LA PLANIFICACION

La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector y el

afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que
rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin administrativa
determinada. El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito
organizacional.
Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro
de las organizaciones. Se ha dicho que la planificacin es como una locomotora que arrastra el
tren de las actividades de la organizacin, la direccin y el control.
Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental de un arbol
imponente, del que crecen las ramas de la organizacin, la direccin y el control. Sin embargo, el
propsito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta
la naturaleza del mbito futuro en el cual debern ejecutarse las acciones planificadas.
La planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada
organizacin y busca adaptarse a ellos.
Uno de los resultados ms significativos del proceso de planificacin es una estrategia para la
organizacin.
Aspectos generales e importancia de la planificacin
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y
sustentan sus actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. Los planes establecen
los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
Adems los planes son la gua para que (1) la organizacin obtenga y aplique los recursos para
lograr los objetivos; (2) los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen
decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin de
los empleados sobre los objetivos que generan resultados (3) pueda controlarse el logro de los
objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las
fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo,
entre otros aspectos.
Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificacin: los eventos
inesperados, la resistencia psicolgica al cambio ya que sta acelera el cambio y la inquietud, la
existencia de insuficiente informacin, la falta de habilidad en la utilizacin de los mtodos de
planificacin, los elevados gastos que implica, entre otros.

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LA ORGANIZACION
Qu es Organizacin?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus
miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para
conseguir sus objetivos con eficacia.
Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien
determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad
para el desempeo de actividades especficas.
Tipos de organizacin
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o
cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los
objetivos.
Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal
-Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales caractersticas de la teora clsica
-Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin
del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin
funcional super especializada.
-Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad





DIRECCION
INTRODUCCIN.
Podemos que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la
discusin de este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y
como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace
notar debido que es l parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe ordenar los
dems elementos.
En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.
Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es
necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los objetivos.
Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan responsabilidades y se
muestran muy crticos en sus labores.
Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa y en la
organizacin de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestin de organizacin
social.
La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas ms comunes de la comunicacin son:
Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados
Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.
Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los campos de trabajo:
Informal: Parte simplemente
Formal: Parte simplemente resmenes
Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto
Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo
Verbal: Se da a travs de personas.
DIRECCIN
1.1- Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La
relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin
llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el
futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el
ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de
lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los
objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse
de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.
La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando
estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos,
relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos
del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de
todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya
sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se
cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor
nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este
elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los
miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin,
hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata
de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los
mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la
empresa".
1.4.- IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada
sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena
ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena
direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir
y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas,
y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo
administrativo.
1.5-. ELEMENTOS.
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos
EL CONTROL
1. Introduccin
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una
perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a
posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control
de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en
trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo,
sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el
cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y
cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el
contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien
define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a
travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de
lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se
entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso
informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
2. Definicin de control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo
no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
4. Requisitos de un buen control
Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin,
organizacin o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe
prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.
5. Importancia del control
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los
planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los
mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que
captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un
diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que
implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes
de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas.
Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar
valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin
debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn,
prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma
de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin
participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia.
Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite
que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin
en el trabajo.
6. Bases del control
Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en la
clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos
principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y
darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo
funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa
en la consecucin de las siguientes actividades:
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta
de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De
ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est
realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara,
prctica y actualizada al evaluar.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los
objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias
tomar.
La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen
perder el equilibrio al sistema.