J

n. RETORNO A LA JAULA DE HIERRO:

EL ISOMORFISMO INSTITUCIONAL Y LA RACIONALIDAD
COLECTIVA EN LOS CAMPOS ORGANIZACIONALES
PAUL J. DIMAGGIO
y WALTER W. POWELL
MAX WEBER advirti, en The Protestan Ethic and the Spirit ofCapitalism, que
el espritu racionalista que introdujo el ascetismo haba logrado un impul-
so propio y que, en el capitalismo, el orden racionalista se haba convertido
en una jaula de hierro en que la humanidad estaba presa, excepto por la
posibilidad de un nuevo despertar proftico, "quiz hasta que se haya que-
mado la ltima tonelada de carbn" (Weber, 1952, pp. 181-182). En su en-
sayo sobre la burocracia, Weber retom este tema y sostuvo que la buro-
cracia, la manifestacin organizacional del espritu racional, era un medio
tan eficiente y poderoso de controlar a los hombres y las mujeres que, una
vez establecida, no poda darse marcha atrs al impulso, a la burocrati-
zacin (Weber [1922], 1978).
La imagen de la jaula de hierro ha obsesionado a los estudiosos de la
sociedad a medida que se aceleraba la burocratizacin. Pero aunque la bu-
rocracia se ha ampliado continuamente en los 80 aos transcurridos desde
que escribi Weber, nosotros sugerimos que el mecanismo de raciona-
lizacin organizacional ha cambiado. Para Weber, la burocratizacin era
resultado de tres causas relacionadas: la competencia entre las empresas
capitalistas en el mercado; la competencia entre los Estados, la cual
aumentaba la necesidad de los gobernantes de controlar a su personal y a
sus ciudadanos; y las demandas burguesas por proteccin igual bajo la ley.
De estas tres, la ms importante era el mercado competitivo. "Hoy da -es-
cribi Weber ([1922], 1978, p. 974)-la economa de mercado capitalista es la
que ms demanda que los asuntos oficiales de la administracin sean rea-
lizados con precisin, sin ambigedades, continuamente y con tanta rapidez
como sea posible. Por lo regular, las empresas capitalistas modernas muy
grandes son modelos sin igual de estricta organizacin burocrtica."
Nosotros afirmamos que las causas de la burocratizacin y racionali-
zacin han cambiado. Ya se ha logrado la burocratizacin de las grandes
I
empresas y del Estado. Las organizaciones siguen hacindose ms homo-
gneas y las burocracias siguen siendo la forma organizacional ms comn.
Sin embargo, en la actualidad el cambio estructural en las organizaciones
parece motivado cada vez menos por la competencia o por la necesidad de
eficiencia. Por el contrario, afirmamos que la burocratizacin y otras for-
104
RETORNO A LAJAULADE HIE)mO 105
mas de cambio organizacional ocurren como resultado de procesos que
hacen a las organizaciones ms similares, aunque no necesariamente ms
eficientes. Sostenemos que la burocratizacin y otras formas de homo-
geneizacin surgen de la estructuracin de los campos organizacionales
(Giddens, 1979). Este proceso, a su vez, es efectuado en gran medida por el
Estado y las profesiones, que se han convertido en los grandes racionaliza-
dores de la segunda mitad del siglo xx. Por razones que explicaremos ms
adelante, los campos organizacionales altamente estructurados proporcio-
nan un contexto en que los esfuerzos individuales por tratar racionalmente
con la incertidumbre y las limitaciones a menudo conducen, en conjunto, a
la homogeneidad de estructura, cultura y produccin.
LA TEORA ORGANIZACIONAL y LA DIVERSIDAD ORGANIZACIONAL
Mucha de la teora organizacional moderna expone un mundo diverso y di-
ferenciado de organizaciones y busca explicar la. variacin en la estructura
y conducta entre stas (por ejemplo, Woodward, 1965; Child y Kieser, 1981).
Hannan y Freeman empiezan un importante artculo terico (1977) con la
pregunta: "Por qu hay tantas clases de organizaciones?" Aun nuestras
tecnologas de investigacin (por ejemplo, las basadas en el mtodo de los
mnimos cuadrados) estn orientadas a explicar la variacin, ms que su
ausencia.
Nosotros, en cambio, preguntamos: por qu hay una homogeneidad tan
sorprendente de formas y prcticas organizacionales? y procuramos expli-
car la homogeneidad, no la variacin. En las etapas iniciales de su ciclo de
vida, los campos organizacionales muestran una diversidad considerable
en enfoques y formas. No obstante, una vez que un campo ha quedado bien
establecido, hay un impulso inexorable hacia la homogeneizacin.
Coser, Kadushin y Powell (1982) describen la evolucin del libro de texto
universitario estadunidense desde un periodo de diversidad inicial a la ac-
tual hegemona de slo dos modelos: el gran generalista burocrtico y el
pequeo especialista. Rothman (1980) describe el paso de varios modelos
competitivos de educacin legal a dos enfoque dominantes. Starr (1980)
proporciona evidencia de imitaciones en el desarrollo del campo de los hos-
pitales; Tyack (1974) y Katz (1975) muestran un proceso similar en las es-
cuelas pblicas; Barnouw (1966-1968) describe el desarrollo de formas do-
minantes en la industria de la radio; y DiMaggio (1982a, 1982b) muestra el
surgimiento de modelos organizacionales dominantes para proporcionar
alta cultura a finales del siglo XIX. En cada uno de estos casos vemos el
surgimiento y estructuracin de un campo organizacional como resultado
de las actividades de un conjunto diverso de organizaciones y, adems, la
homogeneizacin de estas organizaciones y tambin de las que ingresan
por primera vez cuando ya se han establecido los campos.
106 LAS FORMULACIONES INICIALES
Por campo organizacional nos referimos a aquellas organizaciones que, en
conjunto, constituyen un rea reconocida de la vida institucional: los pro-
veedores principales, los consumidores de recursos y productos, las agencias
reguladoras y otras organizaciones que dan servicios o productos similares.
La virtud de esta unidad de anlisis es que nos hace prestar atencin no
slo a las empresas competidoras, como lo hace el enfoque de la poblacin
de Hannan y Freeman (1977), o a las redes de organizaciones que real-
mente interactan, como lo hace el enfoque de las redes interorganizacio-
nales de Laumann, Galaskiewicz y Marsden (1978), sino tambin a la totali-
dad de los actores importantes. As, la idea del campo abarca la importancia
tanto de la conexin (vanse Laumann, Galaskiewicz y Marsden 1978), como
de la equivalencia estructural (White, Boorman y Breiger, 1976).1
La estructura de un campo organizacional no puede determinarse a priori,
sino que debe definirse con base en la investigacin emprica. Los campos
existen en la medida en que estn definidos institucionalmente. El proceso
de definicin institucional, o "estructuracin", consiste en cuatro etapas: un
aumento en el grado de interaccin entre las organizaciones en el campo; el
surgimiento de estructuras interorganizacionales de dominio y de patrones
de coalicin claramente definidos; un incremento en la carga de informa-
cin de la que deben ocuparse las organizaciones que participan en un cam-
po; y el desarrollo de la conciencia entre los participantes de un conjunto de
organizaciones de que estn en una empresa comn (DiMaggio, 1983).
Una vez que las organizaciones dispares en la misma lnea de empresas se
estructuran en un campo real (como indicamos, por competencia, por el
Estado o por las profesiones), surgen fuerzas poderosas que las hacen cada
vez ms similares. Las organizaciones pueden cambiar sus metas o desarro-
llar nuevas prcticas y nuevas organizaciones pueden ingresar al campo.
Pero a largo plazo, los actores organizacionales que toman las decisiones
racionales construyen en torno suyo un ambiente que limita su habilidad
para cambiar adicionalmente en aos posteriores. Los primeros que adop-
tan las innovaciones organizacionales por lo comn estn motivados por el
deseo de mejorar el desempeo. Pero las nuevas prcticas pueden, en pala-
bras de Selznick (1957, p. 17), "adquirir valor ms all de los requisitos tcni-
cos de la tarea de que se trate". Amedida que se difunde la innovacin, se
llega a un umbral ms all del cual la adopcin proporciona legitimidad, en
vez de mejorar el desempeo (Meyer y Rowan, 1977). Las estrategias racio-
1 Por conexin nos referimos a la existencia de transacciones que vinculan las organiza-
ciones entre s: esas transacciones podran incluir relaciones contractuales formales, la parti-
cipacin de personal en empresas comunes tales como asociaciones profesionales, sindicatos
o juntas de directores, o relaciones informales en niveles organizacionales como las corrientes
de personal. Un conjunto de organizaciones fuertemente vinculadas entre s y dbilmente
relacionadas con otras organizaciones constituye un corrillo (clique). Por equivalencia estruc-
tural nos referimos a la similitud de posicin dentro de una estructura de red. Por ejemplo,
dos.organizaciones son estructuralmente equivalentes si tienen vnculos de la misma clase
con el mismo conjunto de otras organizaciones, aun cuando ellas mismas no estn vinculadas
entre s; aqu la estructura clave es el papel o bloque.
RETORNO A LAJAULADE HIERRO 107
nales para las organizaciones individuales pueden dejar de serlo si se adop-
tan en gran nmero. No obstante, el hecho mismo de que se aprueban nor-
mativamente aumenta la probabilidad de su adopcin. De este modo, las
organizaciones pueden tratar de cambiar constantemente: pero despus de
cierto punto en la estructuracin de un campo organizacional, el efecto del
cambio individual es reducir el grado de diversidad dentro del campo.z Las
organizaciones en un campo estructurado, parafraseando a Schelling (1978,
p. 14), responden a un ambiente que consiste en otras organizaciones que
responden a su ambiente, el cual consiste en organizaciones que responden
a un ambiente de respuestas de organizaciones.
El trabajo de Tolbert y Zucker (1983) sobre la adopcin de la reforma de
los servicios pblicos en los Estados Unidos ejemplifica muy bien esto. La
temprana adopcin de las reformas de los servicios pblicos se relacionaba
con las necesidades internas del gobierno y fue anunciada firmemente por
caractersticas urbanas como el tamao de la poblacin inmigrante, los
movimientos de reforma poltica, la composicin socioeconmica y el ta-
mao de la ciudad. Sin embargo, posteriormente las caractersticas urba-
nas ya no anuncian la adopcin, sino que se relacionan con las definiciones
institucionales de la forma estructural legtima del gobierno municipal.t El
estudio de Marshall Meyer (Meyer, Stevenson y Webster, 1985) sobre la
burocratizacin de las agencias fiscales urbanas ha hecho descubrimientos si-
milares: fuertes relaciones entre las caractersticas urbanas y atributos
organizacionales a finales del siglo XIX y ninguna relacin en los aos re-
cientes. Los descubrimientos de Carroll y Delacroix (1982) sobre los n-
dices de nacimiento y desaparicin de los peridicos apoyan la opinin de
que la seleccin acta con gran fuerza slo en los primeros aos de la exis-
tencia de una industria. Freeman (1982, p. 14) sugiere que las organiza-
2 Por cambio organizacional nos referimos al cambio en la estructura formal, la cultura
organizacional y las metas, programa o misin. El cambio organizacional vara en su sensi-
bilidad a las condiciones tcnicas. En este captulo nos interesan ms los procesos que afectan
las organizaciones en un campo determinado: en la mayora de los casos, estas organizaciones
emplean bases tcnicas similares; por tanto, no intentamos distinguir la importancia relativa
de lo tcnicamente funcional versus otras formas de cambio organizacional. Aunque citamos
muchos ejemplos de cambio organzacional, aqu nuestra finalidad es identificar una clase
ampliamente difundida de procesos organizacionales que son pertinentes para una amplia
gama de problemas fundamentales, en vez de identificar determinsticamente las causas de
arreglos organizacionales especficos.
3 Knoke (1982), en un cuidadoso anlisis histrico de la difusin de la reforma municipal,
refuta las explicaciones convencionales de choque cultural o difusin jerrquica y encuentra
slo un modesto apoyo a la teora de la modernizacin. Su principal descubrimiento es que
las diferencias regionales en la adopcin de la reforma municipal no surgieron por diferencias
en la composicin social, "sino por algn tipo de efectos de imitacin o de contagio, como lo
representa el nivel de ciudades regionales vecinas que previamente adoptaron la reforma del
gobierno" (p. 1337).
4 Un amplio rango de factores -compromisos interorganizacionales, patrocinio por las
lites y apoyo del gobierno en forma de contratos abiertos, subsidios, tarifas arancelarias y
cuotas de importacin o leyes fiscales favorables- reduce las presiones de seleccin incluso
en los campos organizacionales competitivos. Un mercado en expansin o estable, protegido,
tambin puede mitigar las fuerzas de la seleccin.
108 LAS FORMULACIONES INICIALES
ciones ms antiguas y grandes llegan a un punto en que pueden dominar
sus ambientes en vez de ajustarse a ellos.
El concepto que mejor contiene el proceso de homogeneizacin es iso-
morfismo. Segn la descripcin de Hawley (1968), el isomorfismo es un
proceso limitador que obliga a una unidad en una poblacin a parecerse a
otras unidades que enfrentan las mismas condiciones ambientales. En el
nivel de la poblacin, ese enfoque sugiere que las caractersticas organiza-
cionales se modifican en direccin a una creciente compatibilidad con las
caractersticas ambientales; el nmero de organizaciones en una poblacin
es una funcin de la capacidad de soporte ambiental, y la diversidad de las
formas organizacionales es isomorfa a la diversidad ambiental. Hannan y
Freeman (1977) han ampliado significativamente las ideas de Hawley. Ar-
gumentan que el isomorfismo puede darse porque se seleccionan formas
no ptimas entre una poblacin de organizaciones o porque los que toman
las decisiones organizacionales aprenden las respuestas adecuadas y en
consecuencia ajustan su conducta. Hannan y Freeman se concentran casi
exclusivamente en el primer proceso: la seleccin.
5
Siguiendo a Meyer (1983b) y Fennell (1980), sostenemos que hay dos
tipos de isomorfismo: el competitivo y el institucional. El artculo clsico de
Hannan y Freeman (1977) Ymucho de su trabajo reciente tratan del iso-
morfismo competitivo, suponiendo una racionalidad de sistema que hace
hincapi en la competencia del mercado, el cambio en los nichos y las medi-
das de ajuste. Esa perspectiva, pensamos, es ms pertinente para los campos
donde existe competencia libre y abierta. Explica partes del proceso de buro-
cratizacin que observ Weber y puede aplicarse a las primeras adopciones
de la innovacin, pero no ofrece una imagen del todo adecuada del mundo
moderno de las organizaciones. Para este propsito, debe completarse con
un punto de vista institucional de la clase de isomorfismo que introdujo
Kanter (1972, pp. 152-154) en su discusin de las fuerzas que presionan a las
comunidades para adaptarse al mundo exterior. Como ha argumentado
5 Al contrario que Hannan y Freeman, nosotros hacemos hincapi en la adaptacin, pero
no estamos sugiriendo que las acciones de los gerentes son necesariamente estratgicas en un
sentido de largo plazo. De hecho, dos de las tres formas de isomorfismo descritas posterior-
mente -mimtico y normativo- conllevan conductas gerenciales como supuestos que se dan
por sentado y no como elecciones estratgicas conscientes. En general, ponemos en tela de
juicio la utilidad de argumentos sobre las motivaciones de los actores que sugieren una polari-
dad entre lo racional y lo no racional. La conducta orientada a las metas puede ser reflexiva o
prerracional en el sentido de que refleja predisposiciones, guiones, esquemas o clasificaciones
profundamente incorporados; la conducta orientada a una meta puede reforzarse sin con-
tribuir al cumplimiento de dicha meta. Mientras que con frecuencia los deseos de los gerentes
por aumentar la efectividad de sus organizaciones pueden ser intermediarios del cambio iso-
morfo. a nosotros nos interesan las opciones posibles que los gerentes consideran, ms que
sus motivos para elegir determinadas alternativas. En otras palabras. aceptamos sin reparos
que la comprensin de los actores acerca de sus propias conductas puede interpretarse en tr-
minos racionales. Lazeora del isomorfismo trata no slo de los estados psicolgicos de los
actores; tambin de los determinantes estructurales del rango de elecciones que los actores
perciben como racionales o prudentes.
Tres mecanismos de cambio institucional isomorfo
El isomorfismo coercitivo
6 Carroll y Delacroix (1982) reconocen claramente esto e incluyen la legitimidad poltica e
institucional como un recurso importante. Aldrich (1979) ha argumentado que la perspectiva
de la poblacin debe restar atencin a las tendencias histricas ya los cambios en las institu-
ciones legales y polticas.
7 John Meyer sugiri este punto. Le agradecemos sus amplios comentarios.
109 RETORNO ALA JAULA DE HIERRO
Identificamos tres mecanismos por medio de los cuales ocurre el cambio
institucional isomorfo, cada uno con sus propios antecedentes: 1) el isomor-
fismo coercitivo, que se debe a influencias polticas y al problema de legiti-
midad; 2)el isomorfismo mimtico, que resulta de respuestas estndares a la
incertidumbre, y 3) el isomorfismo normativo, asociado con la profesionali-
zacin. Esta tipologa es analtica: los tipos no siempre son empricamente
distintos. Por ejemplo, los actores externos pueden inducir a una organi-
zacin a ajustarse a sus similares al requerir que realice cierta tarea y
especificar la profesin responsable de ejecutarla. O el cambio mimtico
puede reflejar incertidumbres construidas en el ambiente." No obstante,
aunque los tres tipos se mezclan en ambientes empricos, tienden a derivar
de condiciones distintas y pueden conducir a resultados diferentes.
Aldrich (1979, p. 165), "los principales factores que las organizaciones de-
ben tener en cuenta son las otras organizaciones". Las organizaciones
compiten no slo por recursos y clientes, sino tambin por poder poltico y
legitimidad institucional, por una buena condicin social y econmica.s El
concepto de isomorfismo institucional es un instrumento til para atender
la poltica y la ceremonia que subyacen en gran parte de la vida organiza-
cional moderna.
El isomorfismo coercitivo resulta de presiones tanto formales como infor-
males que sobre unas organizaciones ejercen otras de las que dependen y
que ejercen tambin las expectativas culturales en la sociedad dentro de la
cual funcionan las organizaciones. Esas presiones se pueden sentir como
una fuerza, persuasin o invitacin a coludirse. En algunas circunstancias,
el cambio organizacional es la respuesta directa a un mandato del gobier-
no: los fabricantes adoptan nuevas tecnologas para controlar la contami-
nacin a fin de sujetarse a las regulaciones gubernamentales; las empresas
no lucrativas llevan registros de su contabilidad y contratan contadores
para cumplir con los requisitos fiscales legales; y las organizaciones em-
plean funcionarios de accin afirmativa para evitar alegatos de discrimi-
nacin en su contra. Las escuelas canalizan a los estudiantes especiales y
110 LAS FORMULACIONES INICIALES
contratan profesores de educacin especial, cultivan relaciones con las aso-
ciaciones de profesores y padres de familia y con los administradores con
quienes tratan, y promulgan planes de estudio que se ajustan a las normas
del Estado (Meyer, Scott y Deal, 1981). El hecho de que estos cambios sean
en gran medida ceremoniales no significa que no tengan consecuencias.
Como argumentaron Ritti y Goldner (1979), el personal participa en una
defensa de sus funciones que a largo plazo puede modificar las relaciones de
poder dentro de las organizaciones.
La existencia de un ambiente legal comn afecta muchos aspectos de la
conducta y estructura de una organizacin. Weber indic el profundo
impacto de un sistema racionalizado y complejo de ley contractual que
requiere los controles organizacionales necesarios para cumplir con com-
promisos legales. Otros requisitos legales y tcnicos del Estado -las vicisi-
tudes del ciclo presupuestario, la ubicuidad de ciertos aos fiscales, los
informes anuales y los requisitos de informes financieros que aseguran la
elegibilidad para recibir contratos o fondos federales- tambin determi-
nan las organizaciones de maneras similares. Pfeffer y Salancik (1978,
pp. 188-224) se han referido a cmo las organizaciones que se enfrentan a
una interdependencia no manejable procuran utilizar el mayor poder del
sistema social ms grande y su gobierno para eliminar dificultades o satis-
facer necesidades. Observan que los ambientes construidos polticamente
tienen dos caracteristicas: a menudo los que toman las decisiones polticas
no experimentan las consecuencias de sus acciones; y las decisiones pol-
ticas se aplican de manera general a toda clase de organizaciones, lo que
hace esas decisiones menos adaptativas y menos flexibles.
Meyer y Rowan (1977) han argumentado convincentemente que, a medida
que los Estados racionalizados y otras grandes organizaciones racionales
extienden su dominio sobre ms escenarios de la vida social, las estruc-
turas organizacionales reflejan ms las reglas institucionalizadas y legiti-
madas por y dentro del Estado (vase tambin Meyer y Hannan, 1979).
Como consecuencia, las organizaciones son cada vez ms homogneas
dentro de ciertos dominios y estn organizadas cada vez ms en tomo a ri-
tuales de adaptacin a instituciones ms amplias. Al mismo tiempo, las
organizaciones estn cada vez menos determinadas estructuralmente por
las limitaciones que presentan las actividades tcnicas y cada vez menos
unidas por los controles de produccin. En esas circunstancias, las orga-
nizaciones emplean controles ritualizados de acreditamiento y solidaridad
de grupo.
La imposicin directa de procedimientos de operacin estndar y de
reglas y estructuras legitimadas tambin ocurre fuera del rea gubernamen-
tal. Michael Sedlak (1981) ha documentado las formas en que durante la
dcada de los treinta Vnited Charities alter y homogeneiz las estructuras,
mtodos y filosofas de las agencias de servicio social que dependan de ella.
A medida que aumentan el tamao y los propsitos de los grupos de grandes
Procesos mimticos
Sin embargo, no todo isomorfismo institucional se deriva de la autoridad
coercitiva. La incertidumbre tambin es una fuerza poderosa que propicia
la imitacin. Cuando se entienden poco las tecnologas organizacionales
(March y Olsen, 1976), cuando las metas son ambiguas o cuando el ambien-
te crea incertidumbre simblica, las organizaciones pueden construirse
siguiendo el modelo de otras organizaciones. Las ventajas de la conducta
mimtica son considerables; cuando una organizacin enfrenta un proble-
ma de causas ambiguas o soluciones poco claras, la bsqueda en otras
organizaciones puede dar una solucin viable con pocos gastos (Cyert y
March, 1963).
El modelado, como usamos el trmino, es una respuesta a la incertidum-
bre. La organizacin de la que se toma el modelo puede no estar cons-
ciente de ello o puede no desear ser copiada; solamente sirve como una
empresas, no es forzoso que se impongan criterios de desempeo estndar
sobre las subsidiarias, pero es comn que stas s se sujeten a mecanismos
de informacin estndar (Coser, Kadushin y Powell, 1982). Se obliga a las
subsidiarias a adoptar prcticas de contabilidad, evaluaciones de desem-
peo y planes presupuestales compatibles con las polticas de las empresas
matrices. Una variedad de infraestructuras de servicio, a menudo propor-
cionadas por empresas monoplicas -por ejemplo, telecomunicaciones y
transporte-, ejerce presiones comunes sobre las organizaciones que las
usan. De este modo, la expansin del Estado central, la centralizacin del
capital y la coordinacin de la filantropa apoyan la homogeneizacin de los
modelos organizacionales a travs de relaciones de autoridad directas.
Hasta ahora nos hemos referido slo a la imposicin directa y explcita
de modelos de organizacin sobre organizaciones dependientes; sin em-
bargo, el isomorfismo coercitivo puede ser ms sutil y menos explcito de
lo que estos ejemplos sugieren. Milofsky (1981) ha descrito cmo las orga-
nizaciones de vecinos en las comunidades urbanas, muchas de las cuales
estn comprometidas con la democracia participativa, desarrollan jerar-
quas organizacionales para obtener apoyo de organizaciones donantes que
estn organizadas ms jerrquicamente. De manera parecida, Swidler
(1979) describe las tensiones en las escuelas libres que ella estudi por la
necesidad de tener un "director" para negociar con el superintendente de
distrito y para representar la escuela ante las agencias externas. En gene-
ral, la necesidad de dar un lugar a la responsabilidad y autoridad geren-
ciales por lo menos de manera ceremonial en un papel definido formal-
mente a fin de interactuar con organizaciones jerrquicas es un obstculo
constante para la conservacin de formas organizacionales igualitarias o
colectivas (Kanter, 1972; Rothschild-Whitt, 1979).
111 RETORNO A LAJAULADE HIERRO
112 LAS FORMULACIONES INICIALES
fuente conveniente de prcticas que la organizacin que las toma prestadas
puede usar. Los modelos pueden difundirse involuntaria o indirectamente
mediante transferencia o rotacin de empleados, o explcitamente me-
diante organizaciones como las empresas consultoras o las confedera-
ciones industriales. Incluso la innovacin puede explicarse por el mode-
lado organizacional. Como ha observado Alchian (1950):
Aunque es cierto que hay quienes hacen innovaciones conscientemente, hay
quienes, en sus esfuerzos imperfectos por imitar a otros, de modo inconsciente
innovan al adquirir involuntariamente atributos nicos inesperados o no busca-
dos que en las circunstancias prevalecientes demuestran ser en parte respon-
sables del xito. Otros, a su vez, intentarn copiar la singularidad, y el proceso de
innovacin-imitacin contina [pp. 218-219].
Uno de los ejemplos ms sorprendentes de modelado fue el esfuerzo de
los modernizadores japoneses de finales del siglo XIX por modelar nuevas
iniciativas gubernamentales con base en prototipos occidentales aparen-
temente exitosos. As, el gobierno imperial envi a sus funcionarios a es-
tudiar los tribunales, el ejrcito y la polica en Francia, la armada y el sis-
tema postal de la Gran Bretaa, y los bancos y la educacin artstica en los
Estados Unidos (vase Westney, 1987). Ahora las empresas estadunidenses
estn devolviendo el cumplido al poner en prctica (sus percepciones de)
los modelos japoneses para hacer frente a los difciles problemas de la pro-
ductividad y del personal en sus propias compaas. La rpida prolife-
racin de los crculos de calidad y de los temas de la calidad de vida en las
empresas estadunidenses es, al menos en parte, un intento de modelar imi-
tando los xitos japoneses y europeos. Estos desarrollos tambin tienen
un aspecto ritual; las compaas adoptan esas "innovaciones" para reforzar
su legitimidad, para demostrar que por lo menos tratan de mejorar las con-
diciones de trabajo. Ms generalmente, cuanto mayor sea la cantidad de
personal empleado por una organizacin, o de los clientes a los que sirve,
ms fuerte ser la presin sobre sta para proporcionar los programas
y servicios que ofrecen otras organizaciones. As, una fuerza' de trabajo
capacitado o una amplia base de clientes puede propiciar el isomorfismo
mimtico.
Gran parte de la homogeneidad en las estructuras organizacionales pro-
viene del hecho de que, a pesar de una considerable bsqueda de diversi-
dad, hay relativamente poca variacin de la cual seleccionar. Las nuevas
organizaciones se modelan con base en las antiguas por la economa, y los
gerentes buscan afanosamente modelos a partir de los cuales construir
(Kimberly, 1980)lDe este modo, en las artes uno puede encontrar libros de
texto sobre cmo organizar un consejo de artes de la comunidad o.cmo
empezar una asociacin de mujeres que apoyen una sinfnica. Las grandes
organizaciones eligen entre un conjunto relativamente pequeo de empre-
sas consultoras importantes, que, como Johnny Appleseeds.f difunden
unos cuantos modelos organizacionales por todas partes. Esos modelos
son poderosos porque se observan los cambios estructurales, mientras que
los cambios en la poltica y la estrategia no se observan fcilmente. Con la
asesora de una importante empresa consultora, una gran estacin pblica
metropolitana de televisin cambi de un diseo funcional a una estruc-
tura multidivisional. Los ejecutivos de la estacin eran escpticos respecto
a que la nueva estructura fuera ms eficiente; de hecho, ahora algunos ser-
vicios se haban duplicado en las divisiones. Pero estaban convencidos de
que el nuevo diseo llevara un poderoso mensaje a las empresas lucrativas
con las que trataba regularmente la estacin. Estas empresas, ya fuera en el
papel de colaboradoras corporativas o en el de socios potenciales en
empresas conjuntas, veran la reorganizacin como una seal de que "la
adormecida estacin no lucrativa se estaba interesando ms en hacer nego-
cios" (Powell, 1988). La historia de la reforma gerencial en las agencias
gubernamentales de los Estados Unidos, notables por la ambigedad de
sus metas, es prcticamente un ejemplo de libro de texto sobre el modelo
isomorfo, desde el PPPB de la era de McNamara hasta el presupuesto de
base cero del gobierno de Carter.
Las organizaciones tienden a modelarse a s mismas siguiendo organiza-
ciones similares en su campo, las cuales les parecen ms legtimas o exi-
tosas. Quiz la ubicuidad de ciertas clases de arreglos estructurales puede
atribuirse ms a la universalidad de los procesos mimticos que a cual-
quier evidencia concreta de que los modelos adoptados aumentan la eficien-
cia. John Meyer (1981) afirma que es fcil predecir la organizacin del go-
bierno de una nueva nacin sin saber nada de la nacin misma, ya que "las
naciones perifricas son ms isomorfas -en formas administrativas y
patrones econmicos- de lo que cualquier teora del sistema mundial de
la divisin econmica del trabajo nos hara suponer".
RETORNO A LAJAULADE HIERRO 113
Presiones normativas
La tercera fuente del cambio organizacional isomorfo es normativa y se
debe principalmente a la profesionalizacin. De acuerdo con Larson (1977)
YCollins (1979), interpretamos la profesionalizacin como la lucha colecti-
va de los miembros de una ocupacin por definir las condiciones y mtodos
de su trabajo, por "controlar la produccin de los productores" (Larson,
1977, pp. 49-52) Y por establecer una base cognoscitiva y la legitimidad de
su autonoma ocupacional. Como seala Larson, el proyecto profesional
rara vez se logra con xito total. Los profesionales deben hacer compro-
8 El autor se refiere a John Chapman (1774.1845), pionero estadunidense que recorra los
territorios para difundir la siembra de semillas de manzano. Popularmente se le conoca
como Johnny Appleseeds ("Juanito Semilla de Manzano") [T.J.
114 LAS FORMULACIONES INICIALES
misos con clientes, jefes o reguladores no profesionales. El crecimiento
reciente ms importante en las profesiones se ha dado entre los profesiona-
les del campo organizacional, en particular entre los gerentes y el personal
especializado de las grandes organizaciones. La creciente profesiona-
lizacin de los trabajadores cuyos futuros estn vinculados inextricable-
mente con los destinos de las organizaciones que los emplean est hacien-
do obsoleta la dicotoma entre el compromiso organizacional y la lealtad
profesional que caracteriz a los profesionales tradicionales en organiza-
ciones anteriores (Hall, 1968). Las profesiones estn sujetas a las mismas
presiones coercitivas y mimticas que las organizaciones. Adems, aunque
varias clases de profesionales dentro de una organizacin pueden diferir,
presentan gran similitud con sus contrapartes profesionales en otras orga-
nizaciones. Por aadidura, en muchos casos, el Estado asigna tanto poder
a los profesionales como el que crean las actividades de las profesiones.
Dos aspectos de la profesionalizacin son fuentes importantes de isomor-
fismo. Uno es que la educacin formal y la legitimidad tienen una base
cognoscitiva producida por especialistas universitarios; el segundo es el cre-
cimiento y complejidad de redes profesionales que van ms all de una sola
organizacin y a travs de las cuales se difunden rpidamente los nuevos
modelos. Las universidades y las instituciones de enseanza tcnica profe-
sional son centros importantes para el desarrollo de normas organizacio-
nales entre los gerentes profesionales y su personal. Las asociaciones profe-
sionales y las de oficios son otra va para la definicin y promulgacin de
reglas sobre la conducta organizacional y profesional. Esos mecanismos
crean individuos casi intercambiables que ocupan posiciones semejantes en
un rango de organizaciones y poseen orientacin y disposicin similares, las
cuales pueden superar las variaciones en la tradicin y el control que de otra
manera podran determinar la conducta organizacional (Perrow, 1974).
Un mecanismo relevante para alentar el isomorfismo normativo es la fil-
tracin de personal. En muchos campos organizacionales, la filtracin
ocurre al contratar individuos que provienen de empresas dentro de la mis-
ma industria; por medio del reclutamiento de personal que hace carreras
cortas en un limitado nmero de instituciones de enseanza; mediante
prcticas de promocin comunes, como la de contratar siempre ejecutivos
de alto nivel de departamentos financieros o legales; y por los requerimien-
tos de gran habilidad para determinados trabajos. Muchas carreras profe-
sionales se reservan tan celosamente, tanto en las exigencias para el ingreso
como durante el progreso de la carrera, que no es posible distinguir a los
individuos que l l ~ n a la cima. March y March (1977) descubrieron que
los individuos que eran superintendentes escolares en Wisconsin tenan
antecedentes y orientaciones tan parecidas que el progreso futuro en sus ca-
rreras era aleatorio e impredecible. Hirsch y Whisler (1982) descubrieron
una semejante ausencia de variacin entre los 500 miembros de juntas
directivas que aparecen en la lista de Fortune. Adems, los individuos en
un campo organizacional pasaron por una asociacin anticipada con res-
pecto a las expectativas comunes sobre su conducta personal, la manera
adecuada de vestir, los vocabularios organizacionales (Cicourel, 1970;
Williamson, 1975) y los mtodos normales de hablar, bromear o dirigirse a
otros (Ouchi, 1980). En particular, en las industrias con una orientacin de
servicio o financiera (Collins, 1979, argumenta que la importancia de las
credenciales es ms fuerte en estas reas), la filtracin del personal se
aproxima a lo que Kanter (1977) llama "la reproduccin homosexual de la
gerencia". En la medida en que los gerentes y el personal clave se seleccio-
nan de las universidades y son filtrados con base en atributos comunes,
tendern a considerar los problemas de manera similar, a ver las mismas
polticas, procedimientos y estructuras, como si estuvieran sancionados y
legitimados normativamente, y tomarn sus decisiones en forma muy
parecida.
Los que logran cursar una carrera profesional y evadir de alguna manera
el proceso de filtracin -por ejemplo, oficiales judos en la armada, muje-
res corredoras de bolsa o ejecutivos negros en los seguros- probablemente
se vern sometidos a una profunda socializacin en el trabajo. En la me-
dida en que las organizaciones en un campo difieren y la socializacin
Ocurre en el trabajo, sta puede fortalecer, en vez de debilitar, las diferen-
cias entre las organizaciones. Pero cuando las organizaciones en un campo
son similares y la socializacin profesional se lleva a cabo en talleres de la
asociacin de los trabajadores, programas educativos dentro del servicio,
arreglos con consultores, redes de relaciones entre los patrones y las escue-
las de nivel profesional y en las pginas de las revistas comerciales, la
socializacin acta como una fuerza isomorfa.
La profesionalizacin de la gerencia tiende a ocurrir junto con la estruc-
turacin de los campos organizacionales. El intercambio de informacin
entre los profesionales ayuda a contribuir a una jerarqua comnmente reco-
nocida de estatus, centro y periferia, que se convierte en una matriz para
los flujos de informacin y el movimiento del personal entre las organiza-
ciones. Este ordenamiento del estatus ocurre por medios formales e infor-
males. La designacin de algunas grandes empresas en una industria como
agentes de negociacin clave entre los sindicatos y las gerencias puede con-
vertir esas empresas centrales en eje de otros aspectos. El reconocimiento
que hace el gobierno de las empresas u organizaciones clave al cederles el
proceso de contratacin puede dar a estas organizaciones legitimidad y vi-
sibilidad y hacer que las empresas competidoras copien aspectos de su es-
tructura o procedimientos de operacin con la esperanza de obtener re-
compensas similares. Las asociaciones profesionales o de los trabajadores
proporcionan foros en los que se reconocen las organizaciones centrales y
a su personal se le dan posiciones de influencia sustantiva o ceremonial.
Los gerentes en organizaciones muy notables pueden, a su vez, ver reforzado
su nivel mediante la representacin en las juntas de otras organizaciones,
RETORNO A LAJAULADE HIERRO 115
116 LAS FORMULACIONES INICIALES
la participacin en los consejos de una industria o interindustriales y en las
consultas que hacen las agencias del gobierno (Useem, 1979). En el sector
no lucrativo, donde no existen barreras legales para la colusin, la estruc-
turacin puede proceder incluso ms rpido. De este modo, los producto-
res ejecutivos o los directores artsticos de los principales teatros encabezan
los comits de las asociaciones profesionales o gremiales, son miembros
de los comits gubernamentales o privados que conceden donaciones, dan
consultora como gerentes financiados por el gobierno o por fundaciones
privadas a los teatros pequeos o son miembros de las juntas de organiza-
ciones ms pequeas, lo que se suma al reforzamiento y ampliacin de su
estatus por las donaciones que sus teatros reciben de las fuentes de finan-
ciamiento gubernamentales, empresariales o de las fundaciones (DiMaggio,
1983).
Esas organizaciones centrales sirven a la vez como modelos activos y
pasivos; sus polticas y estructuras sern copiadas en todos sus campos. Se
fortalece su posicin central a medida que gerentes y personal que se su-
peran procuran asegurarse posiciones en esas organizaciones centrales a
fin de promover sus propias carreras. Los aspirantes a gerentes pueden
pasar por una socializacin anticipada de las normas y costumbres de las
organizaciones a las que desean ingresar. Las trayectorias de las carreras
tambin pueden conllevar movimientos que van desde las posiciones de
ingreso a las organizaciones centrales hasta las posiciones de gerencia
media en organizaciones perifricas. La homogeneizacin estructural.:
tambin, fomenta los flujos de personal dentro de un campo organiza-
cional, por ejemplo: la existencia de ttulos de carrera y trayectorias co-
munes (como las de ayudante, adjunto y profesor) con significados de
comprensin comn.
Puede esperarse que cada uno de los procesos institucionales isomorfos
proceda por falta de prueba de que aumenta la eficiencia organizacional
interna. En la medida en que se fortalece la efectividad organizacional, a
menudo la razn es que se recompensa a las organizaciones por su simi-
litud con otras organizaciones de su campo. Esta semejanza puede facilitar
que las organizaciones hagan transacciones con otras organizaciones, atrai-
gan personal que desea hacer carrera, sean reconocidas como legtimas y
de buena reputacin y queden incluidas en categoras administrativas que
definen la elegibilidad para donaciones y contratos 'pblicos y privados.
Sin embargo, nada de esto asegura que las organizaciones conformistas se
desempeen de manera ms eficiente que sus contrapartes desviadas.
Las presiones por la eficiencia competitiva tambin se reducen en
muchos campos porque el nmero de organizaciones es limitado y hay
fuertes barreras fiscales ylegales para ingresar y salir. Lee (1971, p. 51)
sostiene que sta es' la razn de que los administradores de hospitales se
preocupen menos por el uso eficiente de los recursos y ms por la compe-
tencia en pos de estatus y paridad en el prestigio. Fennell (1980) observa
RETORNO A LAJAULADE HIERRO
117
que los hospitales son un sistema de mercado deficiente porque los
pacientes carecen del conocimiento necesario de intercambio potencial de
socios y precios. La autora argumenta que los doctores y los administra-
dores de hospitales en realidad son consumidores. La competencia entre los
hospitales se basa en "atraer doctores que, a su vez, llevan sus pacientes al
hospital". Fennell concluye que
Los hospitales funcional de acuerdo con una norma de legitimidad social que
frecuentemente entra en conflicto con las consideraciones de mercado de la efi-
ciencia y la racionalidad del sistema. Aparentemente, los hospitales pueden
aumentar el rango de sus servicios no porque haya necesidad real de un servicio
o instalacin en particular dentro de la poblacin de pacientes, sino porque slo
se les considerar buenos hospitales si pueden ofrecer todo lo que otros hospi-
tales en la zona ofrecen [p. 505].
Estos resultados sugieren un patrn ms general. Los campos organiza-
cionales que incluyen una gran fuerza de trabajo capacitada profesional-
mente estarn motivados sobre todo por la competencia en pos del estatus.
El prestigio y los recursos organizacionales son elementos clave para
atraer profesionales. Este proceso favorece la homogeneizacin a medida
que las organizaciones procuran proporcionar los mismos beneficios y ser-
vicios que sus competidores.
ELEMENTOS QUE PERMITEN PREDECIR EL CAMBIOISOMORFO
De nuestra discusin sobre los mecanismos por los que ocurre el cambio
isomorfo se deriva que debemos ser capaces de predecir empricamente
cules campos organizacionales sern ms homogneos en estructura, pro-
ceso y conducta. Si bien una prueba emprica de esas predicciones est ms
all de los propsitos de este captulo, en ltima instancia el valor de nues-
tra perspectiva radica en su utilidad de prediccin. No se supone que
exponemos a continuacin hiptesis que agoten el universo de elementos
que permiten predecir el cambio isomorfo, sino solamente sugerimos
varias hiptesis que pueden seguirse, usando los datos sobre las caracters-
ticas de las organizaciones en un campo, ya sea en varios sectores o, pre-
feriblemente, en el tiempo. Las hiptesis se rigen de modo implcito por su-
puestos ceteris paribus, en particular en lo que respecta a tamao, tecnologa
y centralizacin de los recursos externos.
Elementos que permiten predecir en el nivel organizacional
La mediday la tasa a la que cambian las organizaciones en un campo para
asemejarse a otras varan. Algunas organizaciones responden rpidamente
118 LAS FORMULACIONES INICIALES
a las presiones externas; otras slo cambian despus de un largo periodo
de resistencia. Las primeras dos hiptesis se derivan de nuestra discusin del
isomorfismo coercitivo y de las limitaciones.
Hiptesis A-l. Cuanto mayor es la dependencia de una organizacin respecto
de otra, ms se asemejar a esa organizacin en estructura, ambiente y foco de
conducta. Si seguimos a Thompson (1967) y a Pfeffer y Salancik (1978),
esta proposicin reconoce la mayor habilidad de las organizaciones para
resistir las demandas de organizaciones de las que no dependen. La depen-
dencia lleva al cambio isomorfo. En las relaciones de intercambio se crean
presiones coercitivas. Como ha mostrado Williamson (1979), los intercam-
bios se caracterizan por inversiones especficas de transacciones tanto en
conocimiento como en equipo. Una vez que una organizacin elige a un
proveedor o distribuidor especfico para ciertas partes o servicios, el pro-
veedor o distribuidor se hace experto en el desempeo de la tarea y des-
arrolla un conocimiento idiosincrsico de la relacin de intercambio. La
organizacin llega a confiar en el proveedor o distribuidor y esas inver-
siones especficas de transacciones dan al proveedor o distribuidor consi-
derables ventajas en cualquier competencia subsecuente con otros provee-
dores o distribuidores.
Hiptesis A-2. Cuanto mayor es la centralizacin de la oferta de recursos de
la organizacin A, mayor ser el grado en que la organizacin A cambiar iso-
mrficamente a fin de parecerse a las organizaciones de las que depende en
cuanto a sus recursos. Como observa Thompson (1967), las organizaciones
que dependen de las mismas fuentes en cuanto a financiamiento, personal
y legitimidad estarn ms sujetas a los deseos de los proveedores de recur-
sos que las organizaciones que pueden contraponer una fuente de apoyo a
otra. En los casos en que no estn fcilmente disponibles fuentes alterna-
tivas, o en los que se requiere esfuerzo para localizarlas, la parte ms fuerte
de la transaccin puede obligar a la ms dbil a adoptar sus prcticas y
ajustarse a sus necesidades (vase Powell, 1983).
Las hiptesis tercera y cuarta se derivan de nuestra discusin sobre el
isomorfismo mimtico, el modelado y la incertidumbre.
Hiptesis A-3. Cuanto ms incierta es la relacin entre los medios y los fines,
mayor ser el grado en que una organizacin se construir siguiendo el modelo
de organizaciones que le parecen exitosas. El proceso mimtico del pensa-
miento implcito en la bsqueda de los modelos es caracterstico del cam-
bio en organizaciones en que las tecnologas clave apenas se comprenden
(March y Cohen, 1974). Aqu nuestra prediccin difiere un poco de la de
Meyer y Rowan (1977), quienes argumentan, como nosotros, que las orga-
nizaciones que carecen de tecnologas bien definidas importarn reglas y
prcticas institucionalizadas. Meyer y Rowan proponen un vnculo dbil
entre las prcticas externas legitimadas y la conducta organizacional inter-
na. Desde el punto de vista de un ecologista, es ms probable que las orga-
nizaciones vinculadas dbilmente tengan variaciones internas. Por el con-
RETORNO A LA JAULA DE HIERRO
119
trario, junto con ms prcticas ceremoniales esperamos cambios significa-
tivos internos y, por tanto, mayor homogeneidad y menos variacin. La con-
sistencia interna de esta clase es un medio importante de coordinacin
interorganizacional. Tambin aumenta la estabilidad organizacional.
Hiptesis A-4. Cuanto ms ambiguas son las metas de una organizacin,
mayor ser el grado en que la organizacin se construir siguiendo el modelo
de organizaciones que le parecen exitosas. Hay dos razones para este mode-
lo. Primero, las organizaciones con metas ambiguas o disputadas proba-
blemente dependern mucho de sus apariencias de legitimidad. Para esas
organizaciones puede ser ventajoso satisfacer las expectativas de impor-
tantes organizaciones o personas relacionadas con ellas sobre la forma en
que deben estar diseadas y funcionar. Adiferencia de nuestro punto de
vista, los ecologistas argumentaran que las organizaciones que copian a
otras por lo general no tienen ninguna ventaja competitiva. Nosotros afir-
mamos que, en la mayora de las situaciones, la dependencia respecto de
procedimientos establecidos, legitimados, refuerza la legitimidad organiza-
cional y las caractersticas de supervivencia. Una segunda razn para el
modelado se encuentra en las situaciones en que el conflicto por las metas
organizacionales se reprime en aras de la armona; de este modo, a los par-
ticipantes les es ms fcil imitar otras organizaciones que tomar decisiones
con base en anlisis sistemticos de las metas, pues esos anlisis resul-
taran dolorosos o perturbadores.
Las hiptesis quinta y sexta se basan en nuestra discusin de los proce-
sos normativos que se encuentran en las organizaciones profesionales.
Hiptesis A-5. Cuanto mayor es la dependencia respecto de las acredita-
ciones acadmicas al elegir personal gerencial y de otro nivel, mayor ser el
grado en que una organizacin se parecer a otras en su campo. Los solici-
tantes con acreditaciones acadmicas ya han pasado por un proceso de
socializacin en los programas universitarios y, por tanto, es ms probable
que hayan internalizado las normas vigentes y los modelos organiza-
cionales predominantes.
Hiptesis A-6. Cuanto mayor es la participacin de los gerentes organiza-
cionales en las asociaciones profesionales y gremiales, tanto ms probable
serque la organizacin sea, o se vuelva, similar a las otras organizaciones en
su campo. Esta hiptesis es paralela al punto de vista institucional de que
cuanto ms elaboradas son las redes de relaciones entre las organizaciones
y sus miembros, mayor ser la organizacin colectiva del ambiente (Meyer y
Rowan, 1977).
Elementos que permiten predecir en el nivel de campo
Las siguientes seis hiptesis describen los efectos esperados de varias ca-
ractersticas del campo organizacional sobre el grado de isomorfismo en
120 LAS FORMULACIONES INICIALES
un campo determinado. Como el efecto del isomorfismo institucional es la
homogeneizacin, el mejor indicador del cambio isomorfo es una disminu-
cin en la variacin y la diversidad, que se puede medir a travs de las
menores desviaciones estndar de los valores de indicadores seleccionados
en un conjunto de organizaciones. Los indicadores clave variarn segn la
naturaleza del campo y el inters del investigador. Sin embargo, en todos
los casos se espera que las medidas en el nivel de campo afecten las organi-
zaciones en un campo, independientemente de los valores que obtenga la
organizacin en medidas relacionadas con el nivel organizacional.
Hiptesis a-t. Cuanto mayor es el grado en que un campo organizacional
depende de una sola (o varias similares) [uentelslde apoyo para recursos vi-
tales, mayor ser el nivel de isomorfismo. La centralizacin de los recursos
dentro de un campo causa directamente la homogeneizacin al colocar las
organizaciones bajo presiones similares de los proveedores de recursos, e
interacta con la incertidumbre y la ambigedad de las metas para aumen-
tar su efecto. Esta hiptesis es congruente con el argumento del ecologista
.de que el nmero de formas organizacionales est determinado por la dis-
tribucin de los recursos en el ambiente y por los trminos en que estn
disponibles los recursos.
Hiptesis B-2. Cuanto mayor es el grado en que las organizaciones en un
campo realizan transacciones con agencias del Estado, mayor ser el grado de
isomorfismo en el campo entero. Esta hiptesis se deriva no slo de la ante-
rior, sino tambin de dos elementos de las transacciones entre los sectores
privado y estatal: su limitacin de las reglas y la racionalidad formal, y la
insistencia de los actores gubernamentales en las reglas institucionales.
Adems, rutinariamente el gobierno federal designa los estndares indus-
triales para un campo entero, los cuales requieren ser adoptados por todas
las empresas competidoras. John Meyer (1980) argumenta convincente-
mente que los aspectos de una organizacin que se ven afectados por las
transacciones con el Estado difieren en la medida en que la participacin
del Estado es unitaria o est fragmentada entre varias agencias pblicas.
Las hiptesis segunda y cuarta se derivan de nuestra discusin del cam-
bio isomorfo que resulta de la incertidumbre y del modelado.
Hiptesis B-3. Cuanto menor es el nmero de modelos organizacionales
alternativos visibles en un campo, mayor ser la tasa de isomorfismo en ese
campo. Las predicciones de esta hiptesis son menos especficas que las de
otras y requieren un refinamiento adicional; pero nuestro argumento es
que, para cualquier dimensin pertinente de las estrategias o estructuras
en un campo organizacional, habr un nivel de umbral, o
punto de impulso, ms all del cual la adopcin de la forma dominante
proceder cada vez ms rpido (Granovetter, 1978; Boorman y Levitt.
1979).
Hiptesis B-4. Cuanto mayor es el grado de incertidumbre de las tec-
RETORNO A LA JAULADE HIERRO 121
nologias O de ambigedades de las metas dentro de un campo, mayor ser la
tasa de cambio isomorfo. Un poco en contra de la intuicin, los aumentos
abruptos en la incertidumbre y la ambigedad, despus de breves periodos
de experimentacin motivada ideolgicamente, deben conducir a un rpi-
do cambio isomorfo. Como en el caso de A-4, la ambigedad y la incer-
tidumbre pueden ser una funcin de la definicin ambiental y, en cualquier
caso, interactuar tanto con la centralizacin de recursos (A-l, A-2, s-i. B-2)
como con la profesionalizacin y estructuracin (A-S, A-6, s-s, B-6). Adems,
en los campos que se caracterizan por un alto grado de incertidumbre, los
recin ingresados, que podran servir como fuentes de innovacin y va-
riacin, procurarn superar las desventajas de su reciente ingreso a travs
de la imitacin de las prcticas establecidas dentro del campo.
Las dos hiptesis finales en esta seccin se derivan de nuestra discusin
de la filtracin, socializacin y estructuracin profesionales.
Hiptesis B-s. Cuanto mayor es el grado de profesionalizacin en un cam-
po, mayor ser el cambio institucional isomorfo. La profesionalizacin
puede medirse mediante la universalidad de los requerimientos de acre-
ditacin, la solidez de los programas de capacitacin de posgrado o la vita-
lidad de las asociaciones profesionales o gremiales.
Hiptesis a-s. Cuanto mayor es el grado de estructuracin de un campo,
mayor ser el grado de isomorfismo. Los campos que tienen centros, perife-
rias y rdenes segn estatus estables y reconocidos ampliamente sern ms
homogneos porque la estructura de difusin para nuevos modelos y nor-
mas es ms rutinaria y porque es mayor el nivel de interaccin entre las
organizaciones en el campo. Si bien la estructuracin quiz no se preste a
ser medida fcilmente, se podra estimar de manera burda utilizando medi-
das conocidas como los coeficientes de concentracin, los estudios de repu-
tacin mediante entrevistas o los datos sobre caractersticas de las redes.
Esta exposicin esquemtica de una docena de hiptesis que relacionan
el grado de isomorfismo con atributos seleccionados de las organizaciones
y de los campos organizacionales no constituye una agenda completa para
la evaluacin emprica de nuestra perspectiva. No hemos discutido las no
linealidades esperadas y los efectos tope sobre las relaciones que hemos
propuesto. Tampoco hemos abordado la cuestin de los indicadores que
deben usarse para medir la homogeneidad. Las organizaciones en un campo
pueden ser muy diversas en algunas dimensiones y no obstante ser muy
homogneas en otras. Aunque sospechamos, en general, que la tasa a la
que las desviaciones estndares de los indicadores estructurales o de conduc-
ta se aproximan a cero variar segn la naturaleza de la tecnologa y del
ambiente de un campo organizacional, aqu no desarrollamos estas ideas.
Esta seccin sugiere que la discusin terica es susceptible de prueba
emprica y presenta algunas proposiciones comparables que pueden orientar
anlisis futuros.
122 LAS FORMULACIONES INICIALES
IMPliCACIONES PARA LA TEORA SOCIAL
Una comparacin de las teoras macrosociales de orientacin funcionalista
o marxista con el trabajo terico y emprico en el estudio de las organiza-
ciones lleva a una conclusin paradjica. Parece que las sociedades (o lites)
son listas, mientras que las organizaciones son tontas. Las sociedades com-
prenden instituciones que se coordinan cmodamente en su inters de la
eficiencia (Clark, 1962), el sistema de valores dominante (Parsons, 1951) o,
en la versin marxista, los capitalistas (Domhoff, 1967; Althusser, 1969).
En contraste, las organizaciones son anarquas (Cohen, March y Olsen,
1972), federaciones de partes dbilmente vinculadas (Weick, 1976) o
agentes que buscan su autonoma (Gouldner, 1954) que se esfuerzan bajo
limitaciones tan enormes como la racionalidad limitada (March y Simon,
1958), la incertidumbre o metas en disputa (Sills, 1957) y tecnologas poco
claras (March y Cohen, 1974).
A pesar de los descubrimientos de la investigacin sobre las organiza-
ciones, la imagen de que la sociedad est constituida por instituciones vin-
culadas muy estrecha y racionalmente persiste en gran parte de la teora
social moderna. La administracin racional elimina la formas no buro-
crticas, las escuelas asumen la estructura de los lugares de trabajo, las
administraciones de los hospitales y de las universidades llegan a parecerse
a una gerencia de empresas lucrativas y la modernizacin de la economa
mundial prosigue sin descanso. Los seguidores de Weber sealan la conti-
nua homogeneizacin de las estructuras organizacionales a medida que la
racionalidad formal de la burocracia se extiende hasta los lmites de la vida
organizacional contempornea. Los funcionalistas describen la adaptacin
racional de las estructuras de las empresas, escuelas y Estados a los valores
y necesidades de la sociedad moderna (Chandler, 1977; Parsons, 1977). Los
marxistas atribuyen cambios en organizaciones como las agencias bene-
factoras (Piven y Cloward, 1971) y las escuelas (Bowles y Gnts, 1976) a la
lgica del proceso de acumulacin.
Nos parece difcil .relacionar la bibliografa existente sobre organiza-
ciones con estos puntos de vista macrosociales. Cmo puede ser que los
torpes confundidos y pendencieros que pueblan las pginas de las teoras y
estudios de casos organizacionales se combinen para construir el edificio
social complejo y bien proporcionado que describen los macrotericos?
La respuesta convencional a esta paradoja ha sido que ocurre alguna ver-
sin de la seleccin natural en que los mecanismos de seleccin operan
para eliminar1as formas organizacionales menos adecuadas. Esos argu-
mentos, como hemos sostenido, son difciles de compaginar con las reali-
dades organizacionales. Las formas organizacionales menos eficientes per-
sisten. En algunos contextos ni siquiera pueden medirse la eficiencia o la
productividad. En las agencias gubernamentales o en las corporaciones
RETORNO A LA JAULADE HIERRO 123
vacilantes, la seleccin puede ocurrir en terrenos polticos, ms que
econmicos. En otros contextos, por ejemplo, la Metropolitan Opera o la
Bohemian Grove, sus partidarios estn ms interesados en valores no eco-
nmicos, como la calidad esttica o el estatus social, que en la eficiencia
per se. Incluso en el sector lucrativo, donde sera de esperarse que los argu-
mentos competitivos fueran ms fructferos, el trabajo de Nelson y Winter
(Winter, 1964, 1975; Nelson y Winter, 1982) demuestra que la mano invisi-
ble opera, cuando mucho, con un toque muy ligero.
Un segundo enfoque de la paradoja que hemos identificado proviene de
los marxistas y de los tericos que afirman que lites clave dirigen y con-
trolan el sistema social por medio de su dominio de las posiciones decisi-
vas en las organizaciones ms importantes (por ejemplo, las instituciones
financieras que dominan el capitalismo monoplico), Segn este punto de
vista, aunque los actores organizacionales por lo comn proceden imper-
turbables entre laberintos de procedimientos operativos estndares, en los
puntos clave las lites capitalistas obtienen lo que quieren al intervenir en
las decisiones que establecen el curso de una institucin durante aos
(Katz, 1975).
A pesar de que la evidencia sugiere que, de hecho, a veces ste es el caso
-el relato de Barnouw (1966-1970) de los primeros aos de la radio o el
trabajo de Weinstein (1968) sobre los progresistas son buenos ejemplos-,
otros historiadores han tenido menos xito en su bsqueda de lites con
conciencia de clase. En casos como el desarrollo de los programas del New
Deal [Nuevo Trato] (Hawley, 1966) o la expansin del conflicto vietnamita
(Halperin, 1974), la clase capitalista parece haber estado confundida y
desunida.
Adems, sin una supervisin constante, los individuos que promueven
intereses organizacionales locales o de subunidades pueden deshacer rpi-
damente el trabajo que incluso las lites ms consciente hayan logrado.
Perrow (1976, p. 21) ha observado que a pesar de recursos y poder de san-
cin superiores, las lites organizacionales frecuentemente se ven impedidas
a maximizar sus preferencias debido a que "la complejidad de las organiza-
ciones modernas las hace difciles de controlar". Adems, las organizaciones
se han convertido cada vez ms en el vehculo para numerosas "gratifica-
ciones, necesidades y referencias, de modo que muchos grupos dentro y
fuera de la organizacin procuran utilizarla para fines que restringen el
rendimiento que obtienen los que las controlan".
No rechazamos los argumentos en favor de la seleccin natural ni los
que favorecen el control de las lites. Las lites ejercen considerable in-
fluencia sobre la visin moderna, y las organizaciones anmalas o inefi-
cientes a veces s desaparecen. Pero afirmamos que ninguno de estos pro-
cesos basta para explicar el grado en que las organizaciones se han hecho
ms similares estructuralmente. Argumentamos que una teora del isomor-
fismo institucional puede ayudar a explicar las observaciones de que las
124 LAS FORMULACIONES INICIALES
organizaciones se estn haciendo ms homogneas y que las lites fre-
cuentemente se salen con la suya, a la vez que nos permite entender la irra-
cionalidad, la frustracin del poder y la falta de innovacin tan comunes
en la vida organizaciona1. Ms an, nuestro enfoque concuerda mejor con
la bibliografa etnogrfica y terica sobre la forma en que trabajan las
organizaciones que las teoras funcionalistas o de lite del cambio organi-
zaciona1.
Concentrarse en el isomorfismo institucional tambin puede aportar una
perspectiva muy necesaria sobre la lucha poltica por el poder organiza-
cional y la supervivencia que est ausente en gran parte de la ecologa de
las poblaciones. El enfoque de la institucionalizacin asociado con John
Meyer y sus discpulos postula la importancia de mitos y ceremonias, pero
no se pregunta cmo surgen estos modelos ni a qu intereses sirven inicial-
mente. La atencin explcita a la gnesis de los modelos legitimados y a la
definicin y elaboracin de los campos organizacionales debe responder a
esta pregunta. El examen de la difusin de estrategias y estructuras organi-
zacionales similares debe ser un medio productivo para evaluar la influen-
cia del inters de las lites. Una consideracin de los procesos isomorfos
tambin nos conduce a una perspectiva bifocal del poder y su aplicacin en
la poltica moderna. En la medida en que no se planifica el cambio organi-
zacional y se realiza en gran medida sin que se den cuenta los grupos que
desean influir en l, nuestra atencin debe dirigirse a dos formas de poder.
La primera, como lo indicaron hace aos March y Simon (1958) y Simon
(1957), es el poder de establecer premisas, de definir las normas yestn-
dares que conforman y canalizan la conducta. La segunda es el punto de
intervencin crtica (Domhoff, 1979) en que las lites pueden definir mode-
los apropiados de la estructura y poltica organizacionales que despus se
aceptan sin cuestionamiento durante muchos aos (vase Katz, 1975). Ese
punto de vista concuerda con algunos de los mejores trabajos recientes
sobre el poder (vase Lukes, 1974); la investigacin sobre la estructuracin
de los campos organizacionales y de los procesos isomorfos puede ayudar
a darle ms sustancia emprica.
Finalmente, una teora ms desarrollada del isomorfismo organizacional
puede tener importantes implicaciones para la poltica social en aquellos
campos en que el Estado trabaja por medio de organizaciones privadas. En
la medida en que el pluralismo es un valor orientador en las deliberaciones
de poltica pblica, necesitamos descubrir nuevas formas de coordinacin
intersectorial que promuevan la diversificacin en vez de acelerar la homo-
geneizacin. Comprender la manera en que los campos se hacen ms
homogneos evitar que quienes determinan las polticas y los analistas
confundan la desaparicin de una forma organizacional con su fracaso
esencial. Los esfuerzos actuales para alentar la diversidad tienden a con-
ducirse en un vaco organizacional. Los que determinan las polticas y
estn interesados en el pluralismo deben tomar en cuenta el efecto de sus
RETORNO ALA JAULADE HIERRO 125
programas sobre la estructura de los campos organizacionales en conjunto
y no simplemente sobre los programas de organizaciones individuales.
Creemos que se puede ganar mucho si se presta atencin a la similitud y
a la variacin entre las organizaciones, as como, en particular, al cambio
en el grado de homogeneidad o variacin en el transcurso del tiempo.
Nuestro enfoque busca estudiar el cambio incremental y la seleccin.
Consideramos muy seriamente las observaciones de los tericos organiza-
cionales sobre el papel del cambio, la ambigedad y las restricciones, e
indicamos las implicaciones de estas caractersticas organizacionales para
las estructuras sociales en conjunto. Los focos y las fuerzas motivadoras de
la burocratizacin (y, ms ampliamente, de la homogeneizacin en gene-
ral) han cambiado, como hemos dicho, desde el tiempo de Weber. Pero la
importancia de comprender las tendencias sobre las cuales llam la aten-
cin nunca ha sido ms apremiante.
RECONOCIMIENTOS
Este captulo se public originalmente en 1983 en la American Sociological
Review, nmero 48, abril, pp. 147-160. El captulo incorpora varios aspectos
que no se incluyeron en dicha versin. Powell present la primera versin
en las reuniones de la American Sociological Association en Toronto, en
agosto de 1981. Los autores se han beneficiado considerablemente de las
lecturas cuidadosas que de los borradores hicieron Dan Chambliss, Randall
Collins, Lewis Coser, Rebecca Friedkin, Connie Gersick, Albert Hunter,
Rosabeth Moss Kanter, Charles E. Lindblom, John Meyer, David Morgan,
Susan Olzak, Charles Perrow, Richard A. Peterson, Arthur Stinchcombe y
Blair Wheaton. Por efectos prcticos, los nombres de los autores se presen-
tan en orden alfabtico. ste fue totalmente un esfuerzo de colaboracin.