MINISTERIO DE EDUCACIN

DIRECCIN REGIONAL DE EDUCACIN CUSCO

INSTITUTO DE EDUCACION SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO
REGIONAL DEL SUR
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION






















Informe de Investigacin Presentado por el Alumno:

Para optar al ttulo de:
Profesional Tcnico en Administracin
Cdigo 20
Promocin 2012
ASESOR:



SICUANI PERU 2013
PROPUESTA DEL MEJORAMIENTO DE ATENCIN AL
PACIENTE EN EL HOSPITAL GENERAL DE SICUANI EN TODOS
LOS SISTEMAS DE SERVICIO

1



DEDICATORIA































2


AGRADECIMIENTO







































3

PRESENTACION





























4

INTRODUCCIN

Aun las Instituciones del Estado conservan ciertas debilidades en cuanto a la
atencin de usuarios se refiere. No se debe endosar a este planteamiento la
escasez de recursos materiales, financieros o humanos, sino simplemente a la
desorganizacin, y quizs la falta de inters en quienes han tenido el Poder de
decisin. Concretamente, cuando se habla de servicios de informacin en el
rea de administracin y los programas sociales y en los consultorios externos ,
las instituciones y muy particularmente en el hospital de Sicuani, carece de
mecanismos que permitan ofrecer una atencin de calidad al usuario y pblico
en general.
Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las exigencias de
un mundo cambiante, las instituciones pblicas deben incorporar nuevas
herramientas administrativas que le permitan hacer uso efectivo de los recursos
propios o asignados. Todo esto en virtud de hacer ms eficaz su funcin
primordial como lo es cubrir las necesidades del pueblo.
El hospital general de Sicuani, considerada como entidad que brinda servicios
de salud , ofrece atencin a la poblacin; en su empeo de brindar un efectivo
servicio siente la preocupacin de elevar la calidad de atencin directa a la
colectividad Sicuanea, por lo cual requiere de un Programa de Atencin al
usuario de los servicios del hospital general de Sicuani, con el objeto de
eliminar los congestionamientos burocrticos y a su vez garantizar una atencin
de primer orden, que se traducir en el mejoramiento de la calidad de vida de la
poblacin de nuestra poblacin.


LOS GRADUANDOS.


5

CONTENIDO
Pag.
DEDICATORIA 1
AGRADECIMIENTOS 2
PRESENTACION 3
INTRODUCCIN 4
CONTENIDO 5
CAPITULO I CARACTERSTICAS GENERALES DEL PROYECTO 10
1.1. NOMBRE DEL PROYECTO 10
1.2. RESPONSABLE DEL PROYECTO 10
1.3. DIAGNOSTICO Y JUSTIFICACION 11
DIAGNOSTICO 11
JUSTIFICACION. 14
1.4. BREVE DESCRIPCION DEL PROYECTO 15
1.5. OBJETIVOS DEL PROYECTO 19
2. OBJETIVO GENERAL 19
OBJETIVOS ESPECIFICOS 19
2.1. UBICACIN Y JUSTIFICACION DEL PROYECTO 19
ZONA DE ESTUDIO 19
POBLACIN DEL DISTRITO 19
UBICACIN POLTICA 20
UBICACIN HIDROGRFICA 20
UBICACIN GEOGRFICA 20
VAS DE ACCESO 21
LIMITES 21
UBICACIN CARTOGRAFICA 21
JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA 22
2.2. ORGANO O INSTITUCION RESPONSABLE 22
1.6. BENEFICIARIOS DEL PROYECTO 23
6

1.6.2. BENEFICIARIOS DIRECTOS 23
1.6.2. BENEFICIARIOS INDIRECTOS 23

CAPTULO II MARCO TERICO 24
2.1. MARCO CONCEPTUAL 24
2.2. HISTORIA 27
2.2.1. HISTORIA DE LOS RECURSOSHUMANOS EN LAS 28
ADMINISTRACIONES PBLICAS 28
2.2.2. HISTORIA DE LA MODERNA ADMINISTRACIN DE PERSONAL 33
2.2.3. HISTORIA DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS 34
2.3. FUNCION ADMNISTRATIVA 35
2.2.1. ADMINISTRACIN DE BIENES Y SERVICIOS 36
2.3.2. ADMINISTRACIN DE PERSONAL 37
2.3.3. CONTROL 38

CAPITULO III IMPLEMENTACION DEL SISTEMA 39
3.1. PRESTACION DEL SERVICIO DE ATENCION A LA CIUDADANIA 39
ATENCIN TELEFNICA 40
EL TONO DE VOZ. 40
LA VELOCIDAD 41
PRONUNCIACIN 41
3.1.1. ATENCIN PRESENCIAL 41
LA VOZ 41
EL ASPECTO 41
EXPRESIVIDAD EN EL ROSTRO 42
LA POSTURA 42
ATENCION VIRTUAL 42
3.1.2.MECANISMO DE EVALUACION DE ATENCION CIUDADANA 42
MEDICIN MEDIANTEINDICADORES DECALIDAD DEL SERVICIO 42
ESCUCHAR NOS AYUDA A COMUNICAR 44
7

BARRERAS DE LA COMUNICACIN 46
CLASES DE BARRERAS 48
1. BARRERAS DEBIDAS AL PROPIO PROCESO DE 48
COMUNICACIN
2. BARRERAS DEBIDAS A LAS CARACTERSTICAS 48
Y ACTITUDES DE LOS COMUNICANTES
3. BARRERAS DEBIDAS A LA PROPIA SITUACIN 49
DE LA COMUNICACIN
4. EN CUALQUIER MOMENTO O SITUACION CONSCIENTE O 49
INCOSCIENTEMENTE
PUEDE SURGIR UNA BARRERA QUE DIFICULTE 49
NUESTRAS COMUNICACIN
5. HACIA LA BSQUEDA DE LA SOLUCIN DE LOS CONFLICTOS 50
6. ALGUNAS DEFINICIONES PARA SU CONSIDERACION 51

CAPITULO IV EVALUCION DEL PROYECTO 53
3.1. RESULTADOS DE LA INVESTIGACION 54
3.2. RECURSOS HUMANOS MUNICIPALES 54
3.2.1. NIVEL DE PROFESIONALIZACIN EN EL HOSPITAL DE 55
SICUANI.
3.1.1. NIVEL DE IMPLEMENTACION 56
3.2.3. NIVEL DE AUTOMATIZACIN EN EL HOSPITAL 56
GENERAL DE SICUANI.
3.2.4. NIVEL DE ATENCIN DE SOLICITUDES DE ATENCION 57
EN EL HOSPITAL DE SICUANI.
3.2.5. ASPECTOS DE CAPACITACION 57
3.3. DIAGNOSTICO DE LAS FALLAS PRESENTES EN EL PROCESO 60
DE ATENCIN AL PACIENTE EN EL HOSPITAL GENERAL DE SICUANI

3.4. PROGRAMA DE ATENCIN AL USUARIO DIRIGIDO 62
8

AL PERSONAL QUE CUMPLE FUNCIONES DE ATENCION AL PACIENTE
EL EL HOSPITAL GENERAL DE SICUANI.

INTRODUCCIN 62
MISIN 62
PROPSITO 63
ALCANCE 63
OBJETIVO GENERAL 63
OJETIVOS ESPECIFICOS 63
FORMULACIN DE METAS 64
FUNCIONES ORGANIZACIONALES 64
FORMAS DE MEDIR LA SATIASFACCIN DEL USUARIO 65
3.1. MATRIZ FODA 65
FORTALEZAS 66
DEBILIDADES 66
OPORTUNIDADES 67
AMENAZAS 68
ESTRATEGIAS FO 69
ESTRATEGIAS DO 69
ESTRATEGIAS FA 70
ESTRATEGIAS DA 71

CAPITULO V ADMINISTRACION DEL PROYECTO. 72
ASPECTO ADMINISTRATIVO 72
4.1. ADMINISTRACION DEL PROYECTO 72
4.2. COMPOSICIN DE LAS INVERSIONES 72
4.2.1.MDULOS DE CURSOS DE CAPACITACIN 73
4.2.2. CRONOGRAMA DE MODULO 73
4.3. PRESUPUESTO GENERAL 73
4.3.1. PRESUPUESTO ESPECFICO POR MODULO 75
9

4.4. FINANCIAMIENTO 76
4.5. CONTINUIDAD Y SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO 76
4.6. EVALUACIN DEL PROYECTO 76
FASE DE SEGUIMIENTO Y CONTROL. 76
CONCLUSIONES 78
RECOMENDACIONES 80
BLIOGRFIA























10
















CAPITULO I
CARACTERSTICAS GENERALES DEL PROYECTO

1.1. NOMBRE DEL PROYECTO
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE ATENCION AL PACIENTE EN
EL HOSPITAL GENERAL DE SICUANI EN TODOS LOS SISTEMAS DE
SERVICIO

1.2. RESPONSABLE DEL PROYECTO
La formulacin y evaluacin del presente proyecto, estar bajo la
responsabilidad de las egresadas y el asesor correspondiente que fue
designado por una resolucin del Instituto de Educacin Superior
Tecnolgico Privado Regional del Sur de la ciudad de Sicuani.

11


Asesor responsable:


Las responsables del presente proyecto son los siguientes egresados:



1.3. DIAGNOSTICO Y JUSTIFICACION.
DIAGNOSTICO.
El hospital general de Sicuani cuenta con un moderno edificio, y con
ambientes adecuados para la atencin al usuario, esta institucin cuenta
con personal Profesional, tcnico y personas dedicadas a la atencin y
administracin municipal, el organigrama de la municipalidad es:













12

Figura N 01
ORGANIGRAMA DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE MARANGANI





















Concejo Municipal
Sub Gerencia de
Desarrollo Econmico
ALCALDIA
Relaciones Pblicas
Comisin de
regidores
Secretaria
General
Consejo de coordinacin
Local
Sub Gerencia de
infraestructura y
desarrollo Urbano rural
Oficina de Personal
Gerencia municipal
Sub Gerencia de desarrollo
Social
Oficina de Tesorera
Comit Defensa Civil
Comit distrital de Seguridad
Ciudadana
Oficina de Contabilidad
Oficina de Abastecimiento
Oficina de Informtica
Oficina de Rentas
Divisin de control y
liquidacin de obras
Divisin de Registro Civil y
cementerio
Divisin de Biblioteca
Divisin de
proyectos de
desarrollo
econmico
Divisin de
Promocin
agropecuario
Divisin de
turismo y
artesana
Divisin de Seguridad
ciudadana, polica Municipal
Divisin de OMSABAR y
Limpieza publica
Divisin de estudio y
expediente tcnico
Divisin de Obras y
equipo mecnico
Divisin de Radio y Tv
Divisin de DEMUNA
Divisin de
Desarrollo Urbano y
acondicionamiento
territorial
13


El presente diagnstico de gestin municipal, tiene como objetivo
desarrollar un anlisis situacional interno y externo de la municipalidad
de Marangani, a partir del cual se determina entre otros la problemtica
institucional, sus fortalezas y debilidades, as como las oportunidades y
amenazas que hoy registran los gobiernos locales.

Este trabajo se realiza a partir de la determinacin de una muestra
debidamente definida, donde se analiza diversos aspectos de gestin
municipal; para este fin se han aplicado una serie de indicadores
econmicos, financieros, implementacin, entre otros; orientado a un
anlisis de las necesidades, capacidades y recursos ms relevantes de
la Municipalidad distrital de Marangani.

El estudio comienza evaluando el entorno institucional. Asimismo se
evala el nivel de implementacin de recursos humanos, tanto en
cantidad como en calidad, relacionando para ello el nivel de
automatizacin, nivel de implementacin con maquinaria, nivel de
morosidad, capacitacin, entre otros. De otra parte se analiza los
limitantes en los sistemas operativos a fin de medir el grado de
modernidad y eficiencia en el manejo de los servicios que brindan las
municipalidades a la comunidad.

Los aspectos de capacitacin constituyen un elemento fundamental de
nuestro anlisis, debido que uno de los objetivos del diagnstico es
focalizar un plan de reforzamiento institucional hacia temas que resulten
de inters para mejorar la gestin municipal a escala nacional.

Una vez culminado el anlisis se procede a desarrollar conclusiones
sobre los aspectos ms relevantes de la evaluacin, a partir del cual se
14

hacen recomendaciones que en nuestro concepto permitirn fortalecer la
institucionalidad municipal.
Finalmente se presenta una sntesis del trabajo a travs de la Matriz
FODA, donde se especifica las fortalezas y debilidades de la
municipalidad, las amenazas y oportunidades. Este anlisis nos permiti
plantear un conjunto de estrategias orientadas a superar las amenazas y
debilidades y aprovechar las fortalezas y oportunidades que tienen el
municipio de Marangani en este proceso de descentralizacin y
desarrollo del pas.

JUSTIFICACION.

Incorporar los conceptos de Modernizacin dirigido al personal que
cumple funciones administrativas y atencin al pblico con el objeto de
reorganizar y ordenar las estructuras administrativas del sector, mediante
la introduccin de ideas innovadoras y la formacin/capacitacin del
personal en nuevas tcnicas de gestin, con criterios y visiones de
enfoque estratgico.

La modernizacin estatal no es una cuestin que refiera solamente a los
funcionarios: es necesario el protagonismo de todos los actores. En el
sector de salud, desde la mxima autoridad municipal hasta el sereno o
personal de servicio de la salita ms lejana, includa su poblacin, deben
ser partcipes de esta transformacin, por lo que la comunicacin entre
funcionarios polticos, tcnicos, asesores, personal jerrquico,
trabajadores en general y la comunidad se convierte en una de las
principales preocupaciones.

La modernizacin del sector debido a su complejidad y dimensiones que
lo componen, demanda una accin coordinada y un criterio unitario para
15

que la totalidad de sus integrantes contribuyan al aumento de la eficacia
del sector en su conjunto.

Ello slo puede obtenerse merced a un plan estratgico que considere
en su totalidad, los elementos necesarios para mejorar la accin de la
Administracin y establecer compromisos que permitan generar en ella
una adecuada conciencia de servicio, as como una actitud innovadora,
dinmica y responsable.
Bsicamente se fortalecer la capacidad de gestin del personal que
cumple funciones administrativas y atencin al pblico, abordando temas
tales como:
Recuperacin de los principios de servidor pblico y de la tica pblica
basada en la responsabilidad.
Concientizacin de todos los actores del sistema de que forman parte de
un equipo de salud y su participacin en la resolucin de los problemas
de la poblacin es fundamental y necesaria, ms all de la funcin que
cumplan.
Fortalecimiento de las capacidades de conduccin de los niveles
Jerrquicos.
Mejoramiento de los sistemas de informacin y su adecuacin a los
distintos niveles, para la toma de decisiones.
Presupuestacin
Organizacin de estructuras y procesos organizacionales.


1.4. BREVE DESCRIPCION DEL PROYECTO.
Acorde con el cambio conceptual que se est proponiendo en lo que se
refiere a la forma de gestionar la realidad local, se debe sostener que la
capacitacin de los Recursos Humanos, que desempearn distintos
16

roles a lo largo del proceso, constituye un paso hacia la transformacin
que no se puede dejar de llevar a cabo.
La modernizacin de la gestin administrativa para el fortalecimiento del
Sistema de Salud de La Matanza, que formar parte de una primera
etapa, dividir la formacin/capacitacin en grupos:

Con este proyecto la coordinacin de atencin a la ciudadana se quiere
entregar a los servidores del municipio de Marangan los fundamentos
bsicos de la ciudadana y algunas pautas comportamentales en la
prestacin de servicio de atencin a la ciudadana.

De esta forma no solo va dirigido a los servidores que prestan
directamente la atencin ciudadana sino tambin que sirva como
herramienta para todos los servidores que, sin tener conocimientos
previos en la materia, pudiera en su da realizar funciones de atencin al
pblico

Con ello se espera conseguir que la atencin a la ciudadana sea un
servicio homogneo y que se proporcione de la misma manera en
cualquiera de las sedes del municipio El presente proyectoest realizado
en un sentido didctico y pedaggico permitiendo que los servidores
comprendan y sensibilicen ms fcilmente las directrices y sus normas

ANTECEDENTES DEL PROYECTO.
Los antecedentes bibliogrficos de la investigacin estn dados por las
siguientes referencias:
1) Pea Wong, Mara Felicita (2005) Tesis: Gestin Corporativa
con Benchmarking, para la competitividad de la Banca
Estatal.Presentada para optar el Grado de Doctor en Administracin en
la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este documento, la autora
17

define como las normas y procedimientos de la gestin corporativa y el
benchmarking pueden facilitar la competitividad de la banca estatal
peruana.

2) Prez Hernndez, Daniela (2004) Tesis Auditora interna y
control interno: Su aplicacin en una universidad nacional.
Presentada para optar el Ttulo de Contador Pblico en la Universidad de
San Martn de Porres. En este documento la autora relaciona los
principios, normas y procedimientos del control interno con el trabajo del
auditor interno para facilitar el control efectivo y el buen gobierno de una
universidad nacional.


3) Len Flores, Gilberto y ZeballosCardich, Jos (1999) El proceso
Administrativo de Control Interno en la Gestin
Municipal.presentado para optar el Grado de Maestro en
Administracin en la Universidad Nacional Federico Villarreal. Los
autores presentan, las polticas e instrumentos tcnicos, normas y
procedimientos de las acciones de control interno que deben llevarse a
cabo en el marco de un control interno, como medio para mejorar la
gestin institucional.


PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los gobiernos locales son entidades, bsicas de la organizacin territorial
del Estado y canales inmediatos de participacin vecinal en los asuntos
pblicos, que institucionalizan y gestionan con autonoma los intereses
propios de las correspondientes colectividades; siendo elementos
esenciales del gobierno local, el territorio, la poblacin y la organizacin.
Las municipalidades provinciales y distritales son los rganos de
18

gobierno promotores del desarrollo local, con personera jurdica de
derecho pblico y plena capacidad para el cumplimiento de sus fines.

La Municipalidad Distrital de Marangani, como gobierno local es el ente
encargado de brindar una serie de servicios pblicos a la poblacin en
general; sin embargo estos gobiernos municipales no han realizado una
auditora aplicada a examinar las actividades, funciones, procedimientos
y polticas del personal; asimismo no disponen de informacin que les
permita determinar la relacin entre servicios prestados al pblico y
recursos empleados para dicho fin; tampoco disponen de informacin
que les permita identificar en qu medida el proceso, resultado y
seguimiento de las recomendaciones en la Auditoria de los Recursos
Humanos facilitan la eficiencia, economa y efectividad de las actividades
institucionales.

En la actualidad se evidencia la necesidad de crear un programa de
atencin al usuario enfocado en las relaciones humanas, relaciones
pblicas, comunicacin y motivacin al logro que canalice de manera
coherente los planes de la Municipalidad Distrital de Marangani.

Por lo antes expuesto, se propone crear un Programa de Atencin al
usuario de los servicios del Gobierno Local de Marangani, con la
finalidad de ofrecer a su personal un instrumento de trabajo que precise
los pasos a seguir en forma sistemtica y secuencial, a objeto de brindar
la informacin necesaria, para que de esta manera se le pueda ofrecer
a la poblacin de Marangani un servicio de calidad enmarcado dentro de
un modelo tecnocrtico de gestin, que facilite su acceso a los diferentes
programas y por ende, el logro de los objetivos trazados por la entidad.


19

1.5. OBJETIVOS DEL PROYECTO.
2. OBJETIVO GENERAL.
Proponer un programa de Atencin al Usuario dirigido al personal
de la Municipalidad de Marangani especialmente a las secretarias
(os) que adems de cumplir funciones administrativas en la
Institucin son los responsables de atender al pblico.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Diagnosticar las fallas presentes en el proceso de atencin al
usuario de la Municipalidad Distrital de Marangani.
Establecer los lineamientos y estrategias del programa de atencin
al usuario dirigido al personal especialmente a las secretarias (os)
de la Municipalidad Distrital de Marangani.

Proponer los objetivos y procedimientos del programa de atencin
al usuario dirigido al personal secretarial que adems de cumplir
funciones administrativas en la Municipalidad Distrital de
Marangani, son los encargados de atender al pblico.

2.1. UBICACIN Y JUSTIFICACION DEL PROYECTO.
ZONA DE ESTUDIO.
Municipalidad Distrital de Marangani. Ubicado en la Plaza de Armas del
distrito de Marangani

POBLACIN DEL DISTRITO.
Tiene una extensin de 452.56 Km2. Su poblacin es de 7,342
(proyeccin al 2010 INEI), habitantes en su mayora es rural la cual
representa el 90 % y la parte urbana el 10%. La poblacin se divide de la
siguiente manera.

20

UBICACIN POLTICA
Regin: Cusco
Provincia: Canchis.
Distrito: Marangani.

UBICACIN HIDROGRFICA
Cuenca: Vilcanota.




UBICACIN GEOGRFICA
Latitud Sur : 14 29 25
Longitud Oeste : 71 09 13
Altitud : 3500 - 5000 m.s.n.m.

La precipitacin promedio anual alcanza a 593.34 mm/ao, la
mayor precipitacin promedio mensual se presenta en el mes de
enero con 127.75 mm y el menor se identifica en el mes de julio
con 1.44 m.m.
La temperatura media anual calculada es de 11.08 C, las
mximas extremas Se presentan en el mes de setiembre con
promedios mensuales de 21.21 C y Mnimas extremas durante el
mes de junio con 3.08 C.La humedad relativa anual es de 67.89
%, mnima promedio mensual se registra en julio 47.00 % y
mxima promedio mensual en enero con 83.33 %.




21

VAS DE ACCESO.

Santa Rosa Puno Sicuani Cusco. Las vas asfaltadas.

LIMITES

Sur : Puno, Layo
Norte : Sicuani.
Oeste : Langui
Este : Puno




UBICACIN CARTOGRAFICA










REGIN CUSCO
PROVINCIA DE
CANCHIS
DISTRITO DE MARANGANI
22

JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA
La Municipalidad Distrital de Marangani, tiene bajo su responsabilidad la
de brindar una serie de servicios pblicos a la poblacin en general; sin
embargo en la actualidad se ha evidenciado una administracin
inadecuada de la calidad del servicio prestado debido a que no existen
estrategias de atencin al pblico, que faciliten a los ms necesitados al
acceso a los recursos.De all que se justifique la necesidad de desarrollar
una Propuesta de un Programa de atencin al usuario de la
Municipalidad Distrital de Marangani, dirigido especficamente a brindar
al personal secretarial que cumple funciones administrativas (encargado
de la atencin al pblico externo que requiere los servicios de esta
dependencia) a objeto de que permita responder de forma oportuna y
rpida a las diferentes inquietudes y necesidades de la poblacin que
solicita los servicios de esta dependencia gubernamental.

2.2. ORGANO O INSTITUCION RESPONSABLE
Departamento de Investigacin del Instituto Superior Privado Regional
del Sur-Sicuani. Carrera profesional de Administracin
CUADRO N 01
UNIDAD FORMULADORA
Unidad Formuladora:
CARRERA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACION DE LA I.E.S.T.P.
REGIONAL DEL SUR
Persona Responsable Ing. Jos Hilari Cceres
Unidad Ejecutora:
ZAMBRANO ARAGON, Miltn
Del I.E.S.T.P. REGIONAL DEL SUR
Sector
Servicios.
FUENTE: Elaboracion Propia
23

.
1.6. BENEFICIARIOS DEL PROYECTO
1.6.2. BENEFICIARIOS DIRECTOS:
Ser la Municipalidad Distrital de Marangani.
1.6.3. BENEFICIARIOS INDIRECTOS:
Se considera a toda la poblacin que participan en la prestacin de
servicios de la Municipalidad Distrital de Marangan.







24
















CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1. MARCO CONCEPTUAL MUNICIPAL.
El 16 de noviembre del ao 1853, el Congreso de la Repblica dio la
primera Ley Orgnica de Municipalidades constituida por 166 artculos;
en ella se estableci un marco normativo general para la actuacin de las
municipalidades en el Per, como un cuerpo encargado de la
administracin de los intereses locales.

Luego, la Constitucin Poltica del Per, as como posteriores leyes
orgnicas dan a las municipalidades funciones promotoras del desarrollo
local,que institucionalizan y gestionan con autonoma los intereses
propios de la colectividad, adems de las de promocin adecuada,
prestacin de los servicios pblicoslocales y el desarrollo integral,
sostenible y armnico.
25

En el marco del proceso de descentralizaciny conforme al criterio de
subsidiariedad, el gobierno ms cercano a la poblacin es el ms idneo
para ejercer la competencia o funcin; en este marco, los gobiernos
locales debencumplir con mayor eficiencia las funciones que vienen
desarrollando lasinstituciones nacionales en las distintas jurisdicciones
locales.
Otro aspecto importante que le asigna la Ley Orgnica de
Municipalidades, se refiere a la promocin del desarrollo econmico, con
incidencia en la micro ypequea empresa, a travs del manejo de planes
de desarrollo econmicolocal, aprobados en armona con las polticas y
planes nacionales y regionales de desarrollo, as como el desarrollo
social, el desarrollo de capacidades y laequidaden sus respectivas
circunscripciones.

El proceso de planeacin local es integral, permanente y participativo,
articulando a las municipalidades con sus vecinos. En dichos procesos
se establecen laspolticas pblicas en el mbito local, teniendo en cuenta
las competencias y funciones especficas exclusivas y compartidas
establecidas para las municipalidades provinciales y distritales.

El marco normativo asigna a las municipalidades competencias exclusivas y
compartidas. Entre las competencias exclusivas, tenemos:
Planificar y promover el desarrollo urbano y rural de su mbito, y ejecutar
los planes correspondientes.
Formular y aprobar el plan de desarrollo municipal concertado.
Normar la zonificacin, urbanismo, acondicionamiento territorial y
asentamientos humanos.
Aprobar su organizacin interna y su presupuesto institucional conforme a
la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto y sus leyes anuales de
presupuesto.
26

Crear, modificar, suprimir o exonerar de contribuciones, tasas, arbitrios,
licencias y derechos, conforme a ley.
Fiscalizar la gestin de los funcionarios de la municipalidad.
Ejecutar y supervisar la obra pblica de carcter social.
Aprobar la entrega de construcciones de infraestructura y servicios pblicos
municipales al sector privado a travs de concesiones o cualquier otra
forma de participacin de la inversin privada permitida por ley.
Aprobar la celebracin de convenios de cooperacin nacional e
internacional y convenios interinstitucionales, entre otros que seala la ley.

Las competencias municipales compartidas: educacin, salud pblica, cultura,
turismo, recreacin y deportes, atencin y administracin de programas
sociales, seguridad ciudadana, transporte colectivo, transito urbano,
renovacin urbana, entre otros.

En este contexto las municipalidades se constituyen en el ncleo de gobierno
responsable de la conduccin del desarrollo de sus mbitos locales, para lo
cual cuentan con:
Autonoma poltica, se refiere a la capacidad de dictar normas de
carcter obligatorio en los asuntos de su competencia dentro de su
jurisdiccin y sancionar a quienes las incumplen y denunciar a quienes
resistan a cumplirlas.
Autonoma econmica, a la capacidad de decidir sobre su presupuesto y
los rubros donde se destina sus gastos de acuerdo a las necesidades de la
comunidad, y
Autonoma administrativa, a la capacidad de organizacin ms
conveniente al logro de los fines y el ejercicio de sus funciones de acuerdo a
la realidad geogrfica y econmica.
A partir del ao 2003, esta conduccin es compartida con la sociedad civil, el
cual esta normado a travs de la Ley Marco del Presupuesto Participativo.
27

2.2. HISTORIA DE LOS MUNICIPIOS.
El municipio como elemento de organizacin y direccin poltica, tiene
su origen en Roma, alrededor de los conflictos derivados del ejercicio
del poder de imperio y posteriormente se transforma en ayuntamiento.
El termino se adopta con mayor trascendencia, entre los pueblos
conquistados por Roma, debido a que el imperio al poseer una
autonoma propia y constituir un instrumento de transferencia de
costumbres, le resultaba fcil imponer leyes y cdigos a los pueblos
dominados.
Es importante sealar la forma de autoridad colectiva que surgi para
hacer viable el municipio, en su funcionamiento y evolucin recibi
diversas denominaciones, hasta que dicha autoridad alcanz a llamarse
ayuntamiento o municipalidad (Corporacin que administra el
Municipio).
Los municipios y con ellos los ayuntamientos, surgen en Amrica en la
medida que tienen un desarrollo relativo en Espaa, donde funcionaban
como instancias de administracin local, con autonoma y autogobierno.
En 1894, se establece en la isla de Santo Domingo el primer cabildo de
Amrica, y cincuenta aos despus se establecen los municipios en
Lima Per.
En el caso especfico del Per. Los gobiernos locales vienen jugando un
Rol importante en la gobernabilidad y organizacin comunal desde
la fundacin de la Repblica, si se toma en cuenta que los municipios
como tales, constituan el control de decisin poltica, econmica y
social de la organizacin comunal, cuya regulacin legal est
est abl eci da en l a const i t uci n pol t i ca del Per y l a l ey de
Gobi ernos Local es.
Hoy en da en el caso nuestro, los municipios y su direccin no son el
resultado de un estado de consciencia social, sino que en su gnesis
se encuentran como elementos determinantes, el predominio de la
28

accin y conveniencia poltica. Es decir, no son cabildos que surgieron
a consecuencia de un estado de consciencia de la comunidad civil en
virtud de su desarrollo, sino que a ello los impuls el compromiso y el
inters poltico.


2.2.1. HISTORIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS
ADMINISTRACIONES PBLICAS.
En toda poca de la historia, la gestin de los recursos humanos a nivel
del Estado ha merecido atencin especial de filsofos, tratadistas de
Derecho Pblico y estudiosos del pensamiento administrativo. La
legislacin, jurisprudencia y doctrina de Derecho Administrativo
comparado, admite como trminos con el mismo significado los
conceptos defuncin Pblica, Servicio Civil y gestin de Recursos
Humanos.

Se dice que toda organizacin para alcanzar sus objetivos de la manera
ms eficaz, se concentra con mayor nfasis en aquellos recursos que
le son ms problemticos, difciles y escasos en detrimento de la
preocupacin y atencin dada a los recursos ms difciles y
abundantes.
Los Recursos Humanos hace algunos aos, constituan el ejemplo
tpico de recursos fciles y abundantes. Era muy comn encontrar en
las puertas de las fbricas y de las construcciones, un contingente
enorme de asiduos candidatos que aguardaban penosa y largamente a
que se les atendiera. Hasta aquella poca, los recursos humanos
disponibles de las organizaciones.

La administracin pblica, como entidad generadora y propiciadora de
servicios no es ajena al sealado aumento del inters por la persona. La
29

misma se ubica en el marco de reformas y modernizacin del Estado,
que como el nuestro, vive muchos otros pases de Amrica Latina.

De esta forma, EDUARDO COBAS, muy atinadamente nos dice: El
objetivo general del cambio en el papel del Estado como
mecanismo estratgico para elevar la competitividad de los sectores
productivos, se est produciendo simultneamente con profundos y
a menudos vertiginosos cambios tecnolgicos en los procesos y los
estilos de trabajo, todo lo cual est transformando e introduciendo
aspectos que exceden la Capacidad de respuestas del modelo de
funcionamiento tradicional del sector pblico.

La adecuacin a estos cambios exige la incorporacin de los
funcionarios pblicos a los nuevos procesos y modernas tcnicas
de administracin y gestin, con el doble propsito de fomentar, por un
lado, su profesionalizacin, el desarrollo personal, la carrera
administrativa y la satisfaccin con el trabajo, y por otro lado apuntalar
con su experiencia y conocimientos actualizados, los objetivos
particulares de elevar la eficacia, eficiencia y economa en el
cumplimiento de los cometidos sustantivos, desde un enfoque en el cual
la calidad. De los servicios puede objetivarse en una renovada confianza
por parte de la ciudadana, al mismo tiempo usuaria, contribuyente y
nico beneficiario de los planes y programas pblicos.

La Reforma del Estado en el Per. exige la revalorizacin de la funcin
pblica, el fortalecimiento de la participacin social y el
establecimiento de fronteras precisas, entre lo que corresponde al
Estado y lo que es competencia del sector privado.

30

Los gobernantes reconocen las debilidades institucionales de nuestra
sociedad, subdesarrollada y tercermundista, con su surgencias
volatilidades, fuertemente enraizadas en el conyunturalismo, definen el
perfil de nuestra administracin pblica, sper numeraria, con una
cultura burocrtica redundante y poco productiva en termino de calidad
de los servicios que se ofrecen, con baja estima, bajo rendimiento y
baja remuneracin de los funcionarios y servidores pblicos,
autoritarismo en la cadena de mando y especializacin difusa de las
organizaciones.

De ah el compromiso con el cambio y el mejoramiento de la capacidad
de respuesta del Estado, en este contexto mundial de cambios
vertiginosos y repentinos, que por momento nos dejan ver el futuro con
cierta incertidumbre, pero ante el cual con espritu indomable y previsor
no podemos perder de vista, que en la preparacin, capacitacin y
entrenamiento de los recursos humanos descansan grandemente.
Nuestras potencialidades de desarrollo y compet i t i vi dad.

Es Weber quien elabora el modelo legal-racional del que se desprendi
toda la conceptualizacin de la burocracia y que a su vez ha servido
para forjar una teora y una prctica profesionalizada y basada en el
principio del mrito que especifica, que para cada cargo que pueda
existir en una organizacin determinada debe encontrarse a la
persona mejor calificada para desempearlo con el mejor grado de
idoneidad. El principio del mrito personal postula que las oportunidades
de trabajo y el mejoramiento dentro de este, se acuerden a favor de
las personas que presenten los mejores ndices de capacidad,
experiencia, aptitudes, disposicin, rendimiento y disciplina, entre otros
factores, en relacin con los requisitos de los cargos.

31

El destacado especialista espaol de la administracin, RAFAEL
BAON, ha reflexionado en el sentido de que, .No basta, pues, con la
aplicacin de la ley; hay que tener organizaciones capaces de
diagnosticar, predecir y reaccionar con elasticidad a los cambios que se
produzcan en el entorno, Si adems tienen que hacerlo siendo
competitivas en el plano econmico, siendo eficientes en el empleo
de los recursos y proporcionando servicios de calidad, y todo ellos
protegiendo la primaca de la ley y la igualdad de los ciudadanos, est
claro que el cuadro administrativo y la accin pblica han cambiado
respecto a los modelos precedentes.

En todo este mundo nuevo que arrastra y sumerge al otro, el buen uso
del capital humano se vuelve fundamental. El recurso esencial, el que va
a dar la diferencia a largo plazo, ya no es el recurso material, el de la
tierra o de las materias primas, cuyo acaparamiento ha sido objeto de
tantas luchas; ya no es siquiera el recurso financiero, es el recurso
humano, no por su nmero sino por su calidad, adaptabilidad y
capacidad de desarrollo. Tenemos hoy en da ejemplos extraordinarios
con el tremendo empuje de la potencia de los pases del sur oeste
asitico, Japn por supuesto, y desde ahora Corea del Sur y Taiwn,
pases pobres, sin materias primas ni recursos naturales
tradicionales, que supieron invertir masivamente y con visin en la
educacin y al mismo tiempo lograron movilizar a esta mano de obra
ingeniosa y disciplinada para objetos tangibles del desarrollo.

Para la eficaz ejecucin y la continuidad de los programas de desarrollo
del pas, es indispensable que el Estado cuente con una administracin
pblica idnea y gil, que conduzca a la racionalizacin de todos los
procesos y servicios que corresponda cumplir al gobierno nacional.

32

Considerada uno de los medios ms eficaces para contribuir a dicha
racionalizacin, as como a la institucionalizacin de la
administracin pblica, es la instauracin del servicio civil y carrera
administrativa lo que Garantice adecuados procedimientos de
seleccin, estabilidad, retencin, capacitacin y promocin de los
servidores pblicos meritorios.

Un adecuado sistema de servicios civil y carrera administrativa, puede
contribuir a la erradicacin de los privilegios y discriminaciones y algunas
relaciones de trabajo justas y armoniosas entre el poder ejecutivo y los
servidores pblicos, lo que desarrolla la honestidad administrativa y
los principios de moralidad pblica en todas las instituciones del Estado.


Por aqullos actos de la administracin pblica, deben responder
al principio de legalidad y todo funcionario al ejecutarlos debe
ceir el ejercicio de sus funciones al ms elevado rgimen de tica
y moral pblica. (Berry T. 1992)
;

2.2.2. HISTORIA DE LA MODERNA ADMINISTRACIN DE PERSONAL.
No podremos hablar de forma separada del origen de la administracin
de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar
el derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras
disciplinas.

Nos referimos al derecho laboral porque al parecer est como una
consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se
reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos
legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se
33

encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio,
entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la
buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos
relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban
ms de una mera improvisacin.

As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la
administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del
mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El
mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de
seleccin.

La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las
reas De mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron
a aparecer En Estados Unidos los departamentos de relaciones
industriales, comoconsecuencia de la necesidad de poner en manos de
expertos una funcinTan importante y dejar de improvisar en tal rea.

En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba
de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se
percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista
solamente en la elaboracin de nminas y pagos al Seguro Social sino
que da a da se hacan ms complicadas y que no bastaba con el jefe
de personal que pretenda ser amigo de todos.

Se haca unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta
funcin en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte
fundamental en la carrera de licenciado en administracin y contador
este espacio importantsimo.

34

Puede decirse que la administracin de recursos humanos es
multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de
conocimientos.

2.2.3. HISTORIA DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS.
La auditora administrativa, nos dice William P. Leonard: Es un
examen constructivo y amplio de la estructura orgnica de una
compaa, institucin o dependencia o de cualquier componente de
ellas y de sus planes y objetivos, sus mtodos de control, sus medios
de operar y su utilizacin de los recursos humanos y fsicos.
Apreciamos en esta definicin que si bien la auditoria de recursos
humanos es solo una de las reas que cubre la auditoria administrativa,
constituye tambin el mbito vital y crtico de la organizacin.
En los diversos mtodos de auditora administrativa se analizan
diferentes factores que intervienen en la organizacin y entre ellos
siempre se destaca el factor de los recursos humanos, como un
elemento integrador y dinmico. Es por ello que la practica peridica de
auditoras en esta rea permite adems de las ventajas de un
constante anlisis comparativo obtener elementos objetivos de juicio
para sugerir mejoras en las actividades y funciones as como sealar
las fallas destacando las reas crticas y de escasa accin, para el
mejor funcionamiento de la fuerza de trabajo dentro de un organismo
social.

2.3. FUNCION ADMNISTRATIVA.
La organizacin administrativa de la mancomunidad se definir y
ajustar en funcin de laprogramacin de operaciones, evitando la
duplicidad de objetivos y atribuciones mediante laadecuacin, funcin o
supresin de las actividades establecidas.Para un mejor
35

funcionamiento de organizacin administrativa se propone considerar
lassiguientes puntualizaciones:
La mancomunidad debe ser una institucin con vida propia y como tal
debeconseguir que todas sus funciones cumplan la misin que tiene
coordinadamente.
Las funciones de la mancomunidad no podrn desarrollarse
adecuadamente si nodisponen de los recursos humanos, materiales y
financieros indispensables para sufuncionamiento.
La mancomunidad asumir la programacin de actividades, la
estructuraorganizativa y el presupuesto como las bases fundamentales
para la consecucinde objetivos de la organizacin
La estructura de la mancomunidad estar sujeta de acuerdo a las
funciones quetiene asignadas, a los objetivos planteados, a los trabajos
por desarrollar y, fundamentalmente, considerando el grado deseado de
descentralizacin en la tomade decisiones.
La organizacin administrativa de la mancomunidad no es un fin en s
misma, y sun medio para lograr resultados.
La implantacin y funcionamiento efectivo del Sistema de
OrganizacinAdministrativa en las mancomunidades simplifica, agiliza y
hace ms transparentela realizacin de operaciones.Las mancomunidades
deben ser concebidas con una estructura Institucional
conformadabsicamente por la Asamblea General, la Directiva y la
Gerencia o Direccin Ejecutiva

2.3.1. ADMINISTRACIN DE BIENES Y SERVICIOS
La Mancomunidad tendr en el Sistema de Administracin de Bienes y
Serviciosdeterminado en la Ley SEACE la forma de contratacin, manejo
y disposicin de bienes yservicios, para ello se proponen considerar las
siguientes recomendaciones:

36

El funcionamiento operativo de este sistema estar bajo la
responsabilidad del nivelgerencial quien tomar en cuenta la
disponibilidad de los fondos que se pudierancomprometer; definiendo los
niveles y atribuciones para solicitar, autorizar el inicio yllevar a cabo el
proceso de contratacin.

Asimismo, con la aprobacin de la Directiva de la Mancomunidad se
identificar alos responsables de la decisin de contratacin con relacin
a la calidad,oportunidad y competitividad del precio del suministro o
servicio incluyendo losefectos de los trminos de pago.
La Mancomunidad empleara los bienes y servicios que contraten en los
finesprevistos en la Programacin de Operaciones y realizarn el
mantenimientopreventivo y la salvaguardia de los activos, identificando a
los responsables de sumanejo.

Es importante considerar que la Mancomunidad para ejecutar sus
actividadesplanificadas requiere de la dotacin de los recursos humanos
y materialesconsiderados en la planificacin, caso contrario no ser
posible alcanzar losresultados deseados, de tal manera que los bienes y
servicios requeridos para laejecucin de actividades, sean comprados o
contratados con la garanta queexistan los fondos necesarios para la
adquisicin o contratacin.e. Para realizar las compras de bienes y/o la
contratacin de servicios de maneraptima, la Mancomunidad debe
considerar el precio conveniente, la cantidadapropiada, la entrega en su
debido lugar y a su debido tiempo de tal manera que lacompra y/o
contratacin de los bienes y/o servicios adquiridos satisfagan
lasnecesidades que motivaron su compra.

2.3.2. ADMINISTRACIN DE PERSONAL
37

El Sistema de Administracin de Personal, est relacionado directamente
con elsistema de organizacin administrativa y de manera estrecha con
el de programacin deoperaciones y presupuesto, en tal sentido la
Mancomunidad tomando como base estossupuesto en procura de la
eficiencia en el funcionamiento de la entidad, determinar los puestosde
trabajo efectivamente necesarios, los requisitos y mecanismos para
proveerlos, implantarregmenes de evaluacin y retribucin del trabajo,
desarrollar las capacidades y aptitudes delos servidores y establecer
los procedimientos para el retiro de los mismos. Para ello sepropone
considerar las siguientes recomendaciones de orden general:Los
recursos humanos en la Mancomunidad tienen carcter bsico para el
desarrollode las actividades programadas y representan su potencial de
actividad operativa.La seleccin de personal adecuado y la formacin
especfica del mismo permitirn a laMancomunidad alcanzar los objetivos
propuestos.

La seleccin de recursos humanos, la contratacin de personal, la
capacitacin,evaluacin, remuneracin y promocin son parte de las
mltiples y variadascompetencias que comprende la gestin de personal
en la Mancomunidad.

Es importante sealar que los funcionarios de la Mancomunidad desde el
nivelgerencial deben ser servidores exclusivos de los intereses de los
municipios que laintegran y no de parcialidad o partido poltico alguno.

Una de las premisas fundamental de la Mancomunidad es desarrollar
capacidad localen los recursos humanos que se encuentran asentados
fsicamente en los municipios queforman parte de la Mancomunidad,
ms an si son oriundos u originarios de la zona.

38


2.3.3. CONTROL
El control que determine la Mancomunidad de acuerdo a la naturaleza y
fuente de financiamiento que perciba, tendr por objetivo mejorar la
eficiencia en la captacin y uso de los recursos y en las operaciones de
la entidad; la confiabilidad de la informacin que se genere sobre los
mismos; los procedimientos para que toda autoridad y ejecutivo rinda
cuenta oportuna de los resultados de su gestin; y la capacidad
administrativa para impedir o identificar y comprobar el manejo adecuado
o inadecuado de los recursos de la institucin, lo cual de acuerdo a los
resultado que se obtengan premiar o castigar de acuerdo a la
reglamentacin que se determine a los administradores y responsables
de la toma de decisiones y de los resultados de las mismas.

El control que asuma implementar la Mancomunidad podrs ser
enfocado tomando comoreferencia la fuente de financiamiento:
a) Recursos Pblicos La Mancomunidad como sujeto de derecho
privado, y con el objeto de desarrollar accin esde inversin concurrente
con el sector pblico, privado, social y productivo, puede ser beneficiaria
de la administracin de recursos pblicos en el marco de sus
competencias y responsabilidades, quedando sujeta a lo establecido en
la Ley de Administracin y Control Gubernamental, para los recursos
internos.

b) Recursos Privados o de Cooperacin En el caso que los recursos
provengan de fuentes privadas, externas o de prestacin deservicios y
que se canalicen directamente como recursos privados o de cooperacin
internacional estarn sujetos a las modalidades, normas, reglamentos y
convenios que impongan los organismos financiadores o los se
determine en comn acuerdo la Mancomunidad.
39
















CAPITULO III
IMPLEMENTACION DEL SISTEMA
3.1. PRESTACION DEL SERVICIO DE ATENCION A LA CIUDADANIA
El municipio de Marangani, debe establecer y propiciar los medios
necesarios para generar un ambiente clido y adecuado donde la
ciudadana se sienta a gusto con la administracin, propiciando un clima
de confianza en la eficacia y profesionalidad de los servicios prestados y
la labor realizada Canales de atencin a la ciudadana

El municipio de Medelln dispone de los siguientes medios mediante los
cuales el ciudadano podr solicitar de los servicios que presta el
municipio garantizando que el ciudadano quede satisfecho.
Telefnico
Atencin Presencial,virtual
Por correspondencia
40

ATENCIN TELEFNICA:
Es uno de los medios por donde se recepcionan llamadas que la
ciudadana utiliza para solicitar informacin, realizar las Quejas,
reclamos, sugerencias, denuncias, opiniones etc.

La importancia de la atencin telefnica Bajo costo para la ciudadana y
para el Municipio es mucho ms econmico una llamada que la atencin
personal.

Contacto personal, ya que travs de la voz se puede obtener informacin
muy valiosa inclusive sin necesidad de un contacto visual.

Retroalimentacin (feedback) porque se puede pasar de una simple
pregunta a un intercambio de informacin y una comunicacin.Factores
principales en la atencin telefnica.

EL TONO DE VOZ: Elemento bsico en la atencin telefnica pues no se
cuenta con el contacto visual y es el nico medio para proyectar la
imagen que se quiere trasmitir del municipio por ello, la voz debe tener
un timbre agradable estar en la capacidad de adaptarse a los diferentes
momentos:
Inicio de contacto: Tono clida y amable
Momento de dar informacin: reflejar seguridad.
Momento de duda o queja.
Cuando se llega a dar la informacin mostrar seguridad.
Cuando el ciudadano recurre por una duda o queja reclamo: ser
persuasivos, contundentes y seguridad en la voz.
Fin de informacin: ser concluyente Despedida: tono clida y amable

41

La buena atencin telefnica requieremucho ms esfuerzo por nuestra
parte
Pues el ciudadano se lleva solo percepciones de quienes somos.

LA VELOCIDAD: el ritmo de la atencin telefnica en general es ms
lento de lo que sera de forma presencial. Sin embargo lo ideal es
adaptar la velocidad a la velocidad del ciudadano que habla.

PRONUNCIACIN: Es necesario que el servidor pblico hable con
nitidez, con una buena articulacin y vocalizacin para que la ciudadana
comprenda el mensaje. Se recomienda hablar a unos 3 cm.
aproximadamente del auricular.

3.1.1. ATENCIN PRESENCIAL:
Es cuando la ciudadana recurre personalmente a algunas de las
dependencias del Municipio de Medelln a solicitar algunos de los
servicios, tramites, realizar peticin una queja o un reclamo entre otras.
Factores importantes en la atencin presencial.

LA VOZ: La modulacin debe adaptarse a las diferentes situaciones.
para que la informacin sea comprensible para la ciudadana, la
vocalizacin debe ser clara para que el mensaje sea entendible.

EL ASPECTO: La presentacin personal en muchos casos puede influir
en la percepcin que tiene la ciudadana respecto al Municipio de
Marangan. Con el aspecto fsico se mostrar una imagen Corporativa
con el distintivo del Municipio de Medelln (escarapela, uniforme,
botn).

42

EXPRESIVIDAD EN EL ROSTRO: Generalmente el rostro es el primer
punto en el que la ciudadana se fija. Por ello es fundamental mirar a la
ciudadana, demostrando inters, actitud de escucha y refleja seguridad
en la informacin que se estadando. Por otro en la expresin de la cara
es relevante una sonrisa que no sea falsa ni forzada pues esto le da un
carcter acogedor a la atencin que se est brindando.

LA POSTURA: la postura no debe ser rgida ni forzada debe permitir
mantener la columna flexible, cuello y hombros relajados.

ATENCION VIRTUAL:Con la modernizacin del estado y la implantacin
de nuevas tecnologas se hace necesario tener una pautas en cuanto a
la pgina Web ya que es un medio que la ciudadana utiliza para
acercarse al municipio y en unos aos ser el canal ms utilizado por
toda la comunidad y que nosotros como servidores debemos difundir a
toda la ciudadana que es un medio eficiente.

3.1.2. MECANISMO DE EVALUACION DE ATENCION CIUDADANA
MEDICIN MEDIANTE INDICADORES DE CALIDAD DEL PROCESO:
Si el proceso se realiza de forma correcta, la calidad del servicio se
traducir en la satisfaccin del cliente (interno y externo). En este sentido
es muy importante la gestin de las quejas y reclamos que tiene como
objetivo poder diagnosticar las deficiencias en la calidad de los servicios
prestados y lograr la satisfaccin del cliente externo.

MEDICIN MEDIANTE INDICADORES DE CALIDAD DEL SERVICIO:
Cuantificar las caractersticas de la calidad y poder comprobar
rpidamente el grado de cumplimiento de los estndares propuestos.
Fundamentalmente, es un instrumento de mejora de la calidad con el que
tambin podemos llevar a cabo una medicin al final del proceso.
43

SE CONTROLA LO QUE SE PUEDE MEDIR:
MEDICIN MEDIANTE INDICADORES DE SATISFACCIN DEL
CLIENTE:
Estos indicadores miden la calidad externa del servicio o satisfaccin del
cliente (interno y externo). Se puede considerar que es la evaluacin ms
importante y completa ya que se pueden tener en cuenta diferentes
aspectos y expresarse de diferentes maneras. Dentro del proyecto de
Evaluacin de Calidad de los servicios prestados en el Centro de
Servicios al Ciudadano se ha tenido en cuenta la introduccin de la voz
del cliente interno y externo a travs de la realizacin de entrevistas
presenciales y cuestionarios con el fin de identificar los aspectos que
deben ser mejorados.

La encuesta de satisfaccin del ciudadano (cliente externo) se realiza
con el objeto de identificar las caractersticas de los servicios clave para
los clientes externos y conocer sus percepciones sobre los productos y
servicios que ofrece el Municipio de Marangani.

La encuesta de satisfaccin del cliente interno nos sirve de medio para la
deteccin de reas de debilidad en la calidad de los servicios ofrecidos
por herramienta para la mejorel municipio a contina. DeMarangani y
(como Evaluacintelefnica) del servicio telefnico de informacin
(atencin



44

ESCUCHAR NOS AYUDA A COMUNICAR
Como servidores pblicos, la mayor parte de nuestro tiempo nos la
pasamos escuchando a la ciudadana. Debemos hacer que la
comunicacin se transforme en retroalimentacin (feedback) donde se
facilite la accin de retorno para garantizar que nuestro mensaje llegue
tal y como es y sea comprendido.
Para ello se recomienda:
Escuchar activamente.
Entenderlo como una oportunidad nica de aprendizaje donde
estemos conscientes de que el ciudadano puede aportarnos grandes
cosas.
Tomar notas.
Solicitar ms informacin.
Formular preguntas y reclamar ejemplos prcticos.
Resumir la informacin que nos ha aportado el interlocutor.
Para ello se utiliza la escucha activa que busca donde el saber escuchar
se convierte en un elemento primordial en el proceso de la comunicacin,
pues permite obtener informacin til de la persona que nos est
hablando, adems de hacerle sentir que se le est respetando,
facilitando el entendimiento y la comprensin.

Es por esto que no solo basta con or sino que es necesaria una escucha
donde se requiere un esfuerzo aadido por nuestra parte. Consiste en
poner atencin a lo que dice, a lo que silencia y a lo que deja entrever
entre lneas.





45

LA ESCUCHA ACTIVA SIGNIFICA ALGO MS QUEOIR. HABLEMOS
MENOS Y ESCUCHEMOS MS REGLAS PRA TENER EN CUENTA:
Tener intencin de ayuda
Intentando tener un mnimo nivel de confianza en nosotros mismos y no
sentirnos dubitativos ante nuestro interlocutor.
Sabiendo elegir los momentos oportunos, ralentizando la conversacin y
abordndola con precisin. Siendo concretos sin andarnos por las ramas.
Eliminando la prevencin Proporcionando privacidad. Ofreciendo un
entorno agradable y libre de interferencias.
Utilizando un lenguaje adecuado a los conocimientos y al nivel de
nuestro cliente.
No emitiendo juicios de valor.
Proceso de escucha
La mayora de las personas creen que el proceso de escucha se
caracteriza simplemente por escuchar y responder pero este consta de 4
fases:
SENTIR: se caracteriza p0or or y captar expresiones verbales y
noverbales. En esta fase se debe tener mucho ciudadano al producir
inferencias motivadas por lo que sentimos percibimos, por nuestra
sensibilidad auditiva que por ultimo se pueden convertir en distorsiones.

INTERPRETAR:
Es la coherencia y consistencia entre lo que se quiere decir y lo que se
entiende
EVALUAR:
Fase donde se valora la informacin que hemos recibido, suforma de
utilizacin, y en qu momento tenemos la suficiente para poder
responder.
RESPONDER:
Es el momento donde damos la informacin que necesita interlocutor.
46

Ventajas de una escucha activa
Entre las ventajas que proporcionan la escucha activa, podemos
enumerar las siguientes:
Reduce la tensin.
Ayuda a comprender a los dems.
Sirve, como ya hemos dicho, de fuente de aprendizaje. Estimula la
cooperacin con los dems.
Aumenta la confianza del interlocutor.
Proyecta una imagen de inteligencia y respeto en el ciudadano.
Tcnicas de escucha
Las siguientes tcnicas nos van a ayudar a realizar una verdadera
escucha activa:
Establecer un clima agradable e intentar que el ciudadano se
encuentre a gusto.
Orlo en sus propios trminos.
Tener una formacin acorde a los contenidos que
queremostransmitir.
Ser comprensivo con suscircunstancias.
Evitar las distracciones.
Escuchar y resumir las ideasesenciales.
Repetir lo que ha dicho.
Comprender la estructura internade su mensaje.
Escuchar como si tuviramos querealizar un informe.
Preguntar.
Tomar notas.
BARRERAS DE LA COMUNICACIN
Las barreras de la comunicacin son aquellas dificultades,
obstculos de todo tipo, que impiden la transmisin de la informacin
correctamente.
47

Algunas de las causas son:
Se presenta la habilidad comunicativa deteriorada que es cuando
surgen inconvenientes ajenos a nuestra voluntad que impiden que la
comunicacin sea fluida
Afirmaciones, preguntas, comentarios o rasgos de nuestro carcter
que entorpecen el dilogo y por ello la comunicacin Utilizacin del
canal inadecuado: Nos equivocamos en la manera
de comunicarnos
Desconocimiento del entorno socio cultural: Debemos saber, y
conocer, donde estamos, a quin nos dirigimos y sus circunstancias.
Falta de tiempo acompaada de mucha carga laboral



















48


CLASES DE BARRERAS
1. BARRERAS DEBIDAS AL PROPIO PROCESO DE
COMUNICACIN.
Por una codificacin inadecuada: Es cuando la persona no consigue expresar o
transmitir exactamente lo que piensa y lo que quiere decir, y donde se pueden
producir algunos fenmenos psicolgicos que vienen a distorsionarlo:
Efecto halo: Con un rasgo de una persona, nos hacemos la idea de cmo
es.
Prejuicios: Ideas preconcebidas por rasgos fsicos, o circunstancias de
las personas.
Estereotipos, basados en imgenes mentales sobre las personas y el
medio en que viven.
Mensaje demasiado largo, complejo o totalmente desconocido. Por el
canal de transmisin: La forma o el medio de transmitir el mensaje:
Directamente de persona a persona A travs de otras personas Mediante
el Telfono

2. BARRERAS DEBIDAS A LAS CARACTERSTICAS Y ACTITUDES DE
LOS COMUNICANTES.
De manera concisa las podemos resumir en:
Rigidez (No saber o no querer adaptarse a la otra persona, a la situacin...).
Distanciamiento o frialdad.
Timidez o retraimiento.
Irritabilidad.
Inestabilidad de carcter.
Falta de sinceridad.
Miedo a preguntar (por no parecer tonto o inculto).
Presuncin, engreimiento.
49

Despreocupacin por los dems.
Actitud defensiva (la persona que acta de manera defensiva, aunque
presta cierta atencin a lo que se est diciendo, gasta una apreciable
cantidad de energa en defenderse).
Incoherencia entre lo que se dice y lo que se hace (entre la comunicacin
verbal y la no verbal). Tradicin, resistencia al cambio. Egocentrismo.
Inseguridad personal.

3. BARRERAS DEBIDAS A LA PROPIA SITUACIN DE LA
COMUNICACIN.
Situacin de ruido, tumultuosa.
Presencia de otras personas.
Normas o estructuras que impiden la comunicacin.
Eleccin de canales poco apropiados para transmitir el mensaje.
Eleccin del momento/lugar poco apropiado para la comunicacin.

4. EN CUALQUIERMOMENTO O SITUACION CONSCIENTE O
INCOSCIENTEMENTE PUEDE SURGIR UNA BARRERA QUE DIFICULTE
NUESTRAS COMUNICACIN

Para ello es necesario establecer unas reglas que nos pueden ayudar a
afrontar estas barreras.
Propiciar un clima agradable.
Escuchar y comprender al ciudadano en sus propios trminos
Ser comprensivo con sus circunstancias, ponernos en su propio lugar es
decir ser empticos
Evitar las distracciones e interrupciones, ya sean a travs del telfono,
por nuestros compaeros de trabajo, por otros ciudadanos, etc.
50

Escuchar y resumir las ideas esenciales y volverle a repetir lo que l ha
expresado.
Tomar notas y preguntar, si es preciso, lo que l ha dicho, o viceversa.
Ser flexible.
Utilizar un lenguaje acorde con el ciudadano
Mantener una expresin agradable.
No mostrar inseguridad.
Mantener una actitud abierta es decir no estar a la defensiva
Evitar la burla debida a dificultades y fracasos en la comunicacin.
Fomentar sentimientos de seguridad en el ciudadano, as como ser
tolerante con los sentimientos de los dems.

5. HACIA LA BSQUEDA DE LA SOLUCIN DE LOS CONFLICTOS

En general para nosotros la palabra conflicto significa algo negativo que
promulga la agresividad, las asperezas, enfrentamiento confrontacin.
Pero son comunes en nuestro diario vivir.

Es importante, en toda situacin conflictiva, poner en prctica la escucha
activa y la empata.

Entre otros aspectos debes tener en cuenta los siguientes:
No te muestres nunca agresivo ni verbalmente, ni con gestos o
posturas corporales, sino conciliador.
Adptate a la situacin concreta. No todos los conflictos se encaran de
la misma manera.
Presta atencin a las necesidades de todos.
Reconoce los valores de los dems tanto como los propios.
51

Separa el problema de las personalidades. S duro con el problema
pero suave con las personas.
Trzate como objetivo en la bsqueda de la solucin: todos deben ganar

6. ALGUNAS DEFINICIONES PARA SU CONSIDERACION
Ciudadana Ciudadano: Toda persona, natural o jurdica, que requiera de
un trmite, la utilizacin o disfrute de un bien o la prestacin de un
servicio determinado, para la satisfaccin de una o ms necesidades.

Servicio: Su aptitud para satisfacer la necesidad o necesidades para las
cuales ha sido producido, as como las condiciones bajo las cuales se
debe utilizar en orden a la norma y adecuada satisfaccin de la
necesidad o necesidades para las cuales est destinado.

Tramite Cualquier solicitud o entrega de informacin que las personas
fsicas o morales hacen ante una dependencia o entidad; sea para
cumplir una obligacin u obtener un beneficio o servicio o, en general, a f
in de que se emita una resolucin, as como cualquier documento que
dichas personas estn obligadas a conservar.

Quejas: Es la expresin de insatisfaccin con la conducta o la accin de
los servidores pblicos o de los particulares que llevan a cabo una
funcin estatal.
Las quejas se tramitan como averiguaciones disciplinarias de
conformidad con la ley 734 por expreso mandato legal

Reclamos: Es la expresin de insatisfaccin, inconformidad, desagrado
o descontento que un ciudadano pone en conocimiento de la entidad
referida a la prestacin de un servicio o la deficiente atencin en un
52

servicio prestado y relacionada con el cumplimiento de la misin de la
Entidad

Sugerencias: Es un consejo o propuesta que formula un ciudadano
tercero a la entidad para mejorar, agilizar, la calidad de los servicios,
tramite y/o la atencin al cliente.
























53
















CAPITULO III
EVALUCION DEL PROYECTO.













54



3.1. RESULTADOS DE LA INVESTIGACION.

La globalizacin ha provocado profundos cambios en todo el mundo y en
todas las organizaciones, generando particularmente un gran impacto en
las estructuras polticas y administrativas del Estado, que le exigen
modernizaciones y significativos progresos en materia de comunicacin,
transparencia, eficiencia y organizacin; stas, estn estrechamente
relacionadas con los cambios estructurales y con el nuevo estilo de
gestin pblica que demandan las nuevas estructuras.
Las nuevas condiciones exigen de las instituciones municipales una
mayor capacidad para proyectar los resultados, una administracin ms
eficiente en la ejecucin de sus procesos, una capacitacin ms
especializada de sus funcionarios, una mejora sustantiva de la
administracin de la informacin al interior de la institucin y la
implementacin ms tcnica y comprometida de un estilo de
administracin orientada al desarrollo sostenible local.

3.2. RECURSOS HUMANOS MUNICIPALES.

Los recursos humanos constituyen un factor clave en la gestin
municipal, es por ello que es necesario adaptar los recursos humanos a
la evolucin del entorno social que est en continua transformacin y que
demanda un nuevo rol a la Municipalidad de Marangani en promocin del
desarrollo econmico y del empleo, desarrollo social, transparencia e
informacin, servicios municipales de calidad, entre otros.
Esta capacidad de gestin se reflejar en un eficiente servicio al
ciudadano, as como garantizar la eficacia en la ejecucin de los escasos
recursos en el desarrollo econmico y social de la localidad.
55

La estructura orgnica bsica municipal comprende en el mbito
administrativo, a la gerencia municipal, el rgano de auditora interna, la
procuradura pblica municipal, la oficina de asesora jurdica y la oficina
de planeamiento y presupuesto; su implementacin est de acuerdo a su
disponibilidad econmica y los limites presupuestales asignados para el
gasto corriente. Debe considerarse que los recursos humanos
municipales debidamente calificado y capacitado, constituyen un
elemento indispensable para una gestin eficiente.

3.2.1. NIVEL DE PROFESIONALIZACIN DE LA MUNICIPALIDAD DE
MARANGANI
Personal profesional / Total personal
Un aspecto fundamental para que una gestin municipal sea exitosa, es
el nivel de profesionalizacin de sus recursos humanos, ello permitir no
slo un manejo adecuado de polticas de desarrollo, sino una mayor
calidad en los procesos, en general un mejor desempeo de la gestin.

Fuente: Elaboracin Propia en base a encuestas

La municipalidad cuenta con hasta 25% de personal profesional; y en nivel
de profesionalizacin se tiene hasta un 21%, tambin se observa un nivel
Profesionales
25%
Estudios no
concluidos
21%
No
profesionales
48%
No Opina
6%
PERSONAL DE LA MUNICIPALIDAD DE
Marangani
56

de hasta un 47% de personal que no es profesional, as mismo un 7% no
registro sus datos en el escalafn.
Para tener un anlisis con mayor exactitud se consulto va telefnica a los
responsables del rea de personal de la municipalidad que cuentan con los
menores porcentajes de profesionales manifestando que esta situacin se
debe a las bajas remuneraciones que perciben los profesionales y la poca
expectativa de desarrollo profesional que le ofrecen.

3.2.2. NIVEL DE IMPLEMENTACION MUNICIPAL.
La implementacin municipal se refiere a la mejora del nivel de
equipamiento para atender la demanda de servicios de la poblacin, No
existen muchos elementos para determinar el nivel de implementacin
municipal (computadoras, vehculos, maquina pesada) y su relacin con
la carga administrativa de las gerencias municipales, por tanto es
conveniente relacionar el nivel de implementacin y la carga de trabajo.

3.2.3. NIVEL DE AUTOMATIZACIN EN LA MUNICIPALIDAD DE
MARANGANI.

Numero de Computadoras / Total de Personal
Es una prioridad que en la Municipalidad de Marangani trabaje con
tecnologa, la cual facilita una modernizacin de la gestin pblica, la
automatizacin de procesos administrativos y en general la eficiencia de
la calidad en los servicios.
Hasta el momento no se cuenta con este tipo de implementacin motivo
por el cual el personal de la Municipalidad no cumple adecuadamente
con sus funciones.



57

3.2.4. NIVEL DE ATENCIN DE SOLICITUDES DE GESTIN URBANA Y
RURAL.

Solicitudes atendidas / total de solicitudes presentadas
La funcin de atencin debe considerar en primer lugar la calidad del
servicio, la deficiencia se aprecia en el nivel de solicitudes atendidas
respecto al total de solicitudes presentadas. En este caso, valores altos
del indicador mostraran una atencin deficiente al contribuyente.


3.2.5. ASPECTOS DE CAPACITACION.
La capacitacin es uno de los factores ms importantes para la mejora
de la gestin municipal, aspecto que se debe realizar de manera
permanente. Segn estudio del Consejo Nacional de Descentralizacin
(CND), en la dcada del noventa, las actividades de capacitacin hacia
los gobiernos locales fueron asumidas por el Ministerio de la Presidencia.
En la actualidad estos servicios vienen siendo difundidos y ejecutados
por instituciones acadmicas y ONGs. Por el lado del sector pblico, la
capacitacin viene siendo asumida por el MEF, el MINDES, el CND,
entre otros, dentro del contexto de descentralizacin.
A continuacin analizaremos el nivel de capacitacin existente en las
municipalidades de la muestra, a travs del nmero de eventos
desarrollados en el semestre; de igual modo, se evaluar en qu reas
de la gestin municipal requieren un mayor reforzamiento, buscando que
ello est directamente relacionado con las reas dbiles de la institucin.





58



CAPACITACIN MUNICIPAL



El anlisis del diagrama tenemos que un 92% no recibi
capacitacin, mientras que un 6% de municipalidad recibi una
capacitacin y el 2% no sabe.
Esta situacin muestra el bajo impulso de la Municipalidad para la
organizacin de eventos de capacitacin lo que evidencia poco
inters de los gerentes por mejorar la calidad de los recursos
humanos municipales, los servicios y en general la gestin
municipal.

En el cuadro apreciamos que el mayor requerimiento est
orientado a temas referidos a la administracin de recursos
humanos (71 %). Esta situacin evidencia el anlisis anterior de
NINGUNA
92%
RECIBIO
CAPACITACIO
6%
NO SABE
2%
CANTIDAD DE CAPACITACIONES
59

pocos empleados profesionales, baja implementacin de sistemas
operativos, organizacin deficiente y mala administracin de
recursos humanos, originando en algunos casos al tratamiento
poltico del manejo de recursos personales (contratacin de
personal no calificado), excesiva carga burocrtica, sueldos
indiscriminados, incremento de los gastos por planilla entre otros,
derivando finalmente en una gestin ineficiente.
El 55% de la muestra, expresaron que el segundo tema es la
elaboracin y control de planes, lo cual les permitira cumplir
con las exigencias del marco normativo y a la necesidad que la
municipalidad de Marangani desarrolle acciones de planeamiento.
No cabe duda que la accin de planeamiento es fundamental en la
gestin de los gobiernos locales, por tanto, sta debe ser
orientada y reforzada.
Otro tema no menos importante es la de capacitacin en el
manejo del SistemaNacional de Inversin Pblica SNIP,
instrumento de gestin de calidad que debe ser difundido de
manera integral, sin embargo, la mayor debilidad que registra la
Municipalidad de Marangani es en la implementacin de esta rea
para este ao 2012 y otro problema ser en la formulacin de
proyectos, lo que frena en muchos casos el ingreso de los
gobiernos locales al SNIP. El 39% de los Trabajadores
municipales indicaron necesitar un reforzamiento para la
formulacin de proyectos.
Tambin otro tema importante en la gestin de la Municipalidad de
Maranganies el referido a la administracin de rentas,
observndose que el 39% de losentrevistados indicaron requerir
capacitacin en estrategias de recaudacin y Legislacin
tributaria; en tal sentido consideramos que la inversin en la
oficina de rentas seria de alta rentabilidad para la Municipalidad de
60

Marangani, ya que los efectos se veran reflejados en mayores
ingresos para las municipalidad.
El 35% de las municipalidades indicaron reforzar el tema referido a la
gestin municipal, el cual constituye un campo muy amplio dado que la
Municipalidad de Marangani orienta sus acciones a la atencin de los
diversos sectores de la comuna. Es importante por tanto, reforzar el tema
de gestin orientado bsicamente a la Gerencia moderna.

3.3. DIAGNOSTICO DE LAS FALLAS PRESENTES EN EL PROCESO DE
ATENCIN AL USUARIO DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
MARANGANI.

La Municipalidad Distrital de Maranganies el ente rector de las polticas
sociales del distrito de Marangani, que busca ofrecer diversos servicios al
ciudadano a travs de la implementacin de diferentes planes y
proyectos, dentro de los que se encuentran el programa de Vaso de
Leche, las Oficinas de registro civil, oficina de rentas, oficina de catastro,
mesa de partes, la secretaria, sub gerencia de desarrollo social, sub
gerencia de desarrollo Econmico y la sub gerencia de infraestructura.
Dichos programas y oficina son aplicados directamente al usuario,
desde la sede de la institucin.
Durante el anlisis del procedimiento aplica, en el proceso de Atencin al
Usuario de la Municipalidad Distrital de Marangani, se pudieron observar
varias debilidades que afectan el proceso, las cuales se citan a
continuacin:
El rea de mesa de partes no cuenta con un sistema computarizado que
permita el acceso a las diferentes dependenciasde la Municipalidad;esta
situacin ocasiona que la mayora de los procedimientos se realicen de
forma manual, generando una acumulacin del trabajo administrativo
que ocasiona prdida de tiempo y baja productividad.
61

El rea de secretaria de Alcalda no cuenta con sistemas de
atencin al pblico, existe un desconocimiento en lo que es la
administracin municipal.
La Sub Gerencia de Desarrollo Social y Relaciones Pblicas no
cuenta con un sistema que permita una comunicacin fluida con
los pobladores del distrito.
Se evidencia falta de comunicacin organizacional entre la
Gerencia Municipal y las dems Sub Gerencias y Oficinas de la
Municipalidad, situacin que influye en la ejecucin de programas
institucionales de forma eficiente.
No existe comunicacin administrativa u organizacional, se
evidencia falta de comunicacin y retroalimentacin entre las
diferentes dependencias de la institucin.
No existe una clara diferenciacin de las funciones que deben
cumplir los diferentes empleados, situacin que produce un
desequilibrio entre autoridad y responsabilidad dentro del rea de
trabajo. Generando exceso de trabajo para unos trabajadores sin
que haya incentivos.
No Hay manuales de normas y procedimientos ni manuales de
Descripcin de Cargos que especifiquen en forma clara las
funciones de los diferentes componentes de la estructura
organizacional. Es decir no existen los documentos de gestin
como el CAP, ROP, MOF y otros documentos indispensables.
No se contempla la aplicacin de programas de capacitacin o
mejoramiento profesional para el personal que labora en la
Municipalidad Distrital de Marangani.
Las dimensiones del espacio fsico no estn acordes con las
funciones de las reas administrativas, ya que estasreassonmuy
pequeas para la cantidad de empleados que laboran all, debido
62

a este inconveniente no se le puede brindar a los usuarios de los
servicios una atencin de calidad.
Se evidencia la aplicacin de un modelo burocrtico de gestin,
debido a que existen muchos empleados para el trabajo
administrativo que se realiza en esta dependencia.


3.4. PROGRAMA DE ATENCIN AL USUARIO DIRIGIDO AL PERSONAL
QUE CUMPLE FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Y DE SECRETARIAS
EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE MARANGANI.

INTRODUCCIN:
La atencin integral al ciudadano deber ser un paradigma en la gestin
pblica, que debe ser llevado a la praxis por todas las Instituciones
gubernamentales, a fin de que los programas sociales lleguen al
colectivo de forma rpida, precisa y con un alto compromiso de calidad.
Por tal razn el presente programa representa un medio inequvoco para
garantizar el establecimiento y permanencia de una atencin de calidad
en funcin de las clases populares, quienes son los principales usuarios
de los servicios que presta La Municipalidad Distrital de Marangani.

MISIN:

La misin es velar por la SATISFACCIN DE SUS USUARIOS. Servir y
satisfacer a las necesidades integrales de nuestros usuarios en una
gestin de calidad que privilegie un servicio desburocratizado, clido y
eficiente.



63

PROPSITO:
El Programa de Atencin al Usuario, tiene el propsito de brindar al
personal secretarial una herramienta de trabajo que permita ofrecer los
lineamientos a seguir en la ejecucin de las diferentes labores de
atencin a la comunidad que se realiza en la sede de la institucin.

ALCANCE:
El Programa de Atencin al Usuario est dirigido al personal secretarial
de La Municipalidad Distrital de Marangani, encargado de atender a los
ciudadanos que requieran los servicios municipales.

OBJETIVO GENERAL:
Atender al usuario con un servicio de calidad y establecer los
lineamientos estratgicos que orienten su participacin en la resolucin
de las diferentes problemticas que presente, priorizando la promocin y
prevencin integral enfocadas a optimizar la calidad de vida de la
poblacin.

OJETIVOS ESPECIFICOS:
Elaborar estudios socio-econmicos, con el objeto de fundamentar
la solicitud de ayuda o apoyo a determinados casos del rea rural y
urbana de proyectos productivos.
Orientar y canalizar los casos del rea psico-social.
Promover la integracin de redes sociales dirigidas a la atencin
integral de la familia.
Fortalecer la atencin al individuo y a su grupo familiar y comunal
a travs de la atencin casustica.
Favorecer en el usuario el desarrollo de capacidades personales y
de hbitos de vida adecuados.
64

Atender situaciones coyunturales de crisis personal, familiar y
comunal.

FORMULACIN DE METAS:
Consolidad el proceso de atencin al usuario en esta municipalidad
como uno de los ms competitivos y vanguardista en su estilo.
Reducir al mnimo las interrupciones en el proceso de prestacin
de servicios, facilitando al mximo posible el desempeo de las
operaciones y mejorando por ende los tiempos de respuestas.
Incrementar los niveles de productividad en las operaciones de
atencin al poblador, mediante la disminucin de errores,
racionalizacin de los recursos y efectividad en la gestin.
Establecer mecanismos adecuados de control para evaluar
efectivamente el desempeo humano en su compromiso adquirido
de ofrecer un servicio de calidad.

FUNCIONES ORGANIZACIONALES:
Informacin, orientacin y asistencia en trmites documentarios y
de proyectos para su comunidad al usuario, dirigentes y
autoridades comunales y del distrito.
Recepcin y manejo de reclamos, felicitaciones y sugerencias.
Gestin de PROYECTOS que mejoren la satisfaccin de los
usuarios.
Gestin y organizacin de las acciones para optimizar los
proyectos a los usuarios ms vulnerables.
Coordinacin de programas de profesionalizacin para capacitar al
personal secretarial que tiene contacto directo con el pblico para
mejorar la calidad de la atencin brindada.
Identificacin del responsable de la oficina.
65

Exhibicin de carteles que sealen los trmites, requisitos y tiempo
de respuesta.
Utilizacin de credenciales de identificacin por parte del personal
que atiende al pblico.
Colocacin de leyendas que nos permitan dignificar el servicio
pblico.
Evaluacin de servidores pblicos en reas de atencin.


FORMAS DE MEDIR LA SATIASFACCIN DEL USUARIO:
Encuestas de Satisfaccin Usuaria.
Buzones de Sugerencias.
Libros de Sugerencias, Reclamos y Felicitaciones.

3.5. MATRIZ FODA.

Donde se sintetiza las Fortalezas y Debilidades de la Municipalidad
Distrital de Maranganiascomo las Oportunidades y Amenazas evaluadas
a travs de la informacin existenterelacionadas al entorno institucional.
A partir de este anlisis, se propone la aplicacin de un conjunto de
estrategias quedebe realizar la Municipalidad Distrital de Marangania fin
de aprovechar las Fortalezas yOportunidades, superar las Debilidades y
reducir las Amenazas.
Adems estas recomendaciones pueden servir de base para que la
Municipalidad Distrital de Maranganielabore sus polticas estratgicas
orientadas al cumplimiento de objetivosdefinidos en los planes de
desarrollo (PDC y PDI). De igual modo sera importanterevisar los
proyectos y programas plasmados en el Presupuesto 2011 que
lespermita aplicar las estrategias propuestas.
66



FORTALEZAS.

F1 Institucin de gobierno con autonoma poltica,administrativa y
econmica.
F2 Infraestructura institucional.
F3 Manejo de Plan de Desarrollo Concertado y
PresupuestoParticipativo
F4 Manejo de Nuevas tecnologas (SIAF, SNIP, Catastro,entre
otros)
F5 Alto grado de cercana a la poblacin
F6 Estructura municipal
F7 Calidad y variedad de recursos para promover la
inversinprivada; as como la promocin de servicios y
productosnaturales.
F8 Coordinacin existente con instituciones del mbito local.
F9 Capacidad de ejecucin de obras (75% demunicipalidades han
tenido un nivel de ejecucin del 82%al primer semestre del 2012.
F10 Capacidad de ejecucin del gasto (las municipalidades
enpromedio han ejecutado un 85% de sus gastos al tercer
trimestre del 2011)
F11 Existe buenas prcticas municipales a escala nacional.

DEBILIDADES

D1 Baja independencia financiera slo un 19% corresponde a
recursosdirectamente recaudados y otros impuestos municipales
D2 Ineficiencia en gestin administrativa para conducir la
descentralizacin.
67

D3Baja calidad de Recursos Humanos (solo un 25% del personal
es profesional)especializados en las diferentes reas
D4Falta de polticas municipales para la promocin de la inversin
privada.
D5 Bajo nivel de coordinacin interinstitucional (solo un 70%
tuvieron algn apoyode estos organismos)
D6 Baja calidad y cobertura en los servicios administrativos (la
municipalidad slo han atendido un 69% de solicitudes
presentadas)
D7Falta de unos adecuados sistemas de catastro urbano y rural
D8Falta de un adecuado planeamiento interno (PDC, PDI, POI,
PDU Y PDR al2012, respectivamente)
D9Escasa coordinacin con organismos nacionales e
internacionales.
D10Baja nivel de equipamiento de computo
D11Escasa convocatoria a la participacin de la poblacin
organizada y asociaciones empresariales.
D12Falta de informacin sobre procedimientos para
financiamiento externo.
D13Falta de proyectos viables para el financiamiento externo
D14No existe un plan de capacitacin municipal

OPORTUNIDADES.

O1 Existencia de programas de capacitacin, asistencia tcnica,
convenios decooperacin de organismos pblicos nacionales.
O2 Posibilidad de disponibilidad de recursos (mano de obra,
materiales) para elcofinanciamiento de proyectos priorizados
participativamente
68

O3 Existencia de diversos programas de cooperacin internacional
orientadosapoyar a los gobiernos locales
O4 Descentralizacin administrativa, tcnica y normativa
promotora de desarrollolocal
O5 Conjunto de instituciones pblicas y privadas orientados al
desarrollo local(ONGs, colegios profesionales, Asociaciones
Empresariales, universidades,entre otros)
O6Recursos humanos calificados accesibles a los gobiernos
locales
O7 Existencia de un mercado de oferta de productos de
capacitacin y asistenciatcnica sobre gestin municipal.
O8Participacin coordinada de la poblacin en temas de
desarrollo local.
O9 Marco normativo de participacin ciudadana en la Gestin
Municipal
O10 Innovacin tecnolgica que posibilita el acceso a
conocimiento aplicable a lasimplificacin de procesos municipales.
O11 Mayor apertura del pas a los mercados internacionales
(turismo, textiles, artesana, agro exportacin, etc.)
O12 Creciente nmero de MYPES
O13Disminucin del riesgo-pas.

AMENAZAS.

A1 Permanencia de una ineficiente gestin municipal
A2Creciente nivel de subempleo, desempleo y pobreza.
A3La inexistencia de un plan de desarrollo nacional que le de
sostenibilidad a laspolticas de desarrollo orientados a los
gobiernos locales.
A4Conflicto social.
69

A5 Falta de una cultura institucional orientada a mejorar la calidad
de capital humano municipal (slo un 6% de empleados fueron
capacitados durante elprimer semestre 2011)
A6Crecimiento urbano no planificado
A7Falta de mejoramiento y ampliacin de la infraestructura vial
nacional

ESTRATEGIAS FO.

Incremento de las acciones de coordinacin conorganismos
extranjeros y la sociedad civil para el fomentode la inversin
privada y desarrollo local.
Aplicar polticas de alianzas estratgicas con organismospblicos
y privados (F6,O5)
Revisin de la estructura organizativa municipal eficientey eficaz
enmarcada dentro de los planes de desarrollo(F6,O4)
Manejo de polticas hacia una cultura participativa para
elincremento de recursos presupuestales a travs
delcofinanciamiento (F3,F5,O2)
Polticas interinstitucionales para el mejoraprovechamiento de los
recursos locales y la inversinprivada. (F7, F8, O12).

ESTRATEGIAS DO.

Aplicar programas eficientes de cobranza y de cobranza coactiva;
como porejemplo la creacin de un Sistema de Administracin
Tributaria (SAT) (D1,011)
Aplicar sistemas de evaluacin de recursos humanos para mejorar
la calidad depersonal. (D3,O7)
70

Modernizar, estandarizar y automatizar los procesos,
procedimientos ysistemas municipales mediante implementacin
de tecnologa adecuada ascomo la trasparencia en la informacin
presupuestaria a travs de internet.(D6,D10,O3,011)
Fortalecer la capacidad de recursos humanos municipales
mediante programasde capacitacin a travs de convenios con
instituciones pblicas y privadas (D3, D14, O1, O3, O5, O8).
Aplicacin de polticas de promocin de la inversin privada y
MYPES orientadosprincipalmente a la exportacin (D4, O4, O12,
O13, O14).
Impulsar acciones de planificacin en forma conjunta con
instituciones dedesarrollo regional y local (D5,D7,O6)
Promover y difundir el proceso de participacin ciudadana en la
gestinmunicipal (D11,O9, O10)
Captar de forma eficaz, recursos econmicos provenientes de la
cooperacinnacional e internacional (D1,O2,O5)
Aplicacin de mecanismos para mejorar la eficiencia
administrativa de losprogramas y proyectos transferidos de los
gobiernos nacionales (D2,O1)
Aplicacin de polticas de cooperacin para fortalecer la
descentralizacin(D9,O4)
Manejo de un directorio de organismos internacionales que
apoyen el desarrollo local (D12,O3).

ESTRATEGIAS FA.

Insertarse al Sistema Nacional de Inversin Pblicaparala gestin
de proyectos de inversin (F4, F9, A3, A7)
71

Intercambio de experiencia de gestin municipal conmunicipales
exitosas (F11,A1)
Revisin de la estructura de costos y calidad de losservicios
municipales orientados a una eficiente gestinmunicipal (F10,A1)
Promocin del desarrollo sostenible orientado a disminuirel
desempleo y combatir la pobreza (F1,A2,A4).


ESTRATEGIAS DA.

Polticas de restructuracin de recursos humanos orientados a
mejorar el nivelde profesionalizacin de las municipalidades
(D3,A1,A5).
Elaboracin de un programa de planeamiento interno municipal
(D8,A3,A6)
Polticas de acercamiento a las organizaciones de base (D5,A4)














72













CAPITULO IV
ASPECTO ADMINISTRATIVO
4.1. ADMINISTRACION DEL PROYECTO.
La implementacin del presente plan estar a cargo de un grupo de
personas que laboran en la institucin:

Un Integrante Jefe del departamento.
Un integrante de la gerencia de recursos humanos
Un integrante ingeniero de sistemas.
Dos Integrante Mantenimiento del sistema
Un Integrante Seguridad.

4.2. COMPOSICIN DE LAS INVERSIONES.
En la estructura de inversin, financiamiento y los dems clculos, los
montos se consideran en soles.
Como se detalla en el siguiente cuadro:


73

4.2.1. MDULOS DE CURSOS DE CAPACITACIN.
Los mdulos de capacitacin del personal en la agencia de la Caja
Municipal de Arequipa constan de los siguientes mdulos o temas:

Dimensiones de la Calidad
Herramientas para mejorar el servicio
Procedimientos estandarizados
Velocidad de las Transacciones
tica y conducta.

4.2.2. CRONOGRAMA DE MODULO.
Los mdulos se harn durante un da cada una de ellas, con una
duracin de 5 horas por modulo.

4.3. PRESUPUESTO GENERAL
Los pagos a todo el personal que implementara el presente proyecto se
realizara por RH es decir recibos por honorarios por lo que no se
considera impuestos de ley.












74


CUADRO N 08
COSTOS GENERALES PARA IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE ATENCION
DESCRIPCIN Unidad Cantidad Costo
Unitario
Total
Persona Responsable Modulo 5 500.00 2,500.00
Personal de apoyo Modulo 5 400.00 2,000.00
Costo de capacitacin Modulo 5 1,810.60 9,053.00
Total Gastos Generales 13,553.00
Fuente: Elaboracin Propia






























75



4.3.1. PRESUPUESTO ESPECFICO POR MODULO


COSTO UNITARIO

CAPACITACIN POR MODULO A TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD
DE MARANGANI
COSTOS POR 01 EVENTO
DESCRIPCIN
UNIDAD
DE
MEDIDA
CANTIDA
D
PRECIO
UNITAR
IO S/.
COSTO
PARCIAL
S/.
SUB
TOTAL
S/.
COSTOS DIRECTOS 1,810.60
Materiales de capacitacin 106.50

Cuadernos Unidad 23 1.0 23.00
Lapiceros Unidad 23 0.50 11.50
Cartulina de colores Pliegos 30 0.30 9.0
Papel Craff Pliegos 30 0.30 9.0
Plumn acrlico Unidad 12 2.50 30.0
Plumn grueso Unidad 12 2.00 24.0
Insumos 96.60
Manuales didcticos unidad 23 3.00 69.00
Certificados unidad 23 1.20 27.00
Alquiler de equipos 350.0
Proyector Da 1 30.00 30.0
Computadora Da 1 20.00 20.0
Equipo de sonido Da 1 100.00 100.0
Local Da 1 200.00 200.0
Alimentacin 57.50
Alimentacin refrigerios Racin 23 2.50 57.50
Servicios Profesionales 1200.0
Facilitador unidad 1 1200.00 1200.0
TOTAL 1,810.60 1,810.60
Fuente: Elaboracin Propia


76


4.4. FINANCIAMIENTO.
El presente proyecto ser ejecutado con recursos otorgados por la
municipalidad distrital de Marangani. Como parte del mejoramiento de la
atencin a los clientes de dicha entidad

4.5. CONTINUIDAD Y SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO.
El proyecto es sostenible por que seremos la nica organizacin que
podr bridar apoyo tcnico a la gerencia de la Municipalidad Distrital de
Marangani en una primera etapa, para luego proyectarnos a las dems
entidades financieras de nuestra ciudad.

4.6. EVALUACIN DEL PROYECTO.
La evaluacin no es cuantitativa pero si cualitativa ya que con el presente
proyecto se mejorara la atencin al cliente y por lo tanto se llegara a
lograr lo siguiente. Se espera los Siguientes Resultados a Obtener.
1. Mejorar la gestin administrativa de la unidad de servicio al cliente,
fomentando el trabajo en equipo que repercuta en la calidad de los
servicios prestados a los clientes por medio de atencin al pblico.
2. Analizar las debilidades y amenazas de la empresa para mejorar sus
fortalezas y aprovechamiento de las oportunidades e implementacin
de un sistema de calidad total que ayude a la toma de decisiones.

FASE DE SEGUIMIENTO Y CONTROL.
Garantizar que proceso de mejoramiento de la calidad se implemente en
la organizacin, de acuerdo al plan originalmente establecido, presupone
dar seguimiento y certificacin de las mejoras propuestas en los crculos
de calidad, a los problemas detectados en cada rea en particular.
Las personas responsables debern juzgar si los problemas de calidad o
los que se enfocaron los proyectos de mejora y las sugerencias del
77

personal han quedado solucionados. Posteriormente se deber medir el
impacto que han tenido las mejoras reportadas dentro del funcionamiento
de la organizacin.

La garanta efectiva de la calidad depende de la buena planificacin,
organizacin, motivacin y control en la que intervienen los
administradores, supervisores y tcnicos. Como estos 3 tipos de
empleados deben trabajar al mismo tiempo como equipo, los mtodos de
participacin para resolver problemas son importantes para mejorar la
calidad y productividad.




















78

CONCLUSIONES

Aspectos de Capacitacin.- La proporcin de trabajadores capacitados
por lo menos una vez durante el ao fue de slo un 6%; esta situacin
indica entre otros, la falta de inters por parte de los gerentes en mejorar
la calidad de los recursos humanos a travs de la capacitacin. En lo que
respecta a la temtica de la capacitacin, el 71% sealaron la necesidad
de desarrollo de temas orientados a la administracin de recursos
humanos, seguido por un 56% para la elaboracin y control de planes,
un 39% para el manejo del SNIP, un 39% para polticas de rentas, un
35% para gestin municipal en general y un 30% a temas
presupuestarios.
Implementacin Municipal.- Es importante conocer el nivel de
implementacin con que cuenta la municipalidad para atender con
eficiencia la demanda de servicios de la poblacin. Si evaluamos el nivel
de computadoras por trabajador tenemos que el promedio se sita en
0.56 Comp/pers ,este nivel podra ser menor si consideramos que existe
un nmero de personal contratado por CAS, que no est considerando
en el anlisis.
Recursos Humanos.- La calidad del recurso humano es fundamental en
una institucin, ms an si buscamos un gobierno local eficiente, eficaz y
competitivo
Se puede destacar que el rea con mayor presencia de personal
profesional lo constituye el rea de planeamiento y presupuesto que
alcanza un 56% del personal de dicha rea; mientras que el rea ms
dbil se presenta en las oficinas de atencin al usuario como mesa de
partes, oficina de secretaria de alcalda


79

En base al anlisis efectuado en la Municipalidad Distrital de Marangani,
se determin la necesidad de proponer un Programa de Atencin al
Usuario dirigido al personal secretarial de dicha institucin, con el objeto
de propiciar la optimizacin de los procesos de atencin al pblico
beneficiario de los Programas de fortalecimiento integral a la sociedad.
Este estudio permite inferir la importancia que reviste para el progreso de
la Oficina de Mesa de partes, Oficina de secretaria de alcalda y
Relaciones Pblicas la preparacin y capacitacin contina del recurso
humano que all labora.
De igual forma determin la falta de equipos computarizados que impide
la realizacin de un trabajo rpido y eficiente, y a la vez coordinado con
las dems direcciones del Municipio.
El Presente programa debe ser aplicado, evaluado y actualizado
continuamente; en este sentido se exige una estandarizacin de los
procedimientos administrativos de forma clara, sistemtica y sencilla en
la bsqueda de mayores niveles de eficiencia y calidad.
Este estudio queda como bases a posteriores investigaciones y
proyectos que tiendan a mejorar los procesos administrativos de los
Gobiernos Locales del Estado.











80

RECOMENDACIONES

- Se recomienda a la Municipalidad Distrital de Marangani el manejo de
programas de capacitacin de manera permanente sobre los diversos
temas de gestin, tanto de manera directa, como a travs de la firma de
convenios con entidades especializadas.
- Se recomienda a los gobiernos locales manejar programas de
implementacin de computadoras, a partir del cual ser ms fcil
sistematizar las operaciones municipales.
- Los gobiernos locales deben aplicar polticas de evaluacin de recursos
humanos, as como revisin de la estructura orgnica que permita su
adecuacin de la estructura y la calidad del personal, a las nuevas
exigencias de la modernidad del estado, descrito en los planes de
desarrollo.Se recomienda considerar estos aspectos en los proyectos de
implementacin de programas de reforzamiento de gobiernos locales
(capacitacin, asistencia tcnica) as como la bsqueda de mecanismos
que permitan mejorar la calidad de los recursos humanos en la
municipalidad, orientados a una mayor profesionalizacin.
- Se debe propiciar un mayor rendimiento en el trabajo as como una mejor
eficiencia laboral, los cuales se traduce en optimizacin de la
productividad y en la satisfaccin o motivacin personal.
- Utilizar adecuadamente los espacios fsicos mediante la creacin de
oficinas debidamente equipadas con modernos equipos y sistemas
digitalizados que permitan realizar las actividades diarias de manera
efectiva.


- Elaborar Manuales de Normas y Procedimientos y Manuales de
Descripcin de Cargos, a objeto de simplificar los procesos
administrativos y distribuir con mayor equidad y en beneficio de la
81

organizacin las funciones administrativas. Es decir la elaboracin de los
documentos de gestin como el ROF, MOF, CAP, PAP, Etc.
- Privilegiar la comunicacin organizacional como una herramienta
administrativa que permite la retroalimentacin y el trabajo en equipo.
- Incorporar proyectos de capacitacin y preparacin profesional para el
personal.
- Redimensionar el esquema de trabajo burocrtico actual, en funcin de
plantear un modelo tecnocrtico de gestin que permita la tecnificacin y
optimizacin del proceso administrativo.













82






BIBLIOGRFIA

ARIAS, Fidias G. Gua de Proyecto de Investigacin. Editorial Episteme,
Tercera Edicin. 1999.

4. BERRY, TCmoGerenciar la Transformacin hacia la Calidad Total.
Editorial McGraw Hill de Management.Caracas.1992.
5. CONSTITUCIN PERUANA DE 1993.
6. LEY N 27972 LEY ORGANICA DE MUNICIPALIDADES
7. FISHER, L. y NAVARRO V. Introduccin a la Investigacin de Mercado.
Mxico. Tercera Edicin., Mc Graw Hill. 1994
8. HARRIGTON, J. Cmo Incrementar la Calidad Productiva.Editorial Mc
Graw Hill. Caracas. 1998.
9. HERNNDEZ, Sampier. Metodologa de la Investigacin. Editorial Mac
Graw Hill. Barcelona 2000.
10. HOROVITZ, J. La Calidad del Servicio. A la Conquista del
Cliente.Editorial Mc Graw Hill. Madrid.1997
11. STONER, J. (1996). Administracin. Sexta Edicin.
PrenticeHispanoamericana, S.A.
12. WELLINGTON, P. Cmo Brindar un Servicio Integral de Atencin
alCliente. KaizenGenba.Editorial McGraw Hill.Caracas.1997




83














ANEXOS










84














ANEXO 1








85


GUION DE OBSERVACIN.
El presente instrumento tiene como finalidad asentar la informacin
pertinente al tema objeto de estudio.
Se observ:
- Las diferentes instalaciones y oficinas que comprenden la
Municipalidad Distrital de Marangani.
- Las actividades que se llevan a cabo en la Municipalidad Distrital
de Marangani.
- Los Procedimientos administrativos.
- Las funciones del personal secretarial.










86



ANEXO 2




87

GUION DE ENTREVISTA.
El presente instrumento tiene como finalidad asentar la informacin
pertinente al tema objeto de estudio.
- Cuntas oficinas conforman la Municipalidad Distrital de
Marangani?
- Cuales son Servicios que ofrece la Municipalidad Distrital de
Marangani?
- Cules son los Servicios de atencin a la poblacin que ofrece la
Municipalidad Distrital de Marangani?
- Procedimiento aplicado para atender al pblico?
- Funciones del personal secretarial de la Municipalidad Distrital de
Marangani?













88














ANEXO 3















89


TABLA DE RECOPILACIN DE DATOS

RECURSOS HUMANOS MUNICIPALES
El recurso fundamental de los gobiernos locales es sin duda, el recurso
humano, por tanto ser importante conocer aspectos bsicos del personal tanto
a nivel general, como por gerencias o reas orgnicas, a fin de obtener una
mayor detalle de los recursos.
CONCEPTO
Total personal
N personal nombrado (_____)
N personal contratado (_____)
N profesionales nombrados (_____)
N profesionales contratados (_____)
N personal obrero (______)
Gerencia de Administracin
N personal del rea (____)
N personal profesional del rea (____)
Gerencia de Planeamiento y Presupuesto
N personal del rea (___)
N personal profesional del rea (____)
Gerencia de Rentas
N personal (___)
N personal profesional (____)
N personal ejecutora coactiva (____)
Gerencia de Desarrollo Urbano y Obras
N personal del rea (____)
N ingenieros y arquitectos (____)
Gerencia de Servicios Social
N personal empleados (_____)
N personal obrero (____)
N Policas Municipales (____)
ASPECTOS DE CAPACITACIN
La capacitacin es uno de los factores ms importante de la gestin municipal,
por tanto es necesario conocer bsicamente el requerimiento de capacitacin
de la municipalidad detallado por temas, buscando que ello est directamente
relacionado con las reas dbiles de la institucin, medidos en trminos de un
bajo nivel de cumplimiento de sus obligaciones o la mejora y ampliacin de
servicios a la comunidad.
Capacitacin efectuada
N eventos de capacitacin interna (____)
N eventos capacitacin externa (____)
N eventos de capacitacin presupuestal (____)
N de trabajadores capacitados
Requerimiento de capacitacin (_____)
90

Nmeros de Eventos de capacitacin organizados por la municipalidad. (____)
Eventos de capacitacin al cual asistieron los trabajadores sean internos o
externos. (____)
Especificar 6 temas de capacitacin que permitiran mejorar la gestin
municipal, en orden de prioridades
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________