Outsourcing

INTRODUCCION
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes.
Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la
necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza
laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organizacin transfiere la
propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad,
que no forme parte de las habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central
de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de Outsourcing, tipos,
razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo as como las estrategias y
riesgos involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas notas, preguntas e ideas finales
sobre el tema.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir
escandalosamente los costos directos de una empresa.
DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas
de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave
de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas
por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una
empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor
ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos
de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba
dentro de la compaa.
5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus
habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se
entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se
tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se
dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del
mundo.
8. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus
recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas
ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual
dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un
prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En
cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los
pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar
expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para
realizar las distintas actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de
actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su
operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la
calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que en
stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo
quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no
puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la
propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca
en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que solicita el
servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que
forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el servicio de
limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules
detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.
HISTORIA DEL OUTSOURCING.
El Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya
que muchas compaas competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era
post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.
Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s mismas la mayor
cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta
estrategia que en principio resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa,
ya que nunca los departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos
como lo hacan las agencias independientes especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio
para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70s enfocado,
sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las primeras empresas en
implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y
otros.
El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compaas
que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dlares. De
acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparar hasta 282 mil millones de dlares.

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?
Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo
en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por
razones tales como:
Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la reduccin
o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a
capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y
destinar recursos para otros propsitos.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en
trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la
mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes
reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo
tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de
la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de
entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la
organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no
queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los
productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los
use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar
una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la
decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles
concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de
las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades
principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la
limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y
conferencias, la administracin de comedores, entre otras.
Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades
administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
La Administracin de la planeacin estratgica.
La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que
gue todo el proceso.
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central.
La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratgica de suplidores
externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga
duracin para obtener el xito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso est regido por las
guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este
proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las
razones por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el suplidor. En esta
relacin existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo
responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las
interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratacin. En
la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales y a largo plazo donde el equipo interno
asume un rol de socio estratgico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia
del suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo
operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante
de manera ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en
una relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en
cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de tiempo, adherencia al
presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de
desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un
rango que abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener
relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados
no es una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De igual forma
es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que
haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades
mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de reas
comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara dependiendo
del alcance del proyecto.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los directores
generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los
aspectos operacionales de la estrategia.

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales:
La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a outsource y la
seleccin de los proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.
Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto percibido por
los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en
aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo
dems.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es
identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas
generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor
tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc.
Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones
entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compaa.
Contar con la tecnologa de informacin adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la empresa
cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo.
2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.
Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza
pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las altamente rentables
y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima es recomendable que se
subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:
1. Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir
inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando
aumentar su eficiencia y reducir los costo.
2. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar
con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
3. Actividades que usan servicios especializados.
4. Actividades relativamente independientes.
Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es
observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones del
as compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la planeacin
estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la
satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones
ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica.
Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor.
Analizar la relacin costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual
o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no
forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor
presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:
La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o
La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el
servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.
Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en
la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a
subcontratar.
Elaborar un contrato escrito y estricto
Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es
delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden
perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los
puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en
establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio
as como con las caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado
para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de
subcontratacin.
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a
riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin compartida, entre
otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que ste se de cuenta de
cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las
capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa requiere.
ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING
Al considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos
como son:
Decisiones Iniciales:
a) Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo
independiente de no revelacin con cada uno de los proveedores potenciales?
b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.
c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerida el cliente una garanta de desempeo o
acciones especficas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnizacin por parte de la
matriz del proveedor?
d) Quin iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el cliente?
e) Qu recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o negociacin?
Por ejemplo:
Administracin funcional
Experiencia tcnica
Administracin de contratos
Asesora legal interna
Asesora legal externa
f) Decidir la fecha de inicio para el contrato.
g) Decidir la fecha de transicin para el inicio de los servicios de Outsourcing.
h) Cul ser la duracin del Contrato?
Definir la Terminologa
a) Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los
servicios y el nivel de servicios.
b) Se han identificado y cuantificado las actividades claves?
c) Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.
d) Identificar los equipos que se usarn para proveer los servicios.
e) Identificar el software que se utilizar para los servicios si se va a subcontratar tecnologa
informtica.
Estructura del Contrato:
a) Sera apropiado integrar en el contrato documentos de invitacin a licitacin y respuesta a
licitacin, o ha cambiado la situacin desde que se elaboraron los documentos?
b) Va a haber un solo contrato o ser mas pertinente tener contratos mltiples?
c) Lo ltimo podra ser una forma prctica para estructurase el contrato si puede dividirse en etapas
definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si
formar parte de los acuerdos una transferencia de activos.
Personal:
a) Formarn parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del cliente, y en
caso de ser as, por transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva?
b) Se aplica la reglamentacin sobre transferencia de empresas (proteccin del empleo)?
c) Cul es el grado de indemnizacin de cada parte en caso de demandas relacionadas sobre
cuestiones de empleo?
Locales e Instalaciones:
a) De donde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente?
b) Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto por
propiedades?
c) Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupacin?.
Equipo de Hardware:
a) Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento operativo de los
servicios en sus propias instalaciones?
b) Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del cliente?
c) Se transferir equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor?
De ser as. Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisos y
licencias de terceras partes que tiene un inters legal en el equipo?
d) Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de propiedad?
e) Se requerir un avalo formal?
f) Quin ser responsable del seguro?
g) Quin ser responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?
h) Se requerir un contrato separado para el mantenimiento?
Software:
a) Estar el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
En caso de ser as Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice el
proveedor en el Outsourcing?
b) Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de terceros?
c) Est el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los servicios?
d) Quien poseer los derechos del software que se desarrolle en los arreglos del Outsourcing?
Trminos de cargos y pagos:
a) Cmo se calculan los cargos por el servicio?
b) Pueden producirse volmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un cargo
fijo?
c) Se harn los cargos por tiempo y materiales?
d) En la contabilidad de "libros abiertos" una opcin, costos del proveedor mas utilidad acordada?
e) Estn los cargos relacionados directamente con el desempeo en el nivel de servicio?
f) Cules son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios
subordinados? Se cargan por separados los gastos?
g) Habr un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no estn dentro
de los criterios acordados?
h) Habr alguna limitacin en variaciones en los niveles por cargos a pagar?
i) Habr algn trabajo de desarrollo y cmo se va a cargar ste?
j) Los cargos permiten cambios en los servicios?
k) Con qu frecuencia se revisarn los cambios?
l) Hay alguna limitacin en los criterios para la revisin, como el ndice de precios al menudeo,
estudios de salarios en computacin, etc.?
m) Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo?
n) Cules van hacer los mtodos de pagos?
Identificar las responsabilidades del proveedor:
Por ejemplo:
* Auxiliar en la evaluacin de los niveles de servicio.
* Cumplir los niveles de servicios
* Nombrar un representante.
* Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.
* Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.
Identificar la responsabilidad del cliente:
Por ejemplo:
a) Quin asistir a las reuniones?
b) Cules sern los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las reuniones?
c) Habr provisiones para auditorias independientes del sistema?
Seguridad:
a) Es necesaria la confidencialidad en el desempeo de los contratos?
Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se estn procesando electrnicamente datos personales
de persona vivas que puedan identificarse. Esta preparado el proveedor para dar una garanta de
cumplimiento de proteccin de datos?
ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING
FACTORES CRTICOS DEL XITO EN UNA TRANSACCIN DE OUTSOURCING
Claridad de Objetivos:
El elemento mas importante en el xito a largo plazo de una relacin de Outsourcing, es la claridad de
objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y
tan o mas importantes an, stas deben estar adecuadamente externalizadas, habindose comprometido
el proveedor a ser medido en su desempeo con base a ellas.
Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera
dentro de los lmites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afn del proveedor de amarrar
el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mgica. El amplio historial
del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas
dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria
en los ltimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de xito de una transaccin
de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser
el parmetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relacin de Outsourcing.
Compromiso del Cliente:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados
por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y
supervisin adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macro-gerencia y micro-
gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no
asignar suficientes recursos a supervisin y control del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en
trminos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los
ahorros esperados en infraestructura informtica, al crear una neo-burocracia de control administrativo
dedicada al manejo de la relacin: por el otro lado, y mas gravemente an. ata de manos al proveedor,
constreido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos
optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economa de
escala.
Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:
En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre la cartera de servicios
incluidos en el costo bsico de una transaccin de Outsourcing. Mas an, esta vaguedad es muchas
veces utilizada exitosamente como estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente con precios
artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el
contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letana de excepciones o
servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endmico
es sumamente importante la definicin clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transaccin de
Outsourcing. A mayor precisin a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garanta de actitud
de una relacin de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.
Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:
En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios prestados como parte de la
transaccin de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de
prestacin adoptado, como los parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el progreso
de la relacin puede ser monitoreados por una batera de indicadores, los cuales sirven tanto para
mostrar el xito de la transaccin como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que
algunos servicios muestren tendencias a la degradacin, antes de convertirse en problemas crticos.
Flexibilidad Financiera:
El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio econmico de ambas
partes como medida de prevencin frente a situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar
suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el
costo total de la relacin comercial entre ambas partes, para as garantizar de alguna manera el beneficio
econmico buscado originalmente.
Compromiso del Proveedor:
Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del
proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura
informtica del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad
prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin excesiva de personal, as como la utilizacin de
clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior
resignacin a nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de negocios, es necesario garantizar una
continuidad y calidad mnima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atencin y
cumplimientos de los compromisos contrados.
Conformidad Gerencial:
El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial
responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acenta mas an, dado que las
condiciones generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la relacin, al
momento de la negociacin y firma del contrato de prestacin de servicios. A partir de all, el xito de la
transaccin depende de adecuada interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el
contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se
involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as llevar consigo a la relacin el espritu
del contrato. Esta es ciertamente una garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo.
Flexibilidad Tecnolgica:
Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el mundo de la informtica. Al
mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestacin de
servicios a largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnolgica no
prevista en la transaccin original, sta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualizacin
tecnolgica. As como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los
servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas bsicas del Outsourcing, la
tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.
Flexibilidad Operativa:
Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la operacin informtica del
cliente, mas all de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado
esperado de una solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operacin
debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el
transcurso de la relacin, es muy importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos
de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los trminos operativos. o hasta la
definicin de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.