CAPITULO 1: CONCEPTO CAMBIANTE DEL MUNDO

El cambio en s est cambiando constantemente. Posee algunos rasgos nicos

Actualmente el cambio ejerce tal presin que se le tiene que prestar atencin. Los
administradores de hoy deben manejar discontinuidades.
Los seres humanos buscan la estabilidad, pero este objetivo debe buscarse en un
mundo cada vez ms dinmico e inestable. Puede ocurrir que una persona no
responda en absoluto a un cambio a su alrededor. Llama a esta incapacidad: El Shock
del Futuro. La segunda caracterstica es que a medida que el ritmo del cambio
aumenta, tambin aumentan los problemas que se encaran. Adems, cuantos ms
complejos son estos problemas, ms tiempo lleva resolverlos. Cuando se hallan las
soluciones para los problemas existentes stos han cambiado tanto que las soluciones
que se aplican ya no resultan efectivas: nacen muertas. Algunos expertos piensan que
la solucin para los problemas creados por la aceleracin del cambio consiste en
mejorar el pronstico, el aprendizaje y la adaptacin. Para los cambios que s ocurren
se debe por supuesto, aprender cmo adaptarse ms rpida y eficientemente. La
aceleracin del cambio tiene lugar tanto en las mentes como en el medio ambiente. Es
evidente que no se podr enfrentar eficientemente el cambio si no se conoce su
naturaleza, y a menos que se desarrolle una mejor visin del mundo. Al decir que se
experimenta un cambio de poca, uno quiere significar que, tanto loe mtodos para
tratar de comprender al mundo, como una real comprensin de l, estn sufriendo
transformaciones fundamentales y profundas.

LA ERA DE LA MQUINA: Se est saliendo de una era que podra ser denominada
la era de la mquina, donde el universo es considerado como una mquina creada
por Dios para cumplir Su Voluntad. Se deduca que el hombre mismo deber crear
mquinas para hacer su propio trabajo. La Revolucin Industrial fue el resultado. En la
edad Media la expectativa de vida era breve. Por sta y por muchas razones, la
actividad intelectual de esa poca se concentraba en la vida espiritual y en la vida
despus de la vida. A su vez la curiosidad era considerada como un pecado cardinal.
El Renacimiento fue un despertar. Los hombres que participaron de l volvieron a
contemplar la naturaleza con pavor y curiosidad infantil: analticamente. Su ciencia era
literalmente ingenua: natural, sin afectaciones.
El anlisis: Consta de tres etapas:
1) Desarmar el objeto que se trata de comprender
2) tratar de comprender la conducta de las partes
3) tratar de estructurar los conocimientos parciales para comprender el todo.
En la actualidad anlisis e investigacin se consideran sinnimos.
El Reduccionismo: En la era que empez en el Renacimiento se pensaba que era
posible una compresin completa del mundo. La creencia en elementos
fundamentales es la piedra angular de la concepcin del mundo en la Era de la
Mquina. La doctrina en la que se basa esta creencia se denomina: reduccionismo. De
acuerdo con ella, toda la realidad y nuestra experiencia pueden ser reducidas a
elementos ltimos e indivisibles. Esto se expanda a todas las doctrinas. En cada
campo de investigacin el hombre trataba de comprender buscando las partculas
elementales (tanto en fsica, como en qumica, como en biologa y sociologa).
El determinismo: Una vez que los elementos de una cosa haban sido identificados y
comprendidos, era necesario integrar tal compresin en una comprensin del todo.
Esto requera una explicacin de las relaciones entre las partes. Se pensaba que la
simple relacin causa-efecto era suficiente para explicar todas las interacciones.
Surgi la duda de que si todo lo que existe en el universo es el efecto de alguna
causa. La respuesta fue que s, ya que de otro modo no podra ser relacionado ni
comprendido. Esta doctrina fue denominada: determinismo. Nada poda ocurrir por
casualidad. Si todo en el universo es causado por algo, entonces cada causa en s
misma es el efecto de una causa previa, y siguiendo el retroceso a travs de la cadena
de causas y efectos se podra llegar al comienzo del proceso. As la primera causa
result ser Dios como el creador. El libre albedro, eleccin y propsito no creaban
ningn problema, debido a que casi todo el mundo coincida en que el concepto de
libre voluntad o eleccin no era necesario para explicar los fenmenos naturales. Otra
consecuencia importante del apego a la relacin causal es la aceptacin de una sola
causa como suficiente para provocar un efecto. Ni siquiera el medio ambiente se
requera para lograr la explicacin, solo la causa. Por eso exista el laboratorio como
un logar construido de tal modo que facilite la exclusin de los factores externos.
El mecanicismo: El concepto de universo que deriva del uso exclusivo del anlisis y de
las doctrinas del reduccionismo y del determinismo es mecanicista, no exista el medio
ambiente, se crea que la conducta del universo era determinada por su estructura
interna y por las leyes causales de la naturaleza.
La Revolucin Industrial: Consisti esencialmente en el reemplazo de la fuerza
humana por la fuerza de las mquinas. Sus dos conceptos centrales fueron: el trabajo,
como la aplicacin de la energa sobre la materia, a fin de cambiar sus propiedades, y
la mquina. El pensamiento no fue considerado como trabajo. El trabajo se analiz
para ser reducido a sus elementos, los cuales eran tareas simples. No todo el trabajo
se pudo mecanizar, as que tanto el hombre como la mquina se dedicaban al
cumplimiento de tareas elementales. La consecuencia fue que el mismo hombre fue
obligado a comportarse como mquina, al realizar tareas simples y repetitivas. La Era
de la Mquina est pasando a la historia, aunque todava subsiste. Una nueva era
emerge de una nueva visin, de una nueva misin y de un nuevo mtodo, concebida
como una consecuencia dialctica de la Era de la Mquina.

LA ERA DE LOS SISTEMAS: Las dudas acerca de la visin prevaleciente del mundo,
generalmente empiezan con la aparicin de los dilemas, entendidos como un
problema o una pregunta que no puede ser resuelta dentro de la visin prevaleciente
del mundo, por lo que pone a sta en tela de juicio. Las propiedades esenciales de
algunas cosas no pueden ser inferidas ni de las propiedades de sus partes ni de sus
interacciones; tal es el caso de la personalidad o la inteligencia. Los conceptos de
mecanicismo y eleccin son incompatibles. En los ltimos aos del siglo pasado y
principios del presente, los dilemas empezaron a surgir cada vez con mayor frecuencia
en todos los campos de l investigacin. Esta conciencia fue intensificada por los
eventos que tuvieron lugar antes, durante y despus de la Segunda Guerra Mundial.
sta sac a la ciencia y a los cientficos de sus laboratorios y los lanz al mundo real.
Descubrieron que los problemas que encaraban no podan ser divididos para que se
adaptaran a una disciplina, y se condujo entonces a los equipos de investigacin
interdisciplinarios. Para la dcada del cincuenta las actividades cientficas
interdisciplinarias proliferaban y surgi el concepto de sistemas. Este concepto lleg a
ser reconocido poco a poco por su utilidad para agrupar y organizar una serie cada
vez mayor de actividades intelectuales. Es por esta razn que se llama Era de los
Sistemas a la que est emergiendo.
La naturaleza de un sistema: Un sistema es un conjunto de dos o ms elementos que
satisface las siguientes tres condiciones.
1) La conducta de cada elemento tiene un efecto sobre la conducta del todo.
2) La conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son interdependientes.
3) Sin importar cmo se formen los subgrupos de elementos, cada uno tiene un efecto
sobre la conducta del todo, y ninguno tiene un efecto independiente sobre l. Un
sistema es un todo que no puede ser dividido en partes independientes: cada parte de
un sistema tiene propiedades que se pierden cuando se separan del sistema, y cada
sistema tiene algunas propiedades, esenciales, que no tiene ninguna de sus partes.
Las propiedades esenciales derivan de las interacciones de sus partes. As, cuando un
sistema es desmembrado, pierde sus propiedades esenciales. Por eso es que un
sistema no puede ser comprendido por medio del anlisis.
El pensamiento sistmico: En sntesis poner juntas las cosas, es la clave de un
pensamiento sistmico. La sntesis y el anlisis no son procesos contradictorios sino
complementarios. La Era de los Sistemas combina ambos conceptos de un modo
nuevo .El pensamiento de la Era de los Sistemas invierte el orden de las tres etapas
del pensamiento de la Era de la Mquina, los nuevos pasos son:
1) Identificar un todo que contenga el objeto que se va a explicar como una de sus
partes;
2) Explicar la conducta o las propiedades del todo que lo contiene;
3) Finalmente, explicar la conducta o las propiedades del objeto que va a ser
explicado, en trminos de sus funciones dentro del todo. En el pensamiento analtico,
el objeto que va a ser explicado es tratado como un todo que se va a desmembrar. En
el pensamiento sinttico el objeto que se va a estudiar es considerado como parte de
un todo contenedor. El primero reduce el foco del investigador, mientras que el
segundo lo ampla. Estos dos criterios no deberan producir resultados conflictivos o
contradictorios, ya que son complementarios, pero a menudo lo hacen. El anlisis se
enfoca en la estructura: revela como trabajan las cosas. La sntesis se concentra en la
funcin: revela por qu operan las cosas como lo hacen. As, el anlisis
produce conocimiento, mientras que la sntesis genera comprensin. Con el primero
podemos describir mientras que el segundo nos permite explicar. El anlisis permite
mirar dentro de las cosas, mientras que por la sntesis se contemplan desde su
exterior. El pensamiento de los sistemas no slo se ocupa de las interacciones de las
partes del objeto que va a ser explicado, sino tambin de las interacciones con los
objetos que lo rodean y con el medio ambiente mismo. Tambin est interesado en la
interaccin funcional de las partes de un sistema. Una de las diferencias
fundamentales entre lo que podra llamarse administracin analtica y administracin
sinttica es la siguiente: Aunque cada parte de un sistema, considerada por separado,
se disea para operar tan eficazmente como sea posible, el sistema como un todo no
operar con la mxima eficacia. De todas formas la administracin est basada casi
exclusivamente en el pensamiento de la Era de la Mquina.
El expansionismo: El pensamiento sistmico supone que una mayor comprensin se
obtiene observando en su amplitud los sistemas que se requiere comprender. Va del
todo a sus partes. Por eso con el expansionismo nos referimos, al revs del
reduccionismo de la Era de la Mquina, a analizar que si un sistema explica su
conducta por otro que lo contiene, ste a su vez explica su conducta por otro mayor
que lo contiene, y es difcil encontrar el lmite. Se llega as a la conclusin de que la
comprensin total de algo es un ideal al que uno se puede aproximar continuamente,
pero que nunca se alcanzar. Uno es libre de creer o no en un todo que contenga
todas las cosas. Muchas personas encuentran el alivio suponiendo que existe
semejante todo unificante, al cual denominan Dios. Pero muy diferente al de la Era de
la Mquina, quien era conceptuado como un ser individual que haba creado el
universo. La doctrina del expansionismo afecta de manera muy especial al modo en
que se trata de resolver algunos problemas. Las soluciones se buscan desde afuera y
se abre paso hacia adentro nicamente cuando falla afuera.
Productor y producto: Un experto parti de un experimento para obtener el siguiente
planteo de producto-productor. Las bellotas no generan robles, ya que no son
suficientes, aunque s necesarias. Eligi llamar a esta relacin producto-productor en
vez de causa-efecto. Debido a que el productor es slo necesario pero no suficiente
para el producto, no puede proporcionar una explicacin completa de este ltimo.
Siempre existirn otras condiciones necesarias, coproductoras, del producto. La
totalidad de los coproductores constituyen el medio ambiente. La ciencia que se basa
en la relacin producto-productor es ambiental. En un medio ambiente en el que no
sean especificadas todas las condiciones que contribuyen a la coproduccin, estn o
no presentes, resultar no slo significativo, sino tambin til, hablar de la probabilidad
de produccin. As, la probabilidad determinada es la probabilidad de que ciertas
condiciones ambientales no especificadas, pero necesarias, estn presentes.
La teleologa: Los fines de un sistema se pueden establecer tan objetivamente como
lo permita el nmero de elementos que contengan. Esto hace posible contemplar los
sistemas teleolgicamente (orientado al producto), y no determinsticamente (orientado
al insumo). La teleologa objetiva no reemplaza al determinismo, nicamente lo
complementa. En la teleologa objetiva, las caractersticas funcionales de un sistema
no son tratadas como fuerzas metafsicas sino como propiedades observables de la
conducta de los sistemas. Los investigadores orientados hacia los sistemas se
concentran en sistemas teleolgicos. En la Era de los Sistemas, incluso las mquinas
son consideradas como partes del sistema orientados hacia algn propsito. Una
mquina no puede comprenderse si no se hace referencia al propsito para el que
ser utilizada. Existe una divisin funcional de trabajo entre las partes de todos los
tipos de sistemas.
La Revolucin Post-Industrial: El paso de la Revolucin Industrial a lo que se ha
denominado Revolucin Post-Industrial, se inici durante el siglo pasado. Todos los
instrumentos son artificios de observacin, pero no mquinas en el sentido de la Era
de la Mquina, ya que no aplican energa a la materia para transformarla. La
tecnologa de los instrumentos es fundamentalmente diferente de la tecnologa de las
mquinas. Otra tecnologa con estas mismas caractersticas emergi cuando el siglo
pasado se invent el telgrafo. Tiene que ver con la transmisin de smbolos: la
comunicacin. Tambin la computadora manipula smbolos lgicamente. La
observacin, la comunicacin y la computacin implican la manipulacin de smbolos.
Los cientficos empezaron a idear sistemas que combinan estas tres funciones:
descubrieron la automatizacin, que es fundamentalmente diferente a la
mecanizacin. La mecanizacin busca el reemplazo del msculo mientras que la
automatizacin trata de reemplazar a la mente. El enfoque sistmico proporciona un
instrumento ms efectivo que los anteriores para enfrentar tanto los problemas como
las posibilidades que generar la Revolucin Post-Industrial.
Captulo 2: concepto cambiante de la empresa

Durante los ltimos 100 aos las empresas y nuestras formas de conceptuarlas
evolucionaron mucho; la empresa moderna es un producto de la revolucin industrial,
la cual a su vez fue un producto de la ERA de la mquina.

La Empresa como maquina
Las organizaciones eran consideradas como mquinas cuya funcin era servir a su
creadores; proporcionndoles una retribucin sobre su inversin en dinero y tiempo.
Su principal funcin en tales organizaciones era producir utilidades. Los empleados
eran tratados como maquinas, reemplazables o partes de mquinas, sus objetivos
personales no tenan importancia para sus patrones. Esta concepcin de la empresa
como una mquina solo se sostuvo mientras prevalecieron las siguientes condiciones:
1_El propietario tena y poda ejercer un poder virtualmente ilimitado sobre sus
empleados.
2_La amenaza de despido que penda sobre los empleados y su consiguiente
cesanta, era una amenaza real y continua.
3_Lad habilidades que deban tener los trabajadores eran escasas.
4_Los niveles de educacin y las aspiraciones de los trabajadores ordinarios eran
relativamente modestas.

La empresa como organizacin
Despus de la primera guerra mundial emergi el nuevo concepto de empresas
considerada como un organismo bajo este concepto se le atribuy vida y propsitos
propios; sus principales propsitos, se supona que era, la supervivencia y el
crecimiento. La administracin se consideraba como el cerebro de la corporacin y a
los empleados como sus rganos.

Las empresas como organizacin
Un nuevo concepto empez a emerger, la empresa como organizacin que desplaz
a la empresa como organismo. Una organizacin es:
1- Un sistema con algn propsito el cual
2_ Es parte de uno o ms sistema con algn propsito.
3-y en el cual alguna de sus partes tienen sus propios propsito, por ejemplo, las
personas.
Estos tres niveles interactan de una manera constante: el social, el organizacional y
el individual.
Estos son los tres niveles de propsito de la empresa como organizacin.
La administracin tiene 3 tipos principales de responsabilidades
La primera hacia los propsitos del sistema que administra (control). La segunda
hacia los propsitos de las personas que forman parte del sistema administrativo
(humanizacin) y la tercera hacia los propsitos del sistema que los abarca y los
dems sistemas que contenga (ambientalizacin).
La labor de la administracin se considera cada vez como una funcin cuyo objetivo es
dirigir a la empresa para que sta satisfaga los 3 tipos de demanda que se le hacen.



Como ven los participantes a la empresa .Conceptuar a la empresa como una
organizacin, significa verla como la ven sus participantes.
Estos son todos aquellos que dentro o afuera de la organizacin, se ven directamente
afectados por lo que est hace.

Una empresa realiza 6 tipos de intercambios:
1-Intercambio de dinero por trabajo con sus empleados
2-Intercambio de dinero por bienes y servicios con los proveedores
3-Intercambio de bienes y servicios por dinero con los clientes
4-Intercambio de dinero pagadero posteriormente por dinero recibido, ahora con los
inversionistas y financiadores
5-Intercambio de dinero pagado ahora por dinero recibido ms tarde, con los deudores
6-Intercambio de bienes y servicios y regulaciones con el gobierno (servicio de agua,
recoleccin de basura, bomberos)
Las funciones esenciales de la empresa son dos: consumir y hacer posible el
consumo.

Concepto de desarrollo
El crecimiento tiene lugar con o sin desarrollo y el desarrollo puede ocurrir con o sin
crecimiento.
El crecimiento de una empresa tiene que referirse a un aumento de tamao o
un incremento en ventas brutas, participacin en el mercado, nmero de
empleados, etc.
El crecimiento generalmente ocurre en organismos desprovistos de propsitos
propios.
El desarrollo es un proceso en el que un individuo increment su capacidad y
deseo satisfacen sus propios deseos y los de los dems, es un crecimiento en
capacidad y potencial y no en logros.
El desarrollo est relacionado con la calidad de vida que el nivel de la vida.
La calidad de vida que una persona puede alcanzar est considerada por su
propio desarrollo y por los recursos que tiene disponibles. El desarrollo es una
potencialidad para mejorar la calidad o el estndar de vida.

Los lmites del crecimiento y el desarrollo
Un lmite es una cantidad que una variable nos puede sobrepasar. Las restricciones
para el crecimiento de una sociedad o una empresa generalmente yacen en su medio
ambiente; por el contrario las principales limitaciones para el desarrollo se encuentran
dentro de ellos.

Los principales lmites para el crecimiento son externas impuestas desde afuera,
mientras que los principales lmites para el desarrollo son internas, autoimpuestas
Los tipos de organizacin. Los sistemas sociales deben facilitar el desarrollo de sus
participantes en especial de sus miembros. En los sistemas sociales con fines y
medios autocrticos, una sola persona tiene el poder de hacer tomar todas las
decisiones que afectan a todos los miembros del sistema.
Muchas sociedades, prisiones, ejrcitos, iglesias, y empresas se organizan de este
modo.
Los sistemas en los que la eleccin de fines es autocrtica y la eleccin de medios es
democrtica, los medios son impuestos a los gobernados o a los administradores, pero
estos seleccionan los medios por ellos mismos.
Sistemas sociales de fines democrtico y medios autocrticos, la autoridad suprema
es la que tiene el control completo sobre los medios que se emplean, pero los fines los
seleccionan las personas que son servidos por la organizacin
Las instituciones de bienestar social se organizan de este modo (hospitales,
gendarmera). La seleccin de medios la controla una autoridad.
Los sistemas de medios y fines democrticos, tanto los gobernantes como los
gobernados, tienen inferencia en la seleccin de los fines y los medios. El nico
objetivo legtimo de los administradores es servir a los miembros del. Sistema.
De modo de ejemplo de este tipo de organizaciones podemos nombrar a las
cooperativas, clubes de ftbol, las asociaciones profesionales.


Captulo 3: Concepto cambiante de la planeacin


Tipologas de la planeacin Reactivista
Inactivista
Preactivista
Precisin de los pronsticos (3 casos)
Proactivista (o interactivista)
3 tipos de fines Metas
Objetivos Clasificacin de la Operacional
Ideales Planificacin Tctica
Estratgica
Normativa
Proactiva Principios Participativo
Continuidad
Holstico
Principio de coordinacin
Principio de la integracin
Fases de la planeacin

Introduccin
El concepto de planeacin considerada como una actividad dentro de la cual tiene
lugar el desarrollo y no simplemente el de una actividad cuyos resultados pueden
contribuir a este.
La mayor parte de la planeacin convencional la realizan los planeadores
profesionales, y est dirigida a los dems. Para ellos la planeacin participativa
significa tener en cuenta los deseos, esperanzas y expectativas de los dems. Toman
a los dems para someterlos a coacciones econmicas, legales, morales y prcticas.
Lo nico que la mayora de los planeadores profesionales creen que no pueden hacer
es permitir la participacin de los sujetos de su planeacin. Por el contrario, para
nosotros la participacin significa un compromiso directo en el proceso de planeacin
entre todas las personas que pudieran ser afectadas por ella directamente.
El tipo de planeacin propuesto aqu propone ir a del todo a la interaccin de las
partes y, finalmente, a las partes mismas.
Cuando la planeacin se refiera solo a los problemas independientes, entonces si
podrn aplicarse soluciones independientes a cada uno de ellos.
Un conjunto de dos o ms problemas interdependientes constituyen un sistema, al
cual denominamos problemtica. La solucin para una problemtica depende de cmo
interacten las soluciones para las partes. Un plan debe ser ms que una agregacin
de soluciones independientes para las partes de una problemtica global y
sistemticamente.
Se considera a la planeacin como un modo participativo de resolver un grupo de
problema interrelacionados, cuando se cree que emprende la accin apropiada, se
pueden propiciar los resultados deseados.
Tipologa de la planeacin
Las diferencias esenciales entre estos conceptos derivan de sus orientaciones
temporales
Orientacin Pasado Presente Futuro
Reactivista + - -
Inactivista - + -
Preactivista - - +
Interactivista +/- +/- +/-
+ = actitud favorable; - = actitud no favorable
La ltima orientacin considera al pasado, presente y futuro como aspectos diferentes,
pero inseparables, de la problemtica para la que se planea; se concentra en todas las
orientaciones al mismo tiempo. Est basada en la creencia de si no se toman en
cuenta los tres aspectos temporales de una problemtica, el desarrollo ser obstruido.
Las cuatro orientaciones rara vez aparecen en su forma ms pura, sin embargo
generalmente predomina una sobre las dems.

El reactivismo
-No les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurren. Prefieren las
cosas tal como una vez estuvieron.
-Buscan regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes. Tienden a
ser nostlgicos y a rodear de romanticismo el pasado.
-Van en contra del cambio
-Ven a la tecnologa como la principal causa de cambio por lo tanto la consideran su
principal enemigo.
-Se resisten al progreso y buscan el retorno a la vida simple
-La metodologa que este enfoque aplica a los problemas es la mecanicista: todos los
problemas actuales alguna vez no existieron; algo los origino Qu es lo que sucedi y
cul es su causa? Bastar a con encontrar la causa, reprimirla, suprimirla o removerla,
para que el problema desaparezca.
-Son hostiles a la tecnologa, generalmente apoyan a las artes y las humanidades.
-Prefieren buscar las respuestas en la experiencia y la historia, no en los experimentos
cientfico.
-La experiencia es el mejor maestro, y que el mejor lugar para adquirirla es la escuela
de la vida.
-Los administradores tienden a confiar en viejas formas de organizacin (generalmente
prefieren las jerarquas autoritarias y paternalistas).
-Creen que son organizaciones son mquinas y las manejan de manera autocrtica.
-Aunque tiene una administracin piramidal, se planea de abajo hacia arriba: la inicia
el ejecutivo principal, y va bajando por la organizacin hasta los gerentes de nivel
inferior, que inician la planeacin listando las principales deficiencias de sus reas y
luego lo envan a sus superiores, hasta que llegan al ejecutivo principal.
-Trata los problemas de forma separada, por lo que pasa por alto las propiedades
esenciales del todo y muchas de las propiedades importante de las partes individuales.
-La planeacin en las organizaciones reactivistas normalmente se toma como un
privilegio de la administracin. La consulta (no digamos la participacin) con todos los
participantes ocurre muy raras veces.
-La planeacin reactivista tiene a ser ritual, buscando q los q participan del mismo se
sientan bien al hacerlo.
-Los productos y servicios de las empresas reactivistas tienden a ser desplazados del
mercado (por el desarrollo tecnolgico)
La orientacin reactivista posee tres atractivos principales:
1. Primero est el sentido y el respeto por la historia, nada de lo que ocurre es
nuevo.
2. En segundo lugar, produce una sensacin de continuidad y evita los cambios
abruptos.
3. Finalmente, preserva las tradiciones.
El inactivismo
-Le satisface las cosas como estn. Aun cuando no desean retornar al pasado, no les
agrada la forma como estn evolucionando las cosas, por lo que tratan de impedir el
cambio.
-Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad (tratan de anclarse y mantenerse
en una posicin fija.
-Los administradores no creen que las condiciones actuales sean mejores posibles,
pero piensan que son bastante buenas. Sienten que los cambios con temporales o
ilusorios. Tiene una poltica de manos fuera. Creen que si se hace poco o nada, poco
o nada ocurrir, y eso es precisamente lo que desean. Ven a la intervencin de los
otros en el curso de los acontecimientos como los que generan desorden.
-No tratan de encontrar las causas de las crisis para eliminarlas, solo procuran
deshacerse de las amenazas.
-Los inactivistas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de
buscar la causa, ya que creen que las organizaciones se curan por si mismas si se les
deja solas.
- Hirschman y Lilndblom (cientficos polticos) defienden las polticas inactivistas, a las
que llaman doctrina del incrementalismo disjunto. Aconsejan tratar cada problema
por separado (disjuntamente), actuando sobre l lo menos posible. Algunas personas
denominan a esta estrategia el arte de salir del paso.
-Invierten mucho tiempo para evitar que ocurra las cosas.
-Consideran a la burocracia y al papeleo como sus valiosos aliados.
-A diferencia de los reactivistas, los inactivistas simplemente se dejan llevar por la
corriente de los acontecimientos.
-Selecciona sus gerentes segn su dominio de los hechos actuales, no por sus
conocimientos histricos. Las conexiones son consideradas ms importantes que la
competencia.
-Probablemente el ms eficiente instrumento del inactivismo es el comit
-Aprecian ms las maneras que la eficiencia. Se preocupan de los convencionalismos,
las costumbres, las reglas y la conducta correcta. Aprecian ms la conformidad que la
creatividad.
-La deslealtad es considerada como un pecado capital. Las organizaciones inactivistas
tienden a convertirse en instituciones de medios autocrticos y fines democrticos.
-Persiguen la estabilidad tratando de ser indispensables para quienes sirven y para
quienes les sirven. El tipo de organizacin que mejor puede sobrevivir bajo una
administracin Inactivista, es una empresa subsidiada.
-Este tipo de organizacin se desempean bien nicamente cuando las circunstancias
que las rodean son favorables.
-En un medio ambiente prcticamente incontrolable y turbulento, el no hacer nada a
veces produce los mismos resultados que al tratar de hacer algo.
-Raras veces cometen errores de proporciones catastrficas. Cuando mueren, mueren
lentamente.
El preactivismo
-Es el estilo dominante en la administracin en EE.UU.
-Ven que el futuro ser mejor que el presente y el pasado, buscan acelerar el cambio,
para explotar las oportunidades que traigan, navegan con la marea.
-Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnologa es la principal
causa del cambio; sin embargo, a diferencia de los primeros, piensan que el cambio es
bueno, por lo que ven con buenos ojos la tecnologa. Creen que existen pocos
problemas que la tecnologa no pueda resolver.
-A diferencia de los inactivistas, los preactivistas no desean establecerse e ir al
pasado; los preactivistas son perfeccionistas.
-Conceden poca importancia a la experiencia. Solo confan en los experimentos.
-Consideran a las organizaciones como organismos, y las estructuras como entidades
de fines autocrticos y medios democrticos.
-Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse ms grande y producir ms productos
que cualquier otra: ser la nmero uno.
-La planeacin en una organizacin preactivista consiste en predecir el futuro y
preparase para l.
-A diferencia con los inactivistas, creen que los errores de comisin son menos costos
y fciles de corregir que los errores de omisin.
-De las dos partes de la planeacin, la prediccin y la preparacin, la primera es la
ms importante para los preactivistas,
-Realizan grandes esfuerzos por mejorar el pronstico apoyando el desarrollo de la
futurologa.
-La planeacin preactivista, a diferencia de la reactivistas, se hace de arriba hacia
abajo.

Sobre la precisin de los pronsticos
Ya que la planeacin preactiva depende crticamente de la precisin de los
pronsticos, es importante comprender las condiciones bajo las que se pueden
obtener predicciones perfectamente confiables. Existen 3 de estas clases de
condiciones.
-Primero caso, si un sistema y su medio ambiente no han cambiado ni pueden
cambiar, y si conocimos su estado en algn punto del tiempo, podremos, por
supuesto, conocer su estado en cualquier otro punto del tiempo, aun si este punto se
encuentra en el futuro (No hay cambios, esto nunca se da).
-Segundo caso, tanto el sistema como el medio ambiente obedecen
determinsticamente las leyes de causa y efecto en todo tiempo, siempre y cuando las
leyes que los rigen sean perfectamente conocidas (esto fue aceptado nicamente
durante la era de la maquina). Los preparativos previos presuponen la posibilidad de
eleccin; el determinismo, sin embargo, excluye por completo esta posibilidad.
-Tercero caso, en el que se predecir perfectamente el futuro, seria teniendo bajo
completo control; esto es, si uno fuera omnipotente. Si este fuera el caso, no tendra
sentido predecirlo.
En la primeras dos situaciones es posible la prediccin, pero no la preparacin. En la
tercera aun cuando uno se podra preparar perfectamente, no tendra objeto hacerlo.
Por lo tanto, siempre existir indeterminacin en la planeacin preactivista.
Lo preactivistas responden a esto diciendo que lo que ellos predicen no es el futuro del
sistema para el que planean, sino el de su medio ambiente, el cual no pueden
controlar. Predicen el futuro del medio ambiente y preparan un sistema.
Desafortunadamente, esto solo sera posible si suponemos que el medio ambiente
est sujeto al determinismo mientras que el sistema si tiene opcin.
Se puede prever son los posibles futuros y su probabilidad de ocurrencia. Se podr
planear para cada uno de estos futuros, e implantar las medidas que requiera el futuro
que se materialice. A esto se lo denomina planeacin contingente. Es intil cuando se
pueden identificar todos los posible futuros, y si es que existen suficientes recurso para
preparase para cada uno de dichos futuros. Desafortunadamente, los principales
cambios del medio ambiente de un sistema son los que menos se pueden pronosticar.
Es difcil que los eventos crticos ocurran con toda certeza, precisamente porque esto
implica eleccin. La eleccin es creativa y, por lo tanto impredecible. Al toparse con
una eleccin predecible, ya no se trata propiamente de una eleccin.
Probablemente la mayor dificultad con la que se enfrenta la planeacin preactivista
deriva del hecho de que mientras ms largo sea el periodo que se trata de pronosticar,
mayor ser el margen de error.




El interactivismos (o Proactivismo)
-No desean retornar a un estado previo, prologar la situacin actual, ni acelerar la
llegada del futuro.
-Niegan lo que implcitamente suponen los otros 3, que el futuro est fuera de control.
Los interactivistas creen que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace y por
lo que los dems hacen, del mismo modo como las acciones pretritas modificaron el
curso del presente.
-Consideran a la planeacin como el diseo de un futuro deseable de la invencin de
los mtodos para llegar a l.
-Trata de controlar la marea.
-Los efectos de la tecnologa, dependen segn ellos de la forma en que se les utilice.
-Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situacin
problemtica:
1 Determinar lo que la nueva situacin tiene en comn con otras situaciones (en este
aspecto la ciencia capacita para hacerlo).
2 Saber en qu aspectos la nueva situacin que se encara es nica, por lo que
requerir conocimiento que an no se tienen.
-Confan ms en la experimentacin que en la experiencia, para encontrar soluciones
a los problemas de cualquier tipo. Tambin confan en la experiencia, ms que en el
experimentan, para revelar problemas que requieren solucin.
Los inactivistas desean desempearse mediante bien: satisfacen
Los preactivistas desean desempearse lo mejor posible: optimizan
Los interactivistas desean desempearse en el futuro mucho mejor de lo que pueden
hacerlo en el presente: idealizan
Los interactivistas tratan de perfeccionar su trabajo cada vez ms; su objetivo es
maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse
Los inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben hacerse (evitan errores
por comisin)
Los preactivistas se enfocan sobre lo que debe hacerse (evitan errores de omisin)
Lo interactivistas tratan de evitar ambos, pero tratan de enfocarse en otros problemas,
creen que se cometen ms errores por la incapacidad de planificar los verdaderos
problemas, que por la dificultad de resolverlos.


Se suelen seguir tres tipos de fines
1-Las metas: son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del periodo cubierto
por la planeacin.
2-Los objetivos: los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del
periodo planeado, pero si en una fecha posterior.
3-Los ideales: son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales
pensamos que es posible avanzar durante y despus del periodo para el que se
planea.


La planeacin debera incluir explcitamente los 3 tipos de fines pero rara vez ocurre.
Dependiendo de qu tipos de fines toma en cuenta, la planeacin se clasifica:
Operacional
Tctica
Estratgica
Normativa
Tipos de
planeacin
Medios Metas Objetivos Ideales Asociados
con
Operacional Elegidos Impuestas Impuestos Impuestos Inactivismo
Tctica Elegidos Elegidas Impuestos Impuestos Reactivismo
Estratgica Elegidos Elegidas Elegidos Impuestos Preactivismo
Normativa Elegidos Elegidas Elegidos Elegidos Interactivismo

Principios operativos de la planeacin interactiva
La planeacin interactiva depende de 3 principios operativos: el principio participativo,
el principio de la continuidad y el principio holstico.
Principio participativo
Este principio tiene dos efectos importantes sobre el modo en el que la planeacin
interactiva se lleva a cabo.
1 - Implica que nadie puede planear eficientemente para otro que no sea el mismo,
(mejor planear uno aunque este mal, que permitir que otro lo haga, aunque lo haga
muy bien).
Los propios ejecutivos son quienes se encargan directamente del proceso de
planeacin
2- El papel es alentar y facilitar la planeacin de los dems por ellos mismos
Metas Objetivos Ideales
Periodo planificado Posterior a lo planeado Periodo inalcanzable
Un diseo para la planeacin participativa
Los elementos esenciales del diseo son las juntas (de planeacin). El jefe de
cada unidad, quien dirige la planeacin para su rea, reporta a una junta















Miembros que la constituyen:
1- El jefe de la unidad que lo reporta
2- El jefe inmediato al jefe de unidad
3- Los jefes del nivel inmediato inferior al del jefe de la unidad
De esta forma se ven representados los tres niveles en cada una de las juntas.
Cada junta tiene dos responsabilidades principales:
-Debe coordinar los planes que elaboren los niveles inmediatos inferiores.
-Cada junta debe integrar sus planes con los niveles inmediato superior e inmediato
inferior.
A travs de las juntas puede coordinar e integrar el trabajo realizado por sus
subalternos y confrontar su propio trabajo con el de los dems. Tambin puede utilizar
las juntas para informar y motivar a sus subordinados
La participacin en la planeacin de las unidades e trabajo debe ser obligatoria para
los gerentes, pero opcional para el dems personal. Debe ser una oportunidad, no una
imposicin.
Una de las consecuencias ms importantes de la planeacin participativa es la
reduccin de las dificultades normalmente asociadas con la implementacin de planes.
Principio de la continuidad
Actualmente la mayor parte de la planeacin se hace en forma discontinua.
Se deben observar continuamente los efectos de la implementacin de los planes, as
como las suposiciones sobre las que estos se basan. Si las suposiciones y
expectativas resultan fallidas, entonces se buscan explicaciones y, si se encuentra, se
utilizan para modificar el plan como corresponda.
Cuando perseguimos algo que valuamos, el valor que le asignamos frecuentemente
varia a medida que nos acercamos a l. Nuestros valores cambian tanto como los
hechos, y sus cambios tambin requieren una modificacin apropiada de los planes.
La razn ms importante para efectuar la planeacin continua es el hecho de que su
beneficio principal derive precisamente de emprenderla.

Principio Holstico
Tiene dos partes: el principio de la coordinacin y el principio de la integracin.
Cada principio est relacionado con una dimensin diferente de la organizacin. Las
organizacin se dividen en niveles, y cada nivel se divide a su vez en unidades
diferencias por su funcin, por su tiempo de produccin o por el mercado que sirven.
La coordinacin est relacionada con las interacciones entre las diferentes unidades
del mismo nivel.
La integracin, por su parte, se relaciona con las interacciones entre las unidades de
los diferentes niveles.

Principio de coordinacin, establece que ninguna parte de una organizacin puede
planearse con eficiencia si se planea independientemente de las dems unidades del
mismo nivel. As todas ellas deben planearse simultnea e independientemente.
-Una amenaza o una oportunidad que aparezca en una unidad, puede ocasionalmente
manejarse mejor en otra unidad o en varias unidades simultneamente.
Los problemas independientemente del lugar en donde aparezcan deben atacarse
simultnea y cooperativamente desde el mayor nmero de frentes. Esto es lo que
establece el principio de la coordinacin
Principio de la integracin, establece que la planeacin realizada
independientemente en cualquier nivel de un sistema no puede ser tan eficiente como
la planeacin llevada a cabo interdependientemente en todos los niveles.
-Los conflictos entre los distintos niveles de una organizacin son tan comunes como
los conflictos entre las unidades del mismo nivel. Tales conflictos generalmente son el
resultado de la falta de conciencia de los efectos de lo que hace un nivel o unidad
sobre los dems niveles o unidades.
Cuando los principios de coordinacin e integracin se combinan, obtenemos el
principio holstico.
Fases de la planeacin interactiva
Planeacin en 5 fases
1. Formulacin de la problemtica. El conjunto de amenazas y oportunidades que
encara la organizacin.
2. Planeacin de los fines. La especificacin de los fines que se van a perseguir. Es en
esta etapa de la planeacin en la que se disea el futuro ms deseable.
3. Planeacin de los medios. La seleccin o creacin de los medios con los que se van
a perseguir los fines especificados. Es en esta etapa de la planeacin en la que se
piensan los medios para aproximarse al futuro deseado
4. Planeacin de los recursos. La determinacin de cuales recursos se requeran y
como se obtendrn lo que no estaran disponibles.
5. Diseo de la implementacin y el control. La determinacin de quien va hacer que,
cuando y donde; adems, como se va a controlar la implementacin y sus
consecuencias.

Conclusin
La planeacin interactiva, tal como la he descrito, requiere mucho tiempo y esfuerzo.
Por lo tanto se debe justificar por mejoras significativas en el desempeo de la
corporacin. Generalmente si produce mejoras. No obstante, son pocas las
organizaciones que desean zambullirse en este estanque sin antes probar el agua con
la punta de un pie. As, la mayora de las corporaciones inician el proceso probndolo
en una parte de sus organizaciones generalmente en los niveles superiores. Si all
tienen xito, gradualmente extienden su uso al resto de la corporacin.
La formulacin de la planeacin interactiva que he proporcionado en este captulo, y
que desarrollare en los captulos siguientes, es ideal. Es una descripcin de la clase
de planeacin haca la que creo que se debe dirigir las corporaciones. Esto se puede
hacer por medio de aproximaciones sucesivas. Inicialmente, ponerlo en marcha se
considera como un costo. Ms adelante, a travs de la experiencia, se podrn apreciar
sus beneficios.
CAPITULO 4: FORMULACION DE LA PROBLEMATICA
La problemtica de una empresa es el futuro que le depara su conducta y la de su
medio ambiente. El propsito de formular la problemtica es identificar la naturaleza de
estas amenazas, a menudo ocultas, y sugerir los cambios que incrementen la
capacidad de la empresa para sobrevivir y medrar.
La formulacin de una problemtica requiere tres tipos de estudios:
1. Un anlisis de sistemas: descripcin detallada del estado en que se encuentra
la empresa y cmo influye en su medio ambiente y en qu forma es influido por este.
2. Un anlisis de las obstrucciones: identificacin y definicin de las obstrucciones
que impiden el desarrollo de la empresa.
3. Preparacin de proyecciones de referencias. Extrapolaciones de la actuacin
de la empresa, desde su pasado reciente hacia el futuro, suponiendo que no ocurrirn
cambios significativos en la conducta de la misma ni de su medio ambiente.
Los resultados de los estudios se sintetizan en un cuadro que mostrara el futuro
Que tendra la empresa si ella y su medio ambiente continan en la misma direccin.
Anlisis de sistemas.
La planeacin eficiente de la empresa requiere para su implementacin de una
descripcin global y coherente del estado actual de la empresa y del medio ambiente,
de cmo opera, en quien o en que influye, por quien es influenciada y como. Mucha de
la informacin que se requiere para este propsito est actualmente a disposicin de
la empresa, pero se encuentra diseminada, por lo que debe ser compilada y
organizada.
Un anlisis de sistemas debe estar dirigido a responder los siguientes tipos de
preguntas acerca de la empresa y sus partes.
1. Cmo se definir el sistema para el que se va a planear? Se requiere una
definicin formal precisa. Si no se va a planear para toda la empresa, sino solo para
una subsidiaria o para un departamento, se tendrn que especificar claramente los
lmites del sistema.
2. en qu ramo o ramos se encuentran la empresa? Si la corporacin se
encuentra en ms de un ramo, se debe hacer un esfuerzo para identificar un rea
mayor que englobe los ramos en los que participa.
El meollo del asunto consiste en definir ramos en los que la empresa o unidad piensa
que esta, no en los que piensan que debiera estar.
3. cmo est organizada la empresa? Un organigrama detallado puede
proporcionar los datos necesarios, siempre y cuando se verifique previamente si esta
actualizado.
4. Cmo opera realmente la empresa? Cmo fluyen hacia adentro, hacia
afuera y a travs de la organizacin los materiales, el dinero, las rdenes y la
informacin? Cules son las habilidades de las personas y maquinas que realizan
estas operaciones y cunto tiempo requieren para hacerlas?
Las respuestas a estas preguntas generalmente pueden mostrarse por medio de
flujogramas comentados. Los flujogramas deben mostrar como fluyen los suministros
de los proveedores hacia la empresa y como son manejados estos una vez dentro de
la misma; tambin como se distribuyen los productos, y a quien. En cada punto donde
se somete a un proceso algn material o producto se anotaran en el diagrama la
capacidad y el nivel corriente de la operacin.
Posteriormente podr hacerse ms simple y claro el diagrama de flujo, por medio de la
consolidacin de las operaciones que estn sujetas a los mismos controles.
A continuacin se debe preparar un diagrama de flujo que muestra las fuentes y la
direccin de las instrucciones que controlan las operaciones que aparezcan en l. El
diagrama terminado debe revelar los sistemas administrativos y de informacin que
controlan o afectan de otra manera a las operaciones de la empresa.
Despus se debe preparar un diagrama o conjunto de diagramas que revelen como
opera cada una de las funciones no directamente involucradas en la produccin, pero
que si lo afectan.
Finalmente, se preparar un flujo grama que muestra el flujo del dinero desde sus
mltiples fuentes hacia la empresa, y de all hacia sus mltiples destinos. Tambin
debe mostrar en done se toman las decisiones que afectan su flujo y como son
comunicadas a los dems.
En las empresas que tengan dos o ms filiales relativamente independiente, tal
anlisis debe hacerse por cada una de ellas. Las relaciones de cada una de las filiales
con las oficinas centrales de la empresa se mostraran en un diagrama separado, si es
necesario.
En el juego de diagramas producido por un anlisis de sistemas es probable que sea
utilizado para otros muchos propsitos, aparte de la programacin. Los directores y los
gerentes frecuentemente encuentran tiles en muchos aspectos a estos documentos.
El anlisis de sistemas generalmente tiene valiosos efectos colaterales. Revela que
operaciones no estn controladas adecuadamente.
La preparacin de la informacin flujogramas de instrucciones proporciona una
oportunidad para revisar cada documento que va a ser transmitido de un lugar a otro.
Por esta razn, deseable que este anlisis en particular sea realizado por los
responsables de los sistemas de informacin de la empresa.
5. Cules polticas, prcticas, estrategias y tcticas se encuentran en vigor
actualmente? La respuesta a esta pregunta es formulara lo que podran denominarse
la reglas del juego de la empresa.
6. Cules son las preferencias de la administracin, en cuanto al estilo? Cada
empresa y unidad dentro de ella tiene un medio ambiente o atmosfera de trabajo, que
deriva de su estilo de operar. De qu peculiaridades de la compaa o unidad deriva
esto? El modo como interacta la gente (formal o informal), los horarios, la cantidad de
actividad oficial propiciada por la compaa; el nmero, la naturaleza y la duracin de
las reuniones; la cantidad de viales promovidos por la empresa, etc. En este caso, lo
importante es destacar la calidad de la vida de trabajo del personal de todos los
niveles.
7. Cmo se ha desempeado la empresa en el pasado y como se desempea
en la actualidad? esta pregunta debe responderse en relacin con una amplia gama
de parmetros comnmente utilizados para medir la actuacin, que pueden ser los
volmenes de ventas, la porcin del mercado dominado por la compaa, ganancias,
rentabilidad etc. Los resultados generalmente se aprecian mejor en forma grfica.
8. Quines son los participantes de la empresa? Cuntos participantes de cada
tipo existen? En qu grado dependen de la corporacin los participantes, y cuanto
depende la empresa de ellos? Con respecto a los consumidores o clientes, cmo
utilizan estos los servicios y productos de la empresa, y con qu propsitos? Cmo
se distribuyen las caractersticas econmicas, demogrficas y de personalidad entre
ellos?
La mayora de las compaas cuentan con bastante informacin acerca de sus clientes
y consumidores y saben por qu utilizan sus productos y servicios.
9. Quines son los competidores de la empresa? Qu tan grades son? En
qu actividades las dems compaas compiten con nuestra empresa? Qu porcin
del mercado domina la competencia? Cmo estn distribuidas geogrficamente las
porciones del mercado que domina la competencia?
10. Cules leyes y reglamentos gubernamentales se aplican a la empresa y
cmo? Cules nuevas leyes y reglamentos estn siendo discutidos por las cmaras
legislativas y que posibilidad existe de que sean aprobadas?
La bsqueda de las respuestas para estas preguntas pueden ser realizadas mejor por
personas ajenas a la empresa, que no estn influidas por los prejuicios que tiene el
personal de la empresa o ajeno a ella, deben ser ampliamente difundidas dentro de la
misma, para ser discutidas y criticadas. Las diferencias de opinin son particularmente
importantes, ya que gracias a ellas se pueden destacar las posibles obstrucciones
para el desarrollo de la empresa

Obstrucciones Para El Desarrollo
Las restricciones para el crecimiento de una organizacin se encuentran
primordialmente en su medio ambiente; en cambio, las restricciones para su desarrollo
se localiza dentro de ella, las principales obstrucciones de desarrollo de una
organizacin generalmente son autoimpuestas, inconscientemente. Dichas
obstrucciones son de dos tipos: discrepancia y conflictos.
Para la mayora de las organizaciones es difcil encarar la verdad acerca de ellas
mismas. Su renuncia a aceptarla, puede ser el mayor obstculo para su desarrollo.
Las razones para tal rechazo pueden hacerse evidentes cuando se consideran la
naturaleza de las discrepancias y los conflictos involucrados.

LAS DISCREPANCIAS INTERNAS
Frecuentemente existe una gran diferencia entre lo que se predica y lo que se practica.
Por ejemplo muchas empresas proclaman que estn interesadas en la calidad del
medio ambiente; no obstante al respecto solo realizan lo que se ven forzados a hacer
por las leyes y por la opinin pblica.
Cuando una compaa se fija en tales inconsistencias su directorio invariablemente
responde con racionalizaciones que solo a ellos convencen.
Una inconsistencia independientemente de lo bien racionalizada que este, constituye
una obstruccin para el desarrollo.
Una organizacin puede no estar dirigindose al objetivo que proclama perseguir. Por
el contrario puede estar persiguiendo un objetivo que no proclama, y del cual ni
siquiera esta consiente.
Un gran nmero de administradores de empresas aseguran que su principal objetivo
es obtener el mximo beneficio. No obstante, un examen imparcial de su actuacin
revela que tal objetivo no condiciona su conducta. De ser as, trabajaran en oficinas
menos lujosas, viajaran en clase econmica, etc. Es bien sabido que la mayora de
los administradores estn dispuestos a sacrificar parte de su ganancia para obtener
una vida ms cmoda.
La situacin descrita es percibida por muchos empleados que no se benefician de ella,
por lo que se resisten, y su desmoralizacin retarda el desarrollo de la empresa.


LOS MEDIOS DE LA ORGANIZACON
El segundo tipo de incongruencia tiene que ver con los medios que una corporacin
proclama o cree que utiliza en la persecucin de sus fines, y los medios que realmente
usan.
La mayora de los ejecutivos creen que sus vendedores pasan la mayor parte de su
tiempo vendiendo. No obstante, los estudios realizados demuestran que el personal de
venta pasa ms tiempo proporcionando informes a las oficinas centrales que
vendiendo.
En general, existe gran diferencia entre lo que realmente hace el personal y en lo que
cree que hace o en lo que se supone que debe hacer. Esto es esencialmente malo; lo
que es incorrecto es la existencia de incongruencias. Por lo tanto, o se cambian las
suposiciones y las creencias o se hace lo que se piensa que deban hacer.

ORGANIZACIN DE LOS RECURSOS
El tercer tipo de discrepancia est relacionado con creencias acerca de la calidad,
cantidad y el uso de los recursos que dispone la empresa. Estos recursos son: el
personal, las instalaciones y el equipo; materiales y la energa; la informacin y el
dinero.
Los gerentes de las mayoras de las compaas que tienen grandes sistemas de
procesamiento de datos e informacin, se muestran muy orgullosos de ellos en
pblico. No obstante, he descubierto que en privado admiten, con frecuencia que les
son de poca utilidad, a casusa de que la informacin que obtienen les impone una
sobrecarga de trabajo, adems de que gran parte de esta informacin es irrelevante.
Estos sistemas no se mejorar porque nadie se atreve a criticarlos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACIN

El cuarto tipo de discrepancia est relacionada con la manera en la que se organiza y
se administra la persecucin de los objetivos.
Muchas compaas proclaman que concilian la descentralizacin con la administracin
participativa. Desafortunadamente, la practica con frecuencia contradice tales
informaciones, y esto bien lo saben los trabajadores de niveles inferiores, quienes
estn conscientes de que dicha organizaciones son centralistas, autoritarias y no
participativas.

LOS PARTICIPANTES DE LA ORGANIZACIN Y EL MEDIO AMBIENTE

El ltimo tipo de discrepancia se relaciona con las suposiciones acerca de los
participantes y el medio ambiente. Frecuentemente tales suposiciones sirven de base
para las polticas y estrategias de la empresa; sin embargo, a menudo dichas polticas
y estrategias no pueden llevarse a cabo en virtud de que las suposiciones en las que
se basan son las incorrectas.
El medio ambiente de las organizaciones est dividido en dos partes:
1) La parte transaccional, que consiste en los individuos, las organizaciones y las
instituciones con las que interactan la empresa directamente. Estos pueden ser los
consumidores, los clientes, los proveedores, los inversionistas, los deudores, el
gobierno y los competidores.
2) La parte contextual, que consiste en la parte del ambiente que no es
transaccional, y que influye o es influida por la corporacin, pueden sr las condiciones
econmicas en general, el clima, los gastos gubernamentales.
Toda empresa necesariamente hace numerosas suposiciones acerca de las personas
o entidades con quienes interactan; por ejemplo, los consumidores, pocas empresas
realmente comprenden porque son consumidos sus productos, aun cuando piensan
que si lo saben. Con frecuencia ocurre que las empresas creen ms en lo que
pregonan su publicidad que los propios consumidores. Esto da por resultado que,
cuando sus consumidores no actan de acuerdo con sus suposiciones, piensan que
los consumidores se estn portando de forma irracional. Pocas compaas ven la otra
alternativa, ellos son los que se comportan irracionalmente. Sin embargo, la
experiencia ha demostrado que esto no es ms que una suposicin.

Existen ejemplos similares de comprensin incorrecta de toda clase de participantes y
competidores en el ambiente de las transacciones, as como de partes del ambiente
contextual. Las suposiciones que las empresas hacen acerca de ellas mismas, tienen
efecto importante en lo que hacen y como lo hacen. La validez de estas suposiciones
deben ser cuestionada continuamente; no obstante, esto no se puede realizar a menos
de que se formulen explcitamente dichas suposiciones. La buena planeacin requiere
de tales formulaciones, y de sus correspondientes evaluaciones peridicas.

DESCUBRIR DISCREPANCIAS

Se sabe que es muy difcil que sea detectar los defectos propios. En cambio se ven
fcilmente los defectos de los dems. En la organizacin ocurre lo mismo que en los
individuos. No obstante aun as se sebe practicar la autocrtica dentro de la
organizacin, para lo cual resulta til la ayuda del personal externo calificado y
objetivo.
En todas las empresas existen personas conscientes de las discrepancias con alguien
que respete su anonimato y que puedan hacer algo. Las personas externas que por
alguna razn trabajan temporalmente dentro de una compaa, con frecuencia reciben
multitud de tales revelaciones, una vez que han demostrado ser confiables.
Otro modo de obtener informacin es de este tipo es por medio de entrevistas con
exempleados de la compaa.




CONFLICTOS

Existen conflictos cuando dos o ms deseos interactan de tal modo que el progreso
hacia uno de ellos impide el avance hacia los dems. Puede haber conflictos de deseo
dentro del individuo, dentro de la organizacin o entre ellos.
Los diferentes tipos de conflictos que tienen lugar durante el desarrollo de la empresa.

1) Internos de los individuos que forman parte de la empresa.
2) Entre dichos individuos
3) Entre los individuos y la empresa o parte de ellas (unidades)
4) Dentro de las unidades
5) Entre las unidades del mismo nivel de la empresa
6) Entre las unidades de diferentes niveles, o entre las unidades y la empresa
7) Dentro de la empresa como un todo
8) Entre la empresa y los grupos, organizaciones e instituciones externas y la
sociedad

CONFLICTOS INTERNOS DE LOS INDIVIDUOS
Cada vez existe ms conciencia en las empresas de los efectos dainos que tienen
los conflictos internos de los empleados, en todos los niveles. Un nmero creciente de
evidencias demuestran claramente que el alcoholismo y la drogadiccin, problemas
familiares, etc. Reducen la capacidad de los individuos. Esto ha conducido a la
proliferacin de programas de asistencia destinados a promocionar ayuda profesional
de los empleados cuyos problemas personales afectan negativamente su trabajo.

CONFLICTOS PERSONALES
Puede ser causado por diferencia de personalidad y por desacuerdo con respecto a
los objetivos y los medios para alcanzarlos. Cuales quiera que sean su origen, los
conflictos de esta clase pueden reducir la eficiencia colectiva e individual, as como la
capacidad para mejorar. Mientras sea mayor el nivel de organizacin en donde surjan
los conflictos, mayor dao puede causar, y ms pueden obstruir el desarrollo de esta.


CONFLICTOS ENTRE LOS INDIVIDUOS Y LA EMPRESA O PARTE DE ELLA

Se pueden encontrar en todos los niveles de la organizacin empleados que refuan.
Estas personas frecuentemente tratan de obstruir, consciente he inconscientemente la
persecucin de los objetivos de la empresa, y a menudo lo logran (sindicatos).

CONFLICTO DENTRO DE LAS UNIDADES
Las altas autoridades de una empresa con frecuencia imponen a sus unidades
objetivos mutuamente conflictivos.

CONFLICTO ENTRE LAS UNIDAES DEL MISMO NIVEL
Con frecuencia a las diferentes unidades de un mismo nivel se les asigna objetivos
que entran en conflicto con los objetivos de oras unidades del mismo nivel.

CONFLICTOS ENTRE UNIDADES DE DIFERENTES NIVELES
Estos conflictos son muy comunes, y con frecuencia se relacionan con la forma como
se distribuye los recursos. Una divisin puede ver que el capital que genera le es
arrebatado por las altas autoridades de la empresa, quienes lo invierten en otra
divisin. La divisin beneficiada puede parecer como un paraso ante los ojos de la
divisin que gnero el capital. La costumbre de tomar las decisiones desde arriba
puede reducir la capacidad de las unidades para desempearse eficientemente.

CONFLICTOS DENTRO DE LA EMPRESA
No es raro que la las empresas tengan objetivos conflictivos, aun cuando estos seas
formulados explcitamente.
La mayora de las empresas tienen un objetivo de crecimiento y un objetivo de
rentabilidad. Bajo muchas circunstancias estos objetivos pueden entrar en conflicto, ya
que en ciertas ocasiones el crecimiento solo se puede obtenerse por medio de
inversiones que no genera muchas utilidades.

CONFLICTOS ENTRE LA EMPRESA Y LOS GRUPOS EXTERNOS
Existen conflictos de los cuales los objetivos de la empresa generalmente estn
conscientes. Estos conflictos tienen lugar particularmente en grupos cvicos y con
organismos gubernamentales, y se utilizan a menudo como excusa para actuar
ineficientemente. No obstante la ineficiencia, aun cuando se disculpe, no puede
contribuir al desarrollo de la empresa.

PROYECCIONES DE REFERENCIA
Una proyeccin de una empresa es una extrapolacin de una caracterstica de
actuacin que haya tenido un sistema desde el pasado reciente y que probablemente
tendr en el futuro, suponiendo que no ocurrir ningn cambio significativo en su
conducta ni en lo de su medio ambiente.
Las proyecciones de referencia normalmente se hacen utilizando las principales
unidades de medicin empleadas por las empresas. Por ejemplo, volmenes de
ventas, porcin del mercado dominado, utilidades, rentabilidad y nmeros de
empleados. Tambin se hace proyecciones similares en relacin con las
caractersticas del medio ambiente.
No existe un medio mecnico para determinar qu caractersticas de la empresa y del
medio ambiente deben utilizarse en las proyecciones de referencia. Se puede usar el
mtodo de prueba y error.

1) Las ventas y el tiempo
2) El mercado y el tiempo
3) Las ventas y los archivos
4) Las ganancias y los activos
5) Las ganancias y el tiempo
Utilizando los datos histricos se pueden estimar los siguientes tipos de medicin
para la actuacin de una compaa.
1) La tasa promedio anual de crecimiento de las ganancias deflacionadas
2) La tasa promedio anual de crecimiento se las ventas deflacionadas
3) La razn anual promedio de ventas activos
4) La razn promedio anual de ganancias de ventas
Dadas las ganancias para un ao especifico, se pueden estimar 1) las ventas que se
requieren para producir esas ganancias, suponiendo que continuara la misma relacin
entre las ganancias y ventas. 2) que se requiere para producir dichas ventas,
suponiendo que continuara la misma relacin entre activos y ventas.
Recurdese que esta proyeccin de referencia no so pronsticos. Las proyecciones
muestran claramente la necesidad de cambiar las suposiciones de la empresa, y de
explorar otros futuros, aparte de que la administracin espera y desea.
LOS ESCENARIOS DE REFERENCIA
Las proyecciones de referencia que resulten reveladores se pueden combinar con los
resultados de los anlisis de sistemas y obstrucciones, en un escenario que muestre
qu futuro le espera a la empresa si no ocurren cambios significativos en su conducta
o en la del medio ambiente.
Este escenario de referencia en donde puede revelarse mejor la problemtica de la
empresa.
Un escenario de referencia se debe hacer lo ms creble posible. Si revela un futuro
deseable, entonces se puede justificar la inactividad. Desafortunadamente, raras
veces ocurre esto. En algunos casos, diferentes escenarios revelan futuros deseables,
aun cuando se hayan utilizado suposiciones restringentes para prepararlos. En tales
casos se debe preparar ms de un escenario de referencia.

RESUMEN
La problemtica de una empresa es el futuro que tendr si ella y su medio ambiente no
cambia de manera significativa. Los problemas que una empresa encarara en este
futuro hipottico, definen los problemas y oportunidades que encara ahora.
Para formular su problemtica, una empresa requiere de una anlisis de sistema, un
anlisis de las obstrucciones que impiden su desarrollo y la preparacin de
proyecciones de referencia, los resultados de estos pasos deben sintetizarse en un
escenario de referencia: un cuadro detallado del futuro en que esta.
El anlisis del sistema debe definir a la organizacin e identificar el ramo y el medio
ambiente en el que opera, indicar su organizacin, como se maneja y opera.
Las principales obstrucciones para el desarrollo de la empresa generalmente son
autopuestas. Tales obstrucciones consisten en discrepancias entre lo que predica y lo
que practica. Estas discrepancias generalmente se identifican ms fcilmente con
ayuda de personas ajenas a la empresa. Por lo contrario, las discrepancias entre la
empresa y el medio ambiente las diferencias ms fcilmente las personas que trabajan
en ella.
Las proyecciones de referencia son extrapolaciones de la actuacin y las condiciones
pasadas de la empresa, ye estn basadas en la supervisin de que no ocurrir ningn
cambio significativo. Las proyecciones que revelas imposibilidades son la clave para
definir la problemtica.
El escenario que sintetiza los resultados dela anlisis del sistema de las obstrucciones
y de las proyecciones de referencia, debe ser pintado vvidamente y diseo
impactantemente. Sobre todo, debe de revelar que, si la empresa continua
comportndose como hasta ahora, y su medio ambiente no cambia, no podr alcanzar
sus objetivos. Esta discrepancia define su problemtica.

Captulo 5: Planeacin de los fines I. Planificacin de la empresa del futuro

El diseo idealizado.
Los fines son los resultados que persiguen las acciones. Son de 3 tipos:
1) Las metas: Los fines que se espera alcanzar dentro del periodo cubierto por el
plan.
2) Los objetivos: Los fines que no se espera alcanzar sino hasta despus del
periodo para el que se planea, pero hacia los que s se puede avanzar dentro
de ese periodo.
3) Los ideales: son los fines que se suponen inalcanzables, pero hacia los cuales
se cree que es posible avanzar.


Las metas son los medios para alcanzar los objetivos.
Los objetivos son los medios para perseguir los ideales.

La seleccin de los ideales en un sistema que todava no est en
funcionamiento se hace a travs de un diseo idealizado. En sistemas en
funcionamiento se requiere de un rediseo idealizado.

El diseo idealizado de un sistema debe ser:

1) Tcnicamente factible
2) Operacionalmente viable
3) Capaz de rpido aprendizaje y adaptacin
1) El diseo no debe incorporar ninguna tecnologa desconocida o inaplicable. Si
se puede incluir innovaciones tecnolgicas siempre y cuando sean factibles.
Tiene por objeto impedir que el producto de diseo idealizado sea un trabajo de
ciencia ficcin.
2) El sistema diseado debe ser capaz de perdurar una vez que est en
funcionamiento. Esto no quiere decir que sea indispensable su existencia.
3) Se tiene que cumplir estas 3 condiciones:

a) Los participantes del sistema deben poder modificar el diseo siempre que
lo deseen.
b) Se deben manejar incorporando los procesos necesarios al diseo
experimental para resolverlos. Esto permitira al sistema diseado aprender
sistemticamente de su propia experiencia, para mejorar su diseo con el
paso del tiempo.
c) Todas las decisiones estn sujetas a control. Se debe monitorear los
efectos esperados de cada decisin. Sistema de control incluye un
subsistema de vigilancia del medio ambiente, de este modo ser posible la
adaptacin a los cambios inesperados.

EL PRODUCTO DE UN DISEO IDEALIZADO NO ES UN SISTEMA
IDEAL, YA QUE ES SUSCEPTIBLE DE SER MEJORADO Y DE
MEJORARSE EL MISMO. ES EL SISTEMA CON EL CUAL LOS
DISEADORES REEMPLAZARIAN AL SISTEMA ACTUAL SI FUERAN
LIBRES DE HACERLO.

Los tres pasos que intervienen en el diseo son:
1) Seleccionar la misin
2) Especificar las propiedades deseadas del diseo
3) Disear el sistema.
LA SELECCIN DE LA MISION
La misin es un propsito, planeacin, moviliza a la organizacin para realizar
cualquier accin. Visin de algo deseado e inters de conseguirlo. Una misin es un
propsito que integra los papeles mltiples que desempea un sistema. Sin una misin
general el sistema solo podr planear independientemente para sus distintos papeles.
ESPECIFICACION DE LAS PROPIEDADES DESEADAS PARA EL DISEO
Una vez que se formule una misin, es conveniente especificar las propiedades con
las cuales dotara idealmente al sistema diseado.
Se recomienda que la preparacin de las especificaciones se haga alrededor de la
lista de los tpicos que deben ser considerados.
DISEO DEL SISTEMA
El diseo es un proceso acumulativo. Empieza con un bosquejo se le agregan detalles
gradualmente y se le hacen revisiones. Se obtiene un diseo suficientemente detallado
para llevarse a la prctica.

Un diseo idealizado es la formulacin de los fines hacia los que la planeacin se debe
dirigir. Las caractersticas del diseo que se crean alcanzables constituyen objetivos o
metas, dependiendo del tiempo requerido para alcanzarlas. La estimacin del tiempo
tiene que esperar hasta que se seleccione los medios y se planeen los recursos.









CAPITULO 6
PLANEACION DE LOS FINES II: Diseo de los sistemas de administracin.
El producto del diseo idealizado debe ser un sistema que persiga ciertos ideales tanto
en condiciones estables como cambiantes. Debe ser capaz de aprender y adaptarse.
Adaptarse significa responder a los cambios internos y externos con el fin de
conservar o mejorar la capacidad de desempeo. Se requiere habilidad para detectar
los cambios y responder a ellos con acciones que permitan enfrentarlos o
aprovecharlos. Aprender significa mejorar la actuacin bajo condiciones que no
cambian, se aprende de la experiencia propia y la de los dems. Aprendizaje y
adaptacin son actividades con propsito. La administracin es la parte de un sistema
con propsito que lo controla. Tiene tres funciones: identificar los problemas reales y
potenciales, tomar las decisiones y mantener y mejorar el desempeo del sistema bajo
condiciones cambiantes y sin cambio.
Sistemas de informacin que no interactan (explicacin del cuadro 6-1;
representacin diagramtica de un sistema de administracin):
La administracin de una organizacin requiere de:
(A) La observacin de la ORGANIZACIN que administra
(B) La observacin del MEDIO AMBIENTE
1. Observar es generar datos (smbolos que representan propiedades
de objetos y eventos. Son materia prima que necesitan
procesamiento.)
2. De los datos surge la informacin.
(C) El procesamiento de datos es parte del SUBSISTEMA DE INFORMACION.
(D) Cuando los responsables de la TOMA DE DECISIONES reciben la informacin,
pueden solicitar ms informacin o reprocesamiento de la ya recibida.
3. Solicitud de informacin.
4. Inquirir, esto es la capacidad para producir nuevos datos y volver a
utilizar los ya obtenidos. Requiere que se almacenen los datos de tal
modo que sea posible recuperarlos en el momento en que se
necesiten.
5. En el momento en que se toma una decisin, sta se traduce en
Instruccin.
6. Cada decisin tiene por objeto un resultado, el control de una
decisin requiere que el resultado esperado y el momento en que
ste ocurra se exprese claramente. Esto constituye el registro de
decisiones.
(E) El registro de decisiones debe almacenarse en una MEMORIA INACTIVA.
7. El registro de las decisiones debe utilizarse para instruir al sistema
de informacin para que proporcione la informacin necesaria para
monitorear la decisin.
8. Deben compararse las suposiciones sobre las que se basa una
decisin y los resultados reales de tal decisin.
9. Deben representarse las desviaciones de los resultados reales en
relacin a los esperados.
(F) Para determinar lo que ocurri y lo que debe hacerse, se requiere un
DIAGNOSTICO y PRESCRIPCION de las acciones correctivas o de
aprovechamiento. Las causas que producen las desviaciones son
esencialmente de cuatro tipos :
a) La informacin utilizada en la toma de decisiones tena errores. Se
debe prescribir un cambio en el subsistema de informacin (10a)
b) El proceso de toma de decisiones tiene alguna falla. El cambio debe
hacerse en el subsistema de toma de decisiones (10b).
c) La decisin no fue implementada como se intentaba. Si este es el
caso, se requieren cambios ya sea en las comunicaciones entre
quienes toman las decisiones y la organizacin o esta ltima tendr
que cambiarse (10c).
d) El medio ambiente cambio de una manera que no fue anticipada.
Debe buscarse un mtodo mejor de anticiparse a los cambios o una
forma de disminuir la sensibilidad.
10. Correccin de desviaciones.
Para identificar las amenazas y oportunidades, primero debemos identificar los
sntomas y luego sintetizarlos en un diagnstico. Un sntoma es un valor a escala de
una variable que ocurre cuando algo anda excepcionalmente bien o mal. Un
presntoma es una conducta normal no aleatoria.
11. Los sistemas de administracin obtienen informacin de indicadores
de rendimiento.
(G) Anlisis de SINTOMAS Y PRESINTOMAS.
12. Cuando se encuentran los sntomas y presntomas, se canalizan a la
funcin de diagnstico.
13. Una vez que se obtiene el diagnostico debe reportarse al subsistema
de toma de decisiones.
14. A continuacin debe elaborarse un registro de diagnstico y
prescripcin.
15. Se debe enviar el diagnostico a la MEMORIA (E).
16. Las desviaciones sern reportadas al subsistema de diagnstico y
prescripcin donde se emprendern las acciones correctivas
adecuadas.
17. La informacin de respecto a las amenazas y oportunidades puede
enviarse al subsistema de toma de decisiones.
Estos cambios, aseguran el aprendizaje y la adaptacin de doble lazo (aprender a
adquirir conocimiento y a adaptarse en ciertas ocasiones.)
La computadora y los sistemas de administracin: La toma de decisiones, para la cual
se encuentran disponibles modelos y procedimientos explcitos para producir
soluciones puede computarizarse. Un modelo de decisin tiene dos partes, por un
lado, una ecuacin de actuacin:
1. Actuacin del sistema = relacin especifica entre variables controladas y
variables no controladas.
La segunda parte del modelo expresa los lmites dentro de los que se pueden
manipular cada una de las variables controladas. La solucin a un modelo controlado
consiste en los valores de las variables controladas que, dentro de las restricciones
especificadas y bajo las condiciones no controladas relevantes, permiten la mejor
eficacia del sistema. La construccin de un modelo tambin revela y hace explicito lo
que habitualmente no se comprende como es debido acerca de las operaciones de un
sistema. Los problemas que pueden modelizarse, son en general los de tipo repetitivo,
rutinario y orientados hacia las operaciones. La automatizacin de la toma de
decisiones no rebaja la actividad gerencial, la engrandece y la hace ms difcil.
EL SUBSISTEMA DE INFORMACION:
La mayora de los SIAS (sistemas de informacin administrativa) se disean bajo la
suposicin de que uno de los mayores impedimentos para administrar eficientemente
es la falta de informacin relevante. Las dos funciones ms importantes del SIA sern
filtrar y condensar la informacin.
Los gerentes necesitan la informacin que quieren: Para que los administradores
sepan que informacin necesitan deben estar conscientes de cada tipo de decisin
que hacen y deben tener un modelo adecuado de cada una de ellas. El genio de un
buen administrador descansa en su habilidad para manejar eficientemente un sistema
que no comprende completamente. Nadie puede especificar qu informacin necesita
para la toma de decisiones hasta que se construya un modelo explicatorio del proceso
de toma de decisiones y de la conducta del sistema de que se trata. La informacin
que los administradores requieren para manejar los problemas es la que les permite
desempearse mejor que sin ella. Para obtener un subsistema de informacin
susceptible de mejorar, ste debe estar integrado a un sistema de administracin que
permita al administrador aprender qu necesita. No se debe instalar ningn SIA a
menos que los administradores lo comprenda bastante bien para poder evaluar su
rendimiento.
DISEO DE UN SIA: Es mejor disear un sistema completo de administracin para
una parte de la administracin ya que ste podr despus extenderse fcilmente,
implementndose en otras unidades de la organizacin. Cada sistema sucesivo tiende
a ser ms fcil de disear y puede compartir con los ya implementados. Adems, el
resultado ltimo ser un sistema de administracin global y completamente integrado.












Captulo 7
Planeamiento de los Fines III:
Diseo de la Organizacin
El rediseo idealizado, debe tener en cuenta la estructura de la organizacin, es decir
cmo estn divididas las responsabilidades y como se coordinan y se integran las
tareas.
La mayora de las organizaciones se resisten al cambio, sobre todo en su estructura,
por lo que es importante que el diseo idealizado de un sistema tenga en cuenta
como estructurar la organizacin, para que se pueda modificar cuando sea necesario.
La necesidad de reorganizar:
La necesidad de reorganizar puede venir de fuentes externas o internas a la empresa
Fuentes externas:
Existen 3 Criterios utilizados para el diseo de la estructura, en cuanto a la divisin de
trabajo y jerarquas:
1) El tipo de producto o servicio.
2) Los tipos de funciones requeridas para producir.
3) La clase de clientes o consumidores, los mercados.
En las estructuras convencionales, de la lnea media para abajo, siempre predomina
uno de estos criterios, aunque estn combinados, siempre hay uno que predomina por
sobre los dems. Los cambios que ocurren fuera de la empresa con frecuencia
requieren el reordenamiento de estos criterios. Por ejemplo, una empresa que divide
sus tareas de acuerdo a la lnea de producto, cuyas operaciones en el exterior estn
aumentando, deber considerar enfocarse principalmente, a la geografa y luego en la
lnea de producto. Es decir que el medio ambiente en el que se encuentra inserta la
empresa, puede cambiar mi prioridad en los criterios para dividir las tareas y
jerarquas. Lo que me llevara a modificar el organigrama de la empresa, ya que los
criterios para dividir el trabajo y los niveles de jerarquas estn en el mismo nivel de
importancia en el armado de la estructura.

Fuentes Internas:
Centralizacin Descentralizacin: Muchas empresas oscilan ente la centralizacin y
la descentralizacin como manera de administrar. La presin para descentralizar
proviene del deseo de obtener respuestas rpidas y eficientes ante la deteccin de
necesidades y dificultades, y el deseo de enriquecer las labores de los gerentes de
nivel medio y sus unidades. La presin para centralizar proviene del deseo de impedir
errores serios provenientes de los niveles inferiores, y del deseo de coordinar las
actividades de las unidades inferiores explotando su sinergia.
Mientras ms dispersos y variados sean los negocios de una empresa, mas ser la
presin por centralizar.
En las organizaciones convencionales, es casi imposible que coexistan ests dos
maneras de administrar, salvo que una domine a la otra. Y puede producir duplicacin
de autoridad y responsabilidad.
Esto est relacionado a la cantidad y clase de autoridad que tienen los gerentes, y la
necesidad que hay en las empresas de coordinar e integrar el trabajo de ellos. Por lo
que el desafo es disear las organizaciones de tal forma que simultneamente se
minimice la interdependencia de sus partes y se maximice la inclinacin a interactuar
cooperativamente.

Resistencia al cambio:
Existen dos medios principales por los que una organizacin puede resistir al cambio o
hacerse inmune a el:
Uno est basado en que si la organizacin realiza una actividad esencial, es menos
probable que se elimine o se cambie. Por lo tanto, una organizacin que perciba una
disminucin en la demanda de sus servicios, debe crear la sensacin de que es
esencial, haciendo que lo innecesario parezca necesario.
Cuando una organizacin o unidad de trabajo tiene ms personal del que necesita
para llevar a cabo las tareas, generalmente es reluctante al cambio, ya que el tamao
de la unidad y el status de su gerente son tomados como indicadores de crecimiento y
esto determina el presupuesto. Por lo tanto se prioriza el crecimiento de la unidad por
sobre el buen funcionamiento de la organizacin, lo que lleva a la empresa a
convertirse en una burocracia, dinosaurios organizacionales que estn mal adaptado.
El segundo medio por el que una organizacin puede resistir al cambio, es evitando
que se midan sus resultados, sustituyendo con propaganda la mala ejecucin de su
trabajo. En la mayora de las organizaciones convencionales, hay departamentos, en
los que es difcil de cuantificar el rendimiento, aun cuando se puedan medir sus
costos. Por ejemplo el de publicidad, el de contabilidad, de relaciones pblicas, de
recursos humanos, etc. Por lo que es deseable tener parmetros de medicin para
todas las unidades de la organizacin y a la organizacin como un todo, ya que
despertara la voluntad de cambio y pondr en descubierto a quienes quieran resistirlo.
Estas mediciones son casi imposibles en las organizaciones estructuradas
convencionalmente, pero si son posibles en las siguientes organizaciones:

La Organizacin multidimensional:
Se elimina la suposicin de bidimensionalidad en la estructura (hacia arriba y hacia
abajo, y hacia los lados), y se pueden realizar variantes del diseo bsico, para
adaptarlo a una aplicacin especfica.
Este diseo tiene tres dimensiones fundamentales, que se corresponden con los
criterios que comnmente se utilizan para dividir el trabajo:
1) Produccin, productos o servicios proporcionados.
2) Suministros, productos o actividades requeridos.
3) Mercados, tipo o clase de clientes y consumidores.


Las unidades de produccin:
Se definen por los productos y servicios, o ambos por los cuales son responsables.
Estn constituidas nicamente por la administracin y su personal de apoyo, y el
espacio fsico necesario para alojar a este pequeo grupo de personas, que puede ser
alquilado. Esto significa que no tienen activos fijos, solo poseen capital de operacin.
Son responsables de toda la actividad necesaria para poner el producto a la venta,
compran los productos y servicios que requieran, de un proveedor interno o externo,
segn su conveniencia y la oficina ejecutiva no interviene, salvo cuando tiene muy
buenas razones, como fomentar una nueva unidad proveedora interna.
Puede cambiar la fuente de abastecimiento a su voluntad.
Reciben sus ingresos de la venta de productos y/o servicios, si necesitan capital de
operacin adicional, se lo deben solicitar a la oficina ejecutiva, considerando estos
fondos como prstamos.
Estas unidades se evalan segn su capacidad de generar utilidades. Estas utilidades
estn sujetas a un impuesto corporativo que fija la oficina ejecutiva.
Las unidades de suministro:
Proporcionan bienes y servicios tanto a clientes internos como externos. Proporcionan
servicios de fabricacin, transporte, almacn, personal, jurdico contables y todas las
funciones de mercado, excepto ventas.
Tienen instalaciones y equipos, por lo que pueden necesitar tanto inversin como
capital de operacin. Estas inversiones deben tomarse como ingreso de unidades
externas.
Se evalan por la tasa de rendimiento sobre el capital invertido en ellas, y tambin
estn sujetas al impuesto corporativo. Pueden extenderse, solo si son capaces de
hacerlo sin subsidios.
La oficina ejecutiva debe evaluar qu nivel de operacin tienen con los clientes tanto
internos como externos, para decidir, si las modifica, expande o elimina de la
corporacin.

Unidades de mercado:
Tienen dos funciones, primero: actuar como agentes de ventas de cualquier unidad
interna que desee utilizar este servicio, y tambin son libres de vender sus servicios
externamente. Y segundo: sirven como representantes en los mercados en los que
operan, no solo representan a la compaa en los mercados, sino que representan a
los mercados en la compaa. Al asesorar a la corporacin, evalan a las unidades de
produccin y suministros, y tambin son libres de asesorar a organizaciones externas.
Por este servicio, reciben pago.
No requieren activos fijos ni inversiones, y estn sujetas al mismo tipo de intervencin
de la oficina ejecutiva que las otras dos unidades.

Oficina ejecutiva:
Sus funciones las realiza uno o un grupo de administradores, que cuenta con asesores
y personal de apoyo. La oficina ejecutiva tambin es considerada un centro productivo,
pero es distinta de la corporacin como un todo. Invierte o presta fondos a las distintas
unidades, esperando su reembolso o pago con intereses. Paga por las intervenciones
en las unidades, por lo que debe evaluar sus efectos sobre el funcionamiento de las
unidades y sus propios ingresos.
Si el nmero de unidades es demasiado grande para reportar directamente al ejecutivo
en jefe, se puede utilizar uno o ms ejecutivos coordinadores para cada dimensin.

Diseo de las unidades:
Cada unidad puede organizarse de la misma manera que la corporacin como un
todo. Las unidades de produccin pueden dividirse en subunidades por marcas o
modelos, y pueden utilizar un grupo de personas que se encarguen de adquirir y
controlar cada suministro (por ejemplo: manufactura, trasportacin, etc.). Las unidades
de mercado pueden dividirse por clase de clientes, y puede utilizar un grupo de
personas para administrar sus suministros.
Esta estructura multidimensional, puede aplicarse hasta en la unidad ms chica de una
organizacin. Mientras ms pequea la unidad, menos personal va a necesitar y ms
va a ser la responsabilidad que recaes sobre el gerente. Este diseo permite que cada
unidad sea independiente, y crea un mercado dentro de la corporacin, tan libre como
sea posible, sin desperdiciar la posibilidad de sinergia y economicidad.
Elimina el problema de inflexibilidad de las organizaciones convencionales, ya que
pueden adaptarse mediante la redistribucin de los recursos y la intervencin de la
oficina ejecutiva. Adems, las unidades pueden agrandarse, reducirse o modificarse
sin que esto perjudique o modifique a las dems unidades. Le da la mayor autonoma
a los gerentes de las unidades, manteniendo la relevancia de la oficina ejecutiva,
solucionando el problema de la puja entre centralizacin y descentralizacin.
Finalmente, permite medir uniformemente y explcitamente la actuacin de todos los
niveles en funcin de las utilidades generadas.

Respecto a la responsabilidad dividida:
En la organizacin multidimensional, un empleado de la unidad de suministro, se
relaciona con el jefe de la unidad de produccin, de la misma manera en la que se
relacionara con un cliente externo. A diferencia de la organizacin matricial, en la que
el empleado dependera tanto del jefe de su unidad como del jefe de la unidad de
produccin.

Presupuestos por programas:
En este tipo de organizaciones, cada unidad realiza su presupuesto, la corporacin
invierte en las unidades o les presta dinero, pero no realiza los presupuestos.
Constituyen un medio eficiente de medir los costos de las unidades, y no afectan la
flexibilidad de la organizacin.

Variantes del diseo multidimensional:
Este diseo se puede introducir en cualquier organizacin o en cualquier parte de ella,
y puede funcionar dentro de una estructura convencional. Tambin se puede atenuar
este diseo, por ejemplo la funcin de manufactura se puede incorporar a la unidad de
produccin, lo que hace que esta unidad tenga activos. Haciendo a la unidad ms
parecida a la estructura convencional, y permitiendo de esta manera una transicin
ms llevadera al diseo multidimensional.
Otro paso para convertir el diseo de una organizacin en multidimensional es
convertir las unidades de servicio en centros de utilidades, que operen como las
unidades de suministros.
Lo importante es incentivar a los integrantes de la organizacin, para que no la
saboteen, sea cual sea su estructura, y para esto no se ha encontrado todava una
motivacin ms fuerte que la de participarlos en la toma de decisiones.

Diseo para la participacin: La organizacin circular

A menos que se proporcione a los empleados la oportunidad de redisear
contantemente su trabajo, para mantenerlo interesante, es poco probable que puedan
conservar la dedicacin. Las corporaciones, al tener la necesidad de estar organizadas
jerrquicamente, quitan esta posibilidad a los niveles ms bajos de la estructura,
hacindolas menos democrticas.
Este diseo muestra, que se puede organizar democrticamente una estructura
preservando la jerarqua.
Para ello existen las juntas de administracin, en las que interactan el gerente de la
unidad, su superior inmediato y sus subordinados inmediatos. Tambin existen las
juntas de la parte superior, en las que interactan el ejecutivo en jefe, sus
subordinados inmediatos, representantes de los actores externos y un representante
de cada nivel, hasta el ms bajo.


En primer lugar, cada junta tiene la responsabilidad de coordinar las actividades de las
unidades que reportan al gerente que encabeza la junta, en segundo lugar tienen la
responsabilidad de integrar las actividades de las unidades representadas en ellas con
las actividades de los niveles directamente superiores e inferiores. En tercer lugar, las
juntas tienen la tarea de elaborar las polticas de la toma de decisiones para la unidad
que reporte con ella. Las polticas para tratar con los sindicatos quedan reservadas
para la junta suprema. En cuarto lugar, tienen la responsabilidad de evaluar y aprobar
la actuacin del gerente que la reporta. De esta manera, ningn gerente puede ser
despedido, pero si removido de su cargo en la junta, por los integrantes de ella, entre
los que se encuentran sus subordinados inmediatos. Todas estas condiciones evita
que el gerente se imponga arbitrariamente ante sus subordinados, y que cada
integrante este sujeto al control colectivo.
Las juntas, les quitan tiempo a los gerentes, pero en ellas se descargan los temas ms
importantes, por lo que representan una de las actividades ms importantes, porque
mediante las juntas coordinan e integran el trabajo de su unidad.

Conclusin:

Estos diseos estn destinados a incrementar la capacidad de aprendizaje y
adaptacin de las organizaciones. El aprendizaje proviene de la experiencia, y esta de
la eleccin, as incrementar la capacidad de aprendizaje incrementa la experiencia y la
posibilidad de eleccin dentro de las organizaciones. Lo que mejora la calidad de vida
laboral y la productividad de la organizacin.













Captulo 8
Planeacin de los medios
FORMULACION DE ALTERNATIVAS

Una vez que se ha completado una versin amplia del diseo idealizado debe
compararse con el escenario de referencia. Las diferencias que haya entre ambos,
constituirn las brechas que el subsecuente proceso del planeacin tratara de cerrar.
En el extremo ms alejado de la brecha se encuentra el ideal. En caso de que si se
pueda cubrir, lo que se encuentra al otro lado es el objetivo o la meta. Si la brecha no
puede ser cubierta durante el periodo de planeacin, se trata de un objetivo; si se
cumple, se trata de una meta.
Una vez que se han identificado y clasificado las brechas, deben asignrseles
prioridades tentativas. Cuando se haya completado esto, se puede empezar la
planeacin de los medios.
Un medio es algo que produce un resultado deseado o permite acercarse a l. Los
tipos ms comunes de medios son los siguientes:
1. Los actos: acciones que requieren relativamente poco tiempo; Por ejemplo:
Hacer una llamada telefnica.
2. Las series de acciones, procedimientos o procesos: una secuencia de actos
dirigidos a producir el resultado deseado; Por ejemplo: negociar un contrato.
3. Las practicas: actos frecuentemente repetidos o series de acciones; Por
ejemplo: marcar una tarjeta de control de asistencia.
4. Los proyectos: sistemas de series de acciones simultaneas y secuenciales, o
ambas, dirigidas a los resultados deseados; Por ejemplo: desarrollar un nuevo
producto.
5. Los programas: sistemas de proyectos dirigidos a los resultados deseados; Por
ejemplo: expandirse a nuevos mercados.
Los medios tienen que ver con la seleccin de LAS POLITICAS (reglas que se aplican
a tipos especificados de seleccin de medios).

MEDIOS PARA CERRAR LAS BRECHAS DE PLANEACION
La seleccin de medios para cubrir una brecha de planeacin constituye un
PROBLEMA de planeacin.
Resolver un problema es seleccionar los medios que produzcan un resultado
SUFICIENTEMENTE BUENO, que SATISFAGA (enfoque clnico) est basado en la
experiencia y en el mtodo de pruebas repetidas. Est orientada cualitativa y no
cuantitativamente; est enraizada profundamente en el sentido comn y utiliza con
amplitud los juicios subjetivos.
Resolver un problema es seleccionar los medios que se cree que producirn el
MEJOR RESULTADO POSIBLE; esto es, OPTIMIZAN (enfoque de investigacin), ya
que est en alto grado basado en los mtodos, tcnicas y herramientas cientficas.
Hace uso extensivo de los mtodos matemticos y de los experimentos reales o
simulados. Se basa en gran medida en la observacin y en la medicin. Este enfoque
lo utilizan principalmente los administradores con orientacin cientfica y tecnolgica,
cuyo principal objetivo organizacional es la expansin y no meramente la
supervivencia.
DISOLVER un problema es cambiar la naturaleza de la entidad que lo tiene o de su
medio ambiente, con el fin de ELIMINARLO. Las personas que disuelvan no satisfacen
ni optimizan: IDEALIZAN. Su objetivo es cambiar el sistema involucrado o su medio
ambiente, para acercarlos al estado deseado en el que el problema ya no podr surgir.
Este se denomina enfoque de DISEO. Los diseadores hacen uso de los mtodos,
las tcnicas y las herramientas, tanto de los clnicos como de los investigadores, as
como de muchas otras. No obstante, utilizan dichas tcnicas y herramientas sinttica y
no analticamente. Tratan de disolver los problemas cambiando las caractersticas del
sistema que contiene esa parte del problema: buscan disoluciones en el todo que las
contienen, no soluciones en las partes contenidas.

LA NECESIDAD DE CREATIVIDAD
La planeacin de los medios requiere de la formulacin de mtodos alternativos que
cierren completa o parcialmente las brechas entre el escenario de referencia y el
diseo idealizado. Una vez formuladas las alternativas se debe evaluar; despus se
elige. En muchos casos ninguna de las alternativas propuestas parece bastante buena
y, cuando alguna lo es, con frecuencia se puede mejorar. En cualquiera de estos
casos se deben buscar o inventar medios mejores que los formulados inicialmente. El
xito de tal bsqueda depende de la creatividad que se desarrolle.

LA NATURALEZA DE UNA DECISION
La capacidad para formular creativamente los medios, dependen en parte de cun
bien se comprenda la naturaleza de las decisiones. Decidir es seleccionar los valores
cuantitativos o cualitativos de entre dos o ms variables. A estas variables se les
denomina de decisin o controladas. No todas las variables controlables en una
decisin son controladas. Solo se intenta controlar las variables que pueden ser
relevantes, o tener algn efecto sobre el resultado.
Controlar una variable significa ser capaz de establecer su valor unilateralmente, o sea
causarlo. Influir en una variable significa tener algn control sobre ella, sin que sea un
control total.
El grupo de variables relevantes sobre las que se puede tener influencias pero no
control completo constituyen lo que se denomina medio ambiente transaccional. El
grupo de variables relevantes sobre las que no se tiene control, constituyen el medio
ambiente contextual. As, el ejecutivo de una corporacin puede ser parte del medio
ambiente transaccional de sus subordinados; los ejecutivos de las corporaciones
competidoras, constituirn el medio ambiente contextual de este mismo ejecutivo.
Para formular nuevos medios, se requiere o que se conviertan las variables
controlables en una controlada o que se utilice el valor de una variable controlada
previamente excluida por una restriccin.
Las suposiciones que obstruyen tales formulaciones son respuestas a cualquier
combinacin de las siguientes preguntas acerca de situacin de decisin:
1. Cules son las variables relevantes?
2. Cules de estas variables pueden controlarse o cual no?
3. a cuales restricciones estn sujetas estas variables?
4. Cmo interactan las variables relevantes para producir el resultado?

RELEVANCIA DE LAS VARIABLES
Las variables que se perciben como relevantes en alguna situacin en particular,
dependen del marco de referencia o punto de vista desde el cual se contempla la
situacin. El marco de referencia en una situacin especfica es una parte de la
concepcin individual del mundo.
Si un problema se estudia desde muchos puntos de vista, pueden surgir muchas
soluciones. Esta es una de las ventajas de la planeacin participativa: genera multitud
de puntos de vista respecto a los problemas con los que se enfrenta dicha planeacin.
Se puede considerar un mayor nmero de variables relevantes durante el
planeamiento de las brechas: Al aumentar la cantidad de personas que participan en la
formulacin de los medios, de tal modo que exista el mayor nmero posible de puntos
de vista; Si se crea una atmosfera que aliente y apoye propuestas poco
convencionales e imaginativas y considerando lo que puede hacerse respecto a los
sistemas mayores influenciables que incluyen al sistema que tiene el problema.

CONTROLANDO LO INCONTROLABLE
Si se encuentra la manera de controlar o influenciar variables que previamente se
consideraban incontrolables, se pueden desarrollar medios creativos. Tales variables
frecuentemente pueden controlarse parcial o totalmente por medio de una o varias
estrategias combinadas. La primera estrategia consiste en aprovechar el hecho de que
puede atenuarse el efecto de una variable no controlable sin efectuar a la variable
misma. Basta con reducir la sensibilidad hacia los efectos de la variable no controlada.
La segunda estrategia consiste en proporcionar incentivos adecuados a las
organizaciones e individuos cuya conducta parece estar fuera del control de la
organizacin. La tercera estrategia consiste en tratar de controlar conjuntamente
ciertas variables, que no pueden ser controladas por individuos o grupos que actan
separadamente.

COMO ELIMINAR LAS RESTRICCIONES
Las restricciones que parecen obvias o evidentes a manudo deben considerarse con
gran escepticismo. La palabra OBVIO no se refiere a una verdad tan evidente que no
requiera demostracin, sino a una aseveracin cuya veracidad se desea aceptar sin
justificacin. Las suposiciones obvias atraen a la destruccin a quienes estn
dedicados a resolver un problema.
Frecuente mente, las restricciones se atribuyen a una autoridad superior, sin tener
evidencia de ello. Esto refleja en expresiones tales como: no tiene caso tratar de
hacer eso, ya que el jefe no lo aprobar. Otra restriccin, involucra la suposicin
incorrecta de que forzosamente se requiere cierta tecnologa para realizar un tipo
particular de tarea.

COMO ESTABLECER LAS RELACIONES CORRECTAS
Las decisiones para hacer algo se basan en una serie de supuestas relaciones
causales o productivas entre las variables que se controlan, las que no se controlan
pero pueden suponerse relevantes y el resultado deseado. La creencia de que una
variable afecta el resultado de lo que se planea, es lo que hace que se considere
relevante.
Probablemente la razn por la que uno no logra lo que quiere sea suponer
incorrectamente una relacin causal entre variables que nicamente estn
correlacionadas. Se dice que una variable esta correlacionada con otra cuando ambas
tienden a cambiar juntas en la misma direccin o en direcciones opuestas. A tal
correlacin se denomina POSITIVA. Si el incremento de una variable est asociado
con el decremento de otra se dice que la correlacin es NEGATIVA.
El hecho de que dos variables estn correlacionadas no significa que estn
causalmente relacionadas. No obstante, cuando dos variables estn correlacionadas,
una puede utilizarse para predecir el valor de la otra.
Si dos variables no estn correlacionadas, puede inferirse justificadamente que no
estn relacionadas causalmente bajo las condiciones en las que fueron hechas las
observaciones. Si existe una correlacin, no se debe inferir que una de ellas causa o
produce a la otra.
Por ltimo, se debe utilizar correctamente la correlacin para filtrar un gran nmero de
variables y determinar cuales se deben estudiar ms a fondo, en busca de relaciones
causales.
Hay que tener presente que, para establecer que una cosa es la causa de otra, se
debe demostrar que la primera es tanto NECESARIA COMO SUFICIENTE para el
surgimiento de la segunda; decir que una cosa produce otra, siguiendo que la primera
es necesaria pero no suficiente para la segunda. No es fcil establecer la necesidad o
la suficiencia.
El que dos variables estn correlacionadas esto es, si tienden a cambiar juntas en la
misma direccin o en direcciones contrarias, no proporciona una base adecuada para
inferir una relacin causal o productiva entre ellas. No obstante, la falta de tales
cambios correlacionados si proporciona una base para inferir la ausencia de una
relacin causal o productiva bajo las condiciones en las que se observ la falta de
correlacin. Debido a esto, la correlacin entre variables se puede utilizar para
seleccionar las que deben estudiarse ms a fondo, en busca de conexiones causales
o productivas. Adems, la presencia de una correlacin entre variables nos permite
utilizar una de ellas para predecir a la otra.


Captulo 9: Planeacin de los Medios II: Evaluacin de alternativas
Una vez que se haya formulado un grupo de medios alternativos debe ser evaluada
antes de hacer luna seleccin, siempre y cuando el costo de equivocarse en la
seleccin de medios o la mejor ubicacin, sea elevado. Tal evaluacin puede
realizarse experimentalmente, por ejemplo con una prueba de mercado bien diseada.
Sin embargo, la experimentacin puede ser costas, tardad y en algunos casos
imposible, debido a restricciones de carcter legal o a ciertos reglamentos. En tales
casos, el uso de MODELOS puede constituir el medio para conducir las evaluaciones
necesarias.
El uso de los modelos en la evaluacin de medios
Los modelos son representaciones simplificadas de la realidad, y puede ser de tres
tipos:
Icnicos
Anlogos
Simblicos
Tipos de modelos
En un modelo icnico, las propiedades relevantes de la realidad se representan por las
mismas propiedades, en general con un cambio de escala, aunque no
necesariamente.
En los modelos anlogos las propiedades reales se representan por otras, las cuales
son ms fcilmente manipulables.
En los modelos simblicos las propiedades y las relaciones entre ellas se representan
por medio de los smbolos.
Algunos modelos simblicos se pueden manipular matemticamente para evaluar
medios alternativos.
Cmo pueden utilizarse los modelos para evaluar los medios.
Esto se pude lograr cuando es posible caracterizar las alternativas por medio de
grupos de valores de variables cuantificables. Muchos de estos procedimientos de
evaluacin se encuentran disponibles en programas de computadora; otros
procedimientos son fcilmente programables.
La simulacin
Tambin es fcil conducir evaluaciones experimentables de medios alternativos,
utilizando modelos de cualquier ad e los tres tipos. Este tipo de experimentacin
sustituta se denomina SIMULACIN. Cuando el fenmeno relevante involucra uno o
ms tomadores de decisiones cuya conducta no puede caracterizarse completamente
en un modelo, se puede incorporar al tomador de decisiones al experimento. A esta
simulacin se le denomina JUEGO. El juego es un experimento que se lleva a cabo en
un ambiente modelado, del que se pueden extraer inferencias legtimas aplicables al
medio ambiente representado. El juego operacional es una simulacin en la que la
toma de decisiones la realizan uno o ms tomadores de decisiones reales.
Evaluacin de los modelos
La utilidad de los modelos para evaluar medios depende de crticamente de su
capacidad para describir o explicar los fenmenos relevantes.
Los modelos pueden probarse en modo retrospectivo (contra la actuacin pasada) o
perspectiva (contra la actuacin futura). Existe un ahorro obvio de tiempo asociado a
con la prueba retrospectiva.
Los modelos descriptivos frente a los explicativos
Los modelos DESCRIPTOS pueden utilizarse, en el mejor de los casos, slo para
pronosticar lo que suceder si no hay una intervencin planeada. No obstante, ya que
los medios son intervenciones planeadas, no se pueden utilizar modelos descriptivos
para evaluarlos.
El diseo de un mtodo eficiente para evaluar medios requiere de competencia tcnica
para construir modelos y manipularlos matemticamente, as como para disear
experimentos naturales o simulados. Tambin se requiere habilidad para llevar a cabo
un anlisis estadstico o de los datos obtenidos con la experimentacin de ambos
tipos.
Una evaluacin de medios bien conducida puede sugerir frecuentemente cmo
formular nuevos medios que sean mejores que cualesquiera otros probados con
anterioridad. Adems, puede sugerir cmo formular medios susceptibles de mejorarse
con el uso, facilitando as el aprendizaje y adaptacin.






CAPITULO 10

Planeacin de recursos:
La planeacin de los recursos en algunas organizaciones lo nico que se planea es la
asignacin de recursos, se refleja en que muchas empresas ubican sus unidades de
planeacin dentro de sus departamentos de finanzas.
La planeacin financiera es solo un aspecto de la planeacin de los recursos. Es
posible que escaseen tanto los recursos no financieros como el dinero. Se deben
tomar en cuenta 4 tipos de recursos:
1-los suministros; 2- las instalaciones y el equipo; 3-el personal; 4- el dinero
El diseo idealizado de una empresa debe incluir un sistema de administracin, el cual
debe comprender un subsistema de informacin que pueda proporcionar toda la
informacin necesaria.
Cada tipo de recurso, excepto el dinero debe dividirse en categoras relevantes para
propsitos de planeacin. Al personal se lo puede clasificar de acuerdo a su
ocupacin.

Suministros: (materiales, aprovisionamientos, energa y servicios) estos pueden crear
2 tipos de problemas, se pueden agotar y pueden aumentar sus costos.
Existen 3 mtodos con los cuales una empresa puede enfrentar los escases y los altos
costos,
1-puede ser capaz de encontrar substitutos para los suministros caros y escasos.
Tambin puede sustituir personal por maquinas caras y escasas. 2-una empresa
puede integrarse verticalmente, aprovisionndose ella misma de todos o parte de los
suministros que necesita. 3-por el medio del rediseo de sus productos u operaciones,
una empresa puede reducir la cantidad de un suministro necesario.
Debe realizarse una planeacin de contingencias, se debe planear para cada
posibilidad identificable de escasez o de altos costos, para estar en condiciones de
responder rpida y eficientemente cuando ocurra.
Al planear los suministros se debe tener en cuenta que ni estos son requeridos en
igual cantidad ni las fuentes de abastecimiento se mantienen constantes.
Los departamentos de compras y contratacin deben colaborar en funcin del diseo
as como unidades de servicio y cooperar en la investigacin de materiales sustitutos,

Las instalaciones y el equipo:
Una vez que se han extrado de las decisiones de planeacin los requerimientos para
las instalaciones y el equipo adicional se pueden aplicar modelos para responder
preguntas como, cun grande debe ser la instalacin, en qu lugar debe ser edificado
para minimizar los costos y cuando debe iniciarse la construccin. El reemplazo de
instalaciones de las instalaciones y el equipo depende de que tan bueno haya sido el
mantenimiento. Las decisiones respecto a las instalaciones y equipos dependen de las
estimaciones de la demanda futura, se adquirir plantas o equipos que se puedan
transformar para drseles un uso diferente al que se le asigno originalmente.





El personal:
Para determinar el nmero de personas que se requiere para realizar una actividad
especfica es necesario usar usan funcin de personal (inversin y rdos), tal funcin
relaciona la cantidad de personal dedicado a una actividad especfica con la cantidad
de produccin que genera esta actividad. A la cantidad mnima de esfuerzo que se
requiere para que por ej. Los clientes potenciales empiecen a responder se lo
denominan el umbral.
Algunos problemas de la planeacin de personal: existe un gran nmero de
actividades, cada una de las cuales requiere de un nmero reducido de personas, que
en conjunto ocupan muchos empleados. Es probable que la planeacin centralizada
de personal resulte difcil e ineficiente en tales situaciones. En los casos que si sea
posible, el planeador interactivo debe tratar de responsabilizar a las unidades de la
contratacin de personal que emplearan y desarrollar parmetros de medicin para su
trabajo. Cuando se involucren pocas personas en un gran nmero de actividades, no
se podr planear separadamente cada actividad. No existe mejor proteccin contra los
errores de planeacin de personal que contratar personal que est dispuesto y sea
capaz de pasar de una actividad a la otra.


Planeamiento financiero

Usando los rdos arrojados por la planeacin de los dems recursos se puede iniciar la
planeacin financiera. Este modelo consiste en un grupo de ecuaciones que pueden
utilizarse para estimar las consecuencias financieras de una gran variedad de
decisiones de planeacin. No existe modelo financiero que pueda aplicarse a todo tipo
de empresa. Los 4 submodelos son; 1- submodelo de requerimientos de capital, 2- de
disponibilidad de capital, 3- de costos y gastos , 4- de ventas.
Se requiere un modelo diferente de cada clase para cada tipo de producto mercado y
cliente, excepto para la disponibilidad de capital. Los modelos de las decisiones de
planeacin que dan entrada a los requerimientos de ventas, costos y gastos as como
a los de capital son interdependientes.
Los modelos financieros se disean para proyectar los reportes financieros anuales,
tambin pueden disearse para periodos ms cortos o largo. Tambin se pueden usar
para estimar una variedad de consecuencias financieras de medios y condiciones
ambientales. Ej.; pueden usarse para generar proyecciones de parmetros para la
medicin de la actuacin de; las utilidades por accin, los dividendos, las acciones de
mercado, etc.
Entre los tipos de medios alternativos se encuentran: 1 las polticas de fijacin de
precios 2 las polticas de dividendos 3 de obtencin de prstamos 4 los programas de
modernizacin o reemplazo de plantas 5las modificaciones a procesos o producto 6las
estrategias de mezcla de mercado.
Entre las condiciones del medio ambiente comercial que pueden estimarse estn; la
tasa de inflacin, el costo del dinero, las tasas de impuestos, el monto de los salarios y
los costos de la energa y materia prima.



(CAPITULO 11) IMPLEMENTACIN Y CONTROL DE LOS PLANES Y LA
PLANEACIN.

En la ltima fase del ciclo de planeacin, se debe decidir quin ser responsable de
hacer qu y cundo. La responsabilidad de la coordinacin de las tareas y programas
debe recaer en las juntas de planeacin.
La planeacin para la implementacin puede iniciarse con la preparacin de una carta
de flujo tipo PERT para las actividades que se requieren para alcanzar las metas y los
objetivos previamente diseados en la planeacin.

Las cartas de flujo deben identificar las actividades requeridas, las relaciones entre
ellas y el tiempo destinado a cada una. Cada una debe transformarse en un formato
de implementacin y control. Estos formatos deben especificar:
1) La naturaleza del trabajo que se va a llevar a cabo.
2) La meta u objetivo relevante.
3) Quin es el responsable de llevar a cabo el trabajo.
4) Los pasos que se van a dar.
5) Quin es el responsable de cada paso.
6) La secuencia de los pasos.
7) El dinero asignado a cada paso, si se requiere.
8) Las suposiciones crticas sobre las que cada programa se basa.
9) El desempeo que se espera y cundo.
10) Las suposiciones sobre las que se basa esta expectativa.

En dos renglones aparte, sealados como planeado y real, se pueden registrar los
progresos y compararlos con lo planeado. Tales comparaciones permiten detectar
rpidamente la necesidad de acciones correctivas. Las explicaciones y comentarios
respecto a las desviaciones significativas entre lo logrado y lo planeado deben
registrarse.
Cualquier parte de una tarea asignada a una persona que no sea la responsable de
implementar dicha tarea como un todo, debe considerarse a su vez como una tarea
para la que hay que definir una implementacin y control especficos.
Si se va a desarrollar la capacidad de una organizacin para mejorar continuamente
su actuacin, debe llevarse a cabo experimentalmente la implementacin de los
planes. La experimentacin es experiencia controlada, que permite aprender mucho
ms rpida y eficientemente que si se utiliza la experiencia ordinaria o el tanteo.

Implementacin y control de la planeacin interactiva
La planeacin interactiva generalmente se inicia como resultado de los esfuerzos de
uno o varios ejecutivos o gerentes.

La planeacin proviene de un experto exterior a la organizacin, quien presenta dicho
tipo de planeacin a los principales gerentes y asesores. La pregunta que formulan los
gerentes a quienes se les presenta un plan interactivo es: En dnde debe iniciarse?
Muchas veces no estn dispuestos a aceptar la responsabilidad del cambio, aun
contando con la aprobacin y el apoyo de sus superiores. Hay diversas razones.

La primera es que no tienen el tiempo necesario que requiere esta tarea. Una
planeacin eficaz requiere cierta inversin de tiempo; el no proporcionar a este nuevo
tipo de planeacin el tiempo que requiere dar como resultado el sacrificio del futuro
en aras del presente.
La segunda razn es que en algunas ocasiones la planeacin interactiva ha fallado.
Slo planeando interactivamente se pueden impedir las crisis administrativas: sta
planeacin es un sistema de actividades, es el producto de las interacciones de las
partes.
La tercera razn es que la planeacin interactiva puede funcionar en algunas
situaciones pero no en otras, especialmente si se trata de situaciones complejas.

La planeacin interactiva no es un proceso rgidamente especfico. Es flexible y
adaptable. No se lleva a cabo de la misma manera en dos lugares.

El departamento de planeacin: es muy comn que las corporaciones combinen la
planeacin y el desarrollo de un solo departamento, ya que incorrectamente suponen
que es lo mismo desarrollo que crecimiento. Una corporacin se desarrolla cuando
incrementa su capacidad y su deseo de mejorar la calidad de la vida de sus miembros.
El desarrollo tiene lugar durante el proceso de planeacin interactivo. Por esta razn,
el desarrollo de la corporacin debe combinarse con la planeacin interactiva.
Tambin es apropiado y hasta deseable, integrar el diseo y la operacin del sistema
de administracin de la empresa con la planeacin empresarial. Los sistemas de
administracin y planeaciones pueden resultar beneficiados con esta asociacin.

El departamento de planeacin debe reportar directamente al ejecutivo en jefe, y
funcionar como una oficina de asesora. No debe considerrsele como un
departamento funcionalmente definido, especialmente en finanzas. Si se estructura de
esta manera, tarde o temprano terminar realizando nicamente actividades de
planeacin financiera.

Atraccin y retencin de expertos en planeacin: no existe mejor lugar para entrenar
para la gerencia general a los profesionales jvenes, que en el departamento de
planeacin. Aqu, pueden ponerse en contacto con todas las divisiones de la empresa.
Tambin la planeacin les ensea a cmo distinguir entre lo que es importante y lo
que no lo es; agudizar su capacidad para detectar las necesidades cambiantes
internas y externas, as como su habilidad para reaccionar adecuadamente ante ellas.

Las empresas que no tienen departamento de planeacin o que poseen uno que esta
poco familiarizado con la planeacin interactiva, generalmente requieren de ayuda
externa para poner en marcha tal planeacin.
La seleccin de asesora no debe basarse en la lectura y evaluacin de las propuestas
que sean presentadas. La capacidad para escribir una propuesta atractiva no
constituye un indicador confiable. Para una mejor seleccin se recomienda:

- Solicitar una presentacin oral a la administracin.
- Interrogar al menos 3 de los ltimos clientes de cada uno de los asesores
respecto a la calidad de asesora que recibieron.

Es prudente contratar inicialmente slo por una parte del proceso de planeacin.

Aun cuando es deseable que todo el plan se presente en un solo documento, esto rara
vez es necesario cuando se trata de la planeacin interactiva. Existen dos razones. La
primera es que mientras ms participativa es la planeacin, menos necesidad existe
de informar al personal sobre lo que se est haciendo.
La segunda razn es que, ya que la planeacin interactiva es un proceso continuo, los
documentos hechos a partir de sus resultados tendern a hacerse obsoletos al poco
tiempo de ser preparados.
Razones por las que se descontina la planeacin: la mayora de los casos se deben a
una remocin de la persona o personas clases. Las reubicaciones, las renuncias y la
contratacin de personal pueden interrumpir la planeacin convencional. La
planeacin interactiva, en cambio, esta menos sujeta a esta consecuencia.
La aparicin de crisis tambin conduce a la descontinuacin de la planeacin: no la
interrumpe totalmente, slo la retrasa seriamente. Esto es ms probable que ocurra en
la planeacin convencional que en la interactiva.

Resumen y conclusin:

1. Un sistema es un grupo de elementos que no pueden separarse en sus partes
constituyentes. De esto depende que: a) sus propiedades esenciales de un sistema se
pierden cuando ste se descompone fsica o conceptualmente y b) las propiedades
esenciales de las partes tambin se pierden cuando se separan stas del todo fsica o
conceptualmente. Por estas razones, el anlisis de un sistema, solo puede revelar su
estructura y su funcionamiento, a travs de la utilizacin del pensamiento sinttico;
esto es, observar tanto las funciones que realiza el sistema mayor del que es parte y
las partes que lo constituyen.

2. Una organizacin es un sistema con un propsito que contiene partes que a su
vez tienen propsitos. Las organizaciones tambin son partes de otros sistemas
mayores con propsitos propios. La empresa es una organizacin cuya funcin social
primaria es producir y distribuir riqueza. Las empresas tienen cada vez ms
responsabilidad de preservar el medio ambiente social y natural que comparten con
otras instituciones. Desarrollarse significa multiplicar los deseos propios y la capacidad
de satisfacer los propios y los de otros. Por lo tanto, el objetivo ms general y
apropiado de la empresa es alentar y facilitar el desarrollo de la sociedad de la que es
parte, as como el de sus propios componentes.

3. La planeacin no debe ser un esfuerzo por resucitar un pasado o pronosticar
un futuro; debe consistir en disear un futuro deseable y buscar un modo de
alcanzarlo. El principal (pero no el nico) beneficio que se deriva de la planeacin
interactiva es la propia participacin. Cada participante tiene oportunidad de aumentar
la comprensin de cmo su conducta afecta la actuacin del todo. Tambin les permite
plasmar sus ideales y preferencias estilsticas en la organizacin. El proceso de
planeacin, as como sus productos, contribuyen al desarrollo de la organizacin como
un todo y al de sus partes.
La planeacin debe ser continua, pero dividida en cinco fases: 1) la formulacin de la
problemtica; 2) la especificacin de los fines que van a perseguirse; 3) la seleccin de
los medios con los cuales se perseguirn los fines; 4) la planeacin de los recursos
(adquisicin o generacin y distribucin) requeridos para implementar los medios
seleccionados; 5) el diseo de la implementacin de los medios, el control de sus
implementacin y desempeo.

4. Las problemticas son sistemas de problemas y oportunidades que,
precisamente por ser sistemas, son algo ms que la suma de sus partes. As, las
problemticas deben percibirse y comprenderse holsticamente. La formulacin de una
problemtica se registra mejor en forma de un escenario del futuro.

5. El objetivo de la planeacin interactiva, es perseguir eficientemente un estado
idealizado. Este estado se formula como el diseo del sistema con el cual los
interesados en el sistema actual desearan reemplazarlo si fueran libres de hacerlo. El
proceso del diseo idealizado tiende a generar consenso entre sus participantes, los
hace comprometerse, estimula su creatividad y desarrolla significativamente su
conciencia del hecho de que es en ellos no en algo o alguien externo.

6. A) Una empresa puede desarrollarse y contribuir al desarrollo de otros
nicamente si es flexible y si tiene capacidad para aprender y adaptarse rpida y
eficientemente. Cuando la importancia relativa de estos criterios cambia, se requiere
una reestructuracin mayor, la cual generalmente se encuentra en oposicin. Se
emplea una estructura multidimensional, en la cual las tres dimensiones (suministros,
produccin y mercados) compartan cada nivel de la organizacin. Las unidades
tendern a ser ms flexibles y estarn ms dispuestas a cambiar que aquellas cuya
supervivencia no depende de su actuacin.
B) No existe una estructura organizacional o funcin que sus miembros no puedan
sabotear si se lo proponen. Esto frecuentemente ocurre cuando los miembros no estn
satisfechos con su trabajo y no pueden modificarlo. Es ms probable que surjan estas
condiciones en una organizacin administrada autocrticamente que en una
administrada democrticamente. Existe una contradiccin aparente entre el deseo de
hacer posible la participacin democrtica en una organizacin y la necesidad de
estructura jerrquica para coordinar e integrar la divisin del trabajo que la contiene.
Esta contradiccin se resuelve por medio de la organizacin circular, que tiene como
responsabilidad establecer polticas, coordinar actividades del medio inmediato inferior
y controlar la ocupacin de las posiciones gerenciales que se reporten.

7. Una organizacin no podr aprender y adaptarse rpida y eficientemente a
menos que su administracin sea capaz de hacerlo. Para llevar a cabo una funcin, la
administracin debe identificar y anticiparse a los problemas y oportunidades, decidir
qu hacer al respecto y cuando. Tambin debe monitorear y cambiar, si es necesario,
lo que hace para asegurar la eficiencia.

8. Las brechas entre el escenario de referencia y el diseo idealizado presentan
problemas que requieren una formulacin y seleccin de medios: pueden atenuarse,
resolverse o disolverse. Atenuar es encontrar medios que satisfagan. Resolver un
problema es encontrar medios que optimicen. Disolver un problema significa redisear
el sistema para que el problema desaparezca. Es mejor resolver que atenuar; es mejor
disolver que resolver.

9. Una vez que se formula un grupo de medios alternativos, hay que hacer una
relacin. Esto requiere evaluacin. Aun cuando los medios parezcan mejores que los
dems, debe hacerse una evaluacin comparativa sistemtica. Se requiere del juicio
humano para complementar los resultados de los procedimientos cientficos, que son
tiles para tales evaluaciones.

10. Una vez que se hayan seleccionado los mtodos se tendr que determinar la
cantidad de recursos necesarios, y cuando. Deben compararse estas exigencias con
las disponibilidades. Los dficits resultantes podrn eliminarse revisando los medios
seleccionados. Los aspectos que involucra la planeacin de los recursos son: 1) los
materiales y servicios, 2) las instalaciones y el equipo y 3) el dinero.
Es crtico descubrir las funciones relevantes de inversin y resultados, aunque sea
aproximadamente. Esto requiere de una investigacin bien diseada y,
frecuentemente, de experimentacin.
Un modelo financiero cuantitativo de una empresa puede facilitar grandemente su
planeacin financiera. Puede acelerar la exploracin y evaluacin financieras de las
consecuencias de una amplia variedad de medios y condiciones ambientales
alternativos.

11. La implementacin y el control constituyen la consumacin de un ciclo de
planeacin y el inicio del otro. Lo que se aprende en estos procesos, da el mpetu y los
recursos necesarios para la planeacin continua. Mientras ms cuidadosamente se
controla la implementacin y sus consecuencias, ms se puede aprender.
Las recompensas de la planeacin interactiva son: el progreso hacia los ideales, la
satisfaccin inherente al proceso y el desarrollo personal y en la organizacin que
produce. Al proporcional la oportunidad de combinar el juego y el aprendizaje con el
trabajo, tal planeacin permite a los individuos disfrutar de una elevada calidad de vida
en el trabajo.