CURSO DE ADMINISTRAO

DISCIPLINA: ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

PROFESSORA: Nilda Maria Domingos Mendes
I UNIDADE

A EMPRESA E SEUS RECURSOS

O INDIVDUO E A ORGANIZAO
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
EVOLUO HISTRICA
DEFINIO
OBJETIVOS
CARTER MULTIVARIADO DA ARH
CARTER CONTINGENCIAL DA ARH
ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE STAFF
ARH COMO PROCESSO
POLTICAS DE RH
DIFICULDADES BSICAS DA ARH
1. A EMPRESA E SEUS RECURSOS
A organizao um empreendimento social atravs do qual se renem recursos
variados para atingir determinados objetivos. Sem recursos no h como atingir os objetivos.
Os recursos so meios que as organizaes possuem para realizar suas tarefas e atingir
seus objetivos: so bens ou servios consumidos na realizao das atividades organizacionais.
De um modo genrico, os recursos organizacionais podem ser classificados em
cinco grupos:
Recursos fsicos ou materiais; Recursos financeiros; Recursos humanos (estes
esto distribudos em todos os nveis da organizao Institucional-direo, intermediriogerncia e assessoria e, operacional-tcnicos, funcionrios e operrios); Recursos
mercadolgicos; Recursos tecnolgicos e Recursos administrativos.
2. O INDIVDUO E A ORGANIZAO
Para ultrapassar suas limitaes individuais, as pessoas se agrupam para formar
organizaes, no sentido de alcanar objetivos comuns. medida que as organizaes so
bem sucedidas, elas sobrevivem e crescem. E ao crescerem, as organizaes requerem maior
nmero de pessoas para a execuo de suas atividades. Essas pessoas, ao ingressarem nas
organizaes, perseguem objetivos individuais diferentes daquelas que formaram
originalmente as organizaes. Isto faz com que gradativamente os objetivos organizacionais
se distanciem dos objetivos individuais dos novos participantes.
Dentro dessa colocao, o relacionamento entre pessoas e organizaes nem
sempre cooperativo e satisfatrio.
A interao entre pessoas e organizaes um tema complexo e dinmico. Barnard
faz uma interessante distino entre eficcia e eficincia quanto aos resultados na interao
das pessoas com a organizao. Para o autor, o indivduo precisa ser eficaz (atingir os
objetivos organizacionais por meio de sua participao) e ser eficiente para (satisfazer suas
necessidades individuais mediante sua participao), para sobreviver dentro do sistema.

A interao psicolgica entre empregado e organizao basicamente um

processo de reciprocidade: a organizao realiza certas coisas para e pelo participante,
remunera-o, d-lhe segurana e status; reciprocamente o empregado responde trabalhando e
desempenhando suas tarefas. Isto chamado de Contrato Psicolgico.
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
A area dentro da organizao que trabalha para que este contrato seja cumprido por ambas as
partes a ARH.
Evoluo Histrica da ARH.
Para entender melhor o papel desta rea, hoje, nas organizaes preciso nos reportar a sua
evoluo. Afinal, est rea passou por profundas transformaes at chegar a estrutura que
atualmente se encontra. Conforme Marras (2000):
-

Antes de 30- Fase contbil, Esta fase a pioneira de gesto de pessoal, tambm
chamada de pr-histrica por alguns autores, caracterizava-se pela preocupao
existente com os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente
sob o enfoque contbil: comprava-se a mo-de-obra e, portanto, as entradas e sadas
provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.
De 1930 a 1950 Fase legal, Por volta da dcada de 50, a administrao de pessoal
buscava no apenas amenizar os conflitos entre capital/trabalho, empresa/indivduo,
mas, sobretudo, administrar as pessoas de acordo com a legislao trabalhista vigente e
administrar os conflitos que surgiam espontaneamente. registrou o aparecimento da
funo de chefe de pessoal, profissional cuja preocupao estava centrada no
acompanhamento e na manuteno das recm-criadas leis trabalhistas getulistas.
Transio do poder dos feitores (chefes de produo) para as mos do chefe de pessoal
pelo domnio exercido sobre as regaras e normas jurdicas impostas pela CLT.
1950 a 1965 Tecnicista: implantou no Brasil o modelo americano de gesto de
pessoal e alavancou a funo de RH ao status de gerncia. Nesta fase a ARH passou a
operacionalizar servios como os de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e
salrios, higiene e segurana no trabalho, benefcios e outros.
1965 a 1985 fase administrativa (ou sindicalista) na dcada de 60 a legislao
trabalhista permaneceu inalterada e tornou-se obsoleta, a revoluo movida pelas bases
trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado `Novo Sindicalismo`
Mudana no denominao e responsabilidade do gerente de relaes industriais, o
cargo passou a denominar-se de gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa
mudana transferir a nfase em procedimentos burocrticos e puramente operacionais
para as responsabilidades de ordem mais humanstica, voltadas para os indivduos e
suas relaes
1985 atual- fase estratgica: introduo dos primeiros programas de planejamento
estratgico atrelado ao planejamento central das organizaes. Preocupaes de longo
prazo. A ARH, passou do nvel ttico para o estratgico, passou assim, a ser
reconhecido como diretoria.

1. DEFINIO
A Administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento, na
organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de
promover o desempenho eficiente do pessoal.

Por outro lado, a organizao representa o meio que permite, s pessoas que com
ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o
trabalho.
ARH significa conquistar e manter pessoas na organizao, trabalhando e dando o
mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel.
2. OBJETIVOS
Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organizao inteira. Ao lado dos
objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes. Os
principais objetivos da ARH so:
Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades,
motivao e satisfao para realizar os objetivos da organizao;
Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao,
desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais; e
Alcanar eficincia e eficcia a partir das pessoas.
3. CARTER MULTIVARIADO DA ARH
ARH uma rea interdisciplinar, refere-se a uma multiplicidade enorme de campos
de conhecimentos: psicologia organizacional e industrial, sociologia organizacional,
engenharia de produo, direito do trabalho, engenharia de segurana, medicina do trabalho.
ARH trata de assuntos que se referem a aspectos internos e externos organizao.
Algumas tcnicas de ARH e sua vinculao com os ambientes internos e externos
da organizao.

QUADRO: Chiavenato (2004)

Tcnicas da ARH aplicadas diretamente sobre as pessoas ou indiretamente a partir
dos cargos ocupados ou dos planos globais ou genricos.

4. O CARTER CONTINGENCIAL DA ARH

No h leis ou princpios universais para a ARH.

Ela contingencial, ou seja, depende da situao organizacional: do ambiente,

da tecnologia empregada pela organizao, das polticas e diretrizes vigentes, da filosofia
administrativa preponderante, da concepo existente na organizao a cerca do homem e da
natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponveis.
O carter contingencial ou situacional da ARH no permite regras, normas ou
tcnicas rgidas ou imutveis.
Um esquema bem sucedido de ARH em uma organizao em certa poca pode no
s-lo em outra organizao, ou na mesma em poca diferente, pois as coisas mudam, as
necessidades sofrem alteraes.
A ARH deve levar em considerao as mudanas constantes que ocorrem nas
organizaes.
Uma estrutura organizacional onde a funo de RH centralizada apresenta:
Vantagens proporcionar unidade de funcionamento e uniformidade de critrios na aplicao
das tcnicas em locais diferentes. Desvantagens a vinculao e as comunicaes serem
feitas distncia, demora das comunicaes, decises tomadas pelo rgo superior so
tomadas distncia sem conhecimento dos problemas locais.

ARH descentralizada: Vantagens rapidez na soluo dos problemas locais,

recebendo assessoria tcnica e planos montados na matriz, ajustando-os s necessidades locais.
Desvantagens da heterogeneidade e diferenciao de critrios, medida que so ajustados
s necessidades locais.
Estrutura organizacional onde a funo de RH descentralizada:
Em algumas organizaes, o rgo de ARH est situado em nvel institucional: sua
colocao na estrutura organizacional corresponde ao nvel hierrquico de diretoria e, portanto,
decisorial.
Estrutura organizacional simples com a funo de RH em nvel institucional.

Em outras organizaes, o rgo de RH situa-se em nvel intermedirio e,

portanto, no decisorial. Os assuntos de pessoal so resolvidos por um elemento de diretoria
que desconhece a complexidade do problema, geralmente por no ser um profissional da rea.

Em outras organizaes, ainda, a ARH um rgo de assessoria da Presidncia

prestando-lhe consultoria e servios de Staff. Embora nesse nvel intermedirio o rgo
esteja vinculado presidncia da organizao, no tem poder de deciso. Todas as polticas e
procedimentos elaborados e desenvolvidos pelo rgo de ARH necessitam do aval e da
comunicao da Presidncia para sua implementao na organizao.

Podemos, ento concluir que tanto a localizao, o nvel, a subordinao, o volume

de autoridade e responsabilidade do rgo de ARH dependem no s da racionalidade que
predomina na organizao, mas tambm dos diversos fatores envolvidos, vistos anteriormente.

As concepes a respeito da natureza das pessoas so tambm condicionantes importantes do

papel que a ARH tem em cada organizao.
O que ressalta ainda mais o carter multivariado e contingencial da ARH que
tanto as organizaes como as pessoas so diferentes. Da mesma forma como ocorrem
diferenas individuais entre pessoas, ocorrem diferenas entre organizaes, o que faz com
que a ARH tenha de necessariamente, defrontar-se com essas diferenas.
5. A ARH COM RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE STAFF
A responsabilidade bsica pela ARH em nvel institucional cabe ao executivo
mximo da organizao: O Presidente. Inclusive, de um ponto de vista mais amplo o
Presidente responsvel pela organizao toda. Em nvel departamental ou divisional, a
responsabilidade pela ARH cabe a cada executivo de linha ou ao chefe de setor ou ao
gerente de equipe. Portanto, a responsabilidade pela ARH compartilhada por toda a
organizao.
A ARH uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Isto significa
que quem administra o pessoal cada gerente ou chefe dentro de sua rea de atuao. o
chefe quem toma decises a respeito de seus subordinados: ele quem decide sobre novas
admisses, promoes e transferncias, avaliao do desempenho, sobre mrito, treinamento,
desligamentos, disciplina, mtodos e processos de trabalho. o chefe direto quem
supervisiona, d ordens, informaes e orientaes e recebem dos subordinados as
informaes, solicitaes e esclarecimentos.
Alm disso, o princpio da unidade de comando ou da superviso nica torna
necessrio no dividir a autoridade de cada chefe. Desta maneira, cada chefe tem autoridade de
linha sobre seus subordinados, isto , autoridade para decidir, agir e comandar.
Conseqentemente, tem tambm responsabilidade de linha com seus subordinados. Assim, a
ARH uma responsabilidade de linha, ou seja, uma responsabilidade de cada chefe.
Todavia, para que as chefias atuem de maneira relativamente uniforme e
consistente em relao aos seus subordinados, torna-se necessrio um rgo de staff, de
assessoria e consultoria, para proporcionar s chefias a devida orientao, as normas e
procedimentos sobre como administrar seus subordinados. O rgo de staff deve tambm
prestar servios especializados como servios de recrutamento, seleo, treinamento, anlise
de cargos etc.
Dentro dessas condies, a ARH uma responsabilidade de linha de cada chefe
e uma funo de staff assessoria que o rgo de RH presta a cada chefe.
O sucesso de um rgo de ARH depende de ser considerado pelos chefes de
linha como uma fonte de ajuda. Assim, a assessoria de pessoal deve ser procurada, jamais
imposta. Dessa forma, a responsabilidade pelo alcance de determinados resultados a partir dos
membros de seu grupo de trabalho pertence ao chefe, no ao administrador de RH.
6. A ARH COMO PROCESSO
A ARH produz profundo impacto nas pessoas e nas organizaes. A qualidade da
maneira como as pessoas so geridas na organizao um aspecto crucial na competitividade
organizacional.
O ciclo da gesto de pessoas se fecha em cinco processos bsicos: proviso,
aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle de pessoas.
Os seis processos ou sub-sistemas bsicos na gesto de pessoas:
PROCESSOS

OBJETIVO

ATIVIDADES ENVOLVIDAS

Proviso

Quem ir trabalhar na organizao

Aplicao

O que as pessoas faro na organizao

Recompensa

Como recompensar o trabalho

desenvolvido pelas pessoas

Manuteno

Como manter as pessoas trabalhando na

organizao

Desenvolvimento

Como preparar e desenvolver as pessoas

Monitorao
Controle

ou Como saber o que so e o que fazem as

pessoas

Pesquisa de mercado de RH
Recrutamento de pessoas
Seleo de pessoas
Integrao de pessoas
Desenho de cargos
Descrio e anlise de cargos
Avaliao de desempenho
Remunerao e compensao
Benefcios e servios sociais

Higiene e segurana do trabalho

Relaes sindicais
Treinamento
Desenvolvimento organizacional
Banco de Dados/Sistema de
Informao
Controles

Freqncia

Produtividade Balano social.

De uma viso sistmica, os cinco processos podem se abordados como

subsistemas de um sistema maior. Esses cinco subsistemas formam um processo global e
dinmico e nem sempre apresenta a seqncia acima. Eles so contingentes ou situacionais e
variam conforme a organizao e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos,
tecnolgicos etc.
7. POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Polticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Polticas so guias para a ao.
As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a
organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos
organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais.
Cada organizao desenvolve a poltica de RH mais adequada sua filosofia e s
suas necessidades.
As polticas situam o cdigo de valores ticos da organizao que, a partir delas,
governam suas relaes com os empregados, acionistas, consumidores, fornecedores etc.
A poltica de RH de uma organizao deve abranger os seguintes aspectos
principais:
Polticas de Suprimento de RH vai definir:
a) Onde recrutar, em que condies e como recrutar, que RH so necessrios
organizao;
b) Critrios de seleo, aptides fsicas e intelectuais, experincia e potencial
de desenvolvimento;
c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organizao
com rapidez e eficcia.
Polticas de Aplicao de RH vai definir:
a) Como determinar os requisitos bsicos da fora de trabalho (requisitos
intelectuais, fsicos etc.), para o desempenho das tarefas e atribuies do
universo de cargos da organizao;

b) Critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de RH,

considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreira, definio de
alternativas de oportunidades futuras dentro da organizao;
c) Critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos RH a partir da
avaliao do desempenho.
Polticas de Recompensa de RH vai definir:
a) Critrios de remunerao direta dos participantes, baseando-se na avaliao
do cargo e nos salrios do mercado de trabalho;
b) Critrios de remunerao indireta dos participantes, considerando os
programas de benefcios sociais mais adequados diversidade de
necessidades existentes no universo de cargos da organizao.
- Polticas de Manuteno de RH vai definir:
c) Como manter uma fora de trabalho estimulada, de moral elevada,
participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado;
d) Critrios relativos s condies fsicas ambientais de higiene e segurana;
e) Relacionamento de bom nvel com sindicatos e representaes do pessoal.
Polticas de desenvolvimento de RH vai definir:
a) Critrios de diagnstico e programao de preparao e reciclagem
constante da fora de trabalho;
b) Critrios de desenvolvimento de RH a mdio e longo prazo;
c) Criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a sade e
excelncia organizacional;

Polticas de monitorao de RH deve definir:

a) Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informaes
necessrias para as anlises quantitativas e qualitativas da fora de trabalho
disponvel na organizao;
b) Critrios para auditoria permanente da aplicao e adequao das polticas e
dos procedimentos dos RH na organizao.

8. DIFICULDADES BSICAS DA ARH

Administrar RH diferente de administrar qualquer outro recurso organizacional,
porque envolve algumas dificuldades.
As dificuldades bsicas da ARH so:
a) A ARH lida com meios, com recursos intermedirios e no com recursos fins.
uma funo de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar,
prestar servios especializados, assessorar, recomendar e controlar;
b) A ARH lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e
variveis, que so as pessoas. So importados do ambiente externo para dentro
da organizao, crescem, desenvolvem-se, mudam de atividade, de posio e
de valor;
c) Os RH no esto somente dentro da rea da ARH, mas espalhados nos
diversos setores da organizao e sob a autoridade de diversos chefes ou
gerentes. A ARH uma responsabilidade de linha e uma funo de staff;
d) A ARH preocupa-se fundamentalmente com a eficincia e a eficcia. Porm, o
fato mais concreto que ela no pode controlar os eventos ou condies que
as produzem;
e) A ARH trabalha em ambientes e em condies que no determinou e sobre os
quais possui um grau de poder e controle muito pequeno. Da estar geralmente
destinada acomodao, adaptao e a transigncia;

f)
g)

h)

Os padres de desempenho e de qualidade dos RH so complexos e

diferenciados, variando de acordo com o nvel hierrquico, com a rea de
atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa;
ARH no lida diretamente com fontes de receita. A grande maioria das
empresas ainda aloca os seus RH em termos de centros de custos e no em
termos de centros de lucros ou de investimentos, como realmente devem ser
considerados;
Um aspecto mais crtico da ARH est na dificuldade de se saber se ela est
fazendo ou no um bom trabalho. ARH est cheia de desafios e de riscos no
controlados ou no controlveis, no padronizados e imprevisveis.

BIBLIOGRAFIA:
Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta. So Paulo: Atlas. 2000.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos Do operacional ao
estratgico. So Paulo: Futura, 2000.