Componentes bsicos para comprender la organizacin

Es un ser multidimensional sujeto a la influencia de una infinidad de variables internas y

externas
Factores Internos: Los relativos a las caractersticas de las personas:
Capacidad de aprendizaje, de motivacin, de percepcin de los ambientes internos y
externos, de actitudes, de emociones, de valores, etc.
Factores Externos: Caractersticas de la organizacin
Sistemas de recompensas y castigos
Factores sociales
La cohesin grupal existente
Las presiones del jefe
Las influencias de los compaeros de trabajo
Los cambios en la tecnologa utilizada por la organizacin
Las demandas y presiones de la familia
Los programas de entrenamiento y desarrollo empleados por la organizacin, Las
condiciones ambientales, etc.

Componentes bsicos para comprender la organizacin:
Elementos racional u objetivo y no racional o subjetivo
Ms all de la racionalidad
En la era industrial, se consideraba que los recursos estratgicos fundamentales para el
desarrollo de las organizaciones, eran el capital y la tecnologa, en esta perspectiva la
corporacin se conformaba nicamente con obtener utilidades a travs de la ms eficiente
utilizacin de stos. Hoy la visin se ha ampliado, se reconoce que los recursos estratgicos
van mucho ms all y tienen que ver con el manejo de la informacin, la capacidad de
aprendizaje y la creatividad que puedan desarrollar.
De esta manera las corporaciones empiezan a aceptar que para sobrevivir y desarrollarse
deben revalorar y estimular el desarrollo de los seres humanos que las integran, en tanto
que en ellos residen dichos recursos estratgicos. Lo cual permitir construir organizaciones
no solo ms productivas y eficientes, sino organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de
renovacin que hagan posible el desarrollo integral de la sociedad.
Se reconoce que al crecer la interconexin, la complejidad y el dinamismo en el mundo, el
trabajo y la generacin de valor se vincula ms con el proceso de aprendizaje y de
autorrenovacin, que promueve la existencia de sujetos libres y conscientes de su ser,
responsables y crticos en su hacer. (Gallardo y Naranjo, 1995).
En efecto, como seala Peter Senge (1996), destruir la ilusin de que el mundo est
compuesto por fuerzas separadas y desconectadas permite la construccin de
organizaciones inteligentes, esto es, de espacios donde la gente utilice su potencial para
crear responsablemente los resultados que desea, donde se cultiven nuevas formas de
pensamiento; pensamiento lateral o emocional, donde la aspiracin colectiva quede en
libertad y donde la gente continuamente aprenda a aprender en conjunto.
Bajo esta visin, las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern aquellas que
descubran y fomenten el entusiasmo, la capacidad de aprendizaje y de renovacin del ser
humano en todos los niveles de la estructura organizacional, mismas que conjuguen un
pensamiento sistmico, la mejora continua en ambientes cambiantes, una visin compartida
y el aprendizaje en equipos; organizaciones que promuevan la capacidad creativa de los
involucrados.
De esa manera se podr comprender a la organizacin de una forma integral con sus dos
componentes bsicos y complementarios; el elemento racional u objetivo y el irracional o
subjetivo(Javier Uriz, 1994).
Por un lado, se le observar como una racionalidad que se cristaliza en una estructura que
da certidumbre, pues se mueve en el mbito del orden y del saber Misma que aporta
consistencia interna y control, propicia la adaptacin a su ambiente externo, centra sus
energas sobre unos objetivos y de ese modo contribuye decisivamente a su eficiencia y
xito en los entornos en que opera.
Por otro lado se le reconocer en su componente no racional, en cuanto que tambin se
mueve en el mbito del querer y rompe con el orden previamente establecido. Aqu aporta
la vitalidad, energa, inconformidad y agresividad precisas para afirmarse frente a las
necesidades del entorno, con una mejor respuesta al reto que stas le presentan, pues no se
limita a dar una respuesta convencional a las demandas explcitas del entorno, sino que se
afirma frente a ellas con un proyecto capaz de satisfacer, tanto a esas necesidades como a
las suyas propias.
En suma, slo la combinacin del elemento sapiens (racionalidad, adaptacin, mesura) con
el elemento demens (sentimientos, ensoacin, utopa) permitirn acercarse a la
comprensin de la naturaleza humana y al diseo de organizaciones inteligentes (objetivas
y subjetivas) que hagan posible el desarrollo integral de la sociedad (Morin, 1973).
Distintas concepciones sobre la naturaleza del individuo
As, en la medida en que se puedan identificar y analizar las variables que han determinado
que el recurso humano sea un factor estratgico para el desarrollo, que impacta y es
impactado por la organizacin, podremos entender el papel que desempea ste, en la
conformacin de organizaciones inteligentes.
Empecemos por considerar las diferentes concepciones que han existido sobre la naturaleza
de las personas y su incidencia en el desarrollo de la organizacin; concepciones que
abordan los aspectos racionales e irracionales del individuo.
E. Schein identifica cronolgicamente cuatro tipos de concepciones, a saber:
1. Concepto del hombre racional-econmico. Las teoras representativas de este modelo
son las expresadas por Adam Smith, Taylor y McGregor quienes plantean que el individuo
slo busca la satisfaccin de sus propios intereses, que los incentivos econmicos son los
nicos por los que se mueve el individuo puesto que ste es por naturaleza perezoso y
pasivo; por lo tanto stos son controlados por las empresas quienes a su vez tienen un
control sobre las recompensas econmicas. En esta concepcin los sentimientos del ser
humano son irracionales, por lo tanto tienen que ser controlados ms por la organizacin
que por el individuo.
2. Concepcin basada en el hombre social. Los estudios ms representativos son los de
Hawthorne dirigidos por Elton Mayo los cuales llevan a resultados en los que se manifiesta
que en la conducta de las persona intervienen otros factores que hasta ese entonces no se
haban considerado, como la influencia de los grupos y las relaciones interpersonales
formales e informales an cuando estn bajo presiones de tipo econmico. Los principios
que resultan de estos estudios son que: el hombre es motivado esencialmente por
necesidades sociales, por lo tanto el comportamiento de ste no es una respuesta a los
estmulos econmicos sino ms bien a la interrelacin existente entre el grupo o grupos a
los que pertenece proporcionndole al individuo una fuente de seguridad.
3. Concepcin basada en el hombre que se autorrealiza. Esta concepcin parte de la idea
de que las personas tienen la necesidad de usar sus capacidades y aptitudes por lo que en el
trabajo buscan la forma de poder expresarlas, sin embargo se ven limitadas por el alto grado
de formalizacin, especializacin y especificacin de las actividades. Este planteamiento
reconoce la existencia de una serie de necesidades que van desde las ms bsicas hasta las
de autorrealizacin, por lo que el hombre requiere un cierto grado de autonoma en el
desarrollo de sus actividades para poder expresar o aplicar sus capacidades y aptitudes, y
asumir sus responsabilidades para llegar al cumplimiento de los objetivos de la
organizacin.
4. Concepcin basada en el hombre complejo. Este planteamiento ms integral considera
que ninguna de las concepciones anteriores explican por s solas el comportamiento
complejo y simple, a la vez, del ser humano, sino que hay que tomar en cuenta las
diferencias individuales o al menos las de los grupos existentes dentro de la organizacin.
La complejidad del individuo reside en el dinamismo con el que evoluciona, aprendiendo
nuevos conocimientos o de las experiencias pasadas, originando as cambios substanciales
en sus planteamientos, renovndose con conciencia de su ser y responsabilizndose de sus
acciones. El reto aqu implicar el rediseo de la organizacin para fomentar la capacidad
de aprendizaje y de renovacin de sus integrantes.
Esta ltima concepcin implica un cambio de paradigma en administracin y la aceptacin
del capital humano como el recurso estratgico por excelencia para el desarrollo
organizacional dentro de un marco de vertiginosos cambios e incertidumbres. Y es
precisamente aqu donde podra hacerse un alto para plantear las interrogantes que nos
ocupan qu sucede con el aspecto emocional del ser humano? y cmo influye ste en el
desarrollo de las organizaciones? En primer trmino podemos decir que, efectivamente la
turbulencia del panorama actual origina una serie de emociones en los individuos que se
ven reflejadas en las organizaciones y en la sociedad en general. En tanto que las
emociones son el motor de la accin y sta puede ser positiva, negativa y de diferente
intensidad, lo que imprime a la organizacin caractersticas diversas.
Como por ejemplo, el estado de alegra puede ser positivo mientras sea el motor
motivacional en la realizacin de proyectos, sin embargo, si ste rebasa los niveles
normales hasta convertirse en euforia puede ocasionar una prdida de objetividad y caer en
imprudencia. (Monroy, 1995).
Otra de las emociones ms comunes y representativas de esta poca, por el alto nivel de
incertidumbre es el miedo, el que de manejarse positivamente, genera respuestas
trascendentes, pero si se presenta en exceso produce una parlisis parcial o total de las
acciones del individuo.
Tambin se hace presente, la ira, sentimiento que experimenta el individuo como resultado
de frustraciones y que puede manejarse desde el punto de vista positivo para poder alcanzar
los objetivos de desarrollo personal e incluso organizacional; sin embargo, cuando sta se
convierte en coraje genera conflictos interpersonales que afectan negativamente el
desarrollo de la organizacin.