I.

LA CONTABILIDAD GERENCIAL

1. CONCEPTO

QUE ENTIENDE POR CONTABILIDAD GERENCIAL?
El concepto moderno de Contabilidad Gerencial segn el Pronunciamiento de Prctica
Profesional (PPP) que ha sido preparado por el Comit de Contabilidad Financiera y
Gerencial (FMAC) de la Federacin Internacional de Contadores (IFAC), es el campo
de la actividad organizacional al cual se le conoce como Contabilidad Gerencial. La
Contabilidad Gerencial es una actividad que esta interrelacionada con el proceso
gerencial de toda la organizacin. Cabe indicar que el Pronunciamiento posee dos
elementos principales:

Primero. La Contabilidad Gerencial se define en relacin con prcticas
internacionales de avanzada.

Segundo. La Contabilidad Gerencial tiene un marco conceptual establecido dentro
del cual se elabora su definicin y que constituye un conjunto de supuestos para
guiar el razonamiento en la direccin apropiada al aplicar los procedimientos, y es, a la
vez, un conjunto de criterios que sirven para evaluar cules son los mejores de
entre dichos procedimientos.

La definicin y el marco conceptual juntos sirven como elementos de referencia para
una buena prctica profesional en materia de Contabilidad Gerencial, y pueden
servir como un recurso para desarrollar esta prctica en esa misma direccin.

El concepto tradicional de Contabilidad Gerencial se defina como el proceso de
identificacin, valuacin, acumulacin, anlisis, preparacin, interpretacin y
comunicacin de informacin (financiera y operativa) que utiliza la gerencia para el
planeamiento, evaluacin y control de una organizacin, as como para asegurar el
uso y responsabilidad de los recursos de la misma.

La Contabilidad Gerenciales, por tanto, parte integrante del proceso gerencial. Ella
proporciona informacin esencial para que la organizacin pueda:
Controlar sus actividades en curso;
Planear sus estrategias: lcticas y operaciones futuras;
Optimizar el tuso de sus recursos:
Valuar y evaluar su desempeo;
Reducir la subjetividad en el proceso de la toma de decisiones; y
Mejorar la comunicacin interna y externa


Cabe indicar que el concepto tradicional de Contabilidad Gerencial se basaba en el
suministro de informacin para el planeamiento y control gerencial.

COMO HA EVOLUCIONADO EL CAMPO DE LA ACTIVIDAD ORGANIZACIONAL
DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL?
El campo de la actividad organizacional comprendido por la Contabilidad Gerencial se
ha desarrollado a travs de cuatro etapas identificables:

1 Etapa antes de 1950: El enfoque de la actividad est dirigido a la determinacin
de los costos y el control financiero, y se hace uso de tecnologas de
presupuesto y contabilidad de costos.
2 Etapa alrededor de 1965: El enfoque se desplaza al suministro de informacin
para el planeamiento y control gerencial, y se hace uso de tecnologas de
anlisis de decisiones y contabilidad por responsabilidades;
3 Etapa alrededor de 1985: El enfoque se centra en la reduccin del desperdicio de
los recursos utilizados en los procesos operativos, y se hace uso de
tecnologas de anlisis de procesos y administracin de costos.
4 Etapa alrededor de 1995: El enfoque se desplaza a la generacin o creacin de
valor por el uso eficaz de los recursos, y se hace uso de tecnologas de
anlisis de los factores de valor del cliente, del accionista y de la
innovacin organizacional


CUAL ES EL CAMPO DE ACCIN DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
MODERNA?

La Contabilidad Gerencial (en su actual etapa evolutiva) se ocupa de las necesidades
de la organizacin que opera en contextos dinmicos y competitivos. En estos
contextos, la organizacin se encuentra, corrientemente:

Transformando sus estructuras jerrquicas en estructuras horizontales, mientras
progresivamente va potenciando al personal de primera lnea -a fin de incrementar
el dinamismo de la organizacin, as como el compromiso del personal.
Abandonando la especializacin funcional (a la vez que adoptando el trabajo por
equipos de funciones cruzadas, y eliminando las especializaciones tradicionales) y
llevando su enfoque con ms claridad a los procesos operativos que dan sustento a
las carteras estratgicas de sus productos/ servicios.
Eliminando la dispersin con otras organizaciones y con proveedores y clientes (por
ejemplo, formando alianzas o asocindose) a fin de ubicar ms firmemente sus
procesos operativos en convenientes cadenas de valor.
Experimentando en busca del conocimiento de sus propias capacidades esenciales
y su identidad con las apropiadas cadenas de valor, haciendo que unas y otras se
vuelvan progresivamente ms virtuales segn vayan respondiendo a los ciclos de
vida de los productos/servicios de rpido cambio frente a la competencia global.
Integrando, en forma simultnea, sus sistemas de informacin y poniendo nfasis
en su capacidad de disponer de informacin localizada, en tiempo real y en los
puntos en que se necesite.
Saliendo de su dependencia de las usuales formas a distancia de control financiero,
y creando, a cambio, un control localizado, de tiempo real, en base a Indicadores de
Rendimiento no financieras.
Tratando la ambigedad y la paradoja como realidades con las cuales -y mediante
las cuales- se debe trabajar en lugar de considerarlas como impedimentos a los
cuales eliminar mediante una continua inversin en informacin y formas de
explicacin o racionalizacin.
Buscando la integracin de patrones culturales, por medio del enfoque en
concepciones conocidas y aceptadas, en vez ce aceptar las formas de separacin
cultural asociadas a las modalidades tradicionales de empleo o especializacin
profesional.
2. OBJETIVOS.
CULES SON LOS OBJETIVOS DLA CONTABILIDAD GERENCIAL?
Segn la National Association of Accountants NAA en el SMA Statement N IB - del 17
de Junio de 1,981, indica lo siguiente:

Los objetivos de la Contabilidad Gerencial son:
a) Proveer Informacin: El contador de gerencia selecciona y provee a todos los
niveles gerenciales la informacin necesaria para:
Planear, evaluar y controlar las operaciones.
Asegurar los activos de la organizacin.
Comunicarse con las partes interesadas fuera de la organizacin, tales como
accionistas y entidades reguladoras.

Segn el enfoque moderno, la Contabilidad Gerencial se refiere a la parte del
proceso gerencial que enfoca el uso efectivo de los recursos con el fin de:
Establecer combinaciones de estrategias que sirvan de soporte a los objetivos
de la organizacin.
Desarrollar y mantener las capacidades organizacionales necesarias para la
ejecucin de las estrategias; y
Concertar el cambio de estrategias y capacidades que sean necesarias para
asegurar el xito y supervivencia de la organizacin durante el curso mismo de
los acontecimientos.

b) Participar en el Proceso Gerencial: Los contadores de gerencia estn
involucrados activamente en los niveles apropiados en el proceso de dirigir la
organizacin. El proceso incluye toma de decisiones estratgicas, tcticas y
operativas y ayuda a coordinar los esfuerzos de toda la organizacin. El contador
de gerencia participa como parte de la gerencia en asegurar que la organizacin
opere en forma totalmente integrada de acuerdo a sus objetivos a largo plazo, plazo
intermedio y corto plazo.

La informacin y el conocimiento constituyen ciertamente recursos bsicos para el
xito y supervivencia de la organizacin en un mundo cada vez ms competitivo y
de rpidos cambios. Por lo que, ciertamente, debe enfatizarse, dentro del proceso
de la Contabilidad Gerencial, el uso eficaz de estos dos recursos para el efecto de
dar soporte al posicionamiento estratgico y desarrollar las capacidades necesarias
para el xito y supervivencia de la organizacin.


COMPONENTES DEL PROCESO GERENCIAL
Segn el Pronunciamiento de Prctica (PPP) que ha sido preparado por el Comit de
Contabilidad Financiera y Gerencial (FMAC) de la Federacin Internacional de
Contadores (IFAC); indica que:

El proceso gerencial puede dividirse en varias formas. El presente Pronunciamiento lo
divide en partes componentes, cada una con un enfoque de:
Establecimiento del direccionamiento organizacional;
Estructuramiento organizacional;
Uso de los recursos organizacionales;
Compromiso organizacional;
Cambio organizacional; y
Control organizacional.

La Contabilidad Gerencial se refiere a aquella parte del proceso gerencial que enfoca
el uso de los recursos organizacionales. Consecuentemente, se refiere a los procesos
y tecnologas de gerencia cuyo enfoque est puesto en agregar valor a la
organizacin, mediante el logro del uso eficaz de los recursos, en contextos dinmicos
y competitivos.

La Contabilidad Gerencial, como parte integrante del proceso gerencial,
indudablemente agrega valor mediante la continua comprobacin de la eficacia de la
organizacin en el uso de sus recursos -y en la consiguiente creacin de valor para
accionistas, clientes o terceros involucrados.



Con respecto a las Responsabilidades y el Desarrollo de los Sistemas de
Informacin de la Contabilidad Gerencial, el SMA Statement N IB, indica lo
siguiente:
(A) RESPONSABILIDADES
Estas responsabilidades establecen y mantienen las prcticas necesarias y
tcnicas que proporcionan informacin esencial para los gerentes y para cubrir
los requerimientos de informacin externa. Estas responsabilidades son:

Planeamiento: Cuantificar e interpretar los efectos, en la organizacin, de las
transacciones planeadas y otros eventos econmicos. La responsabilidad
del planeamiento, que incluye aspectos estratgicos, tcticos y operativos,
requiere que el contador proporcione informacin cuantitativa histrica y
perspectiva para facilitar el planeamiento. Esto incluye participacin en:
desarrollar el sistema de planeamiento; fijar metas alcanzables, y escoger
mtodos apropiados para vigilar el progreso hacia la obtencin de las metas.

Evaluacin: Juzgar las implicancias de los eventos histricos y esperados y as
como ayudar a escoger el curso ptimo de accin. La evaluacin incluye convertir
los datos en tendencias y relaciones. Los contadores de gerencia deben
comunicar efectiva y rpidamente las conclusiones derivadas de sus anlisis.

Controlar: Asegurar la integridad de la informacin financiera relacionada a las
actividades y recursos de la organizacin vigilando y midiendo la actuacin, e
induciendo las acciones correctivas requeridas para volver al curso esperado de la
actividad. El contador de gerencia proporciona informacin para ejecutivos que
operan en sus reas funcionales y que sea utilizada para lograr la actuacin
deseada.

Asegurar la Responsabilidad de los Recursos:. Implementar un sistema de
informacin que est alineado con las responsabilidades de la organizacin. Este
sistema de informacin contribuir al efectivo uso de recursos y a la medicin de
la actuacin gerencial. La transmisin de las metas y objetivos gerenciales a
travs de la organizacin en la forma de funciones asignadas es base primordial
para determinar las responsabilidades. El contador de gerencia debe utilizar un
sistema de contabilidad y de informacin que acumula y reporta los ingresos
copiados, gastos, activos, pasivos y la informacin cuantitativa relacionada a los
gerentes. De esta manera la gerencia tendr un mejor control sobre esos
elementos.
Informes Externos: Preparar los reportes, basados en los principios de
Contabilidad generalmente aceptados Normas Internacionales de Contabilidad,
Ley de Impuesto a la Renta y otras bases apropiadas, para grupos no gerenciales
tales como accionistas, acreedores, SUNAT, CONASEV, Contadura Pblica de la
Nacin, Bancos, etc.



(B) DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN
Implica:
Determinar la salida (rendimiento) requerido por los usuarios.
Especificar los datos de entrada (input) necesarios para obtener la salida
requerida.
Desarrollar los requerimientos para un sistema de procesamiento que convierta
las entradas en salidas.
Dirigir y asegurar la base de datos.

Otros objetivos de la Contabilidad Gerencial son:
1. Promover a los gerentes para llevar a cabo la planeacin tanto tctica o a corto
plazo, como a largo plazo o estratgica que en este entorno de competitividad se
vuelve ms compleja.
2. Facilitar el proceso de tomar decisiones al generar reportes con informacin
relevante.
3. Permitir realizar el control administrativo, para ayudar a los diferentes
responsables de las empresas, como herramienta de retroalimentacin, ms que
como reportes que slo sealan los errores y van dirigidos a los responsables
directos.
4. Ayudar a evaluar el desempeo de los diferentes responsables de la empresa.
5. Motivar a los gerentes hacia el logro de los objetivos de la empresa.


3. DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD
FINANCIERA

Las principales diferencias entre ambas contabilidades son:

1) Tipo de Informacin
La contabilidad gerencial proporciona informacin interna para que la gerencia de
una empresa tome las decisiones pertinentes, corno son:
Elaborar, mejorar y evaluar las polticas de la empresa.
Conocer dentro de la empresa las reas que son eficientes y las que no la son, a
travs de la cadena de valor, por ejemplo.
Planear y controlar las operaciones diarias.
Conocer los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el
liderazgo en costos, en su sector.
Otros usos.

Cabe indicar que toda empresa requiere por parte de la gerencia responsable de un
rea de administracin de la informacin interna que no ser la misma que se
presentan a entidades externas, como son la CONASEV, SUNAT, BANCOS, etc.

En ese sentido la informacin que se utiliza para fines externos es muy diferente a
la que se utiliza internamente, por cuanto en la contabilidad gerencial generalmente
no se utiliza formatos uniformes, mientras que en la contabilidad financiera si se
utilizan formatos o modelos uniformes para presentar los estados financieros como
son: la estructura de los estados financieros que se presentan a CONASEV, la
Declaracin Jurada que presentan las empresas actualmente a la Sunat va
formularios o a travs de diskette (PDT) en la cual se informa sobre la situacin
financiera y tributaria de un determinado ejercicio econmico.

2) Tiempo
La contabilidad gerencial est enfocada hacia el futuro, a diferencia de la
contabilidad financiera que proporciona informacin sobre el pasado o hechos
histricos de la empresa, cabe indicar que esta informacin se utiliza como punto
de referencia para planificar con vistas al futuro. La contabilidad gerencial se
orienta hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del gerente
financiero es la planeacin, dirigida al diseo de acciones que proyectan a la
empresa hacia el porvenir. Para realizar dicho diseo de acciones es necesario
contar con informacin histrica que diagnostique la situacin actual de la empresa
e indique sus carencias y puntos fuertes, para que se fijen las metas y estrategias a
seguir, que permitan lograr una ventaja competitiva.

3) Normas de Regulacin
La contabilidad gerencial no est regulada por principios de contabilidad, normas
internacionales de contabilidad, a diferencia de la contabilidad financiera, porque la
informacin que se genera con fines externos tiene que ser elaborada de acuerdo
principios o reglas contables, de tal forma que el usuario est plenamente seguro
de que en los estados financieros de las diversas empresas exista uniformidad en
su presentacin y, por tanto, puede haber compatibilidad; por eso es necesario que
la informacin est plenamente regulada. En cambio, la informacin requerida por
los gerentes se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo, costos
de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciacin para
fijar precios, etc.

4) Obligatoriedad
La contabilidad financiera como sistema es necesario, lo que no ocurre con la
contabilidad gerencial que es un sistema de informacin opcional. De acuerdo a la
Ley General de Sociedades Ley N 26887 (09.12.97), indica que finalizado el
ejercicio el directorio debe formular la memoria, los estados financieros y a su vez
estos deben ser puestos a disposicin de los accionistas con la antelacin
necesaria para ser sometidos, conforme a ley, a consideracin de la junta
obligatoria anual.

En cambio, las empresas no necesariamente deben llevar la contabilidad gerencial;
no existe obligatoriedad puesto que sta se utiliza para la toma de decisiones.

5) Precisin
La contabilidad gerencial no intenta determinar las utilidades con la precisin de la
contabilidad financiera. La contabilidad gerencial otorga ms relevancia a los datos
cualitativos y costos necesarios en el anlisis de las decisiones que, en muchos
casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectan para predecir el futuro
de la empresa, no siendo necesario preocuparse por la exactitud y precisin que
regula a la contabilidad financiera para determinar correctamente la utilidad.
6) reas de la Empresa
La contabilidad gerencial hace hincapi en las reas de la empresa como cdulas o
centros de informacin (como divisiones, lneas de producto, etc.) para tomar
decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello permite un proceso
de mejoramiento continuo, a travs de un anlisis de las diferentes actividades y
procesos que se efectan en las diferentes Arcas de la empresa logrando as ser
ms competitivo, ms que una visin global de toda empresa, tarea que est a
cargo de la contabilidad financiera al informar sobre lo ocurrido en la empresa.

7) Relacin con otras Disciplinas
La contabilidad gerencial, como sistema de informacin interna, recurre a
disciplinas como la existencia, la investigacin de operaciones, las finanzas, etc.,
para completar los datos presentados, con el fin de aportar soluciones a los
problemas de la organizacin; de ah que exista gran relacin con otras disciplinas,
Circunstancia que no sucede con la contabilidad financiera, que slo se basa en
normas contables o legales vigentes.



4. SEMEJANZAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD
FINANCIERA

(1) Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de informacin: las dos parten
del mismo banco de datos (sera ilgico e incosteable mantener un sistema de
captacin de datos diferentes para cada rea). Cabe aclarar que cada una agrega
o modifica ciertos datos, segn las necesidades especificas que se quieran cubrir.
(2) Otra semejanza es que ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de
los recursos puestos en manos de los gerentes: la contabilidad financiera verifica
y realiza dicha labor en el mbito global, mientras que la contabilidad gerencial lo
hace por reas o segmentos.

(3) Ambas se basan en la informacin que reportan los Estados Financieros
elaborados segn las NICs, la contabilidad financiera mide la gestin de la
empresa, la contabilidad gerencial se utiliza para tomar decisiones hacia el futuro.



Objetivos de la contabilidad gerencial. (National Association of Accountants,
Statements of Management Accounting: Objectives of Management Accounting,
Statement N 1B New York, NY, June 17, 1982, p.6.)



II. PLANEACIN FINANCIERA

1. DEFINICIN

QUE SE ENTIENDE POR PLANEACION FINANCIERA?
La planeacin financiera es el proceso continuo de elaborar proyecciones y tomar
sistemticamente decisiones a corto, mediano y largo plazo, con el mejor conocimiento
que se pueda tener sobre el futuro y organizar los esfuerzos necesarios para hacer
que estas decisiones se cumplan. Aunque la planeacin, como parte integrante de la
gerencia, no es cosa nueva, es muy importante su elaboracin e implementacin,
puesto que constituye la base fundamental para un subsecuente control. Sin
planeacin, el control no puede ser efectivo en un sentido que tenga verdadero
significado.

Condiciones para que un plan financiero tenga xito
1. El plan financiero debe ser flexible para hacer frente a condiciones cambiantes.
2. El plan financiero debe estar sujeto a revisiones especficas sobre una base cuando
menos trimestral, para permitir la inclusin de informacin al da.
3. El plan financiero debe comunicarse a todos los niveles, si se quiere estimular la
motivacin a alcanzar los objetivos trazados por la empresa.

Etapas de la planeacin financiera
En sus esfuerzos de planeacin, el gerente financiero debe tener en cuenta todas las
actividades y polticas de su empresa. Para poder elaborar la planeacin financiera
total, que implica la creacin de planes financieros y su integracin dentro de los
planes de operacin. Las etapas de la planeacin financiera son:
a) Determinar los recursos financieros necesarios para satisfacer el programa de
operacin de la empresa;
b) Pronosticar qu tanto de los recursos necesarios pueden satisfacer la generacin
interna de fondos y qu tanto debe obtenerse en el exterior;
c) Determinar el mejor medio de obtener los fondos requeridos;
d) Establecer y mantener sistemas de control respecto a la asignacin y uso de los
fondos;
e) Formular programas para proporcionar las relaciones ms efectivas de costo-
volumen-utilidad; y
f) Analizar los resultados financieros de todas las operaciones, darlos a conocer y
hacer las recomendaciones concernientes a las futuras operaciones.
En esencia, el gerente financiero es, el responsable de asegurar la viabilidad
financiera y estabilidad de la empresa, as como de vigilar el progreso de esta en el
cumplimiento de los planes establecidos.

Informacin necesaria para elaborar la planeacin financiera.
La planeacin financiera efectiva solo puede hacerse sobre un razonable cimiento de
informacin, tanto interna como externa, que posea profundidad y calidad. Adems,
esta informacin debe ser tanto cualitativa como cuantitativa.

Informacin necesaria para efectuar la planeacin financiera
a) Informacin ambiental, que se refiere a las condiciones sociales, polticas,
econmicas y generales del comercio;
b) Informacin competitiva, suministrada por la investigacin y servicio del estudio de
mercados; y
c) Informacin sobre el funcionamiento interno, que comprende todos los datos
conmensurables provenientes de las distintas divisiones operativas de la empresa.

Objetivos de la planeacin financiera
Los objetivos de la planeacin financiera, son:
a) Permite tener una ms clara comprensin de los probables impactos futuros de
decisiones actuales;
b) Permite estar en posicin de anticipar reas que requieran futuras decisiones; y
c) Permite tomar decisiones futuras de modo ms rpido y menos susceptible de
riesgos.
d) Permite estimar la liquidez futura.

Desventajas de la planeacin financiera
La principal desventaja de la planeacin financiera es que se trata del futuro y mientras
ms largo es el perodo de proyeccin, ms elevado ser el grado de incertidumbre de
la planeacin.

CONCLUSIN
La Planeacin Financiera debe permitir la mxima flexibilidad en concordancia con la
consecucin de objetivos. Si no se observa esta condicin, los parmetros cambiantes
pueden invalidar un plan rgido. En consecuencia, la planeacin debe tomar en cuenta
la dinmica del mundo real. Por ejemplo, si llegaran a cambiar las condiciones cuando
el plan original solo ha podido cumplirse en parte, la informacin necesaria debe
retroalimentarse a quienes tomaron las decisiones, con la finalidad de que puedan
reformular el plan financiero. Entre ms rpidamente pueda reaccionar la empresa al
medio ambiente dinmico, mayor ser su ventaja competitiva.

2. EL PRESUPUESTO MAESTRO.
QUE ES EL PRESUPUESTO MAESTRO?
El Presupuesto Maestro es un plan operativo y un plan financiero, que incluye el
presupuesto de ventas, el presupuesto del costo ce ventas, el presupuesto de gastos
administrativos, el presupuesto de gastos de ventas, el presupuesto de gastos
financieros, el presupuesto de caja, y los estados financieros proyectados (Estado de
Ganancias y Prdidas y el Balance General).

CONTENIDO DEL PRESUPUESTO MAESTRO
I. PRESUPUESTO OPERATIVO
1. Presupuesto de ventas.
2. Presupuesto de compras.
3. Presupuesto del costo de artculos vendidos.
4. Presupuesto de gastos de operacin.
5. Estado de ganancias y prdidas presupuestado.

II. PRESUPUESTO FINANCIERO
1. Presupuesto de capital.
2. Presupuesto de caja.
3. Balance General Proyectado.



a) Presupuesto Operativo.- Comprende, a todos aquellos ingresos, gastos y cambios
en existencias que prev la empresa para realizar sus actividades operacionales (Giro
del negocio).
b) Presupuesto de Caja.- Es la proyeccin de los ingresos y egresos de efectivo que la
empresa prev para un determinado perodo.
c) Presupuesto de Capital.- Es la previsin de la adquisicin y forma de financiamiento
de los Inmuebles, Maquinara y Equipos que necesita una empresa, y que para
elaborarlo se utiliza el VAN, la T'IR, etc.

FORMULACIN DEL PRESUPUESTO
El Gerente Financiero de una empresa es el encargado de formular el Presupuesto, y a
su vez tiene las siguientes responsabilidades:
Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los
inversionistas.
Interrelacionar las funciones empresariales (compras, produccin, distribucin,
finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo comn mediante la delegacin
de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas.
Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las
metas que justificaron su implantacin.

Cabe indicar que el Presupuesto de una empresa debe ser evaluado y analizado con el
comit asesor (Gerentes de otros departamentos) y con el Gerente General, con la
finalidad que el presupuesto formulado cumpla con las expectativas y metas trazadas de
la empresa.

A manera de recomendacin, podemos indicar que al Gerente Financiero no puede
atribuirse la responsabilidad absoluta en la confeccin de los presupuestos y ms bien
con el concurso de principios de autoridad, disponer el acatamiento de los mismos por
parte de quienes integran la organizacin. Si se pretende que cada nivel de la estructura
adquiera compromisos y aporte su mximo potencial, es imprescindible que todos
participen y asuman responsabilidades en el proceso de presupuestacin.

CMO SE ELABORA EL PRESUPUESTO MAESTRO?
Para elaborar el presupuesto maestro se debe considerar el siguiente procedimiento:
1. Se establece los objetivos y los planes de corto o largo plazo que espera alcanzar la
empresa.
2. Se elabora el presupuesto de ventas para el perodo presupuestal, este presupuesto
es el punto de partida para elaborar el presupuesto maestro, por que en base al
presupuesto de ventas se estima la produccin a las compras de materias primas, se
estima tambin la cantidad de inventarios que debemos mantener en stock, y
determinamos tambin la necesidad de efectivo que necesita la empresa para realizar
sus actividades operacionales.
3. Se elabora el presupuesto del costo de ventas y el presupuesto de los gastos
operativos.
4. Se elabora el presupuesto de caja.
5. Finalmente se elabora el Estado de Ganancias y Prdidas Proyectado y el Balance
General Proyectado.

CONCLUSIN
Segn HORNGREN/SUNDEM/SELTO indican que un presupuesto maestro es, en
esencia, un anlisis ms extenso del primer ao de un plan a largo plazo. Un presupuesto
es una expresin formal cuantitativa de los planes de la gerencia. Un presupuesto
maestro resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una empresa:
ventas, produccin, distribucin y finanzas. El presupuesto maestro cuantifica los
objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las compras, la produccin, la
utilidad neta y la posicin financiera, y cualquier otro objetivo que especifique la Gerencia.
Por tanto, el presupuesto maestro es un plan de negocios peridico que incluye un
conjunto coordinado de programas de operacin y estados financieros detallados.

Este incluye estimaciones de ventas, gastos, ingresos y desembolsos de electivo y
balances generales










CASOS PRCTICOS

El Gerente Financiero de la Empresa Industrial LIMAL S.A. con N de RUC
20306045009, se encuentra recolectando informacin que le permita elaborar el
presupuesto maestro para el ao 2003. De las reuniones de coordinacin con los
gerentes de las otras reas de la empresa se obtuvieron los siguientes datos
presupuestados para el ao 2003.

Materia Prima Costo Unitario
A S/. 1.50
B S/. 2.10
Mano de Obra Directa S/. HH 2.30 (Horas Hombre)

Gastos de
Fabricacin
Se aplica sobre la base Horas
Hombre de M.O. Directa

Productos Terminados P Q
Materia Prima A 10 Unids. 08 Unids.
Materia Prima B 08 Unids. 06 Unids.
Mano de Obra Directa 16 Horas 18 Unids.



Empresa LIMAL S.A.


BALANCE AL 31.12.2003
(EN NUEVOS SOLES


Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja S/. 15,640 Cuentas por Pagar S/. 8,000
Cuentas por Cobrar 26,000 Tributos por Pagar (Imp. Renta) 6,000
Existencias
Materia Prima 16,200
Productos Terminados 15,160 Patrimonio
Activo No Corriente Capital Social 400,000
Terreno 55,000 Resultados Acumulados 54,000
Maquinaria 400,000 Total Patrimonio 454,000
Depreciacin Acumulada (60,000) ________
TOTAL ACTIVO 468,000 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 468,000

Datos Adicionales:

Detalle P Q
Volumen de Ventas 6,000 1,500
Valor de Venta Unitario 120 150
Inventario Final Unidades 900 100
Inventario Inicial Unidades 100 50


Materia Prima P Q
Inventario Inicial 4,500 4,500
Inventario Final 5,500 500
No existe inventario inicial ni final de productos en proceso

Se incurrir en los siguientes gastos de fabricacin para los niveles de produccin
presupuestos.















El presupuesto de caja elaborado en trminos trimestrales es producto de la experiencia
en cobranza y a su vez considera los compromisos con los proveedores, el personal, la
SUNAT, AFP y otras entidades pblicas.

TRIMESTRE
Ingresos 1 2 3 4
Cobros 160,000 180,000 250,000 310,000
Egresos
Pago de Materia Prima 30,000 46,000 51,000 70,000
Otros costos y gastos 32,000 31,000 35,000 28,000
Salarios 100,000 105,000 120,000 135,000
Pagos a cuenta del Impto. a la Renta 6,000
Compra de Maquinaria 50,000
Suministros Diversos 35,000
Mano de Obra Indirecta 78,000
Beneficios Adicionales 30,000
Energa 25,000
Mantenimiento y Reparacin 35,000
Gastos de Depreciacin 35,000
Seguros sobre la Produccin 5,800
Impuestos sobre la propiedad 4,600
Supervisin de la fbrica 25,000
273,400
Gastos de Fabricacin
Comisiones por Ventas 22,000
Publicidad 3,500
Sueldos de Vendedores 10,000
Gastos de Representacin 5,500 41,000
Sueldos de Administracin 35,000
Suministros de Oficina 1,500
Otros gastos de oficina 2,500 39,000
80,000
Gastos de Ventas y de Administracin S/. S/.
La Empresa desea mantener un saldo mnimo de caja al final de cada trimestre de S/.
15,000 en caso de financiamiento se puede solicitar un prstamo y hacer el reembolso
del mismo en mltiplos de S/. 100 a un inters de 8.06% anual, la gerencia desea pagar
los prstamos lo antes posible. El inters se calcula y se paga al reembolsarse el capital.
Suponer que el impuesto a la renta fue de S/. 18.000.

Se pide:
Elabore el Presupuesto Maestro, que contenga lo siguiente.

PRESUPUESTO OPERATIVO

I. Presupuesto Operativo.
1. Presupuesto de Ventas
2. Presupuesto de Produccin
3. Presupuestos Adicionales
3.1. Consumo y compra de Materiales Directos
3.2. Costos de Mano de Obra Directa
3.3. Gastos de Fabricacin
3.4. Niveles de Inventario
4. Presupuesto de Costo de Mercadera Vendida
5. Presupuesto de Gastos de Ventas, Administrativos y Otros
6. Estado de Ganancias y Prdidas Proyectados Presupuesto
Financiero

II. Presupuesto Financiero
1. Presupuesto de Ingresos
1.1. Saldo Inicial de Efectivo
1.2. Ingresos en Efectivo: cobranzas, ventas al contado, alquileres,
regalas
2. Presupuesto de Egresos
2.1. Compras de Materiales
2.2. Mano de Obra Directa y Otros Desembolsos por Salarios
2.3. Otros Desembolsos: compras de activos fijos, inversiones a
largo plazo.
2.4. Otros Costos y Gastos
3. Necesidades de Financiamiento
4. Saldo Final de Efectivo
5. Balance General Proyectado al 31.12.2003
SOLUCIN

1. PRESUPUESTO DE VENTAS
Producto N Unidades
Valor de Venta
Unitario
Ventas Totales
(S/.)
P 6,000 120 720,000
Q 1,500 150 225,000
7,500 270 945,000

2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN EN UNIDADES
Producto P Q
Ventas 6,000 1,500
Inv. Final Pt. 900 100
(-) Inv. Inicial Pt. (100) (50)
Produccin 6,800 1,550

3. PRESUPUESTO DE COMPRAS MATERIA PRIMA
Producto


Materia Prima
P Q Total Monto
6,800 1,550 Unid. (S/.)
A
10
68,000
8
12,400 80,400
1.50
120,600

B
8
54,400
6
9,300 63,700
1.50
120,600

254,370

Materia Prima


Concepto

A B Total S/.
Consumo 80,400 63,700

Inv. Final 5,500 500

( - ) Inv. Inicial (4,500) (4,500)

Unid. x comprarse 81,400 59,700

Precio Unitario 1.50 2.10

Compras (S/.) 122,100 125,370 247,470

4. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
Producto
Unid.
Prod.
H-H/
Unid.
Horas
Totales
S/.
2.30 H/H-H
P 6,800 16 108,800 250,240
Q 1,550 18 27,900 64,170
136,700 314,410
5. PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACIN




6. PRESUPUESTO DE INVENTARIO FINAL
M.P. Unid.
Costo
Unitario
Sub-Total
TOTAL
S/.
A 5,500 1.50 8,250
B 500 2.10 1,050 9,300

M.P. Unid.
Costo
Unitario
Sub-Total
TOTAL
S/.
P 900 100.60 90,540
Q 100 102.00 10,200 100,740

CUADRO DE COSTOS UNITARIOS
Factores
de Produccin
Costo
Unit.
PRODUCTOS TERMINADOS
P
Rtio
O
S/. Pl.
Ratio S/. Pl.
MP(A) = S/. 1.50 Uni MP 10 Unid. MP/PT 15.00 8 Unid. MP/PT 12.00
MP(B) = S/. 2.10 Uni MP 8 Unid. MP/PT 16.80 6 Unid. MP/PT 12.60
MOD = S/. 2.30 H-H16 H-H/Pt 36.80 18 H-H/Pt 41.40
G.FAB. = S/. 2.00 H-H 16 H-H/Pt 32.00 18 H-H/Pt 36.00


S/. 100.60 Pt. S/. 102.00 Pt.

Proporcin Tcnica
(Costo M.P. respect a Pt)

7. CUADRO RESUMEN PARA HALLAR EL COSTO DE VENTA.
Detalle Costo de Venta Monto S/.
+ Materia Prima
Consumida P.3. 254,370
+ Mano de Obra Directa P.4. 314,410
+ Gastos de Fabricacin P.5. 273,400
Costo Total Costos de Produccin 842,180
+ Inventario Inicial de Productos Terminados Balance 15,160
( - ) Inventario Final de Productos Terminados P.5. (100,740)
Costo de Venta S/. 756,600
GASTOS DE FABRICACIN = 273,400
CUOTA DE ABSORCIN = 273,400 = S/. 2/H-H
136,700 H-H
8. PRESUPUESTOI DE GASTOS DE VENTAS Y DE ADMINISTRACIN




9. ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS PROYECTADOS DEL 1/01 AL 31/12/2003
Detalle Cuadro Monto S/.
Ventas P.1 945,000
Costo de Venta P.7 (756,600)
Utilidad bruta 188,400
( - ) Gasto de Ventas y de Administracin (80,000)
( - ) Gastos Financieros (710)
Utilidad de Operacin 107,690
( - ) Impuesto a la Renta (18,000)
Utilidad despus de Impuesto 89,690

10. PRESUPUESTO FINANCIERO
Trimestre 1 2 3 4 Total
INGRESOS
Saldo Inicial 15,640 15,040 15,040 45,930 91,650
+ Cobros 160,000 180,000 250,000 310,000 900,000
Total Disponible 175,640 195,040 265,040 355,930 991,650
EGRESOS
Compra de Materia Prima 30,000 46,000 51,000 70,000 197,000
Otros costos y gastos 32,000 31,000 35,000 28,000 126,000
Salarios y Sueldos 103,000 105,000 120,000 135,000 463,000
Pagos de Impuestos 6,000 -.- -.- -.- 6,000
Compra, Maquinaria y Equipos -.- -.- -.- 50,000 50,000
Total Egreso 171,000 182,000 206,000 283,000 842,000
Saldo Mnimo 15,000 15,000 15,000 15,000 60,000
Total 186,000 197,000 221,000 298,000 902,000
Exceso o Dficit (10,360) (1,960) 44,040 57,930 89,650
FINANCIAMIENTO
Prstamo al Inicio 10,400 2,000 -.- -.- 12,400
Reembolso al Final -.- -.- (12,400) -.- (12,400)
Gastos Financieros -.- -.- (710) -.- (710)
Efecto Financiacin 10,400 2,000 (13,110) -.- (710)
Saldo Final de Caja 15,040 15,040 45,930 72,930 148,940
Gastos Ventas S/.41,000
Gastos Administrativos 39,000
TOTAL S/.80,000
11. BALANCE GENERAL
Empresa LIMAL S.A.
LIMAL S.A.

BALANCE PROYECTADO AL 31.12.2003
(EN NUEVOS SOLES)

Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja S/. 72,930 Cuentas por Pagar S/. 102,280
Cuentas por Cobrar 71,000 Impuesto a la Renta por Pagar 18,000
Materia Prima 9,300 Total Pasivo Corriente 120,280
Productos Terminados 100,740 Total Patrimonio
Total Activo Corriente 253,970 Capital Social 400,000
Activo No Corriente Resultados Acumulados 143,690
Terreno 55,000 Total Patrimonio 543,690
Maquinaria 450,000
Depreciacin Acumulada (95,000)
Total Activo Corriente 410,000
TOTAL ACTIVO 663,970 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 663,970


PRESUPUESTO MAESTRO
Un presupuesto maestro es el elaborado por un grupo de ejecutivos de alta direccin.
ste ser el que establecer las miras a las que habrn de apuntar los presupuestos de
las gerencias departamentales y centros individuales de costos.

Una manera de comprender un presupuesto maestro es asomndose a uno familiar.
Aunque un presupuesto familiar es una prerrogativa paternal, vamos a ver la participacin
en l de un hijo y una hija quinceaera.

En una reunin peridica del presupuesto, lo primero es revisar el presupuesto, las
entradas y los desembolsos del perodo pasado para descubrir las causas de las
variaciones del plan anterior. As lo hicieron.

Luego, todos estiman sus ingresos para el siguiente perodo y los suma. Como sueldos,
dividendos, alquileres, trabajos extra, etc.; tomando todo de las experiencias anteriores y
luego modificadas por los ajustes o por los cambios anticipados conocidos. Por ejemplo,
un aumento de sueldo, algunas comisiones o utilidades que podrn ganarse y otras
expectativas de ganancias.
Ahora, cada miembro de la familia estima los gastos que deseara hacer. Estos gastos se
comparan con los ingresos. Usualmente estos gastos exceden a los ingresos ya
estimados. Puesto que los presupuestos deben balancear econmicamente, entonces la
familia comienza a recortar gastos de menor importancia o prioridad. Dnde dolera
menos la reduccin de un nuevo sol y centavo? Ser mejor nesgarle a Lupe un parde
aretes o a Toms un boleto para el partido de ftbol? Qu valor damos a (el sacrificio
que debe soportarse) los ahorros para un da lluvioso? Estas preguntas se hacen cuando
todos estn de acuerdo en que los ingresos alcancen para que Toms pueda entrar a la
Universidad.

Un proceso similar al de la junta familiar sucede en algunas empresas cuando sus
ejecutivos se renen para revisar los presupuestos anteriores y hacer planes y nuevos
presupuestos para el futuro. Aqu tambin sucede que los miembros exponen sus
necesidades de compras o de gastos, por ejemplo, al gerente de produccin le urgen
invertir en dos tanques de almacenamiento para abastecerse de un material en un
volumen que permita abatir el precio unitario y los costos de transporte. El gerente de
ventas argumenta que un plan de capacitacin de sus vendedores aportara mayores
ventas y utilidades. En cambio, el gerente de mantenimiento reporta una reduccin de un
30% en su prximo presupuesto por haber concluido el provecto de reparacin general
de todo el equipo y de modificacin de algunas partes de las instalaciones elctricas de la
planta. El grupo estudia las alternativas de beneficios y costos de cada proyecto y deter-
mina prioridades y fechas de futuros presupuestos.

Procedimiento
El procedimiento y la periodicidad ce las juntas de ejecutivos tienen que ser muy
diferentes en cada negocio o industria; por lo tanto, es imposible encontrar un patrn
tpico y nico que les sirva a todas las empresas. El procedimiento que aqu se dispone
no es necesariamente un modelo nico, sino el que en mi experiencia ha servido con
xito en mltiples industrias, con variaciones y mtodos adaptados a sus necesidades y
su especializacin industrial.

Necesariamente se llevan dos clases de presupuestos: 1. Presupuesto maestro y 2.
Presupuesto departamental.

Uno integra los planes de accin de toda la organizacin y el otro controla los gastos de
cada divisin, departamento o centro de costo.

El maestro es el presupuesto general que engloba integralmente las estimaciones de
gastos de toda la empresa.
Debe basarse en los presupuestos departamentales que presentan las experiencias
reales pasadas y las necesidades futuras de cada actividad. Debe contener, adems, las
expectativas de la alta direccin sobre nuevos proyectos de inversiones en bienes de
capital y otros incrementos para lograr nuevas metas de crecimiento. El anlisis de este
presupuesto ha de hacerse conjuntamente con el punto de equilibrio de la empresa y el
presupuesto de caja (cash flow).

Estimacin prximos 3 meses
Partidas
Presup.
Anterior
Gasto
real
Variacin Mes de Mes de Mes de
Saldo
anual
Ingresos por
ventas

Promocin y
publicidad

Abastecimiento
produccin

Gastos de
departamentos

Compras
Equipo

Cartera de
crdito

Proyectos
especiales

Totales
Observaciones



3. EL FLUJO DE CAJA.
QU ES EL FLUJO DE CAJA?
El Flujo de Caja (Cash Flow, en ingls) es la proyeccin que relaciona los ingresos y
egresos de efectivo previstos durante un perodo presupuestal.

POR QU ES IMPORTANTE EL FLUJO DE CAJA?
El Flujo de Caja es importante, porque le permite al Gerente Financiero preveer sus
necesidades de efectivo a corto plazo, es decir tener una visin anticipada de los
ingresos y egresos de efectivo esperados durante un perodo determinado. A su vez,
se debe indicar que el Flujo de Caja, .se utiliza como una medida de control de los
gastos de efectivo de una empresa.

QU PERSIGUE EL GERENTE FINANCIERO, AL APLICAR EL FLUJO DE CAJA
EN UNA EMPRESA?
Al aplicar el Flujo de Caja, hace que este le indique la fecha en que la empresa necesita
efectivo, con el fin de que el gerente financiero pueda negociar con el proveedor de
manera anticipada, o solicitar prstamos sin pasar apremios financieros y cumplir de esta
manera con las obligaciones corrientes. de dinero tendra disponible para poder
aprovechar los descuentos que le otorgan sus proveedores, pagar sus pasivos en el
momento oportuno, formular sus polticas de pagos de dividendos, o tratar de adquirir
bonos o acciones en la Bolsa de Valores, con la finalidad de ganar algn tipo de inters.

QU TIEMPO DE DURACIN TIENE EL FLUJO DE CAJA?
En cunto al tiempo y perodo de proyeccin, el Flujo de Caja puede ser:
(1) A CORTO PLAZO
Es cuando la proyeccin se efecta generalmente en periodos mensuales,
semanales o diarios, lo que permite evaluar las necesidades financieras a corto
plazo.

(2) A LARGO PLAZO
Es cuando el horizonte de tiempo es generalmente para varios ao, dividindose la
proyeccin en perodos anuales.

A manera de sugerencia se recomienda elaborar el Flujo de Caja cada seis meses.

CUL ES EL PRESUPUESTO MAS IMPORTANTE QUE SE DEBE TOMAR EN
CUENTA, PARA ELABORAR EL FLUJO DE CAJA?
El presupuesto base para elabora; el Flujo de Caja, es el presupuesto de ventas, porque
muchas de las variables que se utilizan en el Flujo de Caja tienen relacin directa con el
presupuesto de ventas.

Cabe indicar que, dicho presupuesto lo proporciona el departamento de ventas de la
empresa y teniendo como base dicho presupuesto el Gerente Financiero elabora el Flujo
de Caja.

QU CONTIENE EL FLUJO DE CAJA?
El Flujo de Caja contiene los ingresos o entradas en efectivo y los egresos o
desembolsos en efectivo.
El Flujo de Efectivo o de Caja debe presentar los ingresos y egresos de efectivo para el
perodo de proyeccin establecido por la empresa. Los ingresos estn representados por
el presupuesto de cobranza por ventas y dems ingresos presupuestados, del mismo
modo los egresos se basan en el presupuesto de pagos por compras y otros ingresos
presupuestados.

Los datos obtenidos en dichos presupuestos parciales y datos adicionales se integran,
obtenindose as el flujo de efectivo, el cual mostrar los ingresos a deducir
peridicamente de los egresos de efectivo.

(A) INGRESOS DE EFECTIVO
Las entradas o ingresos de efectivo se generan principalmente por las ventas al
contado, las cobranzas o recuperaciones de los crditos otorgados por la empresa,
los prstamos bancarios, sobregiros bancarios, nuevos aportes de capitales en
efectivo, dividendos cobrados, ventas de activos fijos, venta de valores negociables y
otras fuentes de ingresos, etc.

Las ventas es un factor muy importante en el desarrollo del flujo de efectivo.

Para presupuestar los ingresos por ventas al contado, as como las cobranzas, se
debe tomar como base la poltica de crditos y cobranzas establecidos por la
empresa.

(B) EGRESOS DE EFECTIVO
Los egresos, o desembolsos de efectivo se generan principalmente por las compras
proyectadas y pagos de Sueldos y Salarios, Gastos de Administracin, Comisiones
de Vendedores, Compras de Activo Fijo, Amortizacin de Prstamos, Intereses,
Dividendos, Aportes a ESSALUD, AFPs, Pagos a Cuenta del Impuesto a la Renta,
etc.

Cabe indicar que, dentro de los egresos de efectivo no debern considerarse aquellas
cuentas que no requieren desembolsos de efectivo, tales como la depreciacin de activos
fijos, la amortizacin, la desvalorizacin de existencias, etc.

QU COMENTARIOS LE MERECE EL FLUJO DE CAJA?
El Flujo de Caja es un claro indicador del comportamiento de la liquidez de la empresa,
por ello el Gerente Financiero, como responsable del manejo del efectivo, debe mantener
un adecuado control sobre dicho efectivo, para determinar cuales son las variaciones con
lo presupuestado.
Estas variaciones son debidas principalmente a cambios en los factores que afectan el
efectivo, o circunstancias emergentes que afectan las operaciones normales del negocio
o a una falta de control adecuado.

Para lograr un adecuado control del efectivo, se recomienda preparar los Flujos de Caja a
corto plazo y evaluar en forma diaria la situacin del efectivo o posicin de caja y
reprogramar mensualmente el presupuesto de efectivo de la empresa.

El control de los recursos a travs del Flujo de Caja o Cash Flow permitir a la empresa:
a. Poder invertir en el mejoramiento o ampliacin de las lneas de produccin o de
servicios:
b. Pagar mayores dividendos, mejorando as la rentabilidad de la inversin de los
accionistas
c. Mejorar la imagen de la empresa, ante instituciones financieras y proveedores.

Por lo tanto, es muy importante como meta, el lograr mejorar el Flujo de Caja y para ello
se pueden utilizar diversas medidas, como por ejemplo:
1. Control del nivel de las existencias o inventarios.
2. Control de las cuentas por cobrar de los clientes.
3. Control de los crditos.
4. Control de la facturacin.
5. Asegurar pagos a travs de descuentos por pronto pago.
6. Acelerar el depsito de los cheques de los clientes








CASOS PRCTICOS

El 15 de Agosto de 2002, el Sr. Manuel Natil recibi el pago de sus beneficios sociales de
una importante empresa del pas y de inmediato pens en organizar un pequeo negocio
que le produzca un ingreso adicional a su pensin de jubilacin. Observando el mercado,
decidi dedicarse a la venta de abarrotes, en razn de que existe demanda en forma
permanente para esta clase de productos.

En consecuencia plane la organizacin de su pequea empresa a la que denomin
MANASI E.I.R.L.

Consulto para ello, a un ntimo amigo, comerciante en ejercicio, el que escucho con
mucho inters la exposicin de sus ideas, a tal punto de que se mostr interesado en los
alcances del negocio y le sugiri que si llegaba a necesitar un socio le sera de mucho
agrado participar, aportando una parte alcuota del capital que la empresa requera.

Transcurrido algunos meses el Sr. Natil, luego de arreglar el funcionamiento del negocio
dndole forma legal, determin que le hacia falta mayor apoyo financiero, por lo que
decidi buscar a su amigo, el Sr. Humberto Rioja para recordarle su ofrecimiento anterior.
El cual manifest que mantena su propuesta pero que era necesario formalizar la
empresa como Sociedad Annima para facilitar su manejo.

Adems sugiri que se le indicara el monto de su aportacin y que se elaborar una
proyeccin del negocio. Con miras a determinar en que se iba a invertir el dinero, materia
de las aportaciones y lo ms importante, cuales eran los resultados que se esperaban
para fines del 2003.

El promotor Natil, le sugiri que juntos prepararan el Flujo de Caja, para lo cual recopil la
siguiente informacin:

1. Las compras y ventas programadas para el ao 2003 son las siguientes:
ENERO....... 5,000 unds. MAYO........ 4,000 unds. SETIEMBRE... 3,400 unds.
FEBRERO... 4,300 unds. JUNIO........ 4,500 unds. OCTUBRE...... 2,000 unds.
MARZO...... 3,800 unds. JULIO........ 4,800 unds. NOVIEMBRE.. 3,500 unds.
ABRIL........ 5,500 unds. AGOSTO.... 4,700 unds. DICIEMBRE.... 4,500 unds.

2. Precio de venta SA 15.00 la unidad.
3. Precio de costo SA 10.00 la unidad.
4. Las ventas se efectuarn de la siguiente manera;
50% al contado.
30% cobrado en el mes siguiente al de la venta.
20% cobrado en el mes sub-siguiente al de la venta.

5. Las compras se pagaran al contado en el mismo mes de la operacin.
6. Los gastos de operacin fueron estimados en SA 60,000 anuales, los que incluan
los aportes y contribuciones sociales siguientes: ESSALUD, ONP y AFP,
7. Los gastos de ventas se estimaron en 5% de las ventas, distribuidos uniformemente
cada mes.
8. Los gastos financieros se estimaron en S/. 250 mensuales y se consignaran en el
Flujo de Efectivo.
9. Los impuestos locales se estimaron en S/. 7,500 anuales y se pagaran ntegramente
en el mes de Marzo.
10. Se program el pago de Dividendos en el mes de Agosto con carcter de adelanto
por un monto total de S/. 50,000.
11. Se program la compra de un automvil marca TICO por SA 20,000 pagadero en dos
armadas mensuales iguales en Marzo y Abril.
12. Pagos a cuenta de Impuesto a la Renta se program a partir del mes de febrero por
S/. 2,500 mensuales.
13. El saldo inicial de Caja sera de SA 32,000.
14. Los dficit de caja se cubriran con prstamos bancarios, en mltiplos de 100 y con
un inters financiero del 3% mensual. A su vez debe mantenerse en caja un saldo
mensual no inferior a SA 5,000.

Se pide: Elabore el Flujo de Caja de Enero-Diciembre 2003.








SOLUCIN


1. PRESUPUESTO DE VENTAS.

CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Ctado. 50% 37,500 32,250 28,500 41,250 30,000 33,750 36,000 35,250 25,500 15,000 26,250 33,750
30/d. 30% 22,500 19,350 17,100 24,750 18,000 20,250 21,600 21,150 15,300 9,000 15,750 20,250
50/d. 20% 15,000 12,900 11,400 16,500 12,000 13,500 14,400 11,100 10,200 6,000 10,500 13,500
75,000 64,500 57,000 82,500 60,000 67,500 72,000 67,500 51,000 30,000 52,500 67,500


2. PRESUPUESTO DE COBRANZAS.

CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE
Ctado. 37,500 32,250 28,500 41,250 30,000 33,750 36,000 35,250 25,500 15,000 26,250 33,750
30/d. 22,500 19,350 17,100 24,750 18,000 20,250 21,600 21,150 15,300 9,000 15,750
60/d. 15,000 12,900 11,400 16,500 12,000 13,500 14,400 14,160 10,200 6,000 10,500
37,500 54,750 62,850 71,250 66,150 68,250 68,250 70,350 61,050 44,460 45,450 55,500 10,500


3. PRESUPUESTO DE COMPRAS Y PAGOS.

CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Pago al Contado 50,000 43,000 38,000 55,000 40,000 45,000 48,000 47,000 34,000 20,000 35,000 45,000






PERIODO ENERO A DICIEMBRE DEL 2003
4. FLUJO DE CAJA.

DETALLE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Ingresos
Saldo Inicial 32,000 10,500 11,275 8,025 5,100 20,419 32,463 41,282 5,076 21,691 36,766 32,206
Ventas 37,500 54,750 62,850 71,250 66,150 68,250 68,250 70,350 61,050 44,460 45,450 55,500
Total Ingresos 69,500 65,250 74,125 79,275 71,250 88,669 100,713 111,632 66,126 66,151 82,216 87,706
Egresos
Compras 50,000 43,000 38,000 55,000 40,000 45,000 48,000 47,000 34,000 20,000 35,000 45,000
Gastos de Operacin 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
Gastos de Ventas 3,750 3,225 2,850 4,125 3,000 3,375 3,600 3,525 2,550 1,500 2,625 3,375
Gastos Financieros 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Impuestos Locales 7,500
Compra de Automvil 10,000 10,000
Impuesto a la Renta 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
Adelanto Dividendos 50,000
Total Egresos 59,000 53,975 66,100 76,875 50,750 56,125 59,350 108,275 44,300 29,250 45,375 56,125
Caja Mnima 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
Total 64,000 58,975 71,100 81,875 55,750 61,125 64,350 113,275 49,300 34,250 50,375 61,125
Exceso o Dficit 5,500 6,275 3,025 -2,600 15,500 27,544 36,363 -1,643 16,826 31,901 31,841 26,581
Prstamo 2,700 1,800
Inters -81 -81 -81 -81 -135 -135 -135
Saldo Final 10,500 11,275 8,025 5,100 20,419 32,463 41,282 5,076 21,691 36,766 32,206 31,581


III. ELEMENTOS DEL COSTO

1. EL PUNTO DE EQUILIBRIO
Segn S. Winton Korn, Thomas Boyd St. Jhon's University, en su libro Contabilidad
Administrativa, indican que las relaciones por medio de una tabulacin del costo y del
ingreso en valores monetarios a diferentes costo-volumen-utilidad se pueden mostrar
por medio de una tabulacin del costo y del ingreso en valores monetarios a diferentes
niveles de actividad. Dicha presentacin puede ser engorrosa y difcil de seguir y se
est descartando a favor de una presentacin grfica denominada la grfica del punto
de equilibrio, que muestra la relacin fundamental en una forma ms comprensible.




La figura de abajo muestra la grfica del punto de equilibrio de la Empresa MILI S.A.
Se formula como sigue:
1. El eje X (abcisa), se divide en distancias iguales que representan la actividad (en
esta grfica la actividad se mide en unidades de producto).
2. El eje Y (ordenada) se divide en distancias iguales que representan el ingreso y el
costo en dinero.
3. Se traza la lnea de costo variable. Para la empresa MILI S.A., esta lnea empieza
en O y avanza hacia arriba y, a la derecha a la cuota de S/. 2.00 por unidad.
4. Se traza la lnea de costo total. Para la empresa MILI S.A., esta lnea empieza en
costo fijo de S/. 100,000 y avanza hacia arriba y, a la derecha a la cuota de S/. 2.00
por unidad.
5. Se traza la lnea de ingreso. El ingreso de la Empresa MILI S.A. empieza en O y
avanza hacia arriba y, a la derecha a la cuota de S/. 4.00 por unidad.
6. Se traza el volumen adecuado para indicar los niveles de actividad aplicables (Para
la Empresa MILI S.A., el volumen es de 25,000 a 75,000 unidades.



La grfica de equilibrio muestra, a simple vista, la relacin costo-volumen-unidad de
una empresa. A la izquierda del punto de equilibrio est el rea de prdida, donde la
lnea del costo total excede la lnea de ingreso. Las operaciones dentro de este
volumen producirn prdidas. El rea de utilidad est a la derecha del punto de
equilibrio, donde el ingreso excede al costo total. Las operaciones dentro de esta rea
sern productivas.

Para determinar el costo fijo de la Empresa MILI S.A. partiendo de esta grfica,
simplemente se mide la distancia entre la lnea del costo total y la lnea del costo
variable, que es la misma en todos los puntos. Ntese que las operaciones dentro del
rea de prdida recuperarn algunos costos fijos, ya que el precio de venta de S/. 4.00
excede al costo variable de S/. 2.00. La distancia vertical entre la lnea de ingreso y la
lnea de costo variable representa la contribucin para los costos fijos a niveles de
actividad por debajo del punto de equilibrio.

Las lneas de costo y de ingreso se trazan desde el volumen de O a 125,000 unidades
de producto, pero el comportamiento del costo y del ingreso permanece cierto porque
se ha trazado slo en funcin de este volumen, por tanto, se debe disear el rea en
que ser aplicable. As, para la Empresa MILI S.A., el volumen adecuado es de 25,000
a 75,000 unidades, las lneas que se tracen fuera de este volumen no tienen
significacin y no deben tenerse en cuenta.

La figura precedente es quiz la forma ms conocida en una grfica de equilibrio, pero
la forma que se muestra a continuacin, tambin es conocida. En esta forma, se traza
una lnea de costo fijo paralela a la lnea base (volumen) y no se traza la lnea de costo
variable. A fin de determinar el costo variable, simplemente se mide la distancia entre
la lnea de costo fijo y la lnea de costo total.


QUE ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO?
El punto de equilibrio es:
El punto en el cual los Ingresos Totales son iguales a los Costos Totales
entendindose que el Costo Total es:
Costo Total = Costo Fijo Costo Variable
Y donde la utilidad es cero.
El vrtice donde se juman el ingreso por ventas y el importe de gastos totales, es
decir, que no existen utilidades ni prdidas.

CON QUE OTROS NOMBRES SE CONOCE EL PUNTO DE EQUILIBRIO?
Punto Neutro.
Punto de Empate.
Punto Cero.
Punto Crtico.
Punto Muerto.
Umbral de Rentabilidad.
Relacin Costo-Volumen-Utilidad.

POR QU ES IMPORTANTE EL PUNTO DE EQUILIBRIO?
Es importante, porque nos indica hasta que punto una empresa puede trabajar sin
perder dinero.

Es importante tambin para planificar la Utilidad.
QU SE HALLA CON EL PUNTO DE EQUILIBRIO?
Se busca encontrar el nivel de ventas o nmero de unidades que una empresa
necesita vender durante un perodo determinado para cubrir sus Costos Totales
(Costos Fijos y Variables).

Se supone que a partir de ese punto la empresa empieza a generar utilidades.

QU TIPO DE EMPRESAS UTILIZAN EL PUNTO DE EQUILIBRIO?
En nuestro pas lo deben de utilizar todas las empresas: Industriales, Financieras,
Comerciales, de Servicios, etc.

POR QU UTILIZAN ESTAS EMPRESAS EL PUNTO DE EQUILIBRIO?
Lo utilizan porque necesitan saber cual es el importe de los Costos Totales (Costos
Fijos y Costos Variables), para que a partir de este punto se pueda saber si la
empresa est ganando o est perdiendo.

El Gerente Financiero lo utiliza tambin para tomar decisiones:
De corto plazo: Fijacin de precios cantidades de produccin, publicidad, etc.
De largo plazo: Compra de nuevos equipos, estrategias administrativas, etc.

PUNTO DE EQUILIBRIO CONTABLE
COMO SE HALLA, EL PUNTO DE EQUILIBRIO CONTABLE?
El punto de equilibrio contable, ms conocido como el punto de equilibrio se halla
aplicando cuatro mtodos diferentes:
(1) Margen de Contribucin.
(2) Mtodo Algebraico o de Ecuaciones (Matemtico).
(3) Mtodo por Tanteo.
(4) Mtodo Grfico.

En cualquier caso, es necesario clasificar los Costos en Costos de Produccin, Gastos
de Venias, Gastos Administrativos, y luego separarlos en dos grupos; Costos Fijos y
Costos Variables.

Cabe indicar que en los gastos y costos se incluyen los que generan desembolso de
efectivo y los que no generan desembolso de efectivo.
CASO PRCTICO

La Empresa Comercial SULLAN E.I.R.L., se dedica a la venta de pantalones para
caballeros, para ello cuenta con un local alquilado sito en Galeras Guizado -La Victoria,
por el que paga S/. 700 al mes; en el mes de Agosto del ao 2,003 comprar los
pantalones a S/. 35.00 la unidad y la vender a S/. 60.00

Se solicita:
Aplicando los cuatro mtodos para hallar el punto de equilibrio, determinar cuantos
pantalones debe vender la empresa para no ganar ni perder.

SOLUCIN

(1) MTODO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIN
a) Punto de Equilibrio (En cantidad Unidades)
Frmula:





b) Punto de Equilibrio (En unidades monetarias Nuevos Soles S/.)
Frmula:

NOTA:
El margen de contribucin por unidad es la diferencia entre el Precio de Venta
Unitario y el Costo Variable Unitario.

CLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
a) En Unidades
Margen de Contribucin (MC) = Pvu Cvu
MC = 60 35 = 25
Pe = Costo Fijo = 700 = 28
Pvu Cvu 25
Pe = 28 Pantalones

Donde: Pvu = Precio de Venta Unitario
Cvu = Costos Variable Unitario
Donde: Pvu = Precio de Venta Unitario
Cvu = Costos Variable Unitario
b) En Nuevos Soles
Pe = Costo Fijo = 700 = S/. 1,680
1 Cvu 1 35
Pvu 60

Pe = S/. 1,680

Respuesta: Comercial SULLAN E.I.R.L. deber vender 28 pantalones (0 S/. 1,680
Nuevos soles) para no perder ni ganar.

(2) MTODO ALGEBRAICO O DE ECUACIONES
Ingreso Total = Costo Total (Costo Fijo + Costo Variable)
Ingreso Total = 700 + (35 x 28)
Ingreso Total = 700 + 980
Ingreso Total = S/. 1,680

(3) MTODO GRFICO



COMENTARIOS
El resultado obtenido lo presentarnos en un grfico en el que se muestran las lneas
de la relacin de los costos totales con el volumen de ventas, y que a ese grfico le
agregamos una lnea que representa las ventas mismas, el resultado ser un grfico
llamado PUNTO DE EQUILIBRIO cabe indicar que cuando los ingresos totales cuitan
a la de los costos totales, se determina un punto en que la utilidad es CERO.
A partir de este punto, el rea comprendida entre las lneas de los costos totales,
grfica la utilidad esperada.

As mismo, el rea que comprende estas lneas y que queda bajo el Punto de
Equilibrio, correspondera a las prdidas.

El Punto de Equilibrio viene a ser el vrtice donde se juntan las cuentas de ingresos y
los costos totales, que no existen ni utilidades ni prdidas, este dato es de gran
importancia para la elaboracin de los Presupuestos y se logra a travs de la granea
donde se puede apreciar la relacin COSTO-VOLUMEN-UTTLIDAD.

(4) MTODO POR TANTEO
Como la Empresa SULLAN E.I.R.L. vende los pantalones a un precio de S/. 60.00
por unidad. Las ventas totales, costos e ingresos para cada nivel de produccin se
muestran en el Cuadro que a continuacin se indica: Mtodo por Tanteo: Empresa
SULLAN EIRL

Unidades
Vendidas
X
Costo
Fijo
CF
Costo
Variable
CV
Costo
Total
CF + CV
Ventas
PX
Diferencia
Vtas C. Total
15 S/. 700 525 S/. 1,225 900 (325)
20 700 700 1,400 1,200 (200)
25 700 875 1,575 1,500 (75)
28 700 980 1,680 1,680 - 0 -
30 700 1,050 1,750 1,800 50
35 700 1,225 1,925 2,100 175
40 700 1,400 2,100 2,400 300


Precio de Venta Unitario P = S/. 60.00
Costos Fijos CF = 700.00
Costo Variable Unitario CVu = 35.00
Costo Variable Total CV = ?
Unidades Vendidas X = ?
Punto de Equilibrio = 28 pantalones

.


QU ENTIENDE POR COSTOS FIJOS?
Los Costos Fijos .son costos que no varan con los cambios en el volumen de las ventas
o en el nivel de produccin. Los Costos Fijos se producen efectese o no la Produccin o
Venta, o se realice o no la actividad de un negocio.

Ejemplos: Depreciacin Mensual de Maquinaria (LINEA RECTA), Alquileres
Mensuales, etc.

QU ENTIENDE POR COSTOS VARIABLES?
Son costos que varan en proporcin al volumen de las ventas o al nivel de la actividad.
Ejemplos: las materias primas o las compras de mercaderas, la mano de obra directa
(DESTAJO), etc.

COMO SE HALLA EL PUNTO DE EQUILIBRIO SI UNA EMPRESA TIENE VARIOS
PRODUCTOS?
Cuando una empresa, comercializa varios productos, se efecta el siguiente tratamiento
para hallar el punto de equilibrio.


CASO PRCTICO

La Empresa DETER S.A. apoyada en la experiencia pasada, plantea para el siguiente
perodo que la participacin de sus ventas totales estn compuestas de la siguiente
manera con relacin a! total del margen de contribucin obtenido.

LIMPIEX S.A.
Producto ACE 40%
Producto ARIEL 30%
Producto INVICTO 10%
Producto APANCHA 20%
Total Venta 100%

Adems:
Sus costos fijos totales son S/. 183,024
El Valor de Venta de cada producto y sus costos variables son:
DETALLE
PRODUCTOS
ACE ARIEL INVICTO APANCHA
Valor de Venta S/. 4.00 S/. 4.50 S/. 3.50 S/. 3.00
Costo Variable 2.25 3.10 1.90 1.30
Margen de Contribucin 1.80 1.40 1.60 1.70
Participacin 40% 30% 10% 20%

SOLUCIN

MARGEN DE CONTRIBUCIN PONDERADO
(S/. 1.80 X 0.4) (S/. 1.40 X 0.3) (S/. 1.60 X 0.1) (S/. 1.70 X 0.2)
S/. 0.72 S/. 0.42 S/. 0.16 S/. 0.34

Margen de contribucin
Promedio ponderado S/. 0.72 + S/. 0.42 + S/. 0.16 + S/. 0.34 = S/. 1.64

Pe = Costo Fijo = Costo Fijo Punto de Equilibrio = S/. 183.024 = 111,600 unidades
Pvu Cvu Margen de S/. 1.64
Contribucin

A continuacin se relacionan las 111,600 unidades con los porcentajes de participacin
de cada producto para determinar la cantidad que hay que vender de cada uno de ellos, a
fin de lograr el puni de equilibrio.

ACE = 111,600 x 0.40 = 44,640 unidades
ARIEL = 111,600 x 0.30 = 33,480 unidades
INVICTO = 111,600 x 0.10 = 11,160 unidades
APANCHA = 111,600 x 0.20 = 22,320 unidades
TOTAL = 111,600 unidades.

Es necesario analizar si, de acuerdo con esta composicin, se logra el punto de equilibrio.
DETALLE
PRODUCTOS
IMPORTE
TOTAL
ACE ARIEL INVICTO APANCHA
Ventas
(1)
S/. 178,560 S/. 150,600 S/. 39,060 S/. 66,960 S/. 435,240
Costos Variables
(2)
98,208 103,788 21,204 29,016 252,216
Margen de contribucin 80,352 46,872 17,856 37,944 183,024
Costos fijos (DATO) 183,024
Utilidad - 0 -

(1)
Valor de Venta por Unidades 4 x 44,600 4.50 x 33.480 3.50 x 11.160 3 x 22,230
(2)
Costo Variable por Unidades 2.20 x 44,640 3.10 x 33,480 1.90 x 11,160 1.3 x 22,320

Debo vender como mnimo esta
cantidad de productos, para no
ganar, ni perder.
CUALES SON LAS LIMITACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO?
Una limitacin es en cuanto a los costos porque las relaciones indicadas por la grfica no
son tiles para todas las producciones. Cuando aumentan las ventas, las instalaciones y
el equipo existente trabajan a su plena capacidad. Y tanto esta situacin como el uso de
ms obreros y horas extras de trabajo hacen que los costos variables se eleven
rpidamente. Se necesita ms equipo, ampliacin de la fbrica, lo que incrementa los
costos fijos. Finalmente, en un perodo determinado los productos vendidos por la
empresa cambian de calidad y cantidad. Tales cambios influyen en el nivel y en la
pendiente en funcin del costo. El punto de equilibrio es til como un primer paso para
obtener los datos bsicos necesarios para fijar precios y adoptar decisiones financieras.
Sin embargo, para formular juicios finales es necesario hacer un anlisis ms detallado,
que quiz abarque el anlisis no lineal.

Entendindose cuando se habla de lineal a la recta que se traza en el Mtodo Grfico,
para hallar el Punto de Equilibrio.

CONCLUSIONES:
La determinacin del Punto de Equilibrio en una Empresa es muy importante, porque:
(1) Es una herramienta de gestin empresarial que facilita la tarea de decisiones.
(2) Permite medir nuestra capacidad de ventas y mrgenes de utilidad y prdida.
(3) Permite corregir el comportamiento de los costos totales (costos fijos y variables).
(4) Permite hacer proyecciones tomando como base los datos histricos o actuales.
(5) Permite, de manera objetiva, explicar la situacin de las ventas y actualidad de la
empresa. ]
(6) Permite efectuar correcciones al precio de venta de los productos tomando en
consideracin los costos totales, el margen de utilidad, efectos de la competencia en
el mercado en que se ofertan los productos.
(7) Permite determinar muy rpidamente la rentabilidad aproximada de cada lnea de
productos.
(8) Y en las empresas de servicios permite controlar sus costos fijos (ejemplo empleados
permanentes, contador) y sus costos variables (ejemplo: materiales de cmputo,
tiles de oficina, etc.), con el fin de obtener un precio de venta razonable, y tambin
determinar en forma oportuna el costo del servicio que se va a prestar.
(9) Su aplicacin es muy importante para estas empresas de servicios, por que le va a
permitir planificar sus utilidades, y lograr la rentabilidad necesaria que esperan los
dueos o socios de la empresa.
EL PUNTO DE EQUILIBRIO Y LA UTILIDAD A PRESUPUESTAR
En materia de planeamiento de resultados surge muchas veces la necesidad de conocer
cul ser el nivel de actividad a alcanzar para obtener determinada utilidad, que puede
expresarse en valores absolutos o como un porcentaje sobre las ventas (o tambin sobre
los costos).

Supongamos que una empresa tiene un total de costos fijos de S/.8,000,000 y su
porcentaje de costos variables sobre ventas es del 60% y desea una utilidad final de
S/.1,000,000. El punto de equilibrio ser alcanzado en:

S/. 8,000,000
------------------------ = S/. 20,000,000
1 0.60

El volumen de ventas que estamos procurando ser igual a:
S/. 8,000,000 + S/. 1,000,000
----------------------------------------- = S/. 22,500,000
1 0.60

Por lo tanto, tendr que vender S/. 22,500,000 para alcanzar la meta proyectada. La
misma empresa podra intentar otras alternativas en un anlisis de sensibilidad de sus
ventas presupuestarias. As puede pretender una utilidad del 25% sobre las ventas en el
punto de nivelacin, por lo que tendramos:

8,000,000
8,000,000 + 0.20 x 1 0.60
------------------------ = S/. 30,000,000
1 0.60

La ganancia representa el 25% de las ventas en el punto de equilibrio, vale decir el 25%
de las ventas de S/. 20,000,000.

Definicin de Costo-Volumen-Utilidad y Anlisis del Punto de Equilibrio
El anlisis costo-volumen-utilidad (CVU), junto con la inflacin del comportamiento del
costo ayuda a los directivos a desarrollar muchos anlisis. La tcnica CVU trata de
analizar cmo la utilidad y los costos cambian con un cambio de volumen. Ms
especficamente, mira los efectos, en las utilidades de cambios, de factores tales como
costos variables, costos fijos, precios de venta, volumen y mezcla de productos vendidos.
Estudiando las relaciones de costos, ventas y utilidad neta, la administracin est mejor
capacitada para enfrentar muchas decisiones de planeacin. El anlisis de punto de
equilibrio, rama del anlisis CVP, determina las ventas de equilibrio, o sea aquel nivel de
ventas donde los costos totales igualan la utilidad total.

Conceptos de Margen de Contribucin
Para un anlisis preciso de CVU se debe hacer una distribucin entre costos variables y
fijos. Los costos semivariables (o costos mixtos) se deben separar en sus componentes
variable y fija. Para calcular el punto de equilibrio y desarrollar varios anlisis de CVU,
note los siguientes conceptos importantes: Margen de contribucin (MC). El margen de
contribucin es el exceso de ventas (V) sobre los costos variables (CV) del producto. Es
la cantidad de dinero disponible para cubrir los costos fijos (CF) y para generar utilidad.
Simblicamente,
MC = V CV

MC unitario. El MC unitario es el exceso del precio de venta unitario (p) sobre el costo
variable unitario (v).
Simblicamente,
MCunitario = p v

La razn del MC. La razn del MC es el margen de contribucin como un porcentaje de
ventas, esto es:
MC V CV CV
Razn MC = ------------ = ---------------- = 1 - -----------
V V V

La razn MC se puede calcular tambin utilizando datos por unidad como sigue:
MC unitario P V V
Razn MC = ------------ = ---------------- = 1 - -----------
P P P

Note que la razn MC es 1 menos la razn de costo variable. Por ejemplo, si los costos
variables ascienden al 70 % del precio, la razn MC es 30%.

EJEMPLO 1
Para ilustrar los varios conceptos de MC, considere los siguientes datos para la empresa
Aries S.A.

Por unidad Total Porcentaje
Ventas (1,500 unidades (u) S/. 25 S/. 37,500 100%
Menos: costos variables (cv) 10 15,000 40%
Margen de contribucin S/. 15 S/. 22,500 60%
Menos costos fijos 15,000
Utilidad neta S/. 7,500

De los datos ilustrados arriba, MC, MC unitario, y la razn MC se calculan como:
CM = V CV = S/. 37,500 S/. 15,000 = S/. 22,500
MC unitario = p CV = S/. 25 S/. 10 = S/. 15

CM S/. 22,500
Razn MC = ------------ = --------------------- = 60%
S S/. 37,500

CV
1 ---------- = 1 0.4 = 0.6 = 60%
V

Anlisis del Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio, o punto de no utilidad y no prdida, permite a los administradores
discernir la planeacin de la utilidad. Se puede calcular en tres formas diferentes:
1. El enfoque de la ecuacin
2. El enfoque de contribucin
3. El enfoque grfico
El enfoque de la ecuacin se basa en la ecuacin costo-volumen, la cual muestra las
relaciones entre ventas, costos variables y fijos, y utilidad neta
S = VC + FC utilidad neta
En el volumen de equilibrio, V = CV + CF + O.
Definiendo z = volumen en unidades, la relacin de arriba se puede escribir en trminos
de x:
px = vx + CF

Para encontrar el punto de equilibrio en unidades, simplemente se resuelve la ecuacin
para x.

EJEMPLO 2
En el ejemplo 1, p = S/. 25, v = S/. 10, y CF = S/. 15,000. As la ecuacin es:
S/. 25 x = S/. 10x + S/. 15,000
S/. 25x S/. 10 x = S/. 15,000
(S/. 25 s/. 10) x = S/. 15,000
S/. 15 x = S/. 15,000
x = S/. 15,000 / S/. 15
x = S/. 1,000 unidades

Por consiguiente, la empresa Aries logra el equilibrio en un volumen de ventas de 1,000
unidades.

El enfoque de margen de contribucin, otra tcnica para calcular el punto de equilibrio, se
basa en resolver la ecuacin costo-volumen. Resolviendo la ecuacin px = vx + CF para x
produce:
FC
XBE = --------------------
p - v
Donde p - v es el MC unitario por definicin, y XBE = volumen de ventas unitario de
equilibrio.
Costos fijos
Punto de equilibrio en unidades = --------------------
MC unitario

Si el punto de equilibrio se desea en trminos de soles, entonces

Punto de equilibrio en soles = punto de equilibrio en unidades x precio de venta unitario o,
alternativamente,
Costos fijos
Punto de equilibrio en soles = --------------------
Razn MC

EJEMPLO 3
Utilizando los datos dados en el ejemplo 1, donde el MC unitario = S/. 25 - S/. 10 = S/. 15
y la razn MC = 60%, nosotros conseguimos
Punto de equilibrio en unidades = S/. 15,000 / S/. 15 = 1,000 unidades
Punto de equilibrio en soles = 1,000 unidades x S/. 25 = S/. 25,000

o, alternativamente:
S/. 15,000/0.6 = S/. 25,000

El enfoque grfico se basa en el llamado grfico de equilibrio, tal como se muestra en el
grfico a. La utilidad en ventas, los costos variables, y los costos fijos se grafican en el eje
vertical mientras que el volumen, x, se grfica en el eje horizontal. El punto de equilibrio
es el punto donde la lnea de utilidad total en ventas intersecta la lnea de costo total. El
grfico puede mostrar efectivamente potenciales de utilidad sobre un amplio rango de
actividad. El grfico utilidad-volumen (U-V), tal como se muestra en el grfico b, enfoca
ms directamente cmo las utilidades varan con cambios de volumen. Las utilidades se
grafican en el eje vertical, mientras que las unidades de produccin se mezclan en el eje
horizontal. Note que la pendiente del grfico es el MC unitario.


Grfico a. Grfico del punto de equilibrio


Grfico b. Grfico Utilidad Volumen (U V)
.
Meta del Volumen de Utilidad y el Margen de Seguridad
Determinacin de la meta del Volumen de Utilidad
Adems de poder determinar el punto de equilibrio, el anlisis CVU determina las ventas
requeridas para obtener un nivel de utilidad particular o una meta de utilidad neta. Existen
dos formas en que la meta de utilidad neta se puede expresar.
Caso 1. Como una cantidad especfica de soles
Caso 2. Como un porcentaje de ventas

Caso 1. Como una cantidad especfica de soles, la ecuacin costo-volumen que
especifica la meta de utilidad neta es:
px = vx + CF + utilidad deseada

Resolviendo la ecuacin para x produce
CF + utilidad deseada
XTl = --------------------------------
p v

Donde X TI = volumen de ventas requerido para alcanzar una meta de utilidad dada.

Costos fijos ms utilidad deseada
La meta del volumen de utilidad en ventas = ----------------------------------------------
MC unitario

Caso 2. Especificando la meta de utilidad (o utilidad deseada) como un porcentaje de
ventas, la ecuacin costo-volumen es:
px = vx + FC + %(px)
Resolviendo lo anterior para x produce:
FC
xTl = ------------------------
p v - %(p)


costos fijos
Meta del volumen de = -------------------------------------
utilidad en ventas MC unitario - % del precio
unitario de ventas

.
EJEMPLO 4
Caso 1. Una utilidad de S/. 15,000 antes de impuestos.
Caso 2. Una utilidad en ventas del 20%
En el caso 1 el volumen (en unidades) para alcanzar la utilidad en ventas requerida sera

CF + utilidad deseada S/. 15,000 + S/. 15,000
xTl = ----------------------------------- = ------------------------------------ = 2,000 unidades
p v S/. 25 S/. 10

Para probar:

Ventas (2,000 unidades) S/. 50,000
CV (2,000 unidades) -20,000
---------------
MC S/. 30,000
CF -15,000
---------------
Utilidad neta S/. 15,000

En el caso 2, el volumen para alcanzar el % de utilidad requerido sera:
FC S/. 15,000
xTl = -------------------------- = --------------------------------- = 2,000 unidades
p v - %(p) S/. 15 (20%) (S/. 25)

Para probar:
Ventas (1,500 unidades) S/. 37,500 (100%)
CV (1,500 unidades) -15,000
---------------
MC S/. 22,500 (60%)
CF -15,000
---------------
Utilidad neta S/. 7,500 (20%)

Impacto del Impuesto a la Renta
Si la meta de utilidades se da sobre una base despus de impuestos, la frmula de la
meta del volumen de utilidad se convierte en:

Costos fijos + [meta de la utilidad
Meta del volumen despus de impuestos / (1 tasa de impuesto)]
de utilidad = ---------------------------------------------------------------------
MC unitario

EJEMPLO 5
Asuma en el ejemplo 1 que la empresa Aries S.A. desea alcanzar una utilidad despus
de impuestos de S/. 6,000. Se tiene una tasa de impuestos y participacin del 30%, (30%
Imp. Renta y 10% de participacin de los trabajadores).
Entonces:

Meta del S/.15,000 + [S/. 6,000 / (1 0.4)] S/.15,000 + S/. 10,000
Volumen = --------------------------------------------- = ----------------------------------- = 1,667 unidades
de utilidad S/. 15 S/. 15

Margen de seguridad
El margen de seguridad es una medida de diferencia entre el nivel real de ventas y las
ventas de equilibrio. Es la cantidad para la cual la utilidad en ventas podra caer antes de
que comiencen las prdidas, y se expresa como un porcentaje de las ventas
presupuestadas.
Ventas presupuestas ventas de equilibrio
Margen de seguridad = --------------------------------------------------------------
Ventas presupuestadas

El margen de seguridad se utiliza a menudo como una medida de riesgo. Entre mayor
sea la razn, ms segura es la situacin, ya que existe menos riesgo de alcanzar el punto
de equilibrio.

EJEMPLO 6
Asuma que la empresa Aries S.A. proyecta ventas de S/. 30,000 con un nivel de ventas
de equilibrio de S/. 25,000. El margen de seguridad esperado es:

S/. 30,000 S/. 25,000
------------------------------------ = 16.7%
S/. 30,000


Aplicaciones del anlisis CVU
Los conceptos de margen de contribucin han tenido muchas aplicaciones en la
planeacin de utilidad y en la toma de decisiones de corto plazo, algunas aplicaciones se
ilustran en los ejemplos de 7 a 11 utilizando los mismos datos del ejemplo 1.

EJEMPLO 7
Recuerde del ejemplo 1 que la empresa Aries S.A. tiene un MC de 60% y costos fijos de
S/. 15,000 por perodo. Asuma que la empresa espera que las ventas crezcan en SA
10,000 para el prximo perodo.
Cunto aumentar la utilidad?
Utilizando los conceptos CM, podemos calcular rpidamente el impacto de un cambio de
ventas en las utilidades. La frmula para calcular el impacto es:

Cambio en la utilidad neta = cambio en ventas en soles x razn MC

As, en esta pregunta,
Aumento en utilidad neta = S/. 10,000 x 60% = S/. 6,000
Por consiguiente, la utilidad aumentar en S/. 6,000, asumiendo que no hay cambio en
los costos fijos. Si se nos da el cambio en ventas en unidades en lugar de soles,
entonces la frmula se convierte:

Cambio en utilidad neta = cambio en ventas unitaria x MC unitario

EJEMPLO 8
Qu utilidad antes de impuestos se espera en ventas de S/. 47,500?
La respuesta es la diferencia entre el MC y los costos fijos:
MC S/. 47,500 x 60% S/. 28,500
Menos: costos fijos 15,000
---------------
Utilidad neta S/. 13,500

EJEMPLO 9
La empresa Aries S.A. est considerando aumentar el presupuesto de publicidad en S/.
5,000, el cual aumentara la utilidad en ventas en S/. 8,000. Se debera aumentar el
presupuesto de publicidad?

La respuesta es no, ya que el aumento en el MC es menor que el incremento en el costo:
Aumento en MC: S/. 8,000 x 60% = S/. 4,800
Aumento en publicidad 5,000
---------------
Utilidad neta S/. (200)

EJEMPLO 10
El gerente de ventas de la empresa Aries S.A. est considerando un aumento en los
salarios de ventas de. S/. 2,000. Qu ventas adicionales se requieren para cubrir el ms
alto costo? El aumento en costo fijo debe ser compensado por un aumento igual en MC:

Aumento en MC = Aumento en costo fijo
0.4 de ventas = S/. 2,000
Ventas = S/. 5,000

EJEMPLO 11
Considere los datos originales. Asuma otra vez que la empresa Aries S.A. est vendiendo
actualmente 1,500 unidades por perodo. En un esfuerzo para aumentar las venas, la
administracin est considerando cortar su precio unitario en S/. 5.

SOLUCIN
(a) Costos fijos
Costos indirectos S/. 280,000
De venta y administrativos 1,040,000
Total S/. 1,320,000
La mezcla de ventas en unidades para 2005 es una razn de 1:2 de grabadoras a
calculadoras (70,000 grabadoras; 140,000 calculadoras). Por consiguiente, sea:
x = Nmero de unidades de grabadora para el equilibrio.
2x = Nmero de unidades de calculadoras para el equilibrio
En equilibrio
CT = CV + CF
S/. 15x + (S/. 22.50) (2x) = S/. 8x + (S/. 9.50) (2x) + S/. 1,320,000
S/. 33x = S/. 1,320,000
x = 40,000 grabadoras
2x = 80,000 calculadoras electrnicas

(b) Costos fijos S/. 280,000
Costos indirectos 1,040,000
De venta y administracin 57,000
Total S/. 1,377,000

Grabadoras
Calculadoras
Electrnicas
Precio de ventas/unitario S/. 15.00 (100%) S/. 20.00 (100%)
Costos variables/unitario
Materiales S/. 3.60 S/. 3.60
Mano de obra directa 2.20 3.30
Costos indirectos 2.00 2.00
Total S/. 7.80 (52%) S/. 8.90 (45%)
Margen de contribucin S/. 7.20 (48%) S/.11.10 (56%)


Razn compuesta de costos variables (o promedio ponderado) = (0.52) (20%) +
(0.445)(80%) = 0.46.

Por consiguiente, el volumen de ventas en soles necesarios en 2006 para obtener una
utilidad despus de impuestos del 9% de ventas se calcula como:
Siento CT = volumen de ventas en soles

0.09 S
S = 0.46 S + S/. 1,377,000 + ---------------- = 0.66 S + S/. 1,377,000 = S/. 4,050,000
(1 0.55)

(c de parte (c)

Grabadoras
Calculadoras
Electrnicas
MC unitario S/. 7.20 S/. 11.10
Mezcla 1/4 3/4
Por consiguiente,
MC unitario compuesto (o promedio ponderado) = (S/. 7.20)(1/4) + (11.10) (3/4) = S/. 10.125
As, el punto de equilibrio de la empresa en unidades es
S/. 1,377,000 / S/. 10,125 = 136,000 unidades
las cuales se dividirn:
Grabadoras 136,000 x 1/4 = 34,000 unidades
Calculadoras electrnicas 136,000 x 3/4 = 102,000 unidades