de contratacin realiza una propuesta de adjudicacin
provisional, la cual es comunicada tanto al interesado como, por lo general, al
resto de empresas licitadoras.

En ese momento, se abre un plazo para que, por un lado las empresas no
adjudicatarias realicen las alegaciones que estimen oportunas; y, por otro, la
empresa adjudicataria presente la documentacin que se le haya requerido,
generalmente que acredite estar al corriente de sus obligaciones tributarias.

c.4 Adjudicacin definitiva

Una vez comprobadas y resueltas las eventuales alegaciones que pudieran
existir, se procede a notificar la adjudicacin definitiva del concurso, abrindose


un nuevo plazo para depositar la fianza definitiva, generalmente por cuanta del
4% del presupuesto de licitacin.

En este momento se procede igualmente a la devolucin de las fianzas
provisionales depositadas por cada uno de los licitadores.

c.5 Firma del contrato

Por ltimo, cumplido el trmite anterior, se procede a la firma del contrato
administrativo entre el rgano de contratacin y la empresa adjudicataria.
Merece la pena destacar que en el caso de la contratacin pblica, se trata de
un contrato de adhesin.

2.1.2. Produccin

Una vez firmado el contrato, comienza la fase de ejecucin de las obras, cuya
responsabilidad recae en la Direccin de Contratacin, cuyo proceso puede
resumirse en las siguientes fases:

a) Designacin del equipo tcnico de la obra

Lo primero a realizar es la designacin de las personas que van a conformar el
equipo de obra. Deben proveerse los medios humanos necesarios para llevar a
buen trmino la ejecucin de la obra contratada. A continuacin se muestra un
organigrama tipo de una obra:


b) Comunicacin a los distintos departamentos de apoyo de la empresa.

c) Estudio previo del proyecto, la oferta y el contrato, en particular las clusulas
particulares que lo rigen.

d) Redaccin con la colaboracin del departamento de Prevencin del Plan de
Seguridad y Salud y entrega a la propiedad para su oportuna aprobacin
(requisito imprescindible).

e) Apertura del Centro de Trabajo una vez aprobado el plan de seguridad y
firmado el aviso previo.

f) Comunicacin a las compaas suministradoras de las obras a ejecutar, con el
fin de recibir informacin acerca de las posibles afecciones de servicios
existentes.

g) Gestiones para la obtencin de los preceptivos seguros que, o bien se
consideren necesarios, o bien se exijan en base al Pliego de Clusulas
Administrativas del concurso o en la propia normativa en vigor. Estos seguros
son, adems de seguro de Responsabilidad Civil, el Seguro todo riesgo
construccin, el Seguro Decenal, etc.

h) Redaccin y aprobacin del Plan de Calidad y Medio Ambiente.

Jefes de
PRODUCCION

Jefe de OFICINA
TCNICA

JEFE DE OBRA

Administracin

Topografa

Mediciones

Encargados

Capataces

PREVENCIN

CALIDAD


i) Organizacin previa de la obra:
- Planteamiento inicial: previsin de recursos para el inicio.
- Gestin y obtencin de permisos y licencias.
- Gestin y contratacin de las instalaciones generales.
- Organizacin de reas y medios para el acopio.
- Definicin de instalaciones especficas.
- Organizacin del suministro y recepcin de materiales.
- Planificacin tcnica y planificacin econmica.

j) Gestin de compras y subcontratos. Este aspecto es fundamental en la gestin
de obras, ya que los proveedores, subcontratistas e industriales representan un
75% del coste de una obra, lo que indica la importancia de las compras.

k) Gestin de los contratos con nuestro cliente y colaboradores. En este sentido,
debe conocerse el alcance de los contratos firmados, tanto los mercantiles con
proveedores y subcontratistas, como los que se refieren a la Ley de Contratos
de las Administraciones Pblicas.

l) Ejecucin propiamente dicha de la obra.

m) Relaciones con la propiedad o con la Direccin Facultativa de la obra.

2.1.3. Servicio posventa

Por ltimo, dentro del servicio posventa se incluyen las labores de puesta en
marcha y garanta de las obras ejecutadas.

Constituye un proceso ms de las empresas constructoras incluido en su cadena
de valor que, sin embargo, no suele considerarse estratgico. Esta situacin,
provoca que este proceso sea desatendido en buena medida por parte de los
directivos de las empresas, lo que provoca a medio plazo graves perjuicios, tanto
de imagen, como econmicos derivados de las reclamaciones de los clientes y/o
usuarios.

Es por tanto importante valorar la importancia de este proceso, del mismo modo
que se pone mximo inters en los procesos de contratacin y produccin de las
obras contratadas.

Actualmente, y como solucin a esta situacin, existe una tendencia encaminada a
externalizar este servicio, sobre todo, en lo relativo a edificacin residencial.


2.2. Los Departamentos de Apoyo en una empresa constructora y sus
funciones.

Adems de los departamentos operativos incluidos en la cadena de valor del sector
de la construccin a los que nos hemos referido en el punto anterior (los
correspondientes a la Direccin de Contratacin y a la Direccin de Construccin
departamentos de produccin-), cualquier empresa constructora debe poseer
departamentos de apoyo que permitan desarrollar sus lneas de negocio.

El desarrollo de estos departamentos depender de cada empresa, ya que algunas
de las funciones no estratgicas que se realizan en los mismos pueden
perfectamente externalizarse. Un ejemplo claro al respecto sera el departamento
de maquinaria, cuya existencia est generalmente reservada a empresas
especialistas en determinados trabajos que requieran el empleo de maquinaria
especfica para el desarrollo de su actividad, como por ejemplo las empresas
dedicadas a las cimentaciones especiales.

Cabe aadir que estos departamentos son de vital importancia para el
funcionamiento de la empresa, por lo que debe huirse de considerarlos una carga
dentro de la cuenta de resultados de la empresa por el nico hecho de ser en
general centros de coste y no centros de beneficios como los departamentos de
produccin.

2.2.1 Direccin de Prevencin, Calidad y Medio Ambiente.

La prevencin de riesgos en el desarrollo de las obras va tomando cada vez mayor
importancia, si cabe. La prevencin se ha convertido en la preocupacin ms
importante a la hora de desarrollar la actividad de cualquier empresa constructora.

Esta es una de las razones que ha hecho que la mayora de las empresas con una
estructura moderna integren estos departamentos en una Direccin al mximo
nivel, de modo que se evite que la prevencin est supeditada a la direccin de
construccin.

2.2.1.1. Departamento de Prevencin

El Departamento de Prevencin debe perseguir la ejecucin de las obras con el
ptimo nivel de seguridad como elemento imprescindible, integrando la labor
preventiva en el conjunto de actividades de la empresa y en todos sus niveles
jerrquicos.


Las funciones del Departamento de prevencin son:

a) Colaborar en la definicin de las Polticas Generales de la empresa en
cuanto a la Prevencin de Riesgos Laborales.
b) Definir la estructura organizativa de prevencin dentro de la empresa.
c) Elaborar el Manual de Gestin de la Prevencin de Riesgos Laborables.
d) Elaborar los Procedimientos Generales de Prevencin de Riesgos
Laborables.
e) Colaborar con las obras en el asesoramiento y elaboracin del Plan de
Seguridad y su implantacin.
f) Velar por el cumplimiento de todo lo anterior.

2.2.1.2. Departamento de Calidad

Las funciones del departamento buscan el aseguramiento de la calidad, es decir, la
perfecta adecuacin del producto al uso al que se destina.

a) Determinacin de los factores de los que depende la calidad.
b) Determinacin de la forma de medir la calidad de cada factor.
c) Fijacin de estndares de calidad: normalizacin.
d) Establecimiento de un programa de puntos de inspeccin.
e) Determinacin y correccin de las causas de baja calidad: mejora continua.

2.2.1.3. Departamento de Medio Ambiente

Este departamento debe establecer polticas que persigan la ejecucin de las obras
con el mximo respeto al medio ambiente mediante una construccin sostenible.
Deben establecerse polticas tendentes a:

- Satisfacer las necesidades de la sociedad en relacin al medio ambiente.
- Buen uso de las materias primas y recursos, reduciendo lo ms posible la
produccin de residuos y aumentando al mximo su reutilizacin.
- Evitar o reducir contaminaciones gestionando adecuadamente los residuos
producidos.
- Reducir el impacto sobre las personas y el medio ambiente de la actividad
constructora, estableciendo actuaciones que los eviten o minimicen.
- Hacer lo anterior a un precio competitivo.
- Evitar multas y sanciones.


- Proponer alternativas.
2.2.2. Direccin de Construccin

Dentro de la Direccin de Construccin, adems de los departamentos de
produccin que forman parte de la lnea principal del negocio, existen otros
departamentos de apoyo cuya misin est ntimamente ligada al desarrollo de las
obras. Estos departamentos son:

2.2.2.1. Departamento de compras

Las compras en una empresa constructora es una de las funciones de mayor
repercusin en la cuenta de resultados de una obra. Las compras tienen las
siguientes singularidades:

- El importe de las compras representa cerca del 75 % del coste de las obras,
lo que se traduce en que una mejora de un 3% en las compras representa
una mejora del margen de explotacin del 2,25 %.
- Se cumple con cierta frecuencia el principio de Pareto en cuanto que el 20%
de los contratos en una obra representan el 80% de la inversin en la misma
(variable en funcin del tipo de obra: obra civil o edificacin).

El alcance de las funciones de los departamentos de compras vara de unas
empresas constructoras a otras. As, en algunas empresas son departamentos de
asistencia y apoyo a las obras; y en otras, son las encargadas de realizar
efectivamente las compras.

En cualquier caso, las funciones de los departamentos de compras son:

- Optimizar las condiciones tcnicas y econmicas de las compras.
- Contratar con el colaborador ms apropiado.
- Velar porque los colaboradores cumplan los requisitos establecidos por la
Direccin (calidad, economa, etc.) y los establecidos en la normativa
aplicable referente a la subcontratacin (cumplimiento de obligaciones
tributarias y de la seguridad social, organizacin preventiva, etc.)

2.2.2.2. Departamento Tcnico

Funciones de asistencia a la obra que de respuesta rpida a cualquier problema de
tipo tcnico que surja durante su ejecucin. Adems ofrece apoyo al jefe de obra en


los estudios de viabilidad, propuesta de soluciones constructivas, indefiniciones,
optimizacin de soluciones, etc.

2.2.2.3. Departamento de Gestin de Obras

Este es uno de los departamentos mas importantes ya que maneja la informacin
precisa para la planificacin y control de las obras. En este departamento se utilizan
las herramientas informticas de gestin a travs de bases de datos nicas en la
empresa.

2.2.2.4. Departamento de Maquinaria

Como ya hemos indicado anteriormente, este departamento est reservado a
empresas en cuya actividad emplean maquinaria especfica. Realiza funciones de
apoyo, colaboracin y solucin de problemticas relativas a equipos, ya sean
mquinas o instalaciones auxiliares, usados en la actividad de la construccin.

2.2.3. Secretara General

Se integran bajo este epgrafe el resto de los departamentos de una empresa, entre
los que podemos destacar los siguientes:

2.2.3.1. Departamento de Recursos Humanos

Las funciones de este departamento son la seleccin, formacin, desarrollo y
consecucin del nmero de personas cualificadas necesarias para conseguir los
objetivos de la organizacin; as como las actividades necesarias para la
consecucin de la mxima satisfaccin y eficiencia de los trabajadores, mediante:

a) Planificacin de las necesidades de RR.HH.
b) Reclutamiento y seleccin de personal
c) Orientacin, formacin y desarrollo.
d) Evaluacin del trabajo
e) Remuneracin
f) Funciones complementarias.


2.2.3.2. Departamento de Administracin y Contabilidad

Funciones administrativas en general: control de costes, tramitacin de cobros y
pagos, etc.; y contabilidad general de la empresa.

2.2.3.3. Departamento Jurdico

Funciones de asesora jurdica en la gestin e interpretacin de contratos, tanto
pblicos como privados.

2.2.3.4. Departamento Financiero

Funciones de planificacin y gestin de recursos financieros. Adems este
departamento debe procurar la financiacin, tanto del activo circulante de la
empresa, como de posibles inversiones necesarias.


3. FUNCIONES DEL GESTOR DE OBRAS

La figura del Jefe de Obra es la que ostenta la mxima responsabilidad en la
ejecucin de las obras en ptimas condiciones de precio y plazo.

El Jefe de Obra es el gestor de un centro de negocios con servicios externalizados
en la propia empresa (o eventualmente fuera de ella) por los que sta le cobra un
importe equivalente, como norma general, a un porcentaje de la obra ejecutada. Es
por tanto responsable de una cuenta de resultados, con ventas anuales que en
algunos casos son muy superiores a la gran mayora de las pequeas empresas
que existen en Espaa.

3.1. Funciones del Jefe de Obra

Las funciones del Jefe de Obra equivalen a las de cualquier Director de Produccin
de una empresa. Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante
la aplicacin de los factores disponibles desarrollando las funciones de:

Funciones del Jefe de Obra
Planificacin
Organizacin
Gestin
Control

3.1.1. Planificacin

Como en el caso de cualquier negocio, previamente a la ejecucin de las obras
debe realizarse una planificacin que permita tener un perfecto conocimiento de lo
que se va a realizar. Debe incluir, al menos, los siguientes planes de actuacin:

a) Planificacin tcnica

La planificacin tcnica de la obra debe dar respuesta a las siguientes
cuestiones:

Como vamos a organizar la obra
Cuanto va a durar


Para ello, debern considerarse los siguientes aspectos:
- Estudio del proyecto y de la obra a ejecutar
- Planteamiento inicial en cuanto a Plazos de Ejecucin
- Plan de Obra
- Sistemas de Ejecucin
- Tipo y calendario de contrataciones.
- Instalaciones Generales disponer en obra.
- Necesidad, caractersticas y plazos de las Instalaciones especficas.
- Definicin de necesidades de acopios y suministros.
- Replanteos previos.
- Programa de Ensayos.
- Transportes a obra.
- Actividades de ejecucin, etc.

b) Planificacin econmica:

La planificacin econmica debe dar respuesta a las siguientes cuestiones:

Cuanto va a costar la obra
Como puede mejorarse ese coste
Como podemos optimizar el cobro
Como podemos mejorar las condiciones de cobro

Con ellas, se pretende conocer, seguir y actualizar peridicamente los objetivos
finales de la obra.

Debe incluir los siguientes aspectos:
- Anlisis del presupuesto del proyecto y la oferta.
- Estudio de todas las mejoras y objetivos posibles.
- Estudio econmico de la obra, que debe incluir:
Produccin prevista
Coste previsto, suma de:
Coste Directo
Coste Indirecto
Gastos Generales (Costes de estructura)
Resultado

La planificacin econmica ha de ser dinmica, de modo que puedan recogerse
las incidencias reales de la obra conforme stas se vayan produciendo, de
manera que se realiza un seguimiento peridico para determinar su grado de


cumplimiento y se pueda actualizar cuando la importancia de las incidencias lo
exija.

c) Plan de seguridad

Junto con la planificacin tcnica debe estudiarse la planificacin de la obra
desde el punto de vista de la seguridad, garantizando en todo momento que
cada uno de los tajos en los que se divide la obra se va a ejecutar con las
ptimas medidas de seguridad.

Este estudio se plasma en el Plan de Seguridad, que deber actualizarse y
adecuarse permanentemente a las condiciones reales de ejecucin de la obra.
Este Plan de Seguridad ha de ser conocido por todas las personas que trabajan
en la obra, tanto trabajadores de la propia empresa como subcontratistas e
industriales, ser una de las principales misiones del jefe de obra velar
constantemente por su estricto cumplimiento.

d) Plan de Calidad y Medio Ambiente

De igual modo, debe realizarse el preceptivo Plan de Calidad y Medio Ambiente,
donde se definan, por un lado, las actividades de la obra sometidas a control y
la forma de controlarlas; y, por otro, el impacto medioambiental de las obras a
ejecutar as como la propuesta de reduccin y mejora.

3.1.2. Organizacin

Mediante la funcin de la organizacin, se posibilita que los planes se lleven a
efecto. Organizar consiste en dividir el trabajo entre las personas y coordinar sus
actividades.

El jefe de obra deber crear un organigrama acorde al tipo de obra a ejecutar y a
las condiciones de dicha ejecucin: plazos, situacin, tipologas de obra, etc.

La organizacin de una obra debe permitir realizar un seguimiento peridico para
determinar el grado de cumplimiento de los objetivos fijados en la planificacin, de
modo que puedan actualizarse cuando se considere conveniente.

Para esta funcin es necesario autoridad y responsabilidad.


3.1.3. Gestin

Consiste en hacer que las personas y medios que se han previsto en la obra
cumplan sus respectivas funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos
deseados.

Para realizar esta funcin es necesario el liderazgo.

3.1.4. Control

Mediante la funcin de control se pretende saber en todo momento la situacin de
la obra as como su previsible final, de modo que sea posible trasladar la
informacin oportuna en tiempo y forma.

El control debe ser tal, que en todo momento se cumpla la mxima: el coste del
control no debe superar su utilidad.

El fin del control es comparar los resultados previstos en la planificacin con los
reales medidos, de forma que puedan estudiarse las razones de las desviaciones y
tomar las medidas oportunas para evitarlo en el futuro.

3.2. Sistema de gestin de una empresa constructora

La aplicacin de tcnicas de gestin de obras permitir:

Controlar nuestra obra.
Saber dnde y por qu se producen desviaciones y, por tanto, realizar las
acciones correctoras oportunas para intentar subsanar estas desviaciones.
Tener un adecuado programa de aprovisionamiento que nos revertir en
menores costes.
Ir un paso delante de la obra, lo que nos permitir prever todos los
contratiempos que pudieran surgir.

El sistema de gestin de obras consiste en:

a) Planificacin inicial de las obras. Comprende:

- Definicin del presupuesto de obra a controlar.
- Asignacin de costes directos a las unidades de obra. - Definicin de
costes indirectos


- Imputacin de costes de estructura (gastos generales).
- Estudio de objetivos a tener en cuenta durante la ejecucin de las obras.
- Control de los expedientes contratados.

b) Seguimiento mensual

Mensualmente se realiza un Cierre, que supone una fotografa de la obra en
un momento puntual y concreto. En l, se compara la obra ejecutada hasta la
fecha valorada a precios de venta (produccin) con el coste realmente incurrido
para su ejecucin.

Se realiza un control de desviaciones entre lo previsto y lo real, tomndose las
acciones correctoras que sean necesarias para evitar desviaciones en el fututo.

c) Revisin peridica

Cada cierto tiempo, variable de unas empresas a otras y con el tipo de obra, se
realiza una revisin de la previsin de la obra pendiente de ejecutar.

Es importante insistir en que nicamente se estima la obra pendiente de
ejecutar, a cuyo importe se le suma el coste realmente incurrido para obtener el
coste final de la obra. De este modo, se consigue reducir paulatinamente el
error absoluto de nuestra estimacin, an en el caso de que se mantenga el
error relativo.

4. EL DIRECTIVO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

4.1. Anlisis de la cadena de valor de la empresa constructora

Una representacin de la cadena de valor de una empresa constructora puede ser
la siguiente:


Si consideramos la cadena de valor que utilizamos al principio de la exposicin
podemos ver donde est la principal diferencia entre la dedicacin de los puestos
de gestin de las obras y los puestos directivos de las empresas constructoras.

4.2. Aptitudes del directivo

CADENA DE VALOR
Jefe de Obra
DIRECTIVO


4.2.1. Cualidades del Directivo

Para poder cumplir con sus funciones, el directivo ha de contar en mayor o menor
medida con las siguientes cualidades
1
:

Cualidades tcnicas
Cualidades humanas
Cualidades reflexivas.

a) Cualidades tcnicas:

El directivo debe tener los conocimientos adecuados del trabajo que dirige, de
modo que pueda comunicarse tanto dentro de la organizacin, como fuera de
ella, con sus clientes y colaboradores. Adems, el directivo debe tener la
capacidad de aplicar sus conocimientos o experiencias.

b) Cualidades humanas

El Directivo ha de tener la capacidad de trabajar con otros, comprendiendo y
motivando a su equipo. Ha de saber mantener unas buenas y sinceras
relaciones humanas con su equipo. El directivo ha de poseer autoridad,
capacidad de mandar y capacidad de tomar decisiones que afectan a terceros.
Para ello, los buenos directivos deben:
- Dar ejemplo.
- Transmitir la verdad para ganar la confianza de los subordinados.
- Ver las cosas como son, sin apasionamientos y con justicia.
- Cumplir con la palabra.

En general, los Directivos deben Saber mandar, lo cual implica:

- Mantener un criterio homogneo.
- Sentirse responsable del rendimiento del equipo.
- Admitir las equivocaciones sin perder la autoridad o distanciarse del
equipo.
- No perder el control y soportar la crtica constructiva.
- Mantener al equipo informado en los temas que le conciernen.
- Elogiar al que se lo merece.
- Dar instrucciones claras y precisas.
- Informarse antes de decidir.
- No mostrarse indiferente ante los problemas de los subordinados.

1
Skill of an Effective Administrator, Robert L. Katz. Harvard Business Review.


c) Cualidades reflexivas

Los directivos han de tener la capacidad de enfocar los problemas y sus
soluciones de forma lgica y sistemtica, insertndolos en el contexto ms
amplio del que forman parte. Han de ser capaces de introducir los pequeos
problemas diarios en una perspectiva a largo plazo.

4.2.2. Capacidades del Directivo

Las capacidades que son deseables en cualquier Directivo estn relacionadas con
los conocimientos, con las actitudes y con las cualidades innatas.

a) Relacionadas con los conocimientos:

- Capacidad analtica
- Capacidad de diagnstico
- Capacidad de dar soluciones

b) Relacionadas con las actitudes:

- Constancia: El que lo sigue lo consigue.
- Afn de superacin empresarial
- Profesionalidad

c) Relacionadas con las cualidades innatas

Es necesario un mnimo de cualidades innatas para desarrollar el resto. Son
innatas porque no pueden desarrollarse desde fuera. Estas cualidades son:

- Creatividad
- Confianza en s mismo, factor clave para el xito.
- Confianza que despierta en otros: liderazgo.
- Respuesta frente a lo inesperado
- Iniciativas para abordar asuntos

Todas las capacidades anteriormente sealadas pueden agruparse en las tres
caractersticas siguientes deseables en todo directivo que pretenda liderar una
organizacin. Un directivo ha de ser:


Arquitecto de la estrategia
Jefe de la Organizacin
Lder Personal

Normalmente ningn directivo es bueno en las tres capacidades a la vez. Por ello,
lo inteligente es rodearse de personas complementarias que permitan en equipo
desarrollar todas las capacidades: Lo que los lderes deben aprender a hacer es
desarrollar una arquitectura social que anime a las personas brillantes para que
trabajen juntos con xito y desplieguen su propia creatividad.
2

Es por tanto una labor del directivo crear un equipo de trabajo compensado y
rodearse de personas que complementen sus propias capacidades: Uno no sirve
para nada y todos valen para algo. Un directivo no debe caer en el error de
contratar personas con su mismo perfil por el hecho de saber valorar nicamente
sus propias capacidades en los dems; y debe tratar de contar siempre con los
mejores colaboradores: La grandeza del superior nunca diminuye por la
competencia del subordinado
3

En la empresa deben estar presentes todas las capacidades entre todas las
personas que integran el equipo directivo, ya que sin las personas adecuadas, las
mejores estrategias solo son discursos brillantes y resultados mediocres.
4

4.3. Evolucin de un directivo

A lo largo de la carrera profesional del directivo, la composicin de su actividad
diaria va evolucionando. As, en las primeras fases de su desarrollo profesional
prevalecen las actividades centradas en el corto plazo; mientras que a lo largo de
su desarrollo, las actividades centradas en el largo plazo van ganando importancia
hasta representar un 30% del tiempo empleado en el trabajo.

La evolucin de un directivo esta basada, por un lado, en el desarrollo de las
cualidades directivas y, por otro, e inevitablemente, en las oportunidades.

La base sobre la que descansa el quehacer de cualquier directivo es su formacin
tcnica y su inteligencia social. La primera se aprende en la universidad, pero, sin
embargo, la segunda es ms difcil de aprender y requiere un especial esfuerzo por
parte del directivo.

2
Convertirse en lder de lderes. Denis Warren. 1997.
3
Orculo Manual y Arte de la Prudencia. Baltasar Gracin. 1647.
4
Hablando Claro. Jack Welch. 2002.


Para un directivo, desarrollar la mentalidad de poltico de empresa
4
puede ser de
gran ayuda pues sus funciones y capacidades pueden de alguna manera
relacionarse con las propias del poltico: Por un lado, es labor del directivo
gobernar y legislar definiendo los procesos en la empresa; por otro lado, debe ser
prudente y tico debiendo por tanto definir claramente lo imprudente y lo no tico
para su empresa; por ltimo, debe poseer un cierto tacto y habilidad poltica,
imprescindibles para ser capaz de trabajar en equipo. En general es til emular
comportamientos de polticos.

Otro de los aspectos que evolucionan en las capacidades del directivo es la gestin
de relaciones: Tan importante es el Know who como el Know How. Las relaciones
personales abren puertas y ayudan a situarse en el lugar adecuado en el momento
preciso. Es casi ms importante con quien vas que quien eres.

4.4. Misin del directivo:

4.4.1. Fases del proceso de direccin

La misin principal de un directivo es, al igual que la de un gestor de un centro de
negocio (por ejemplo, una obra), la de conseguir los objetivos de la empresa
mediante la aplicacin de los factores disponibles, desarrollando a su nivel las
mismas funciones que veamos anteriormente:

Planificacin
Organizacin
Gestin
Control

La principal diferencia entre la misin de un directivo y la de un jefe de obra est en
lo siguiente:

Nivel al que se desarrollan estas funciones: Atienden a la empresa en su
conjunto.
Dimensin temporal de las funciones descritas: El directivo deber
considerar el medio y largo plazo; mientras generalmente el jefe de obra
trabaja en el corto plazo.

a) Planificacin

4
Inteligencia Poltica. Pascual Montas. 2003.


La planificacin consiste en el establecimiento de objetivos, y la decisin sobre
estrategias y tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. La planificacin se
realiza a corto plazo (planificacin tctica) y a largo plazo (planificacin
estratgica).

La planificacin a largo plazo o estratgica consiste en la determinacin de los
propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la
adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios
para poder alcanzar esos objetivos.
5
Comporta la realizacin de las siguientes
tareas:

i. Determinar la misin principal de la organizacin.
ii. Analizar el entorno de la empresa.
iii. Analizar los puntos fuertes y dbiles del interior de la organizacin
iv. Fijar objetivos a alcanzar en el plazo previsto.
v. Desarrollar estrategias para implementar los planes

La planificacin es conveniente en s misma. Incluso si fracasa en la
consecucin de los objetivos del plan, en el proceso de planificacin se
consigue un mejor conocimiento de la empresa, de sus posibilidades, de su
entorno, de sus medios, etc. Planificar obliga a una disciplina de estudio e
investigacin que genera un conocimiento de la propia empresa muy
conveniente.

5
A.D. Chandler, Jr. Strategy and Structure, M.I.T. Press.


b) Organizacin

La organizacin constituye la segunda fase del proceso de direccin. As como
la planificacin genera objetivos a los que ha de dirigirse la empresa, la funcin
de organizacin hace posible que estos planes se lleven a efecto de forma
conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema.

El principal objetivo de la organizacin es la divisin del trabajo atribuyendo
autoridad y responsabilidad a los miembros de la empresa. Se trata por tanto de
crear un organigrama asignado personas a cada una de las responsabilidades
descritas.

c) Gestin

Tras planificar el futuro deseado y la forma de alcanzarlo, y organizar los
medios disponibles para ello, hay que hacer efectivamente todo cuanto se ha
decidido realizar. Esta fase constituye la direccin en sentido estricto.

Misin y
Objetivos
Anlisis
Ambiente

Externo

Reformulacin Misin y Obj.
Formulacin de Estrategias
Implantacin Estrategias
Evaluacin Resultados
Id. Amenazas
Oportunidades
Id. Fortalezas
y Debilidades
Anlisis
Ambiente
Interno


Para realizar esta funcin es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la
influencia y el poder. Igualmente, la motivacin es tambin un elemento muy
importante en la funcin de gestin.

d) Control

Por ltimo, debe realizarse la funcin de control. Controlar significa comparar
los resultados reales con los que se haban planificado y estudiar y, en su caso,
hacer desaparecer las diferencias negativas existentes.

Para la realizacin eficaz del control se utilizan los Cuadros de Mando Integral
(CMI), que se definen como el soporte de informacin peridica para la
direccin de la empresa, capaz de facilitar una toma de decisiones oportuna,
conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos definidos previamente, a
travs de los indicadores de control y de otras informaciones que lo soporten.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestin que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.

4.4.2. Elementos de la Direccin de Empresas

Por otra parte, y una vez formulada la planificacin estrategia, definida la
organizacin, gestionada la ejecucin de las decisiones y controlado el resultado
del proceso, aparece una de las funciones ms importantes del Director General en
las empresas.

En efecto, en toda organizacin existen distintas variables o patas que se
relacionan entre s, siendo una de las principales misiones del Director General
conseguir:

Que todas las variables o patas sean COHERENTES ENTRE S
Que todas estas variables estn SUFICIENTEMENTE DESARROLLADAS
para conseguir los objetivos perseguidos

Entre los modelos que representan estas relaciones destaca el Modelo de las 7S,
realizado por la consultora estratgica McKinsey&Co. Atendiendo al mismo, la
Direccin de las Empresas consta de los siguientes elementos:


STRATEGIC: La estrategia de la Organizacin.
STRUCTURE: La estructura de la Organizacin.
SYSTEM: Sistemas entendidos como programas y
procesos. STAFF: Personal.
STYLE: El estilo.
SKILLS: Aptitudes y habilidades.
SHARED VALUES: Los valores compartidos.

Cuya representacin grfica puede ser:

La efectividad de la empresa depender de la relacin entre las siete variables,
siendo la importancia relativa de cada una de ellas funcin de las condiciones de
tiempo y espacio.

La tendencia de muchos directivos es centrarse en los elementos duros,
limitndose a modificar la estructura de la empresa, a disear y aplicar una nueva
estrategia y a mejorar los sistemas de control. Este nfasis produce organizaciones
rgidas y lentas.

Por su parte, cada vez cobra mayor importancia incluir dentro de las obligaciones
de los directivos atender a los elementos blandos, es decir, las personas, las
aptitudes, el estilo y los valores compartidos por la organizacin.

Dentro de las patas del modelo de direccin cabe mencionar:

a) Estrategia (Strategic)


La estrategia se define como la manera como una empresa se adapta al
entorno, segn la relacin producto / mercado.

La estrategia debe ser formulada de acuerdo con una precisa evaluacin del
entrono y de la competencia mediante los necesarios estudios del mercado a
travs de las herramientas clsicas como el DAFO, el Diagrama de las Cinco
Fuerzas de Porter, la Matriz del Boston Consulting Group, la Curva del Ciclo de
Vida, el Anlisis de la Cadena de Valor, etc.

Debe tenerse en cuenta que el negocio de antes puede dejar de serlo y por
tanto debe recrearse la empresa, lo que constituye una importante misin del
Director General. En los negocios debes ser el primero en entrar y el primero
en salir
6
.

Una empresa muere de xito cuando cree que como lo pasado fue bueno, lo
futuro va a seguir siendo bueno. Las circunstancias cambian, y los puntos
fuertes que llevaron al primer xito, a menudo se convierten en puntos dbiles
8
.
Plantearse por qu vamos bien es fundamental. Es una realidad incuestionable
el hecho de que los xitos slo se celebran, no se analizan. El riesgo de
catstrofe aumenta en empresas que carecen de sistemas de gobierno
adecuados
7
, que aborden los deberes definidos anteriormente.

Dentro de las estrategias corporativas destaca la estrategia de crecimiento. El
crecimiento es un objetivo casi innato a la empresa. Es una de las formas ms
evidentes de manifestar el xito de una empresa. Las empresas que crecen con
xito tratan de mantener las cualidades que eran intuitivas y espontneas
cuando eran pequeas; las cualidades que las condujeron al xito.

La empresa puede crecer de dos formas:

- Crecimiento interno o patrimonial: Realizacin de inversiones productivas en
el seno de la empresa aumentando su capacidad.

- Crecimiento externo o financiero: Llevado a cabo mediante la adquisicin,
absorcin, fusin y control de empresas ya existentes.

Por su parte, dentro de las estrategias genricas definidas por Michael E.
Porter, podemos distinguir entre la estrategia de liderazgo en costes, la
estrategia de diferenciacin y la estrategia de alta segmentacin.

6
Emilio Botn. Presidente del BSCH.
8
En Busca del Boom. Tom Peters
7
Gobierno de la Empresa. Sir Adrian Cadbury. 1.996


De entre las estrategias anteriores, las empresas constructoras deben utilizar
las de diferenciacin, mediante la innovacin, la calidad y el servicio al cliente,
lo cual pueden provocar una lealtad de los clientes hacia la empresa, lo que
supondr una menor sensibilidad de la demanda respecto al precio,
consiguindose una barrera de entrada frente a nuevos competidores.

b) Estructura (Structure)

Este aspecto se refiere a la estructura organizacional (bsicamente el
organigrama) y las relaciones de autoridad y responsabilidad que se dan en la
organizacin. El diseo organizacional debe definirse acorde con la estrategia, y
nunca al revs. Adems debe ser coherente con ella y cambiar si sta lo hace.

El diseo organizacional ser el mecanismo facilitador para que la empresa
logre sus objetivos. Cuando la estructura no est desarrollada, el liderazgo no
funciona.

c) Sistemas (Systems)

Los sistemas incluyen todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar
la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin,
presupuestos, controles, etc.). Son todos los procedimientos formales e
informales que permiten que funcione la organizacin. Deben alinearse con la
estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

d) Personas (Staff).

Son las personas las que ejecutan la estrategia. Deben definirse los puestos de
trabajo desde el punto de vista de la cantidad y de la calidad. Supone disponer
el personal oportuno para la estructura adecuada. La clave del xito consiste en
la eleccin de buenos directivos.

En empresas del sector de la construccin, como en muchos otros casos, los
Recursos Humanos suponen el mayor y ms importante activo de la compaa.
As, por ejemplo, Bill Gates deca: Nuestros principales activos no estn
reflejados en el balance. Lo que ha frenado a Microsoft es la rapidez con la que
hemos sido capaces de encontrar personas geniales e incorporarlas a la
empresa.
8

8
Business @ The Speed of Thought. Bill Gates. 11 Milkovich y Boudreau.
Direccin y Administracin de Recursos Humanos. 1994.


Por esta razn, la formacin y la motivacin del personal a todos los niveles se
hace fundamental y prioritario.

Los objetivos empresariales relacionados con los Recursos Humanos deben
cumplir dos caractersticas principales: eficiencia y equidad, entendida como la
percepcin de la justicia tanto en los procedimientos usados para tomar
decisiones en los recursos humanos como en las propias decisiones
11
.

e) Estilo o Cultura de la Empresa (Style)

Podemos definir el trmino cultura en cualquier organizacin como la forma de
hacer que la define como empresa, por encima de los rasgos personales de
los que componen la organizacin. Supone el carcter, entendido como
conjunto de creencias, valores y visin del entorno compartido por la mayora; y
el estilo, entendido como el comportamiento, las pautas de actuacin, ritos, etc.,
de una empresa.

La existencia de una cultura empresarial slida facilita la creatividad, la
participacin y la innovacin, al ofrecer un marco de referencia con el que las
personas se comprometen.

Debe tenerse en cuenta que las culturas son distintas para cada empresa; y
debe adaptarse al entorno y ser coherente con la estrategia.

Conviene aqu resaltar que lo nico que puede hacer que una persona
preparada fracase en una organizacin es una inadaptacin a la cultura de la
empresa. Es por tanto vital conocer la cultura de la organizacin para sobrevivir
en ella.

f) Aptitudes (Skills)

Las aptitudes son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus
competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor.

En general, estas capacidades estn relacionadas con las habilidades
distintivas del personal clave de la empresa considerada en su conjunto. Las
competencias fundamentales que utiliza una organizacin estn en las
personas. As, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas
habilidades.

g) Valores compartidos u objetivos superiores (Superordinate goals):


Estos pueden asociarse en los contenidos estratgicos de misin, razn de ser
y filosofa empresarial. Constituyen las ideas fundamentales alrededor de las
cuales se construye la organizacin.

4.5. Responsabilidad del directivo:

La responsabilidad del directivo es triple,

a) Responsabilidad ante los accionistas y trabajadores

b) Responsabilidad ante los agentes del mercado
- Clientes
- Proveedores
- Instituciones financieras
- Colaboradores

c) Responsabilidad ante la sociedad: Responsabilidad social corporativa

Organización de Una Empresa Constructora

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Mdulo 10: La Empresa Constructora.

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