INDICE

INDICE......................................................................................................................................................................... 1
TEMARIO.................................................................................................................................................................... 4
BIBLIOGRAFA.......................................................................................................................................................... 4
SESIN 1 LA EMPRESA......................................................................................................................................... 5
ADMINISTRACIN................................................................................................................................................ 5
EMPRESA: Concepto............................................................................................................................................... 5
FINES, FUNCIONES Y ELEMENTOS CONSTITUTIVOS .................................................................................. 6
Fines...................................................................................................................................................................... 6
Funciones .............................................................................................................................................................. 6
Elementos constitutivos ........................................................................................................................................ 7
TIPOS DE EMPRESA.............................................................................................................................................. 8
SEGN EL SECTOR ECONMICO.................................................................................................................. 8
Empresa Comercial ........................................................................................................................................... 8
Empresa Industrial ............................................................................................................................................ 8
Empresa Social.................................................................................................................................................. 8
SEGN SU CONSTITUCIN............................................................................................................................. 8
Empresa Individual ........................................................................................................................................... 8
Empresa en Sociedad ........................................................................................................................................ 8
Empresa Autogestionaria .................................................................................................................................. 9
EL ENTORNO: Reto para la creacin de empresas ................................................................................................. 9
ENTORNO GENRICO ...................................................................................................................................... 9
Factores Econmicos ........................................................................................................................................ 9
Factores Polticos-Legales ................................................................................................................................ 9
Factores Sociales............................................................................................................................................. 10
Factores Tecnolgicos..................................................................................................................................... 10
ENTORNO ESPECFICO.................................................................................................................................. 10
EL PAPEL Y LA IMPORTANCIA DEL MICRO Y PEQUEO EMPRENDEDOR........................................... 11
LECTURA COMPLEMENTARIA: QU ES UN ADMINISTRADOR ........................................................ 11
Nexos entre el Administrador y el Empresario ................................................................................................... 12
Precisiones respecto del Administrador y otros Funcionarios............................................................................. 13
Diferencia y nexos entre Administrador Pblico y Administrador de Empresas ................................................ 13
Impacto social de la actividad de los Administradores ....................................................................................... 15
Conclusiones y Recomendaciones ...................................................................................................................... 16
Comentario Final: Necesidad y oportunidades de especializacin...................................................................... 20
SESIONES 2 Y 3 - EL PEQUEO NEGOCIO.......................................................................................................... 21
INTRODUCCIN.................................................................................................................................................. 21
FORMALIZACIN DEL NEGOCIO.................................................................................................................... 21
EL REGISTRO NICO DE CONTRIBUYENTES ( RUC ) ................................................................................. 23
Qu es el RUC? (Decreto Ley No. 25734).......................................................................................................... 23
Inscripcin al RUC.............................................................................................................................................. 23
Persona Natural .............................................................................................................................................. 23
Altas, Bajas y Modificaciones al RUC................................................................................................................ 24
Duplicado de CIR................................................................................................................................................ 24
Quines estn obligados a inscribirse?................................................................................................................ 25
Dnde deben inscribirse? .................................................................................................................................... 25
Cmo se obtiene duplicado del RUC? ................................................................................................................ 25
Cul es el plazo de duracin del RUC?............................................................................................................... 26
Cul es el plazo para comunicar las modificaciones en la informacin suministrada a la SUNAT al momento de
inscribirse en el RUC? ........................................................................................................................................ 26
Cundo se puede solicitar la baja del RUC? ....................................................................................................... 26
LEY No. 28015 Ley de Mypes............................................................................................................................ 27
Caractersticas de las Mypes ............................................................................................................................... 27
Beneficios ........................................................................................................................................................... 28
RGIMEN NICO SIMPLIFICADO (RUS) DEC. LEG. No. 937 ....................................................................... 29
DE LOS COMPROBANTES DE PAGO............................................................................................................... 30
SESIN 4 - LA GESTIN EMPRESARIAL ............................................................................................................ 31
INTRODUCCIN.................................................................................................................................................. 31
LA GESTIN EMPRESARIAL............................................................................................................................. 32
Las reas Funcionales ........................................................................................................................................ 32
El Enfoque Clsico.......................................................................................................................................... 32


Unidades Organizacionales Bsicas................................................................................................................ 32
Factores para la Eficacia Gerencial ..................................................................................................................... 32
Estrategia......................................................................................................................................................... 33
Estructura ........................................................................................................................................................ 33
Sistemas .......................................................................................................................................................... 33
Estilo de Direccin.......................................................................................................................................... 33
Staff................................................................................................................................................................. 33
Capacidad........................................................................................................................................................ 34
Valores compartidos........................................................................................................................................ 34
Dimensiones del entorno empresarial ................................................................................................................. 34
EL PROCESO ADMINISTRATIVO..................................................................................................................... 35
Planeacin........................................................................................................................................................... 35
Organizacin....................................................................................................................................................... 35
Direccin............................................................................................................................................................. 36
Control ................................................................................................................................................................ 36
SESIONES 5 Y 6 - LA PLANEACIN EN EL PEQUEO NEGOCIO................................................................... 37
INTRODUCCIN.................................................................................................................................................. 37
FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN............................................................................................................ 38
Concepto de Planeacin...................................................................................................................................... 38
Principios de la Planeacin ................................................................................................................................. 38
Tipos y jerarqua de los Planes............................................................................................................................ 39
Tipos de Planes ............................................................................................................................................... 39
Jerarqua de los Planes .................................................................................................................................... 39
Definiciones ........................................................................................................................................................ 40
Visin.............................................................................................................................................................. 40
Misin ............................................................................................................................................................. 40
Objetivo/Meta ................................................................................................................................................. 40
Poltica ............................................................................................................................................................ 40
Estrategia......................................................................................................................................................... 40
HERRAMIENTAS DE PLANEACIN................................................................................................................. 40
EL PLAN DE NEGOCIO................................................................................................................................... 40
CONCEPCIN DE LA IDEA DEL NEGOCIO............................................................................................. 41
DETERMINACIN DE LAS CONSIDERACIONES LEGALES Y TRIBUTARIAS................................. 41
EL MERCADO Y LA ESTRATEGIA COMERCIAL Y DE COMPETENCIA ........................................... 41
ASPECTOS TCNICOS ................................................................................................................................ 42
ASPECTOS FINANCIEROS ......................................................................................................................... 43
EL PLAN DE ACCIN...................................................................................................................................... 44
SESIN 7 - LA ORGANIZACIN EN EL PEQUEO NEGOCIO......................................................................... 45
INTRODUCCIN.................................................................................................................................................. 45
FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIN............................................................................................................. 46
Organizacin: Definicin.................................................................................................................................... 46
El Proceso Organizativo...................................................................................................................................... 46
La Estructura Organizacional.............................................................................................................................. 46
Divisin del Trabajo............................................................................................................................................ 47
La Especializacin .............................................................................................................................................. 47
La Delegacin ..................................................................................................................................................... 47
La Unidad de Mando y el mbito de Control..................................................................................................... 47
Unidad de Mando............................................................................................................................................ 47
mbito de Control .......................................................................................................................................... 48
Organizacin Formal e Informal ......................................................................................................................... 48
Organizacin Formal....................................................................................................................................... 48
Organizacin Informal .................................................................................................................................... 48
SESIONES 8 Y 9 - LA DIRECCIN......................................................................................................................... 49
INTRODUCCIN.................................................................................................................................................. 49
FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN............................................................................................................... 49
Direccin: Definicin.......................................................................................................................................... 49
Aspectos importantes del proceso de Direccin.................................................................................................. 49
Herramientas de Direccin.................................................................................................................................. 50
Comunicacin ................................................................................................................................................. 50
La Autoridad ................................................................................................................................................... 50
La Delegacin ................................................................................................................................................. 51
La Supervisin ................................................................................................................................................ 51
La Motivacin................................................................................................................................................. 51


El Liderazgo.................................................................................................................................................... 51
La Coordinacin.............................................................................................................................................. 52
LECTURA COMPLEMENTARIA: TEAM BUILDING: LA FORMACIN DE EQUIPOS EN LA
EMPRESA DE HOY ............................................................................................................................................ 53
ETAPAS DE UN PROGRAMA............................................................................................................................. 55
SESIN 10 - EL CONTROL EN LA ORGANIZACIN.......................................................................................... 59
INTRODUCCIN.................................................................................................................................................. 59
El Control Comercial .......................................................................................................................................... 59
El Control Tcnico.............................................................................................................................................. 59
El Control Financiero.......................................................................................................................................... 60
El Control de la Seguridad .................................................................................................................................. 60
El Control Contable ............................................................................................................................................ 60
FUNDAMENTOS DEL CONTROL...................................................................................................................... 61
Control: Definicin ............................................................................................................................................ 61
El Proceso del Control ........................................................................................................................................ 61
Tipos de estndares ............................................................................................................................................. 61
Tipos de Control.................................................................................................................................................. 62
Tcnicas de Control ............................................................................................................................................ 62
SESIN 11 EVALUACIN.................................................................................................................................... 63





























TEMARIO


No.
SESIONES


TEMARIO

ACTIVIDADES
1 Administracin. La Empresa: Fines, Funciones y
Elementos constitutivos. Tipos de Empresa. El
Entorno: Reto para la creacin de empresas. El papel y
la importancia del micro y pequeo empresario.
Administrador y Administracin.

2 y 3 El pequeo negocio de la persona natural.
Formalizacin: el RUC, Impresin de Comprobantes,
El Libro de Planillas, la Licencia de Funcionamiento,
Otros Registros. La Ley de Mypes. Aspecto Tributario: el
RUS. Los Comprobantes de Pago.
Armar un Expediente con la
documentacin necesaria para la
formalizacin de un negocio
unipersonal (persona natural con
negocio).
4 La Gestin Empresarial. El Proceso Administrativo y
su aplicacin dentro del contexto del negocio individual.
Video, dinmica grupal.
5 y 6 La Planeacin. Tipos y jerarqua de los planes. La
Visin, Misin, Objetivos, Metas, Polticas y Estrategias.
Herramientas de Planeacin: El Plan de Negocio y el
Plan de Accin en las Mypes.
Formulacin de un Plan de Accin.
7 La Organizacin. Proceso bsico. La Estructura
Organizacional. Divisin del Trabajo y Especializacin.
La Delegacin. Unidad de Mando y mbito de Control.
Organizacin formal e informal.
Casustica
8 y 9 La Direccin. Sus Herramientas. El Trabajo en Equipo. Casustica
10 El Control en la Organizacin. Casustica
11 EVALUACIN


BIBLIOGRAFA

DONNELLY, J.H., J.L. GIBSON & J.M. IVANCEVICH. Fundamentos de direccin y administracin de
empresas.-- Bogot: Addison - Wesley, 1997.
HERSEY, P.; K.H. BLANCHARD & D.E. JOHNSON. Administracin del comportamiento organizacional:
liderazgo situacional.-- Mxico, DF: Prentice-Hall, 1998.
KOONTZ, H. Administracin: una perspectiva global.-- Mxico, DF: McGraw-Hill, 1998.
REYES PONCE, A. Administracin de empresas: teora y prctica.. -- Mxico, DF: Limusa, 1966.
ROBBINS, S. P. Administracin: teora y prctica.-- Mxico, DF: Prentice- Hall Hispanoamericana, 1994.
SANCHEZ YBAR, G. Como iniciar una empresa de xito.-- Lima: SYSA I&F, 1998.
SANCHEZ YBAR, G. Como constituir una empresa y organizarla con xito.-- Lima: SYSA I&F, 1995.
TERRY, G.R. & S.G. FRANKLIN. Principios de administracin.-- Mxico, DF: CESCA, 1985.
Ley No. 28015 Ley de Mypes.
Decreto Supremo No. 009-2003-TR Reglamento de la Ley de Mypes.
Web Sunat









SESIN 1 LA EMPRESA

ADMINISTRACIN

Antes de tratar el Tema referido a la Empresa, debemos exponer algunos conceptos acerca
de la Administracin. Los Tratadistas ms connotados, an no tienen un criterio uniforme o
estndar para definir la Administracin, razn por la cual pasaremos a exponer los conceptos
vertidos por algunos autores:

La Administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades de
Planeacin, Organizacin, Ejecucin y Control, desempeadas para determinar y alcanzar
los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. Terry, George

Proceso de Planificacin, Organizacin, Direccin y Control del trabajo de los miembros
de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las
metas establecidas. Stoner, James

La Administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en
grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.

Esta definicin bsica debe ampliarse:

1. Cuando se desempean como Administradores, los individuos deben ejercer las
funciones administrativas de Planeacin, Organizacin, Integracin de Personal,
Direccin y Control.
2. La Administracin se aplica a todo tipo de organizaciones,
3. Se aplica a Administradores de todos los niveles organizacionales.
4. La intencin de todos los Administradores es la misma: generar un supervit.
5. La Administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.
Koontz, Harold y Weihrich. Heinz

Es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de
estructurar y manejar un organismo social. Reyes Ponce, Agustn

El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar a subordinados responsables (y
consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios
que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa.
Tannenbaum, F.

Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Fayol, Henry


EMPRESA: Concepto

"Es emprender una actividad"

"Es una Unidad productora de bienes o servicios"

"Es un instrumento destinado a producir algo(bienes o servicios), para alguien(Cliente), para
obtener un resultado(Beneficio)"



Qu caractersticas tiene? La empresa como entidad se caracteriza por:

a) Su Sentido lucrativo, pues produce nicamente con el deseo de ganar dinero y obtener
as un lucro, un beneficio o ganancia.
b) Su ndole mercantil, que consiste en producir bienes destinados al mercado, es decir
para ser vendidos.
c) Su Riesgo, pues asume los xitos o fracasos de la gestin, arriesgando por lo tanto la
inversin.


Sentido lucrativo




Indole Mercantil Su Riesgo

Caractersticas
de la
Empresa



FINES, FUNCIONES Y ELEMENTOS CONSTITUTIVOS

Fines
La Empresa o Negocio est orientado al logro de los fines siguientes:

a) De carcter social:
- Crear y ofertar fuentes de trabajo.
- Producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades del
mercado.
- Coadyuvar al desarrollo armnico de su comunidad, dentro de la cual
desarrolla sus actividades.

b) De carcter econmico:
- Obtener recursos econmicos y mayores utilidades.
- Ganar prestigio y ampliar su mercado.
- Apoyar al crecimiento econmico del Pas.

c) De carcter tecnolgico:
- Apoyar la utilizacin de nuevos conocimientos y tecnologas.
- Impulsar la investigacin de nuevas tcnicas y apoyar el desarrollo de la
tecnologa nacional.

Funciones
Sin que interese el tamao, complejidad y tipo de empresa o negocio, de una u otra manera,
se cumplen las funciones siguientes:

a) Tcnicas, referidas a la produccin, fabricacin, transformacin.
b) Comerciales, compra, venta, permuta.
c) Financieras, obtencin y aplicacin de fondos.




d) De Seguridad, proteccin de personas, bienes e informacin.
e) Contables, informacin para la toma de decisiones.
f) Administrativas, aplicacin de las funciones fundamentales.

Nunca debemos confundir las normas que se aplican a una pequea empresa o negocio
con las que deben servir para una gran organizacin.

Una cosa es cuidar de un Kiosco de Peridicos y otra cuidar de un gran Banco, pues los
cosas son diferentes.

Cuando las organizaciones crecen se multiplican los problemas.

Cuando la empresa o negocio es pequeo, el propietario, slo, resuelve casi todo.

Las organizaciones son como un organismo vivo: cuanto ms desarrollado es, ms
complejas son sus estructuras y funcionamiento.
Elementos constitutivos

La empresa o negocio est formado por cuatro elementos bsicos:

a) Los Recursos Humanos: Obreros, Supervisores, Tcnicos, Ejecutivos y
Directores.

b) Los Recursos Materiales: Activos, materia prima, insumos y materiales.

c) Los Recursos Financieros: El dinero.

d) Los Sistemas y subsistemas: Necesarios para su operatividad.

Wechsler
(1)
plantea el esquema siguiente:
Capital Trabajo Gerencia Naturaleza
Empresa
Unidad Productora
de Bienes/Servicios
Marketing
Mercado
Tecnologa


(1)
Wechsler, Fred. "Filosofa y Cultura de la Empresa"



El autor indica que una empresa es una combinacin de "Capital", "Trabajo",
"Naturaleza" y "Tecnologa" y, obviamente, el elemento aglutinador de todo, es la
Gerencia o Management. El Management armoniza y coordina los elementos antes
mencionados, creando una Unidad de Produccin. Por otro lado, tenemos un Mercado
que requiere bienes y servicios, a un determinado precio y a travs de determinados
canales. Las empresas abordan este mercado, pero generalmente no es en su totalidad,
sino slo ciertos segmentos, segn la capacidad, objetivos y estrategias que hayan
desarrollado.

De la relacin Empresa - Mercado naci el concepto de Marketing.


TIPOS DE EMPRESA

En nuestro Pas, las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:

SEGN EL SECTOR ECONMICO

Empresa Comercial
Las que se dedican a la comercializacin de bienes o servicios al por mayor o menor.

Empresa Industrial
Que pueden ser de dos clases:

a) De Transformacin: Aquellas cuyo proceso productivo se inicia con
insumos y solo aaden estilo, forma y/o acabados. Ejm. Las ensambladoras
de vehculos.

b) De tipo Fabril: Aquellas cuyo proceso de elaboracin se inicia con materia
prima de origen orgnico o inorgnico.

Empresa Social
Cooperativas, Mutuales u otras similares.


SEGN SU CONSTITUCIN

Empresa Individual
Cuando la constituye una sola persona natural ( Decreto Ley 21621 y dispositivos
complementarios, modificatorios y conexos, Ley 27075 y Ley 27144).

Empresa en Sociedad
(Ley 26887 Ley General de Sociedades): Cuando la constituyen dos o ms personas,
quienes aportan diversas cantidades de capital y pueden ser:


a) Sociedades Annimas Generales, Cerradas y Abiertas ( S.A, S.A.C y S.A.A
).
b) Sociedades de Responsabilidad Limitada ( S.R.L ).
c) Sociedad Colectiva ( S.C. )
d) Sociedad en Comandita: Simple o por Acciones ( S. en C S. en C. por A ).
e) Sociedad Civil (S.Civil)

Empresa Autogestionaria

EL ENTORNO: Reto para la creacin de empresas

Dentro de los grandes retos que tiene que enfrentar el Emprendedor en general, podemos
mencionar, la Competitividad y la Globalizacin. Adems de estos aspectos que tambin
son requisitos para el Emprendedor Individual, ste debe competir, dentro de su nicho de
mercado, con sus escasos recursos financieros, factor que obviamente, hace mucho ms
difcil, aunque no imposible, su crecimiento sostenido.

El Emprendedor debe analizar y auscultar, permanentemente, aquello denominado Entorno,
el mismo que es cada da ms complejo, difcil e impredecible, debido a su gran dinamismo
y a las mltiples variables y elementos que lo conforman.

Para ampliar un poco ms este concepto tan importante, debemos hablar del Entorno
Genrico y del Entorno Especfico.

ENTORNO GENRICO
El entorno genrico es todo el sistema socio-econmico y es definido como el conjunto de
factores externos, econmicos, polticos-legales, sociales y tecnolgicos, que influyen en
todos los aspectos del negocio o empresa y en todas las organizaciones por igual. Podemos
describir los siguientes componentes del mismo (KAST y ROSENZWEIG):

Factores Econmicos

Econmico: Comprende el marco econmico en general, contemplndose las
organizaciones econmicas, el grado de planificacin econmica, el sistema financiero,
las polticas fiscales, dotacin de infraestructuras, las caractersticas del consumo, la
inflacin, la devaluacin, el tipo de inters, la recesin y crecimiento de la economa,
entre otras.

Factores Polticos-Legales

Legal: Implica la consideracin de la naturaleza del sistema legal, jurdico, administrativo
y fiscal: jurisdiccin, legislacin especfica sobre las organizaciones.

Poltico: Supone cmo se configura el sistema y el poder poltico en la sociedad, poderes
pblicos, partidos polticos, clima social.



Factores Sociales

Sociolgico: Se contempla la naturaleza de la organizacin social, estructuras, clases y
movilidad entre las mismas, existencia de instituciones sociales, valores sociales, entre
otros.

Cultural: Comprende todos aquellos antecedentes histricos, ideolgicos, de valores y
normas de la sociedad y aquellos aspectos que definen la naturaleza de los sistemas e
instituciones sociales.


Educacional: se considera la calidad del sistema educativo, el nivel general de
enseanza de la poblacin y su grado de especializacin profesional.

Demogrficos: Incluye cul es la naturaleza de la poblacin en cuanto a recursos
humanos, cantidad, distribucin, estratificacin, edad, sexo, concentracin, urbanizacin,
entre otros.

Medio Ambiente: Comprende la naturaleza, cantidad, calidad y disponibilidad de
recursos naturales, las condiciones geogrficas, climticas, ambientales.

Factores Tecnolgicos

Tecnolgico: Se refiere al nivel de progreso cientfico y tecnolgico, tanto en equipos
como en conocimientos, as como la capacidad de la comunidad cientfica para
desarrollar nuevas aplicaciones que coadyuven a optimizar la tecnologa de la
informacin.

ENTORNO ESPECFICO

El entorno especfico es aqul que est integrado por aquellas otras organizaciones,
instituciones, entidades e individuos con los que el negocio o empresa interacta
directamente; esto es, el conjunto de factores del entorno que afectan de modo particular
el sector o actividad en que acta la organizacin. Se destacan:

Clientes, usuarios finales y distribuidores. Proveedores, de recursos y factores
productivos (materiales, equipos, servicios). Competidores, directos e indirectos (frente
a clientes y frente a proveedores). Aspectos sociopolticos, directamente referidos a la
organizacin y a su actividad, normas sobre la actividad y los productos (intervencin en
el sector), actitud hacia la empresa o negocio y sus productos, relacin con los sindicatos,
mercado de trabajo, etc. Tecnologa, para la obtencin y el desarrollo de productos
(demanda tecnolgica y de nuevos productos).









EL PAPEL Y LA IMPORTANCIA DEL MICRO Y PEQUEO
EMPRENDEDOR

En los pequeos negocios las decisiones, planes y ejecuciones de medidas para la
realizacin de los negocios estn en manos del propietario.
En la medida en que progresen y las empresas o negocios vayan aumentando de tamao, el
propietario comienza a delegar o transferir funciones.

Cuando ocurre tal concentracin (decidir, planificar y ejecutar por una sola persona) el
pequeo negocio est en su fase ms embrionaria, o sea, uno solo realiza todo.
La organizacin, an continua siendo pequea cuando el Propietario resuelve emplear a
alguien para funciones ejecutivas y hasta algunas directivas (aquellas que se refieren a las
previsiones) e inclusive aquellas que implican toma de decisiones.

La pequea dimensin implica un poco ms de personal y un patrimonio (bienes que se
administran para lograr los objetivos) un poco mayor.


Cuando la estructura empresarial aumenta ms all de la capacidad del propietario de ver
todo, or todo y hablar con todos (o sea ms all de los sentidos limitados del ser humano) la
organizacin va caminando hacia su tamao medio.


"el Administrador se asemeja mucho a un Director de Orquesta, pues su papel principal
es el de conseguir una armnica coordinacin de esfuerzos de todos los que dirige"


LECTURA COMPLEMENTARIA: QU ES UN ADMINISTRADOR
( 2)



En espaol ADMINISTRADOR ES EL QUE GOBIERNA O DIRIGE. Administrador es el que
administra (Real Academia de la Lengua Espaola). Son sinnimos de administrador:
gobernador, rector, regente, gerente, director, ministro, intendente gestor, apoderado, jefe, gua,
dirigente, mayordomo, sndico, cuidador, tutor, curador (ver diccionarios de sinnimos).

Administrar significa: gobernar, regir, aplicar. Son sinnimos de administrar: dirigir, cuidar,
regentar, tutelar, mandar, apoderar.

La Academia de la Lengua anota: "Administrador. Que administra. Persona que administra
bienes ajenos". Lo anterior expresa la posibilidad de que el Administrador se ocupe de bienes
propios (primera acepcin) o bienes ajenos (segunda acepcin).

El significado y los sinnimos de la palabra Administrador son totalmente vigentes. En la
prctica los significados que reconoce la Academia de la Lengua se encuentran en el uso
generalizado y cotidiano del lenguaje. Lo anterior se prueba en el hecho de que cuando hablamos
de la

"Administracin" de una entidad, cualquiera que sea, estamos refirindonos, en primera
instancia, a su gobierno o direccin.

(2)
Garca Castillo y Cruz, Rafael (UAM)


Es un hecho que existe una gama muy amplia de jerarquas para gobernar o dirigir las
instituciones: presidentes, vicepresidentes, gobernadores, regentes, ministros, directores,
gerentes, jefes, supervisores, etc., donde cada cargo especfico tiene su propia connotacin pero
donde todos ellos administran, es decir, gobiernan, an cuando en general reportan a instancias
superiores, tambin son, de una u otra manera, subordinados. Pero el rasgo que les es comn es
el mando, la autoridad; la diferencia expresa fundamentalmente jerarqua y facultades.

Como es sabido, los rganos mximos de gobierno de una empresa, en el caso de una sociedad
por acciones, son los siguientes:

El Consejo de Administracin se ocupa de la planeacin y control estratgico de la empresa. El
"Administrador nico" (lo cual es una denominacin legal) es el responsable ante las instancias
superiores y ante las autoridades por los actos de la empresa, por tal motivo debe notificarse
oficialmente su nombramiento; con frecuencia los socios mayoritarios, los dueos de las
empresas, los empresarios mismos, ocupan esa posicin. Los Directores de rea colaboran en la
administracin de la empresa responsabilizndose por un departamento o funcin especfico.

Todo lo anterior corrobora el concepto de Administrador como dirigente en los diversos niveles,
incluyendo mandos medios y menores; as mismo confirma el significado de la palabra
administracin como expresin de funcin directiva y de gobierno.

En las empresas suele existir una gerencia o direccin "administrativa" o de "administracin",
encargada de la contabilidad, tesorera, impuestos, auditoria, personal, logstica, etc., es decir de
las funciones no sustantivas, complementarias al ramo o giro del organismo. Sucede que la
direccin de una institucin, sea pblica o privada, ha de responsabilizarse de actividades que no
siendo principales son, sin embargo, delicadas y de gran responsabilidad; e incluso aquellas que
sin serlo se ubican mejor bajo el control de un responsable al margen de las operaciones
principales. Eso ha propiciado que la administracin sea identificada con lo no sustantivo, con lo
secundario y complementario; pero en todo caso esto no es toda la administracin ni su esencia;
la pregunta es: el estudio de la direccin de los organismos a qu profesionales compete si no es
a los administradores?
Nexos entre el Administrador y el Empresario

An cuando algunas veces el Empresario funge como Administrador es el propietario de las
empresas y, salvo ese caso, el Administrador es un empleado, con ms o menos facultades
decisorias, pero siempre con funciones directivas, gerenciales, de jefatura o supervisin, sobre el
resto del personal, sobre inmuebles, valores o sobre actividades determinadas.

El Administrador de Empresas es colaborador cercano al Empresario y para el buen desempeo
de su trabajo requiere de un conocimiento muy claro de la visin y necesidades empresariales; la
diferencia es la posesin de capital, pero en cuanto a capacitacin el Administrador Profesional
requiere poseer los mismos y ms conocimientos que el Empresario, para colaborar o sustituirle
en la administracin de las empresas: requiere una acentuada formacin empresarial. Sin
embargo, por otro lado el Administrador tiene relacin estrecha con los trabajadores, de lo cual
depende el buen

funcionamiento de la empresa o dependencia gubernamental bajo su cargo. Es mediador, parcial
innegablemente, entre las exigencias de una y otra parte, incluso en casos de conflicto laboral.
Como empleado que es, se encuentra sujeto a las exigencias patronales las cuales le toca
representar. Por ello requiere desarrollar sensibilidad, capacidad negociadora y de persuasin
para lograr equilibrio en las relaciones laborales, equilibrio que para ser productivo y estable
habra de fincarse en el beneficio equitativo de las partes. Para el Administrador resulta necesario


el conocimiento del conflicto econmico, histrico e ideolgico entre patrones y trabajadores, y
del sindicalismo oficial, que suele fungir como mediatizador.

Precisiones respecto del Administrador y otros Funcionarios

Los ttulos: presidente, gobernador, rector, son reservados para los ms altos niveles de gobierno
de entidades pblicas y privadas. Ministro, director, gerente, regidor, sndico, administrador,
suelen emplearse para mandos superiores pero subordinados a otras instancias. Jefe, mayordomo,
supervisor, intendente, gestor, apoderado, se asignan a puestos con autoridad y facultades
limitadas sobre otras personas o respecto de ciertos asuntos.

A mayor jerarqua mayor connotacin jurdico poltica; el "gobernante" accede al poder ms
frecuentemente por va de eleccin y el "directivo" por va de designacin. El gobernante tiende
a ser un lder que mediante la persuasin obtiene consenso y de ese consenso depende su
permanencia en el poder. Incluso los gobiernos autocrticos requieren buscar el consenso y
minimizar el uso de la fuerza la cual denota debilidad poltica.

Se argumenta y desde luego pudiera ser deseable que el directivo fuera tambin un lder, pero en
la prctica su papel es de autoridad que se hace obedecer y su permanencia depende de sus
superiores, esto es lo que con frecuencia le hace ir en contra de los intereses de sus colaboradores
y dificulta sea verdadero lder, por ms persuasin o "carisma" que pueda emplear.

Las pocas personas que no se encuentran subordinadas a instancias superiores son los poseedores
de capital. Los ms altos gobernantes formalmente se subordinan a la ciudadana, a las instancias
parlamentarias; en la prctica se subordinan ms a las exigencias del capital, principalmente del
externo, a efecto de atraer inversiones al pas. Administradores Pblicos y Administradores de
Empresas se subordinan al capital.

Diferencia y nexos entre Administrador Pblico y Administrador de
Empresas

En el sentido vulgar se considera que la Administracin de Empresas es sinnimo de
Administracin Privada; sin embargo acadmicamente esto es un grave error: propicia que al
estudiar las empresas se dejen fuera las que son propiedad pblica y las que pertenecen al sector
social, mismas que tienen gran importancia incluso para la sobrevivencia de las empresas
privadas. As mismo propicia que al estudiar la Administracin Pblica se omita el estudio de las
empresas, de innegable importancia en la actividad gubernamental.

Administracin de Empresas no es sinnimo de Administracin Privada por la sencilla razn que
no todas las empresas son privadas; adems la Administracin de Empresas tambin es asunto de
gobierno, tanto por las empresas que son propiedad del Estado, como por la estrecha relacin que
existe entre la actividad gubernamental y la actividad empresarial.

Para el Administrador debe ser claro que existe una interseccin entre la Administracin Pblica
y la Administracin de Empresas, y esa interseccin es precisamente la Administracin de
Empresas Pblicas. Pero lo ms importante es que si la Administracin Pblica es responsable de
la economa nacional, a nivel general, y las empresas realizan directamente la actividad
econmica, de ninguna manera puede justificarse que sean ajenas ambas administraciones.



A la Administracin de Empresas tambin interesa enormemente la actividad gubernamental, en
la medida que le afecta o beneficia intensamente. Las Administraciones no son ajenas entre s.
Sin embargo debe distinguirse entre Administracin Pblica y Administracin de Empresas, ya
que en cuanto a su naturaleza son muy diferentes: la Administracin Pblica se ocupa de
funciones de gobierno y la Administracin de Empresas se ocupa de actividades industriales,
comerciales, financieras y de servicios.

El Administrador Pblico es ms cercano al gobernante; desempea funciones directivas en
dependencias del Estado, donde una orientacin poltico social de conservacin del poder son la
clave. El Administrador de Empresas se desempea en industrias, comercios e instituciones
financieras algunas de las cuales son del Estado, pero en todo caso su problemtica es ms de
carcter tcnico econmico.

En ambos sectores se prestan necesariamente servicios pblicos, casi todas las empresas lo
hacen, si bien las empresas privadas requieren obtener beneficios econmicos (lucrar) para
subsistir, y las dependencias gubernamentales se financian con los impuestos. En todo caso el
Administrador est obligado a operar con eficiencia econmica cualquier organismo bajo su
responsabilidad.

Ser profesional supone, entonces:

1) Dominio, en mayor grado, del conocimiento tcnico.

2) Conocimiento bsico de la especialidad, para comprender y explicar con bases cientficas el
comportamiento de los fenmenos que le competen.

3) Capacidad de influir en la transformacin e innovacin de los fenmenos del caso, como
resultado de la comprensin cientfica de los mismos.

4) Capacidad de aportar nuevos conocimientos, derivado de las innovaciones realizadas y de lo
conveniente al desarrollo de la disciplina.

En materia de Administracin el conocimiento aplicado y el conocimiento bsico corresponden a
lo siguiente:

a) El conocimiento aplicado se refiere a cmo administrar.

b) El conocimiento bsico se refiere a la situacin de empresas y gobiernos, as como la
comprensin y explicacin terico - cientfica al respecto.

En consecuencia tambin es Administrador quien posee el conocimiento, profesin u oficio de
administrar. En esto deber actualizarse el significado del trmino.

Al ampliarse el concepto del Administrador se ampla el campo de accin correspondiente.
Adems de administrar, el Administrador Profesional puede desempearse como docente,
investigador, asesor, prestador de servicios de su especialidad, escritor y periodista en materia de
empresas y gobiernos, etc.







Impacto social de la actividad de los Administradores


Los Administradores Profesionales habran de formarse para administrar, para contribuir a la
evolucin de las organizaciones y para que desarrollen el conocimiento administrativo. Sin
embargo visto as, limitadamente, hasta ah llegan las necesidades de los gobiernos y de las
empresas. Pero debemos preguntarnos: Los gobiernos y las empresas existen para servirse a s
mismos?. Definitivamente no. Antes de definir el perfil del Administrador Profesional conviene
resaltar lo siguiente:

La sociedad necesita indispensablemente de los gobiernos y de las empresas. Si alguna vez se ha
planteado la posibilidad de desaparicin del Estado, lo cual parece cada vez menos factible, la
desaparicin de las empresas no es ni remotamente posible. Las empresas son las clulas
econmicas de la sociedad y basta el mal funcionamiento de las mismas para traer graves
trastornos. No existen otras entidades que sustituyan a las empresas como los instrumentos
bsicos para el aprovechamiento de los recursos naturales, organizacin y aprovechamiento de la
fuerza de trabajo, provisin de satisfactores para la poblacin, etc.

Objetivamente, entonces, la razn de ser y el sustento de gobiernos y empresas es la sociedad.
Sin la sociedad perderan su sustento y sin servirla no tienen justificacin alguna para existir. El
problema radica entonces en qu hacen con esas instituciones quienes las administran y cmo
concurre a ello la poblacin y la educacin.

El discurso de gobernantes y empresarios, en esencia, gira en torno a que su razn de ser es
servir a la sociedad. Pero es inocultable que con frecuencia se sirven ms a s mismos y no
cumplen, o no lo hacen suficientemente, con la sociedad. Los ciudadanos y los trabajadores
suelen tener una psima impresin de los gobernantes, de los empresarios, y consecuentemente
de los administradores, tanto por razones justificadas como por motivos de desinformacin. En
todo caso ello deteriora las posibilidades de obtener cooperacin de los ciudadanos y de los
trabajadores, la cual es indispensable para los administradores.

Resulta imperativo que la sociedad conozca las posibilidades de superacin y aprovechamiento
de empresas y gobiernos; as mismo resulta indispensable la colaboracin de ciudadanos y
trabajadores, y es aqu donde encontramos las razones y orientacin para la formacin de los
administradores.

Para el Administrador debe ser muy claro que gobiernos y empresas son instituciones de altsimo
impacto e importancia social, que requieren ser manejadas y evolucionadas por especialistas
competentes, escrupulosos, con gran responsabilidad, tica, compromiso social, ecolgico e
histrico. Adems los Administradores requieren ser capaces de convocar al concurso consciente
y democrtico de los ciudadanos. El manejo deshonesto, arbitrario, inepto o irresponsable de
empresas y gobiernos, el ocultamiento de la informacin, y la negacin de la participacin
ciudadana y de los trabajadores, que tan frecuentemente suceden, se traduce en severos daos a
la poblacin, a la ecologa y al patrimonio social.

Gobernantes y empresarios no son ni pueden considerarse, de ninguna manera, como los nicos
interesados en la formacin de los Administradores y en el desarrollo del conocimiento
administrativo; los intereses de la poblacin, de los ciudadanos, de los trabajadores y de los
propios estudiosos de la administracin han de ser atendidos. Esta es una insoslayable
responsabilidad de las instituciones educativas, de los administradores profesionales, de los
docentes e investigadores, responsabilidad que es urgente atender.



La formacin de Administradores, entonces, requiere incluir el inters de la sociedad en su
conjunto. Para ello es necesario el estudio cientfico acerca del comportamiento de empresas y
gobiernos, lo cual permitir identificar principios y leyes que lo rigen, elaborar explicaciones
tericas, as como tcnicas y estrategias para su mejor manejo. Este conocimiento debe
integrarse al acervo de las Ciencias Sociales y ser pblico, buscando con ello la comprensin y
participacin ciudadana para la evolucin de empresas y gobiernos en beneficio de la sociedad.

Al formar a los Administradores es necesario tener muy en cuenta su situacin como
subordinados cercanos a empresarios y gobernantes, y de lo delicado que resulta una posicin
ideolgica manifiesta, contraria al sistema capitalista. Sin embargo, no por ello debe caerse en el
extremo de la inconsciencia social. Precisamente lo necesario ante tal situacin es una posicin
muy centrada y objetiva, que reconozca tanto las necesidades gubernamentales y empresariales


en el sistema capitalista, as como aquellas necesidades de la sociedad, los trabajadores y el
medio ambiente; necesidades no slo en el corto, sino sobre todo en el largo plazo.

En consecuencia, es necesario formar Administradores que desde luego sirvan a las empresas y a
los gobiernos, pero sobre todo sirvan a la sociedad en su conjunto, con un elevado sentido tico,
ecolgico e histrico; Administradores comprometidos con el desarrollo humanstico y de la
ciencia. No hacerlo es contribuir inconsciente e irresponsablemente al deterioro econmico,
poltico y social.

Conclusiones y Recomendaciones

Podemos concluir que Administrador es el que gobierna o dirige y que el Administrador
Profesional deber estar capacitado gobernar o dirigir, para evolucionar las organizaciones y para
desarrollar el conocimiento relativo a la profesin.

Para que el estudioso de la Administracin logre una formacin realmente adecuada en el
contexto hasta aqu descrito, pero sobre todo una formacin que le permita participar
competitivamente en el mercado de trabajo, deben tomarse en cuenta adicionalmente a los
elementos planteados las exigencias de las instancias empleadoras, as como la situacin actual
de Globalizacin de la actividad empresarial y gubernamental que vivimos.

En otras palabras, el Administrador Profesional deber estar capacitado para desempearse, es
decir trabajar, profesionalmente en su especialidad al ms alto nivel, y por ello los
requerimientos de las instancias empleadoras deben ser atendidos. Conforme lo anterior
recomendamos adoptar el siguiente perfil:

1. Administrador Profesional competente es aquel que tiene capacidad de dirigir eficazmente
organismos industriales, comerciales, financieros y de servicios, ya sean pblicos, privados o del
sector social, al ms alto nivel, en el mbito nacional, o internacional.

2. El Administrador Profesional competente posee conocimiento experto de las actividades y
situacin industrial, comercial, financiera, y de servicios, respecto de los pases con mayor
crecimiento en los ltimos aos, y respecto del pas en que haya de desempearse. As mismo
posee conocimiento experto de los recursos naturales, de los mercados, infraestructura y fuerza
de trabajo, especficos del pas o localidad.



Un gobernante o un dirigente empresarial no puede ser ajeno o lego en cuanto a la situacin de
las empresas en el mundo, especialmente de las que se estn desenvolviendo con mayor
dinamismo, frente a las cuales habr de competir y de las que mucho tendr que aprender. Desde
luego tambin requiere conocer las estrategias industriales, comerciales y financieras que los
gobiernos respectivos estn poniendo en juego y que de manera tan determinante impulsan el
desarrollo empresarial. En consecuencia, naturalmente tambin requiere ser experto en lo
concerniente a las empresas y gobierno de su pas.

Por otra parte, todo bien y producto que disfrutamos o conocemos se obtiene en primera
instancia de la naturaleza. De ah que tanto los Administradores Pblicos como los de empresas
requieren conocer con amplitud los recursos naturales con que cuenta su localidad y el contexto
mundial, as como las mejores maneras de aprovecharlos y preservarlos. No es posible
aprovechar esos recursos si se desconocen cuanta, ubicacin, propiedades, utilidad industrial y

estratgica. En caso de desconocimiento, se cometen graves errores, su participacin se ve
reducida a papeles muy secundarios y son desplazados por los mejor capacitados.

El aprovechamiento de la naturaleza se realiza mediante la infraestructura pblica y empresarial,
as como con el concurso de la fuerza de trabajo calificada, capaz de manejar eficientemente
dicha infraestructura. Estos son los recursos principalsimos de los administradores para la
produccin de satisfactores para la poblacin y para el comercio internacional. Conocer a fondo
tales recursos y cmo desarrollarlos, es indispensable al administrador profesional competente.

3. El Administrador Profesional competente est capacitado para generar nuevos conocimientos
as como para actualizar, validar y desarrollar los existentes, en su disciplina. Est capacitado
para impulsar y conducir el desarrollo cientfico tcnico necesario a las corporaciones, para
lograr el liderazgo de las mismas.

El Administrador Profesional debe contribuir al desarrollo de su propia disciplina, so pena de
que otros profesionales con mayor capacitacin lo hagan y, como es natural, lo desplacen. El
desarrollo de una ciencia cualquiera que ella sea, est ntimamente relacionado con la capacidad
de sus profesionales para producir innovaciones y desarrollar nuevos conocimientos; y esto
depende a su vez de la formacin cientfica y epistemolgica que se les provea. Adems de
desarrollar su propia profesin, el administrador competente debe ser capaz de impulsar el
desarrollo cientfico tcnico del organismo bajo su cargo. La ciencia y tecnologa son punta de
lanza en el crecimiento, liderazgo e incluso sobrevivencia de todo organismo; son el ms
poderoso instrumento competitivo de empresas y gobiernos, de ah que los ms visionarios
realicen cuantiosas inversiones en investigacin y desarrollo, y guarden celosamente sus
resultados. Ninguna empresa o gobierno podr, entonces, acceder a la ciencia y tecnologa ms
avanzada si no la produce por s mismo; creer que otros se la proporcionarn es error, ingenuo en
extremo, que se traduce en dependencia, atraso, explotacin y empobrecimiento para la empresa
o pas que se gobierna.

Quien quiera gobernar o dirigir deber estar ampliamente capacitado para impulsar el desarrollo
cientfico y tcnico del organismo a su cargo.

4. El Administrador Profesional competente posee conocimiento experto en lo referente al orden
econmico, jurdico, poltico, social y laboral de su pas y contexto.

Se podra gobernar o conducir empresas sin el conocimiento arriba referido?; podra ser, dicho
conocimiento, leve o superficial?. Desde luego que no. La administracin es un fenmeno
eminentemente econmico-jurdico-poltico, as como laboral y tcnico; el administrador


profesional competente debe tener una clara comprensin de la Economa, el Derecho, y la
situacin sociopoltica laboral, naturalmente en cuanto a la teora y la realidad actual, de su pas
y del contexto mundial. Con ese contexto viven estrechamente vinculados e interactan
gobiernos y empresas. El administrador puede tener asesores expertos pero requiere entenderlos
y comprender por s mismo las situaciones, o ser desplazado por los mejor preparados que l.

5. El Administrador Profesional competente domina las tcnicas de negociacin y expresin en
pblico.

He aqu la mdula del trabajo del Administrador: comunicarse con los dems, negociar y lograr
acuerdos. Existe toda una tecnologa al respecto. El Administrador no slo debe conocerla, sino
dominarla y practicarla con maestra.

6. El Administrador Profesional competente domina dos o ms idiomas.

El Administrador Profesional competente en la actualidad debiera ser polglota. Si bien en el
pasado reciente la actividad gubernamental y empresarial se restringi al interior del pas, esto ya
no sucede ms.

Especialmente los pases en desarrollo requieren de personas capaces de abrir espacios de accin
y obtener beneficios en el extranjero. Es un hecho que en el futuro cercano, tal vez ahora mismo,
quienes no dominen ms de dos idiomas tampoco podrn obtener un puesto como
Administradores.

7. El Administrador Profesional competente conoce y puede servirse ampliamente de los
sistemas informticos.

Los sistemas informticos son sin duda la herramienta de trabajo y de negocios ms poderosa
que existe; ninguna organizacin o persona pueden prescindir de ellos sin grave detrimento en su
capacidad competitiva. Ciertamente slo en caso de pretender dirigir el rea especializada se
requerir dominio de tales sistemas; sin embargo, incluso para quienes aspiren a dirigir otras
reas de las organizaciones, el conocimiento y la comprensin de los sistemas informticos es
requisito indispensable, que adems ampliar considerablemente el campo y las perspectivas de
trabajo del Administrador Profesional.

8. El Administrador Profesional competente posee, y se conduce con, elevada conciencia tica,
de servicio, y de responsabilidad social y ecolgica.

Esta es una de las caractersticas a la que menos atencin se ha prestado y las consecuencias
estn a la vista: Administradores que primero se sirven a s mismos; que se sirven de las
empresas y de los gobiernos para sus fines personales; Administradores a los que la sociedad, la
ecologa y desde luego la tica les tiene absolutamente sin cuidado. Naturalmente los
Administradores son parte y producto de la propia sociedad; su moralidad refleja la moralidad
imperante, pero en todo caso las instituciones educativas tienen al respecto una gran
responsabilidad, en la medida que, por las razones que se quiera, no se ocupan de estudiar
objetivamente esta problemtica.

Es claro que los Administradores tienen acceso a amplios poderes, que manejan dinero y
decisiones, que frecuentemente son presionados o "tentados" a actuar ilegal o deshonestamente,
expuestos a abusar del poder y la autoridad. Por tales circunstancias es que los Administradores
tienen mayor necesidad de estar preparados para no incurrir en faltas; estar muy conscientes de la
grave responsabilidad que les concierne, de las penas a que se exponen, pero sobre todo, los


Administradores Profesionales deben estar conscientes del ejemplo que proyectan hacia sus
colaboradores cercanos y remotos.

La corrupcin y el abuso del poder han derribado imperios, han causado guerras, han terminado
tambin con muchos administradores consignados; la corrupcin es una de las causas de la
deplorable situacin que vivimos en muchos pases: todos los profesionales, no slo los
administradores, debieran formarse con amplios conocimientos objetivos acerca de los daos
causados por la corrupcin. Es claro que la calidad de las organizaciones es simple y llanamente
el reflejo de la calidad de sus integrantes; pero ms que de su calidad tcnica, lo es de la calidad
humana de los mismos; no podemos esperar acciones o productos de calidad, de ninguna clase,
de organismos administrados por personajes de dudosa calidad humana; siempre pondrn su
beneficio personal por encima del inters comn.

Por ltimo, una de las ms graves consecuencias del manejo irresponsable de empresas y
gobiernos es el deterioro ambiental, por cierto estrechamente ligado a lo mencionado lneas
arriba. Las empresas, sus productos y desechos son los principales responsables directos de las
alteraciones ecolgicas, si bien los Administradores Pblicos son los responsables por la
legislacin, instrumentacin y puesta en prctica de las medidas para preservar el ambiente.

El Administrador Profesional requiere conocer y comprender ampliamente el problema
ecolgico, as como los recursos tcnico cientficos para enfrentarlo, y mejor an, debe ser capaz
de convocar a la participacin ciudadana como parte importante tambin a este respecto.

9. El Administrador Profesional competente posee amplia cultura y practica excelentes
relaciones humanas.

La capacidad de relacionarse adecuadamente es importante para el Administrador en la medida
que requiere obtener la colaboracin de los dems, cosa que puede lograr con el uso de
autoridad, pero que es ms productiva si se obtiene por reciprocidad. Adems, la capacidad de
relacionarse con base al respeto y empata previene al administrador del abuso del poder en sus
relaciones con los gobernados y subordinados, algo frecuente en las organizaciones. Ese abuso
del poder, en el caso de los gobernantes puede llegar, y as sucede, a situaciones ms extremas.


Sin embargo, al aludir al dominio de una amplia cultura y excelentes relaciones humanas
estamos pensando en ello no slo como elementos para abrirnos paso en el mundo de los
negocios o el poder, a los que diversos autores han hecho alusin. Creemos que tales
caractersticas pueden contribuir a que el Administrador Profesional desarrolle la sensibilidad
humanstica que le permita comprender mejor el mundo y el tiempo que le ha tocado vivir, y a
partir de dicha comprensin pueda contribuir a conducirlo a estados superiores.

10. El Administrador Profesional competente es capaz de obtener capital, ingresos y utilidades,
de y para desarrollar y ampliar la capacidad operativa del organismo a su cargo.

En la empresa privada esto es evidente, pero no as en los organismos pblicos, debido a la
tradicin de financiarlos con los impuestos, con deuda pblica o emisin de dinero. Esto tarde o
temprano habr de desaparecer en los pases que deseen progresar: Toda actividad
gubernamental o privada habr de ser financiada por s misma; cada usuario o beneficiario
deber pagar por lo que recibe, a crdito si es necesario, y no a costa de los dems, salvo
verdaderos casos de asistencia pblica, los que habrn de ser realmente excepcionales. Esto es
indispensable para evitar el beneficio privado a costa de la poblacin; as mismo es instrumento


para medir la eficiencia y para evitar la corrupcin del Administrador, cosas frecuentes en el
capitalismo.

Obtener capital, ingresos y utilidades, as como aprovecharlos ptimamente, es la mayor de las
responsabilidades econmicas de todo Administrador, en todos los niveles y funciones de los
organismos, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran desvinculados de tal funcin,
donde lo procedente es ser coadyuvante. De que esto se entienda depende el desarrollo y
crecimiento presente y futuro de los organismos y ello significa ampliacin de los servicios que
prestan, empleo, abasto, progreso, etc. Tambin de ello depende la permanencia y progreso del
Administrador.

Comentario Final: Necesidad y oportunidades de especializacin

Como podr apreciarse, el Administrador General como el mdico, abogado o cualquier otro
profesional de carcter general, resulta necesariamente limitado, debido a la amplitud y
complejidad de los diversos objetos de estudio. De ah que resulte indispensable para el
Administrador continuar estudiando y especializarse, Las oportunidades de especializacin para
los administradores son:

a). Las reas funcionales de las organizaciones: finanzas, operaciones, comercializacin,
recursos humanos, informtica, o investigacin y desarrollo; as como las subfunciones dentro de
las funciones mencionadas. Esto tanto en el mbito pblico como en el empresarial.

b). Los ramos de gobierno: gobernacin, educacin, hacienda, comercio, etc.,

c). Los ramos de actividad empresarial: las diversas industrias, sectores del comercio, de las
instituciones financieras y de los servicios (comunicaciones, transportes, minera, construccin,
hotelera, banca, comercio internacional, etc.).






SESIONES 2 Y 3 - EL PEQUEO NEGOCIO

INTRODUCCIN

Una de las causas de la informalidad es el desconocimiento de la forma cmo se constituye
un negocio o empresaempresa y las ventajas que proporciona la formalidad.

Toda persona que decide iniciar un negocio o empresa puede elegir entre dos formas de
hacerlo:

a) Como persona natural con negocio
b) Constituyendo una empresa o sea, una persona jurdica.

En ambos casos es necesario realizar una serie de trmites administrativos, destinados a
obtener los registros, permisos, licencias y autorizaciones exigidos por las normas vigentes
para desarrollar sus actividades.

FORMALIZACIN DEL NEGOCIO

Tal como lo hemos indicado en la Introduccin, la(s) persona(s) que decide constituir un
negocio o empresa, deber(n) adoptar algn tipo de organizacin empresarial formal, en
base a las normas y dispositivos legales vigentes.

En el Cuadro 1, mostramos las principales decisiones y procedimientos para la
Formalizacin, circunscribindonos bsicamente, en este Curso, al Negocio Unipersonal.






Cuadro 1

PRINCIPALES DECISIONES Y PROCEDIMIENTOS
PARA LA
FORMALIZACIN
QUIN ES EL
DUEO?
UNA SOLA
PERSONA
VARIAS
PERSONAS
PERSONA NATURAL EMPRESA
INDIVIDUAL
EMPRESAS
EN SOCIEDAD
OBTENER LA PERSONERIA
JURIDICA
OBTENER EL RUC
AUTORIZACION DE
COMPROBANTES DE PAGO
AUTORIZACION DEL
LIBRO DE PLANILLAS
LICENCIA MUNICIPAL
DE FUNCIONAMIENTO
SUNAT
MTPS

MUNICIPIO
OTROS
REGISTROS


La Persona Natural con Negocio, es un negocio individual propiamente dicho, en el cual el
Dueo desarrolla toda la actividad empresarial: aporta capital, trabajo, direccin y, adems
compromete su patrimonio personal.

La responsabilidad del Propietario es "ilimitada". Es decir la diferenciacin, entre
patrimonio personal y empresarial, no existe. En este tipo de organizacin, la persona
responde inclusive con su patrimonio personal por las deudas del negocio. El negocio y el
Titular o Propietario, jurdicamente, son los mismos. No existe diferencia entre ambos.

Ventajas:
a) Se crea y se liquida fcilmente.
b) La propiedad y la administracin del negocio recae en una sola persona.

Desventajas:
a) Responsabilidad ilimitada. El dueo responde con la integridad de su patrimonio
personal por las deudas que contraiga el negocio.
b) Disponibilidad limitada de capital. El capital generalmente est restringido a la
inversin del Dueo.
c) Dificultad para la obtencin de crdito.


EL REGISTRO NICO DE CONTRIBUYENTES ( RUC )

Qu es el RUC? (Decreto Ley No. 25734)

El Registro nico de Contribuyentes (RUC) es un registro centralizado y
computarizado que permite la identificacin de los contribuyentes y/o responsables de
los tributos que administra la SUNAT. A las personas inscritas se les asigna un nmero,
el cual consta de once (11) dgitos, ste tiene carcter de permanente y de uso exclusivo
para su titular. Para inscribirse en el RUC, debe conocer el Rgimen Tributario que le
corresponde e iniciar sus actividades dentro de los 30 das calendarios siguientes a la
fecha de su inscripcin.

Inscripcin al RUC
Persona Natural
El Contribuyente debe obtener su nmero de RUC siempre que inicie sus actividades dentro de
los 30 das calendarios siguientes a la fecha de su inscripcin.

La inscripcin es personal, para lo cual deber exhibir :

- Original del DNI.
- Original del recibo de agua, luz, telefona fija, autoavaluo o contrato de alquiler,
cualquiera de ellos
En el caso de que el contribuyente vaya a realizar su actividad en ms de un establecimiento,
adicionalmente deber presentar el formulario 2046, adjuntando un recibo de luz, agua o
telfono o de ser el caso su contrato de arrendamiento.





Altas, Bajas y Modificaciones al RUC
Se deber adjuntar ficha de RUC original o cualquier documento original expedido
por la SUNAT donde figure el nmero de RUC.
Presentar el Formulario No. 2127 de Sunat.
Adjuntar la documentacin que acredite la modificacin solicitada de ser el caso.

Duplicado de CIR

El contribuyente (Persona Natural) a fin de obtener el Comprobante de Informacin
Registrada deber exhibir:
DNI original.


FORMULARIOS VIGENTES PARA REALIZAR TRMITES DEL RUC
Formulario Tipo de trmite
2119 Solicitud de inscripcin o comunicacin de afectacin de tributos.
2054
Declaracin de representantes legales, socios de sociedades de
hecho y/o integrantes de asociaciones en participacin.
2046 Declaracin de establecimientos anexos.
2127
Solicitud de modificacin de datos, cambio de rgimen y/o
suspensin/reinicio de actividades.
2135 Solicitud de baja de inscripcin o de tributos.
2305
Declaracin de contribuyentes que hayan suscrito algn tipo de
convenio con implicancia tributaria.


Importante:
Los formularios debern estar firmados por el titular del RUC o representante legal
declarado ante la SUNAT.
Si el trmite es realizado por una tercera persona (a excepcin de la inscripcin al
RUC), ste deber presentar una carta poder simple en la que conste la autorizacin.
Adicionalmente, se debe exhibir el original del documento de identidad del
contribuyente o representante legal declarado en el RUC.
La persona que realiza el trmite deber tambin identificarse exhibiendo su DNI
original.




Quines estn obligados a inscribirse?
Las personas naturales o jurdicas estn obligadas a inscribirse en calidad de
contribuyentes o en calidad de responsables de tributos.

a) En calidad de contribuyentes:
Estn obligados a inscribirse las personas naturales que desarrollan alguna actividad
empresarial, que presten servicios en forma independiente o perciban rentas de
diferentes categoras, con las excepciones siguientes:

- Que perciban exclusivamente rentas de quinta categora.
- Que perciban rentas por el alquiler de inmuebles
- Que solo perciban dietas como Director de empresas.
- Extranjeros que ingresan temporalmente con visa de negocios y que tengan rentas
de fuente peruana.

Asimismo, las personas jurdicas, las sucesiones indivisas, las sociedades de hecho y
otros entes colectivos, domiciliados o no en el pas, que sean contribuyentes de
tributos que administra la SUNAT.

b) En calidad de responsables de tributos:

- Agentes de percepcin: Los sujetos designados por mandato legal para recibir el
tributo al que se encuentra obligado el contribuyente, y que deben entregarlo a la
Administracin Tributaria dentro del plazo establecido.

- Agentes de retencin: Los sujetos que por mandato legal deben retener el monto
del tributo al contribuyente y entregarlo a la Administracin Tributaria dentro del
plazo establecido.
Dnde deben inscribirse?

En Lima, la inscripcin se debe efectuar en las Oficinas de la SUNAT.
En Provincias, los Contribuyentes deben inscribirse en las Oficinas Zonales e
Intendencias Regionales de la SUNAT que corresponda al domicilio fiscal
del Contribuyente y/o responsable o en las agencias autorizadas del Banco de la Nacin.
Cmo se obtiene duplicado del RUC?

Cuando una persona se inscribe en el RUC, recibe un Comprobante de Informacin
Registrada, donde figura el nmero que le ha sido asignado y que lo identifica ante la
SUNAT.

Si se desea obtener duplicado del RUC por extravo, robo deterioro, etc., el
contribuyente y/o responsable se acercar a las oficinas de la SUNAT con cualquiera de
los siguientes documentos:

- DNI, Carnet de Identidad o Carnet de Extranjera del titular del RUC.
- Acuse de recibo del formulario con el que se inscribi.
- Fotocopia del No. de RUC (Comprobante de Informacin Registrada del que
solicita duplicado).


Cul es el plazo de duracin del RUC?

El nmero de registro que se asigne al contribuyente y/o responsable, ser de carcter
permanente, hasta que ste solicite la baja correspondiente y la Administracin
Tributara lo autorice.

Es necesario sealar que el nmero de RUC es de uso obligatoria en toda solicitud,
trmite y en cualquier documento que se presente o actuacin que se realice ante la
SUNAT. As por ejemplo: para presentar declaraciones, realiza el pago de tributos y/o
efectuar reclamaciones, es imprescindible estar inscrito en el RUC y anotarlo en el
documento correspondiente.

Sin embargo, es importante precisar que la inscripcin en el RUC no exime al
contribuyente y/o responsable inscrito de obtener las autorizaciones y permisos
correspondientes que, para realizar sus actividades exigen otras disposiciones legales de
la SUNAT.

Cul es el plazo para comunicar las modificaciones en la informacin
suministrada a la SUNAT al momento de inscribirse en el RUC?

El plazo es de cinco hbiles posteriores de haberse producido los siguientes hechos:
a) Cambio de domicilio fiscal.
b) Instalacin o cierre permanente de establecimientos y modificaciones de los que
sobre ellos se ha registrado.
c) Cambio de razn social, denominacin o nombre comercial.
d) Cambio de representante legal.
e) Cambio de tipo contribuyente.
f) Rescisin, resolucin o renuncia parcial o total respecto de convenios de estabilidad
tributaria.
g) Toda otra modificacin en la informacin proporcionada por el contribuyente y/o
responsable.

Cundo se puede solicitar la baja del RUC?

La solicitud de baja o exclusin del RUC se presentarn cuando se produzcan los
siguientes hechos:

a) Transferencia de negocio.
b) Cierre, quiebra, disolucin, fusin, divisin.
c) Fallecimiento de la persona inscrita que no genere sucesin para efectos
tributarios.
d) Fin de la sucesin.
e) Por emigracin, siempre que el contribuyente y/o responsable no deje rentas o
bienes en el territorio nacional afectos a tributos administrados por la SUNAT.
f) Cualquier otra circunstancia que conlleva a la prdida de su calidad de
contribuyente y/o responsable.

Para que proceda la exclusin o baja del RUC, el contribuyente deber cumplir con
todas sus obligaciones tributarias.



La SUNAT, en el plazo mximo indicado en su TUPA, emitir un Resolucin
declarando la procedencia o improcedencia de la solicitud presentada, sin perjuicio
de practicar la fiscalizacin posterior, de acuerdo a los dispositivos legales vigentes.

LEY No. 28015 Ley de Mypes

Con fecha 11/06/2003 se promulg la Ley No. 28015 "Ley de Promocin y Formalizacin
de la Micro y Pequea Empresa". Dicha Ley tiene por objeto la promocin de la
competitividad, formalizacin y desarrollo de las Micro y Pequeas Empresas para
incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribucin al
Producto Bruto Interno, la amoliacin del mercado interno y las exportaciones, y su
contribucin a la recaudacin tributaria.

La mencionada Ley, ha sido Reglamentada mediante el Decreto Supremo No. 009-2003-TR
( Diario Oficial El Peruano 12/09/2003).

Caractersticas de las Mypes

Segn el Arto. 3. de la Ley 28015, las caractersticas de las Mypes son lasa siguientes:

Entindase por Micro o Pequea empresa a aquella unidad econmica constituda por
una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin
empresarial, contemplada en la legislacin vigente, que tiene por objeto desarrollar
actividades de estraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o
prestacin de servicios.

Cuando en la Ley se hace mencin a las siglas MYPE, estn referidas a las Micro y
Pequeas Empresas, las cuales no obstante de tener tamaos y caractersticas propias,
tienen igual tratamiento en dicha Ley, con excepcin al regimen laboral que es de
aplicacin para las Micro Empresas.

Las Micro y Pequeas Empresas renen adicionalmente las siguientes caractersticas:

a) El nmero total de trabajadores:
La Microempresa abarca de 1 (uno) hasta 10 (diez) trabajadores inclusive.
La Pequea Empresa, abarca de 1 (uno) hasta 50 (cincuenta) trabajadores
inclusive.

b) Niveles de ventas anuales:
La Micro empresa, hasta un mximo de 150 UIT.
La Pequea empresa, a partir del monto mximo sealado para las
microempresas y hasta 850 UIT.

Las entidades pblicas y privadas uniformizarn sus criterios de medicin a fin
de construir una base de datos homognea que permita dar coherencia al diseo
y aplicacin de las polticas pblicas de promocin y formalizacin del sector.


En el Cuadro 2 se pueden apreciar algunas de las Caractersticas de las Mypes



Cuadro 2

Micro Empresa Pequea Empresa

1. De uno (1) hasta diez (10) trabajadores
inclusive.

2. Nivel de Venta Anual hasta un mximo
de 150 UIT.

1. De uno (1) hasta cincuenta (50) trabajadores
inclusive.

2. Nivel de Venta Anual a partir del monto mximo
sealado para la microempresa y hasta 850 UIT.
Beneficios

El Estado promueve un entorno favorable para la creacin, formalizacin, desarrollo y
competitividad de las Mypes y el apoyo a los nuevos emprendimientos, a travs de los
Gobiernos Nacional, Regionales y Locales; y establece un marco legal e incentiva la
inversin privada, generando o promoviendo una oferta de servicios empresariales
destinados a mejorar los niveles de organizacin, administracin, tecnificacin y
articulacin productiva y comercial de las MYPE, estableciendo polticas que permitan
la organizacin y asociacin empresarial para el crecimiento econmico con empleo
sostenible.

a) El Estado, a travs de los organismos e instituciones involucradas, brinda servicios
de asistencia tcnica a las PYMES. Asimismo, promueve la participacin de
organismos especializados de la actividad privada.

Asimismo, la Comisin de Promocin de la Pequea y Microempresa
(PROMPYME) brinda, a escala nacional, servicios de asistencia tcnica a las
PYMES en las diversas etapas del proceso econmico-productivo.

b) El Estado fomenta la formalizacin de las Mypes a travs de la simplificacin de los
diversos procedimientos de registro, supervisin, inspeccin y verificacin posterior.


c) Obtencin de la Licencia de Funcionamiento

1. Licencia de Funcionamiento Provisional: La Municipalidad, en un plazo no mayor
de siete (7) das hbiles, otorga en un solo acto la Licencia de Funcionamiento
Provisional, previa conformidad de la Zonificacin y Comtatibilidad deUso
correspondiente. acompaada nicamente de los siguientes requisitos:
Fotocopia simple del Certificado de Registro Unico del Contribuyente.
Solicitud
Certificado de la Zonificacin y Compatibilidad de Uso.
Recibo de pago por derecho de trmite.

Si vencido el plazo de siete (7) das hbiles, la Municipalidad no se pronuncia
sobre la Solicitud del usuario, se entender por otorgada la Licencia de
Funcionamiento Provisional la misma que tendr una validez de doce (12) meses,
contados a partir de la fecha de presentacin de la Solicitud.



2. Licencia Municipal de Funcionamiento Definitiva: Vencido el plazo referido en el
prrafo anterior, la Municipalidad respectiva, que no ha detectado ninguna
irregularidad o que habindola detectado, ha sido subsanada, emite la Licencia
Municipal de Funcionamiento Definitiva.

Una vez otorgada esta Licencia Definitiva, la Municipalidad Distrital o Provincial,
segn corresponda, no podr cobrar tasas por concepto de renovacin,
fiscalizacin o control y actualizacin de datos de la misma, ni otro referido a este
trmite, con excepcin de los casos de cambio de uso, de acuerdo a lo que
establece el Decreto Legislativo N 776, Ley de Tributacin Municipal, y sus
modificatorias.

c) Costo de la Licencia Provisional y Definitiva: El Costo de los trmites relacionados
con la Licencia Municipal de Funcionamiento Provisional y Definitiva para las
Mype, est en funcin del costo administrativo del servicio que prestan las
Municipalidades debidamente sustentado, previa publicacin. La Comisin de
Acceso al Mercado del Indecopi es la encargada de velar por el cumplimiento de
estas normas, debiendo actuar de oficio o a pedido de parte.

d) Rgimen Tributario y Laboral: Los Regimenes Tributario y Laboral, se ajustarn a lo
normado en los Dispositivos legales vigentes.

RGIMEN NICO SIMPLIFICADO (RUS) DEC. LEG. No. 937

Este Rgimen es aplicable nicamente a personas naturales, sucesiones indivisas y personas
naturales con cualquier oficio (no profesionales), que generen rentas de tercera y cuarta
categoras, domiciliadas en el pas.

En concordancia con lo antes citado, las micro y pequeas empresas constituidas por
personas naturales con negocio (es decir, las que no han adoptado una figura jurdica como
la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada EIRL, la Sociedad de Responsabilidad
Limitada SRL, la Sociedad Annima S.A., etc.), podrn acogerse a este Rgimen nico
Simplificado, siempre que cumplan con los requisitos establecidos, con excepcin de las
personas naturales o sucesiones indivisas que desarrollen sus actividades con personal a su
cargo que exceda de cinco personas o, que realicen sus actividades en ms de un
establecimiento comercial. Los contribuyentes pagarn una suma fija mensual por concepto
del RUS que sustituye al Impuesto a la Renta y al Impuesto General a las Ventas (IGV), en
funcin de los ingresos mensuales que obtengan, de acuerdo a las Tablas y Escalas vigentes.

Los sujetos incursos en este Rgimen, slo podrn emitir y entregar Boletas de Venta y/o
Tickets o cintas emitidas por mquina registradora, que no permitan ejercer el derecho a
crdito fiscal ni ser utilizados para sustentar gastos y/o costo para efectos tributarios.

Estn prohibidos de emitir y entregar, por las operaciones comprendidas en este Rgimen,
facturas y/o tickets o cintas emitidas por mquinas registradoras que permitan ejercer el
derecho a crdito fiscal o permitan sustentar gasto y/o costo para efectos tributarios.

Los sujetos que se hayan acogido al RUS debern exigir facturas y/o tickets o cintas
emitidas por mquinas registradoras a sus proveedores por las compras de bienes nacionales
o importados.




DE LOS COMPROBANTES DE PAGO

De acuerdo a lo estipulado en el RUS, los contribuyentes que se hayan acogido a este
Rgimen, solo podrn emitir Boletas de Venta, Tickets o Cintas de mquina registradora,
que no den derecho a crdito fiscal. No podrn expedir por ningn motivo, Facturas y Guas
de Remisin.

Para efecto de la impresin de los Comprobantes de Pago, que competen al RUS, el
contribuyente deber solicitar a la SUNAT la autorizacin correspondiente, a travs de los
Formularios y requisitos vigentes o a travs de Sunat Virtual.



SESIN 4 - LA GESTIN EMPRESARIAL


INTRODUCCIN

El xito o fracaso de un negocio o empresa, radica bsicamente en lo forma de gestionarla o
dirigirla, as como tambin, en la adecuada aplicacin del Proceso Administrativo, el mismo
que garantiza que sta, pueda competir en un mercado cada da ms complejo, logre su
crecimiento sostenido y, que se cumplan con los fines de la empresa en forma eficiente y
eficaz.

En el Cuadro 1, podemos apreciar las razones por las que fracasan las empresas.

Cuadro 1

Causa Fundamental % de Fracasos
- Incompetencia
- Experiencia inadecuada
- Falta de experiencia en la lnea
- Falta de experiencia gerencial
- Negligencia
- Siniestros
- Fraude
- Motivo desconocido
42.3
23.0
13.8
13.0
0.8
0.8
0.5
5.8
Total 100.0


Cuadro 2

Sntoma % de Fracasos
- Ventas inadecuadas
- Debilidad frente a la competencia
- Altos costos de operacin
- Dificultades con las cuentas
- Dificultades con los inventarios
- Activos Fijos excesivos
49.9
25.3
13.0
8.3
7.7
3.2
Total 100.0











LA GESTIN EMPRESARIAL

Por convencin, el trabajo puede dividirse en dos grandes categoras, las tareas rutinarias y
las no rutinarias. Las tareas rutinarias familiares para la mayora de nosotros, son repetitivas,
relativamente sencillas e identificables. En cambio, las tareas no rutinarias requieren una
solucin del mismo orden. Son individuales, sus soluciones no son aplicables en total a otros
problemas.

Una buena gestin empresarial deber cumplir bien esas dos tareas y adems de ello tendr
que considerar tres aspectos importantes para su xito. Estos son la estructura
organizacional que en concordancia con las funciones especficas reflejar las reas
funcionales; ver tambin que los factores que intervienen para lograr la eficacia de la
empresa, guarden relacin con las polticas, la estructura, los sistemas, etc., y por ltimo, el
hecho de reconocer la influencia de las variables externas que conlleva a un anlisis del
entorno.

Las reas Funcionales
El Enfoque Clsico
Que ya hemos tratado en la Sesin 1, al referirnos a las Funciones
Administrativas de la Empresa, es decir a las funciones Tcnicas, Comerciales,
Financieras, de Seguridad, Contables y Administrativas. Todas estas funciones
se relacionan entre s; es ms unas dependen de otras.

Unidades Organizacionales Bsicas
La Estructura Organizacional puede considerarse como el marco en el cual se
desempean las tareas gerenciales. El esquema general para la mayora de las
estructuras organizacionales se forma alrededor de tres actividades
fundamentales: Produccin, Ventas y Finanzas.

Por qu estas tres actividades fundamentales?
Porque la mayora de las empresas estn interesadas en la elaboracin de un
producto o un servicio para el uso de terceros. Estamos hablando entonces de
funciones como distribucin y ventas y, para ello, se necesita capital, es decir,
desempear actividades financieras por parte de algunos miembros de la
empresa.

Factores para la Eficacia Gerencial

En el pasado, las relaciones entre la empresa y su entorno tenan caractersticas poco
sorprendentes para las empresas y las organizaciones existentes; los cambios eran poco
frecuentes o tenan una incidencia menor en la gestin o eran previsibles. Hoy se
afirma que las empresas que obtienen mayores xitos en el mercado han puesto de
manifiesto que la capacidad de anticiparse y de reaccionar ante los cambios, procede de
la interaccin de varias variables, de las cuales, al menos siete son altamente relevantes.






En el Diagrama
(1)
que se muestra a continuacin, podemos apreciar las siete variables,
conocidas como las "7S".















Estructura
Sistemas Estrategia
Valores
Compartidos
Estilo Capacidad
Staff























(1)
Modelo de Mc Kinsey de las 7 Claves de la organizacin.
Estrategia
Es el producto de un acto creador, innovador, lgico y aplicable que genera un conjunto
de acciones coherentes, de asignacin de recursos y de decisiones tcticas. Estas
acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posicin competitiva y
ventajosa en el entorno socio - econmico donde se desenvuelve y a mejorar la eficacia
de la gestin.
Estructura
Divide las tareas y permite la coordinacin. Se dira que la estructura primero
diferencia y despus integra. La estructura pone claramente de manifiesto quin hace
qu; es un equilibrio entre la especializacin y la integracin y estos a su vez vienen a
ser la tarea de la direccin.
Sistemas
La herramienta ms importante para diagnosticar y alcanzar cambios organizativos
relevantes son los sistemas, siempre y cuando estos funcionen adecuadamente en la
empresa. Una empresa que no dispone de los sistemas adecuados no podr sostener su
estrategia por bien desarrollada que est.
Estilo de Direccin
Un liderazgo dbil puede arruinar la mejor estrategia; la enrgica ejecucin de un plan
malo, podra conducir a la victoria.
Staff
(Los recursos humanos), tradicionalmente las empresas han considerado que una vez
desarrollada la estructura adecuada, se busca a las personas que cuadren en ella.




La Administracin ha de procurar que la empresa disponga de las personas adecuadas
con las funciones claves, evitando la rigidez en la evolucin del personal y bajos niveles
de motivacin.

Capacidad
A menudo, lo que caracteriza a una empresa no son sus estrategias o su estructura, sino
la orientacin del servicio al consumidor ordinario. A estos atributos es a lo que se
refiere el concepto de destreza empresarial; las capacidades de la organizacin para
desarrollar las actividades esenciales para el xito.

Valores compartidos
Toda organizacin tiene unos principios comunes que guen la marcha global de la
empresa. Estos valores compartidos pueden enfatizarse ms o menos, o ser nicos o
plurales, segn la correlacin de fuerzas en la Direccin General. Pero a pesar de ello
todas las organizaciones desarrollan unas ideas y valores; y de la identificacin del
personal con estos principios depender tambin la buena marcha de la empresa.

Dimensiones del entorno empresarial
Aunque este tpico ya ha sido tratado en la Sesin 1, volvemos a incidir en que el
entorno de un negocio o empresa es el conjunto de todos los elementos externos de la
organizacin que son relevantes para su actuacin.

El nfasis en el anlisis del entorno ha aumentado considerablemente debido
bsicamente al hecho de que se deben enfrentar grandes retos, tales como, la
Competitividad y la Globalizacin.

El anlisis del Entorno consiste en:
a) Evaluar la estructura econmica del sector en el que opera el negocio o empresa.

b) Estudiar a los competidores actuales y potenciales.
c) Investigar los cambios que pueden tener lugar en cada una de las dimensiones de
dicho Entorno.

Otro aspecto que reviste singular importancia es la localizacin de las actividades
empresariales. Los motivos por los cuales una organizacin elige una determinada
ubicacin geogrfica, son ms complicados de lo que pudiera parecer a simple vista. El
xito o fracaso en el ejercicio de una actividad puede depender, muchas veces, del
aliento o desaliento en la eleccin del lugar donde dicha actividad se ejerza.









EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso de la Administracin est constituido por funciones, las cuales siguen un orden o
secuencia lgica pero que a su vez interactan entre s, ya que forman parte de un proceso
que se encuentra en constante movimiento y que debe atender a las necesidades del medio
en que se desarrolla.

Las funciones que tomaremos en cuenta dentro de la Administracin Moderna son: La
Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.

Planeacin
Es anticipar, prever, analizar, tomar decisiones; incluye la seleccin de cursos de accin que
debe seguir una empresa y cada departamento de ella, dirigidas al logro de objetivos.

La Planeacin parte de la Visin que tiene el emprendedor o grupo de emprendedores
(empresarios), hacia lo que puede llegar a ser la realizacin de sus sueos, capaces de
satisfacer sus necesidades; es la proyeccin de los resultados que esperan.

La Misin, es la razn de ser del negocio, la cual consta de dos partes fundamentales: Los
elementos propiamente dichos u operacionales y el rol social; el empleo equitativo de estos
elementos va a dar origen al desarrollo.

Es de suma importancia que el grupo directriz o el empresario plantee sus Objetivos y
Metas tanto generales como especficas, ya que esta definicin marcar el rumbo a la
organizacin

Organizacin
La Organizacin, segunda Funcin Administrativa, depende de la Planeacin, la Direccin y
el Control, para formar el Proceso Administrativo. Para alcanzar los objetivos, ejecutar los
planes y lograr que las personas trabajen con eficiencia, deben agruparse de manera lgica
las actividades y distribuir la autoridad para evitar conflictos y confusiones. La
Organizacin consiste en:

Determinar las actividades especficas necesarias para el logro de los objetivos
planeados (Especializacin).

Agrupar las actividades en una estructura lgica.
Asignar las actividades a posiciones y personas especficas (Cargos y tareas).

Asignar los recursos.

Coordinar los esfuerzos.








Direccin
Es influir en las personas, para que orienten su entusiasmo hacia el logro de los objetivos de
la organizacin o del grupo.

Para esto ser necesario emplear estrategias motivacionales partiendo de las fuentes del
individuo y sus actitudes frente al cargo que desempea, frente a la identidad hacia el
negocio o empresa, frente a sus jefes y frente al grupo de trabajo en el cual se desenvuelve;
luego analizaremos a partir de sus necesidades, qu elementos desempean un rol
satisfactor, cules pueden ser sus motivos ms importantes y de qu manera se pueden
aplicar los incentivos ms adecuados.

La consecucin inmediata ser formular un Plan de Desarrollo, donde analizaremos
cuidadosamente a la persona en funcin de sus potencialidades, viendo sus conocimientos,
habilidades y actitudes frente a las actividades que mejor puedan desempear.


Control
Finalmente en el Control veremos la medicin y correccin de las actividades de los
subordinados, para asegurar que los hechos se ajusten a los planes; veremos nuevamente
resultados en cada una de las reas, las tareas y actividades realizadas por las personas que
ahora desempean el mximo de su capacidad en las labores realizadas.























SESIONES 5 Y 6 - LA PLANEACIN EN EL PEQUEO
NEGOCIO


INTRODUCCIN

La Planeacin en la pequea empresa se confunde con la voluntad individual del
Administrador. La pequea empresa individual, solo tiene como cerebro pensante al
Administrador - Propietario y por eso la Planeacin nace de la mente de l.

Igualmente, en las pequeas empresas constituidas en sociedades (la mayora en sociedades
de responsabilidad limitada), la voluntad queda limitada a unos pocos socios.

La Previsin, prcticamente de forma sencilla, est en la mente de los propietarios y, como
stos, en las empresas menores, son pocos; con simples intercambios de ideas se puede
llegar a la conclusin de lo que se va a hacer.

Tcnicamente, todava la Planeacin exige un poco ms. Un Administrador consciente
escribe en un papel sus objetivos y metas.

La Planeacin comienza siempre con la seleccin de un objetivo. Cuando el pequeo
empresario piensa, voy a realizar esto o aquello, debe inmediatamente, escoger los caminos
o cursos de accin para conseguir lo que pretende.

La eleccin de la alternativa, es un anlisis exhaustivo (pros y contras) de las opciones o
caminos a seguir para que se consiga la meta u objetivo. Una manera muy simple a seguir
es la de escribir en una hoja de papel:

a) Cual es el objetivo
b) Cuales son las metas
c) Cuales son los caminos, los cursos de accin o las alternativas
d) Las ventajas y desventajas de cada camino (pros y contras)
e) Cuanto se estima gastar para conseguir lo que se pretende
f) De que recurso financieros se dispone para afrontar los gastos
g) Lo que se espera tener de retorno o ganar, sobre lo invertido.

"La seleccin del objetivo es una funcin principal de la Planeacin y exige que se
estudien las opciones con bastante cuidado".

En el pequeo negocio, el Emprendedor tiene todo a su disposicin, debajo de sus ojos, no
requiere hacer muchas consultas.

El Administrador, en este caso, posee mucho ms seguridad para seleccionar, pues vive el
problema da a da.

Un pequeo negociante conoce su mercado, su personal, sus clientes, sus proveedores, todo
personalmente, directamente. El conoce lo que vende ms, cual es el comportamiento del
consumidor (sus clientes), cuales son los lmites hasta donde los proveedores estn
dispuestos a ceder y su entorno.



El Empresario o Administrador debe comenzar evaluando sus recursos para pensar en lo que
puede hacer. Cualquier funcin o pretensin de ampliacin o expansin del negocio debe
tener como base una previsin.

La Previsin ayuda a reducir los riesgos que causa la improvisacin.


FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN

Concepto de Planeacin
"Es la actividad que nos permite la seleccin de cursos futuros de accin para la
empresa como un todo, y para un departamento o seccin de ella, requiere la seleccin
de objetivos empresariales, metas departamentales, y la determinacin de las formas de
alcanzarlos".

Existe realmente un sinnmero de formas o maneras de conceptualizar la Planeacin,
pero para hacerlo ms entendible, veamos lo que implica planear:

Saber Qu Para obtener
Donde Debemos lo que
Estamos Hacer queremos


Como dice Koontz, "la Planeacin permite salvar la brecha que nos separa del sitio
donde estamos, al lugar donde queremos llegar".

Principios de la Planeacin

La Planeacin requiere por eso poseer:

a) Unidad: La Unidad de un Plan exige que exista un solo Plan y no dos o ms con
los mismos objetivos.
b) Continuidad: La continuidad exige que no exista interrupcin en las acciones en
relacin al objetivo que se persigue.

c) Flexibilidad: La flexibilidad de un Plan es la capacidad del mismo en adaptarse a
las circunstancias que surjan durante la ejecucin y que no fueron previstas.
d) Precisin: Un Plan no puede ser confuso, ni dejar margen para dudas, debe ser
claro y conciso.













Tipos y jerarqua de los Planes
Tipos de Planes

a) En Funcin del Tiempo:

- De corto plazo: Mensual, trimestral, semestral, mximo un ao. este ltimo
tambin se le conoce con el nombre de Plan de Gestin Anual o Plan de
Trabajo Anual.
- De mediano plazo: Ms de un ao y menos de 3 aos.
- De largo plazo: Ms de 3 aos, dentro de este tipo estn los planes
estratgicos, conocidos tambin como de largo alcance.


b) Por su alcance organizacional:

- Plan General, que involucra a todo el proceso de gestin de la empresa.
- Plan de rea, que comprende a un rea o funcin especfica: Plan de
Ventas, Plan de Produccin, Plan Financiero Plan de Capacitacin, etc. La
formulacin de estos planes, no quiere decir que sean concebidos o
manejados al margen de lo que quiere o hace la empresa en general. Son
consecuencia del Plan General y convergente a ste.

c) Dentro del contexto de la gestin administrativa, tambin reciben las siguientes
denominaciones:
- Corporativos
- Planes de Negocios
- Funcionales


Jerarqua de los Planes
La jerarquizacin de los Planes la podemos observar en el siguiente Grfico:


Planes
Estratgicos












Planes
Operacionales
Para actividades no
recurrentes
Para actividades
recurrentes

Planes de un solo uso Planes permanentes

Programas
P
r
e
s
u
p
u
e
s
t
o

Proyectos
Polticas



Procedimientos

Reglas


Definiciones

Visin
Es la declaracin amplia y suficiente de dnde se quiere que el negocio, empresa o
rea, est dentro de un perodo de tiempo. Debe ser comprometedora y motivante de
tal manera que estimule y promueva la participacin de todos los miembros de la
organizacin. Es recomendable que tenga un marco de tiempo.

Misin
Formulacin explcita de los propsitos de la organizacin o de un rea funcional, as
como la identificacin de sus tareas y los actores participantes en el logro de los
objetivos de la organizacin. Expresa la razn de ser del negocio, es la definicin
"del negocio" en todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte
fundamental del deber ser del negocio.

Objetivo/Meta
Son resultados que la organizacin espera alcanzar dentro de un perodo de tiempo
determinado.

Poltica
Son pautas establecidas que respaldan esfuerzos o toma de decisiones con el fin de
lograr objetivos. Es un medio de gestin empresarial que alienta la discrecin y la
iniciativa pero dentro de ciertos lmites.

Estrategia
Son las acciones que deben realizarse para materializar el logro de los objetivos de la
organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados
esperados. Son el como lograr y hacer realidad el Objetivo.


HERRAMIENTAS DE PLANEACIN

EL PLAN DE NEGOCIO

Abrir un negocio o empresa es un emprendimiento que involucra riesgo, se puede
acertar o no, por eso necesita estar bien estudiado.

La idea de crear un negocio debe ser cuidadosamente respaldada y desarrollada de
modo que el riesgo del negocio sea el menor posible.

Formulando un Plan de Negocio, el futuro empresario podr saber si la actividad que l
pretende realizar, tiene buenas perspectivas y si tiene reales probabilidades de xito.

Un Plan de Negocios, permite que el futuro empresario:

- Perfeccione su idea, tornndola clara, precisa y fcil de entender.


- Para que su idea se vuelva clara y precisa, tendr que buscar informacin completa y
detallada.
- La idea bien definida, en todos sus detalles, permite que el futuro empresario
conozca todos lo puntos fuertes y dbiles del futuro emprendimiento.
- La comprensin objetiva del negocio que pretende abrir, posibilita una negociacin
ms eficiente y ventajosa con otras personas, con bancos y con cualquier otra
entidad financiera o de seguros.



PLAN DE NEGOCIO
Esquema


CONCEPCIN DE LA IDEA DEL NEGOCIO

La concepcin de una idea de negocio debe nacer de la conjuncin de los intereses
personales del (los) promotor (es) y de las condiciones de la economa y del mercado. Por
lo general, son dos los intereses personales que motivan el desarrollo de los negocios: las
habilidades de los promotores, en primer lugar, y las ideas novedosas que se les ocurren a
dichos promotores, en segundo lugar.

DETERMINACIN DE LAS CONSIDERACIONES LEGALES Y TRIBUTARIAS

Las consideraciones, limitaciones y restricciones legales pueden ser determinantes en el
desarrollo de un proyecto de negocio. Es necesario contar con un negocio o empresa
legalmente constituida. Para ello ser necesario contar con la obtencin de los registros,
autorizaciones y otros requisitos adicionales, segn la actividad.

Tambin es importante que se conozca con detalle los tributos al Gobierno Central y a los
municipios, las aportaciones, contribuciones y todas las modalidades, restricciones,
exoneraciones y otras facilidades de orden tributario.

EL MERCADO Y LA ESTRATEGIA COMERCIAL Y DE COMPETENCIA

A) LA ESTRUCTURA DEL MERCADO:
El conocimiento del mercado es muy importante en la preparacin y elaboracin de
proyectos, por lo tanto los promotores o gestores del negocio deben poner especial
atencin a este aspecto ya que, el futuro est sustentado en el entendimiento y
conocimiento del mercado.

B) LA DEMANDA Y LA OFERTA:
La demanda est determinada por las siguientes variables: precio del producto o
servicio, gustos, y preferencias de los consumidores o clientes, nivel de ingresos y de
riqueza de los consumidores, precio de los bienes o servicios sustitutos y
complementarios. Otras variables relacionadas con la demanda son la moda la
tecnologa de produccin, la estructura del mercado y sus tendencias, los dispositivos
y normas reglamentarias del gobierno, los hbitos de consumo, el clima, etc.



La oferta en cambio, est determinada por el precio de los insumos, la tecnologa de
produccin, el clima, el precio de los productos sustitutos o complementarios en el
consumo de mi producto o servicio, las importaciones entre otros factores.



C) EL ESTUDIO DEL MERCADO:
En trminos de la elaboracin de proyectos podemos citar los siguientes mercados:

Mercado consumidor ( desarrollar temas tales como: describir quienes son los
consumidores, cuntos son, dnde estn, cmo se comportan qu tipos de
clientes son, qu quieren, y otros similares.)
Mercado proveedor ( explicar quines y cuntos son los proveedores de bienes
y servicios que necesito para el desarrollo de mis actividades.
Mercado distribuidor ( explicar cules y como sern o son, los mecanismos y
sistemas de comercializacin y distribucin. Para el caso de actividades de
servicios, obviar este punto).
Mercado competidor ( explicar el comportamiento, ubicacin, estrategias y
participacin en el mercado, de nuestras empresas competidoras.
Mercado exportador (opcional).

D) LA ESTRATEGIA COMERCIAL Y DE COMPETENCIA:
Como resultado del anlisis de mercado competidor, hay que disear una estrategia
de competencia. La razn es muy simple e importante: la estrategia de competencia
nos permite permanecer en el mercado y poder hacer frente a la competencia.

E) DETERMINACIN DE LA DEMANDA:
Dado que en el rubro de servicios es algo difcil determinar la demanda, se
recomienda concentrarse en buscar elementos diferenciadores para que la idea del
negocio tenga mayores posibilidades de xito. Es decir ofrecer un servicio novedoso,
ser ms convincente, en trminos de la viabilidad de la idea, y se tendr mayores
probabilidades de convocar la suficiente demanda como para que el negocio tenga
xito.

ASPECTOS TCNICOS

a) SERVICIOS A SER BRINDADOS:
Aqu se debe indicar el (los) servicio (s) a ser brindado (s), sus principales
caractersticas, usos principales y secundarios.

b) PROCESO:
Indicar la secuencia y/o pasos que se deben cumplir para la viabilizacin del
producto o servicio.

c) LOCALIZACIN:
Consignar la ubicacin elegida para el negocio, debindose tener en cuenta aspectos
tales como centralismo, facilidades, importancia comercial, entre otros..







ASPECTOS FINANCIEROS

a) INVERSIN FIJA:
Es aquella destinada a la adquisicin u obtencin de los bienes de capital necesarios
para que el negocio pueda operar. Ejm. Inmuebles, mquinas y equipos, muebles y
enseres, vehculos, etc. El inventario de los bienes necesarios para la operacin de
la empresa, permite el clculo del monto total de la inversin fija.


b) RECURSOS HUMANOS:
Cuantificar el nmero de personas necesarias por rea de trabajo, estimando los
sueldos y salarios mensuales.

c) ESTIMACION DE RESULTADOS:
Para la estimacin de los resultados del negocio, se tomarn como base los datos
siguientes:

Proyeccin de los ingresos (ventas)
Estimado de los costos variables
Estimado de los costos fijos
Costo Total

Asimismo, con esta informacin se podr efectuar el clculo del Punto de Equilibrio,
llamado tambin Anlisis del Costo - Volumen - Utilidad.

d) PROYECCIN DEL FLUJO DE CAJA:
La proyeccin del Flujo de Caja ( Cash Flow ), es la previsin de los ingresos y
egresos de los recursos monetarios, para un determinado perodo. La proyeccin puede
ser hecha en base a los aspectos financieros que ya se han desarrollado.

El principal objetivo de esta proyeccin es obtener informacin para la toma de
decisiones. Esta proyeccin tambin facilita prever los perodos en que habr excesos (
supervit ) o necesidad de recursos ( dficit ).



e) REQUISITOS PARA CONSTITUIR EL NEGOCIO O EMPRESA:
Indicar en forma pormenorizada y siguiendo la secuencia lgica, todos aquellos
pasos y/o requisitos que son necesarios para la constitucin y funcionamiento del
negocio o empresa

f) DATOS DEL NEGOCIO O EMPRESA

Se deber llenar una plantilla con los datos o informacin del negocio o empresa.










EL PLAN DE ACCIN

El Plan de Accin se basa en dos principios bsicos:

- Lo que aconteci en el pasado.
- Lo que se vislumbra como probable para el futuro.

Se debe en todos los casos:

a) Determinar los objetivos o metas

b) Escoger el curso de accin

c) Dividir lo que se va a realizar, en metas (en el tiempo), determinando:
- Donde realizar
- Cuando realizar
- Quien debe realizar
- Cuales son los medios que se requieren


Un Plan debe ser realizable para que sea bueno. Sea cual fuere el negocio, se debe
planear lo que fuera posible ejecutar.

El pequeo Emprendedor puede advertir lo que va a suceder, porque tiene la capacidad
de saber lo que la prctica le muestra.




SESIN 7 - LA ORGANIZACIN EN EL PEQUEO
NEGOCIO


INTRODUCCIN

La organizacin no puede faltar en el pequeo negocio. Es un error pensar que los pequeos
negocios pueden prescindir de un sistema tcnico de organizacin.

La organizacin es un mtodo de colocar en orden, en relacin a funciones, a personas, a
cosas, comprendiendo la dotacin de todos los medios necesarios para que se pueda trabajar
con eficacia.

El Administrador necesita crear una estructura, as como los medios de funcionamiento de la
misma. Organizar implica distribuir las responsabilidades de lo que debe ser hecho, dando
autoridad para que se pueda hacer, as como tambin, tener un lugar para cada cosa y
mantener cada cosa en su respectivo lugar.

Para esto es preciso agrupar, reunir los hechos por sus naturalezas, de manera que las
funciones y los lugares (funciones para personas y lugares para cosas) queden muy bien
determinadas. En la medida que se separe las funciones es preciso crear un puesto de trabajo
o un rgano, para ejecutarlas.

Los servicios, funciones o actividades requieren estar enumeradas, definidas, reunidas o
agrupadas, siguiendo una rutina o gua permanente de cmo trabajar y quien dirige el sector.

La organizacin exige pues, cada cosa definida y cada definicin seguida fielmente, as
como la fijacin de jerarqua o lnea de mando.
En lo concerniente a los materiales, muebles, etc., todo debe tambin, tener su lugar donde
se conserven, esto exige un estudio racional de los ambientes, de modo que los espacios
sean aprovechados de la mejor manera posible.

"Toda organizacin busca dotar de recursos para que el trabajo sea eficaz y para que el fin
sea alcanzado de manera efectiva y completa".

"Una de las grandes metas de organizacin, es evitar el desperdicio de materiales y de
tiempo".

Un negocio desperdicia cuando:

a) Gasta sin sacar provecho.
Por ejemplo: Una luz prendida sin que nadie est presente, es un desperdicio. La norma
de servicio debe establecer como usar la energa elctrica.

b) No obtiene el mximo rendimiento de materiales o de servicios.
Por ejemplo: Dejar de aprovechar los embalajes de la mercadera como medio de
recuperacin o de reciclaje. Las normas de servicio deben fijar que hacer con los cajones
y tablas.

Para que se evite el desperdicio, es preciso establecer normas de trabajo.



El pequeo negocio debe estar bien organizado para que pueda alcanzar sus objetivos y
metas as como tambin lograr un desarrollo sostenido.

FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIN
Organizacin: Definicin
"Organizar es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las personas de
manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfaccin personal al
hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propsito de
realizar alguna meta u objetivo". (Terry y Franklin).

"Es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema
administrativo". (Certo).

"Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados".
(Reyes Ponce).

La buena organizacin realiza especficamente para la empresa lo siguiente:
a) Facilita la administracin
b) Puede facilitar el crecimiento y la diversificacin
c) Coadyuva al ptimo aprovechamiento de la tecnologa
d) Alienta el desarrollo y efectividad del trabajador
e) Estimula el esfuerzo creador

El Proceso Organizativo

La funcin de organizar implica un proceso racional que comprende cuatro etapas
fundamentales:

- Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
- Agrupamiento de estas actividades de acuerdo a los objetivos que se pretende lograr.
- Definicin de los niveles organizacionales y las relaciones de autoridad y
responsabilidad.
- Determinacin de los flujos de coordinacin horizontal y vertical.

La Estructura Organizacional

"Es la forma en que las actividades de una organizacin se dividen, organizan y
coordinan". (Dale). O sea que la estructura de la organizacin es un esqueleto en el
que se puede visualizar las unidades orgnicas y sus relaciones de interdependencia.








Divisin del Trabajo

Es la desagregacin de una actividad compleja en componentes, a fin de que los
individuos sean responsables de un conjunto limitado de actividades y no de la
actividad como un todo.
Por lo tanto, viene a ser un proceso que se sigue para ubicar eficientemente las
funciones o actividades entre las unidades orgnicas y las personas de una
organizacin.

La Especializacin

Es la consecuencia de dividir el trabajo; dicho en otras palabras, viene a ser la divisin
del trabajo en actividades uniformes relativamente simples. Obviamente, a travs de la
especializacin se persigue mayor eficiencia y mayor productividad.

La Delegacin

Es el acto de transferir autoridad formal y responsabilidad a un subordinado, para el
cumplimiento de actividades especificas.

La delegacin de autoridad por los superiores a los subordinados es evidentemente
necesaria para el buen funcionamiento de cualquier organizacin, dado que ningn
superior puede realizar personalmente o supervisar completamente todas las actividades
de una organizacin.

Es necesario sealar algo importante en la definicin de delegacin, cual es, autoridad y
obligacin.

Cabe las preguntas siguientes:
- Se puede delegar autoridad?
- Se puede delegar responsabilidad?

La primera pregunta, tiene respuesta afirmativa, s se puede delegar autoridad. Esta es
la base del Principio Escalar, que consiste en que una lnea clara de autoridad corre
paso a paso desde el nivel ms alto de la organizacin hasta el nivel ms bajo.

En cambio, en relacin a la responsabilidad, sta no se puede delegar ya que el que
delega autoridad, no se puede inhibir de su responsabilidad, por lo tanto, la
responsabilidad en todo caso se comparte.

La Unidad de Mando y el mbito de Control

Unidad de Mando
Para cada funcin debe existir un slo jefe. Este principio establece la necesidad de
que cada subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia de dos personas
distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin.



mbito de Control
El mbito, alcance, grado, amplitud o tramo de control, se refiere al nmero de
subordinados inmediatos que dependen de un jefe, y es uno de los temas ms
discutidos entre los tcnicos en organizacin.

Un control amplio, es decir, que el jefe tiene un nmero relativamente grande de
subordinados inmediatos, da como resultado, por lo general, pocos niveles
organizacionales y un aplanamiento de la estructura.

Por el contrario, los tramos estrechos, facilitan las relaciones jefe - subordinado,
quizs un manejo ms efectivos de los subordinados y una organizacin alta, esto es,
relativamente con muchos niveles.

Pero cul es el nmero ms adecuado de subordinados inmediatos que debe supervisar
un Jefe? Bsicamente es una cuestin de comportamiento y vara segn los aspectos
siguientes:

a) Capacidad del elemento humano con que se cuenta
b) La naturaleza y semejanza de las operaciones, tareas o funciones supervisadas
c) Si el jefe cuenta o no con staff
d) El grado de trabajo en equipo

No existe un consenso acerca de este tema entre los estudiosos de la Administracin,
pero se podra indicar, que en trminos generales, el mbito de control en los niveles
ms altos de la organizacin se sita, entre cuatro y siete y de ocho a veinte o ms, en
los niveles ms bajos.

Organizacin Formal e Informal
Organizacin Formal
Es un sistema de esfuerzo cooperativo intencionalmente establecido y coordinado para
que cada uno de los miembros que integran la empresa o institucin, conozcan las
labores o funciones que van a cumplir y asuman las responsabilidades
correspondientes. Una organizacin formal, permite que el esfuerzo individual en una
situacin de grupo conlleven al logro de los objetivos/metas del grupo o de la
organizacin.

Organizacin Informal
Es la relacin grupal que se establece dentro de la organizacin, que a pesar de generar
un esfuerzo de conjunto no implica que los miembros que lo integran sean conscientes
de un propsito comn o de los resultados que se puedan lograr en forma conjunta.
Adems, estos grupos u organizaciones informales surgen como consecuencia, de las
relaciones personales y sociales, de la convivencia organizacional, es decir, a medida en
que la gente se asocia a los grupos. Las caractersticas fundamentales de los grupos
informales que surgen en las organizaciones formales, es que no son reconocidos dentro
de la estructura orgnica formal y que, generalmente, sus objetivos y metas no se fijan
en funcin a los resultados que la entidad pretende lograr.

Sin embargo, es importante sealar que estos grupos informales deben tenerse en cuenta
en el proceso de gestin empresarial, ya que pueden ser excelentes agentes para lograr
una eficaz direccin de personal.



SESIONES 8 Y 9 - LA DIRECCIN

INTRODUCCIN

Dar rdenes, guiar, supervisar son componentes del conjunto que representa la Direccin.
Una orden debe estar siempre acompaada de esclarecimientos, todos y cuantas veces sea
necesario.
La mayor parte de los errores son involuntarios.
Casi todos se equivocan cuando no son bien instruidos.

"El dirigente no debe imaginar que su subordinado tiene o debe de adivinar sus
pensamientos".

En el pequeo negocio, esta etapa es muy importante ya que generalmente, al no existir
reas funcionales, el Dueo o Administrador interacta muy estrechamente con sus
colaboradores, integrados en un Equipo de Trabajo.
Un buen criterio de dar rdenes, con xito, es el de explicar la razn del porque la funcin
debe ser realizada.


FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN

Direccin: Definicin
"Es la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" (Koontz & O'Donnell).

Aspectos importantes del proceso de Direccin
En el proceso de Direccin hay que tener en cuenta cuatro aspectos que son parte de la
naturaleza humana y que no pueden ser ignorados por quienes tienen la responsabilidad
de dirigir, es ms, pueden condicionar el xito o fracaso en su gestin:

a) La multiplicidad de papeles
Las personas no son simplemente factores de produccin. Son miembros de un
sistema social en el cual cumplen diferentes roles, son consumidores de bienes o
servicios, son miembros de una familia, de una iglesia, de un club, de un partido
poltico, de una universidad o de una escuela.

b) No existe una persona promedio
Adems de cumplir diferentes roles son tambin diferentes entre si mismas, tienen
diferentes necesidades, intereses, actitudes, niveles de conocimiento, habilidades y
potencialidades. En consecuencia no hay una persona promedio, lo que hay son
individualidades.

c) La dignidad personal
El rol que tipifica la gestin administrativa es el logro de resultados
organizacionales. Sin embargo, esta funcin de direccin implica el mximo
aprovechamiento del esfuerzo de otros, pero esto no significa llegar al fin, es
decir, lograr estos resultados sin que se considere los medios que se van a
emplear. Es necesario que los Administradores sean conscientes de que sus


subordinados son seres humanos y por lo tanto deben ser tratados como tales. No
se puede lastimar a los colaboradores para demostrar autoridad y poder.

d) Consideracin de la persona total
El ser humano es una persona total que tiene una serie de caractersticas y
potencialidades que interactan entre s y que recibe o es influenciada por factores
externos. Es un ser integral que puede cambiar impredeciblemente porque
adems es una individualidad en sus reacciones.

Herramientas de Direccin
Comunicacin
Es el proceso mediante el cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos
son conocidos y aceptados por otros.







Respuesta
Emisor Receptor Mensaje



Las comunicaciones pueden ser de los siguientes tipos:

a) Verticales descendentes: Del Jefe al subordinado
b) Verticales ascendentes: Del subordinado al Jefe
c) Horizontales: Entre el mismo nivel jerrquico

La comunicacin debe ser clara y precisa, para que sea efectiva.

La Autoridad
Es la facultad o derecho de mandar y la obligacin de ser obedecido.

Los Tipos de Autoridad son los siguientes:

a) Autoridad Jurdica:
Es aquella que se impone por obligacin. Puede ser de dos clases: Formal si
se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o
subordinados. A su vez es Lineal, cuando se ejerce sobre una persona o grupo
de trabajo y, es Funcional, cuando son varios que manden en el mismo grupo,
cada uno para funciones distintas. La autoridad es Jurdica Operativa, cuando
no se ejerce directamente sobre las personas, sino ms bien da facultad para
decidir sobre ciertas acciones.

b) Autoridad Moral:
Es aquella que se impone por convencimiento. Es Tcnica, cuando tiene su
basamento en el conocimiento terico o prctico del Jefe. Es Personal, cuando
est referida a las cualidades morales, sociales, psicolgicas, etc. que tenga el
jefe.


La Delegacin
Es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad para que haga nuestras
veces. La autoridad se delega; la responsabilidad, se deriva de aceptar una
obligacin y se asigna y comparte.

Los tipos de la Delegacin son los siguientes:
- General
- Concreta
- Temporal o ilimitada
- Lineal, funcional o de staff
- Individual o colectiva

La delegacin de autoridad tiene los siguientes beneficios:
- Nos exime de detalles
- Aumenta la eficiencia administrativa
- Favorece la especializacin
- Coadyuva a que se tomen buenas decisiones.

La Supervisin
Consiste en ver que se hagan las cosas como fueron ordenadas.
La supervisin es simultnea a la ejecucin de las labores, en cambio el Control
es posterior a ellas.

La Motivacin
La Motivacin es el impulso consciente o no, que predispone al individuo a
realizar determinadas acciones. Estos impulsos pueden ser deseos, necesidades,
aspiraciones o cualquier otra fuerza similar.

En consecuencia los Administradores motivan a sus subordinados, en la medida
como lograr que stos puedan satisfacer sus impulsos y deseos; esto permitir que
los subordinados puedan actuar o realizar sus tareas de la forma deseada.

Por la naturaleza del hombre y lo contrastante que son a veces sus impulsos, la
tarea motivadora del Administrador es realmente compleja. Al respecto, existen
una serie de teoras que tratan de explicar como manejar los motivadores para
crear o provocar las motivaciones de los individuos. Es importante sealar que
existe una relacin directa entre motivacin y productividad.

El Liderazgo
Es el arte o capacidad de influir en las personas para que con entusiasmo y buena
disposicin se esfuercen en cumplir con sus obligaciones para el logro de los
objetivos organizacionales.

La caracterstica que tipifica a un lder es su capacidad de ayudar al equipo a
lograr objetivos mediante la aplicacin mxima de su capacidad .

Ser un buen lder implica tener o haber desarrollado cuatro habilidades bsicas:

a) Utilizar el poder de una manera eficiente y responsable.
b) Comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones.


c) Tener la habilidad de influenciar e inspirar confianza.
d) Actuar de forma tal, que dentro del negocio o empresa se conviva en un clima
de paz y armona, en un ambiente que genere motivadores.

Por lo expuesto se deduce tambin que existe una relacin directa entre el
liderazgo - motivacin y productividad.

Existen diferentes estilos de liderazgo los mismos que pueden resumirse en dos:

a) Estilo Autocrtico: caracterizado por:
- Ser un Administrador que centraliza su autoridad y poder.
- Dirige en funcin a su poder y generalmente no asume sus responsabilidades.
- Su decisiones son verticales, se hace lo que l piensa y dice.
- No delega.
- No es capaz de compartir conocimientos ni mucho menos aceptar errores de
sus subordinados.
- Anula toda posibilidad de desarrollo de sus subordinados.

b) Estilo Democrtico: caracterizado por:
- Un Administrador eminentemente participativo, cree en la capacidad y
potencialidad de sus subordinados.
- Delega permanentemente.
- Sus decisiones son compartidas.
- Asume su responsabilidad, cualquiera que sea el efecto que esto implique.
- Acepta errores y comparte sus conocimientos.
- Es un convencido de que cunto ms capacitados estn sus subordinados,
mejores sern las posibilidades de lograr los resultados organizacionales.

La Coordinacin
El funcionamiento interno de la empresa, implica el acoplamiento de las
actividades que se realizan dentro de ella y, lgicamente, de todo lo que se hace
en las diferentes reas. Este proceso de accin y decisin relacionadas o
vinculadas ente si, es lo que viene a ser la Coordinacin, la misma que tiene
como medio generador a la comunicacin, pues sin sta, no sera posible el
funcionamiento interno de la empresa, es decir, la integracin de todas las
funciones administrativas.

Chester Barnard considera a la comunicacin como el medio a travs del cual las
personas se vinculan en una organizacin para alcanzar un fin comn. De hecho
la actividad de grupo sera imposible sin la comunicacin ya que no se podra
lograr ni la coordinacin ni el cambio.










LECTURA COMPLEMENTARIA: TEAM BUILDING: LA FORMACIN
DE EQUIPOS EN LA EMPRESA DE HOY

C.P.N. Nora Moreau

La autora de este artculo propone, desde su rol de consultora, un programa integral para la
formacin de equipos. Desde una etapa de prediagnstco hasta una etapa de seguimiento o
monitoreo doble en donde se trabaja en el avance del programa de formacin del equipo y
en la transferencia de las nuevas formas de organizacin, de toma de decisiones o de
interaccin a la situacin de trabajo real.

La formacin de equipos es una herramienta destinada a ayudar a un empresario o a un
gerente de una unidad operativa o de un negocio a mejorar la eficacia de un grupo. Si toda
una empresa estuviera involucrada en el intento, se podra hablar de una herramienta para
revitalizar el sistema social de la empresa. Siempre el antecedente es una empresa o un
grupo que ha perdido capacidad para dar solucin a sus problemas, alcanzar sus metas y en
definitiva cumplir sus objetivos. Se trata de una poderosa herramienta de cambio que pone al
descubierto el enorme caudal de riqueza que contienen las organizaciones humanas en
trminos de creatividad, imaginacin, compromiso y colaboracin. Todas estas fuerzas que
ayudan a obtener resultados u objetivos pueden haber quedado ahogadas por sistemas de
organizacin o conduccin inadecuados.

La formacin de equipos como herramienta aplicada al campo organizacional fue
desarrollndose crecientemente con el aporte de la psicologa social y particularmente la
dinmica de grupos. En Estados Unidos, donde la investigacin fue amplia, se difundieron
en las dcadas del 60 y 70 las experiencias llamadas de laboratorio. Generalmente formados
por personas que no se conocan entre s, el objetivo era entonces analizar el proceso grupal,
dar y recibir feed-back" sobre comportamiento individual, analizar el proceso de
comunicacin, los contenidos efectivos, etc.

Fue un primer momento, pero la prctica demostr que cuando la gente volva a la empresa
despus de la experiencia de laboratorio, se encontraba tal vez ms sensibilizada pero con
pocas posibilidades de operar con las premisas del entrenamiento recibido.

Toda esa prctica de laboratorio fue precursora, sin embargo, y efectivamente necesaria para
el desarrollo de un estadio posterior que ata fuertemente el entrenamiento para la formacin
de equipos a la resolucin de problemas en el lugar de trabajo. La pregunta es entonces
cmo ayudar a una empresa, o a un departamento, a que realice su trabajo de una manera
ms eficaz.
La formacin de equipos surge como una metodologa apropiada y muy vinculada a la tarea
del grupo como a los resultados, en una palabra, a la realizacin del trabajo. Toda aquella
experiencia previa que se realizaba en situacin de laboratorio y que se centraba en el
anlisis de los procesos grupales qued as atada a los problemas y exigencias que debe
enfrentar un equipo en su lugar de trabajo.

Si se quisiera dramatizar el tema uno dira, observando un primer encuentro del Consultor
con el Cliente, que ste encarna y habla de las necesidades del trabajo, de los resultados, de
los problemas, en tanto el consultor est pensando en los procesos grupales, las
interacciones, etc. Por supuesto, que los mejores resultados se consiguen cuando ambos
sienten que entienden y pueden representar el rol del otro. Es decir, cuando el cliente
comprende la importancia de los procesos grupales y se dispone a influir para mejorarlos y
el consultor al mismo tiempo entiende que la razn bsica y primera del grupo es un trabajo
a realizar y que su herramental debe servir a ese fin.



CIRCUNSTANCIAS EN QUE EL CLIENTE PIDE AYUDA
En general las empresas no se curan en salud, no acuden a hacerse chequeos. Cuando un
cliente pide ayuda, generalmente es porque algo anda mal. Los resultados pueden ser malos
en trminos de productividad, calidad, reclamos de clientes, participacin en el mercado,
rotacin del personal, conflictos, quejas, etc. Puede tratarse de condiciones que afectan a un
departamento de una unidad mayor.

En condiciones de insatisfaccin por los resultados o el clima de la organizacin o de un
departamento, el gerente mximo o el departamental en su caso, puede pedir ayuda para
mejorar.

Uno, como consultor, puede ver tambin empresas o divisiones de empresas donde el clima
no es bueno, donde hay seales que muestran que las cosas no andan bien, pero los
resultados, por lo menos temporariamente, son buenos. En esas condiciones, salvo que se
trate de un gerente o empresario muy maduro, no es muy probable que se pida ayuda para
cambiar.

La cura en salud se relaciona con la previsin, con el monitoreo, con la proyeccin, esto que
hace naturalmente el consultor, que como dijimos antes, tiene la cabeza puesta en los
procesos; pero el cliente, que tiene otras preocupaciones, tiende a fijarse predominantemente
en los resultados.

LA IMPORTANCIA DEL DIAGNSTICO
Dijimos que el cliente se acerca y pide ayuda ante malos resultados, pero antes de
recomendar cualquier accin es necesario diagnosticar qu es lo que anda mal. Nada se
lograra, o muy poco trabajando sobre los procesos de un equipo cuando el problema de la
ineficiencia requiere reingeniera o cambios tecnolgicos, por ejemplo. La formacin de
equipos es una tcnica para reestructurar un grupo que ha perdido su capacidad para
alcanzar sus metas, pero no es ninguna panacea. Existen problemas, como vimos, que
requieren otras tcnicas.

EL DESARROLLO DE EQUIPOS EN UN PROCESO DE CAMBIO
Una experiencia de desarrollo de equipos se inscribe en un programa de cambio de la
empresa, departamento o unidad de trabajo. No se la podra concebir como un intento
aislado para aliviar alguna tensin. Nadie que contrate el programa debera pensar que
despus de las sesiones se puede volver al lugar de trabajo sin que el mismo quede afectado
en su organizacin y procesos. Sera una herida de muerte para el consultor y una prdida de
recursos y dao moral para la organizacin.

Una vez iniciado un programa, ste se instala para durar, para permanecer en el tiempo con
la agenda que se formule y para operar los cambios que se van consensuando en el lugar de
trabajo. El principio que contiene el programa de desarrollo es que el grupo puede identificar
sus fallas y que posee energa e inteligencia para reestructurarse y operar mejor en relacin a
su tarea.

EL PAPEL DEL CONSULTOR
Por su especializacin, el consultor posee herramientas y experiencia para el proceso de
formacin de equipos de las que carece el gerente o responsable de la unidad de trabajo
sobre la que se va a operar. Esto es evidente en el arranque del programa. Muchas veces el
gerente percibe que hay problemas, pero no sabe qu hacer ni por dnde empezar. Por eso es
importante el consultor en esta primera fase. El consultor hace un pre-diagnstico, propone
la actividad y ayuda a implementar el trabajo de formacin.



Habr realizado bien su tarea si en la culminacin de su trabajo el gerente o cliente que lo
contrat puede seguir solo o con aportes de consultara muy temporarios. El consultor, desde
el primer da, debe tener en la cabeza que est all para retirarse, no para quedarse y debe
tener en consecuencia una estrategia de retirada. Lo ideal es que se empiece con alta
dependencia del consultor, sobre todo en aspectos metodolgicos y que con el tiempo el
grupo se vaya haciendo dueo del proceso, a punto tal que no perciba si el consultor est o
no presente en una reunin. Es una manifestacin de un proceso de crecimiento que se da
aqu como en cualquier otro mbito.

ETAPAS DE UN PROGRAMA

1) Pre-diagnstico.
En esta etapa el consultor toma contacto con quienes van a ser protagonistas del trabajo de
formacin de equipo. Comienza a recolectar informacin que le permita lograr un primer
diagnstico de las dificultades encontradas.

A ttulo de ejemplo podemos inventariar problemas que suelen aparecer en esta etapa: -
reconocimiento de conflictos entre los miembros del grupo. - desconfianza con relacin al
jefe. - escepticismo en relacin con reuniones anteriores comandadas por el jefe. - poca
claridad en cuanto a las responsabilidades asignadas en cuanto al trabajo. - malos resultados
de la unidad de trabajo. - devoluciones o quejas de clientes o usuarios. - falta de una visin
globalizadora del trabajo de la unidad y de su relacin con otras unidades.

Pueden aparecer datos o muchos otros problemas especficos de cada situacin, tanto en lo
que se refiere a la organizacin del trabajo y sus resultados como a la estructuracin del
grupo, su mtodo para la toma de decisiones y la interaccin grupal. Todo este material es
como una radiografa del grupo provista por el mismo. El papel del consultor es recoger y
ordenar este material, no debe interpretarlo ni orientarlo, este material puede servir para la
primera reunin de formacin del equipo, de verosimilitud y objetividad. El grupo va a
mirar su propia fotografa sin retoques y decidir las acciones que quiere emprender para
mejorar.

El papel protagnico siempre lo tiene el grupo, la intervencin del consultor es de forma y
los contenidos los da el grupo.

2) Comunicacin.
Ser muy importante que el gerente que ha contratado el trabajo se rena y comunique a
su grupo qu motivos lo impulsaron para iniciar el programa de formacin de equipos.

La primera reunin de un programa de formacin es importante porque debera
construirse all el encuadre de la actividad. Deberan tener respuestas las dudas, bajarse a
un mnimo las resistencias y construirse una agenda de trabajo. El consultor ayuda al
gerente a armar esta reunin de comunicacin y tambin ayuda en la clarificacin del
proceso. El gerente preside la reunin y la dirige.


3) Diagnstico por parte del grupo.
Una o dos reuniones se dedicarn por lo menos, al diagnstico de la situacin por parte
del grupo. Las reuniones sern en lo deseable de un da y fuera del mbito de trabajo. El
consultor ya tiene indicios o tiene el prediagnstico al que nos referimos y el gerente
puede compartir este material con el grupo. Pero aqu lo que importa es que el grupo,
como sujeto, se apropie de su propio diagnstico.



Vale mucho ms un diagnstico, aunque no sea exhaustivo, hecho por el mismo grupo,
que cualquier otro, tal vez ms profundo que viniera desde afuera. El consultor puede
ayudar en esta fase acercando elementos o alguna pregunta que ayude a completar el
cuadro. Lo que no puede es forzar o imponer su visin. Adems, si la formacin de
equipos es vista como un trabajo continuo, es natural que lo que no sale hoy porque est
muy oculto, se encontrar ms adelante en medio de otra sesin. Se trata de un camino
hacia la verdad de un grupo, hacia su efectividad, hacia su perfeccionamiento. El
consultor facilita el proceso pero las fuerzas estn adentro. De otro modo no se puede
cambiar. Este es un programa donde nada que pertenezca al grupo y su trabajo se da por
obvio. El grupo analiza su propio ser y finalidad.

Entonces en la agenda aparecern a ttulo de ejemplo, temas como: - Metas del trabajo de
formacin, de la unidad de trabajo y personales de los miembros del grupo. -
Organizacin. Forma en que est organizado el trabajo total del grupo y asignacin de
tareas y responsabilidades. - Decisiones. Cmo y quin toma las decisiones y cmo
deber mejorarse este proceso. - Clima. Moral de equipo. Cmo podra mejorarse. -
Fuerzas y debilidades del equipo. Cules son y cmo pueden superarse las debilidades. -
Relacin con el entorno. Cmo se integra el objetivo del grupo al total de la organizacin.
Cmo se relaciona con las unidades ms inmediatas. Qu puede hacerse para mejorar. -
Evaluacin del grupo y de sus miembros. Cmo ve la organizacin mayor al grupo y
cmo lo ve su gerente. Qu pasa con las evaluaciones. Qu feed-back se necesita para
mejorar. - Proyeccin. Cmo se ve el grupo. Cmo debera estar en el plazo de 1, 2 5
aos. Qu se va a hacer para crecer.

El tratamiento de esta agenda requiere generalmente ms de una jornada completa. Si a
esto se agrega una agenda de acciones para tratar los problemas entonces, se puede entrar
en colisin con las demandas de tiempo de la unidad de trabajo en la organizacin.

El tiempo es siempre un recurso escaso. El consultor y el gerente deben tener mucha
conciencia de esto y no pretender que en una primera sesin se vean todos los problemas.

Lo importante de una primera y segunda sesin es lograr el compromiso total, el
enrolamiento del grupo en el trabajo de formacin, que nadie se sienta amenazado por
este proceso y que no queden signos de desconfianza.

En todos estos aspectos de raz afectiva juegan de manera decisiva las actitudes y
mensajes del gerente y del consultor. Es importante que los problemas empiecen a salir,
pero ms importante es el escenario en que se van a analizar. Si no se logra inicialmente
un clima motivacional favorable, de confianza y compromiso mutuo, luego es difcil
avanzar con el trabajo.




4) Acciones posteriores. Continuidad.
Despus del primer diagnstico habr que fijar prioridades y mtodos para el tratamiento
de los problemas. Pueden surgir asignaciones de temas a subgrupos o preparacin de
material a algunas personas. Todo esto debe escribirse. El compromiso del grupo es
afectivo pero las acciones que se vayan realizando, las asignaciones que surjan y los
compromisos de trabajo as como los resultados y conclusiones a que se arribe, deben
quedar por escrito. Se trata de la nueva historia del grupo, de la nueva fotografa.



En todo este camino el consultor retroalimenta al grupo con sealamientos sobre el
proceso y la distancia que existe entre el tipo de organizacin interna que se declara
querer y la que se pone en prctica en las sesiones. Los miembros del grupo tambin se
retroalimentan entre s.

Si un ambiente de libertad, confianza y respeto se ha instalado desde un principio, es
probable y totalmente deseable que los individuos se animen a expresar desacuerdos o
molestias por la accin de otros que estaban abogados en la situacin de trabajo real.

Cada reunin debera estar precedida por un informe de la anterior y debera terminarse
con la conclusin o estado de los trabajos del da. Tambin debera fijarse fecha y agenda
para la siguiente reunin.

Lo importante cuando se encara la etapa de accin es que haya continuidad. No siempre
se requieren sesiones de das completos, lo cual adems se hara imposible, como vimos,
frente a la demanda del trabajo. Sesiones de medio da o ms cortas son buenas siempre
que haya continuidad. Es necesario entender bien que el trabajo de formacin de equipos
es de proceso continuo. Las sesiones seguirn siendo presididas por el gerente y el
consultor seguir actuando como Facilitador del Proceso.

Si el objetivo de la formacin de equipos es la mejora de la efectividad del grupo, habr
en las sesiones una referencia continua a la situacin de trabajo real. En qu medida
mejora, dnde hay trabas, por qu se producen, si hay diferencias en la intervencin en
una sesin de formacin con relacin a la de trabajo. El seguimiento o monitoreo siempre
es doble: a. Ver cmo se avanza en el programa de formacin b. Automticamente ver
cmo se transfieren las nuevas formas de organizacin, de toma de decisiones o de
interaccin a la situacin de trabajo real.

IMPLICANCIAS DEL PROCESO DE FORMACIN DE EQUIPOS

Dijimos que un programa de esta naturaleza no puede ser visto como un elemento aislado ni
ser fruto de presin o de voluntad de cambio. Sera bueno tambin que mencionramos las
implicancias que puede alcanzar dentro de la vida de una organizacin una demostracin.

1) La Formacin de Equipos y el Empowerment
El Empowerment consiste en asignar responsabilidades a los empleados, sobre todo en los
sectores medios, para tomar decisiones. Empujar decisiones hacia abajo y a los costados, es
decir, donde se deban ejecutar las acciones. Se supone que all es donde se pueden tomar
las decisiones correctas. El supuesto es bueno en tanto cada miembro del grupo, de la
unidad de negocios o de la empresa conozca el objetivo total, el propio, el objetivo de los
dems y las relaciones entre los mismos. Es decir, la empresa o el grupo debe funcionar
como un equipo efectivo. De esto se trata en la formacin de equipos.
El Empowerment tiene tambin relacin con la motivacin. Un equipo bien sostenido en
sus bases y en bsqueda de su propio perfeccionamiento, con miembros que crecen a travs
de la capacitacin, contiene un potencial motivacional de incalculable valor para la
empresa. Constituye un activo enorme aunque todava no se muestre en los balances.








2) La Formacin de Equipos y la Estructura de la Organizacin
Existe absoluta preocupacin en las empresas por lograr estructuras organizacionales lo
ms chicas y lo ms eficaces posibles. Ambas por razones de costo y rapidez. Las
estructuras grandes son caras y pesadas. Los mercados requieren decisiones rpidas y los
mrgenes con que se trabaja son menores por la competitividad, por esa razn se requieren
costos ms bajos. Las estructuras, por lo tanto, tienden a ser ms chicas, menos verticales y
ms operativas. Esto requiere la constitucin de equipos bien dotados, conscientes de las
demandas de la actualidad y de la necesaria coordinacin con otros equipos para cumplir el
objetivo final de la organizacin.

3) La Formacin de Equipos y la Flexibilidad
En un escenario totalmente cambiante dado por el marco de los continuos cambios
tecnolgicos, la globalizacin creciente y las fusiones entre empresas para hablar de los
factores ms destacados, la habilidad para formar equipos, para entrar y salir de ellos, de
acuerdo con proyectos y asignaciones que pueden ser temporarios, se ha de convertir en
una de las principales capacidades de un gerente o de cualquier lder en un futuro
inmediato.

C.P.N. Nora Moreau: Contadora Pblica UBA Master in Business Administration (Columbia
University) Consultora en Recursos Humanos.


























SESIN 10 - EL CONTROL EN LA ORGANIZACIN

INTRODUCCIN

El Control consiste en observar si todo se hace como se determin o plane, as como si lo
realizado posee plena justificacin.
El control en la pequea empresa es ms fcil, pues todo, casi siempre, est bajo los ojos del
empresario.
Aunque la presencia, ayuda a verificar si todo va bien, es necesario, todava, organizar el
control.

"Los controles internos de un pequeo negocio debe ser antes que todo, prcticos,
sencillos y econmicos".

Los controles deben ser operados en todos las reas o funciones, siendo los controles bsicos
los:
a) Administrativos
b) Comerciales
c) Tcnicos
d) Financieros
e) De seguridad
f) Contables

El Control Comercial
Se aplica a los materiales o mercaderas con relacin a los ingresos y salidas, observndose
calidad, cantidad y precio.
En este punto, el pequeo empresario tiene casi todo en su memoria, pero debe tener
registros especiales para evitar prdidas.

Es necesario organizar el servicio de materiales o de mercaderas para controlar:
- Compras
- Ingresos
- Entregas
- Almacenamientos.

El Control Tcnico
Va a acompaar a las operaciones de produccin (sea sta industrial, comercial o de
servicios), observando:

a) La marcha normal de la produccin.
b) Resultado o calidad de lo que se est produciendo.
c) Fallas tcnicas y sus correcciones.
d) Conservacin de los bienes utilizados en la produccin.
e) Funcionamiento de los equipos.
f) Conducta del personal y productividad del mismo.



"Los desempeos de la produccin deben ser medidos con rigor, pues la imagen del
negocio depende mucho de la calidad de lo que se ofrece al comprador".

Quien fabrica mal, quien atiende mal al cliente, no tiene las condiciones para mantener la
clientela, perdiendo ventas y reduciendo ganancias.
El control sobre las operaciones tcnicas (que pueden ser industriales, comerciales,
agrcolas, pecuarias, de servicios, de extraccin, etc.) tienen lnea directa en la obtencin de
las ganancias y el mantenimiento de la imagen de la empresa.

Las grandes empresas pueden gastar elevadas sumas de dinero en propaganda para la
imagen de stas y de sus productos, pero un pequeo negocio debe ganar tal imagen
directamente, pues no dispone de capital para grandes aplicaciones en publicidad.

La forma de conquistar directamente la imagen positiva es la de servir al cliente, de
presentar buenos productos y de mantener la calidad de ambos.

El Control Financiero

"El control de las finanzas es ejercido, bsicamente, sobre los recursos que se reciben y
aquellos que se aplican, preocupndose en proteger el dinero contra desvos, prdidas y
malas operaciones".

El Control Financiero incluye:
a) Todo el movimiento de caja.
b) Todo el movimiento de bancos.
c) Todas las operaciones de dinero.
d) Facturacin.
e) Gastos.
f) Crditos.
g) Cobranzas.
h) Destino de las ganancias.

El Control de la Seguridad
Busca proteger tanto los bienes, al personal en relacin a los riesgos y la informacin.
Igualmente, en los pequeos negocios es necesario estar atento a los problemas eventuales
como incendios, accidentes y robos..
Lo recomendable, en estos casos, es realizar una relacin de lo que se va a proteger y
necesita hacerlo adecuadamente, desde la contratacin de seguros hasta los medios fsicos
(cajas fuertes, extintores contra incendios, etc.).
El pequeo emprendedor domina de tal forma su negocio que se torna fcil saber lo que se
encuentra desprotegido.

El Control Contable
Comprende cuidados referidos a:
a) La documentacin.
b) Los libros.
c) La sustentacin de las operaciones.



Toda operacin debe estar sustentada por un documento para que pueda ser registrada en los
libros. Hay que poner especial nfasis a fin de que:
a) Sean cumplidas las formalidades legales.
b) Sean cumplidas las formalidades tributarias.
c) Sean cumplidas las normas tcnicas de contabilidad.
d) Sean cumplidas las normas tcnicas sobre la documentacin sustentatoria.

La Organizacin, ofrece la norma de trabajo, la Supervisin acompaa a la norma y el
Control observa si la norma fue cumplida.


FUNDAMENTOS DEL CONTROL

Control: Definicin
El Control consiste en verificar si lo ejecutado est de acuerdo a lo planeado, e
introducir las medidas correctivas, en caso stas sean pertinentes.

El Proceso del Control
El Proceso del Control, comprende tres etapas:

a) Establecimiento de estndares:
La fuente fundamental para el establecimiento de los estndares son los planes, pues
en stos estn claramente fijados los objetivos/metas que el negocio pretende
alcanzar.
Son patrones o parmetros de carcter cuantitativo o cualitativo que se aplican en la
medicin o control de resultados logrados, por consiguiente, determinan el nivel de
desempeo de un trabajador.

b) Medicin del desempeo:
Es la evaluacin de los resultados logrados por un trabajador durante un perodo de
tiempo y bajo circunstancias previamente definidas. Esta medicin se realiza
mediante la aplicacin de los estndares.

c) Correccin de desviaciones:
La razn principal por la cual se aplican los estndares de control, no es el afn de
detectar errores o desviaciones sino la posibilidad de aplicar oportunamente las
medidas de correccin de las desviaciones.
Es prcticamente, el punto fundamental que lo relaciona con las dems funciones
administrativas.
En este aspecto, es necesario tener en cuenta que el control es eficaz, cuando la
aplicacin de los estndares est orientada a la evaluacin de los factores crticos, por
que es la mejor manera de conocer si los planes funcionan o no.

Tipos de estndares
Los tipos de control estn en funcin de los estndares que se aplican. Los ms
importantes son:

a) Estndares de Cantidad


b) Estndares de Calidad
c) Estndares de Tiempo
d) Estndares de Costos,
e) Estndares de Resultados
Tipos de Control

Los Tipos de Control ms usuales son:
a) Control Previo: Llamado tambin ex ante, es aquel que se aplica antes que el
trabajo se lleve a cabo.

b) Control Concurrente: Es aquel que se realiza a la par con la realizacin del trabajo.

c) Control Posterior: Llamado tambin ex post; es aquel que se lleva a cabo despus
que se ha desarrollado el trabajo.
Tcnicas de Control

a) El Presupuesto como instrumento de control:
El Presupuesto representa la cuantificacin de los planes, en consecuencia, la
ejecucin de un plan est en relacin directa con el manejo presupuestal, hecho que
lo convierte en un excelente medio de control de los resultados de la gestin
administrativa, dentro de un perodo de tiempo determinado.

b) Los Datos estadsticos:
Son cuadros que se presentan en forma numrica o grfica diseados en base a los
resultados de la gestin. Estos datos pueden ser histricos o proyectivos y
generalmente estn relacionados con uno o ms estndares.

c) La Auditoria Operacional:
Es la evaluacin regular o en perodos definidos de la contabilidad, finanzas y otras
operaciones de la empresa. Los auditores operacionales, adems de evaluar y
asegurarse que las cuentas reflejen los hechos, tambin evalan las polticas,
procedimientos, uso de autoridad, eficacia de las metas, entre otras.

d) La Grfica de Gantt:
Muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un plan o programa. Gantt
reconoci que las metas totales de un plan o programa deban ser consideradas como
una serie de eventos interrelacionados que los trabajadores podan comprender y
seguir.

e) El Pert:
Es un mtodo mediante el cual se define el camino crtico en un proceso de
planeamiento, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las
actividades que comprende un plan o proyecto, el mismo que debe desarrollarse
dentro de un tiempo crtico y al costo ms ptimo.

Como mtodo de planeacin y control, se aplica de manera muy eficaz en proyectos
de construccin, investigacin de mercados, ampliaciones de fbricas, etc.

Su diseo y aplicacin comprende dos ciclos: La planeacin y programacin, y el
ciclo de ejecucin y control.





SESIN 11 EVALUACIN