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Adequao do layout de uma fbrica de fios e cabos de energia

IX EMEPRO / I EMMEC (2013)

Daniel Diez Rossini (Centro Universitrio UNISEB - danieldiezrossini@hotmail.com)
Jadiel Galette Cndido Junior (Centro Universitrio UNISEB - jadiel@fmrp.usp.br)
Israel Silva Guimares Guinatti (Centro Universitrio UNISEB - israelguinatti@hotmail.com)
Alexandre de Castro Moura Duarte (Centro Universitrio UNISEB - alexduarte@netsite.com.br)
Resumo: As organizaes so pressionadas a mudar a partir de transformaes que ocorrem
no mercado e na sociedade. As que se mostram preparadas diante dessa necessidade,
tornam-se mais geis e eficientes que suas concorrentes. Uma opo de mudana na gesto
de empresas de manufatura est relacionada ao seu layout a fim de otimizar as atividades e
reduzir custos e desperdcios. A metodologia mais utilizada pelas empresas para a alterao
de layout o Planejamento Sistemtico de Layout ou SLP (Systematic Layout Planning). Este
artigo aborda um estudo de caso realizado em uma empresa fabricante de fios e cabos de
energia. O objetivo desse artigo apresentar ao leitor que por meio da aplicao da
metodologia SLP foi possvel diminuir a movimentao de pessoas, empilhadeiras,
produtos e, consequentemente, aumentar a produtividade da planta. Este foi o resultado
encontrado na empresa estudada.
Palavras-chave: Layout; Planejamento sistemtico de layout; Fios e cabos de energia; Linha
de produo; Mudana organizacional.
1. Introduo
A administrao de produo trata a maneira pela qual as empresas produzem seus
bens e servios. Desta forma, tudo que se veste, come, usa, l, ou lana na prtica de esportes
dependem dos gerentes de produo para chegarem at seus consumidores de destino
(SLACK, 2002).
Sendo assim Slack (2002) define a funo da produo como a reunio de recursos
destinados produo de bens e servios. Qualquer organizao possui uma funo produo,
possuindo trs papis a desempenhar dentro da empresa: implementadora da estratgia
empresarial, como apoio para a estratgia empresarial e como impulsionadora da estratgia
empresarial.
Sendo assim Piazzarollo et al. (2010), afirma a necessidade das empresas possurem
uma estrutura coesa com o nvel de sua produo e a natureza dos seus produtos. Desta forma
o layout exerce um papel de fundamental importncia para se evitar desperdcios entre as
etapas de gerao do produto at seu transporte. O layout tem por objetivo integrar todos os
elementos que afetam o arranjo fsico, desde a movimentao das matrias primas atravs de
distncias mnimas; como tambm todo o trabalho que flui por meio da fbrica; ou seja todo
espao utilizado efetivamente utilizado.


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Diante deste contexto, uma empresa de fios e cabos de energia localizada no estado de
So Paulo, se expandiu exponencialmente. Devido a isso, h um problema srio com o seu
layout de produo. A disposio das mquinas e quantidade do espao no favorecem a
minimizao do desperdcio e a melhoria contnua.
Por esse motivo, essa empresa foi escolhida para ser objeto desta pesquisa. Desta
forma, este artigo possui o objetivo de estudar detalhadamente o layout atual e propor
melhorias.
2. Referencial Terico
2.1. Mudana Organizacional
Mudana, segundo Marassi (2002), um processo que envolve pessoas, organizaes
e sistemas-sociais. Este requer que se conhea a razo, as foras desestabilizadoras da
organizao e o que se quer mudar, conhecendo assim de onde se est partindo e onde se quer
chegar.
De acordo Marassi, (2002, p. 1) necessrio saber administrar as mudanas e se
antecipar a elas, ou seja, se preparar para a transformao. Enquanto Kotler (1998 apud
MARASSI, 2002, p.1) relata que as organizaes so pressionadas a mudar a partir de
transformaes que ocorrem no mercado e na sociedade.
O gerenciamento das mudanas para Rentes (2000) o processo contnuo de
alinhamento de uma organizao com o seu mercado, tornando-se mais gil e eficiente que as
suas competidoras. Sendo este uma sincronizao entre estratgia, operao, cultura e
recompensa. Nazareno (2003, p. 56) afirma que a produo enxuta enfoca mais a questo
operacional, deixando implcita a necessidade de se atuar nos demais elementos.
Como exemplo para a realizao das mudanas pode-se verificar a Figura 1, a qual
evidencia a diferena entre a mudana do sistema convencional (artesanal/ industrial) e o
sistema de produo enxuta.

Figura 1 - Mudana do sistema convencional e de produo enxuta. Fonte: Lean Summit (2002)
Sobre este processo de mudana, da figura 1, afirma que fcil agir do seu jeito com
uma nova maneira de pensar, ento pense do seu jeito com uma nova maneira de agir (LEAN
O que fazer
Valores / atitudes
Cultura
Mude a cultura
Modelo
Produo Enxuta
Mude o sistema
Modelo
convencional



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SUMMIT, 2002).
Vrios processos de mudana no do certo segundo Marassi (2002). Visando reduzir
esse problema sero citados oito erros fundamentais para Kotler (1998 apud MARASSI,
2002, p. 4): no ter sentido de urgncia; no envolver a alta direo e no formar uma equipe
apoiada por ela para comandar a mudana; subestimar o poder da viso corporativa; no
transmitir a viso de mudana; no estimular os funcionrios ao desenvolvimento; no obter
resultados em curto prazo; satisfazer logo os resultados, deixando de consolid-los; no
incorporar as mudanas cultura da organizao.
Deve-se seguir um caminho em busca da mudana e para isso Martins (1998) defende
a estratgia de manufatura como uma plataforma para a melhoria da gesto de empresas em
manufatura. Esta estratgia pode ser definida como:
Uma ferramenta cujo objetivo principal o aumento da competitividade da
organizao e, para tal, busca conformar um padro coerente de decises e organizar
os recursos da manufatura, para que eles possam prover um composto adequado de
caractersticas de desempenho que possibilite organizao competir eficazmente
no mercado (CORRA; GIANESI, 1993, p. 24).

Uma opo de mudana na gesto de empresas em manufatura est relacionada ao seu
layout a fim de se otimizar as atividades e reduzir custos e desperdcios, proporcionando
melhorias em toda linha de produo, a natureza do layout pode ser diferente de acordo com
as caractersticas que compem as empresas, devido ao volume de produo, nmero de
colaboradores, espao fsico, segmento de mercado que atua, entre outros (PIZZAROLLO et
al., 2010).
No entanto Dutra (2008) ressalta que o principal objetivo do arranjo fsico em uma
empresa est associado ao seu ambiente interno, sendo de sua responsabilidade a integrao
dos elementos de produo. O arranjo fsico no consiste somente em disponibilizar
racionalmente os equipamentos, ele tem o dever de verificar as condies humanas de
trabalho, do projeto dos corredores projetados, bem como do modo de se impedir controles
desnecessrios e do modo de transporte que ser empregado para movimentar os materiais.
No entanto para realizar mudanas em um layout de uma empresa necessrio a
adoo de um planejamento especfico baseado na distribuio fsica dos elementos
produtivos existentes. (DUTRA, 2008). Um mtodo utilizado para realizar mudanas no
layout ou arranjo fsico de na uma empresa consiste na adoo do mtodo SLP.
o que evidencia Tortorella e Fogliatto (2008), a metodologia sistemtica mais
utilizada pelas empresas para a alterao de layout o Planejamento Sistemtico de Layout ou
SLP (Systematic Layout Planning), desenvolvido por Muther et al., (2000).
Segundo Costa (2004), o SLP, busca em estruturar as fases, utilizando um modelo de
procedimentos a fim de identificar, avaliar e visualizar os elementos e os espaos envolvidos
no planejamento do novo layout. O SLP o instrumento que auxiliar as pessoas diante da
tomada de deciso em relao ao melhor posicionamento das mquinas, instalaes,
equipamentos e pessoal envolvidos na linha de produo da empresa.
Para tanto a sistemtica SLP tem seu incio com a anlise da PQRST (produto,
quantidade, rota, suporte e tempo); a fim de colaborar com o levantamento dos dados de


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entrada do problema, que constitui a etapa inicial do fluxograma conforme apresentado na
Figura 2:

Figura 2 - Mtodo SLP. Fonte: Tortorella; Fogliatto (2008).
Aps a fase de anlise realizada a fase de pesquisa que tem incio com a preparao
de um projeto relacionando o espao existente e sua relao com os departamentos da
empresa. o arranjo ideal de espaos. Com a fase de pesquisa finalizada a prxima etapa a
fase de seleo, onde so avaliados a viabilidade dos layouts bem como a aprovao dos
setores que esto envolvidos no processo (TORTORELLA; FOGLIATTO, 2008).
Costa (2004) enfatiza que o planejamento do layout atravs do SLP consiste em uma
etapa que demanda tempo para sua concretizao. No entanto quanto mais curto foi o tempo
de sua implantao menor so os custos financeiros para sua concretizao.
2.2. Arranjos fsicos e o mapa de fluxo
De acordo com Oliveira et al. (2006) os arranjos fsicos de uma indstria influenciam
diretamente na produo de seus bens. Sendo assim imprescindvel que a empresa busque
planejar antes de determinar a onde ir alocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e
pessoas. Os autores ainda afirmam que mudanas no arranjo fsico de uma indstria, mesmo
que pequena como a localizao de uma mquina ou no fluxo dos colaboradores pode
ocasionar perdas na produo e consequentemente o aumento dos custos.
Desta forma Boa et al. (2012) afirma que um bom layout de uma indstria deve ser
estruturado buscando economia: em movimento, fluxos, deve ser flexvel e integrado. Um
layout bem planejado proporciona ganhos em competitividade para a empresa especialmente


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em relao um custo mais baixo de produo. Sua aplicao possibilita tambm:
Integrao de todos os fatores que afetam o arranjo fsico;
Obteno de um fluxo eficiente de comunicaes administrativas e
operacionais dentro da organizao;
Obteno de um fluxo de trabalho eficiente;
Facilitao da superviso;
Movimentao de materiais por distncias mnimas;
Utilizao de todo o espao efetivamente utilizado;
Satisfao e segurana para os empregados; e
Aumento da flexibilidade para que possa facilmente ser reajustado quando
necessrio (BOA et al., 2012, p. 156).

Para alteraes no arranjo fsico, muitas vezes as empresas utilizam o Mapa de Fluxo.
O Mapa de Fluxo consiste em uma ferramenta introduzida por Mike Rother e John Shook,
sendo considerada um mtodo de modelagem de empresas relativamente simples para
construo de cenrios de manufatura. Esta modelagem leva em considerao tanto o fluxo de
materiais como o fluxo de informaes e ajuda bastante no processo de visualizao da
situao atual e na construo da situao futura (Nazareno; Rentes; Silva, 2002).
Por outro lado, ela uma ferramenta que, assim como as outras da produo enxuta, se
concentra mais nas questes relativas reduo do lead time (dimenso tempo) dos sistemas.
A dimenso tempo parece ser a principal e, s vezes, a nica dimenso considerada neste tipo
de ferramenta.
O mapa do fluxo de valor uma ferramenta qualitativa com a qual so descritos em
detalhes como uma unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo (ROTHER; SHOOK,
2002). Estes mesmos autores relatam que o fluxo de valor toda ao (agregando valor ou
no) necessria para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto.
Nesse sentido, segundo Nazareno, Rentes e Silva (2002) preciso uma anlise
racional que justifique, tambm, as vantagens e desvantagens econmicas derivadas do fato
de se destinarem certos recursos para a melhoria de determinado processo de uma
organizao.
Para Rother e Shook (2002, p. 4), o Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream
Mapping) uma ferramenta essencial, pois:
ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, pode-se
enxergar o fluxo;
ajuda a identificar as fontes do desperdcio;
fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura;
torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que possam ser discutidas;
junta conceitos e tcnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementao de
algumas tcnicas isoladamente;
forma a base de um plano de implementao;
mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material.
Deve-se definir o gerente do fluxo de valor, para as etapas do mapeamento do fluxo de
valor, devido aos limites organizacionais da companhia que sero cruzados, favorecendo o
acontecimento de melhorias que podem ser: do fluxo de materiais e informaes, e do
processo, que focaliza as pessoas e os processos (ROTHER; SHOOK, 2002, p. 6-8);
O mapeamento do fluxo de valor permite s empresas enxergar os seus desperdcios,


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servindo para direcionar as melhorias de fluxo que efetivamente contribuem para o seu
desempenho. O mapeamento colabora ainda a estabelecer a real necessidade e o foco
adequado das diversas ferramentas lean, tais como: clulas para criar verdadeiro fluxo
contnuo, sistemas puxados e nivelados, setup rpido, TPM, gesto visual, etc, e a enxergar
melhor a integrao entre elas (ROTHER; SHOOK, 2002).
A meta que se pretende alcanar pela anlise do fluxo de valor a obteno de um
fluxo contnuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matria prima at o produto
final (NAZARENO; RENTES; SILVA, 2002, p. 3).
Resumindo, O objetivo de mapear o fluxo de valor destacar as fontes de desperdcio
e elimin-las atravs da implementao de um fluxo de valor em um estado futuro que pode
tornar-se uma realidade em um curto perodo de tempo (ROTHER; SHOOK, 2002, p. 57).
Vale ressaltar que o mapeamento do fluxo de valor vem sendo a ferramenta mais
utilizada no universo de aplicaes da produo enxuta (NAZARENO, 2003).
A metodologia SLP para definio e mudana de layout, pode ser aplicada juntamente
com outras ferramentas capazes de colaborar com a avaliao e determinao das mudanas.
o que evidencia Tortorella e Fogliatto (2008), tcnicas de multicritrio podem contribuir na
anlise de layouts alternativos, tanto como: os modelos aditivos, que geram um critrio nico
de sntese, como o AHP e MAUT, e os mtodos de subordinao ou outranking methods,
como o Electre e o Promethee. A utilizao de um desses modelos est associada aos
elementos apresentados como natureza do problema a ser avaliado.
3. Metodologia da pesquisa
3.1. Tipo de pesquisa
Este artigo cientfico foi dividido em duas fases, sendo a primeira uma pesquisa
bibliogrfica de carter exploratrio e a segunda, um estudo de caso com pesquisa de natureza
qualitativa, utilizando o mtodo descritivo.
Para a elaborao do estudo de caso foram levantadas as informaes necessrias em
uma fbrica de fios e cabos de energia localizada no estado de So Paulo, buscando detalhar o
layout atual e propor melhorias.
3.2. Apresentao da empresa
A empresa, objeto desse estudo, atua como fabricante de condutores eltricos de
cobre, alumnio, para energia e telefonia. Possui certificaes de sistema e produtos pelo
INMETRO, TV RHEINLAND e BUREAU VERITAS CERTIFICATION.
Atualmente, ela possui uma capacidade de fabricao superior a 2.000 toneladas de
produtos acabados por ms, 300 funcionrios contratados diretamente e uma parque industrial
de 22.000m.
Visto que a variedade de produtos produzidos pela empresa alta, cerca de 5.000 itens
diferentes, construi-se uma curva ABC de todos os produtos faturados nos ltimos doze
meses. A curva ABC uma ferramenta de classificao de informaes onde os dados so


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classificados em grupos (A, B ou C) de acordo com parmetros previamente definidos.
Geralmente, os itens classificados como A representam em torno de 75% do volume total, e
so eles que merecem tratamento especial. O critrio de priorizao utilizado no estudo foi o
de quantidade produzida e faturada. Desta forma, determinou-se que o produto de maior
relevncia o Cabo Flexvel 750V 70C 2,5mm. Ele representa 26,8% de todo volume
faturado. Todavia, o processo estudado capaz de fabricar esses cabos com sees entre
0,5mm e 10mm. Esses produtos representam 73,9% do volume produzido e faturado, como
possvel visualizar na tabela 1, logo abaixo.
Tabela 1 Dados para curva ABC
Classificao Produto Quantidade (m) Acumulado (%)
A Cabo Flexvel 750V 70C 2,5mm 50.631.306 26,80
A Cabo Flexvel 750V 105C 0,5mm 50.101.507 53,31
A Cabo Flexvel 750V 70C 1,5mm 17.269.758 62,45
A Cabo Flexvel 750V 4mm 13.318.826 69,50
A Cabo Flexvel 750V 6mm 8.237.929 73,86
Fonte: Dados coletados nos informativos da empresa em estudo
3.2. Anlise do layout atual e proposta de melhorias
Diante da visita realizada na empresa, pode-se verificar que a empresa se expandiu
exponencialmente nos ltimos anos. Devido a isso, no houve uma preocupao dos gestores
da empresa em adequar o seu layout de produo. Havia o conceito de que uma adequao do
layout impactaria negativamente no prazo de entrega dos pedidos daquele perodo.
Por possuir um layout que no atendesse as necessidades da empresa, observou-se que
havia uma perda desnecessria com circulao de empilhadeira, produtos e pessoas. Alm
disso, a eficncia do processo estudado, fabricao de cabos flexveis, est aqum do
esperado. A meta de eficincia de 80%, e a eficincia verificada foi de 43%. Pode-se
verificar tambm um alto ndice de no conformidades nesse processo, em torno de 40
ocorrncias mensais. A maioria dessas ocorrncias esto relacionadas com a movimentao
desnecessria de produtos intermedirios.
Na visita, verificou-se que a disposio das mquinas e a quantidade do espao no
favorecem a minimizao dos problemas apontados. Alm disso, os setores de produo no
apresentam uma proximidade tima conforme verificado no diagrama de relacionamentos
(Veja o anexo C).
O diagrama de relacionamentos um mtodo qualitativo de se indicar a importncia
relativa das relaes entre setores. Ele indica quo desejvel manter setores prximos uns
dos outros.
Na produo de cabos flexveis, cinco setores compem a cadeia de produo:
trefilao grossa; trefila mltipla; reuino flexveis; extruso; corte de rolos. H outros
setores na empresa que so responsveis pela fabricao de outros tipos de produto. Conforme
verificado no diagrama de relacionamentos, esses cinco setores devem estar localizados um


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prximo ao outro, para permitir uma melhor fludez da produo e reduzir os desperdcios.
No anexo A encontra-se o layout atual da empresa em estudo no qual so apresentados
todos os departamentos envolvidos nos processos produtivos, bem como as mquinas e
equipamentos utilizados durante a produo. Nota-se que a realidade atual no condiz com o
que foi apontado no diagrama de relacionamentos.
Para propor um novo layout, realizou-se um Planejamento Sistemtico de Layout ou
SLP (Systematic Layout Planning), identificando, avaliando e visualizando os elementos e os
espaos envolvidos no planejamento do novo layout. As informaes da curva ABC e do
diagrama de relacionamentos foram decisivos na elaborao do novo layout. possvel
verificar a proposta de novo layout no anexo B.
Com a adoo do novo layout proposto no anexo B, a empresa poder reduzir a
distncia percorrida por pessoas (colaboradores) de 766 metros/dia para 228 metros/dia e pela
empilhadeira de 2.000 metros/dia para 1.272 metros/dia. Alm da estimativa de aumento de
produtividade de 95% (atual: 43%, OEE layout futuro: 84%). A estimativa de aumento de
produtividade foi feita utilizando o programa Rockwell Arena verso 12. Alm disso, espera-
se reduzir o nmero de no conformidades devido a movimentao desnecessria de produtos.
Alm desses benefcios, h ainda a possibilidade de ganhos no controle de produo e
simplificao no trabalho dos operadores devido a melhor organizao do espao de trabalho.
4. Consideraes finais
Diante dos dados apresentados pode-se verificar a importncia das empresas
possurem uma estrutura coesa com o nvel de sua produo e a natureza dos seus produtos.
Desta forma o layout exerce um papel de fundamental importncia para se evitar desperdcios
na manufatura de produtos. Porm, a alterao de layouts existentes uma tarefa rdua. Em
muitos casos h restries financeiras e fsicas, assim como outras limitaes.
Os benefcios percebimos na empresa estudada esclare que, apesar das restries, de
suma importncia aplicar as ferramentas do SLP e estudar a viabilidade de melhoria do layout
atual. Com um layout que atende as necessidades da empresa possvel minimizar
desperdcios com movimentao, retrabalho e refugo. Alm de se melhorar a organizao, a
satisfao dos funcionrios e a produtividade.
Referncias
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MARASSI, F. D. Uma abordagem para o processo de mudana organizacional. Trabalho de concluso, 2002,
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MARTINS, R. A. Sistemas de medio de desempenho: um modelo para estruturao do uso. So Paulo, 1998.
248 p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Departamento de Engenharia de Produo da Escola


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Politcnica do Estado de So Paulo, So Paulo.
NAZARENO, R. R. Proposta de um mtodo para a concepo, desenvolvimento, implementao e
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WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A mquina que mudou o mundo. Traduo de Ivo Korytovski. 3. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1992.




























10
ANEXO A LAYOUT ATUAL DA EMPRESA ESTUDADA




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11

ANEXO B LAYOUT PROPOSTO PARA A EMPRESA ESTUDADA




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12
ANEXO C DIAGRAMA DE RELACIONAMENTOS