TEMA 5: Las matrices de anlisis estratgico

DIRECCIN ESTRATGICA
DE LA EMPRESA II
(Licenciatura en Administracin y Direccin de Empresas)
GRUPO D
2012-2013
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
Captulo 8 del manual NAVAS LPEZ, E. y GUERRAS MARTN,
L.A. (1998): La direccin estratgica de la empresa. Teora y
aplicaciones, (2 Edicin). Editorial Civitas, Madrid
5.1. Las matrices de cartera de productos como modelos de
anlisis estratgico.

5.2. Las matrices de anlisis estratgico.
5.2.1. Matriz del BCG o de crecimiento-cuota de
mercado.
5.2.2. Matriz General Electric-McKinsey o de posicin
competitiva-atractivo del sector.
5.2.3 Matriz ADL o de posicin competitiva-madurez
del sector.






CONTENIDOS
OBJETIVOS
Estudiar las utilidades y las deficiencias de las matrices
estratgicas en relacin con los objetivos del anlisis
estratgico.
Profundizar en los contenidos de las distintas matrices para
identificar las aportaciones que cada una de ellas puede
presentar.

MATRIZ ESTRATGICA o MATRICES DE CARTERA
Instrumento para el anlisis estratgico en el que se combinan aspectos
derivados del anlisis interno y externo.
Qu
representan?
La posicin competitiva de la empresa con
respecto a la competencia, en los distintos
productos o grupos de productos
considerados.
El inters de cada actividad/producto para
la empresa, con el fin de asignar pesos
especficos a las distintas opciones de la
cartera
Por eso, no slo sirven para el
anlisis estratgico, sino
tambin para la formulacin
etratgica.
Dos dimensiones
EXTERNA (atractivo
de la industria)
INTERNA
Lo que diferencia a las distintas
matrices es la forma de medir
cada dimensin.
5.1. LAS MATRICES DE CARTERA DE PRODUCTOS
COMO MODELOS DE ANLISIS ESTRATGICO
Especialmente
til en
EMPRESAS
DIVERSIFICADAS
Quin ha
diseado
las
matrices?
Consultoras americanas
Herramientas muy difundidas y utlizadas en la prctica, por su sencillez y
caracter intuitivo.
LIMITACIONES
Conducen a conclusiones simplistas, por eso,
deben considerarse en sentido orientativo,
nunca como determinantes.
De carcter esttico, por eso conviene analizar
la evolucin de la empresa dentro de la matriz.
5.1. LAS MATRICES DE CARTERA DE NEGOCIOS
COMO MODELOS DE ANLISIS ESTRATGICOS
10%
20%
0%
4 2 1 0.5 0
ESTRELLAS
VACAS LECHERAS
DILEMAS
PERROS/PESOS
MUERTOS
1970
OBJETIVO
Determinar la asignacin de
recursos ms adecuada para los
distintos negocios.


Cules son generadores de
recursos? Cules absorben
recursos?

Variable externa: atractivo actual y
futuro de la industria. Relacionado
con la necesidad de fondos para
financiar inversiones que permitan
mantener el ritmo de crecimiento del
negocio.
Variable interna: posicin
competitiva de la empresa.
Relacionado con la capacidad
de un negocio para generar
recursos.
5.2. LAS MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
5.2.1. LA MATRIZ DEL BCG
O DE CRECIMIENTO CUOTA DE MERCADO
Cada crculo
representa un
negocio, con
un tamao
relativo a su
importancia
CUOTA DE MERCADO RELATIVA
VENTAS DE LA EMPRESA/VENTAS
MEJOR EMPRESA COMPETIDORA
TASA DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
2. Las matrices de anlisis estratgico
TASA DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
CUOTA DE MERCADO RELATIVA
10%
20%
0%
4 2 1 0.5 0
ESTRELLAS
VACAS LECHERAS
DILEMAS
PERROS/PESOS
MUERTOS
Como la cuota de mercado es
alta, generarn recursos.
Como la tasa de crecimiento es
alta, tambin
requerirn/absorbern grandes
inversiones para poder atender a
la demanda.
RESULTADO NETO EQUILIBRADO.
NEGOCIOS AUTOSUFICIENTES.
5.2. LAS MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
5.2.1. LA MATRIZ DEL BCG
O DE CRECIMIENTO CUOTA DE MERCADO
TASA DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
CUOTA DE MERCADO RELATIVA
10%
20%
0%
4 2 1 0.5 0
ESTRELLAS
VACAS LECHERAS
DILEMAS
PERROS/PESOS
MUERTOS
VACAS LECHERAS/VACAS DE
CAJA
La posicin competitiva es fuerte
pero el crecimiento del mercado
lento.
NEGOCIOS GENERADORES DE
RECURSOS, a veces se desvan
hacia otros puntos de la matriz.
5.2. LAS MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
5.2.1. LA MATRIZ DEL BCG
O DE CRECIMIENTO CUOTA DE MERCADO
TASA DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
CUOTA DE MERCADO RELATIVA
10%
20%
0%
4 2 1 0.5 0
ESTRELLAS
VACAS LECHERAS
DILEMAS
PERROS/PESOS
MUERTOS
DILEMAS/INTERROGANTES/NIOS PROBLEMA
El atractivo de la industria es elevado, pero
la posicin relativa de la industria es dbil.
NEGOCIOS CONSUMIDORES NETOS DE
RECURSOS.
La empresa debe elegir aquellos negocios dilema con
posibilidades de futuro, invitiendo en ellos para mejorar la
posicin competitiva hasta ESTRELLAS.
5.2. LAS MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
5.2.1. LA MATRIZ DEL BCG
O DE CRECIMIENTO CUOTA DE MERCADO
TASA DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
CUOTA DE MERCADO RELATIVA
10%
20%
0%
4 2 1 0.5 0
ESTRELLAS
VACAS LECHERAS
DILEMAS
PERROS/PESOS
MUERTOS
PERROS/PESOS MUERTOS
No generan recursos ni tampoco los
absorben
NEGOCIOS EN EQUILIBRIO
FINANCIERO
Negocios con pocas expectativas futuras, por eso, la mejor
estrategia es liquidar activos y canalizar los recursos hacia
otros negocios de la matriz.
5.2. LAS MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
5.2.1. LA MATRIZ DEL BCG
O DE CRECIMIENTO CUOTA DE MERCADO
TASA DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
CUOTA DE MERCADO RELATIVA
10%
20%
0%
4 2 1 0.5 0
ESTRELLAS
VACAS LECHERAS
DILEMAS
PERROS/PESOS
MUERTOS
Matriz BCG-Ciclo de vida
5.2. LAS MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
5.2.1. LA MATRIZ DEL BCG
O DE CRECIMIENTO CUOTA DE MERCADO
TASA DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
CUOTA DE MERCADO RELATIVA
10%
20%
0%
4 2 1 0.5 0
ESTRELLAS
VACAS LECHERAS
DILEMAS
PERROS/PESOS
MUERTOS
Las empresas suelen gestionar una
cartera de productos que se
incluyen en los cuatro cuadrantes.
La matriz ayuda a analizar si la
distribucin de los recursos se
produce adecuadamente.
Cmo debera
producirse la
canalizacin de flujos?
5.2. LAS MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
5.2.1. LA MATRIZ DEL BCG
O DE CRECIMIENTO CUOTA DE MERCADO
TASA DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
CUOTA DE MERCADO RELATIVA
10%
20%
0%
4 2 1 0.5 0
ESTRELLAS
VACAS LECHERAS
DILEMAS
PERROS/PESOS
MUERTOS
Intuitiva.
Posiblidad de medir objetivamente:
tasa de crecimiento y cuota de
mercado relativa.
Ventajas
Inconvenientes
Demasiado simplista. Tambin se debe considerar la
rentabilidad de las inversiones, el crecimiento de ventas o
el riesgo asumido.
Convendra considerar el crecimiento previsto o futuro.
5.2. LAS MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
5.2.1. LA MATRIZ DEL BCG
O DE CRECIMIENTO CUOTA DE MERCADO
POSICIN
COMPETITIVA
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
Alta
Media
Baja
Bajo Medio Alto
3 2 1
4 3 2
4 4
3
Tambin matriz pantalla de negocios
Criterios de medicin = cuantitativos +
cualitativos (la valoracin es ms subjetiva)
Varios indicadores para medir cada dimensin,
asignando un coeficiente de ponderacin para cada
variable.
Puntos fuertes y puntos dbilies de la
empresa, seleccionando los factores
clave de xito en el sector industrial
Tamao e importancia de la industria, grado de madurez, intensidad de la
competencia, barreras de entrada, grado de concentracin, regulacin
administrativa, rentabilidad media, etc.
5.2. LAS MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
5.2.2. MATRIZ GENERAL ELECTRIC-MCKINSEY
O DE POSICIN COMPETITIVA-ATRACTIVO DEL SECTOR
Cada crculo es un
negocio; el tamao
es proporcional a la
importancia,
tambin se incluye la
cuota de mercado
MULTICRITERIO
POSICIN
COMPETITIVA
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
Alta
Media
Baja
Bajo Medio Alto
3 2 1
4 3 2
4 4
3
CUADRANTE 1: Posicin muy
fuerte, de elevado atractivo. Los
negocios aqu ubicados son los
destinatarios de las principales
inversiones de la industria.
5.2. LAS MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
5.2.2. MATRIZ GENERAL ELECTRIC-MCKINSEY
O DE POSICIN COMPETITIVA-ATRACTIVO DEL SECTOR
POSICIN
COMPETITIVA
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
Alta
Media
Baja
Bajo Medio Alto
3 2 1
4 3 2
4 4
3
CUADRANTES 2: Son posiciones
tambin atractivas, y los
negocios que se ubican aqu
tambin son receptores de
inversin. Pero ms
selectivamente.
5.2. LAS MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
5.2.2. MATRIZ GENERAL ELECTRIC-MCKINSEY
O DE POSICIN COMPETITIVA-ATRACTIVO DEL SECTOR
POSICIN
COMPETITIVA
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
Alta
Media
Baja
Bajo Medio Alto
3 2 1
4 3 2
4 4
3
CUADRANTES 3: Posiciones
ligeramente favorables o
ventajosas.
Debe intentar mejorar la
posicin con estrategias muy
especficas de desarrollo..
5.2. LAS MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
5.2.2. MATRIZ GENERAL ELECTRIC-MCKINSEY
O DE POSICIN COMPETITIVA-ATRACTIVO DEL SECTOR
POSICIN
COMPETITIVA
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
Alta
Media
Baja
Bajo Medio Alto
3 2 1
4 3 2
4 4
3
CUADRANTES 4 : Posiciones
dbiles o de poco actractivo
para la empresa
Debe plantearse una estrategia
de abandono de la industria a
medio plazo, intenando
cosechar a corto plazo.
5.2. LAS MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
5.2.2. MATRIZ GENERAL ELECTRIC-MCKINSEY
O DE POSICIN COMPETITIVA-ATRACTIVO DEL SECTOR
POSICIN
COMPETITIVA
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
Alta
Media
Baja
Bajo Medio Alto
3 2 1
4 3 2
4 4
3
Limitaciones
Ventajas
Mucho ms rica y amplia que la matriz
BCG. Ms realista y flexible.
Considerar de una forma globalizada
varias variables puede esconder las
diferencias significativas entre ellas.
Caracter cualitativo y subjetivo. Diferentes responsables
posicionan los mismos negocios en distintos cuadrantes.
5.2. LAS MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
5.2.2. MATRIZ GENERAL ELECTRIC-MCKINSEY
O DE POSICIN COMPETITIVA-ATRACTIVO DEL SECTOR
Tambin matriz matriz orgnica, porque incluye la
fase del ciclo de vida de la industria, como parte del
atractivo del sector
POSICIN
COMPETITIVA
Dominante
Fuerte
Favorable
Dbil
Marginal
CICLO DE VIDA DE LA
INDUSTRIA
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
ZONA I
ZONA II
ZONA III
PREMISA BSICA: a medida que crece el sector,
cambian las posibilidades estratgicas de las
empresas.
Indicadores: la tecnologa, la importancia de la gama de
productos, la tasa de crecimiento, el grado de concentracin y
las barreras de entrada y salida.
Como en la matriz pantalla de
negocios, aunque ahora
existen ms categoras.
Aportacin adicional de esta matriz: RIESGO
Una posicin competitiva dominante implica poco
riesgo competitivo: No le afectarn las condiciones de
la competencia.
Encontrarse en la etapa de introduccin implica el
mayor riesgo sectorial
5.2. LAS MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
5.2.3. MATRIZ ADL
O DE POSICIN COMPETITIVA-MADUREZ DEL SECTOR
POSICIN
COMPETITIVA
Dominante
Fuerte
Favorable
Dbil
Marginal
CICLO DE VIDA DE LA
INDUSTRIA
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
ZONA I
ZONA II
ZONA III
Potenciar el desarrollo de los
negocios situados en esta
zona.
ZONA I
ZONA II
Invertir selectivamente en
estos negocios
ZONA III
Abandonar los negocios que
se ubiquen en esta zona.
5.2. LAS MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
5.2.3. MATRIZ ADL
O DE POSICIN COMPETITIVA-MADUREZ DEL SECTOR
POSICIN
COMPETITIVA
Dominante
Fuerte
Favorable
Dbil
Marginal
CICLO DE VIDA DE LA
INDUSTRIA
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
ZONA I
ZONA II
ZONA III
Ventajas
Es tambin multicriterio, pero el ciclo
de vida de la industria se puede
determinar de una manera ms
objetiva.
Limitaciones
Por su caracter simplista, es slo
orientativa, no determinante. Esttica.
5.2. LAS MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
5.2.3. MATRIZ ADL
O DE POSICIN COMPETITIVA-MADUREZ DEL SECTOR