8 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

David Simchi-Levi
Profesor de Ingeniera de Sistemas en el MIT.
James Paul Peruvankal
Director senior de programa de Revolution Analytics.
Narendra Mulani
Director ejecutivo de Accenture Analytics.
Bill Read
Director general de Products Industry Management
Consulting de Accenture.
John Ferreira
Directivo senior de Accenture Management Consulting.
Es el momento de
replantear su estrategia
de produccin?
Logstica y produccin
Es el momento de repl antear su estrategi a de producci n?
MARZO 2012 9
tando economas de escala en la produccin y redu-
ciendo la inversin de capital); y la consolidacin de
centros de distribucin y almacenes para reducir los
niveles de existencias y minimizar los costes jos
de las instalaciones.
Ahora, la ecuacin ha cambiado. El precio del crudo y
los costes de transporte han aumentado, haciendo que
desempeen un papel ms signicativo con relacin a
las existencias, la produccin y los costes jos de las
instalaciones. Esto, a su vez, ha dado lugar a tres
nuevas realidades de optimizacin de costes:
Los centros de distribucin regional son ms
atractivos. A medida que sube el precio del
crudo, el transporte de salida se vuelve ms caro.
En consecuencia, puede ser necesario minimizar
distancias entre los centros de distribucin y los
puntos de venta minorista aadiendo almacenes.
Sin embargo, un nmero mayor de almacenes
implica un mayor stock de seguridad y, por lo
general, mayores niveles de existencias. Para
tomar la decisin correcta, es extremadamente
importante analizar dos cuestiones: el coste del
crudo frente al coste de las existencias, y el coste
del crudo frente al coste de produccin. Incluso
un cambio de 25 dlares por barril en el precio del
petrleo puede tener un impacto dramtico en el
nmero de centros de distribucin que debera
mantener un fabricante.
Puede que sea necesario acercar el suministro
y la produccin a la demanda. A medida que
costes de produccin ms bajos se ven contrarres-
tados por costes de transporte ms elevados,
puede ser necesario trasladar ms cerca un mayor
nmero de actividades de fabricacin y suminis-
tro. Los benecios de hacer esto se pueden deter-
minar realizando un anlisis del precio total en
muelle que tiene en cuenta costes por unidad,
costes de transporte, costes de existencias y de
manipulacin, aranceles e impuestos y costes
E
n los ltimos diez aos, China era la respuesta a
muchas preguntas sobre produccin, pero ese ya
no es siempre el caso. Las interrupciones en la cade-
na de suministro, la volatilidad del precio del crudo,
el aumento de los costes de mano de obra, los avan-
ces en la tecnologa y una creciente concienciacin
de las ventajas de estar fsicamente cerca de los
clientes estn llevando a algunos fabricantes a la
conclusin de que les ira mejor con una estrategia
regional que puede incluir a China o no.
Eso no signica que Estados Unidos o Europa Occi-
dental vayan a volver a ser los centros de produccin
que una vez fueron. Para una empresa que opera en
estos mercados, por ejemplo, una estrategia regional
es probable que signique Mxico o Europa del Este.
Y es poco probable que signique gran cosa en
trminos de empleo, ya que los avances tecnolgicos
y el aumento de la productividad siguen reduciendo
la necesidad de mano de obra en la produccin. Sin
embargo, s sugiere que es probable que las empre-
sas inteligentes lleguen a la conclusin de que la
estrategia de produccin ptima depende de resolver
una sutil ecuacin que incluye los materiales que se
utilizan en la fabricacin del producto, el propio
producto y el crecimiento esperado de la base de
clientes. Esta ecuacin se debe monitorizar continua-
mente, de modo que las soluciones de produccin y
logstica puedan ser lo sucientemente dinmicas y
exibles para satisfacer los constantes cambios del
mercado.
Desde mediados de los aos noventa, muchas
empresas han externalizado o deslocalizado todas
sus operaciones de produccin, o parte de ellas.
Para muchas, un factor de vital importancia era el
petrleo barato: las largas lneas de suministro eran
econmicamente viables porque los costes de trans-
porte eran relativamente bajos. Por lo tanto, las
empresas hicieron hincapi en reducir los costes de
produccin a travs de la deslocalizacin o la exter-
nalizacin; la racionalizacin de las plantas (explo-
Factores como la volatilidad del precio del crudo, el aumento de los costes
de la mano de obra en los mercados emergentes y los cambios en la demanda
desempean todos ellos un papel destacado a la hora de decidir dnde se
fabrican los productos.
LOG STI CA Y PRODUCCI N
10 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
nancieros. Las valoraciones del precio en muelle
son un buen modo de calcular el coste de abasteci-
miento o de fabricar en una ubicacin y dirigirse a
los clientes de otras ubicaciones. En una valora-
cin del precio total en muelle, el impacto de los
costes de abastecimiento y produccin general-
mente disminuye a medida que aumentan los
costes de transporte.
La necesidad de trasladar las plantas de produccin
de los pases con bajos costes a ubicaciones que se
hallan ms cerca de la demanda del mercado se ve
reforzada por incrementos en los costes de mano
de obra de los pases en vas de desarrollo y la
presin a la que muchas empresas se ven someti-
das en la actualidad para reducir el tiempo de
comercializacin. Esas tres fuerzas (costes de
transporte, costes de mano de obra y la presin
para comercializar el producto con rapidez) han
inducido a algunas empresas a trasladar las plantas
de produccin de Asia a Mxico. Sharp, el fabrican-
te japons de televisiones, por ejemplo, empez a
trasladar sus plantas de produccin de Asia a
Mxico como una forma de estar ms cerca de los
clientes en el continente americano. Ese cambio se
vio impulsado por la necesidad de mantener bajos
los costes de envo y acortar el tiempo de comercia-
lizacin. Dado que los precios de los televisores de
pantalla plana caan rpidamente, los directivos se
dieron cuenta de que reducir el tiempo de trans-
porte de unos cuarenta das (cuando los televisores
de pantalla plana se fabricaban en Asia) a siete das
(fabricando las unidades en Mxico) tendra un
gran impacto en los benecios.
La fexibilidad de la cadena de suministro se
vuelve ms crtica. Cuando la volatilidad del
precio del crudo aumenta, se vuelve ms im-
portante para las empresas dirigirse a los clien-
tes desde la planta de produccin ms cercana.
Sin embargo, no pueden hacerlo si cada planta
se especializa en fabricar solo algunas partes,
una estrategia conocida como produccin espe-
cializada.
Un enfoque de produccin especializada suele redu-
cir los costes de produccin debido a las economas
de escala y al hecho de que pueden ser necesarios
menos ajustes para cambiar entre productos diferen-
tes. Sin embargo, la produccin especializada tam-
bin puede resultar en largas etapas de entrega y, por
consiguiente, costes de transporte ms altos. En
cambio, una estrategia de produccin exible en la
que cada planta puede fabricar todos, o casi todos,
los productos que proporciona la empresa puede
incrementar los costes de produccin (debido a
frecuentes ajustes y lotes ms reducidos), pero es
casi seguro que reduce los costes de transporte.
Resulta obvio que cuanto ms suba el precio del
petrleo, ms importante ser invertir en una estra-
tegia exible.
De hecho, gracias a nuestro estudio hemos descu-
bierto que para reducir el impacto no solo de la
volatilidad del precio del petrleo, sino tambin
de otros tipos de interrupciones del suministro,
las empresas deberan buscar una mayor exibili-
dad en todo lo largo de la cadena de suministro.
Por ejemplo, poder reaccionar con rapidez con
nuevas soluciones de abastecimiento tanto si
proceden de una planta diferente o un proveedor
diferente es un modo efectivo de proteger las
operaciones de la volatilidad intrnseca del entor-
no econmico actual. La produccin exible tam-
bin puede ser ptima para minimizar interrup-
ciones en la cadena de suministro causadas por
desastres naturales como las erupciones volcni-
cas de abril de 2010 en Islandia, el tsunami de
marzo de 2011 en Japn y las inundaciones de
agosto de 2011 en Tailandia.
Por supuesto, si la naturaleza del producto o el valor
de las inversiones anteriores dicultan la capacidad
de la empresa de ser ms exible, ese ndulo se
debe tener en cuenta en la ecuacin global. En ese
caso, sin embargo, sigue siendo importante sopesar
el valor de la exibilidad frente a otras estrategias
posibles de modo que la organizacin comprenda las
opciones.
Cerca del cliente
La mayora de las empresas son conscientes de la
importancia de estar cerca del cliente, independiente-
mente de si venden sus productos a los consumidores
o a otras empresas. En la mayora de los casos, cerca
es gurativo, no literal. No obstante, resulta cada vez
ms evidente que la ubicacin fsica de las instalacio-
nes de suministro y produccin tiene un impacto
signicativo en los aspectos relacionados con la proxi-
midad a los clientes, como proporcionar productos
Es el momento de repl antear su estrategi a de producci n?
MARZO 2012 11
personalizados, responder de forma efectiva a las
peticiones de los clientes y garantizar una entrega de
conanza pese a las uctuaciones en la demanda.
Dado que la cercana, tanto gurativa como literal, es
importante; de dnde proceden (y de dnde proce-
dern) nuestros ingresos? es la siguiente pregunta
clave. Los datos sugieren que, cuanto mayor es una
empresa estadounidense, mayor es la parte de sus
ingresos generados fuera de Estados Unidos. Lo
mismo es aplicable a la oferta del suministro dnde
se fabrican sus componentes y materias primas y lo
es de forma ms acusada en determinadas indus-
trias, como la electrnica y la biociencia.
Para las grandes empresas que ya generan ingresos
signicativos fuera de Estados Unidos, el suministro
sigue a la demanda (vase el cuadro 1). Sorprenden-
temente, tambin descubrimos que ms del 50% del
suministro de fabricacin de las empresas con ms
de 10.000 millones de dlares de ingresos se genera
en Estados Unidos.
En muchos sectores se esperan ms cambios en la
demanda que deberan desplazar las cadenas de
suministro hacia el sur y el este. Nuestro equipo de
investigacin analiz datos obtenidos por Accenture
de empresas en diecisiete sectores. Comparamos los
ingresos actuales y la distribucin de la produccin
por regin con las previsiones de 2013 que cada una
de las empresas analizadas proporcion a nuestros
investigadores. Se espera que el crecimiento de los
ingresos (demanda) y el suministro de fabricacin
proceda de Asia y Latinoamrica, mientras que las
cuotas de Norteamrica y Europa Occidental, tanto
de la demanda como del suministro de fabricacin
descendern (vase el cuadro 2).
Esta tendencia se mantiene en prcticamente la
totalidad de los diecisiete sectores que analizamos.
La nica excepcin es el del software. Se espera que la
cuota de ingresos y de suministro de este sector en
Estados Unidos aumente ligeramente en 2013, mien-
tras que la cuota de suministro de la India aumenta-
r signicativamente y la cuota de suministro de
China descender de forma signicativa.
En la actualidad, la produccin atraviesa un perodo
de transformacin, impulsado en particular por el
aumento de los costes de la mano de obra en los
CUADRO 1
Para las grandes empresas, la produccin sigue a la demanda
Para las empresas con ms de 10.000 millones de dlares de ingresos, la ubicacin de las operaciones de
produccin est relacionada con la procedencia de los ingresos de la empresa.
Cuota de ingresos de la empresa
Cuota de suministro de fabricacin
Estados
Unidos
Europa
Occidental
Japn Europa
Oriental
Oriente
Prximo/
frica
Amrica Asia
60%
40%
20%
0%
LOG STI CA Y PRODUCCI N
12 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
pases en desarrollo, cambios en los patrones de la
demanda, un aumento signicativo del riesgo, mayor
volatilidad del mercado y la escalada de los precios
del petrleo. Las empresas de fabricacin deberan
ser conscientes de que esos factores pueden ser el
impulso para un cambio respecto a cmo y dnde
fabrican sus productos.
Hace dos dcadas, elegir China como un centro de
produccin alternativo exiga un importante salto
conceptual. En la actualidad, muchos planicadores
corporativos estn a punto de realizar un salto simi-
lar, de la produccin de bajo coste a una estrategia
ms regional. Esa estrategia no signica necesaria-
mente trasladar las actividades de produccin a sus
pases; solo tienen que estar ms cerca de la deman-
da del mercado.
Por supuesto, la nueva estrategia debe tener en
cuenta no solo los factores que se han analizado en
este artculo, sino tambin el impacto de las polti-
cas scales y los incentivos scales, la fortaleza de
la economa del mercado nacional de la empresa y
la devaluacin de diversas divisas. Por ltimo, la
empresa deber buscar el talento y las capacidades
locales esenciales para mantener el impulso de la
productividad y la innovacin. Este es probable-
mente el principal factor limitador al que se en-
frentan hoy da los altos directivos que pretenden
racionalizar su estrategia de produccin. Despus
de todo, una estrategia regional solo puede funcio-
nar si es capaz de encontrar a las personas adecua-
das para llevarla a cabo, y en muchos lugares eso
no es fcil.
CUADRO 2
Cmo es probable que cambie la demanda y el suministro de
fabricacin
Este grfco muestra el cambio previsto en la cuota de demanda, y en el suministro de fabricacin, por
regin desde 2010 hasta 2013 para las empresas cuyos ingresos superan los 10.000 millones de dlares.
Estados
Unidos
Europa
Occidental
Japn Europa
Oriental
Oriente
Prximo/
frica
Amrica Asia
Cambio previsto en la cuota regional (2010-2013)
Demanda
Suministro de fabricacin
8%
6%
4%
2%
0%
2%
4%
6%
8%
Es el momento de replantear su estrategia de produccin?. Mas-
sachusetts Institute of Technology. Este artculo ha sido publicado an-
teriormente en MIT Sloan Management Review con el ttulo Is It Time
to Rethink Your Manufacturing Strategy?. Referencia n.
O
3918.