02 Diagnostico Herram Diag Estrategia PDF

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Introduccin
Paso a paso
Recomendaciones
Nota
Herramienta
Caja de concepto
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Introduccin
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Si se le pregunta a cualquier Punto Focal de Gnero (PFG) sobre la situacin de gnero en su oficina, seguro
que podr dar un panorama general sobre el estado del arte. Sin duda, esta primera aproximacin es de
gran valor, pero si queremos hacer un esfuerzo serio de Tranversalizacin del Enfoque de Gnero (TEG)
es preciso profundizar este conocimiento y ampliar el espectro de voces y visiones al respecto.
Un Diagnstico Institucional de Gnero Participativo (DIGP) permite retratar con rigor y de manera colectiva
el estado presente de la TEG en todos los mbitos y reas de trabajo de la oficina, esto es, la presencia del
tema en los diferentes niveles de la organizacin. Por ello:
1. Es necesario contar con una herramienta ms precisa que nuestras percepciones sobre el tema.Una
herramienta, el DIPG, que sea el resultado de un proceso sistemtico de recogida de informacin cualitativa
y cuantitativa, y en cuyo proceso de elaboracin intervengan y aporten sus opiniones todas las personas de
la oficina, y no solamente la/el PFG.
2. Un DIPG es el paso previo a la elaboracin de una Estrategia de Gnero para nuestras oficinas, ya que nos
permite, como veremos ms adelante, empezar a
identificar junto con el personal no solamente los
problemas sino tambin sus soluciones, es decir, las
lneas estratgicas prioritarias por reas.
3. Su dimensin participativa facilita un proceso de reflexin
y sensibilizacin en la oficina que favorece la apropiacin
del proceso por parte de todas y todos y, por lo tanto, la
responsabi l i dad col ecti va en torno al tema de l a
Transversalidad del Enfoque de Gnero.
4. Es un elemento de empoderamiento del/la Punto Focal de
Gnero, pues le otorga mayor legitimidad y se convierte en
una herramienta slida de negociacin con la Gerencia, los
responsables de las distintas reas de la oficina, etctera.
Rigor.
Abre procesos de sensibilizacin y reflexin.
Mayor conocimiento desde diferentes puntos
de vista y experiencias.
Ms riqueza de informacin.
Mayor apropiacin de los resultados.
Favor ece l a const r ucci n de l a
responsabilidad colectiva.
Identifica problemas y soluciones de forma
colectiva.
Favorece el empoderamiento y una mayor
legitimidad del/la PFG.
Seccin 1.
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Antes de comenzar, es preciso definir el alcance del diagnstico, dependiendo de los recursos humanos con
los que contemos, o de otros aspectos como el tamao de la oficina, las necesidades de la Punto Focal de
Gnero o las prioridades de la Gerencia, por ejemplo. Todos esos factores nos llevarn a elegir entre tres
posibles tipos de diagnstico de diferentes alcances:
1. Mapa general del estado de la situacin.
2. Diagnstico completo.
3. Diagnstico focalizado.
1. Mapa general del estado de la situacin
Se trata de un acercamiento que permite capturar una panormica general de la oficina; una primera
fotografa de los aspectos ms estratgicos de la situacin del tema de gnero. Este mapa tiene la finalidad
de proporcionar una lectura rpida, concisa y sistemtica a la Punto Focal de Gnero. Al contrario de los
otros dos casos, no est concebido para hacerlo de manera participativa, sino para uso del/la PFG. Este
mapa puede ser el detonante para hacer un diagnstico ms profundo o focalizado en algunas temticas
(ver 2 y 3) o bien, si las condiciones no se lo permiten (apoyo, recursos, etctera), identificar algunas posibles
acciones inmediatas y ayudarle a definir un primer mapa de alianzas para construir mejores condiciones.
2. Un diagnstico completo
Este diagnstico abarcar todas las reas y niveles que componen una organizacin, en este caso el conjunto
de una Oficina Pas del PNUD. Tendr en cuenta lo siguiente:
Aspectos internos:
- Poltica de gnero en el PNUD.
- Documentos de planificacin de la oficina.
- Asignacin de recursos a gnero.
- Equidad de gnero en la gestin de recursos humanos.
- Construccin de capacidades y gestin interna del conocimiento.
- Cultura organizacional.
- Comunicacin e imagen (interna y externa).
7 en el bal de herramientas
Esta herramienta le permitir a la Punto Focal de Gnero
construir un mapa general del estado de la TEG en su oficina.
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Aspectos externos:
- reas Prcticas y Acciones Programticas: programas y proyectos.
- Otro conjunto de actividades estratgicas relacionadas con nuestros mandatos, compromisos
y experiencia como organizacin:
Apoyo en el cumplimiento de compromisos internacionales.
Construccin de alianzas: Interagencialidad.
Facilitacin de espacios de dilogo y consenso.
Ampliacin y gestin del conocimiento.
Colaboracin regional.
Este tipo de diagnstico permite obtener una fotografa detallada de la situacin y favorece la integralidad
de nuestro anlisis y tambin de nuestras acciones futuras. La participacin de todo el personal es clave
en su realizacin, por lo que tiene que asegurar claramente la confidencialidad en cuanto a las fuentes de
informacin. El uso del mismo es interno, aunque si se considera estratgico y cuenta con el aval general
puede compartirse parcial o totalmente con contrapartes, y otros socios, pues su difusin externa legitima
a la institucin en su trabajo de promocin de la equidad de gnero.
En el presente manual se ha optado por mostrar cmo se elabora un diagnstico completo, paso por paso,
seal ando cada uno de l os aspectos, tanto i nternos como externos, a tener en cuenta.
3. Diagnstico focalizado
Esta tercera opcin consiste en seleccionar solamente un aspecto, puede ser un rea Programtica o un
proyecto de una cartera estratgica u otra rea de la
organizacin, como, por ejemplo, recursos humanos.
Esto nos permite tener una ampliacin de un detalle de
la fotografa general. Independientemente del aspecto
seleccionado, la recomendacin es intentar favorecer
un abordaje integral. Por ejemplo, si se decide por analizar
un rea Programtica, tenga en cuenta elementos tanto
internos (gestin de recursos humanos en el rea, cultura
organizacional, etctera) como externos (relacin con
contrapartes, etctera).
Este tipo de diagnstico permite concentrar todos los
recursos en el rea seleccionada y, por lo tanto, poder
medir de manera ms inmediata los logros y avances. Es
conveniente cuando hay limitacin de recursos o de
capacidades, y se puede considerar como un ejercicio
demostrativo.
Si opta por hacer un diagnstico focalizado, busque el
1. Definir el alcance del diagnstico.
2. Seleccionar el o los aspectos que vamos estudiar.
3. Identificar las fuentes de informacin.
4. Disear la metodologa de la intervencin:
identificar las tcnicas adecuadas y construir las
herramientas correspondientes.
5. Presentar la propuesta a la gerencia y al personal
implicado.
6. Recoger informacin.
7. Identificar posibles vacos y complementarlos.
8. Analizar la informacin.
9. Presentar los resultados del diagnstico (devolver
la informacin) e identificar: problemas, fortalezas
y desafos.
10. Presentar un primer listado de recomendaciones
que sern retomadas en l a Estrategi a.
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El diagnstico paso a paso
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El PNUD cuenta con una poltica especfica de gnero que debe orientar nuestra planificacin y, en general,
todas nuestras acciones relacionadas con la Transversalidad del Enfoque de Gnero. Al existir esta poltica
especfica, lo que nos interesa analizar en este epgrafe es el grado de conocimiento, accesibilidad, apropiacin
y percepcin de aplicacin de estos documentos que hay en nuestra oficina.
Ya tiene claro el alcance del diagnstico que va a llevar a cabo. Si su opcin es el diagnstico
focalizado, tome uno o varios de los aspectos, internos o externos, que va a encontrar a lo
largo de este apartado. Si su opcin es un diagnstico completo, cada uno de los aspectos que
se desarrol l an a cont i nuaci n t i enen que est ar present es en su esf uerzo.
Consultar Documentos de Poltica de
Gnero de PNUD, en Anexo 1
Preguntas clave
El personal de la Oficina conoce la existencia de estos documentos?
Tiene conocimiento de ellos la Gerencia? Las personas responsables de programas? El responsable de
recursos humanos?
Si no los conocen, tienen inters en conocerlos?
El desconocimiento se debe a la falta de difusin o de inters?
Se ha hecho al gn esf uerzo por di f undi r estos documentos en l a Of i ci na? Cul ?
Estn en nuestros centros de documentacin, intranet, etctera?
Se refiere a todos los elementos que caracterizan a una organizacin y le imprimen en buena medida el
carcter de lo que es. Son sus rasgos de identidad: su poltica, su gestin de los recursos humanos, su cultura
organizacional... Son aspectos que podemos llamar internos, pero que sin duda tienen una fuerte influencia
en el quehacer de la organizacin. Si queremos hacer un DIGP completo es importante analizar en detalle
el nivel de la TEG en cada uno de estos aspectos.
Seccin 2.
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1 Manual del Programa. La estrategia adoptada por el PNUD a fin de incorporar las cuestiones de gnero destaca la integracin sistemtica de objetivos de igualdad de gnero en
las polticas institucionales, los programas en todos los planos, las asignaciones de recursos y los sistemas y las prcticas de la organizacin. Es una metodologa para velar por
que las mujeres y los hombres participen por igual en el proceso de desarrollo, en calidad de agentes y de beneficiarios. Apoya la formulacin de enfoques y mtodos para el
mejoramiento de la capacidad, los sistemas de informacin y el establecimiento de redes sobre cuestiones de igualdad de gnero a escala de pas, incluida la puesta en prctica
de la Plataforma de Beijing y los compromisos asumidos en virtud de la CEDAW.
Cules son los canales de difusin de las polticas del PNUD en la Oficina: correo electrnico, intranet,
responsable de recursos humanos, etctera? Han sido utilizados estos mismos canales para difundir las
polticas de gnero?
Estn traducidos del ingls al idioma que se habla mayoritariamente en nuestra Oficina?
Cuenta la Oficina con un documento de poltica propio?
Cuenta con algn material de socializacion (briefing kit) que introduzca e informe a las personas que se
incorporan al PNUD de las polticas referidas a la estrategia de la transversalidad de gnero?
Conocen las personas de programas y proyectos las referencias que aparecen en el Manual de Programas
alusivas al tema de gnero y a la estrategia de transversalidad adoptada por el PNUD? (epgrafes 1.4.7 y
4.1, prrafo 9, y anexo 2F).
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Adems, de cara a poder profundizar el anlisis, es importante:
Medir el nivel de conocimiento de un documento de poltica de gnero con otro documento de poltica del
PNUD ms general.
Dar a conocer algunos elementos de los documentos de poltica y preguntar al personal si su percepcin
es que se cumplen o no, y por qu.
Tomar alguno de estos elementos (a modo de muestreo) e investigar su real cumplimiento, por ejemplo,
asignacin de recursos econmicos.
Una vez respondidas estas preguntas, procure averiguar con el personal cul sera la mejor manera de
difundir, adoptar y cumplir estas polticas.
Principal tcnica recomendada
(en Bal de las Herramientas, seccin 1)
- Investigacin documental
- Entrevista no formal
- Encuesta
Dnde buscar la
informacin
- Intranet (PNUD y Oficina)
- Unidad de Programas
- Responsable de Recursos
Humanos
- Todo el personal
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La incorporacin del enfoque de gnero en los documentos clave de planificacin indica, junto con otros
aspectos, la prioridad que una oficina le asigna al tema y sus principales apuestas en la promocin de la
equidad de gnero. La presencia del tema en los diferentes ejercicios de planificacin es un paso necesario
para que la TEG sea abordada de manera sistemtica e integrada. Por esta razn, es preciso revisar y analizar:
1. Los principales documentos de planificacin corporativos, como son el Country Cooperation Framework
(CCF) y el Multiyear Financial Framework (MYFF).
2. La presencia del tema de gnero en el Strategic Result Framework (SRF), para luego incorporar esa
informacin en el Result Oriented Annual Report (ROAR). Segn el memorando de fecha 16 de agosto
de 2001 de Mark Malloch Brown, Administrador del PNUD, se apunta como una de las responsabilidades
del Coordinador Residente asegurar su presencia en estos documentos.
3. Los Planes Gerenciales anuales y aquellas herramientas de planificacin anual propias de cada oficina.
4. Identificar si la PFG participa en estos ejercicios de planificacin de manera activa y permanente, y en
los espacios y reuniones de coordinacin y de toma de decisin sustantivos sobre el quehacer de la oficina.
5. Registrar la aparicin del tema en reuniones de planificacin, indicando si es por sugerencia del/la PFG
o de otras personas de la institucin. Este registro se convierte en un indicador de que el proceso de
convertir la equidad de gnero en un objetivo corporativo ya ha arrancado, adems de denotar una
sensibilidad creciente hacia el tema. Esto puede hacerse a travs de la tcnica de la observacin participante
(Bul de Herramientas, seccin 1).
6. Es importante, en aquellos pases en los que se ha emprendido la programacin conjunta con todas las
agencias del Sistema de las Naciones Unidas, revisar la incorporacin del tema de gnero en las dos
herramientas de planificacin existentes: el Common Country Assesment (CCA) y el United Nations
Development Assitance Framework (UNDAF).
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en el bal de herramientas
Esta herramienta es una muestra de un formulario sencillo que le
permite registrar la presencia del tema de gnero en las reuniones.
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Investigacin documental
Observacin participante
Entrevista no formal
Dnde buscar la informacin
CCF-Country Cooperation Framework (Marco de
cooperacin de pas)
MYFF-Multiyear Financial Framework (Marco financiero
multianual)
SRF- Strategic Result Framework (Marco de resultado
estratgicos)
ROAR-Result Oriented Annual Report (Informe anual
de resultado orientados)
CCA-Common Country Assesment (Evaluacin comn
de pas)
UNDAF- United Nations Development Assitance
Framework (Marco de Asistencia de desarrollo de
Naciones Unidas)
Planes gerenciales
Otros documentos de planificacin de la Oficina
Reuniones de planificacin y coordinacin de la Oficina
El nivel de compromiso que una Oficina tiene hacia el tema de gnero se puede medir en buena medida tomando
en cuanta la asignacin que hace de recursos humanos capacitados y de recursos financieros. Aunque no es una
relacin directa y nica, si no que hay que estudiar tambin otras variables y condiciones, sin duda es un punto
que permite analizar las prioridades de la Oficina y el nivel de coherencia entre el discurso y la prctica real.
Preguntas clave sobre los recursos humanos
Qu modalidad existe en tu Oficina: Punto Focal de Gnero, Unidad de Gnero (un rea tcnica especializada)
o Grupo Interdisciplinario de Gnero (formado por personal de diferentes reas de la organizacin)?
Cuntas personas llevan a cabo esta funcin? Desagregar por sexo.
Qu posicin ocupa el/la PFG o el otro personal que trabaja el tema? Es staff, senior o junior, Voluntario
de Naciones Unidas (VNU), o becarios/as? Su antigedad?
Tiene el/la PFG o las personas asignadas al tema otras responsabilidades y tareas? Qu tanto por ciento
de su tiempo invierten en el gender mainstreaming?
Cual es son l as f uent es de f i nanci aci n de est os puest os ( i nt ernas o ext ernas) ?
Se tiende a responsabilizar al/la PFG de todo lo relacionado con gnero o se aborda como una
responsabilidad corporativa?
Estn bien definidas las responsabilidades en torno al tema? (Para tener claridad sobre esas responsabilidades,
consultar documento de poltica DIRECT LINE 11).
Participa el/la PFG en todos los espacios de toma de decisiones?
Trabaja de manera individual o en equipo?
Qu grado de formacin y experiencia en gnero tiene el/la PFG o las personas encargadas de esta tarea?
Cmo son valorados la PFG, la Unidad de Gnero o el Grupo Interdisciplinario de Gnero por las y los
compaeros y por la Gerencia?
Hay contrataci ones especi al i zadas para apoyar en l a TEG en l as di f erentes reas?
Es conveniente elaborar un pequeo perfil del/la PFG o de las personas que han sido asignadas en la organizacin
para llevar a cabo esta tarea. Para tal fin, se pueden consultar algunos de los modelos descritos en la primera parte
de este manual. Por otro lado, se sugiere disponer del organigrama de la Oficina y ubicar a la PFG en l.
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Consultar Direct Line 11, en Anexo 1.
Otro de los temas a revisar son las diferentes fuentes de financiacin que existen, y que se pueden clasificar
en:
a)Fuentes internas: Fondos Track asignados a la oficina, fondos Extra Budget (XB), fondos Development
Support Services (DSS) y el porcentaje que cada programa/proyecto asigna a la temtica.
b)Fuentes externas: Donantes bilaterales, Fondos Fiducidarios (Trust Funds) y donantes no tradicionales
(fundaciones, sector privado, etctera).
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Esta herramienta le permite conocer con ms detalle las posibles fuentes de
financiacin y en qu medida se destinan recursos econmicos al tema de gnero.
Cuestiones clave:
1.Presupuesto: Es recomendable realizar el clculo con la suma de ambas fuentes, compararlo con el total
del presupuesto manejado por la oficina y extraer el porcentaje de lo que se est asignando a gnero,
diferenciando la parte destinada a salarios de la asignada a otras actividades.
2. Fondos XB: Es importante realizar un diagnstico de su distribucin en la Oficina, tanto en la unidad
de programas o reas como en en la unidad de operaciones. Este es uno de los datos ms relevantes, ya que
en general nos indica cules son los temas por los que una oficina y ms concretamente una Gerencia-
apuesta, ms all de las coyunturas.
3. Unidad de movilizacin de recursos: Si existe, analizar si se han elaborado estrategias de movilizacin
de recursos para las diferentes reas Programticas con enfoque de gnero o si hay una estrategia especfica
para movilizar fondos para acciones relacionadas con la promocin de la equidad de gnero.
4. Mecanismo de asignacin de recursos internos y en las reas Programticas a la TEG:
Verificar si existe y cmo funciona.
5. Salarios: Un anlisis desagregado puede aportar claridad sobre cunto dedica la oficina a cada sexo
en trminos econmicos (ver el apartado La equidad de gnero en la gestin de los recursos humanos).
6. Direct Line 11: Comprobar el grado de conocimiento o desconocimiento que tiene su oficina. En este
documento, adems de identificarse las prioridades de la organizacin para la TEG, se establecen
recomendaciones para las asignaciones presupuestarias.
7. Percepcin favorable o no a la asignacin de ms recursos para gnero: Es importante intentar
medir la aceptacin que para este tema tiene el personal en general, el personal de programas, los responsables
de reas como fi nanzas, movi l i zaci n de recursos o recursos humanos, y l a Gerenci a.
Entrevista
Encuesta
Informacin documental: Se utilizar
sistema ATLAS como principal fuente de
informacin, por lo que dada la
complejidad de la temtica, se recomienda
realizar la investigacin bajo la orientacin
permanente de la persona responsable de
finanzas y gerencia.
Punto Focal de Gnero o personas asignadas a TEG
Responsables de Recursos Humanos, Finanzas,
Movilizacin de recursos
Gerencia
ATLAS
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Hasta la fecha, no se han definido desde el PNUD mecanismos de asignacin de recursos para la Transversalidad
del Enfoque de Gnero que puedan ser aplicados en las Oficinas de Pas y resulta incluso complicado monitorear
el nivel de recursos que se destinan a ello por la dispersin de la informacin. Sin embargo, el nuevo sistema
informtico, el Atlas, puede abrir la posibilidad de dinamizar el debate a nivel regional, de definir con precisin
mecanismos contables de asignacin de recursos y tambin de rendicin de cuentas que permitan monitorear
y evaluar con mayor precisin lo que las oficinas realizan en torno al tema.
El PNUD tiene una clara poltica de gnero en la gestin de sus recursos humanos que queda reflejada en
varios documentos bsicos, como son el Gender Balance Policy, o Poltica de Equilibrio de Gnero, y la
Poltica de Acoso Sexual. Si aspiramos a que el PNUD se convierta en una organizacin ms humana y
equitativa, resulta estrtegico analizar el conocimiento y cumplimiento de estas polticas. La equidad de
gnero empieza por nuestro propio personal.
Cuestiones clave:
1.Plantilla: Aunque pueda parecer una tarea sencilla, en muchas ocasiones las diversas modalidades o
duracin de contratos o la movilidad del personal pueden dificultar el establecer el nmero exacto de
personas que trabajan en la organizacin. Un criterio que puede ser de utilidad es la ubicacin fsica en la
oficina en un momento concreto.
2. Sexo: Es conveniente determinar el nmero de hombres y de mujeres de la Oficina y su porcentaje
respecto al total del personal.
3. Cargo: Relacionar la variable hombre/mujer con los puestos que ocupan. Se sugieren estas tres
clasificaciones: direccin, profesionales y operativos.
4. Edad: Relacionar las dos variables anteriores (sexo y puestos) por grupos de edad.
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Consultar Polticas de Gnero, en Anexo 1.
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5. Contratos y salarios: Desagregar ambos para las distintas reas y puestos de trabajo por sexo. Este
ejercicio nos permite identificar posibles brechas salariales de gnero, as como la divisin sexual del trabajo
existente en la oficina, es decir la asignacin de las tareas de la oficina segn sexo. Esta actividad nos permite
reflejar qu puestos son generalmente masculinos (por ejemplo, motorista o personal de campo) o femeninos
(por ejemplo, secretaria, asistente o personal de limpieza). Como resultado, se obtiene una cuantificacin
de la masculinizacin y feminizacin de los diversos tipos de trabajos. Esto es, el grado de segregacin
ocupacional de la oficina. Es interesante, posteriormente, comparar estos datos con las percepciones del
personal.
6. Observar el nmero de hombres y mujeres contratados en el ltimo ao: Un control de las
contrataciones permite comprobar si se hacen de manera equitativa y para qu tipo de puestos.
7. Polticas de paternidad y maternidad: Tambin es importante estudiar si se aplican las polticas
de recursos humanos en lo referente a paternidad, prestaciones, etctera, cules son los mecanismos que
se uti l i zan y si son benefi ci os para todo el personal o sl o para un ti po de contrato.
8. La conciliacin entre la vida personal y la vida profesional: Observar si se aplican o no polticas
de flexibilidad laboral, como la Work and Life, o de planes de formacin o estudio, y quin hace uso
mayoritariamente de estas polticas (hombres y mujeres) y para qu. Es interesante en este punto comparar
estos datos con las percepciones de mujeres y hombres del personal sobre si la organizacin facilita o no
compaginar sus obligaciones laborales con las personales o familiares.
9. Oportunidades de ascenso, de promocin y de reconocimiento: Identificar los obstculos
formales e informales (responsabilidades familiares, por ejemplo) que puedan existir para las mujeres y
hombres para tener oportunidades de ascenso y de promocin y analizar si puede existir o no discriminacin
de gnero. Comparar estos resultados con las percepciones del personal (mujeres y hombres) al respecto.
Tambin es interesante analizar si puede existir algn tipo de diferencia en el reconocimiento del personal
femenino o masculino analizando los aumentos salariales, los ascensos, las actividades de reconocimiento
pblico que existan en la oficina, la participacin en talleres o cursos de formacin, etctera.
10. Poltica de Gender Balance y acoso sexual: Verificar el grado de conocimiento que de estos
documentos corporativos relacionados con la gestin de los recursos humanos tiene el personal y la persona
responsable del rea de Recursos Humanos.
11. Acoso sexual, explotacin sexual y abuso sexual: El PNUD tiene contemplados una serie de
procedimientos cuando se producen o denuncian casos de acoso sexual, explotacin sexual y abusos sexuales.
Es importante comprobar: si se conocen estos procedimientos en la Oficina tanto por parte de la persona
responsable como del personal en general, si se aplican o no y, si en caso de haberlo utilizado alguna vez
se aplicaron correctamente. Se debe considerar tambin medir qu tipo de actitud y comentarios tiene el
personal hacia estas situaciones.
12. Violencia intrafamiliar y sexual: Ver si la Oficina ofrece algn tipo de apoyo al personal que sufra
situaciones de violencia intrafamiliar o sexual, en qu consiste, as como la actitud y el conocimiento del
personal, especialmente por parte del personal de recursos humanos, hacia estas situaciones.
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13. Gnero y contrataciones: Identificar si incorporan criterios de gnero los procesos de contratacin
de nuevo personal o de consultoras. Para ver esto, se recomienda analizar los ltimos anuncios de contratacin
y los Trminos Oficiales de Referencia (TORS), as como los procedimientos y cuestionarios de las entrevistas
de seleccin, y comprobar si:
Hacen constar que el PNUD es una organizacin empleadora comprometida con la igualdad de
oportunidades y la equidad de gnero.
Aparece algn elemento en su descripcin que pueda ser discriminatorio para hombres o mujeres.
Se plantea como una accin positiva para lograr un mayor equilibrio de gnero.
Reflejan condiciones que slo puedan cumplir hombres o mujeres. Es decir, si discriminan la
contratacin de personas de uno u otro sexo mediante descripciones femeninas o masculinas del
tipo de trabajo a realizar o que por la situacin del pas sea imposible complementar en igualdad
de condiciones por hombres o mujeres.
Se utiliza un lenguaje sexista.
Verificar si en los TORS que no son especficamente para un trabajo de gnero se suele incluir el
conocimiento o experiencia en temas de gnero, en especial para personal contratado para proyectos
o programas.
Se utilizan las mismas preguntas para mujeres y hombres.
Se hacen preguntas sobre el estado civil o familiar de la persona o de carcter ntimo y personal.
Se establece el mismo puntaje en la seleccin independientemente de si es mujer u hombre, y si
esta relacionado con razones histricas o tradicionales, o por resultar inequitativo para hombres
o mujeres.
Se crea un ambiente que puede resultar agradable tanto para mujeres como para hombres.
Participan hombres y mujeres en el proceso de seleccin.
14. Procesos de socializacin del nuevo personal o de induccin: Comprobar si el departamento
de recursos humanos cuenta con un documento o material de socializacinsobre la organizacin y el
trabajo del PNUD que se entregue al personal de reciente incorporacin (sus polticas, procedimientos,
etctera), y si incorpora el enfoque de gnero y las polticas y actividades de la TEG que la Oficina desarrolla.
15. Despidos o ajustes de personal: Tratar de establecer si han afectado el equilibrio de gnero en la
oficina, qu tipo de puestos se han visto afectados, y si estos estaban mayoritariamente ocupados por mujeres
o por hombres. Tambin ver cules han sido las razones para estos ajustes y si ha podido haber algn tipo de
discriminacin de gnero.
16. Ejercicios de evaluacin: Es importante ver si se hace slo de arriba abajo o si es una evaluacin de
360 (de arriba abajo y de abajo a arriba). Tambin observar qu tipo de aspectos y/o actitudes se consideran
como ms positivos y negativos, ver si se asocian mayoritariamente a mujeres u hombres o si se valoran ms
actitudes, caractersticas o tipos de liderazgo que tradicionalmente se consideran masculinos o femeninos
(i ndi vi dual i smo versus trabaj o en equi po, competenci a versus col aboraci n, etctera).
17. Cultura y/o valores: Identificar qu valores y qu cultura organizacional existe en el personal del rea
de Recursos Humanos, y su relacin con las otras reas: funcionamiento interno, transparencia y horizontalidad;
poca transparecia y verticalidad; percepciones de su personal sobre gnero, percepciones del resto del personal
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Investigacin documental.
Entrevista formal.
Entrevistas no formales.
Grupo focal.
Listado de personal de Recursos Humanos, listados
oficiales de contrataciones, tablas de salarios y
distribucin de puestos, TORS, intranet, etctera.
Responsable de Recursos humanos.
Personal de la oficina.
Grupo compuesto por personal de la oficina donde
se encuentren representados la mayor parte de las
unidades.
El avance de la estrategia de la transversalidad de gnero depende en gran medida de la capacidad de
aprendizaje individual y colectiva del personal de nuestra organizacin. Para avanzar se requiere de un
esfuerzo importante en construccin de capacidades internas, pero para ello hay que partir de un conocimiento
certero de cules son las capacidades reales existentes y los intereses que puedan existir en ampliarlas o
profundizarlas.
Cuestiones clave:
1. Explorar el grado y nivel de conocimiento del personal sobre gnero: Las capacidades del
personal no se pueden medir solamente de manera tcnica (cuntas capacitaciones y qu formacin tcnica
han recibido, por ejemplo), sino tambin por el grado de sensibilidad, inters o resistencias hacia el tema
(pues eso puede ser una oportunidad o un obstculo en cuanto a capacidades). Esto se puede realizar a
travs de un cuestionario general que recoja ambos aspectos. Se recomienda diversificar los cuestionarios
y adaptarlos a los diversos grupos que existen en la Oficina, siendo una posible divisin la de Oficiales de
Programa, Gerencia, Recursos Humanos, y personal en general. El cuestionario general, as como el grado
de sensibilidad se desarrollan en el siguiente epgrafe, dedicado a la cultura organizacional.
10
Esta herramienta pretende medir el grado de sensibilidad
y el nivel de conocimiento real del personal en cuestiones
de gnero.
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2. Plan de Capacitacin Anual: Verificar si hay y si en l est incluida la temtica de gnero. Revisar
al menos los tres ltimos planes anuales permitir comprobar si hay capacitaciones en gnero, o alguna
jornada institucional vinculada al tema.
3. Nivel de asistencia: Ver cuantas personas asisten a estas capacitaciones y, concretamente, a las de
gnero, y si acuden por igual, mujeres y hombres.
4. Espacio y tiempo: Estudiar en qu medida desde la Gerencia se da espacio y tiempo a este tipo de
capacitaciones y si se crean las condiciones para que la gente participe nos va a indicar el lugar que ocupa
el tema en los planes de aprendizaje de la oficina.
5. Cuantificar: Establecer cuntas personas han recibido capacitaciones de gnero, ya sean en nuestra
oficina o fuera de ella, y de qu tipo.
6. Evaluar las capacitaciones anteriores: En mltiples ocasiones las personas expresan un efecto
saturacin de talleres de gnero. Resulta crucial identificar si es un obstculo o resistencia invisible al
tema o una realidad resultado de la aplicacin de metodologas inadecuadas.
7. Planes de estudio: Ver si la Oficina promueve o apoya a su personal en planes de estudio enfocados
a fortalecer sus capacidades o su especializacin en transversalizar el enfoque de gnero en sus reas de
trabajo.
8. Herramientas de trabajo: Es recomendable comprobar si existen guas, manuales o materiales
producidos por la Oficina relacionados con la TEG, y si se utilizan otros recursos como el SURF, la Virtual
Gender Library y en el Gender Toolbox and Ressources.
9. Redes virtuales de conocimiento temticas: Explorar estas redes, tanto las internas como las
externas (Gender Equality Network, Gender LAC Network, etctera), las bases de datos de consultores/as,
as como la sistematizacin de publicaciones e investigaciones nacionales referidas a la temtica, y el nivel
de conocimiento y uso por parte del personal de la Oficina.
Cuestionarios
Entrevistas no formales
Planes de capacitacin de la oficina a 3 aos.
Evaluacin de las capacitaciones.
Herramientas: manuales, guas, toolkits, redes
temticas.
Responsable de Recursos Humanos.
Todo el personal.
Personal de la oficina, con especial nfasis en
personal tcnico.
Responsable de Recursos Humanos.
Miembros Comit de Learning, si existe.
Un cambio organizacional sensible al gnero representa intentar transformar hasta las capas ms internas
de la cultura de una organziacin, pues es all donde suelen residir las mayores brechas de gnero.
Cuestiones clave:
1. La sensibilidad de gnero: Se trata
de retratar qu grado de sensibilidad y
compromiso tiene la gente por el tema de
gnero. Se puede averiguar a travs de
un cuestionario annimo, en el cual se formulen
preguntas dirigidas a mostrar la percepcin
particular de las personas. El resultado de la
indagacin debe ser diferenciando entre
hombres y mujeres. Tambin hay otras tcnicas
que te pueden ayudar, como es la observacin
participante.
2. Rel aci ones entre compaeros y
compaeras: En las organizaciones, las
relaciones entre hombres y mujeres no siempre
son lo respetuosas y amables que quisiramos,
y es importante medir determinados aspectos relacionados con la igualdad de trato y la equidad. En este
mbito se trata averiguar o medir lo siguiente:
Si l as rel aci ones son de respeto o cordi al i dad entre personas de di f erente sexo.
Si la gente siente que, independientemente de su sexo, es tratada de igual manera.
Si existen o se perciben formas de relacin diferenciadas, es decir, maneras de relacionarse distintas
entre hombres y mujeres y cules son los rasgos diferenciadores.
Si las relaciones entre compaeros/as se establecen por razn de sexo, edad, ideologa poltica, religin, etctera.
Si se han dado posibles casos de hostigamiento sexual.
Si se hacen comentarios o expresiones sexistas (lenguaje sexista), o chistes groseros que puedan afectar
a otras personas, en razn de su sexo, raza, procedencia, edad, etctera.
55
1P2P3PIS1S2S3S4H
1. La cultura organizacional se define como la combinacin de
opiniones personales, valores, normas y pautas comunes que
conviven en una organizacin.
2. La cultura no es nica, sino que esta conformada de culturas.
Dentro de una cultura coexisten diferentes lgicas, formas de
concebir y hacer las cosas. Incluso dentro de cada departamento,
las dinmicas, los valores y las prcticas en cuanto a las
relaciones de gnero pueden ser diferentes.
3. Las personas no son recipientes pasivos de la cultura sino que
contribuyen a crearla y a transformarla de manera activa.
4. Las culturas son dinmicas y estn en continua transformacin.
Las culturas no son algo inamovible, sino que estn en continuo
movimiento tanto hacia momentos de apertura (favorables
al cambio) como a momentos de cierre (resistencia al cambio).
5. Las culturas no pueden ser cambiadas slo modificando su
apariencia externa. Los cambios en la cultura organizacional
no pueden lograrse solamente declarando nuevos valores,
cambiando la imagen, las comunicaciones de la organizacin,
modificando estructuras y procedimientos. Los cambios
profundos deben afectar tanto lo visible como lo invisible: la
apariencia exterior pero tambin los sistemas de valores y
creencias; y esto afecta a las personas tanto en lo individual
como en lo colectivo.
10
Esta herramienta pretende medir el grado de sensibilidad y el
nivel de conocimiento real del personal en cuestiones de gnero.
56
1P2P3PIS1S2S3S4H
3. Los espacios y las actividades compartidas: El uso del espacio fsico y los comportamientos
diferenciados por gnero en actividades grupales de la oficina, tanto formales como no formales de carcter
interno, tambin son un indicador del tipo de cultura organizacional que tenemos. Indican sobre todo mayor
o menor segregacin por sexo y rigidez en la asignacin de roles. En ste punto es revelador averiguar:
Los espacios fsicos de la oficina que ocupan los hombres y las mujeres, y si se comparten o no estos espacios.
Si cuando se llevan a cabo actividades (fiestas, celebraciones, barbacoas...) participan de manera conjunta
hombres o mujeres, y qu tareas hace cada uno.
Identificar quin (hombre o mujer) acta como maestro/a de ceremonias, moderador en los actos
oficiales o internos de la oficina.
Comprobar quin (hombre o mujer), mayoritariamente, monopoliza el discurso en las actividades grupales.
Tratar de establecer si la oficina se percibe como un matriarcado o un patriarcado.
4. La relacin con la/el jefa/e: La categora de gnero, ms que ninguna otra, implica analizar y explorar
las relaciones de poder entre hombres y mujeres. Al respecto, analizaremos las relaciones de poder que se
establecen entre personas de distintos rangos y puestos, evaluando como interfiere la variable de gnero.
Sobre este aspecto se puede tratar de ver:
De qu manera interviene la variable de gnero en esta relacin, y si la facilita o la dificulta.
Cmo son las mujeres que estn en puestos gerenciales, cmo son los hombres, que diferencias hay y
que barreras tienen unos y otras.
Cmo es el ejercicio del poder y cmo lo viven las personas que son sujetas de ese poder.
Qu opina la gente sobre las siguientes afirmaciones:
- A las mujeres les cuesta ms mandar.
- Para los hombres mandar es innato.
- Las mujeres tienen que pagar un doble precio al ser jefas.
- Prefiero que mi jefe sea un hombre.
5. Equilibrio entre la vida personal / laboral: Como ya hemos visto en el apartado relacionado con
Recursos Humanos, el PNUD tiene polticas que favorecen la armona de la relacin entre la vida personal y la
laboral. En este sentido es importante estudiar si la oficina facilita el cumplimiento de estas polticas y cules
son los valores y prcticas no escritas que dificultan o favorecen este objetivo.
Conocimiento y aplicacin de las polticas de flexibilidad laboral como la work and life.
Son usadas de manera diferentes por mujeres y hombres.
Si se tiene en cuenta el estado civil (solteros/as; cargas familiares...) y las diferencias y particularidades
de hombres y mujeres para su aplicacin.
Si las polticas que se aplican son o no las mejores polticas, segn el personal.
Qu modelo se ejerce en la Oficina: un modelo de control del personal o de responsabilidad.
Qu apoyo da la oficina en caso de que alguien de su personal viva situaciones de violencia y qu
percepcin hay de ese apoyo, si existe.
6. Las percepciones del personal: Para analizar este aspecto se pueden considerar las opiniones que
tiene el personal sobre los siguientes temas o planteamientos:
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1P2P3PIS1S2S3S4H
Las polticas de discriminacin positivas, su percepcin y qu cultura hay en torno a este tema.
La segregacin ocupacional: Tareas de mujeres y tareas de hombres.
Si es una oficina masculina o femenina, o est equilibrada.
Cul es el modelo exitoso de mujer y de hombre en la organizacin.
La idea de que las mujeres tienen que demostrar ms que los hombres y siempre su vala.
La mayor asuncin de responsabilidad por parte de las mujeres.
El establecimiento de relaciones de evasin o de colaboracin, y el lugar dnde se sitan hombres y
mujeres.
La visibilidad del aporte femenino al trabajo y el grado de valoracin.
Reconocimiento o no de las diferentes actitudes y hbitos masculinos en relacin a los femeninos.
Cmo se ve a un hombre que toma la baja de paternidad.
Qu piensan de una mujer que no quiere ser madre.
11
Esta herramienta permite dibujar el perfil o perfiles de mujer y de
hombre que triunfan en la organizacin, segn la percepcin del personal.
7. Valores de la organizacin versus valores vividos: A veces existe cierto desfase entre los valores
de una organizacin y los valores vividos por las personas que trabajan en ella, por lo cual es importante
llevar a cabo una revisin de ste aspecto. El respeto a los derechos humanos, la equidad, la integridad,
la honestidad y la transparencia son algunos de los valores que promueve nuestra organizacin. En este
sentido se recomienda averiguar:
Cules son los valores que propugna nuestra organizacin segn el personal.
Si existe y en que grado concordancia entre los valores que la organizacin tiene incorporado en su
discurso y la prctica real en cuanto a gnero se refiere.
Si existen elementos clasistas, conservadores y religiosos discriminatorios.
Cmo es el trato al personal.
Si hay posibles brechas sociales en la organizacin: clase, edad, etnia, gnero, etctera.
Si hay posibles brechas salariales.
Si se perciben diferencias de status: aquellos que saben o creen saber ms en relacin a los que no saben,
por ejemplo.
Tipo de relaciones: verticales, horizontales, jerrquicas, transparentes...
Si hay o no buenos niveles de comunicacin.
Si se valora y se hace efectivo el trabajo en equipo.
Esta herramienta pretende mostrar si existen brechas entre el
discurso y la prctica de los valores en la organizacin.
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1P2P3PIS1S2S3S4H
Es posible que los valores relacionados con el paradigma de desarrollo humano se contradigan por ejemplo
con inequidades por ejemplo a nivel laboral-contractual dentro de la organizacin, tema que, aunque no
tenga que ver directamente con gnero, puede surgir. La recomendacin es abordar todos los temas que
la gente identifique incluyendo los que no se vinculan directamente a gender mainstreaming.
Grupos focales
Talleres
Las personas son las principales fuentes de
informacin. Se recomienda usar varias tcnicas,
pero especi al mente l os grupos focal es y,
preferiblemente, organizar 1 grupo focal masculino,
1 grupo focal femenino, 1 grupo mixto, y 1 grupo
con la Gerencia.
Se procurar la representacin en cada grupo de
todas las unidades de la Oficina.
Los materiales y herramientas de comunicacin tanto interna como externa de una institucin pueden
reflejar su visin, su posicionamiento y tambin sus acciones a favor de la equidad de gnero. Por ello, es
importante revisar los diferentes medios de informacin y comunicacin que se utilizan.
1. Comunicacin interna: Es importante analizar:
Cartas y otra correspondencia: qu tipo de trato se da a mujeres y hombres (Sr, Sra, Srita, Licenciada...)
Las comunicaciones de la Gerencia hacia el personal y entre el personal.
Las presentaciones y comunicaciones en las reuniones de personal.
Los materiales que se utilizan a nivel de comunicacin interna (boletines del PNUD, folletos y otros,
tanto desde la sede como en nuestra propia oficina).
Los carteles y lemas que decoran la oficina.
Verificar si existe un manual de lenguaje y comunicacin en la Oficina, y, de ser as, si incorpora el
enfoque de gnero.
Si la facilitacin y dinamizacin de reuniones y eventos en la Oficina suele asignarse a mujeres u hombres.
2. Comunicacin externa: Es preciso revisar:
La pgina web (de la sede y de la Oficina).
Si lo hay, el portal especfico de gnero (sede y Oficina).
Los discursos que se difunden del Secretario General de NNUU y del Administrador General del PNUD.
La presencia del tema de gnero en las apariciones en los medios de comunicacin.
Si l os port avoces of i ci al es de l a organi zaci n son muj eres u hombres o ambos.
Si l os maestros de ceremonias de l a organizacin son mujeres u hombres o ambos.
Las publicaciones generales de la Oficina.
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1P2P3PIS1S2S3S4H
Las publicaciones especficas relacionadas con gnero.
Los materiales de marketing, publicidad y promocin que genera la organizacin (escritos, documentales
de televisin, cuas radiales, etctera).
Qu vamos a analizar?
1. El lenguaje empleado.
2. Las imgenes utilizadas.
3. El tipo de mensaje que se est transmitiendo.
4. A quin va dirigido ese mensaje.
5. Si hay presencia o no del tema de gnero y si es marginal o protagonista.
6. Si se evidencia adecuadamente la visin y posicionamiento de la Oficina respecto al tema en el pas.
Entrevista
Revisin de los materiales apuntados anteriormente.
Es importante entrevistar al/la responsable de
comuni caci ones de l a Ofi ci na, si l o hay.
El enfoque de gnero en los programas y proyectos que se ejecutan en una Oficina de Pas.
El enfoque de gnero en otras actividades sustantivas del PNUD (pgina 68). Son las actividades
y/o proyectos que se encuentran estrechamente relacionados con el cumplimiento del mandato de la
equidad de gnero, que pueden o no estar incorporados en los programas de la oficina, pero que sin
embargo son de gran relevancia para el avance del tema en nuestra oficina y en el pas.
Los programas de las Oficinas de Pas son el resultado de la combinacin de las prioridades nacionales y
las prioridades de los donantes, las capacidades de las oficinas y los objetivos institucionales, las esferas
de inters especial de cada oficina y los productos correspondientes, conjunto de elementos que debe estar
en coherenci a y converger en el marco i nst i t uci onal de resul t ados est rat gi cos
2
.
El anlisis de la situacin de la transversalidad de gnero en los programas y proyectos lo centraremos en
tres ejes:
A) Las reas Prcticas del PNUD en los programas;
B) Aspectos generales del gender mainstreaming en un programa o rea Programtica;
C) El enfoque de gnero en los proyectos que forman parte de un programa o rea Programtica.
A) Las reas Prcticas del PNUD en los programas
Las reas de Prcticas del PNUD ofrecen incontables oportunidades para avanzar hacia la equidad de
gnero. Ver el trabajo que se est llevando a cabo en ellas es informacin relevante para llevar a cabo este
diagnstico. A continuacin, presentamos algunas preguntas por service lines y reas Prcticas que pueden
ayudarnos a visibilizar el nivel de trabajo que hay en cada una de las reas.
2 Segundo Marco de financiacin Multianual 2004-2007. 13 Agosto. Junta ejecutiva de las Naciones Unidas para el Desarrollo y del Fondo de Poblacin de las
Naciones Unidas.
Se refiere a todas las acciones que la organizacin ejecuta para promover el desarrollo humano en el pas,
incluyendo programas y proyectos pero tambin otro tipo de actividades que permiten cumplir con los mandatos
institucionales y promover el avance en las reas consideradas prioritarias para el desarrollo por nuestra
organizacin. Se trata de ver en todas ellas cmo se incorpora transversalmente el enfoque de gnero y cmo
promueven la equidad de gnero. Se han clasificado de la siguiente forma:
60
1P2P3PIS1S2S3S4H
61
1P2P3PIS1S2S3S4H
Reduccin de la pobreza y las
desigualdades
ALGUNAS preguntas claves...
Se est promoviendo la integracin del
enfoque de gnero en el trabajo que tiene
su oficina pas referido a las Metas del
Milenio? Es decir, aparece en las
investigaciones, posibles negociaciones
con el gobierno, indicadores,
capacitaciones, material de difusin, etc.?
Se contempla el enfoque de gnero desde
el principio en el proceso de elaboracin
del Informe Nacional de Desarrollo
Humano? Es decir: se cuenta con una
metodologa, personal especializado,
captulos o epgrafes especficos y
presupuesto para abordar el anlisis de
gnero?
Cuenta su oficina con el ndice de
Desarrollo Humano relativo al gnero (IDG)
y el ndice de Desarrollo Humano de
Potenciacin de Gnero (IPG)?
Hay algn proyecto que aborde el tema
de los presupuestos del Estado sensibles
al gnero a nivel nacional o local?
Hay proyectos especficos y/o acciones
de asistencia tcnica y crediticia para la
generacin de microempresas y
cooperativas gestionadas por mujeres?
Outcome 1.
Service line 1. 1. / 1.6.
Service line 1. 1./ 1.6.
Service line 1.6. / 2.2.
Service line 1.3.
2. Gobernabilidad democrtica. La
equidad de gnero es consustancial a la
misma. Sin la total participacin de las
muj eres ni ngn gobi erno se puede
considerar democrtico. Es una cuenta
pendiente en los pases de Latinoamrica y
el Caribe la inclusin de las mujeres en la
ciudadana poltica, social y civil. El PNUD
tiene un elevado compromiso en esta tarea.
Gobernabilidad
Hay algn diagnstico o lectura del estado
de la gobernabilidad en trminos de gnero
en el pas?
Existe algn proyecto que aborde la
ciudadana de las mujeres en trminos de
participacin poltica formal e informal,
como leyes de cuotas? Se incluye su
ciudadana social y civil?
Hay proyectos/actividades relacionados
con la promocin legislativa, reforma
electoral y judicial que favorezca la
proteccin de los derechos humanos de
las mujeres?
Existe algn proyecto o actividad que
aborde el fortalecimiento del Mecanismo
de Igualdad Nacional u otra
institucionalidad de gnero?
Existen proyectos o actividades que
aborden el tema de la violencia contra las
mujeres en sus mltiples expresiones
(intrafamiliar, sexual, etctera)?
Si hay iniciativas relacionadas con la
descentralizacin del Estado: stas
favorecen la participacin de las mujeres
en los procesos de descentralizacin?
Outcome 2.
Service line 2.3.
Service line 2. 1.
Service line 2.3.
Service line 2.4.
Service line 2.4.
Service line 2.6.
1. Reduccin de la pobreza y las
desigualdades. Latinoamrica es uno de
los continente con mayores ndices de
pobreza y de desigualdad del mundo. La
pobreza y l as desi gual dades estn
e s t r e c ha me nt e v i nc ul a da s a l a
discriminacin de gnero. El impacto de la
pobreza es diferente en las mujeres que en
los hombres, y, por lo tanto, toda accin,
poltica y/o programa del PNUD dirigido
a comprender y combatir este fenmeno
deber contemplar el enfoque de gnero.
62
1P2P3PIS1S2S3S4H
3. Energa y Medio Ambiente. La
rel aci n ent re pobreza, recursos
ambientales y energa, muestran como la
degradacin ambiental afecta de una
manera desproporcionada a las mujeres
y nias pobres; sin embargo, este es un
t ema peri f ri co en l as agendas
medioambientales de la regin. El PNUD
ti ene, en este senti do, una gran
oportunidad y responsabilidad en el
avance de la agenda de energa y gnero.
Area de energa y medio ambiente
Est su oficina de pas favoreciendo la
creacin y/o fortalecimiento de equipos
interinstitucionales de gnero y medio
ambiente en las instancias de decisin
sobre polticas medioambientales?
Existe alguna iniciativa o proyecto que
fortalezca la produccin de datos
estadsticos medioambientales sensibles
a gnero?
Existen iniciativas en su oficina que
favorecen la participacin de las mujeres
en la construccin de la agenda hdrica,
en el marco de los Fondos GEF?
Referido al Programa de Pequeas
Donaciones (Small Grand Programme):
Qu criterios se utilizan para seleccionar
los/as beneficiarios/as? Hay acciones
positivas? Impacto diferenciado de los
beneficios?
Outcome 3.
Service line 3.3.
Service line 3.3.
Service line 3.5.
Service line 3.5.
Prevencin de crisis y
reconstruccin
Se contempla la diferente construccin
de gnero, diferentes actores e impactos,
en aquellas iniciativas sobre prevencin y
resolucin de conflictos violentos?
Se contempla la diferente construccin
de gnero en iniciativas sobre la reduccin
de armas pequeas o en otros programas
de prevencin y atencin de la violencia?
Si su oficina cuenta con proyectos
relacionados con planes de alerta temprana
de desastres, incluyen en su formulacin
y operativizacin a las mujeres,
principalmente a nivel local?
Se est incluyendo el enfoque de gnero
en proyectos relacionados con el
fortalecimiento institucional en pases en
transicin?
Outcome 4.
Service line 4. 1.
Service line 4.3.
Service line 4.5.
Service line 4.6
4. Pr e v e nc i n de c r i s i s y
reconstruccin. Mujeres y hombres
viven de manera diferente las crisis o los
conflictos y tienen vulnerabilidades
diferentes por su condicin genrica. Las
muj eres sufren mayori tari amente
situaciones de violencia intrafamiliar y
sexual, mientras que los hombres suelen
ser mayora entre las vctimas de la
violencia armada. Por otra parte, los
programas de prevencin de la violencia,
y fomento de la convivencia y la
seguridad ciudadana, o de reconstruccin
y/o reubicacin no suelen tomar en
cuenta las variables de gnero. Situacin
similar se sucede en los programas de
prevencin de riesgos.
63
5. Lucha contra el VIH/SIDA. La Declaracin de Compromiso del perodo extraordinario de Sesiones
de la Asamblea General de las Naciones Unidas sobre VIH/SIDA (realizado a finales de junio de 2001)
seala que los grupos ms vulnerables son las mujeres, los jvenes y la niez, en particular las nias (Art.
4). La vulnerabilidad de las mujeres ante el VIH/SIDA se agrava por otros factores como la violencia de
gnero: intrafamiliar, explotacin sexual, trata de mujeres, etctera. Asimismo, las brechas culturales de
gnero dificultan el acceso equitativo de hombres y mujeres a los beneficios ofrecidos por las acciones
dirigidas a la prevencin, atencin y control del VIH/SIDA.
rea de VIH/SIDA
Existe en su oficina una lectura del
VIH/SIDA en trminos de gnero: datos y
anlisis, investigaciones, materiales?
El PNUD traslada sta lectura tanto a
sus espacios de negociacin con
contrapartes nacionales ministerios de
educacin, salud- como a espacios
interagenciales como ONUSIDA?
Incorporan los programas del PNUD el
enfoque de gnero, as como acciones
especficas dirigidas a mujeres viviendo
con VIH/SIDA? (con especial atencin al
Programa de Fondos Globales)
La metodologa implementada por el
PNUD en torno al tema - Liderazgo por
Resultados, etc.- contribuye a cerrar las
brechas de gnero en cuanto al VIH/SIDA
se refiere en su pas?
Outcome 5.
Service line . 1./1.6.
Service line 5.2./ 1.6.
Service line 5. 1.
B) Aspectos generales del gender mainstreaming en un Programa o rea Programtica
El primer paso es ver si Gnero es un rea Programtica o un programa especfico en la organizacin, si
est incluido en otra rea Programtica (gobernabilidad, reduccin de la pobreza, etctera) o si, por el
contrario, no aparece visiblemente en ninguna rea concreta. Independientemente de que exista un rea
Programtica especfica y teniendo en cuenta que la estrategia adoptada por el PNUD es la transversalidad
de gnero es necesario estudiar cmo se est llevando a cabo esta transversalidad en cada uno de los
programas o reas de la Oficina.
A continuacin, se describen algunos aspectos generales que hay que tener en cuenta en este anlisis. Antes
decir que muchos de estos temas sobre todo del 1 al 6- se desarrollan ms ampliamente en los aspectos
internos, donde se aborda de manera ms amplia y para todo el personal temas como las polticas de recursos
humanos o la construccin de capacidades, por ejemplo. En este epgrafe, se tratar de acotar ese mismo
anlisis y utilizar incluso las mismas preguntas y herramientas a la hora de analizar la situacin en un
programa o rea programtica. Con el afn de no repetir, les irecomendamos consulten estos temas en el
apartado de aspectos internos (pginas 45-59).
1P2P3PIS1S2S3S4H
64
13
Esta herramienta pretende ayudar a analizar cmo est el tema de
gnero en nuestro mapa de socios, contrapartes y alianzas.
1P2P3PIS1S2S3S4H
1. Documentos estratgicos y de planificacin: Es importante no confundir estos documentos con
los de proyecto de la cartera del programa, aspecto que veremos ms adelante. Este repaso debe servirnos
para averiguar cmo ha sido construido el Programa, y si ha contado con un anlisis de gnero en la fase
de identificacin y diseo.
2. Los recursos humanos y los recursos financieros: Para comprobar cuntos recursos econmicos
destina el Programa al tema de gnero, revisaremos de manera general los presupuestos de las diferentes
fuentes de financiacin, las propias del PNUD y las externas: fondos TRACK, DSS, etctera; presupuestos
de proyectos y otras actividades del Programa.
3. Las capacidades construidas en torno al tema y la gestin del conocimiento: Exploraremos
qu conocimiento tiene del tema el personal del Programa, incluyendo al Oficial de Programa o coordinador/a
de rea, su rol y su responsabilidad en el gender mainstreaming, as como la de todo el personal del equipo.
4. La poltica de recursos humanos interna: Se trata de ver principalmente el tipo de contrato y
salario que hay establecidos, as como el nmero de hombres y de mujeres en funcin de los puestos que
ocupan, as como analizar los criterios de gnero que se estn aplicando en las contrataciones del Programa.
5. La cultura organizacional: Abordaremos desde la sensibilidad, la disponibilidad, la colaboracin y
la capacidad propositiva hacia el tema hasta los valores de las personas que integran el equipo del Programa.
6. La comunicacin e imagen interna y externa: Repasaremos los materiales y herramientas de
comunicacin interna y externa propios del Programa.
7. Socios y contrapartes: Verificaremos si entre los socios del programa y sus contrapartes se encuentran
las organizaciones de mujeres, el Mecanismo Nacional de Igualdad u otras instituciones de gnero nacionales,
sectoriales, locales, etctera.
8. Acciones especficas de gnero: Revisaremos si el Programa tiene proyectos o acciones especficas
de gnero, el tipo de acciones que son, el presupuesto que tienen y cmo se ubican a nivel de prioridades.
9. Mecanismos de coordinacin: Es importante estudiar la relacin que el Programa mantiene con
el/la PFG o el rea de Gnero, si existe, y si hay mecanismos formalizados de coordinacin (reuniones de
los equipos de los programas en los que participa el/la PFG u otros) y rendicin de cuentas. Pero adems
de esta coordinacin hacia el interior es preciso analizar si el Programa o rea tiene establecidas alianzas
con donantes u otras instituciones en su temtica en las que est presente el tema de gnero.
10. Seguimiento y monitoreo: Averiguaremos si existen indicadores y/o listas de comprobacin propias
del Programa en las cuales estn incorporados indicadores para monitorear los avances de la transversalidad
de gnero.
Asimismo, y de manera transversal, estudiaremos en todos estos mbitos las barreras que dificultan la
incorporacin de la TEG en trminos de sobrecarga de trabajo, actitudes, capacidades, etctera.
65
1P2P3PIS1S2S3S4H
Entrevistas y talleres
Revisin documental
Coordinador/a del programa,
Oficiales de Programa, personal
tcnico del equipo del programa.
Documentos estratgicos y de
planificacin del Porgrama, concept
papers, etctera.
C) El enfoque de gnero en los proyectos
En esta gua no se va a explorar en profundidad el tema de la incorporacin del enfoque de gnero al ciclo
de un proyecto, ya que hay una gran produccin de literatura y manuales especializados en este tema. Sin
embargo, s queremos dar algunos de los principales insumos para que usted identifique de una manera
muy bsica si en un proyecto se ha incorporado o no el enfoque de gnero.
De igual forma, es preciso partir de cules son los principales roles que cumple el PNUD en las diferentes
fases del ciclo del proyecto (asesor, facilitador de acuerdos, convocante, movilizador de recursos, administrador
de fondos, ejecutor, proveedor de servicios, etctera). En general, la organizacin tiene un rol no tanto de
ejecutor directo, sino de intermediario. Pese a esto, el PNUD puede a travs de sus diferentes papeles y en
las diferentes fases del ciclo de proyecto ser un dinamizador y promotor del tema de gnero.
1. Fase de identificacin del proyecto. A grandes rasgos, estos son los pasos que hay que dar para ver
si se ha incorporado la perspectiva de gnero en la fase de identificacin del proyecto:
PASO 1: Ver si se han utilizado datos desagregados y se ha realizado un anlisis de gnero que
permita una identificacin de los problemas y soluciones sensible al gnero. Por ejemplo, si se llev
a cabo o no un diagnstico con enfoque de gnero.
PASO 2: Revisar si se hizo un anlisis de participacin con enfoque de gnero: identificacin de
las relaciones de gnero existentes, las potencialidades y habilidades de mujeres y hombres, pero
tambin los efectos diferenciados para mujeres y hombres que pueda tener el proyecto en la poblacin
beneficiaria, organizacin, etctera, que se va a apoyar. Tambin es importante ver a quin se
involucr en las consultas para la recogida de la informacin (mujeres y hombres, organizaciones
de mujeres, etctera).
PASO 3: Comprobar si se realiz un anlisis de los problemas con enfoque de gnero. Es decir, ver
si se diferencian los problemas y necesidades para hombres y mujeres, visibilizar en la causa del
problema principal cmo la situacin afecta a mujeres y hombres, el impacto diferenciado de estos
problemas en hombres y mujeres, etctera.
66
1P2P3PIS1S2S3S4H
14
Esta herramienta ayuda a diagnosticar si se ha incorporado o no
y cmo el enfoque de gnero en la fase de identificacin.
PASO 4: Revisar si el enfoque de gnero fue aplicado al anlisis de los objetivos y, por lo tanto,
si se i dent i f i caron acci ones posi t i vas que f avorezcan l a equi dad de gnero.
PASO 5: Identificar si a la hora de hacer el anlisis de alternativas uno de los criterios que se aplic
fue seleccionar la alternativa que contribuyera ms a la disminucin de las brechas de gnero o las
inequidades existentes.
Se recomienda utilizar metodologas como el Marco Analtico de Harvard u otras que nos permiten identificar
en las comunidades o instituciones lo siguiente: a)Actividades: quin hace qu, b) Recursos: quin
accede y controla los recursos econmicos, polticos, sociales, tiempos, etctera, c) Influencias: qu
f act ores ( econmi cos, soci al es, rel i gi osos. . . ) det ermi nan l as di f erenci as de gnero.
2. Fase de formulacin o diseo. Se trata de estudiar si se tuvo en cuenta la perspectiva de gnero a
la hora de formular el proyecto. Estos son los principales elementos a revisar:
PASO 1: La matriz de planificacin del proyecto. Consiste en verificar si se incorpor el enfoque
de gnero en la lgica de intervencin (objetivo general, especfico, resultados y actividades) y en
los factores de xito de un proyecto.
PASO 2: El anlisis de calidad de un proyecto. Se trata de ver si se tuvieron en cuenta criterios
de gnero en el anlisis de la pertinencia, factibilidad/viabilidad y sostenibilidad del proyecto.
Algunos ejemplos:
Pertinencia: se corresponde con los lineamientos de gnero del PNUD? Y con el marco
jurdico y poltico del pas? El problema a resolver es relevante para reducir las brechas
de gnero?
Factibilidad/viabilidad: Tienen capacidad las organizaciones ejecutoras para realizar el
proyecto con enfoque de gnero? Est previsto fortalecer esas capacidades?
Sostenibilidad: Tienen capacidad los ejecutores de sostener acciones que promuevan la
equidad de gnero? Se plantea el proyecto trabajar esa parte? Y los grupos beneficiarios?
PASO 3: La estrategia de intervencin. Revisar si en la estrategia de intervencin del proyecto se
considera cul es la modalidad ms adecuada para contribuir a la disminucin de las brechas o
inequidades. Ver si se opta por la estrategia de gender mainstreaming o por acciones especficas.
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Nos permite retratar cmo se ha incorporado el enfoque de gnero
en cada uno de los elementos del diseo de un proyecto.
67
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16
Esta herramienta nos permite registrar las actividades de
gnero que se estn llevando a cabo en el proyecto.
3. Fase de ejecucin y seguimiento. Si se analiza un proyecto ya en su fase de ejecucin es importante
revisar la incorporacin del enfoque de gnero en el plan de ejecucin y en el sistema de seguimiento que
se est utilizando.
PASO 1: Plan de ejecucin del proyecto
Revisar el Plan Operativo anual del proyecto y examinar qu tipo de actividades hay, si
existen actividades de gnero en los diferentes componentes y objetivos, o si se han previsto
actividades especficas de gnero.
Estudiar los presupuestos del proyecto y ver si es equilibrado y contempla rubros especficos
destinados a capacitaciones de acciones, acciones positivas, etctera.
Examinar el personal contratado para el proyecto, el equilibrio de gnero del mismo y sus
capacidades para manejar el tema de gnero.
PASO 2: Sistema de seguimiento. Se trata de hacer seguimiento de las actividades y uso de los
recursos para medir la eficiencia de los resultados, la eficacia del alcance de los objetivos, el impacto
y comprobar en cada uno de estos aspectos cmo se incorpora el enfoque de gnero.
Algunos ejemplos:
Indicadores de gnero: Los indicadores reflejan la situacin diferenciada de mujeres y
hombres? Se han definido indicadores de gnero? Existe una lnea base con indicadores de
gnero?
Los medios de verificacin: Los medios de verificacin referenciados arrojan informacin
sensible al gnero? Se tiene acceso real a medios de verificacin que permitan ver la evolucin
de los indicadores de gnero?
Los informes de seguimiento: El personal que captura, procesa, sistematiza y redacta los
informes es sensible al gnero y/o est capacitado en enfoque de gnero? Se visibilizan en estos
informes los avances en cuanto a equidad de gnero que est promoviendo el proyecto? Se
refleja el efecto y/o impacto diferenciado de las actividades del proyecto en el grupo meta y
cuanto contribuyen a cambiar o reproducir las estructuras y relaciones sociales de poder de
gnero? Se muestra el ni vel de parti ci paci n de l as muj eres en el proyecto?
4. Fase de evaluacin. Existen diferentes tipos de evaluacin que podemos clasificar segn sus protagonistas,
segn el momento que se realiza, segn su naturaleza, segn el nivel de planificacin (la lgica de intervencin),
y segn los instrumentos utilizados. En funcin del tipo de evaluacin seleccionado, implica que tenemos que
considerar aspectos diferentes a la hora de ver cmo se incorpora el enfoque de gnero. Para simplificar, sin
embargo, slo citaremos algunos elementos generales comunes a todas estas tipologas:
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El equipo del proyecto: Ver quin participa en el equipo evaluador: Tienen sensibilidad o
conocimiento de gnero? Hay algn/a especialista de gnero?
Los Trminos de Referencia: Revisar si se contempla en los TORS de la evaluacin el tema de
gnero y cmo.
Los indicadores y los medios de verificacin: Se utilizan indicadores de gnero? De qu
tipo? Los medios de verificacin son sensibles al gnero?
Los informes de evaluacin: Est presente el anlisis de gnero en cada uno de los apartados
del informe? Se utilizan criterios de gnero para evaluar factibilidad, eficiencia, eficacia, pertinencia
y sostenibilidad? Se visibilizan los vacos y los aciertos en cuanto a la incorporacin del enfoque
de gnero? Se hacen recomendaciones especficas al respecto?
En este apartado se tratan aquellas actividades y/o proyectos que se encuentran estrechamente relacionados
con el cumplimiento del mandato de la equidad de gnero, y que pueden o no estar incorporados en los
Programas o reas Programticas de la Oficina. Por ser de gran relevancia para el avance del tema en
nuestra oficina y en el pas, interesa darles una visibilidad especfica.
A) Apoyo a los pases en el cumplimiento de los mandatos internacionales
El PNUD apoya en el seguimiento y cumplimiento de los compromisos internacionales adoptados por los
pases a travs de los diferentes proyectos que implementan las Oficinas, y/o a travs del apoyo tcnico o
econmico.
Esta misin, que es comn a todas las agencias del Sistema, cobra especial relevancia en el marco de la
reforma del Secretario de Naciones Unidas, y con el compromiso adquirido frente a las Metas del Milenio.
Sin embargo, a veces las y los responsables de los programas y proyectos tienen en general un conocimiento
parcial de los compromisos internacionales adoptados por el pas en materia de equidad de gnero, que se
encuentran recogidos en documentos y acuerdos como la Plataforma para la Accin de Beijing, la Comisin
para la Eliminacin de todo forma de Discriminacin contra la Mujer (CEDAW), o la Convencin de Belem
do Par, por mencionar slo los ms conocidos. De igual manera sucede con el conocimiento acerca de los
Mecanismos Nacionales de Igualdad y sus respectivas Polticas Nacionales de Igualdad o de las Mujeres.
Para explorar cmo nuestra oficina apoya estos compromisos internacionales a favor de la equidad de
gnero, se recomienda tener en cuenta o revisar los siguientes aspectos clave para ver cmo se vincula en
lo concreto nuestro trabajo a estos mandatos:
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Esta herramienta tiene utilidad para revisar los diferentes aspectos a tener en
cuenta en la evaluacin de un proyecto con perspectiva de gnero.
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Agenda de la Oficina en torno al tema.
Cartera de proyectos de los programas, con especial atencin a la cartera de gobernabilidad, y ver
si hay acciones indirectas y directas.
Documentos de planificacin como el CCF, y documentos programticos.
Publicaciones relacionadas con la temtica.
Conocimientos de los Oficiales de Programa, y del personal de proyectos de las convenciones y
tratados internacionales relacionados con el enfoque de gnero.
Asistencia a reuniones y foros nacionales y locales relacionados con estos temas.
Acti vi dades de coordi naci n con otras agenci as de desarrol l o en torno al tema.
Desarrollo y/o apoyo a sistemas de indicadores de seguimiento de convenciones y tratados relacionados
con el tema.
Financiacin de actividades de incidencia poltica de la sociedad civil en estos temas.
B) Coordinacin interagencial
Se trata de ver aqu si existen o no y cmo funcionan los mecanismos de coordinacin interagencial en el
tema de gnero en el pas y cul es el papel del PNUD en ellos. Hablamos de dos niveles de interagencialidad:
1. En el Sistema de Naciones Unidas. Los Grupos Interagenciales de Gnero son el espacio
que se ha definido en muchos pases como lugar de coordinacin interagencial del sistema en gnero.
Normalmente est conformado por /las los Puntos Focales de Gnero de cada una de las agencias.
Pero tambin aqu podramos hablar de cualquier esfuerzo de coordinacin bilateral o multilateral
con otras agencias del Sistema. Algunos elementos a revisar:
- Cules son los mecanismos de funcionamiento de este grupo interagencial? Revisar, si lo
tienen, su plan de trabajo.
- Existen proyectos interagenciales de gnero?
- Qu participacin ha habido del grupo interagencial en la elaboracin del ltimo UNDAF?
- Cmo se incorpor el tema de gnero en el UNDAF?
- Se llevan acciones de coordinacin bilateral o multilateral en temas de gnero?
- Existe coordinacin con UNIFEM referida a estos temas? Qu tipo de coordinacin?
2. Con otras agencias de desarrollo. Se trata de ver si existe algn espacio de coordinacin de
donantes en el tema y si el gnero est presente en otros espacios de coordinacin interagencial
relativos a otros temas (desarrollo local, medio ambiente, etctera), qu tipo de apoyo recibe por
parte de sus respectivas agencias, si tiene un plan de trabajo y qu acciones dirigidas a la promocin
de la equidad de gnero se llevan a cabo, qu papel tiene el PNUD en estos espacios, etctera.
C) Nuestro rol en la facilitacin de espacios de dilogo y consenso
La contribucin del PNUD al dilogo poltico es uno de los principales roles que las Oficinas de Pas deben
jugar, por lo tanto, tambin en gnero. A continuacin, se ofrecen una serie de aspectos a tomar en cuenta
a la hora de explorar este campo:
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Existe una agenda de gnero para dialogar con el gobierno o bien las iniciativas en este campo
han sido discontinuas y puntuales?
Dentro de las alianzas estratgicas que su Oficina mantiene con el Gobierno, las hay vinculadas
al tema de gnero?
Con las organizaciones de la sociedad civil, existen mecanismos de consulta claros? Tienen
una periodicidad determinada? Se trabaja con las organizaciones de mujeres o la relacin con
ellas es poca y muy puntual?
Qu capacidad tiene el PNUD en el nivel de incidencia en la promocin de la equidad de gnero
a travs de polticas pblicas o de la accin social de la sociedad civil?
Lleva a cabo el PNUD actividades/foros/eventos que favorezcan el dilogo entre los diferentes
actores nacionales sobre el tema?
Participa el PNUD en ese tipo de actividades/foros/eventos organizados por otros actores?
D) Ampliacin y gestin del conocimiento
Otra lnea de trabajo fundamental del PNUD, aunque muy nueva todava, es la gestin del conocimiento.
Cuando hablamos de gestin del conocimiento nos referimos a un sinfn de elementos que favorecen la
ampliacin y difusin del conocimiento para mejorar la capacidad tanto del PNUD como de otras instancias
en el abordaje de diferentes temas. En este nivel, es importante ver la prctica de su Oficina al respecto.
Se trata de revisar las publicaciones, el diseo de herramientas metodolgicas o manuales, las sistematizaciones
de buenas prcticas, los boletines, etctera, para ver si est presente el enfoque de gnero.
E) Acciones regionales
Nos referimos a todas las acciones que se desarrollan en uno o varios de los pases de la regin. Normalmente
estas acciones dependen del RBLAC. Es importante revisar estas acciones en las que est involucrada nuestra
oficina para comprobar si recogen o no el enfoque de gnero y cmo (si se tuvo en cuenta en las diferentes
fases del ciclo del proyecto y si queda reflejado en actividades, presupuesto, indicadores, etctera), o incluso
si hay alguna accin especfica de gnero en la regin.
En este sentido, a nivel regional, se estn desarrollando y empujando iniciativas importantes como la
Estrategia Regional de Gnero, encuentros regionales, o proyectos, en los que hay que ver el nivel de
participacin de nuestra Oficina.
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Seccin 3.
Recomendaciones
Es preferible que lleve a cabo un proceso interno y participativo. Un proceso de este tipo permite una
mayor integracin de las personas que realizan el diagnstico:
La elaboracin de un diagnstico participativo da legitimidad al proceso, a la vez que estimula la
apropiacin de los resultados por parte de las personas.
El diseo del diagnstico debe ser pensado y estructurado de tal forma que en determinados
momentos aborde l a temti ca i ndi vi dual mente y, en otras, de manera col ecti va.
Tanto en unas como en otras ocasiones es fundamental para el xito del diagnstico garantizar la
confidencialidad y la transparencia del proceso.
Un proceso de estas caractersticas permite que, de forma paralela a su elaboracin, se vayan
generando espacios que tambin cumplen la funcin de iniciar un proceso de sensibilizacin sobre
el tema en la oficina.
Utilice un leguaje comprensible. La calidad del diagnstico no est reida con el uso de un lenguaje
claro, conciso y, sobre todo, comprensible para todas las personas de la Oficina. Alejarse de los tecnicismos
propios del PNUD facilita la comprensin y la apropiacin del diagnstico.
Procure contar con el apoyo de la Gerencia. Su respaldo a lo largo de todo el proceso es esencial, porque
supone no slo oficializar el proceso, sino que implica que la Gerencia ha dado su visto bueno para que tanto
el/la Punto Focal de Gnero como el personal destine parte de su tiempo a las reuniones, talleres, etctera,
necesarios para elaborar el diagnstico.
Es importante que utilice una amplia gama de herramientas, pero con rigor tcnico. Para asegurar la
calidad del documento final, es esencial que el uso y la aplicacin de estas herramientas a lo largo del proceso
sea lo ms riguroso posible desde el punto de vista tcnico.
Potencie la visibilidad del/a Punto Focal de Gnero. ste debe liderar, tener visibilidad y participar
activamente en el proceso en el caso de se elabore con apoyo externo.
Tome conciencia de que requiere de tiempo. Un proceso de estas caractersticas no se construye ni en
un da ni en una semana. Es un trabajo que necesita tiempo, sobre todo si se desea encauzar hacia un proceso
de sensibilizacin, de apropiacin, y de accin por parte de todo el personal.
Es importante que aprenda a manejar los miedos: Este proceso es un deporte de alto riesgo en el cual, a
veces, por la informacin que se extrae podemos temer confrontaciones con la Gerencia o con compaeros/as
de trabajo. Son temores normales y manejables.
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72
Sobre la difusin del diagnstico:
Un documento bien presentado, con una edicin y diagramacin vistosa ayuda en su lectura.
Adems de la versin ntegra, es recomendable hacer un resumen ejecutivo y una presentacin en
power point.
Es importante presentar los resultados a todo el personal como un ejercicio de validacin.
La accesibilidad al documento tambin es importante. Facilitar su consulta, por ejemplo, colocndolo
en la Intranet, permite una mayor difusin de sus contenidos.
Su distribucin entre los Oficiales de Programa y la Gerencia facilita su conocimiento y apropiacin.
Sobre el uso del diagnstico:
El diagnstico es un herramienta que permite comenzar la negociacin con la Gerencia y los
responsables de las distintas reas o programas.
Proporciona los elementos necesarios para saber por dnde caminar, hacia dnde dirigir las acciones
para continuar el proceso; por lo tanto, es un insumo clave para la elaboracin de la estrategia.
Tambin puede servir para que los Oficiales de Programa abran sus puertas a realizar diagnsticos
ms profundos de sus reas.
El diagnstico puede abrir otra puerta de estrategia en general para la oficina o para los programas
o para asignar ms recursos al tema de gnero.
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Esta herramienta le permitir al/la Punto Focal de Gnero construir un mapa general del estado de la TEG
en su Oficina. Es una especie de guin que le ser de gran utilidad al/la Punto Focal de Gnero para elaborar
un minidiagnstico, si no hay capacidad en este momento de llevar a cabo un proceso ms complejo y completo
en la Oficina o bien puede ser un gran insumo para orientar un diagnstico ms completo o focalizado.
Herramienta 7
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Gnero a vista de pjaro
1. Dnde est el tema: depende Gnero de un programa? En caso afirmativo: de cul?
(Respuesta)
Generalmente, el tema de gnero se encuentra inserto en algn programa, en gobernabilidad por lo general, y depende, por
lo tanto, del Coordinador/a u OP correspondiente. Lo ideal es que Gnero dependa directamente de la Gerencia, pues atraviesa
todos l os ni vel es de l a organi zaci n (programas, recursos humanos, cul tura organi zaci onal , etctera).
2. Qu tipo de cartera hay? Cules son sus fuentes de financiacin?
(Respuesta)
Otro aspecto a considerar es la cartera de proyectos de la oficina, cmo se administra, qu cartera es la ms voluminosa y la
procedencia de los fondos. Por ejemplo, es distinto el enfoque que se le dar al trabajo si una oficina colabora o desarrolla
ms proyectos con el gobierno del pas que con las organizaciones de la sociedad civil o si sus proyectos son, mayoritariamente,
de ejecucin directa o de administracin de fondos de prstamos internacionales. Averige cuanto dinero se destina al tema.
3. Qu tipo de Gerencia hay?
(Respuesta)
La Gerencia de nuestra organizacin es una de las piezas ms importantes para nuestro trabajo. Si se cuenta con este apoyo
poltico, el proceso avanzar con fluidez. No todas las gerencias tienen el mismo grado de conocimiento y sensibilidad, de
apertura o resistencia a los cambios hacia la temtica, por lo que resulta de crucial importancia conocer este estado de la
situacin y elaborar una estrategia de incidencia hacia la Gerencia.
4. Cmo es la posicin del/la Punto Focal en la estructura orgnica?
(Respuesta)
Si bien, los documentos de polticas del PNUD recomiendan que el/ la Punto Focal de Gnero se encuentre en la posicin ms
alta posible dentro del organigrama, la realidad muestra que, generalmente, esto no sucede. El tipo de puesto que ocupa la punto
focal, el tipo de funciones que tiene asignadas e incluso el tipo de contrato son parmetros que sirven para medir su posicin.
5.- Hay claridad en que la TEG es un proceso?
(Respuesta)
Uno de los problemas con que se cuenta a la hora de incorporar gnero en una institucin como el PNUD es el requerimiento
de contar con herramientas, recetas, resultados o impactos concretos e inmediatos. La transversalidad de gnero es un proceso,
con sus avances y retrocesos, en el que es i mportante tener en cuenta sus caracter sti cas y ti empos.
144
1P2P3PIS1S2S3S4H
6. Se encuentra el tema con/sin supervisin y en la periferia/centro de la agenda?
(Respuesta)
En cuanto a la supervisin, tiene que ver con el grado de autonoma explcita o implcita- que tiene el tema y el/la punto focal. El
otro aspecto a considerar es si el tema de gnero est en el centro o en la periferia de los temas clave de la oficina. Para poder abordar
el trabajo, es importante identificar cul es el centro y dnde est situado el gnero (prximo, lejano, ausente).
7. Qu clima organizacional hay?
(Respuesta)
Otro de los elementos ms importantes para nuestro trabajo es el ambiente de la oficina donde trabajamos, es decir, el tipo de
relaciones que se establecen, si son de confianza y se trabaja en equipo, si existen espacios informales de intercambio o por el
contrario el clima es de distancia y se trabaja bajo el modelo de islas. Para incorporar el enfoque de gnero en los diversos mbitos
de las oficinas es preciso construir relaciones de confianza y trabajar en equipo. De ah la importancia de medir este elemento.
8. Cul es la ideologa dominante en la oficina?
(Respuesta)
La ideologa de una oficina puede ser conservadora o progresista y, por lo general, responde a la cultura del pas en la que est
inserta. Es importante tomar en cuenta este factor, ya que podemos encontrarnos con prcticas, valores y modelos mentales que,
a priori, pueden chocar con los planteamiento a los cuales nos compromete nuestro trabajo. Tomar en cuenta esta variable puede
ayudarnos a comprender mejor los posibles avances y retrocesos de nuestro trabajo y a elaborar una buena estrategia para no
generar rechazo en nuestra oficina.
9. Quines son los lderes claves?
(Respuesta)
En todas las oficinas, encontramos personas ms sensibilizadas hacia el tema de gnero. Asimismo, muchas de estas personas
desempean un papel de lderes en la oficina en general o en determinadas reas en particular. Es clave reconocer estos
l i derazgos y aprovecharl os en el t rabaj o de i ncorporaci n de gnero y de cambi o organi zaci onal .
10. Y los cambios coyunturales? (Atlas, cambios de Gerencia...)
(Respuesta)
El momento coyuntural que atraviese la oficina tambin debe ser valorado. El hecho de que una Oficina de Pas pase por
reajustes, cambios de personal o cambios de gerencia, por ejemplo, puede afectar directa e indirectamente al trabajo.
11. Hay memoria institucional?
(Respuesta)
Al estar conformadas por personas, las instituciones tambin tienen memoria, es decir, recuerdo del pasado. En el tema de
gnero, es de gran importancia saber si existe o no esta memoria institucional, y, en caso afirmativo, si es positiva o negativa.
No es lo mismo comenzar a incorporar gnero en una oficina en cuyo pasado reciente ha habido resistencias al tema que en
una of i ci na que no t i enen memori a sobre el t ema o donde l as experi enci as hayan si do posi t i vas.
12. El tamao y el sexo de la Oficina.
(Respuesta)
El nmero de personas que trabajan en una oficina tambin condiciona nuestra estrategia de abordaje de la TEG. Si es una
oficina grande nos veremos obligados/as a seleccionar bien las puertas de entrada y a priorizar mbitos de intervencin. Es
probable que no integremos a todas las personas de la oficina en un primer momento y tendremos que trabajar por fases;
mi entras que si es una of i ci na pequea, resul ta ms f ci l abordar todos l os ni vel es de l a of i ci na.
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Herramienta 8
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Observando... Gnero en las reuniones
TIPO DE REUNIN: FECHA:
Nmero de personas presentes (por sexo):
Quin sugiri el tema (indicando sexo y puesto):
Resumen del comentario:
Reacciones que provoc:
Tiempo destinado:
Antes de usar la herramienta, le recomendamos que lea sobre la tcnica Observacin participante. Esta
herramienta es un breve y sencillo formulario para registrar la aparicin del tema en las diversas reuniones que
se tienen en la oficina orientadas a la planificacin y coordinacin de acciones. Puede serle til tanto para el
diagnstico como para la estrategia. Se recomienda hacer este ejercicio de registro durante aproximadamente
15 30 das, dependiendo del nmero de reuniones que se realicen.
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Herramienta 9
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Fuentes de financiacin de una Oficina de Pas
Esta herramienta permite conocer las principales fuentes de financiacin que puede tener una Oficina Pas.
Le sugerimos que averige el monto que se est asignando a gnero actualmente, y en los dos ltimos aos,
de cada una de estas fuentes para poder hacer un anlisis de la evolucin ms reciente. Esta herramienta le
puede ser til tanto a la hora de realizar su diagnstico como a la hora de monitorear los avances de la
estrategia de gnero en el aumento de la asignacin de recursos al tema.
Fuentes de financiacin
Fondos Trac 1 y 2
Fondos Trac 3
Fondos DSS
Cost Sharing
Contribucin sector privado
Contribucin gubernamental de
contraparte en efectivo
Fondos Fiduciarios
Fondos administrados por PNUD
Total
Ao actual Ao anterior Dos aos antes
Total Gnero % Total Gnero % Total Gnero %
Antes de complementar la matriz, es preciso aclarar cul es el objetivo de cada una de estas fuentes de
financiacin:
Fondos TRAC 1 y 2: Son los principales recursos ordinarios. Se usan en combinacin con otros
recursos para financiar los programas y objetivos indicados en el marco de cooperacin en el pas. Las
oficinas de campo normalmente invierten estos recursos para iniciativas estratgicas de apoyo a los gobiernos
(como fondos de semilla). USTED PUEDE ACCEDER A ELLOS.
TRAC 3: Constituyen un 5% de los recursos ordinarios del PNUD y se utilizan para abordar con rapidez
y eficacia las necesidades especiales de desarrollo de pases que estn en crisis o que se encuentran en
situacin vulnerable. SU ACCESO DEPENDE DE LA SITUACIN DEL PAS.
Servicios de apoyo al desarrollo (Development Support Services DSS): Estos insumos
posibilitan que los Representantes Residentes (RR) obtengan asesoramiento a corto plazo de expertos/as
independientes a escala nacional o regional. Las oficinas en los pases reciben estos fondos en el presupuesto
bienal. Los importes asignados dependen de los recursos disponibles y de la anterior utilizacin de estos
fondos. PROPONGA CONSULTORAS QUE INTERESEN A SU RR RELACIONADAS CON GNERO.
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Costos compartidos de los gastos (Cost Sharing): Son los recursos que un gobierno aporta a
programas o proyectos apoyados por el PNUD en su pas. Requieren movilizacin de recursos. Se extraen
al aplicar al presupuesto del programa o al proyecto en general y cubren los gastos administrativos que
generan l os proyectos a nuestras ofi ci nas. REQUIERE MOVILIZACIN DE RECURSOS.
Contribuciones del sector privado: Son contribuciones que el PNUD puede recibir de dicho sector
en forma de donaciones a sus recursos ordinarios no sujetas a ninguna condicin. No obstante, en la prctica,
casi siempre estas contribuciones se dirigen a la participacin en los gastos para un programa o un proyecto
en particular. Se define sector privado como cualquier entidad no gubernamental (ej: empresas, fundaciones
y organi zaci ones si n f i nes de l ucro) . REQUI ERE MOVI LI ZACI ON DE RECURSOS.
Contribucin gubernamental de contraparte en efectivo: Es un pago en efectivo efectuado al
PNUD por un gobierno en moneda local para un programa o proyecto que recibe el apoyo de la organizacin.
Los fondos se utilizan para gastos locales (como contratacin de personal, subcontratos, servicios y materiales
o equipo necesarios para ejecutar un determinado programa o proyecto). REQUIERE NEGOCIACIN Y
ACOMPAAMIENTO.
Fondos fiduciarios (Trust Funds): Son contribuciones de uno o varios donantes gubernamentales
o no gubernamentales, inclusive empresas privadas o particulares, en apoyo de un determinado tema,
proyecto, pas o regin. Pueden ser abiertos (establecidos unilateralmente por el PNUD con la autorizacin
del Administrador), subfondos (establecidos dentro de un fondo fiduciario abierto) y cerrados (apoyados
por un nico donante). REQUIERE MOVILIZACION DE RECURSOS.
Fondos administrados por el PNUD: El Secretario General puede solicitar al Administrador del
PNUD que administre determinados fondos, con diversos propsitos. Por ejemplo: Los Voluntarios de las
Naciones Unidas, el Fondo de las Naciones Unidas para el Desarrollo de la Capitalizacin, el Fondo Rotatorio
de las Naciones Unidas para la Exploracin de los Recursos Naturales, el Fondo de Desarrollo de las Naciones
Uni das para l a Muj er y el Programa de Lucha cont ra l a Desert i f i caci n y Sequ a.
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Herramienta 10
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El termmetro
1) Entregar los cuestionarios y que cada persona calcule su puntuacin al final del ejercicio. En ese caso, es ms
recomendable hacerlo en el marco de un taller. Se pueden compartir los resultados o no, segn se escoja.
2) Las personas rellenan los cuestionarios, pero no calculan la puntuacin. Ese clculo lo hace el/la PFG.
Se han desarrollado varias posibles preguntas tanto para sensibilidad como para conocimiento. Se puede
escoger slo alguna de ellas, todas o inventar otras nuevas que pueden resultar ms interesantes. Lo
recomendable es que la extensin varie entre 10 y 12 preguntas, para no hacerlo demasiado largo.
Esta herramienta permite una primera medicin tanto del grado de sensibilidad como del
nivel de conocimiento de gnero que existe entre el personal de la organizacin o las
personas seleccionadas. Combina varias tcnicas, entre ellas el cuestionario (ver Seccin
1, Tcnicas). Puede aplicarlo de dos formas:
PASO 1: CUESTIONARIO Hombre Mujer
1.Gnero es...
a. Una imposicin y/o una moda
b. Algo que no entiendo bien
c. Algo importante a conocer para promover la equidad
d. No sabe/ no contesta
2.Qu piensa de la afirmacin las mujeres tienen que cumplir
con su rol tradicional de madre y cuidadora del hogar porque
es su funcin natural?
a. Totalmente de acuerdo
b. Un poco de acuerdo
c. En desacuerdo
3. Qu piensa de la afirmacin los hombres son ms fuertes
, aventureros, valientes y no deben llorar; mientras que las
mujeres son ms sensibles, romnticas y lloronas?
c. En desacuerdo
4. Qu piensa de la afirmacin no est bien que una mujer
gane ms que un hombre, sobre todo si es su marido?
c. En desacuerdo
5.Conoce cul es la poltica de gnero del PNUD?
a. Totalmente
b. Un poco
c. No
6. Opina que gnero tiene implicaciones en y con el trabajo
que desempea cada persona de la organizacin?
b. Un poco
c. En desacuerdo
7. En su rea de trabajo, estn suficientemente incorporadas
las cuestiones de gnero?
a. En desacuerdo
b. Un poco
c. Totalmente de acuerdo
8. Cul es su inters por las cuestiones de gnero?
a. Ninguno
b. Un poco
c. Mucho
d. No sabe/no contesta
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9. Qu grado de inters cree que tiene en general el resto del
personal en cuestiones de gnero?
a. Ninguno
b. Un poco
c. Mucho
d. No sabe/no contesta
1. Sexo y gnero son la misma cosa
b. Creo que no es lo mismo, pero no estoy segura/o
c. Son cosas diferentes
d.No sabe/ no contesta
2. Gnero es...
a. nicamente una clasificacin gramatical de las palabras
b. Tiene que ver con mujeres
c. Tiene que ver con las relaciones entre hombres y mujeres
d. No sabe/ No contesta
3. Qu piensa de la afirmacin el gnero es cosa de mujeres?
b. Hay pocos hombres que tengan inters
c. En desacuerdo
4. Gender mainstreaming es...
a. Es una marca de electrodomsticos alemana
b. Tiene relacin con hombres y mujeres
c. Promover la equidad de gnero en todos los niveles y tareas
de la organizacin
5. Equidad de gnero es lo mismo que igualdad de gnero
b. No es lo mismo, pero no s la diferencia
c. La equidad es el medio para lograr la igualdad
6. La homofobia es...
a. Temor a los hombres
b. Tiene que ver con los homosexuales
c. Temor y aversin a las personas homosexuales
7.La transversalidad de gnero significa prestar atencin constante
a la igualdad entre mujeres y hombres en las polticas y
estrategias de desarrollo.
a. Totalmente en desacuerdo
b. Creo que s, pero no lo tengo muy claro
c. De acuerdo
8. Qu opina de la afirmacin: Sin equidad de gnero no hay
desarrollo humano, sin desarrollo humano no hay equidad de
gnero?
a. Totalmente en desacuerdo
b. Creo que s, pero no lo tengo muy claro
c. De acuerdo
PASO 3: La temperatura en la organizacin
Sume todos los valores que ha obtenido de cada persona y divida por el nmero total de personas que contestaron el
cuestionario. Marque el valor que le ha surgido en el termmetro. Eso le da la temperatura global del grupo que analiza.
PASO 2: Los resultados individuales
Lo importante ahora es ver cuntas respuestas de cada tipo tienes tanto en sensibilidad como en conocimiento. Esta
es la valoracin que le dar al tipo de respuesta: a. 0 puntos b. 5 puntos c. 10 puntos d.0 puntos
Sume la puntuacin final del cuestionario y marque en el termmetro de sensibilidad y en el de conocimiento
el valor que le ha surgido. Ese el termmetro individual que se obtiene.
0
120
10. Qu piensa de la afirmacin las personas que trabajan gnero son
feministas o homosexuales?
b. Hay muy pocas excepciones
c. En desacuerdo
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Modelos exitosos de mujer
y de hombre en la organizacin
Herramienta 11
Esta herramienta permite dibujar el perfil o perfiles de mujer y de hombre que triunfan en la
organizacin segn la percepcin del personal. Todas y todos tenemos una imagen de los rasgos
que ms se valoran en una organizacin y en muchas ocasiones estos son diferentes segn sean
mujeres u hombres. Se puede ampliar el listado todo lo que se quiera. Es un ejercicio que, por
ejemplo, se puede hacer en el marco de un taller o con un grupo de personas, o bien rellenarlo a
travs de respuestas a preguntas que se hayan incluido en cuestionarios ms amplios.
Caractersticas
Simpata
Dulzura
Fuerza
Asertividad
Diplomacia
Soltera/o
Casada/o
Madre/Padre
Sin/con cargas familiares
Ms joven
Menos joven
Eficiencia
Dedicacin
Compromiso
Mstica
Manej o del di scurso
Nivel socioeconmico:
bajo/medio/alto
Grupo tnico
Trabaja en equipo
Individualista
Colaborador/a
Sincero/a
Elegante
Belleza
Deportista
Gordura/Delgadez
Perfil hombre exitoso Perfil mujer exitosa
h
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h
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El juego de los valores
Herramienta 12
Se trata de elaborar una pequea historia que nos permita identificar y
profundizar en el conocimiento de algunos de los valores de las mujeres
y los hombres de la oficina. Pongale creatividad e invente la historia que
mejor se adapte a los valores que quiere sondear.
En una ocasin me contaron que ...
Objetivo: Explorar cuales son los valores del personal de la oficina en torno a relaciones entre
hombres y mujeres, roles de gnero, modelos masculinos y femeninos, violencia sexual, etctera.
Grupo: Ejercicio est dirigido a todo el personal. Se recomienda un grupo mximo de 12 personas.
Desarrollo:
1. Identificar a alguien que registre toda la sesin o hacerlo con una grabadora.
2. Leer el siguiente caso:
Rebeca Bentez, Oficial del rea de Adquisiciones, era una mujer joven con carrera universitaria y dos maestras, divorciada de su
esposo desde haca 3 aos y sin responsabilidad familiar ms all de ella misma. Rebeca era una mujer muy hermosa, sensual y
alegre. Entr a la oficina del PNUD hace 1 ao, y la relacin con sus compaeros era cordial y agradable, menos con uno de ellos:
Javier. Javier comenz a invitarla a salir fuera del horario de trabajo, a dejarle notas en su despacho, a regalarle piropos una
costumbre habitual en el pas- o a prolongar reuniones de trabajo hasta ltima hora de la tarde, etctera. Ella empez a sentirse
incmoda y al principio no respondi a sus invitaciones, pero a medida que el tiempo pasaba la presin fue mayor y habl con el
responsable de Recursos Humanos. El Oficial de ste rea consider que siendo ella una mujer joven y divorciada y l un hombre
tambin soltero no haba caso, e invit a Rebeca a que ella misma le expusiera las razones de su rechazo sin mayores los. Rebeca
Benitez estaba saliendo del PNUD y buscando otro trabajo tres meses despus.
3. Lance al grupo las siguientes preguntas gua:
Qu les parece esta historia?
Cmo ven la actitud de Rebeca frente al problema que se le presenta?
Cmo ven la actitud de Javier?
Cmo ven l a respuest a del responsabl e de Recursos Humanos?
Cmo perciben las relaciones entre hombres y mujeres en nuestra oficina? Qu
pasara si esto sucediera en nuestra oficina?
Sugerencias prcticas: Una vez terminado el ejercicio con el grupo, se recomienda procesar toda la
i nf ormaci n recogi da y anal i zarl a a l a l uz de l os val ores que queremos expl orar.
Tiempo: 90 minutos
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Nuestros socios y contrapartes tienen gnero
Herramienta 13
Es importante conocer tambin el estado de la situacin, el nivel de sensibilidad y conocimiento entre nuestras
contrapartes en cuanto a gnero se refiere, tanto si hay organizaciones de mujeres entre ellas, instituciones de
gnero, organizaciones o instancias mixtas que trabajan el tema, etctera.
1. Se trata de elaborar un primer mapa con todas nuestras contrapartes mediante la bsqueda documental
y a travs de entrevistas con nuestras/os compaeras/os de las diferentes reas programticas.
2. A partir de ese mapa, preguntar cules de estas contrapartes trabajan el tema de gnero.
3. Averiguar cules tienen unidades o reas especficas que trabajan gnero e identificar esas reas.
4. Identificar con cules se estn llevando a cabo acciones de gnero en el programa o proyecto conjunto
y qu tipo de actividades se realizan.
5. Qu grado de sensibilidad y de conocimiento hacia el tema cree nuestro informante que tiene esta
contrapartes?.
6. Volcar toda esta informacin en una matriz.
7. Extraer porcentajes del conjunto de nuestras contrapartes al respecto de las respuestas: Cuntas de
nuestras contrapartes trabajan el tema de gnero?; Cuntas organizaciones de mujeres o instancias
de gnero son contrapartes?; En qu porcentaje de proyectos se llevan a cabo acciones de gnero?,
etctera.
Grado de sensibilidad y
conocimiento
Nombre contraparte Trabaja gnero? Tiene rea especfica de
gnero?
Anote su nombre
Qu acciones / actividades
de gnero se hacen en el
proyecto
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Herramienta 14
Gnero en la fase de identificacin del proyecto
1
1 Elaborado a partir del material preparado por Ondina Castillo y Rosala Jovel para la capacitacin Gnero en el ciclo del proyecto
en el PNUD El Salvador en octubre 2003.
Esta herramienta nos facilitar, en el diagnstico, ver si se ha incorporado el enfoque de gnero o no, y de
qu manera, en la fase de identificacin del proyecto que estamos analizando. Tambin nos marca una pauta
de elementos a tomar en cuenta para incorporar el enfoque de gnero, de gran utilidad a la hora de
implementar la estrategia de gnero. Para ello, es de gran utilidad poder realizar algunas preguntas a las
personas responsables del proyecto:
Se llev a cabo un diagnstico con enfoque de gnero? Fue participativo?
Se obtuvieron datos desagregados?
Participaron mujeres y hombres por igual en el proceso de identificacin del proyecto (identificacin
de problemas, soluciones, alternativas...)?
Se hizo una lectura de las relaciones de gnero en la realidad que el proyecto est pretendiendo cambiar?
A la hora de estimar las necesidades, se tuvieron en cuenta los distintos y especficos problemas de las
mujeres y de los hombres?
Se tuvo en cuenta qu diferencia de impacto sobre mujeres y hombres puede tener el proyecto?
Hubo evaluacin de la posicin de las mujeres en cuanto a su problemtica especfica, como por ejemplo,
su carga de trabajo (la doble jornada), su falta de acceso a recursos y oportunidades y su escasa
participacin en los procesos de desarrollo?
El Marco Analtico de Harvard es un instrumento til para recoger datos; adems tabula y organiza informacin
y puede ser adaptado a muchas situaciones. Esta herramienta es utilizada para desarrollar una descripcin
y un anlisis de las relaciones de gnero en una determinada comunidad, institucin o proyecto. La informacin
recogida puede ser tan general o detallada y especfica para un sector como sea requerida.
A continuacin, se adjunta un esquema que rene los tres componentes principales del Marco Analtico de
Harvard:
1. EL PERFIL DE ACTIVIDADES. Identifique todas las tareas productivas y reproductivas domsticas
y conteste a la pregunta QUIN HACE QU?
2. EL PERFIL DE ACCESO Y CONTROL: Identifique y enumere los recursos empleados para ejecutar
el trabajo identificado en el perfil de actividades. Indique QUIN TIENE ACCESO a los recursos y el control
sobre su uso. Se pueden aadir categoras para los recursos econmicos y polticos, y para el tiempo.
3. EL PERFIL DE INFLUENCIAS: Enumere los factores que afectan las diferencias de gnero
identificadas en los perfiles. La identificacin de influencias pasadas y presentes puede dar indicios
sobre cambios y tendencias para el futuro.
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Esquema del Marco Analtico de Harvard
Actividades productivas
Autoempleo
Generacin de ingresos
Empleo remunerado
Otras
Actividades reproductivas
Preparacin de alimentos
Cuidados de hijas/os
Relacionadas con la salud
Limpieza
Reparaciones
Otras
Actividades comunitarias
Religiosas
Reuniones/asambleas
Comits Comunitarios
Otras
1. Perfil de actividad
2. Perfil de acceso y control
Acceso Control Recursos
Econmicos
Polticos
Tiempo
Informacin,educacin, capacitacin
Otras (contactos por ejemplo)
Beneficios
Ingresos
Propiedad
Poder, prestigio, etc.
Potenciacin de capacidades
Necesidades bsicas
Otras
3. Factores influyentes
Impacto Limitaciones Factores Oportunidades
Polticos
Econmicos
Culturales
Educacionales
Ambientales
Legales
Internacionales
Otros
Fuente: UICN: Dos mitades forman una unidad.
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Herramienta 15
Gnero en el diseo del proyecto
1
Esta herramienta sirve tanto para el diagnstico como para la estrategia. Aunque una intervencin de
desarrollo no contenga ningn objetivo especfico sobre igualdad de gnero, con la lectura del contenido
del documento de proyecto se deben identificar sus probables efectos en las relaciones de gnero mediante
el anlisis de dos aspectos principales: los efectos probables sobre las mujeres en comparacin con los
hombres y l a parti ci paci n de hombres y muj eres en l as di ferentes fases del proyecto.
Aspectos generales a considerar en el anlisis del diseo de las propuestas de proyectos:
Al describir el contexto local y nacional, se menciona la existencia de condiciones que favorecen la
igualdad de gnero, por ejemplo: polticas gubernamentales, estrategias, anlisis sobre la situacin
social y sobre gnero, elaborados por las organizaciones involucradas u otras instituciones.
Se mencionan si existen factores locales que estn apoyando o inhibiendo los esfuerzos hacia la igualdad
de gnero (oportunidades y obstculos).
Existencia de vnculos formales e informales con convenios y/o redes, interesadas o especializadas en
temas que propicien la igualdad de gnero, por ejemplo: ONGs, ONGs internacionales, grupos de mujeres...
Hay inters de la organizacin o institucin por sistematizar las lecciones aprendidas en la integracin
del tema de gnero en el proyecto, as como los obstculos socioculturales encontrados y los mecanismos
utilizados para mitigarlos y resolverlos.
La lectura del documento de proyecto, nos permitir clasificar los proyectos bajo las siguientes categoras:
1. Gnero especfico: Son aquellos proyectos cuyo objetivo principal es impactar un grupo identificable.
Aqu debe asegurarse la coherencia de todo el quehacer del proyecto con la disminucin o eliminacin
de las inequidades de gnero.
2. Gnero integrado: Son aquellos proyectos cuyo objetivo principal no impacta especficamente en las
mujeres o a temas relacionados al gnero. Aqu, el propsito de un anlisis de gnero es identificar,
evaluar y superar factores que podran impedir a las mujeres lograr un acceso igualitario a los beneficios
del proyecto. se tiene que evidenciar cmo se lleva a cabo la TEG.
Para revisar si se ha integrado el enfoque de gnero en el diseo del proyecto o incluso en la ejecucin de
un proyecto o bien para incorporarlo, se recomienda seguir el siguiente guin:
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Preguntas claves
Participacin en la planificacin
Objetivos generales y especficos
Definicin del grupo objetivo
Resultados e impactos
Estrategias de ejecucin y actividades
Supuestos o factores externos
Personal y organizacin
Presupuesto y otros medios
Sistema de monitoreo y seguimiento
Secciones del proyecto
Se encuentran evidencias de que se tom en cuenta o se consult a hombres y mujeres sobre sus
necesidades y prioridades?
Se ha hecho algn estudio especfico de gnero?
Se considera alguna flexibilidad en los tiempos para asegurar la participacin de mujeres y hombres?
Especifican los objetivos a QUIN va dirigido y a QUIN se espera que beneficie el proyecto,
estableciendo una distincin entre mujeres y hombres? El proyecto persigue beneficiar por igual a
mujeres y hombres?
A cules necesidades prcticas y estratgicas de hombres y mujeres responde el proyecto?
Los objetivos atienden problemas relevantes y necesarios tanto para mujeres como para hombres?
Proponen cambiar situaciones de inequidades de gnero? La divisin sexual del trabajo, las
tareas, oportunidades y responsabilidades son desafiados por alguno de los objetivos?
Influye la seleccin de objetivos especficos en la divisin de funciones y responsabilidades entre
hombres y mujeres?
Estn incluidas explcitamente las mujeres y los hombres?
Estn diferenciados los intereses de hombres y mujeres?
Los resultados estn especificados por gnero?
Los resultados son coherentes con las necesidades de los grupos seleccionados?
Se han definido impactos para los hombres y las mujeres?
Se han definido impactos y efectos para hombres y mujeres en aspectos tales como: posicin
econmica, posicin poltica, identidad de gnero, igualdad de oportunidades?
Potencia el proyecto la igualdad de oportunidades en el control y acceso entre mujeres y hombres
al crdito, capacitacin, asistencia tcnica, organizacin, tierra, herramientas y otros beneficios?
Se identifican las necesidades de gnero del grupo beneficiario en relacin con los objetivos del proyecto?
Se han tomado en cuenta la manera diferenciada las tecnologas, tiempos, lugares y formas de
comunicacin que se usarn con las mujeres y los hombres en el hogar, la comunidad, etctera?
Se han diseado estrategias que aseguren la participacin de las mujeres?
La estrategia se preocupa meramente de otorgar beneficios a las mujeres o tambin persigue su
mayor participacin y fortalecimiento de poder, ubicndolas en una mejor posicin para superar
situaciones de desigualdad?
Qu supuestos o factores externos inciden sobre hombres y mujeres para que el proyecto se
realice exitosamente?
Hay una presencia igualitaria de mujeres y hombres en el equipo del proyecto y en las otras
estructuras que el proyecto conforma (comits, etctera)?
La calificacin solicitada al personal a contratar incluye conocimientos de gnero?
La institucin tiene experiencia en el tema de gnero? Piensa contar con especialistas en el tema?
Existe una necesidad de formar a la direccin en cuanto a conciencia y anlisis de gnero?
Exi ste ti empo y pr esupuesto para l a parti ci paci n y el anl i si s de gnero?
Son los presupuestos flexibles y revisables?
Tienen en cuenta los presupuestos la planificacin de tiempo, las limitaciones y necesidades de
los gneros?
Se identifican en el presupuesto partidas para contratacin de personal o realizar actividades de
gnero si stas se mencionan en el proyecto?
Existe presupuesto para posibles actividades que fortalezcan la participacin de las mujeres?
Consideran la recoleccin de datos sobre las relaciones de gnero o/y desagregada por sexo?
Se involucra a las mujeres tanto como a los hombres en las actividades de seguimiento?
Hay mtodos para monitorear el avance logrado por mujeres y hombres de manera diferenciada?
Se han definido indicadores sensibles al gnero?
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Herramienta 16
Esta herramienta nos permite registrar las actividades de gnero que se estn llevando a cabo y evaluar
la incorporacin del enfoque de gnero en la fase de ejecucin y seguimiento del proyecto. Nos sirve tanto
para la elaboracin del diagnstico como para la operativizacin de la estrategia. Es slo un modelo, puede
variarlo segn su conveniencia.
Ficha de programacin de actividades
1
1. Identificacin
1. 1. Cdigo de la actividad
1.2. Ttulo de la actividad
1.3. Fecha de la actualizacin
2. Contexto
2. 1. Problema a resolver
2.2. Grupo beneficiario: mujeres hombres
2.3.Partes implicadas:
Institucin ejecutora (incluyendo instituciones especializadas en la ejecucin de la actividad con enfoque de gnero)
Instituciones de apoyo ( si la ejecutora no tiene experiencia en el enfoque de gnero, en cul institucin se apoyar)
Instituciones normativas ( relaciones con el Mecanismo Nacional de Igualdad, por ejemplo)
otros
2.4. Otras intervenciones en la actividad (en especial las que desarrollan proyecto con equidad de gnero o de mujeres)
3. Lgica de intervencin
3. 1. Objetivo General Indicadores
3.2. Objetivo Especfico Indicadores
3.3. Resultados Indicadores
3.4. Hiptesis y riesgos
4. Actividades
Cdigo Descripcin Forma de ejecucin Indicador proyectado Indicador alcanzado
5. Medios
Rubros Calidad Cantidad Modo de adquisicin
6.Calendario
Actividades Tiempos
eliminar
cuadritos
blancos
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Herramienta 17
Criterios a revisar en una evaluacin, independientemente de su tipologa:
Viabilidad/ factibilidad
Pertinencia
Impacto
Qu vamos a analizar en cada uno de estos aspectos? Algunas preguntas generadoras:
Checklist para una evaluacin
con perspectiva de gnero
Esta herramienta pretende ayudarnos a revisar los diferentes aspectos a tener
en cuenta en la evaluacin con perspectiva de gnero de un proyecto, tanto para
ver si se llev a cabo (diagnstico) como para hacerla (estrategia).
Capacidad de las organizaciones ejecutoras
para realizar el proyecto con enfoque de
gnero.
Factores externos que influyen en la ejecucin
de acciones positivas que favorezcan la
equidad de gnero.
Probabilidad de alcanzar los objetivos de
manera eficiente.
Estn comprometidos los grupos
beneficiarios en el mejoramiento de las
relaciones de gnero?
Las acciones de gnero tienen el apoyo poltico
suficiente?
La organizacin tiene suficiente capacidad para
continuar las acciones de gnero sin el apoyo
externo?
Cmo afectan los aportes esenciales de la cultura
a las relaciones de gnero y a las acciones
para disminuir las inequidades?
Viabilidad
Correspondencia del proyecto con los
lineamientos de gnero del PNUD y la Poltica
Nacional de la Mujer en el mbito de
influencia del proyecto.
Relevancia del problema a resolver desde la
perspectiva de las desigualdades o brechas
existentes entre hombres y mujeres, al interior
del grupo beneficiario o meta.
Oportunidad de la intervencin para resolver
el problema en un momento conveniente.
El proyecto da respuesta a las prioridades en
trminos de las brechas de gnero?
El proyecto responde a los lineamientos de
gnero del PNUD y de la Poltica Nacional en el
mbito de influencia del proyecto?
El objetivo general responde al problema focal
desde el punto de vista de las
inequidades de gnero?
Pertinencia
Rendimiento del proceso de ejecucin: Uso
de los medios durante la ejecucin y si esto
conduce adecuadamente al logro del
resultado esperado en el tema de gnero.
Los medios para las acciones de gnero
estn bien descritos y son suficientes?
Los costos previstos para las acciones de
gnero se visibilizan y son razonables
(relacin actividades-costos: presupuesto con
enfoque de gnero)?
Los tiempos de ejecucin de las actividades
son adecuados (oportunidad, actividades
colaterales, combinacin de actividades)?
Estn claras las responsabilidades para las
acciones de gnero?
Los factores externos a las actividades tienen
probabilidades de contribuir en la ejecucin de
las acciones de gnero?
Eficiencia
Eficacia
Eficiencia
Sostenibilidad
Tiene el proyecto un nico objetivo
especfico y ste dispone de indicadores de
gnero gnero-sensitivos?
Los resultados son suficientes para
conseguir el objetivo especfico?
El objetivo especfico es alcanzable tal como
se ha definido?
Los factores externos tienen probabilidades
de contribuir a los resultados y al objetivo
especfico?
Eficacia
El objetivo de desarrollo cuenta con
indicadores gnero-sensitivos que permita
valorar la contribucin del proyecto?
Se han analizado y previsto los efectos
positivos del proyecto en las relaciones de
gnero?
Se han detectado algunos efectos negativos
provocados por las acciones de gnero?
Cmo los hombres pueden verse afectados por
las acciones de gnero del proyecto?
Impacto
En qu medida se puede esperar que los
cambios positivos en las relaciones de
gnero continen una vez finalizado el
programa/proyecto?
Las ejecutoras tienen capacidad de dar
seguimiento y continuar con las polticas o
acciones para incidir en las inequidades de
gnero?
Los grupos beneficiarios cuentan con la
capacidad de dar continuidad a las acciones
y mantener los avances alcanzados en la
disminucin de las brechas de gnero?
El proyecto ha creado la suficiente
organizacin local para que se siga avanzando
hacia la equidad de gnero?
Se han transferido a las instituciones
competentes las responsabilidades por los
servicios prestados por el proyecto?
Sostenibilidad
un aspecto clave en la evaluacin
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Introduccin
Paso a paso
Elementos inseparables
Recomendaciones
Nota
Herramienta
Caja de concepto
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Seccin 1.
Introduccin
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Una estrategia de gnero es un documento que permite una intervencin coherente, integral, ordenada y
fundamentada sobre problemas identificados. La estrategia proporciona una direccin y una visin, a la
vez que permite monitorear y dar seguimiento a la intervencin. Un documento de este tipo:
1. Permite avanzar en el compromiso poltico que el PNUD tiene en torno a la equidad de gnero, a travs
de la elaboracin y adopcin de una herramienta de planificacin previamente trabajada y consensuada
con todas las unidades de la oficina. Supone tener un documento formal e institucional, que se convierte
en vinculante en el supuesto de ser aprobado, y que hace responsable de su ejecucin a todo el personal de
la Oficina de Pas.
2. Se nutre y se elabora a partir de las contribuciones y del anlisis de los problemas detectados en el
diagnstico por todo el personal, y se construye con los aportes concretos para la bsqueda de soluciones
con el personal de las diferentes reas y del/la Punto Focal de Gnero.
3. Tiene que venir acompaada de un ejercicio exhaustivo de planificacin, ya sea en la propia estrategia
o en un documento aparte (Plan Operativo). Se trata de concretar actividades, tiempos, presupuestos y
responsables de su ejecucin.
Prioriza y articula las acciones en torno al Gender Mainstreaming,
y, por lo tanto, evita la dispersin de recursos financieros, acciones
e impacto de las mismas.
Genera un documento ofi ci al asumi do por l as ofi ci nas.
Facilita el dilogo con el Gobierno, la sociedad civil, los donantes y
otros actores vinculados al tema.
Visibiliza la necesidad de recursos para la Transversalidad del Enfoque
de Gnero.
Mide los avances y retrocesos en cuanto al Gender Mainstreaming.
Da visibilidad al hecho de que la tranversalizacin no es
responsabilidad de la persona que ejerce como Punto Focal de
Gnero, sino de toda la Oficina de Pas.
Muestra que el Gender Mainstreaming es un proceso planificado y
de largo plazo.
Visibiliza el tema en las oficinas y reconoce su importancia.
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Una estrategia es una herramienta flexible, para la que no existe un modelo nico. En funcin del diagnstico
realizado, los recursos humanos con los que se cuente, o de otros aspectos como el tamao de la oficina,
las necesidades de la Punto Focal de Gnero o las prioridades de la Gerencia, variar nuestro objetivo y,
por lo tanto, el tipo de estrategia a realizar.
En cuant o al al cance de l a est rat egi a, podemos l l evar a cabo l os si gui ent es t i pos:
1. Estrategia de gnero completa: Abarca todos los mbitos de una Oficina, es decir, desde el nivel
programtico a aspectos internos de la organizacin, como la gestin de los recursos humanos o la
cultura organizacional, entre otros.
2. Estrategia de gnero focalizada: Al igual que se mencion en el diagnstico, si las circunstancias impiden
llevar a cabo una estrategia completa para la Oficina de Pas, la opcin es elaborar una estrategia
focalizada en uno o varios aspectos, por ejemplo, en un programa o un proyecto o en un rea de la
Oficina. En el caso de optar por este modelo, se recomienda mantener el espritu de visin integral de
la anterior e incluir, dentro de cada apartado, el anlisis de temas internos, como puede ser la poltica
de contrataciones al interior del rea o del programa, o la cultura organizacional existente, etctera.
Por otra parte, no hay una sola forma de estructurar una estrategia de gnero. Las experiencias desarrolladas
por el PNUD en varios pases, nos muestran diferentes formas de elaboracin en torno a:
Un objetivo grande en el que confluyen grandes lneas de accin, con sus correspondientes resultados,
actividades y responsables (caso de Albania).
Un conjunto de aspectos generales, con actividades sugeridas en cada aspecto, y como anexo un Plan
Operativo que define con mayor precisin los resultados, actividades y responsables (caso de El Salvador).
Varios objetivos generales, cada uno de ellos con una identificacin de necesidades para alcanzar ese
objetivo y las actividades que es necesario llevar a cabo para responder a las mismas (caso de la India).
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La mayor parte de la estrategias de gnero desarrolladas por nuestras Oficinas de Pas
tienen en comn lo siguiente:
- Anlisis de la situacin del pas.
- Anlisis de la situacin del gender mainstreaming en la oficina.
- Marco conceptual sobre la Transversalidad del Enfoque de Gnero.
- Marco institucional que recoge las polticas y mandatos del PNUD referidos al gender
mainstreaming.
- Aspectos internos de la organizacin.
- Aspectos programticos.
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Esta herramienta puede ayudarle a identificar fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas generales sobre la
Tranversalidad del Enfoque de Gnero.
Antes de comenzar a elaborar una estrategia, hay una serie de pautas metodolgicas importantes que hay
que observar para comprender el proceso que vamos a segui r. Son l as si gui ent es:
1. El rol del/la Punto Focal de Gnero ser ms propositivo y directivo en este perodo: El/la
PFG o persona responsable de la elaboracin de la estrategia de gnero es ms activo que en el proceso
de elaboracin del diagnstico. La manera ms eficiente de construir una estrategia es que, a partir de
los aportes del personal de cada rea, el/la PFG elabore permanentemente borradores de propuestas
a negociar con los responsables de cada rea. Esta tarea implica un nivel tcnico ms especializado.
2. Defina y seleccione los mbitos que la estrategia va a abordar: El/la PFG es quien seleccionar
el alcance de la estrategia, as como la estructura del documento, teniendo en cuenta la situacin
particular que se enfrenta en la oficina. Para ello, es importante hacer un anlisis de las condiciones
ms viables para intervenir en un rea o llevar a cabo determinadas acciones, incluso la conveniencia
o no de emprender un determinado proceso.
3. Extraiga informacin del diagnstico: Si ha realizado un diagnstico todo va resultar ms fcil.
La informacin del diagnstico le permitir realizar un anlisis de los problemas y una priorizacin
de las intervenciones. Es decir, una estrategia de gnero trata, entre otras cosas, de resolver o abordar
los principales problemas u obstculos encontrados por rea para la Transversalidad del Enfoque de
Gnero.
4. Identifique las grandes lneas de accin: Tras sealar los principales problemas que se van a
abordar, busque las soluciones y alternativas ms apropiadas para darles respuesta. Para hacer este
ejercicio cuente con los principales actores implicados, es decir, desarrolle este proceso de manera
participativa a travs de talleres, reuniones, etctera.
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Esta herramienta nos permite identificar colectivamente qu
lneas estratgicas son ms prioritarias para la oficina.
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Esta herramienta nos permite construir colectivamente las
acciones concretas a llevar a cabo para la TEG en cada rea.
5. Valide todas las acciones: Una vez que se han definido las grandes lneas de accin y las acciones
concretas para cada rea es crucial no romper el proceso de apropiacin que se genera a travs de la
participacin de los equipos y responsables. Por lo tanto, es importante validar a medida que se avance
en el proceso de concrecin del documento.
6. Necesitamos buenos indicadores: El sistema de monitoreo es el mecanismo que nos permitir
dar seguimiento a las acciones y comprobar en qu medida se cumplen las metas propuestas. Es
importante tomar en cuenta, por lo tanto, la necesidad de contar con indicadores que nos permitan
realizar este ejercicio. Esta cuestin se desarrolla ms ampliamente en las prximas pginas.
7. Dilogo permanente con la Gerencia: Por tener la Gerencia un rol clave a lo largo de todo el
proceso, es importante mantenerla permanentemente informada de los avances en la elaboracin del
documento. Para que la estrategia se convierta en poltica de la institucin, resulta fundamental que
este documento reciba el visto bueno de todas las unidades de la Oficina y sea aprobado por la Gerencia.
8. Difusin amplia al interior y al exterior: Es importante presentar el documento final a todo el
personal de la Oficina de Pas y tambin darle la mayor difusin posible tanto en nuestra organizacin,
como hacia al exterior (instituciones gubernamentales, sociedad civil, Sistema de Naciones Unidas,
cooperantes, etctera), pues es una estupenda carta de presentacin de la organizacin.
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A nuestro modo de ver, hay dos elementos que son indisociables de una estrategia de gnero: el Sistema
de Monitoreo y Evaluacin y el Plan Operativo. El primero nos permitir dar seguimiento a la implementacin
de nuestra estrategia. El segundo, el Plan Operativo, es la herramienta de planificacin que nos permite
entrar en el detalle de la ejecucin, cmo vamos a llevar a cabo concretamente cada una de las lneas de
acci n previ st as en l a est rat egi a. Est os dos el ement os se abordan en l a Secci n 3.
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Seccin 2.
Paso por paso
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Esta seccin desarrolla los aspectos que componen una estrategia de gnero completa, con el objetivo de
que cada Oficina de Pas pueda seleccionar aqullos que considere oportunos segn su inters o situacin.
Cada uno de estos aspectos podra ser objeto tambin de una estrategia focalizada. Por ello, ms que
presentar un modelo de estrategia se ha optado por mostrar una lgica de construccin, con un gran abanico
de posibilidades, para que usted seleccione las ms idneas para su Oficina o se inspire en ellas para
desarrollar un ejercicio propio y nico.
La estrategia de gnero completa se ha organizado en:
Aspectos internos de la transversalidad de gnero.
Aspectos externos de la transversalidad de gnero.
1
Para comprender mejor la siguiente parte del manual, cada aspecto que hemos abordado en
la estrategia tiene la siguiente estructura:
1/ Qu hemos encontrado en el diagnstico? Se ofrecen algunos de los principales
hallazgos que suelen encontrarse en un diagnstico de gnero.
2/ Qu lneas de accin podemos establecer? Se muestran una serie de ejemplos
de lneas de accin, desde el nivel ms general al ms concreto, relacionadas con los
problemas identificados con anterioridad. No es un listado exhaustivo, sino inspirativo:
esperamos que a partir de l pueda construir sus propias lneas de accin.
3/ Qu posibles actividades se pueden llevar a cabo? Se enumeran actividades
rel aci onadas con l as posi bl es l neas de acci n, que puede retomar.
4/ Qu indicadores podemos elaborar? Se ofrecen algunos ejemplos de indicadores
que se pueden construir para el seguimiento de cada aspecto.
5/ Quines son los responsables? Se identifican los posibles responsables para llevar
a buen trmino estas acciones.
1 Se ha tratado de simplificar este guin y por eso se salta de lneas de accciones a actividades, sin pasar por resultados. Tanto algunas lneas de accin ms concretas como
algunas actividades ms generales pueden reconvertirse en resultados si as se prefiere. Por otro lado, aqu se enumeran algunos ejemplos de indicadores, pero la parte del Sistema
de Monitoreo y Evaluacin se aborda ms ampliamente en la seccin3. Lo mismo ocurre con algunos elementos que forman parte del Plan Operativo (actividades , responsables...),
herramienta que se aborda tambin en la Seccin 3. Estos elementos se abordan parcialmente aqu para ligarlos a algunos ejemplos concretos de lneas de accin de la estrategia.
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Es preciso que las oficinas adopten de manera explcita un compromiso con la equidad de gnero y que se
convierta este tema en una cuestin prioritaria, dndole reconocimiento al interior de la Oficina.
Este epgrafe comprende los siguientes mbitos:
El posicionamiento institucional: Incluye principalmente el compromiso poltico y financiero de
una oficina.
Una organizacin ms humana y equitativa: Se abordan bsicamente las polticas, la gestin de
los recursos humanos y la cultura de una organizacin.
Una organizacin ms responsable y capaz: Contempla la poltica de capacitacin y aprendizaje
de nuestras oficinas.
Una organizacin que se comunica mejor: Tiene que ver con las actividades de comunicacin de
nuestra oficina, y como stas posicionan el tema de gnero.
Posicionar el enfoque de equidad de gnero como tema prioritario en la Oficina significa abordar el tema
del compromiso poltico y financiero de nuestras Oficinas.
Qu hemos encontrado en el diagnstico? Si ha llevado a cabo un anlisis de la situacin de este
aspecto es probable que haya encontrado que el tema de gnero s se aborda, aunque no es una prioridad
para la oficina. En su anlisis tal vez haya evidenciado que no se conocen lo suficiente los documentos de
polticas relacionados con el gender mainstreaming; que se asignan recursos humanos pero no los suficientes;
o que los documentos principales de planificacin de la oficina (CCF, MYYF, etctera) tampoco incorporan
de forma regular el enfoque de gnero.
Qu lneas de accin podemos establecer? A continuacin, se sugieren a modo de ejemplo una serie
de lneas de accin. Como ya se ha mencionado, cada oficina seleccionar las lneas de accin en funcin
del diagnstico realizado y sus especificidades. Si bien no todas mantienen el mismo nivel de concrecin,
todas responden a la necesidad de abordar el compromiso poltico de nuestras oficinas.
Adoptar compromiso poltico por parte de la Oficina para dar prioridad a la Transversalidad del Enfoque
de Gnero.
Asegurar en los procesos de planificacin de la oficina la incorporacin del enfoque de gnero.
Fortal ecer pol ti ca y tcni camente al /l a Punto Focal de Gnero o uni dad de gnero.
Qu hemos encontrado en el diagnstico? Es probable haber hallado desde que no hay mecanismos
formales de asignacin de recursos financieros establecidos y no se conoce con detalle el Direct Line 11 (ver
anexo 1) hasta que, si bien s hay una serie de proyectos que incorporan el tema, no resulta tan fcil identificar
el presupuesto que la propia oficina asigna al mismo. Este aspecto resulta especialmente difcil de diagnosticar,
ya que las fuentes de financiacin de las oficinas son diversas y el conocimiento suele estar disperso y, por
otro lado, los mecanismos existentes no suelen dar visibilidad a la asignacin de recursos en gnero.
Qu ejemplos de lneas de accin podemos establecer? Hay muchas posibles lneas de accin a
construir relacionadas con este aspecto. A continuacin se ofrecen ejemplos de lneas de accin que cada
oficina seleccionar y adaptar en funcin del diagnstico realizado.
Adoptar un compromiso financiero por parte de la oficina para dar prioridad a la TEG.
Establecer mecanismos formales de asignacin de recursos en las diferentes fuentes de financiacin.
Elaborar mecanismos de monitoreo y seguimiento financiero de la asignacin de recursos para la
transversalidad de gnero ( fondos Track, DSS, XB, etctera ) y a acciones de promocin de la mujer.
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Posibles actividades
Elaboracin de un documento poltico firmado por la Gerencia sobre el
nivel de prioridad que le da al enfoque de equidad de gnero y manifestacin
de intenciones al respecto.
Elaboracin y aprobacin de la Estrategia y del Plan Operativo.
Destinar un outcome del MYFF a la TEG.
Elaboracin de un documento de diagnstico de pas que ofrezca
herramientas para los ejercicios de planificacin.
Elaboracin de un Check List para evaluar la incorporacin de gnero
en documentos de planificacin de la Oficina.
Incorporacin del/la PFG en todos los espacios de planificacin.
Solicitud de financiacin para contratar consultoras especializadas.
Asignacin de las tareas y responsabilidades en cuestin de gnero, tanto
del/ la PFG como del resto del personal, y elaborar un documento de libre
circulacin a incorporar en un briefing kit.
Algunos ejemplos de indicadores:
Estrategia de gnero aprobada y dotada de presupuesto propio.
El MYFF incorpora un outcome propio de la TEG.
El CCF incluye el anlisis de gnero y acciones vinculadas al tema.
El/la Punto Focal de Gnero depende directamente del Representante Residente en el organigrama.
Posibles responsables: Punto Focal de Gnero, Representante Residente, Representante Adjunto/a,
Oficiales de Programas, todo el personal.
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Establecimiento de un acuerdo para aumentar progresivamente el porcentaje del presupuesto
anual que la Oficina destinar a la transversalidad de gnero (proyectos, capacitaciones,
actividades de sensibilizacin, recursos humanos) y a acciones de promocin de la mujer.
Seleccin de un porcentaje de acciones especficas para la promocin de la equidad de gnero
y el avance de las mujeres del total de acciones realizadas por Programa y para las que se van
a movilizar recursos.
Incorporacin del tema de gnero como un componente ms en la estrategia de movilizacin
de recursos de la oficina y/o actividades del centro de negocios.
Estudio financiero de la asignacin de recursos TRACK en la oficina (criterios, etc.) para 3 aos.
Aprobacin del porcentaje mnimo que cada proyecto destinar a actividades de gender
mainstreaming.
Aprobada una estrategia de aumento progresivo de los recursos destinados al gender mainsteaming.
Aumento del porcentaje del presupuesto destinado a actividades de gnero en la Oficina.
Incorporado un componente alusivo a gnero en los criterios de asignacin de los fondos TRACK.
Aumento del nmero de proyectos que destinan recursos para gender mainstreaming en la Oficina.
Oficiales de Programas y Responsable de finanzas.
Esta herramienta permite monitorear el uso de los diferentes
recursos financieros para la TEG.
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Qu hemos encontrado en el diagnstico? Este mbito es de los ms amplios y podemos encontrar
situaciones diversas: que las bases de datos sobre las contrataciones no nos permiten realizar un buen
diagnstico de la situacin; que la persona responsable de recursos humanos no conoce la poltica de la
institucin en cuanto a gnero; que nuestra oficina es eminentemente femenina, pero las mujeres estn
ubicadas en las escalas salariales ms bajas; que en los procedimientos de contrataciones se siguen instructivos
que favorecen la equidad de la oficina de forma sistemtica y regular, etctera.
Qu ejemplos de lneas de accin podemos establecer? Dado el amplio espectro de escenarios
posibles, se ofrecen algunos ejemplos de lneas de accin, para que cada oficina seleccione en funcin del
diagnstico realizado y sus prioridades.
Incorporar el enfoque de equidad de gnero en la poltica de recursos humanos de la oficina.
Asegurar el equilibrio de gnero en el personal de nuestra oficina.
Elaborar de manera participativa una estrategia que contemple medidas conciliatorias de la vida
laboral y personal.
Crear mecanismos para controlar que se apliquen criterios de equidad de gnero en las contrataciones.
Desarrollar una poltica salarial equitativa en la oficina.
Sensi bi l i zaci n de l as/l os responsabl es del rea de Recursos Humanos.
Elaboracin de materiales de induccin que incluyan el tema de gnero en todos los procesos
de socializacin del personal nuevo.
Incorporacin del enfoque de gnero puede ser a travs de la presencia del/la Punto Focal
de Gnero- a lo largo de todo el proceso de seleccin y contratacin de nuevo personal.
Realizacin de informes semestrales sobre el cumplimiento de las polticas de gnero.
Elaboracin de una gua para redactar Trminos de Referencia sensibles a gnero.
Contrataciones en nuevos puestos que rompan con la divisin de determinados trabajos por
sexo (contratacin de una mujer motorista y de un hombre como secretario, por ejemplo).
Utilizacin en los anuncios de enunciados donde se manifieste el compromiso de la
organizacin con la equidad de gnero.
Difusin de la poltica sobre acoso sexual y desarrollo de actividades informativas al respecto.
Nuestro diagnstico probablemente nos sealar que existen algunos elementos que indican la necesidad de
profundizar en la incorporacin del enfoque de equidad de gnero en reas como la poltica de recursos
humanos y la cultura organizacional, lo cual se traducir, sin duda, en relaciones ms humanas, equitativas,
horizontales y solidarias en nuestra oficina.
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Aumento en el porcentaje de Trminos de Referencia que incorporan el tema de gnero.
Porcentaje de mujeres y hombres en la organizacin.
Disminucin de las brechas de gnero a nivel salarial en los mismo puestos.
Aumento de personas sensibles al gnero en las nuevas contrataciones.
Porcentaje de hombres y de mujeres que utilizan las medidas conciliatorias.
Responsable de Recursos Humanos, Oficiales de Programas y responsables de proyectos.
21
Esta herramienta proporciona una serie de recomendaciones para llevar a cabo una
gestin de recursos humanos con equidad de gnero. Le puede resultar muy til
para identificar tambin lneas de accin y actividades.
Qu hemos encontrado en el diagnstico? En el anlisis de situacin de la cultura organizacional
seguramente ha realizado hallazgos diversos y a la vez sustantivos. Algunos de los elementos comunes que
se pueden encontrar en nuestras oficinas son los siguientes:
Las relaciones entre compaeros y compaeras son cordiales, pero se establecen de manera diferente
entre hombres y mujeres.
Por el contrario, se dan relaciones poco respetuosas entre compaeros y tambin entre jefes y
subalternos que rayan incluso el maltrato.
Se producen comentarios y chistes sexistas puntuales o continuos en algunos espacios informales.
Si las relaciones estn altamente jerarquizadas, el ejercicio del poder puede variar en funcin del
gnero, de ser mujer u hombre.
La organizacin cuenta con polticas de conciliacin entre la vida laboral y personal, sin embargo
las personas no las utilizan.
Hay brechas entre los valores de la organizacin a nivel de discurso y de prctica.
Personas que participan en la elaboracin de un documento de estrategia de cambio organizacional.
Anlisis del cambio de actitudes relacionadas con los roles de los hombres y las mujeres.
Porcentaje de personas que creen que mujeres y hombres tienen las mismas capacidades para realizar el
mismo trabajo.
Percepci n de que exi st en rel aci ones poco respet uosas ent re muj eres y hombres.
Porcentaje de hombres de la organizacin que se responsabilizan del cuidado de las y los hijos.
Posibles responsables: PFG, Gerencia, responsable de Recursos Humanos y todo el personal.
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Qu ejemplos de lneas de accin podemos establecer? La cultura organizacional es un aspecto
que se ha abordado poco en nuestra organizacin, por lo cual vamos encontrar diferencias entre pases.
Algunos ejemplos de lneas de accin generales:
Elaboracin de manera participativa de una estrategia de cambio en la cultura organizacional.
Creacin de espacios formales e informales de reflexin y anlisis para que el personal trabaje
desde sus vi venci as personal es y prof esi onal es t odo el t ema de gnero.
Celebracin de fechas sealadas (8 de Marzo, etctera) con actividades alternativas que
favorezcan la reflexin y el cambio (Ver herramienta 7).
Creaci n de un grupo de cambi o organi zaci onal que di nami ce el t ema.
Realizacin de un plan de capacitacin para las mujeres de la oficina en habilidades de
comunicacin y liderazgo.
Elaboracin de un plan de trabajo de anual para la oficina que aborde los valores de nuestra
organi zaci n en el marco de l a decl araci n de l os Derechos Humanos.
Establecimiento del mes de la equidad y realizacin de actividades en torno al tema.
22
Esta herramienta es un modelo de propuesta de cambio
organizacional que puede ser adaptable a las diferentes oficinas.
23
Esta herramienta muestra una forma de trabajar temas tan delicados pero
claves para avanzar en la TEG en nuestra oficina y en la cultura de la
organizacin, como es el ejercicio de poder.
Construir una cultura organizacional ms sensible al gnero.
Acercar el di scurso i nst i t uci onal a l a prct i ca de l as personas de l a of i ci na.
Crear espacios de confianza, de acercamiento y reflexin colectiva, donde se generen cambios en
las relaciones y en las actitudes que contribuyan a la equidad de gnero en el espacio laboral cotidiano.
Impulsar una democratizacin progresiva de los procesos organizacionales, transformando las relaciones
verticales y competitivas, en relaciones ms horizontales, de cooperacin y de trabajo en equipo.
Conocer y difundir los valores de nuestra organizacin, con especial atencin a la equidad de gnero.
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Diseo de un Plan de Capacitacin anual (con diferentes niveles y adaptado a las diversas
necesidades).
Elaboracin de una encuesta para que el programa de capacitacin y sensibilizacin en
gnero se ajuste a las necesidades del personal.
Elaboracin de un listado de recursos virtuales y colocarlo en la Intranet y en Internet.
Creacin de mecanismos de sistematizacin de lecciones aprendidas como un ejercicio de
construccin de capacidades internas.
Creacin de un polo de expertos/as en las diferentes temticas y gnero en la oficina
Para que el personal asuma la transversalidad de gnero como una tarea colectiva y no slo del/la PFG es
necesario, en primer lugar, apoyarle para que aumente sus capacidades al respecto, pero tambin crear
mecanismos en la organizacin que promuevan esa responsabilidad colectiva.
Capacidad del personal
Es preciso fortalecer las capacidades del personal a travs de formaciones en la temtica que vayan desde
la sensibilizacin sobre el tema a cuestiones ms tcnicas, teniendo en cuenta los diferentes niveles de
conocimiento de la temtica del personal y las diferentes tareas que cada persona desempea.
Qu hemos encontrado en el diagnstico? Si ha llevado a cabo un anlisis de la situacin de este
aspecto puede encontrar lo siguiente:
Desde una oficina que nunca ha recibido una capacitacin, hasta oficinas en las que el personal s
ha recibido capacitaciones en gnero pero de forma irregular.
Desde oficinas que cuentan con algunas herramientas que facilitan en el nivel tcnico la incorporacin
del enfoque de gnero en proyectos y/o programas hasta otras oficinas en las que stas no son suficientes,
En general, nos encontraremos con lagunas conceptuales importantes tanto en el personal de
nuestras oficinas como de los proyectos.
Qu ejemplos de lneas de accin podemos establecer? El PNUD ofrece diversas posibilidades
para fortalecer las capacidades de su personal, ya que cuenta con una poltica de aprendizaje y un grupo
formalmente establecido en nuestras oficinas (el comit de aprendizaje) dotado de presupuesto. Podemos
ofrecer los siguientes ejemplos de lneas de accin:
Construir capacidades internas sobre temas de gnero y la TEG en el personal.
Elaborar y aprobar un plan interno de capacitacin en gnero para el personal de la Oficina.
Definir un presupuesto anual para capacitaciones en gnero.
La responsabilidad colectiva
Para empujar un proceso tan complejo como la transversalidad de gnero, adems de capacidades, es
necesario el compromiso personal y colectivo de toda la organizacin: Todas las personas tienen una
responsabilidad individual y colectiva ante el gender mainstreaming.
Qu hemos encontrado en el diagnstico? Lo ms probable es que se encuentre que mayoritariamente
las personas consideran que el tema de gnero no tiene que ver con sus tareas y responsabilidades, sino
que es algo que compete al/la Punto Focal de Gnero. Quizs el problema estribe en que no se ha transmitido
que el gender mainstreaming es una responsabilidad colectiva que requiere del esfuerzo de cada una de
las personas que trabajan en la Oficina o en que no existen mecanismos para evaluar si las personas asumen
o no esta tarea ni para evaluar su cumplimiento. En el mejor de los casos, encontraremos personas que lo
hacen por voluntad propia.
Qu ejemplos de lneas de accin podemos establecer? Algunas lneas de accin que se pueden
llevar a cabo para avanzar en este aspecto son:
Crear mecanismos para potenciar la responsabilidad colectiva de todo el personal en el proceso de
gender mainstreaming.
Incorporar en los mecanismos de evaluacin del personal su desempeo en la TEG.
Construir de manera participativa la asignacin de responsabilidades individuales y colectivas respecto
al gender mainstreaming en la organizacin (ver Guia sobre mainstreaming de gnero, anexo 1).
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Herramientas diseadas y en uso en la oficina.
Capacitaciones llevadas a cabo en la oficina y con las contrapartes.
Nmero de solicitudes de apoyo tcnico en gnero recibido a travs de los Oficiales de Programas
y el equipo de proyectos o la PFG directamente.
Nmero de proyectos o propuestas con enfoque de gnero formuladas sin apoyo del/la PFG.
Percepcin del personal sobre su propia capacidad para transversalizar el enfoque de gnero.
Posibles responsables: Punto Focal de Gnero, Gerencia, responsable de Recursos Humanos, todo el
personal.
25
Esta herramienta es un cuestionario de evaluacin que es conveniente
realizar antes y despus de llevar a cabo las sensibilizaciones y
capacitaciones de gnero en la oficina para medir los avances.
24
Esta herramienta indica, paso a paso, la manera de disear un programa de
capacitacin.
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Designacin de Puntos Focales de Gnero descentralizados en la Oficina, que se pueden
agrupar en un grupo de discusin permanente (think tank) sobre gnero, y conformar como
estructura permanente de apoyo al/la PFG (mecanismos de responsabilidad colectiva).
Incorporacin en el RCA del tema de gnero o en otros mecanismos de evaluacin del
personal.
Difusin de las funciones individuales y colectivas por puesto para el gender mainstreaming.
Di seo de herrami ent as para hacer operat i va l a TEG en cada puest o.
Herramientas diseadas y en uso en la oficina.
Nmero de hombres y de muj eres que parti ci pan en el Thi nk Tank de gnero.
Aumento de la presencia del tema de gnero en reuniones, actividades, etctera, que organizan las
diferentes personas de la organizacin.
Porcentaj e de RCA del personal que conti ene metas rel aci onadas con l a TEG.
Posibles responsables: Punto Focal de Gnero, Gerencia, responsable de Recursos Humanos, todo el personal.
Esta herramienta puede servir para monitorear el aumento
de la presencia del tema en reuniones y otras actividades
de la organizacin.
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26
Esta herramienta permite analizar si nuestra organizacin tiene sesgos
de gnero en sus actividades de comunicacin y definir algunos
lineamientos para comunicar con criterios de equidad de gnero.
Elaboracin de un manual de lenguaje no sexista para la oficina.
Diseo de una estrategia de comunicacin para el tema de gnero.
Creacin de un portal de gnero de la oficina.
Diseo de campaas informativas sobre la situacin de la equidad de gnero en el pas.
Nombramiento como portavoces de la organizacin de mujeres y hombres en las actividades
y actos pblicos organizados por la oficina.
Manual de lenguaje no sexista elaborado.
Estrategia de comunicacin con enfoque de gnero elaborada.
Nmero de visitas al portal de gnero.
Nmero de impactos mediticos sobre el tema a lo largo de un ao y calidad de estos impactos.
Posibles responsables: PFG, Gerencia, responsable de comunicaciones y Oficiales de Programas.
Las actividades de comunicacin que lleva a cabo nuestra oficina pueden ser una gran oportunidad para
posicionar el tema de la equidad de gnero a nivel nacional.
Qu hemos encontrado en el diagnstico? El diagnstico nos habr ofrecido con seguridad el abanico
de limitaciones con las que cuenta nuestra oficina para comunicar con enfoque de gnero. Podemos haber
encontrado que nuestra oficina transmite mensajes claros sobre el tema o bien que no aparece mencionado
nunca en ninguna de sus actividades de comunicacin; o incluso que se hace un uso utilitarista de la mujer
en fotografas, discursos, mensajes y notas de prensa.
Qu ejemplos de lneas de accin podemos establecer? A continuacin, detallamos algunas lneas
de accin que tienen que ver con la comunicacin institucional:

Incorporar en la Estrategia de Comunicacin de la oficina el enfoque de gnero.
Planificar actividades mediticas para fechas claves (8 de marzo, 25 de noviembre, etctera).
Elaborar colectivamente los mensajes que la oficina quiere transmitir y posicionar en los medios el
tema de la equidad de gnero durante un plazo de tiempo determinado.
Monitorear los impactos mediticos en temas de gnero y avance de las mujeres.
90
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Elaboracin propia a partir del borrador Marco Estratgico Regional de gnero del PNUD para Amrica Latina 2004-2006 y la Estrategia de
Gnero del PNUD El Salvador.
2
Al igual que en el diagnstico, esta parte alude a todas esas acciones que la oficina lleva a cabo para promover
el desarrollo humano en el pas, incluyendo programas y proyectos pero tambin otro tipo de actividades
que permiten cumplir con los mandatos institucionales y promover el avance en las reas consideradas
prioritarias.
Este epgrafe comprende los siguientes mbitos:
El enfoque de gnero en los programas y proyectos que se ejecutan en una Oficina de Pas:
Se abordarn: A) Las reas de Prctica y las oportunidades que ofrecen para la TEG en nuestros programas,
B) los aspectos generales del gender mainstreaming en un programa o rea programtica, y C) el enfoque
de gnero en el ciclo de los proyectos.
El enfoque de gnero en otras actividades sustantivas del PNUD. Son actividades que se
encuentran estrechamente relacionadas con el cumplimiento del mandato de la equidad de gnero, que
pueden estar o no incorporados en los programas de la oficina, pero que, sin embargo, son de gran relevancia
para el avance del tema en nuestra oficina y en el pas. Profundizaremos en las siguientes cuestiones:
A) apoyo en el cumplimiento de mandatos internacionales, B) coordinacin interagencial, C) facilitacin
de espacios de dilogo, D) ampliacin y gestin del conocimiento, E) acciones regionales.
Al ser la carta de presentacin del PNUD en el pas, los programas y proyectos constituyen una gran
oportunidad para colocar la equidad de gnero en el centro de las polticas de desarrollo de los gobiernos,
fortalecer capacidades e incidir en las agendas nacionales.
A) Las reas de Prctica en los programas
2
Los programas que se desarrollan estn vinculados a las reas de Prctica del PNUD, que ofrecen un amplio
abanico de puertas de entrada para trabajar el tema de gnero. Las reas de Prctica son cinco:
1. Reduccin de la pobreza y las desgualdades
2. Gobernabilidad democrtica
3. Medio ambiente
4. Prevencin de crisis y reconstruccin
5. Lucha contra el VIH/SIDA
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1. Reduccin de la pobreza y las desigualdades
Qu hemos encontrado en el diagnstico? Algunas posibilidades: se incorpora o no el enfoque de
gnero en las Metas del Milenio; se han desarrollado o no indicadores de gnero del Informe Nacional de
Desarrollo Humano; se promueve o no una participacin activa de las mujeres en los programas de asistencia
tcnica y crediticia que tiene el PNUD en marcha en la regin, etctera.
construi r rel aci onadas con este aspecto. A conti nuaci n se of recen al gunos ej empl os:
Incorporar la perspectiva de gnero en los informes nacionales sobre los ODM y en los INDH
Formul ar Estrategi as y Pl anes de Reducci n de l a Pobreza con enfoque de gnero.
Desarrollar las estadsticas nacionales con enfoque de gnero.
Favorecer el empoderamiento econmico de las mujeres con programas de generacin de ingresos
no tradicionales.
Asesora y capacitacin a instancias nacionales que participan en la elaboracin de los informes
de las ODM en incorporacin del enfoque de gnero y en indicadores de gnero.
Contratacin de personal especializado en gnero dentro del equipo que elabora el INDH o
proveerlo de formacin especializada y sistemtica en gnero.
Impulsar la elaboracin de nuevos indicadores de gnero y desagregar los ya existentes, en
funcin de distintas variables: rural/urbano, edad, minora o grupo especfico.
Capacitacin en incorporacin del enfoque de gnero a los responsables de la formulacin de
las Estrategias y Planes Nacionales de Reduccin de la Pobreza, e integracin de indicadores
de gnero en sus sistemas de monitoreo y evaluacin.
Favorecer la creacin/ fortalecimiento de un sistema nacional de indicadores de gnero.
Realizacin de programas de Asistencia Tcnica y Crediticia para la generacin de microempresas
y Asociaciones Cooperativas gestionadas por mujeres.
Algunos ejemplos de indicadores
El informe nacional incluye el enfoque de gnero de manera sistemtica en todos los objetivos del milenio.
Porcentaje de recursos financieros que se destinan a la incorporacin del enfoque de gnero en el INDH.
La oficina ha calculado el IPG y el IDG.
Documento de anlisis sobre la feminizacin de la pobreza vinculado a Estrategias y Planes de Reduccin de
la Pobreza.
Porcentaje de iniciativas productivas no tradicionales lideradas por mujeres en los proyectos.
Posibles responsables: PFG, Gerencia, responsable del rea de pobreza, coordinador/a del INDH y ODM.
Ver recursos en Anexo 3
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2. Gobernabilidad democrtica
Qu hemos encontrado en el diagnstico? Las oficinas de campo del PNUD se encuentran en una
posicin privilegiada para convocar a diversos actores y para promover consensos nacionales. Tomando en
cuenta esto, nos hemos podido encontrar con que nuestras oficinas, en mayor o menor medida, cuentan
con un anlisis articulado y explcito que vincule el tema de gnero al de gobernabilidad; existe algn
proyecto sobre participacin poltica de las mujeres; se trabaja o se ha trabajado en algn momento con
el mecanismo de igualdad; y se ha abordado el tema de la violencia contra las mujeres. Pero tambin nos
podemos encontrar, por ejemplo, con que la cartera relacionada con gobernabilidad tiene un buen abordaje
de los procesos de reforma judicial pero no se ha incorporado en los mismos el enfoque de gnero de forma
regular.
Qu ejemplos de lneas de accin podemos establecer? Hay una diversidad de posibles lneas de
accin a construir relacionadas con este aspecto. Lo idneo es definir con la persona responsable del rea
cuales van a ser las lneas prioritarias a llevar a cabo. A continuacin se ofrecen ejemplos que cada oficina
seleccionar y adaptar en funcin del diagnstico realizado:
Fortalecer las capacidades de las instancias del Estado, en especial al Mecanismo Nacional de Igualdad,
en la puesta en marcha de polticas pblicas con equidad de gnero.
Fomentar el establecimiento de cuotas en partidos policos y en cargos elegibles y el seguimiento de
su cumplimiento.
Favorecer l a elaboracin de presupuestos sensibles al gnero a nivel nacional y local.
Dotacin de herramientas metodolgicas y de capacidades a los Institutos de la Mujer
(u oficinas de igualdad) para liderar el dilogo poltico con los gobiernos nacionales.
Elaboracin de una estrategia de Transversalidad del Enfoque de Gnero en todas las
polticas pblicas, liderada por los Institutos de la Mujer (y/o las oficinas de igualdad
sectoriales o locales) en estrecha colaboracin con otros actores nacionales.
Puesta en marcha con instituciones y organizaciones de programas cvicos y de educacin
de votantes para ampliar la participacin democrtica, particularmente de las mujeres.
Diseo de mecanismos efectivos para el cumplimiento de las cuotas que permitan un
monitoreo social por parte de organizaciones de mujeres.
Capacitaciones en liderazgo poltico para mujeres en el nivel nacional y local.
Creacin y funcionamiento de observatorios localesde equidad de gnero.
Asesora a municipios en la elaboracin de presupuestos sensibles al gnero.
Creacin de mecanismos locales de contralora /veedura social, donde participen las
organizaciones locales de mujeres.
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Plan de fortalecimiento del Mecanismo Nacional de Igualdad (u oficinas de igualdad nacionales, sectoriales
o locales) aprobado y con apoyo financiero.
Percepcin del aumento de liderazgo poltico del Mecanismo Nacional tras recibir apoyo.
Nmero de proyectos que incorporan el componente de la participacin poltica local y nacional de la mujer.
Nmero de eventos de debate poltico organizados por el PNUD donde se incorpora el enfoque de gnero.
Aumento del porcentaje de mujeres en la Asamblea Nacional tras la aprobacin del sistema de cuotas.
Iniciativas de contralora/veedura social con enfoque de gnero en marcha, apoyadas por el PNUD.
Nmero de campaas sobre l os derechos de l as muj eres apoyadas por el PNUD.
Posibles responsables: Punto Focal de Gnero, Gerencia, responsable del rea de Gobernabilidad,
personal de programas y proyectos de gobernabilidad.
3. Medio ambiente
Qu hemos encontrado en el diagnstico? ste es un rea que suele tener una gran debilidad en el
abordaje de gnero en cuanto a desarrollo conceptual y metodolgico. En nuestro anlisis hemos podido encontrar
que los Ministerios de Medio Ambiente de nuestros pases, aunque hayan realizado esfuerzos, no cuentan con
equipos de gnero fuertes que favorezcan la inclusin del enfoque; que las estadsticas no siempre cuentan con
indicadores sensibles al gnero; y, seguramente, que existen algunos proyectos (GEF o Small Grant Programme)
dirigidos a mujeres, pero cuyo enfoque (MED o GED) se tiene que revisar.
Qu ejemplos de lneas de accin podemos establecer? El compromiso con la equidad de gnero y el
medio ambiente significa que cualquier accin de desarrollo que pretenda fortalecer los beneficios ambientales
de una comunidad debe contribuir a la equidad, por lo que debe promover la participacin activa de las mujeres,
la mejora de su condicin, un mayor acceso y control de los recursos y un reparto equitativo de los beneficios
del desarrollo. Tambin en este campo hay muchas posibles lneas de accin a construir. Al igual que en las
otras reas de Prctica, lo idneo es definir con la persona responsable del rea cules van a ser las lneas
prioritarias a llevar a cabo. A continuacin se ofrecen algunos ejemplos:
Apoyar el diseo de polticas, planes, programas y proyectos ambientales con enfoque de equidad de gnero,
en base a las Polticas Nacionales de la Mujer y a los compromisos internacionales.
Fortalecer las capacidades de los organismos pblicos para producir estadsticas medioambientales con
enfoque de gnero.
Facilitar el desarrollo de planes participativos de conservacin y gestin medioambiental con enfoque de
gnero a nivel local.
Elaborar y difundir estudios sobre el acceso, uso y beneficio de los recursos ambientales de mujeres y
hombres y del impacto diferencial en el medio ambiente de mujeres y hombres.
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Creacin de equipos interinstitucionales de gnero y medioambiente en las
i nst anci as de deci si n sobre l as pol t i cas medi oambi ent al es.
Capacitacin al personal de los rganos estadsticos en la elaboracin de
estadsticas e indicadores medioambientales con enfoque de gnero.
Elaboracin de propuestas sobre nuevos indicadores.
Realizacin de estudios sobre medio ambiente y gnero.
Capacitacin y asesora a instituciones y organizaciones locales (municipalidades,
gobiernos departamentales, grupos de mujeres, ONG, organizaciones comunitarias)
en gestin ambiental con enfoque de gnero.
Utilizacin de herramientas de diagnstico rural y urbano participativo con
equidad de gnero para el diseo de planes de conservacin y gestin ambiental.
Puesta en marcha de modelos de gestin de estos planes que aseguren la
participacin ordenada y efectiva de hombres y mujeres, as como organizaciones
de mujeres de la zona, especialmente de mujeres indgenas o pertenecientes a
minoras que habitan en dichas zonas.
Actividades de fortalecimiento de los equipos interinstitucionales de gnero y medioambiente realizadas.
Nmero de estudios realizados por estos equipos.
Porcentaje de recursos invertidos en rganos estadsticos para fortalecer la produccin de datos sobre
gnero y medioambiente.
Nmero de planes de conservacin y gestin medioambiental elaborados con metodologas participativas
y enfoque de gnero.
Tanto por ciento de estos planes de conservacin y gestin medioambiental que han aumentado efectivamente
la participacin de mujeres en la conservacin y gestin del medio ambiente.
Porcentaje de aumento de la participacin equitativa de hombres y mujeres en los modelos de gestin de
recursos hdricos puestos en marcha.
Posibles responsables: Punto Focal de Gnero, Gerencia, responsable del rea de Medio Ambiente y
personal de programa y proyectos de este rea.
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Realizacin de estudios cualitativos y cuantitativos sobre el vnculo entre la violencia de
gnero y la violencia social.
Fortalecimiento de los sistemas de indicadores sobre violencia con enfoque de gnero.
Diseo de estrategias participativas de prevencin de riesgos y estimacin de daos con
enfoque de gnero.
Capacitacin a organizaciones locales en procesos de planificacin local participativa con
enfoque de gnero (Anlisis Social con Enfoque de Gnero -ASEG-, etctera).
Inclusin de ONGs locales de mujeres en la planificacin de prevencin de riesgos.
4. Prevencin de crisis y reconstruccin
Qu hemos encontrado en el diagnstico? Este rea de Prctica es otra de las que ms variedad de
escenarios presenta, dependiendo del pas y la regin. Podemos encontrar que nuestra oficina cuenta con
un programa fuerte de prevencin de crisis convivencia ciudadana, prevencin de conflictos, etctera- y
ste cuenta con un anlisis diferenciado por gnero del impacto de la violencia o que, por el contrario, no
toma en cuenta el enfoque de gnero. Asimismo, podemos encontrar oficinas muy fuertes en favorecer
planes locales de alerta temprana, pero que no incorporan la participacin de las mujeres, etctera.
construir. Al igual que en las otras reas de Prctica, lo idneo es definir con la persona responsable del
rea cuales van a ser las lneas prioritarias a llevar a cabo.
Desarrollar el componente de la violencia de gnero en las intervenciones y polticas pblicas dirigidas
a prevenir, controlar y erradicar la violencia social.
Incorporar en los programas y proyectos de prevencin de riesgos y desastres naturales el enfoque
de gnero, a nivel local.
Incluir el enfoque de gnero en proyectos relacionados con fortalecimiento institucional en pases
en transicin.
Porcentaj e de recursos desti nados a abordar el tema de l a vi ol enci a de gnero.
Nmero de municipios capacitados y asesorados en prevencin de riesgos con enfoque de gnero.
Nmero de planes locales de prevencin de riesgos elaborados con enfoque de gnero.
Tipo de organizaciones de la sociedad civil que participan en las consultas de los proyectos.
Posibles responsables: Punto Focal de Gnero, responsable del rea de prevencin de crisis y
reconstruccin, personal de proyectos relacionados con este rea.
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5. Lucha contra el VIH/SIDA
Qu hemos encontrado en el diagnstico? Dependiendo siempre del pas y regin, podemos encontrar
que el vnculo entre el VIH/SIDA y gnero est desarrollado, se cuentan con estudios, estadsticas,
intervenciones ms o menos integrales, u organizaciones de mujeres activas; pero tambin podemos hallar
que apenas se ha abordado la temtica, o que slo se participa del grupo interagencial ONUSIDA y se
administran fondos relacionados (FAPP, Fondo Global) en los que no se incorpora el enfoque de gnero.
Qu ej empl os de l neas de acci n podemos est abl ecer? Al gunos ej empl os:
Fortalecer la integracin del enfoque de gnero en los marcos legales y programticos nacionales
referentes al VIH/SIDA.
Colocar el enfoque de gnero en el centro del abordaje de la sexualidad y el control y la prevencin
del VIH/SIDA.
Llevar a cabo acciones positivas para mujeres viviendo con el VIH/SIDA.
Fortalecer en las comunidades la prevencin y tratamiento del VIH/SIDA, con enfoque de gnero.
Iniciar/fortalecer/mantener un debate nacional sobre la vinculacin entre el VIH/SIDA y gnero.
Produccin de publicaciones especializadas en marcos legales nacionales e internacionales
y en relacin al binomio VIH/SIDA-Gnero.
Organi zaci n de conf erenci as naci onal es o subregi onal es sobre el t ema.
Elaboracin conjunta con los actores sociales de un borrador de agenda nacional para la
integracin del enfoque de gnero en l as pol ticas que afectan al VIH/SIDA.
Elaboracin de proyectos de generacin de ingresos para mujeres viviendo con VIH/SIDA
en el programa de Fondo Global.
Organizacin de capacitaciones de lderes haciendo nfasis en mujeres que viven con
VIH/SIDA utilizando la metodologa de Liderazgo por Resultados.
Conformacin de grupos de mujeres que viven con VIH/SIDA y fortalecimiento de los grupos
de mujeres que ya forman parte de organizaciones de Personas Viviendo con VIH/SIDA (PVVS).
Nmero de publicaciones relacionadas con el tema de VIH/SIDA y Gnero.
Nmero de conferencias nacionales organizadas.
Nmero de mujeres viviendo con VIH/SIDA organizadas y activas dentro del colectivo de PVVS.
Posibles responsables: Punto Focal de Gnero, responsable del rea de prevencin y control del VIH/SIDA
y personal de proyectos vinculados al tema.
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B) Aspectos generales del gender mainstreaming en un Programa o rea Programtica
Los programas de nuestra oficina deben incorporar el enfoque de equidad de gnero con el fin de avanzar
en las metas a largo plazo de equidad de gnero y progreso de las mujeres. Ms all de que gnero sea un
programa o est dentro de un programa, debemos identificar cules son las lneas de accin que van a
favorecer la TEG en todas las reas programticas o programas de nuestra oficina. Cada una de estas reas
o programas es un universo en s, con una determinada cultura organizacional, unas capacidades concretas
y una gestin de sus recursos humanos diferente, por ejemplo. Por eso se recomienda revisar a la hora de
plantear las lneas de accin orientadas a programas o reas programticas, los aspectos internos de la
transversalidad de gnero (ver pginas 80-89).
Qu hemos encontrado en el diagnstico? Si hemos explorado el estado de la situacin de los
programas de nuestra oficina, seguro que hemos encontrado mltiples escenarios: los documentos de
planificacin de los programas incorporan en mayor o menor medida de forma explcita el enfoque de
gnero; los recursos humanos y financieros que se asignan al tema suelen ser, por lo general, insuficientes;
hay programas con una presencia mayoritariamente femenina o masculina; existen equipos con mayor o
menor grado de resistencia a la temtica, lo que implica una mayor o menor coordinacin con el punto focal
de gnero; tenemos programas que nunca incorporan a las organizaciones de mujeres o al mecanismo de
igualdad nacional como contrapartes, etctera.
Qu ejemplos de lneas de accin podemos establecer? Dada la diversidad de escenarios, tambin
es variada la posibilidad de construir lneas de accin. Lo idneo es definir con las personas responsables
de cada programa cules van a ser las lneas prioritarias a llevar a cabo. A continuacin, se ofrecen ejemplos
de lneas de accin que cada oficina seleccionar y adaptar en funcin del diagnstico realizado.
Crear las condiciones institucionales para incorporar el enfoque de equidad de gnero en los programas
y proyectos y otras acciones del PNUD.
Construir el proceso de planificacin del Programa o rea Programtica desde el enfoque de equidad
de gnero.
Garantizar el aumento progresivo de los recursos destinados por el/los programas a la equidad de
gnero y al avance de las mujeres.
Favorecer el fortalecimiento de las capacidades y la gestin del conocimiento en torno al tema con
todo el personal del equipo y con las contrapartes del Programa.
Elaborar una poltica de recursos humanos sensible al gnero interna del programa.
Favorecer la presencia de instituciones gubernamentales y no gubernamentales que promueven la
equidad de gnero entre los socios del programa y sus contrapartes.
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Incorporacin de manera explcita del enfoque de gnero en los documentos de
planificacin del programa.
Participacin del/la PFG en las reuniones de coordinacin de los programas.
Elaboracin de un dossier temtico de datos y anlisis de gnero para cada uno de los programas.
Acuerdo para destinar un porcentaje del presupuesto de cada nuevo proyecto a gnero.
Elaboracin de una estrategia de movilizacin de recursos para el tema de gnero con
los Oficiales de Programas responsables.
Elaboracin de propuestas de proyectos de acciones positivas para el/los programas.
Puesta en marcha de un plan de capacitacin de gnero para el/los programas.
Elaboracin de un listado de recursos virtuales y de centros de documentacin en la
t emt i ca y pri nci pal es cont eni dos ( uni versi dades, organi zaci ones. . . ) .
Evaluacin del uso de los instrumentos de contratacin (anuncios, TORs, contratos)
y el balance de gnero del /los programas.
Compartir con los Oficiales de Programas un listado de organizaciones involucradas
en el tema de gnero y su rea para garantizar su convocatoria en sus actividades.
Diseo de un modelo de ficha bsica para recoger lecciones aprendidas en cada programa.
Elaboracin de una lista de comprobacin sobre la TEG en los programas para uso del
personal del programa y del/la PFG.
27
Esta herramienta nos permite abordar con las contrapartes el tema
de gnero
Porcentaje de presupuesto del programa asignado a actividades, recursos humanos y/o proyectos gnero.
Nmero de reuniones con donantes con el objetivo de movilizar recursos para proyectos especficos
de gnero en el marco del programa.
Porcentaje de mujeres y de hombres que trabajan en el programa.
Nmero y tipo de capacitaciones o asistencia a cursos, seminarios, eventos, relacionados con gnero
por parte del Oficial y el equipo del programa.
Nmero de contrapartes que incorporan el tema de gnero en sus proyectos con el PNUD.
Nmero de organizaciones de mujeres que son socias o contrapartes de los programas de el PNUD.
Posibles responsables: Punto Focal de Gnero, Gerencia, Oficiales de Programas y personal tcnico de
los Programas.
c) El enfoque de gnero en los proyectos
Los proyectos tambin deben incorporar el enfoque de equidad de gnero en todas sus fases, as como
destinar recursos para gender mainstreaming. Dada la existencia de un buen nmero de manuales y otros
documentos especializados en la incorporacin de gnero en el ciclo de proyecto, no se va a ahondar en
profundidad en este punto, sino que se van a incluir algunas recomendaciones muy generales. Adems, hay
que tener en cuenta que aunque se comparten algunos elementos, cada proyecto es particular y supone un
esfuerzo nuevo, creativo y nico si se quiere llevar a cabo un buen ejercicio de transversalidad de gnero.
Qu hemos encontrado en el diagnstico? Si hemos analizado la incorporacin del enfoque de gnero
en los proyectos, probablemente habremos encontrado que son pocos los ejemplos de proyecto donde se
haya incorporado el enfoque de gnero ms all de una inclusin general en la estrategia del proyecto de
que se tendr en cuenta este elemento. En muchos casos, no se habr tenido en cuenta en ninguna de las
fases del ciclo del proyecto; en otros, se incorpora alguna actividad de gnero pero sin presupuesto. Tambin
hallaremos ejemplos de esfuerzos relevantes para incluir algunas acciones enfocadas a mujeres. En el mejor
de los casos, habremos encontrado algunos proyectos especficos de gnero. Esa suele ser la situacin ms
habitual, aunque puede haber honrosas excepciones al respecto.
Qu ejemplos de lneas de accin podemos establecer? Cada una de las fases del ciclo del proyecto
supone una oportunidad para incorporar el enfoque de gnero. En ese sentido, es de gran utilidad retomar
lo apuntado en cada fase en la parte del diagnstico (ver pginas 65-68) porque cada uno de los elementos
citados, adems de permitirnos ver el estado de la situacin, nos ayudan a identificar posibles lneas de
accin y acciones a llevar a cabo a lo largo de todo el ciclo del proyecto.
A continuacin se apuntan una serie de lneas de accin generales relacionadas con el proceso que sigue
un proyecto para entrar en la cartera de proyectos del PNUD. Evidentemente, cada proyecto tiene que hacer
la lectura de estas recomendaciones desde su especificidad.
Incorporar de manera permanente el tema de gnero en las discusiones con las instancias nacionales
a la hora de identificar posibles proyectos.
Disear mecanismos internos de filtro para garantizar la incorporacin del enfoque de gnero en
todos los proyectos (documento de proyecto, en el delivery, participacin del/ la PFG en el pre PAC
y PAC, etctera).
Fortalecer las capacidades del personal de proyectos (propios y contrapartes) en gnero.
Acordar institucionalmente un porcentaje de recursos mnimos por proyecto para gnero.
Disear herramientas bsicas que faciliten la incorporacin del enfoque de gnero al ciclo
del proyecto.
Promover la contratacin de personas especialistas en gnero en los proyectos (preferiblemente
con doble expertise).
Establecer criterios de equidad de gnero en las contrataciones de los equipos de proyecto.
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100
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Elaboracin de la estrategia de incorporacin del enfoque de gnero en el proyecto.
Inclusin de un apartado especfico que d visibilidad al tema de gnero en el formato de
documento de proyecto, y preguntas generadoras para que se incorpore de manera transversal.
Incorporacin de un apartado especfico dnde se visibilicen los recursos asignados a gnero
en el presupuesto del documento de proyecto.
Realizacin de talleres especficos de capacitacin prctica sobre gnero con el personal de
proyecto utilizando el propio proyecto.
Construccin de indicadores de gnero en cada proyecto.
Identificacin de expertas/os en gnero como aliadas/os entre las contrapartes, socios y
posibles aliados.
Utilizacin de herramientas gnero sensitivas en la identificacin de proyectos.
Uso de datos desagregados y realizacin de un anlisis de gnero.
Realizacin de estudios de impacto de gnero en los proyectos.
Incorporacin en la matriz de planificacin del proyecto el enfoque de gnero.
Inclusin de manera visible de las actividades de gnero en el plan de ejecucin.
Introduccin de un epgrafe visibilizando el tema de gnero en el formato de informe de
seguimiento de proyecto.
Elaboracin de una gua bsica para incorporar gnero en el ciclo del proyecto.
Porcentaje de presupuesto del proyecto asignado a actividades, recursos humanos y/o actividades
gnero.
Nmero de mujeres y hombres que se benefician del proyecto.
Increment ado el nmero de proyect os que i ncorporan el enf oque de gnero.
Tanto por ciento de mujeres y hombres que participan en la identificacin y en el diseo del proyecto.
Aumentadas las personas que tienen capacidad para incorporar el enfoque de gnero en el personal
del proyecto .
Posibles responsables: Punto Focal de Gnero, personal de los proyectos, y contrapartes.
Ver herramientas 14 a 17
Estas herramientas sirven tanto para el
diagnstico como para la estrategia, pues
con su uso podemos identificar acciones
para incorporar el enfoque de gnero en
el ciclo de proyecto
101
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En este apartado, al igual que en el diagnstico, se tratan aquellas otras actividades y/o proyectos que se
encuentran estrechamente relacionados con el cumplimiento del mandato de la equidad de gnero, y que
pueden estar o no incorporados en los programas o reas programticas de la oficina. Por ser de gran
relevancia para el avance del tema en nuestra oficina y en el pas, interesa darles una visibilidad especfica.
A) Apoyo a los pases en el cumplimiento de los mandatos internacionales
El PNUD lleva aos apoyando a los pases en el seguimiento y cumplimiento de los compromisos
internacionales adoptados en cuanto a equidad de gnero y avance de las mujeres a travs de los diferentes
proyectos que implementan las Oficinas y/o a travs del apoyo tcnico o econmico. Es clave seguir
haciendolo.
Qu hemos encontrado en el diagnstico? Si hemos explorado este aspecto habremos encontrado
que a veces las y los responsables de los programas y proyectos tienen en general un conocimiento parcial
de los compromisos internacionales adoptados por el pas en materia de equidad de gnero, de igual manera
sucede con el conocimiento acerca de los Mecanismos Nacionales de Igualdad y sus respectivas Polticas
Nacionales de Igualdad o de las Mujeres. Por lo tanto, y tomando en cuenta tambin los diversos escenarios,
es posible que no hallemos una agenda explcita de la Oficina en torno al tema. Tal vez comprobemos que
la cartera de proyectos de los programas, y en especial la cartera de gobernabilidad, no cuenta con acciones
directas, o que sea difcil que el tema quede reflejado en nuestros documentos de planificacin de la oficina
(MYYF,CCF).Tambin podemos encontrar que la oficina, si bien no tiene proyectos especficos, s tiene
tradicin en apoyar a la sociedad civil en eventos internacionales, informes sombra, etctera.
Qu ejemplos de lneas de accin podemos establecer? Dada la diversidad de escenarios tambin
es variada la posibilidad de construir lneas de accin. Lo idneo es definir en este caso con el/la PFG y con
las personas responsables de cada programa as como con la Gerencia cules van a ser las lneas prioritarias.
En este apartado, es de especial importancia promover una amplia alianza con UNIFEM. A continuacin
se ofrecen ejemplos de lneas de accin que cada oficina seleccionar y adaptar en funcin del diagnstico
realizado y sus intereses.
Favorecer la definicin de una agenda de equidad de gnero de la Oficina, en la cual queden reflejadas
las reas de trabajo prioritarias en esta temtica para el PNUD y, por lo tanto, sus principales puntos
de negociacin para entablar el dilogo poltico en el pas.
Fortalecer las capacidades nacionales para el avance en la equidad de gnero en el pas y el seguimiento
del cumplimiento de los compromisos internacionales adoptados.
Apoyar a las instancias nacionales gubernamentales -sobre todo a travs del Mecanismo Nacional de
Igualdad- y no gubernamentales para avanzar en esos compromisos.
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Apoyar al Mecanismo Nacional de Igualdad en el cumplimiento y seguimiento de los
Mandatos y Convenciones Internacionales.
Elaboracin de un diagnstico de las estadsticas e informacin disponible a nivel
nacional desde una perspectiva de gnero.
Establecimiento de colaboraciones con instituciones gubernamentales nacionales (Ministerio
Economa, y Asamblea Legislativa) y locales para promover la equidad de gnero.
Formular e implementar proyectos de incidencia poltica a favor de la ratificacin de
Convenciones y Tratados, como el Protocolo de la CEDAW.
Realizacin y difusin de estudios sobre el estado del arte del cumplimiento de las
Metas del Milenio, CEDAW, Beijing 5, etctera.
Asistencia a reuniones, foros nacionales y locales relacionados con estos temas.
Financiacin de actividades de incidencia poltica de la sociedad civil en estos temas.
Difusin amplia de los compromisos en materia de equidad de gnero en el pas.
Fomentar la creacin de mecanismos de contralora /veedura social para la aplicacin de los
compromisos internacionales y legislaciones nacionales en favor de los derechos de las mujeres.
Fomentar la ratificacin de aquellas convenciones relacionadas con la equidad de gnero que todava
no han sido ratificadas por los pases.
Investigaciones realizadas y difundidas sobre el seguimiento y cumplimiento de acuerdos internacionales.
Nmero de asistencias tcnicas facilitadas a los mecanismos de igualdad y/o institutos de derechos
humanos y ONGs sobre el segui mi ento y cumpl i mi ento de acuerdos i nternaci onal es.
Documento interno con definicin de prioridades de la agenda del PNUD relacionada con gnero.
Nmero de iniciativas y/o proyectos de incidencia poltica realizadas o apoyadas por el PNUD.
Posibles responsables: Punto Focal de Gnero, Gerencia, Oficiales de Programas, especialmente de
Gobernabilidad.
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B) Coordinacin interagencial
En el marco de la reforma realizada por el Administrador, el PNUD tiene un rol preeminente a la hora de
potenciar los mecanismos de coordinacin interagencial en los pases. Estos espacios de programacin
conjunta son claves para evitar la dispersin de los recursos y aumentar el impacto de nuestras intervenciones
en el tema de gnero.
Qu hemos encontrado en el diagnstico? Lo idneo es haber explorado los dos aspectos siguientes:
a) En el Sistema de Naciones Unidas: Los Grupos Interagenciales de Gnero (GIG) son el espacio que
se ha definido en muchos pases como lugar de coordinacin interagencial del sistema en gnero. No
obstante, no todas las oficinas cuentan con GIG activos. A veces, el PNUD es la agencia que coordina
el GIG, y, si es otra, no coordina pero participa. La mayora de las veces estos grupos trabajan desde
un alto compromiso con el tema; sin embargo, no siempre cuentan con el apoyo poltico del UNCT.
Asimismo, pueden tener mayor o menor presencia e incidencia al interior del Sistema, o llevar a cabo
proyectos interagenciales, aunque es menos frecuente, y su rol es preeminente a la hora de incorporar
gnero en el UNDAF. Tambin es importante analizar el tipo de colaboracin que se establece con
UNIFEM en este grupo.
b) Con otras agencias de desarrollo: Existen otros espacios de coordinacin en el tema de gnero, como
por ejemplo con donantes. Hay oficinas que tienen un fuerte rol de coordinacin de mesas de donantes
en las que est presente gnero, y otras en las que las mesas son sectoriales. Tambin hay lugares donde
el tema est presente en otros espacios de coordinacin interagencial relativos a otras cuestiones
(desarrollo local, medio ambiente, etctera).
Qu ejemplos de lneas de accin podemos establecer? Ms all de la situacin en la que se
encuentra nuestra oficina, es importante apostar a los espacios de coordinacin interagenciales. Estos nos
ofrecen una variedad de lneas de trabajo y actividades a llevar a cabo como las siguientes:
Fortalecer las relaciones entre el personal de NNUU que trabaja las cuestiones de gnero a nivel
nacional.
Posicionar al GIG como referente nacional en temas de gnero.
Incorporar el enfoque de gnero en el CCA y UNDFA.
Facilitar espacios de coordinacin entre donantes que operan en el pas y en la regin.
Disear un estrategia de colaboracin con UNIFEM.
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Apoyo y fortalecimiento al GIG para una mayor eficiencia y coordinacin del Sistema
en el tema de gnero.
Coordinacin con otras agencias y otros actores locales (gobierno, organizaciones de
mujeres, universidades, empresas...) para la realizacin de cursos de especializacin de
gnero.
Participacin activa del GIG en el proceso de elaboracin del CCA y UNDAF.
Capacitacin al GIG en todos los aspectos relativos a la TEG.
Impulso de procesos de planificacin y evaluacin anual del trabajo del GIG.
Creacin de una pgina web interagencial de gnero.
Creacin de una Mesa de Gnero de Agencias Internacionales con el objetivo estratgico
de facilitar la inclusin del enfoque de gnero en la polticas.
Part i ci paci n act i va en l as mesas sect ori al es de donant es del pa s.
Porcentaje de presupuesto asignado a la elaboracin de UNDAF que se destina a incorporar gnero.
Presupuesto anual del Coordinador Residente asignado para actividades del GIG o de gnero.
Nmero y tipo de actividades conjuntas realizadas entre las agencias con el objetivo de favorecer
el avance del gender mainstreaming en el Sistema.
Nmero de asistencias tcnicas/apoyos/reuniones estratgicas realizadas de forma conjunta al
Mecanismo de Igualdad por parte de la mesa de donantes.
Posibles responsables: Punto Focal de Gnero, Gerencia, Oficiales de Programas, GIG.
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C) Facilitacin de espacios de dilogo y consenso
La contribucin del PNUD al dilogo poltico es uno de los principales roles que las Oficinas de Pas deben
jugar, por lo tanto, tambin en gnero.
Qu hemos encontrado en el diagnstico? Enfrentamos posibles escenarios: Oficinas en las que
apenas existe una agenda de gnero para dialogar con el gobierno o bien las iniciativas en este campo han
sido discontinuas y puntuales; otras oficinas que tienen mayor avance e incluyen dentro de sus alianzas
estratgicas con el gobierno iniciativas vinculadas a gnero, etctera. En trminos generales, la capacidad
de incidencia que tiene el PNUD en la promocin de la equidad de gnero a travs de polticas pblicas o
de la accin de la sociedad civil va a depender de la apuesta poltica y los proyectos que se desarrollen.
Qu ejemplos de lneas de accin podemos establecer? El PNUD posee una amplia experiencia y
una posicin privilegiada para convocar a diversos actores y para promover consensos nacionales que
permitan coordinar los esfuerzos dispersos y, en ocasiones, enfrentados que existen en muchos pases.
Algunos ejemplos de lneas de trabajo que apuntan en esta direccin son:
Potenciar el papel del PNUD como facilitador de espacios de dilogo en equidad de gnero en el
pas e impulsor del tema en reuniones nacionales y regionales a travs de sus programas.
Impulsar la creacin de un Foro de Concertacin Nacional para la Equidad de Gnero compuesto
por el gobierno y organizaciones de la sociedad civil, con la participacin de las agencias de cooperacin.
Nmero de dilogos sobre temas emergentes relacionados con el avance del gender mainstreaming.
Nmero de reuniones de negociacin con diversos actores con el objetivo de empujar la creacin
de un Foro Nacional de Concertacin.
El Mecanismo de Igualdad asume la coordinacin de foros de debate y dilogo nacionales.
Posibles responsables: Punto Focal de Gnero, Gerencia, Oficiales de Programas e instancias nacionales.
Mantenimiento de reuniones peridicas con el movimiento de mujeres.
Reuniones de intercambio peridicas con el Mecanismo Nacional de Igualdad y otras
instancias de gobierno sobre el tema de gnero.
Organizacin de jornadas (dilogos) estratgicas de alto nivel sobre la equidad de gnero.
Creacin de mesas de coordinacin y concertacin con actores nacionales y con las agencias
internacionales para la promocin de alianzas en el tema de gnero.
Realizacin y difusin de investigaciones y estudios que favorezcan debates sobre el tema.
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D) Ampliacin y gestin del conocimiento
Qu hemos encontrado en el diagnstico? Podemos encontrar mayor o menor produccin de
publicaciones, de herramientas metodolgicas, o una amplia participacin en redes temticas, etctera.
Qu ejemplos de lneas de accin podemos establecer? A continuacin se muestran una serie de
lneas de accin por si se quiere ampliar la gestin del conocimiento en torno al gender mainstreaming:
Visivilizar el trabajo que se realiza en torno al gender mainstreaming en el pas.
Favorecer el intercambio de experiencias, de recursos humanos y de conocimiento entre organizaciones
e instituciones a nivel nacional y regional.
Promocionar las buenas prcticas existentes en el pas en cuanto a la TEG se refiere.
Proveer asesora tcnica virtual sobre la TEG a aquellas instituciones que as lo requieran.
Realizacin de un mapa de buenas prcticas en torno a la TEG en el pas.
Mapeo de los recursos nacionales existentes relacionados con la equidad de gnero.
Coordinacin con BDP (Gender Adviser) y RBLAC (Gender Focal Point) para obtener
y canalizar informacin directa y actualizada sobre temticas de inters.
Envo de informacin peridica a redes nacionales de organizaciones de mujeres,
donantes e instancias del Estado cuyos contenidos estarn relacionados con: convocatorias
de formacin, envo de documentos de la sede, publicaciones e investigaciones,
celebraciones de fechas significativas, noticias de otras Oficinas de Pas.
Apertura de listas de discusin sobre tems emergentes y realizacin de los consolidados.
Elaboracin de un boletn virtual sobre equidad de gnero.
Mapa nacional de buenas prcticas realizado y difundido.
Nmero de productos sobre gestin de conocimiento resultado de encuentros nacionales y regionales.
Nmero de asesoras y reuniones solicitadas por organizaciones nacionales para el mejoramiento
tcnico de actividades relacionadas con la equidad de gnero.
Posi bl es r esponsabl es: Punt o Focal de Gner o, Ger enci a, y t odo el per sonal .
VISITA:
La pgina de Buenas Prcticas del PNUD:
http://www.sdnp.undp.org/gender/practices
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E) Acciones regionales
Nos referimos a todas esas acciones que se desarrollan en uno o varios de los pases de la regin y que
normalmente dependen del RBLAC.
Qu hemos encontrado en el diagnstico? En general se puede afirmar que muchos de los programas
y acciones regionales en la prctica no incorporan el enfoque de gnero de forma sistemtica, y, a veces,
estos programas son grandes desconocidos para las oficinas nacionales.
Qu ejemplos de lneas de accin podemos establecer? Nuestras lneas de accin estarn en funcin
de la capacidad de incidencia que tengamos en este tipo de programas y acciones, ya que a veces las Oficinas
de Pas entran a participar en estas iniciativas cuando ya estn formuladas. Por lo tanto, y a modo de
ejemplo, daremos las siguientes lneas de accin tomando en cuenta esta particularidad del nivel regional.
Fortalecer la coordinacin entre el personal responsable de gnero a nivel regional.
Incorporar del enfoque de gnero en sus programas e i nstrumentos regi onal es.
Potenciar el funcionamiento en red de los PFG y utilizar todos los servicios y redes que ya estn
funcionando tanto en el PNUD como fuera de la institucin.
Fortalecer las capacidades de las oficinas y nuestras contrapartes en la operativizacin de la TEG.
Participacin en las redes temticas regionales internas.
Favorecer el intercambio de experiencias, de recursos humanos y de conocimiento con
otras Oficinas de Pas.
Promocin de las buenas prcticas existentes sobre gender mainstreaming.
Favorecer l i derazgos t emt i cos en gnero de l as Of i ci nas de Pa s.
Elaboracin y aprobacin de marcos estratgicos regionales que orienten la incorporacin
del enfoque de gnero en los proyectos regionales.
Elaboracin y difusin de herramientas a travs del SURF que faciliten la incorporacin
del enfoque de gnero en los proyectos regionales.
Participacin en las iniciativas regionales relacionadas con el tema, a travs de un
compromiso tcnico y financiero por parte de las Oficinas de Pas.
Nmero de reuniones regionales convocadas a las que asiste la/el PFG.
Programas y/o proyectos regionales con enfoque de gnero en los que participa la Oficina de Pas.
Nmero de peticiones relacionadas con gender mainstreaming solicitadas o canalizadas a travs
del SURF.
Posibl es responsabl es: PFG, Gerencia, Oficial es de Programas, BDP, RBLAC y SURF.
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3
109
Elaboracin propia a partir de diversos materiales: Modulos 4 y 6 de la serie Hacia la equidad y capacitacin de gnero en el ciclo de proyecto
PNUD El Salvador.
Seccin 3.
Elementos inseparables
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3
En esta seccin encontraremos dos de los elementos que tienen que acompaar siempre una estrategia de
gnero: el sistema de monitoreo y evaluacin y el plan operativo. Ambos son indispensables para garantizar
una buena ejecucin de la estrategia y para medir de manera efectiva los avances que vamos logrando.
El monitoreo es un mecanismo para dar seguimiento a las acciones y comprobar en qu medida se cumplen
las metas propuestas. Nos da informacin sobre el nivel de eficiencia alcanzado, pero tambin se identifican
los errores en la ejecucin y las razones que los han provocado con el objetivo de encontrar soluciones.
Tambin nos proporciona elementos sobre los logros que se pueden replicar.
Podemos encontrarnos con que nuestra oficina ya ha desarrollado un sistema de monitoreo y evaluacin.
En ese caso, tendremos que ver cmo la elaboracin de la estrategia de gnero se traduce en la incorporacin
transversal del enfoque de gnero en este sistema o bien se incorpora en ste un componente que tenga que
ver con el monitoreo de la estrategia. En el caso de que no se haya desarrollado un sistema de monitoreo
y evaluacin en su oficina, ser conveniente disear el sistema de monitoreo y evaluacin especfico para
la estrategia.
Sea como fuere, para introducir un sistema de monitoreo y evaluacin sensible al gnero deben tomarse
en cuenta los siguientes pasos bsicos, que pueden ser adaptados segn sus necesidades concretas.
Paso 1 Tomar la decisin implica:
Definir si vamos a incorporar el enfoque de gnero en el Sistema de Monitoreo, un componente o
apartado especfico en este sistema o a disear un sistema de monitoreo especfico para la estrategia.
Seleccionar quin va a llevarlo a cabo. Definir si va a ser un ejercicio tcnico externo (o del/la PFG
o el rea de monitoreo y evaluacin) o bien o participativo: todo el personal, algunas/os compaeras/os
(por rea o unidad), contrapartes, etctera. De ello dependern implicaciones metodolgicas, de
contenidos y tambin presupuestarias.
Desarrollar destrezas entre las y los personas que van a construir el sistema.
Asignar recursos para hacerlo.
110
En la fase de planificacin de la accin es cuando las/os tcnicas/os
apoyan la construccin de indicadores. Las preguntas relacionadas
son:
De dnde obtendr la informacin?
Quin tiene la informacin?
Qu necesitara observar para obtener la informacin?
Qu necesitara medir o contar para obtener la informacin?
Cmo se recogern los datos?
Con qu frecuenci a y qui n recol ectar l os datos?
Cmo y dnde se anotarn los datos?
De qu forma se fortalecer la participacin y el empoderamiento
de las mujeres?
El mecanismo promueve ese empoderamiento?
Fuente: Tomndole el pulso al gnero. Sistemas de monitoreo y evaluacin
sensibles al gnero. Modulo 4. Serie hacia la Equidad. HIVOS y UICN.
Preguntas claves para la
recoleccin de informacin
28
Permite monitorear la implementacin de la
estrategia en una sencilla matriz.
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Paso 5 Procesar la informacin y
elaborar los informes:
Estos informes tienen la funcin de brindar
informacin para la toma de decisiones y
establecer los cambios y correcciones
necesarios. No son documentos evaluativos
del estado de la situacin.
No deben presentar juicios y valoraciones,
sino mostrar los cambios analizados y las
tendencias respecto al cumplimiento de
metas.
Es importante elaborar un modelo de
informe simple y breve.
Paso 2 Elaborar variables e indicadores supone:
Concentrarse en lo prioritario. Para que el monitoreo funcione debe ser global, preciso y limitarse
a lo esencial. Es necesario priorizar y mantener un nmero manejable de variables a monitorear.
Combinar indicadores cualitativos y cuantitativos.
Enfocarlos sobre todo al logro de los objetivos.
Decidir si va a ser un sistema escalonado (indicadores diferentes segn semestre/ao) o no.
Paso 3 Fijar escalas de desempeo significa: Definir grados para evitar valoraciones subjetivas y
teniendo en cuenta las realidades del entorno para cada indicador, es decir, significa definir el mejor
y el peor valor.
Paso 4 Revisar herramientas para la recoleccin de informacin:
Es preciso revisar instrumentos que ya existen, como formatos de planes, memorias, bases de datos,
informes en la organizacin y otros, que permitan recoger informacin til para medir los avances (o
incorporar criterios o variables que nos arrojen informacin til para ello).
Determinar los procedimientos seguidos para la captacin, procesamiento, sistematizacin y redaccin
de informes en general en la organizacin, para capitalizar la experiencia existente y aprovecharla para
la incorporacin de la perspectiva de gnero.
La seleccin de estas herramientas depender de los indicadores seleccionados, del tiempo y los recursos
disponibles. Si no se pueden obtener a un costo razonable, es mejor cambiar el indicador.
Identificar cules son los mejores momentos para recoger esa informacin.
111
La clave de un buen seguimiento son los indicadores y es en el momento de la programacin cuando se
debe det ermi nar l os buenos i ndi cadores que permi t i rn un segui mi ent o ef ect i vo.
Qu son los indicadores?
Por indicadores entendemos esos datos que nos permiten darnos cuenta de cmo se encuentran las cosas
en relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los indicadores son, por lo tanto,
como seales que nos permiten evaluar en el tiempo los impactos o cambios cualitativos y cuantitativos
que producen los proyectos o acciones directamente en los grupos metas o beneficiarios.
Los indicadores pueden ser medidas, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen condiciones
o situaciones especficas.
Los indicadores sirven para...
Medir cambios en una situacin a travs del tiempo.
Revisar los resultados de acciones.
Orientar nuestras acciones futuras para lograr mejores resultados.
Cuando hablamos de indicadores de gnero nos referimos a la medicin de aspectos de las relaciones de
(in) equidad de gnero, que son susceptibles de ser medidos, cuantificados o sistematizados a lo largo del
tiempo. Mientras que, por ejemplo, las estadsticas de gnero dan informacin objetiva sobre el
estatus/actividades/situacin de las mujeres, un indicador de gnero proporciona esta misma informacin
en relacin con algn estndar, lo que permite comparar (hombres, otro grupo de mujeres, etctera). Es
difcil medir las dimensiones cualitativas o ms subjetivas de las relaciones de poder entre los gneros; sin
embargo, se han diseado metodologas que permiten construir indicadores cualitativos tan importantes
en esta temtica.
Caractersticas:
Sealan los cambios en las relaciones entre hombres y mujeres a travs del tiempo.
Sealan los cambios progresivos en las condiciones de vida y los roles de mujeres y hombres.
Miden el avance hacia la equidad de gnero.
En conclusin, son seales o signos que toman el pulso a la equidad entre mujeres y hombres en un lugar y
momento determinados.
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112
Si queremos construir buenos indicadores de gnero, tenemos que partir de un conocimiento de la realidad
que nos permita recopilar la informacin pertinente para la construccin de los indicadores idneos. Para
ello, el diagnstico nos ser de gran utilidad porque en l habremos recogido todas esas variables de
contexto que afectan las relaciones de poder entre mujeres y hombres en el rea, programa o proyecto en
el que estamos accionando, y todas esas acciones y recursos que se estn orientando a lograr la equidad de
gnero (presupuesto, polticas, toma de decisiones, etctera).
El diagnstico y la definicin de lneas de accin de la estrategia nos permitir acotar qu indicadores
precisamos para medir los avances y los logros. A continuacin, tenemos que ordenarlos segn importancia
y darles una jerarqua al interior de cada rea o aspecto. En cada apartado de la estrategia de gnero se hizo
un esfuerzo por definir algunos indicadores relacionados con posibles lneas de accin (ver Seccin 2).
Despus, es importante identificar cules son las fuentes de informacin necesarias para construirlos y
quines deben dar esa informacin. Si no se pueden identificar medios de verificacin, hay que sustituir
el indicador por otro que sea posible obtener. Es preciso revisar tambin los costos y la fiabilidad de estos
medios de verificacin para escoger los ms idneos.
Por su naturaleza:
Cuantitativos y cualitativos.
Ejemplo: nmero de hijos nacidos vivos por cada mujer (cuantitativo) / percepcin de que existen relaciones poco
respetuosas entre mujeres y hombres (cualitativo).
Di rectos ( medi aci n di recta de l os fenmenos) o i ndi rectos ( a travs de seal es susti tutas).
Ejemplo: ingresos econmicos de las mujeres jefas de hogar (directo) / calidad de la vivienda de mujeres jefas de hogar
(indirecto).
Positivos (si aumentan, indican avance a la equidad) o negativos (si aumentan, indican retroceso en equidad).
Ejemplo: Porcentaje de personas que creen que mujeres y hombres tienen las mismas capacidades (positivo) / desigualdad
salarial entre hombres y mujeres que realizan el mismo trabajo (negativo).
Por el nivel de la lgica de intervencin:
Operativos o de eficiencia: Vinculados a las actividades. Miden la relacin entre costos/plazo y calidad.
De eficacia: Vinculado a los resultados esperados. Miden el rendimiento de las actividades para alcanzar los
resultados. Deben expresar el grado de acceso, uso y satisfaccin del grupo beneficiario, diferenciando entre mujeres
y hombres.
De efecto: Vinculados al objetivo especfico: En qu medida los resultados del programa han contribuido a lograr
el objetivo especfico? Deben reflejar los beneficios obtenidos por la poblacin meta del proyecto de manera diferenciada.
De impacto: Vinculados al objetivo de desarrollo. Miden el grado de contribucin al objetivo general.
Por el momento de la ejecucin:
Inicial: Porcentaje de hombres en ocupaciones no tradicionales para hombres.
Intermedio: Aumento del porcentaje de hombres en ocupaciones no tradicionales para hombres.
Final: Porcentaje equitativo de mujeres y hombres en ocupaciones o profesiones no tradicionales de hombres.
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113
Ver www.eclac.cl
CEPAL ha elaborado un Sistema de Indicadores de Gnero que es una
interesante fuente de consulta para quienes trabajan en la planificacin
de polticas pblicas que promueven la equidad de gnero.
Es permanente.
Afecta decisiones operativas.
Mide tendencias en el logro de las
metas.
Su nivel de accin es la eficiencia.
Se analiza la ejecucin y la oferta
tcnica (qu y cmo).
Intermedia y/o final.
Afecta decisiones estratgicas o para futuros
proyectos.
Mide grado en que la situacin se ha modificado.
Su nivel de accin es la eficacia,los efectos y el
impacto.
Se analiza la visin, misin, objetivos (por qu
y para qu).
Material entregado en la capacitacin Gnero en el ciclo del proyecto desarrollada por el PNUD El Salvador.
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Como ya vimos por ejemplo en el ciclo del proyecto, se trata de una etapa crucial, sobre todo de cara al proceso
de aprendizaje, que hay que incorporar desde la fase de elaboracin de la estrategia. Entendemos la evaluacin
como una etapa de reflexin sobre la accin que estamos llevando a cabo, basada en procedimientos sistemticos
de recopilacin y anlisis de la informacin, con juicios valorativos fundamentados sobre cmo se est
ejecutando lo programado y sobre si nuestras acciones estn teniendo los resultados buscados. La evaluacin
debe incorporar recomendaciones para tomar decisiones que permitan reorientar mejor las acciones.
Es por tanto una actividad ms que debe ser programada y aparecer en el presupuesto financiero y en el
cronograma de implementacin de la estrategia de gnero. A continuacin se detallan algunos elementos
que nos ayudan a ver la diferencia entre el monitoreo y la evaluacin:
Se pueden elaborar diferentes tipos de instrumentos de recopilacin de la informacin: anlisis de datos
ya existentes, sondeos, grupos focales, etctera. Lo importante es utilizar estos instrumentos en diferentes
momentos y con distancia temporal, y almacenar toda esa informacin recogida a lo largo del tiempo en
un banco de datos. Esta informacin nos ser de gran utilidad para planificar futuras acciones.
Por ltimo, hay que procesar la informacin que arrojan estos indicadores, analizarla y elaborar informes
peridicos que evidencien los avances y retrocesos en la implementacin de nuestra estrategia de gnero
y darle la mayor difusin posible en el interior y el exterior de nuestra Oficina, pues es una manera de
evidenciar tambin el aumento o descenso del compromiso hacia la Transversalidad del Enfoque de Gnero.
114
2. Segn el momento en que se realiza:
Evaluacin previa: Tiene por finalidad proporcionar elementos para decidir si un proyecto o una accin
debe o no ser ejecutado (tambin se le llama estudio de viabilidad).
Evaluacin simultnea o intermedia: Se realizan mientras se est ejecutando un proyecto, una
accin, una estrategia. Su objetivo: Ver si las acciones permitirn alcanzar los objetivos y los avances.
Este tipo de evaluacin est muy vinculada a la actividad de seguimiento y puede ser incluso confundida.
Evaluacin final: Se realiza generalmente al final del proceso. Se evalan los efectos e impactos, la
sostenibilidad de las acciones, etctera. Suele coincidir con el cierre de la etapa de implementacin.
Evaluacin expost o retrospectiva: Suele realizarse despus de haber transcurrido un tiempo desde
la conclusin de la ejecucin con el objetivo de conocer la dimensin verdadera de los impactos.
Por ltimo, es importante hacer referencia a la ltima generacin de evaluaciones... la evaluacin
participativa. Son los propios implicados quienes recopilan la informacin y la interpretan, e incluso
elaboran las recomendaciones y conclusiones. El/la PFG es aqu solamente el/la animador/a que debe
estimular la participacin de los actores involucrados en la estrategia. Este tipo de evaluacin es una
consecuencia lgica de la concepcin participativa de un proceso como el que en este manual se ha mostrado.
Ver tcnicas en el Bal de Herramientas
Tipos de evaluacin
Las evaluaciones pueden ser de diferente tipo, segn quin las lleva a cabo, el momento en qu se realizan,
su naturaleza, etctera. A continuacin, slo detallamos dos de las formas ms comunes de clasificarlas:
1. Segn sus protagonistas:
Internas: Son las que realiza el propio equipo tcnico con el conjunto de actores involucrados y con
recursos humanos propios. Normalmente, son ms econmicas y permiten una mayor participacin y
aprendizaje. Su mayor debilidad es que pueda utilizarse para justificar el desempeo, por ejemplo.
Externas: Son las efectuadas por personas expertas que no pertenecen a la organizacin para que desde
fuera puedan dar una visin ms imparcial del proceso. A favor: Personas especializadas en metodologas
de evaluacin con enfoque de gnero. En contra: Son misiones de corto tiempo y esto dificulta que puedan
tener una compresin profunda de la realidad que evalan, adems de ser bastante costosa.
Mixtas: Son las realizadas conjuntamente por el equipo tcnico y por expertas/os ajenos al mismo. Su
objetivo es lograr integrar las dos visiones, maximizando las ventajas y disminuyendo los inconvenientes.
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Las herramientas de la evaluacin
La evaluacin recurre al uso de tcnicas diversas para la recopilacin de informacin, que permiten describir
y explicar la realidad y predecir cules sern las tendencias de futuro. Muchas de estas tcnicas se encuentran
en la primera parte del bal de herramientas y las hemos usado de manera recurrente en la elaboracin del
diagnstico y de la estrategia: observacin participante, encuestas, entrevistas, grupos focales, etctera.
115
29
Esta herramienta es un ejemplo de matriz muy bsica para
desarrollar un plan operativo.
Una estrategia de gnero tiene que ir acompaada de un ejercicio de planificacin exhaustiva, el Plan Operativo,
que tiene como funcin principal aterrizar las lneas de accin y las macroactividades que forman parte de
la estrategia. El plan operativo debe responder a preguntas tan bsicas como: qu, cmo, quin, cundo,
con qu.
La finalidad del plan es detallar al mximo el conjunto y la secuencia de actividades necesarias para
implementar esa estrategia de manera eficiente y eficaz, e identifica:
Responsables: Quin lleva a cabo esas actividades.
Tiempos de ejecucin: cronograma de las diferentes actividades.
Insumos necesarios: a nivel de recursos humanos, econmicos, materiales, etctera.
Pl ani f i caci n presupuest ari a: mont os asi gandos por act i vi dad y procedenci a.
Muchos de estos elementos los hemos visto desarrollados en cada uno de los aspectos de la estrategia de gnero
(Seccin 2) y ligados a acciones especficas, que no vamos a repetir ni a desarrollar en este apartado.
Slo decir que una programacin rigurosa evita desfases de tiempo, agotamiento de recursos, duplicacin de
esfuerzos, etctera, pero sobre todo nos seala el camino a seguir de manera clara. Sin embargo, no hay que
perder de vista que la planificacin tambin tiene que ser flexible, pues afortunadamente la realidad cambia,
aparecen nuevas oportunidades y obstculos que hay que tomar en cuenta en las acciones que llevamos a
cabo. Por eso, es tan importante revisar de manera peridica nuestro plan operativo y readaptarlo a estos
cambios. Se recomienda una revisin del plan operativo cada tres meses. Normalemente, si se ha hecho un
buen ejercicio de planificacin con los diferentes responsables de cada rea, no se producen grandes cambios.
Al mismo tiempo que se elabora la estrategia de gnero, se rcomienda desarrollar un Plan Operativo
Plurianual, y al inicio de cada ao, despus de haber llevado a cabo una evaluacin de los logros del ao
anterior, se elabore el Plan Operativo Anual.
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Seccin 4.
Recomendaciones
Una estrategia es ms que un conjunto de lneas de accin:
Se recomienda que el documento cuente como mnimo con un anlisis de contexto tanto nacional como
interno de la organizacin, incorpore un marco conceptual, y contextualice sus lneas de accin en las
polticas del PNUD.
Sobre el anlisis de contexto: Previo a entrar en las acciones concretas a desarrollar a nivel interno, resulta
de gran utilidad realizar un breve anlisis de contexto de la situacin de la equidad de gnero en el pas
que permita conocer, aunque sea de manera superficial, cual es el panorama nacional en el que se debe
trabajar este tema.
Sobre el anlisis de situacin o diagnstico: Independientemente del tipo de diagnstico que se haya
llevado a cabo, es importante mostrar una reflexin sobre la situacin de nuestras oficinas, de tal manera
que permita sustentar las acciones de la estrategia y, a la vez, ofrecer una informacin bsica a la persona
que utilice la estrategia.
Sobre el marco conceptual: Es recomendable incorporar un marco conceptual sencillo y breve que facilite
a las personas comprender el anlisis terico desde el que la estrategia ha sido construida, y clarifique y
unifique conceptos. Puede comprender un marco conceptual general relacionado con la estrategia del
gender mainstreaming, as como breves referencias conceptuales sobre gnero y los programas/reas.
Recuerde: no se trata de mostrar erudicin sino de aportar claridad.
Sobre el marco institucional: Es altamente recomendable ofrecer una sntesis de los documentos claves
donde queda recogida la poltica del PNUD respecto a la Tranversalidad del Enfoque de Gnero. Al igual
que el anlisis de contexto y el marco conceptual, este marco institucional contribuye a orientar y sustentar
las lneas de accin que posteriormente vamos a desarrollar.
Sobre la elaboracin de la estrategia:
Es preferible que lleve a cabo un proceso interno y participativo: Recomendamos que comparta
permanentemente la informacin sobre la evolucin del trabajo, y que para identificar las lneas estratgicas
de accin y sus correspondientes actividades principales realice talleres de trabajo con los equipos de los
programas y de otras reas.
Una estrategia que recoja lneas englobadoras es preferible a que el documento contenga muchas lneas
de acci n. El ni vel ms concret o si empre se puede pl asmar en el pl an operat i vo.
Se requiere de rigor tcnico: Para construir una estrategia de gnero y un buen plan operativo se debe
realizar un buen ejercicio de planificacin.
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Es importante validar las lneas de accin con los responsables de cada rea, ya que estos son la puerta
de entrada a la aprobacin de la propuesta en el nivel poltico ms alto: La Gerencia.
Respecto al lenguaje del documento ser necesario utilizar un lenguaje tcnico y preciso. A diferencia del
diagnstico que contiene informacin de carcter cualitativo, una estrategia de gnero, por ser un
documento de pl ani fi caci n, preci sa de un l enguaj e si empre cl aro, preci so y tcni co.
Sobre la difusin de la estrategia:
Un documento bien presentado, con una edicin y diagramacin vistosa ayuda en su lectura.
Adems de la versin ntegra, es recomendable hacer una presentacin en power point.
Es importante presentar la estrategia a los principales actores del pas relacionados con la equidad de
gnero (gobierno, organizaciones de mujeres, donantes, etctera) con el objetivo de recibir insumos sobre
la misma y explorar posibilidades de colaboraciones conjuntas, etctera.
Es importante presentar la estrategia de gnero a todo el personal de la oficina como un ejercicio de
validacin y apropiacin.
La accesibilidad al documento tambin es importante. Facilitar la consulta del documento, por ejemplo,
colocndolo en la Intranet o en la web, permite una mayor difusin de sus contenidos.
Su distribucin entre los Oficiales de Programa y la Gerencia facilita su conocimiento y apropiacin.
Sobre el uso de la estrategia:
No es un documento muerto: Una estrategia permite no perderse en la inmensidad del gender mainstreaming,
orienta y articula las acciones en torno a la TEG, y, por lo tanto, es un documento de uso cotidiano.
Sirve fundamentalmente para la/el Punto Focal de Gnero y/o rea de gnero: Es la brjula y el timn
de nuestro trabajo, y adems da visibilidad a la cantidad de acciones que se realizan en torno al tema,
que de otra manera quedan sin recoger.
Facilita el dilogo con el Gobierno, la sociedad civil, las organizaciones, los donantes y otros actores
vinculados al tema.
Es una puerta de entrada con los donantes, y mejora la imagen de la oficina frente a contrapartes,
socios y clientes.
Por ltimo, es importante que la Gerencia apruebe formalmente el documento de la Estrategia de Gnero
para que ste se convierta en poltica de la oficina. Esto se puede realizar a travs de un memorando firmado
por la Gerencia, dirigido a todo el personal, donde se comunica la aprobacin del documento y se solicita
a todo el personal su compromiso con el cumplimiento de la Tranversalidad del Enfoque de Gnero.
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El famoso FODA
El anlisis FODA es una tcnica que nos permite identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas que afrontamos a la hora de transversalizar el enfoque de gnero, y nos permite identificar
estrategias para aprovechar esas fortalezas y oportunidades y para convertir las debilidades y amenazas en
fortalezas y oportunidades. Este ejercicio es mucho ms rico si se hace de manera participativa, pero tambin
puede ser un instrumento til para que el/la PFG reflexione y ordene con esta lgica el proceso al que se
enfrenta. Puede servirnos para analizar incluso algunas posibles acciones concretas en algunos de los
aspectos de la TEG identificados en el proceso de elaboracin y operativizacin de la estrategia de gnero.
El FODA consiste en:
1. Intentar contestar a las siguientes preguntas, acotndolas a la situacin que queramos analizar (la
transversalidad de gnero, la idoneidad de una estrategia de accin identificada, etctera):
Cules son nuestras principales fortalezas?
Cules son nuestras principales debilidades?
Cules son las oportunidades ms importantes que tenemos (internas, externas)?
Cules son las amenazas ms importantes que debemos afrontar (internas, externas)?
2. Rellenar la siguiente matriz con las respuestas:
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
Herramienta 18
h
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h
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Herramienta 19
Priorizando lneas estratgicas
El panorama es tan amplio que nos puede llevar a perdernos en su inmensidad. Todo nos parece tan importante
que por dnde empezamos? Por eso, es importante sentarse unos instantes a reflexionar colectivamente sobre
qu cosas nos parecen ms prioritarias para avanzar en la transversalidad de gnero en nuestra organizacin.
Este ejercicio es recomendable hacerlo con varias personas de la organizacin (que representen diferentes reas
e intereses), aunque tambin lo puede hacer como un simple ejercicio tcnico con el equipo que est liderando
la realizacin de la estrategia.
El diagnstico ha permitido identificar los principales problemas que afronta la oficina para transversalizar el
enfoque de gnero e incluso se han ido sugiriendo posibles acciones para superar esos problemas que usted
habr ido recogiendo.
1. Se trata de que convierta esos problemas identificados en acciones para solucionarlos y que escriba cada
uno de ellos en una tarjeta. Si su opcin es elaborar una estrategia focalizada, puede pensar nicamente en
acciones que tengan que ver con los problemas identificados en esa rea sobre la que se va a incidir. Si su
opcin es una estrategia integral, sus tarjetas abordarn todos los aspectos sugeridos.
2.Una vez ledas todas las tarjetas, se trata de intentar darles un orden agrupndolas en:
Superar las
inequidades de
gnero en la gestin
de los recursos
Sensibilizar al
personal en equidad
de gnero
Asignar recursos
econmicos
a la TEG
Cambiar los valores
Muy relevante Relevante Poco relevante No relevante
Este ejercicio nos permitir una primera priorizacin de acciones que nos ser til para ir elaborando
nuestra estrategia y plan operativo.
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h
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Herramienta 20
Qu vamos a hacer?
Es el momento de pasar a identificar qu es lo que concretamente se va a llevar a cabo en cada rea
seleccionada para transversalizar el enfoque de gnero. Se propone realizar un taller. Dependiendo de si
si es una estrategia focalizada o completa, se necesitar hacer ms talleres por grupos para realizar esta
consulta. En este caso, consideramos un taller para una estrategia completa.
Objetivo:
Las personas participantes identifican sus objetivos generales y especficos.
Las personas participantes formulan planes de accin.
Metodologa:
1. Formar grupos por rea.
2. Entregar a cada grupo un resumen de los resultados del diagnstico por rea para su lectura.
3. El grupo intentar contestar a lo siguiente:
Cul es el objetivo general y los objetivos especficos para lograr transversalizar el enfoque de
gnero en su rea de trabajo?
Cules son los obstculos y las fortalezas para llevarlos a cabo? Si se dispone del tiempo suficiente,
se puede llevar a cabo un anlisis FODA (Herramienta 19).
4. A la luz del diagnstico de la situacin y de los objetivos planteados, se les pedir a los grupos que formulen
sus planes de accin, insistiendo en que sean realistas. Para ello, tendrn que responder a la pregunta: qu
acciones tendra que llevar a cabo para lograr esos objetivos? Completarn la siguiente matriz:
Listado de acciones Quin las realizar Tiempo
5. Cada grupo expondr en la plenaria su plan de accin y, por lo tanto, su compromiso inicial en cuanto
a la TEG.
Materiales:
Papelgrafos, marcadores, resumen del diagnstico por rea.
Estas matrices son un estupendo insumo para el/la PFG en la elaboracin del Plan de Accin. Se trata de
retomarlas, darles coherencia y generar algunas discusiones con los equipos por reas para concretarlas
y, posteriormente, para integrarlas en el Plan Operativo.
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h
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1 Elaboracin propia a partir de Candil en la calle y luz en la casa. Hacia una gestin y gerencia con equidad. Lara Blanca y Giuselle Rodrguez, Serie Hacia la Equidad mdulo 7. HIVOS y UICN.
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Herramienta 21
Gua para la gestin de
Recursos Humanos con equidad
1
Recomendaciones a tomar en cuenta para equilibrar el balance entre mujeres y hombres a travs de las
polticas de contratacin del personal:
1. Establecimiento de criterios:
Medidas de trato preferencial: Se refieren a prcticas tendientes a garantizar algn tipo de
preferencia a una categora de personas. Ejemplo: equipo de promotores comunitarios compuesto por
un hombre y una mujer. Si dimite la mujer, se contratara a otra mujer.
Sistema de cuotas: La organizacin se plantea la necesidad de alcanzar un porcentaje definido de
mujeres que trabajen en la organizacin en puestos directivos en determinadas reas y en un tiempo
determinado. Es una medida temporal.
2. Promocin:
Antes de iniciar la seleccin de la persona para llenar la vacante es importante revisar:
Los requerimientos del puesto y la forma de anunciarlo, para que sea igual de atractivo para mujeres
que para hombres.
El perfil del puesto: que no sea ni masculino ni femenino.
La modalidad de contratacin compatible con esa plaza (tipo de contrato).
Las condiciones laborales y ambientes que se ofrecen a la persona.
Las condiciones para que puedan tener un igual acceso al puesto mujeres y hombres.
Alentar en los anuncios la postulacin de mujeres al puesto.
Si existe un formato de solicitud de empleo, revisarlo para asegurar que no incluya preguntas sobre el
estado civil y el nmero de hijos (suelen ser preguntas cuya respuesta se valora de manera diferente para
mujeres y para hombres).
3. Entrevistas:
Crear un ambiente cordial para hacer la entrevista.
Procurar que el equipo entrevistador sea mixto.
Revisar el cuestionario para que no haya preguntas que puedan resultar discriminatorias (estado civil,
cargas familiares, etc.)
4. El proceso de induccin:
Sirve para orientar al personal nuevo, informarle sobre los principios, polticas, normas y procedimientos.
Busca garantizar la integracin de la persona al ambiente laboral en el menor tiempo posible y de la manera
ms eficaz. Es el momento ideal para introducir al nuevo personal en las polticas de gnero.
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Entrega de informacin y material sobre las polticas de gnero (acoso, maternidad, etc.)
Charla con responsable de recursos humanos sobre la importancia que se da al tema de la equidad de
gnero en la organizacin.
Charla con PFG para mostrarle el trabajo que se est haciendo en gnero en la organizacin.
Proceso de sensibilizacin y capacitacin (primer nivel de capacitacin, ver herramienta 24).
5. Poltica salarial:
La equidad de gnero debe constatarse tambin en los salarios que recibe el personal. Es una parte bien
compleja porque no suele hacerse pblica y es habitual no conocer los montos exactos que cobra uno u otra,
aunque suele tenerse una idea y eso puede generar malestar sobre todo cuando las diferencias salariales
pueden deberse a discriminacin por razn de gnero (u otras) o bien que pueden no estar en correspondencia
con la asignacin de responsabilidades y tareas. Adems, no suele haber un monto previamente asignado
sino que suelen fijarse en base a las negociaciones personales que se lleven a cabo. Por eso recomendamos:
Llevar a cabo un esfuerzo institucional dirigido a dar a conocer los salarios y la poltica salarial.
Elaborar una poltica salarial en las que las diferencias salariales estn reguladas de manera que se
eviten brechas salariales por desempear el mismo puesto.
Establecimiento de baremos salariales por tipo de puesto.
Creacin de un equipo institucional que investigue la aplicacin de la poltica salarial y haga
recomendaciones para su mejor aplicabilidad.
Realizacin de un monitoreo continuo de la aplicacin de estas medidas.
6. Ambiente laboral sensible:
La organizacin debe tener condiciones que favorezcan la realizacin satisfactoria del trabajo. Es decir,
hablamos de la cultura organizacional, pero tambin de otros elementos que tienen que ver ms con el
espacio, por ejemplo:
Materiales desplegados en la Oficina son respetuoso hacia las mujeres y los hombres.
El nmero de baos es adecuado para mujeres y hombres.
Existen procedimientos para combatir el acoso sexual.
7. Polticas de desarrollo personal:
Se incluye tanto la sensibilizacin y capacitacin sobre gnero al personal como el apoyo que se da a mujeres
y hombres para elevar su capacidad tcnica a travs de formaciones especializadas. En ese sentido, es
necesario tener una poltica de flexibilidad de horario que permita seguir esta formacin durante la jornada
laboral.
8. Crecimiento personal de las y los trabajadores:
Resulta importante en la gestin de recursos humanos considerar estrategias que ayuden en el crecimiento personal,
en especial de las trabajadoras (tradicionalmente las mujeres afrontan ms problemas de autoestima e inseguridad).
5. Evaluacin del personal:
Poner en marcha ejercicios ms participativos y democrticos de evaluacin del trabajo (participacin
de compaeras/os y no slo de supervisores).
Incorporar aspectos relacionados con el rendimiento del trabajo (cualitativa y cuantitativamente), as
como el trato hacia compaeras/os, contrapartes, etctera.
Incorporar como aspecto evaluativo su aporte individual y colectivo al logro de la transversalidad de gnero,
y que , por lo tanto, tiene que estar en consonancia a las acciones programadas por rea y a su cumplimiento.
hh
Hacia un cambio organizacional
Herramienta 22
En el diagnstico, se han identificado algunos aspectos, valores, comportamientos
y modelos mentales que se considera necesario trabajar para construir una
organizacin ms humana y equitativa. Pero, por dnde empezar? A continuacin,
se presenta la propuesta de cambio organizacional que elabor el rea de Gnero
del PNUD El Salvador para trabajar la cultura organizacional de la Oficina.
Justificacin
Dentro del marco de la elaboracin de la estrategia de gnero del PNUD El Salvador, en el ao 2002 se observ
la necesidad de llevar a cabo un diagnstico institucional que permitiera retratar la situacin actual de la
transversalizacin del enfoque de equidad de gnero en todas los mbitos de trabajo de la oficina y a la vez identificar
los principales retos y desafos que afronta el PNUD-ES, en cuanto a la equidad de gnero se refiere.
Uno de los aspectos que de abord fue el de la cultura organizacional, esto es, aquellos aspectos menos visibles de
una institucin: valores, normas y pautas personales y comunes, formas de entender el poder, el trabajo, el ser
humano, distintas relaciones entre las personas, etc. En el diagnstico se abordaron: las relaciones entre hombres
y mujeres al interior de la institucin, el lenguaje sexista (chistes...), el equilibrio entre la vida profesional y la
personal, la comunicacin, o las relaciones de poder, entre otros aspectos.
Los resultados pusieron en evidencia la necesidad de crear espacios de reflexin y de debate en la organizacin
para analizar temas de relaciones (entre ellas las de gnero), creencias, modelos mentales, percepciones, valores
y como estos construyen la cultura organizacional, dialogar en ellos sobre esos temas tabes o difciles, y elaborar
una estrategia de cambio organizacional sensible al gnero de manera participativa.
Por lo tanto, para impulsar estas acciones se propone la creacin de un espacio informal de reflexin y anlisis
para que el personal trabaje desde sus vivencias personales y profesionales todo el tema de gnero principalmente,
sin excluir aquellos otros que sean e inters para la oficina, intentando dar continuidad a una experiencia exitosa
como han sido los grupos focales organizados en septiembre y octubre de 2002.
Objetivos
Construir una cultura organizacional ms humana y equitativa, en cuanto a temas de gnero se refiere.
Favorecer relaciones ms horizontales, de cooperacin y de trabajo en equipo al interior de la oficina
Acercar el discurso institucional a la prctica de las personas de la institucin
Resultados
Se espera como resultados:
1. Creado un espacio de confianza, de acercamiento y reflexin colectiva, donde se generen cambios en las
relaciones internas de las personas que componen el grupo, cambios en sus actitudes, y que esto tenga el efecto
de correa de transmisin en el espacio laboral cotidiano.
2. Elaborada una propuesta de Estrategia de Cambio Organizacional, en el plazo de 5 meses, y ponerla en ejecucin
a travs del grupo, entendido ste como un espacio motor de la Estrategia de Cambio organizacional del PNUD.
Propuesta Cambio Organizacional
rea de Gnero PNUD- El Salvador
Octubre 2003
1P2P3PIS1S2S3S4H
173
174
1P2P3PIS1S2S3S4H
Metodologa
Cambiar la cultura de una organizacin para que incorpore el enfoque de equidad de gnero, es decir, cambiar la
combinacin de opiniones personales, valores, normas y pautas comunes que conviven en una organizacin, requiere
trabajar desde lo personal y desde lo colectivo.
Por lo tanto, hay que involucrar a cada una de las personas de la oficina para elaborar de manera participativa una estrategia
de cambio, pues en ellas radica el mayor potencial de cambio organizacional, ms que cualquier norma impuesta desde arriba.
A la vez, en este tipo de procesos organizacionales, es importante tomar en cuenta y respetar los ritmos internos
de la institucin, ya que cuando se introducen asuntos de equidad de gnero u otros, esto puede causar preocupacin
e incomodidad, y el personal generalmente no est muy seguro de lo que significarn estos cambios.
En este sentido la propuesta metodolgica es formar un pequeo grupo piloto, conformado de forma voluntaria y
cuya seleccin final tomar en cuenta criterios representativos (segn unidades, reas, tareas, sexos, edades, etc.).
En este grupo piloto, las personas podrn conversar abierta y de forma franca de su organizacin, podrn discutir
tranquilamente sus dudas e inquietudes, y proponer que cambios sern necesarios para promover la equidad de
gnero, y relaciones de mayor confianza y cooperacin al interior de la organizacin.
Se trabajarn diferentes temas en las sesiones, y se formular una propuesta de cambio por bloque temtico. Se
calcula una duracin de 12 meses para abordar los contenidos planteados ( un bloque temtico por trimestre).
El grupo podr hacer sondeos y medicin de valores de la oficina, y a la vez decidir la duracin de los temas por
sesin. El rea de Gnero asumir el rol de facilitador de este espacio favoreciendo, para ello, los principios tres
principios ticos pertinentes: confidencialidad, confianza y respeto (CCR)
Se utilizarn tcnicas que combinen la reflexin con el cambio en actitudes, incorporando progresivamente estas ltimas
con el objetivo de no violentar a las personas que integren el grupo. As mismo se establecer una estrecha coordinacin
con el grupo de Gestin y la Gerencia de PNUD, siendo estos los espacios idneos para validar los avances del grupo.
Contenidos
La mayor parte de los contenidos abordar en este grupo los definir el grupo mismo, no obstante y siguiendo los
insumos del diagnstico, el men de temas es el siguiente:
1.El Poder
Hacia dentro:
Relaciones Gerencia-Personal
Relaciones entre el personal:
hombres y mujeres
piso arriba y abajo
personal proyectos y personal oficina
Diferencias por contratos/personas
Hacia Fuera:
Relaciones familiares (pareja, hijos...)
Otras
2. Valores
Gnero (modelos de ser hombres y ser mujer, violencia, etc)
Naciones Unidas (niveles de reflexin y coherencia entre lo que decimos, pensamos, sentimos,
trabajamos, etc.)
De clase (tendencia a juzgar por la manera de vestir, hablar, por la procedencia de cada persona,
por el trabajo que cada persona desempea...). Brecha sociolgica, entre los que son los objetivos
del PNUD por ejemplo en torno a la erradicacin de la pobreza y la gente que conforma PNUD
3. Comunicacin y confianza
4. Equilibrio vida personal y laboral
h
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175
Herramienta 23
Esta herramienta se basa en una sesin de trabajo del grupo de cambio organizacional
de la Oficina del PNUD El Salvador. El objetivo es mostrarles una forma de trabajar
temas tan delicados pero claves, como es el ejercicio de poder con el objetivo de avanzar
en la transversalidad de gnero en nuestra oficina y, concretamente, en nuestra cultura
organizacional.
Participantes: Grupo de cambio organizacional
Objetivo:
1. Reflexionar sobre el poder y las relaciones de poder en las que estamos inmersos, as como en los
diferentes ejercicios que se hacen del poder.
2. Analizar las relaciones de poder que existen entre la Gerencia y el personal de la Oficina.
Metodologa:
1. Iniciar con una dinmica de relajacin y contacto que permita generar un ambiente de confianza en
el grupo.
Dinmica: Cada participante cuenta cul es la historia de su nombre:
Quin decidi ponerle el nombre?
Por qu se lo pusieron?
Qu significa?
Se sienten a gusto con l?, etctera.
2. Reflexionar sobre el poder y las relaciones de poder: Se trata de que las personas participantes
reflexionen sobre qu es el poder para ellos/as; cmo lo ejercen o cmo sienten que otras personas lo
ejercen sobre ellos/as; cmo se sienten ante estas situaciones de poder...
3. Cada participante da un ejemplo de una vivencia propia y personal del poder en su vida laboral en la Oficina.
4. Analizar las relaciones entre la Gerencia y el personal. Se les pide a las personas participantes que
analicen cmo son estas relaciones tomando en consideracin: si llevan tiempo en la organizacin;
cmo eran antes; cmo son ahora y cmo les gustara que fueran en el futuro... Se recomienda hacer
una lluvia de ideas. Los comentarios se apuntan en la siguiente matriz:
Cmo es una sesin de
cambio organizacional?
Antes Ahora En el futuro
Cuando le llamaban pensaba:
Qu hice mal?
Eran ms accesibles
Hay un clima de mayor confianza
y de menos miedo
Dan mayor autonoma
Institucionalizar mecanismos de
reunin continuos y abiertos.
No personalizar las reacciones
que tengan
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176
5. A la luz de lo anterior, sealar cules son los principales problemas que se afrontan en las relaciones
entre el personal y la Gerencia, y qu se puede hacer para solucionarlos.
Problemas Soluciones
Material:
Papelgrafos y plumones
Tiempo:
2 horas y media
h
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177
Herramienta 24
Una de las debilidades que se suele identificar para transversalizar el enfoque de
gnero es la falta de conocimiento del personal en general sobre el tema. Para
mejorar esta situacin, se identifica normalmente la necesidad de llevar a cabo
un programa de capacitacin de gnero. Pero cmo hacerlo? Por dnde empezar?
Esta herramienta le indica paso a paso como disear un programa de capacitacin.
Cmo disear un programa de capacitacin
Paso a paso
1. Como paso previo es importante negociar que este programa por disear forme parte del Plan Anual
de Capacitacin de nuestra Oficina. Eso garantizar en buena medida la participacin del personal, el
reconocimiento de su tiempo en la capacitacin como formacin interna, la disponibilidad de recursos,
etctera.
2. Antes de iniciar el diseo del programa es conveniente responder a las siguientes preguntas, que
permitirn tomar decisiones claves a la hora de su disear:
A quin va dirigido?
Cul es su alcance? cmo se relaciona con los objetivos de TEG?
y con otras actividades enfocadas a la TEG?
Existen las condiciones adecuadas para llevarlo a cabo? es el momento de hacerlo?
se cuenta con recursos?, el tiempo de las personas para hacerlo?
Se precisa de contratacin externa para llevar a cabo este programa?
Cunto tiempo va a durar?
Qu proceso debe generarse?
Qu contenidos?
Cmo se va a hacer?
3. El diagnstico nos habr arrojado informacin sobre el nivel de sensibilidad y conocimiento que tiene
el personal de nuestra Oficina sobre gnero. Es importante retomar esto como referencia a la hora de
disear el programa de capacitacin.
4. Elaboracin de la propuesta de capacitacin: no se trata de hacer el diseo de un taller sino de pensar en
algo ms amplio, teniendo en cuenta los diferentes niveles de sensibilidad y conocimiento que existen entre
el personal y tambin las diversas tareas que desempean. Ver cuadro con posible guin de la propuesta.
En este sentido presentamos a continuacin un posible guin de la propuesta inspirado en el programa de
capacitacin del PNUD de El Salvador.
5. Negociacin, aprobacin e implementacin del programa de capacitacin.
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1 En base a la propuesta de capacitacin del PNUD El Salvador.
178
Justificacin:
Incluir el origen y el marco de la iniciativa: resultados del diagnstico, estrategia de gnero...
Objetivo General del Programa
Objetivos especficos del Programa
Niveles de capacitacin:
Nivel 1 / Curso Introductorio: El enfoque de gnero y la poltica institucional del PNUD.
Grupo destinatario: Todo el personal. De carcter obligatorio. Requisito previo para el nivel 2.
Duracin: 1 jornada completa (8h).
Nivel 2 / Curso especializado: El enfoque de gnero en el ciclo de proyectos.
Grupo destinatario: Personal tcnico de programas y proyectos/contrapartes. Requisito nivel 1.
Duracin total: 20h. distribuidas en mdulos de media jornada (4h).
Nivel 3 / Tutoras temticas
Participantes: personas seleccionadas por su inters en el tema o por reas estrategicas.
Metodologa:
Nivel 3:
Aprendizaje guiado a travs de tutoras
Entrega de material y lecturas
Generacin de espacios de discusin sobre el tema
Favorecer su participacin en formaciones
especializadas en el pas y a distancia
Nivel 1 y 2
Participativa, vivencial, creativa...
Prctica
Capacitador/a: facilita el proceso de aprendizaje y
promover la participacin
Accin-reflexin-accin
Adaptable a los intereses, expectativas y ritmo del grupo
Nivel 1
Parte 1: Qu es gnero: el gnero en nuestra vida, nuestro trabajo
y nuestra organizacin
1. 1. Sexo-gnero: diferencias biolgicas y sociales
1.2. Socializacin: cmo aprendemos a ser mujeres y a ser hombres?
1.3. Identidad de gnero: quin soy yo?
1.4. Roles de gnero: qu hago? -implicaciones de la asignacin
social de gnero
1.5. Aclaraciones sobre algunos conceptos clave:
Acceso y control de recursos, beneficios y oportunidades
Condicin y posicin
Necesidades prcticas y estratgicas
Divisin del trabajo por gnero
Triple rol
Patriarcado
Poder y empoderamiento
Invisibilizacin de la mujer
Parte 2: Gnero en el PNUD: Introduccin a la poltica institucional
2. 1. Beijing y compromisos internacionales
2.2. Mandato PNUD
2.3. Poltica de gnero del PNUD
2.4. Nuestra Oficina:
Nuestras herramientas: diagnstico, estrategia, plan operativo
Nuestras responsabilidades
Nivel 2
Parte 1: Elaboracin de propuestas con enfoque de gnero (4 horas).
1. 1. Consideraciones bsicas para la transversalidad del enfoque
de gnero en una propuesta de proyecto.
1.2.Recomendaciones para incorporar la perspectiva de gnero
en la formulacin de un proyecto
Parte 2: Elaboracin de diagnsticos participativos con enfoque
de gnero (4 horas).
2. 1.Bases tericas sobre el proceso de diagnstico.
2.2. Pasos o etapas del diagnstico participativo con enfoque
de gnero.
Parte 3: Sistemas de monitoreo y evaluacin sensibles a gnero
(4 horas).
3. 1.El monitoreo y la evaluacin en el ciclo de proyectos.
3.2.Elementos claves para el monitoreo y la evaluacin de
proyectos con perspectiva de gnero.
Parte 4: Los indicadores de equidad de gnero (8 horas: en un da
o en dos).
4. 1. El uso de los indicadores de equidad de gnero.
4.2. Propuesta metodolgica para la construccin de indicadores
de equidad de gnero.
Presupuesto:
Posible calendarizacin:
Contenidos:
Posible guin para la propuesta
1
:
h
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179
Herramienta 25
1 Elaboracin propia a partir de herramientas del Manual 2 de Oxfam.
Esta herramienta es un cuestionario de evaluacin que es conveniente pasar antes y despus de
llevar a cabo las sensibilizaciones y capacitaciones de gnero en la oficina. Nos permitir evaluar
en qu medida la formacin logr aumentar la capacidad de nuestro personal en el tema.
Evidentemente, las preguntas variarn segn el tipo de capacitacin que se haya desarrollado
(capacitacin general, gnero en el ciclo del proyecto, gnero y desarrollo local, etctera).
Aumentaron nuestras capacidades?
1
Los cuestionarios sern annimos y slo indicarn el sexo de la persona y un nmero de referencia que
asignar la persona facilitadora para identificar el cuestionario de antes y el de despus.
El ejemplo es de una capacitacin general sobre gnero. Se sugieren algunas preguntas pero el listado no
es exhaustivo. En todo caso, se recomienda no superar las 10 cuestiones:
Cul es la diferencia entre sexo y gnero?
Qu son los estereotipos de gnero? Ponga un ejemplo.
Por qu es importante considerar el enfoque de gnero?
Qu son los roles de gnero?
Por qu necesitamos informacin desagregada por sexo?
Qu diferencia hay entre igualdad y equidad?
Cul es la diferencia entre necesidades prcticas y estratgicas de gnero?
Cite al menos 2 instrumentos jurdicos internacionales para el avance de la mujer.
Cmo se llama el instrumento de poltica nacional para la promocin de la equidad de gnero?
De la misma forma, se puede optar por evaluar si ha habido un cambio de actitudes y de conducta despus
de un proceso de sensibilizacin en nuestra oficina. Igualmente, pasaramos un cuestionario antes y despus
de llevar a cabo ese proceso.
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180
Nmero de referencia (asignado para identificar el antes y el despus)
Sexo: Femenino Masculino
Este cuestionario es confidencial. No escriba su nombre, pero recuerde el nmero de referencia que se le
asigna.
Responda al cuestionario sealando la respuesta que refleje el nivel de acuerdo o desacuerdo con cada
afirmacin.
Qu opina de...? De acuerdo Ms o menos de acuerdo En desacuerdo
Mujeres y hombres se comportan de forma
diferente por sus diferencias biolgicas.
Las mujeres tienen facultades naturales
para desarrollar actividades de servicio.
Los hombres saben mandar mejor al
personal.
Slo se puede avanzar en la equidad de
gnero a travs de la guerra entre los sexos.
Gnero no tiene nada que ver con mi
trabajo.
Cuando una persona cuenta un chiste
sexista, me molesta y lo cuestiono.
Me siento cmoda para hablar de gnero
con mis compaeras y compaeros.
Es mejor que los motoristas sean hombres
porque las mujeres son un desastre al
volante.
h
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Herramienta 26
1 Elaboracin propia a partir de varias actividades sugeridas en el Manual 3 de Oxfam Amrica en la seccin Gnero y comunicaciones.
Comunicando... con sensibilidad de gnero
1
Tcnica: Taller
Participantes: responsables del rea de Comunicacin, Oficiales de Programa y Gerencia, equipos de
proyectos, contrapartes, etctera.
Duracin: 8 horas (puede partirse en dos bloques de 4 horas).
Objetivo:
1. Revisar los materiales producidos por la organizacin.
2. Formular algunos lineamientos para el trabajo prctico en el uso de las imgenes y del lenguaje en
nuestras actividades de comunicacin.
Metodologa:
PRIMERA PARTE: Diagnstico
1. Repartir algunos de los materiales producidos y analizar sus aspectos:
Visual: tipo de poblacin que aparece (por sexo, edad, etnia...) y tipo de actividad que realizan.
Cmo estn representados?
Texto: Menciones que se hacen por tipo de poblacin (por sexo, edad, etnia) Cul es el mensaje que
se est transmitiendo sobre esa poblacin? Es positivo o negativo?
Impresin en conjunto: Qu impresin general produce la informacin? hay asociacin entre
la imagen y el texto: se refuerzan, se contradicen...? aparecen por igual los diferentes grupos de
poblacin? es una referencia utilitarista de ese grupo? se presenta una imagen estereotipada de
mujeres y hombres? cmo se sentira usted si fuera representado por esas imgenes o ese texto?
cree que se podra haber transmitido otro mensaje mejor?
2. A la vista de lo anterior, analizar si estos materiales son o no sensibles al gnero.
3. Pensar sobre cules son las limitaciones prcticas que tenemos para producir materiales con sensibilidad
de gnero: materiales, fuentes de informacin, falta de capacitacin, etc.
181
Esta herramienta ha sido desarrollada sobre todo para ser utilizada en la estrategia
para definir lneas de accin a llevar a cabo en el rea de Comunicacin. Sin embargo,
la primera parte tambin es til para la fase del diagnstico.
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182
SEGUNDA PARTE: Estrategia
1. En la parte del diagnstico, hemos analizado cules son las principales limitaciones de nuestra oficina
para comunicar con enfoque de gnero. Esos problemas identificados podemos ponerlos en positivo,
convertirlos en soluciones y, por lo tanto, traducirlos en acciones en el marco de nuestra estrategia.
2. Al mismo tiempo, es imprescindible construir colectivamente qu es lo que queremos transmitir sobre
la equidad de gnero (podemos hacerlo a partir de una lluvia de ideas). Se trata de sealar puntos clave
para formular lineamientos, es decir, cul es el/los mensajes que queremos transmitir sobre el tema.
Algunos ejemplos:
No hay desarrollo humano sin equidad de gnero.
Las mujeres no son un grupo homogneo: sus roles y necesidades difieren de una cultura y de una
sociedad a otra.
Las mujeres continan sin ser consultadas en la toma de decisiones.
El reparto igualitario entre hombres y mujeres de las tareas domsticas y del cuidado de la familia es
imprescindible para superar situaciones de inequidad de gnero.
3. Identificar qu es lo que precisamos para transmitir esos mensajes: qu tipo de imgenes, qu fuentes
de informacin, a quines vamos a consultar.
4. Reflexionar sobre qu tipo de lenguaje vamos a utilizar: un LENGUAJE NO SEXISTA. Definir
conjuntamente algunos principios generales a nivel de lenguaje que pueden desarrollarse ms ampliamente
luego en un Manual de Lenguaje no Sexista.
Algunos ejemplos:
No utilizar el genrico masculino como englobador de los dos sexos, sino usar otro tipo de recursos,
preferiblemente el uso de palabras colectivas (ciudadana en lugar de ciudadanos, etctera).
Optar por desdoblamiento en femenino o masculino, etctera.
No hacer alusin al estado civil de las mujeres en la correspondencia o en las referencias (seora/seorita)
igual que no se hace en los hombres.
Materiales:
Cdigo de conducta o de tica en comunicacin, si existe a nivel de la organizacin, la oficina, el pas....
Materiales publicados por la oficina.
h
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Herramienta 27
1 Elaboracin propia a partir de actividades 62-64 de Manual 2 Oxfam.
Esta herramienta est muy relacionada con la herramienta 13 Nuestros socios y contrapartes
tienen gnero, por lo que se recomienda su lectura.
Discutir los temas de gnero con las contrapartes puede fortalecer o debilitar nuestra relacin con ellas
dependiendo de cmo hagamos esta interlocucin. Si se plantea como un trabajo permanente, mutuo y en
base a un dilogo conjunto puede enriquecer a ambas partes; si se plantea como algo puntual puede vivirse
como una imposicin y, por lo tanto, generar una mayor resistencia al tema.
Estos son los pasos que deberamos llevar a cabo para hacerlo:
Paso 1:
Def i ni r cul va a ser nuest ra propuest a de t rabaj o con l as cont rapart es.
Es imprescindible sentarse con nuestro propio equipo para definir cmo se va a producir el acercamiento
y cules pueden ser las vas de entrada ms exitosas, segn su conocimiento particular. Para ello,
recomendamos generar una discusin en base al siguiente guin:
1. Identificar cules son los principales problemas que se enfrentan para trabajar gnero con las
contrapartes.
2. Qu estrategias podemos llevar a cabo para superar esos problemas?
A continuacin, se presentan algunas posibles acciones que se podran realizar para fortalecer esta relacin:
Trabajar gnero con nuestras contrapartes
1
Talleres de capacitacin conjuntos del personal de nuestra Oficina y nuestras contrapartes.
Fortalecer la relacin con organizaciones/instituciones comprometidas con la equidad de
gnero.
Conformar una red de intercambio entre especialistas de gnero.
Elaborar investigaciones conjuntas sobre el tema.
Proponer nombres de personal especializado en gnero (si es posible doble expertise, tema
del proyecto y gnero) para incorporarse al equipo.
Proporcionar asistencia tcnica a la contraparte en el tema. Invitarlas a participar en otras
actividades de nuestras organizacin en este tema.
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Paso 2:
Construir con nuestras contrapartes la estrategia de trabajo.
Cmo vamos a llevar a cabo este ejercicio y cul va a ser su alcance? Se trata de convocar a todas ellas (o
por rea, si son muchas) para:
1. Presentar la poltica de gnero del PNUD y sus lineamientos de accin.
2. Plantearles que eso no puede llevarse a cabo sin la colaboracin con las contrapartes.
3. Solicitar que manifiesten su inters en participar en este ejercicio.
4. Plantear las posibles acciones que se han identificado por parte del personal del PNUD y ampliarlas.
En este punto, tal vez algunas contrapartes puedan manifestar inters en unas y no en otras -o tal vez
por su naturaleza puedan involucrarse en unas y no en otras- y es importante recoger esas particularidades
para tenerlas en cuenta en nuestra Estrategia y Plan Operativo.
5. Establ ecer conj untamente con el l as l os mecani smos para moni torear l os avances.
h
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185
Herramienta 28
Para monitorear
Esta herramienta permite registrar en esta matriz los avances que se van
obteniendo en cada una de las lneas de accin de la estrategia. Es
importante rellenar de manera permanente las columnas para ir
monitoreando la implementacin de las accciones.
Lnea de accin:
Resultado Actividades realizadas Progreso del indicador Principales problemas
Lnea de accin:
Resultado Actividades realizadas Progreso del indicador Principales problemas
h
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h
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Herramienta 29
Modelo de Plan Operativo
1. Acciones hacia el interior del PNUD
Lnea de Accin 1: Adoptar compromiso poltico y econmico por parte de la Oficina para dar prioridad a la transversalidad del enfoque de gnero
Resultado esperado 1. 1.: Posicionado el enfoque de equidad de gnero como tema prioritario en la Oficina del PNUD El Salvador
Actividades 2004 Subactividades (cmo) Quin Cundo Presupuesto
1. CCA/UNDAF
2. SRF/ROAR
3. Otros documentos
AG- Gerencia
1
AG- Gerencia
AG- Gerencia
ltimo trimestre del ao
junio
todo el ao
5,000
0
0
Resultado esperado 1.2: Asignados recursos humanos y econmicos para impulsar el gender mainstreaming
1. Hacer propuesta de asignacin de recursos
2. Presentar propuesta a Gerencia
3. Aprobacin de mecanismos de asignacin
4. Participacin en pre-PACs y PACs
5. Estrategia de sostenibilidad del rea (venta
servicios, proyectos, recursos internos...)
6. Consolidar equipo del rea (sueldos 2 personas)
7. Actualizar listado de especialistas
AG
AG
Gerencia
PFG
AG
AG - Gerencia
AG
AG
AG/ Gerencia
AG/Gerencia
AG/Resp. Coord.
Donantes
Abr-04
Abr-04
May-04
todo el ao
Abr-04
todo el ao
trimestralmente
abril 04/ todo el ao
todo el ao
todo el ao
abril- septiembre 2004
0
0
0
0
0
55,000
0
Fondos semilla
(consultora):
6.000$
Fondos TRACK:
90.000$
0
0
1. Elaboracin de propuestas de proyectos para
financiadores: presupuestos, VIH/SIDA, Sonsonate
II, participacin poltica, PRO-MUJER (ACDI)
2. Dinamizacin de fondos con recursos propios para
las propuestas siguientes: Presupuestos con enfoque
de gnero, Sonsonate II
3. Gestiones movilizacin de recursos para las
propuestas elaboradas: ACDI, GTZ; UE; AECI y Japn.
4. Hacer mapa de donantes/calendario convocat.
Total de fondos para lnea de accin 1 $151,000
Lnea de Accin 2: El personal de PNUD El Salvador contribuye activamente en el proceso de gender mainstreaming
Resultado esperado 2. 1.: Construidas capacidades internas sobre temas de gnero y mainstreaming en el personal
Total de fondos para lnea de accin 2
1. Evaluacin de jornadas de capacitacin
2. 1 Taller de liderazgo y negociacin (Comit
de Learning)
AG/Gerencia
AG/Recursos
Humanos
Mar-04
Jun-04
0
$1,500
Esta matriz es la utilizada en la oficina del PNUD de El Salvador, pero hay diferentes
modelos que le pueden ser tiles. Lo importante es que recojan informacin concreta sobre
las actividades, quin las hace, cundo y con qu.
1 Por AG se entiende el rea de Gnero.
A 1.1.2: Incorporar gnero en
documentos claves y procesos
de planificacin de PNUD-ES
A 1.2.1: Establecer acuerdo en
el PNUD El Salvador sobre
asignacin de recursos internos
a gender mai nst r eami ng
A. 1.2.2: Ejecutar estrategia de
movi l i zaci n de r ecursos
A.2.1.1. Poner en marcha un
Programa de Capacitacin de
gnero que se integre en el Plan
de Capacitacin Anual
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h
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h
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Herramienta 30
Gua para los grupos focales
PARTICIPANTES: De 6 a 8 mujeres
TIEMPO: 2 horas
ASPECTO A EXPLORAR: La cultura organizacional
Agenda de la sesin
1. Explicar el contexto de la iniciativa.
2. Poner en conocimiento del grupo el objetivo de la sesin.
3. Dar una serie de pautas sobre la metodologa.
4. Llevar a cabo la sesin.
Menu de preguntas gua
Se recomienda escoger 4 5 preguntas generadoras:
1. Cmo es su rel aci n de trabaj o con l os compaeros varones de l a i nsti tuci n?
2. Cmo es su relacin con sus jefes respectivos? Sienten alguna diferencia de cuando el jefe es hombre
a cuando es mujer?
3. Cmo tienen de fcil compatibilizar su vida personal con la laboral: creen que la institucin facilita
este equi l i bri o? Si enten al guna di f erenci a respecto a sus compaeros hombres?
4. Creen ustedes que las mujeres tienen que demostrar el doble que sus compaeros hombres en el
trabajo?
5. Creen que tienen las mismas facilidades de ascenso?
6. Cul es el modelo de mujer que ustedes creen triunfa en la organizacin? Cul es el que ms predomina?
7. Si usted viviera una situacion personal delicada: un divorcio, una relacion de violencia, etc. Cree que
la institucion le respaldara? Y sus compaeras/os?
8. Por qu creen ustedes que hay ms mujeres en elPNUD: porque son ms validas, por casualidad, etc.?
9. Qu tipo de machismo ustedes han vivido en la institucin?
Esta herramienta es un ejemplo de aplicacin de la tcnica de los grupos
focales (er Seccin 1).
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PARTICIPANTES: RR, RRA, otros cargos gerenciales.
TIEMPO: 2 horas
ASPECTO A EXPLORAR: la cultura organizacional
Agenda de la sesin
1. Explicar el contexto de la iniciativa.
2. Poner en conocimiento del grupo el objetivo de la sesin.
3. Dar una serie de pautas sobre la metodologa.
4. Llevar a cabo la sesin.
Menu de preguntas gua
BLOQUE 1. El ejercicio del poder y el gnero
1 - Desde su posicin, Cmo es su relacion, como gerente mujer y como gerente hombre, con las personas
que trabajan en la institucin? Creen que hay alguna diferencia por ser mujer u hombre?
2 - Encuentran diferencias o rasgos especificos en estas relaciones cuando sus subalternos son hombres
a cuando son mujeres?
3 -Creen que es diferente el ejercicio de poder por parte de mujeres y de hombres? De ser as, qu
rasgos tendra?
BLOQUE 2. Formas de discriminacin
1- Se han sentido discriminadas/os por razn de su sexo durante el ejercico de sus funciones en esta
oficina? Que formas de discriminacion han vivido?
2- En caso afirmativo, Cul ha sido su respuesta?
3- Qu otras formas de discriminacin creen que existe en la organizacin aunque no las hayan vivido
ustedes directamente?
BLOQUE 3.Compatibilidad de la vida personal y laboral
1- Cmo viven ustedes la compatibilidad entre la vida profersional y la privada o personal? Cul es
su experiencia?
2- Creen que l a i nsti tuci n favorece este equi l i bri o entre l o personal y l o l aboral ?
BLOQUE 4. Qu opinan de las siguientes afirmaciones...
1- Las mujeres en PNUD tiene que demostrar mas que los hombres para obtener lo mismo.
2- Los hombres viven como una amenaza el acceso de las mujeres a puesto de poder altos.
3- Los hombres mandan mej or, porque estn ms acostumbrados que l as mujeres.
BLOQUE 6. Modelos y valores
1- Cmo gerentes, qu rasgos y cualidades valoran ms en el personal? Varan entre mujeres y
hombres?
2- Qu modelo de mujer y de hombre creen que tiene ms xito en la organizacin?
h
191
Herramienta 31
Ejemplo de cuestionario
Hombre Mujer
1. Conoce cul es la poltica de gnero del PNUD?
2. Qu quiere decir el gender mainstreaming segn usted?
3. Desde su trabajo : Se siente involucrada/o en el tema de gnero?
4. Opina que en su rea de trabajo estn suficientemente incorporadas las cuestiones de gnero?
5. Cmo se podra mejorar esa incorporacin?
6. Qu actividades relacionadas con Gnero conoce que haya llevado a cabo el PNUD en un perodo
de 3 aos?
7. Cul es su inters por las cuestiones de gnero? Valrelo del 1 al 10.
8. Qu grado de inters cree que tiene en general el resto del personal en cuestiones de gnero?
Valrelo del 1 al 10.
9. En caso de ser hombre, cmo se siente respecto a los temas de gnero?
10. En caso de ser mujer, cmo se siente respecto a los temas de gnero?
11. Se toman los temas relacionados con gnero seriamente y se discute abiertamente entre hombres
y mujeres?
12. En su opinin, tienen las mismas oportunidades para ascender y promocionarse dentro del PNUD
las mujeres que los hombres?
13. Cree que en el PNUD hay cargos y/o tareas femeni nas y mascul i nas? Cul es?
14. La infraestructura del PNUD (espacio, horario de trabajo, ambiente, infraestructuras, baja
maternidad/paternidad, permisos, etc) es adecuada para cubrir las necesidades tanto de su personal
femenino como masculino y permitirles desarrollar bien su trabajo?
15. La organizacin tiene una conducta sensible a gnero, por ejemplo en trminos del lenguaje usado, bromas
y comentarios hechos, imgenes y materiales distribuidos y procedimientos respecto al acoso sexual?
16. Qu piensa de las afirmaciones los hombres son ciegos al gnero y las mujeres involucradas en
cuesti ones de gnero o en l a promoci n de l as muj eres son unas f emi ni stas?
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Esta herramienta es un ejemplo de aplicacin de la tcnica Cuestionario (Ver Seccin 1).
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Herramienta 32
Guin de entrevista
Con el responsable de recursos humanos
1. Conoce el documento Gender Bal ance del PNUD? Qu apunta este documento?
2. Segn su opinin, se aplica ese documento en la poltica de personal del PNUD El Salvador? En
qu concretamente?
3. Cul es la composicin por gnero de las estructuras de direccin, unidades tcnicas y operativas?
4. Cuntas mujeres y cuntos hombres trabajan en la organizacin?
5. En qu sectores/reas estn ubicadas/os?
6. Est la Gerencia comprometida con la promocin de la representacin de mujeres a todos los niveles
de la organizacin? Y el rea de recursos humanos?
7. En qu cosas concretas se traduce este compromiso?
8. Segn su opinin y experiencia, tienen las mismas oportunidades para ascender y promocionarse
dentro del PNUD las mujeres que los hombres?
9. Cmo se inserta la equidad de gnero en las polticas y criterios de contratacin, incentivos, ascensos
y desarrollo del personal?
10. Cul es el tratamiento de los casos de acoso sexual, las licencias de maternidad y paternidad, los
horarios de trabajo y los servicios con relacin a los roles reproductivos?
11. Se selecciona al nuevo personal en base a la sensibilidad de gnero y capacidad de tratar temas
de gnero?
12. Los anuncios de demanda de personal indican que el PNUD es un empleador comprometido con
la igualdad de oportunidades?
13. Existe algn documento (kit -libro/documento/folleto- de instrucciones) que se entrega al personal
de reciente incorporacin sobre el trabajo del PNUD y la propia organizacin? Est incorporado en
este documento el enfoque de gnero?
14. Se valora en la organizacin los diferentes estilos de trabajar, por ejemplo, hombres y mujeres en
trabajos no tradicionales, trabajos en ambiente ms o menos formal, estilos de liderazgo, maneras
de reuniones? Cmo se valora?
15. Se observa un aumento gradual de la expertise de gnero entre los miembros del personal, por
ejemplo, como resultado de la capacitacin?
Esta herramienta es un ejemplo de aplicacin de la tcnica Entrevista (Ver Seccin 1).
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Herramienta 33
Memoria de Taller
PARTICIPANTES: equipo del programa de Desarrollo Local (6 personas)
TIEMPO: 3 horas
ASPECTO A EXPLORAR: programtico
1. Presentacin (10 minutos)
En primer lugar, cada uno de los asistentes se present y habl de sus funciones. Se presentaron los objetivos,
la agenda y la metodologa prevista para la sesin. Todos los asistentes mostraron su acuerdo con las tres.
2. Gnero y desarrollo local
Objetivo: discutir y llegar a un primer acercamiento comn sobre lo que entendemos por desarrollo local
y por gnero.
La metodologa: lluvia de ideas
Tiempo: 40 minutos
Conclusiones sobre desarrollo local y gnero:
o Desarrollo Local: modalidad de desarrollo humano basado en hacer realidad una visin compartida de
desarrollo que una comunidad tiene en un determinado territorio, entendiendo territorio como ms que
un espacio geofsico como un conjunto de redes sociales, culturales, antropolgicas en un espacio
temporal y cultural determinado
o Gnero: muestran una realidad inobjetable que ha sido invisibilizada, a partir de lo que se construye
una teora y luego se traduce en instrumentos para transformar la realidad.
o Preocupacin: llevarlo a la prctica. Los instrumentos no sirven.
o Es la toma de conciencia no slo de que se est excluyendo a una parte de la poblacin (las mujeres)
sino tambin de que no es posible el desarrollo sin esa parte de la poblacin y por tanto esa exclusin
es una de las causas del NO desarrollo.
o La discusin y confrontacin durante aos mujer/hombre ha pasado a la discusin de gnero, que es incluyente
o Poca incorporacin transversal del gnero, poca claridad de actividades
o Equidad
3. Necesidades del equipo y propuesta
Objetivos:
o Identificar las necesidades personales que cada tcnico/a y Oficial de Programa tiene en el tema de gnero
o Identificar las necesidades de cada uno de ellos vean en el programa respecto al tema de gnero
o Proponer y analizar soluciones o posibles formas de respuesta para satisfacer esas necesidades tanto
personales como del programa.
Esta herramienta es un ejemplo de aplicacin de la tcnica Taller (Ver Seccin 1).
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Metodologa: Reflexin individual y el uso de tarjetas para identificar las necesidades personales de
programa y las propuestas, stas fueron pegadas en la pared sobre una matriz ya elaborada en papelgrafo,
y presentadas al resto de asistentes.
Tiempo: 90 minutos
Conclusiones
Necesidades del Proyecto
Identificacin de sitio web para
acceder a temas de gnero y
desarrollo local
Conocer instrumentos que
faciliten hacer el vnculo gnero-
desarrollo en el mbito local
Retroalimentacin constante
sobre el tema (talleres continuos,
por ejemplo)
Mayor conocimiento sobre los
avances que se han dado en la
insercin del enfoque de gnero
en los procesos de desarrollo en
curso
Mayor difusin de experiencias
exitosas en algunos sectores o
componentes del desarrollo (ej.
Grameen Bank)
Actualizacin sobre la evolucin
del enfoque y sus prcticas
Incluir acciones Positivas y
actividades en cada proyecto
Metodologa de integracin interna
al programa que pueda generar
foros/mesas permanentes para
soporte y enriquecimiento en todo
el ciclo de programas
Banco de datos, experiencias y
lecciones aprendidas de fcil
acceso
Recursos tcnicos y financieros
para implementacin de pilotajes
en reas particulares del programa
(ej: desarrollo econmico local,
gobernabilidad local)
Asistencia tcnica permanente
para diseo, ejecucin y monitoreo
de acciones programa
Definicin clara de actividades con
enfoque de gnero en cada uno
de los componentes del proyecto
Instrumentos y metodologas con
enfoque de gnero
Necesidades Programa Soluciones/Acciones propuestas
Incluir recursos financieros, una lnea
presupuestaria en todos los proyectos
para gnero para poder incorporarlo
transversalmente
Asistencia tcnica continua:
incorporacin recurso humano en todo
ciclo de proyecto. A modo de Task Force,
que se pueda acudir a este recurso en
cualquier momento
Expresin en actividades
concretas/acciones en formulacin del
programa
Creacin de un espacio para debate e
intercambio de experiencias, como sitio
web y reuniones peridicas (ms que
taller, debate experiencias concretas).
Interior y exterior.
4. Conclusiones y despedida
Hubo una valoracin positiva la sesin de trabajo y fue considerada por todos como un primer paso, al que
deban seguir otras sesiones de trabajo para profundizar y concretar tanto las necesidades como las
soluciones y acciones a emprender en el programa en concreto.
a
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a
199
i1P2P3PHA
Direct Line 11 (1996)
Este documento resalta las prioridades de la organizacin con respecto al Mainstreaming de
gnero. Asimismo, se define la relacin y la colaboracin entre el PNUD y UNIFEM (Fondo
de Naciones Unidas para el Empoderamiento de las Mujeres) para consolidar y avanzar en
las iniciativas de la promocin de las mujeres.
http://www.sdnp.undp.org/gender/policies/dline11.html
Equidad de Gnero
Cuaderno Poltico (2002)
Gender Equality. Practice Note (2002)
En este documento se presenta el inters por parte del PNUD de trabajar en favor de la
igualdad de gnero y el avance de las mujeres en el mundo desde sus seis reas prcticas:
gobernabilidad democrtica, reduccin de la pobreza, prevencin y recuperacin, energa
y medio ambiente, tecnologas de la informacin y la comunicacin y VIH/SIDA.
http://www.undp.org/gender/policy/docs/policynotes/gender-9dec02.doc
htttp:// www.genero-pnud.org.sv/documentos/enfoque_de_genero/gender_equality_policy
(versin en espaol)
Gua sobre
Mainstreaming de Gnero (1997)
Guidance Note on Gender Mainstreaming (1997)
La inclusin de las metas de igualdad de gnero en todas las actividades del PNUD
presupone la transformacin de toda la organizacin. La transformacin significa que se
reconoce que el gnero no trata nicamente de programas, polticas y equidad en la
cont rat aci n de personal , si no t ambi n de una cul t ura i nst i t uci onal .
http://www.sdnp.undp.org/gender/policies/guidance.html
Polticas de Equidad de
Gnero en la Gestin (2003)
Policy on Gender Balance Management (2003)
En este documento se regula todo lo relativo a las polticas de Recursos Humanos de las
oficinas del PNUD: contratacin, promocin, capacitaciones, los programas de conciliacin
de la vida laboral y personal, etc.
http://www.sdnp.undp.org/gender/
Trminos de Referencia
del Punto Focal de Gnero de
las oficinas nacionales del PNUD
Desde 1986, el PNUD tiene un sistema de Puntos Focales de Gnero en sus oficinas. Este
documento seala cules son las actividades y funciones de estos puntos focales para la
incorporacin del mainstreaming en todos los programas, proyectos y acciones.
http://www.sdnp.undp.org/gender/about/gfp_tor.html
Anexo 1
Polticas de gnero del sistema de Naciones Unidas
200
i1P2P3PHA
http://www.un.org/spanish/documents/ga/res/50/list50.htm
A/RES/50/162 pfo. 1 (1996) Propuesta de fusin del Instituto Internacional de Investigaciones y Capacitacin para
la Promocin de la Mujer y el Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas para la Mujer.
A/RES/50/203 (1996) Seguimiento de la Cuarta Conferencia Mundial sobre la Mujer y aplicacin cabal de la Declaracin
de Beijing y la Plataforma de Accin.
A/RES/57/180 (2002) Sobre el mejoramiento de la situacin de la mujer en el Sistema de las Naciones Unidas.
57/182/2003 Seguimiento de la IV Conferencia Mundial sobre la Mujer y la aplicacin cabal de la Declaracin y la Plataforma
de Accin de Beijing y de las decisiones adoptadas en el vigsimo tercer perodo extraordinario de sesiones de la Asamblea General.
http://www.un.org/documents/ecosocdocs/1997/e1997-l30.htm
E/1997/L.30 Informe del Director General de la FAO sobre el resultado de la Cumbre Mundial de Alimentos, Roma 1996.
E/52/3 (1997) Sobre el VIH/SIDA y la manera diferente en que afecta a Mujeres y Hombres.
E/1997/24 Sobre la prevencin del crimen y medidas de justicia criminal para eliminar la violencia contra las mujeres.
Conclusiones Convenidas 1997/2 Integracin de la perspectiva de gnero en todas las polticas del sistema de
las Naciones Unidas. Fragmento de A/52/3. Informe del Consejo Econmico y Social del ao 1997.
E/1997/66 Integracin de la perspectiva de gnero en todas las polticas del sistema de las Naciones Unidas. Informe del
Secretario General.
E/1997/64 Medios de mejorar la capacidad de la organizacin y del sistema de las Naciones Unidas para apoyar la labor
continua de seguimiento de la IV Conferencia Mundial sobre la Mujer. Informe del Secretario General.
E/1998/54 Adelanto de la Mujer: aplicacin de la Plataforma de Accin de Beijing y la funcin de las actividades operacionales
en la promocin, en particular, del fomento de la capacidad y de la movilizacin de recursos para aumentar la participacin
de la mujer en el desarrollo. Informe del Secretario General
E/1999/44 Resumen ejecutivo de la encuesta mundial sobre el papel de la mujer en el desarrollo
E/1999/54 Seguimiento y aplicacin de la declaracin y la Plataforma de Accin de Beijing. Informe del Secretario General.
E/1999/60 Informe de la Comisin de la Condicin Jurdica y Social de la Mujer constituida en comit preparatorio del
perodo extraordinario de sesiones de la Asamblea General titulado La mujer en el ao 2000: igualdad entre los gneros,
desarrollo y paz para el siglo XXI sobre su segundo perodo de sesiones.
E/1999/66 Mejoramiento de la situacin de la mujer en las zonas rurales. Informe del Secretario General.
E/2004/CRP.2 Resolucin sobre el trabajo de la red interagencial sobre Mujeres e Igualdad de Gnero para aumentar las
capacidades y promover la coherencia en la transversalidad del enfoque de gnero en el sistema de Naciones Unidas.
E/2004/59 Revisin y valoracin de la implementacin del sistema del Consejo Econmico y Social de las conclusiones
acordadas en la resolucin 1997/2 sobre la transversalidad de la perspectiva de gnero en todas las polticas y programas
en el sistema de Naciones Unidas.
201
i1P2P3PHA
Carta de la Organizacin
de la ONU (1945)
Art. 8: La organizacin no establecer restricciones en cuanto a la elegibilidad de hombres
y mujeres para participar en condiciones de igualdad en cualquier carcter en las funciones
de sus rganos principales y subsidiarios.
http://www.un.org/spanish/aboutun/charter.htm
Declaracin Universal de los
Derechos Humanos (1948)
En el artculo 2 se reconoce que toda persona tiene todos los derechos y libertades
proclamados en la Declaracin, sin distincin alguna de raza, color, sexo, idioma, religin.
http://www.un.org/spanish/aboutun/hrights.htm
Convencin sobre los
Derechos Polticos de
la mujer (1953)
Establece que las mujeres tienen derecho a votar en todas las elecciones en igualdad de
condiciones con los hombres, sin discriminacin alguna.
http://www.unhchr.ch/spanish/html/menu3/b/22_sp.htm
Convenio 100 OIT (1958)
Sobre la igualdad de remuneracin entre hombres y mujeres.
http://www.ilo.org/ilolex/spanish/convdisp1.htm
Convencin sobre la
eliminacin de todas las formas
de discriminacin contra
la mujer (CEDAW, 1981)
Esta convencin aporta una importante definicin de discriminacin contra la mujer en su
artculo 1.
http://www.unhchr.ch/huridocda/huridoca.nsf/(Symbol)/A.RES.48.104.Sp?Opendocument
Declaracin final de la
Conferencia Mundial de
la Educacin para Todos
y Todas, Jomtiem (1990)
Se institucionaliza el derecho de nios/as, jvenes y adultos/as al derecho a la educacin sin
discriminacin.
ht t p: / / www. c ndna . g o v . v e / I nt e r na c i o na l e s / Educ a c i o npa r a To do s . pdf
Anexo 2
Las principales declaraciones y convenciones
relacionadas con la mujer y la equidad de gnero
202
i1P2P3PHA
Convencin Interamericana
para Prevenir, sancionar
y erradicar la violencia contra
la mujer, Belem do Par (1994)
La importancia de esta convencin radica en que constituye una fuente de obligacin
para los Estados por lo que se reconoce que la violencia contra las mujeres es una violacin
de los derechos humanos.
http://www.oas.org/cim/Spanish/ConvencionViolencia.htm
Conferencia Internacional
sobre la Poblacin y
desarrollo, El Cairo (1994)
Un elemento fundamental de esta Conferencia fue dar a la mujer las armas necesarias
para mejorar su situacin y proporcionarle ms posibilidades de eleccin mediante un
mayor acceso a los servicios de educacin y de salud y el fomento del desarrollo de las
aptitudes profesionales y el empleo.
http://www.isis.cl/temas/conf/poblacion.htm
Declaracin final de la IV
Conferencia Mundial de la
Mujer, Beijing (1995)
Esta Conferencia supuso una gran transformacin ya que se reconoci la necesidad de
trasladar el centro de la atencin de la mujer al concepto de gnero, reconociendo que
toda la estructura de la sociedad, y todas las relaciones entre los hombres y las mujeres
en el interior de esa estructura, tenan que ser revaluadas.
http://www.onu.org/documentos/confmujer.htm
Beijing + 5 Igualdad
de Gnero, Desarrollo
y Paz para el siglo XXI
Se examinaron los logros y obstculos en la aplicacin de la Plataforma de Accin de
Beijing, la adopcin de medidas e iniciativas para lograr la igualdad en el nuevo milenio,
as como el papel de la mujer y la igualdad entre los gneros como medio y como fin en
la lucha contra la pobreza.
http://://www.un.org/womenwatch/daw/followu/beijing+5.htm
203
i1P2P3PHA
Anexo 3
Recursos virtuales
Reduccin de pobreza y desigualdades
http://www.undp.org/mdg
http://www.undp.org/poverty/gender
http://www.unifem.org/
http://www.globalizacion.org
http://www.alainet.org (ALAINET: Mujeres contra el ALCA)
http://www.globalgrn.org (GRN: The Globalization Research Network)
http://www.eclac.org.cl
Gobernabilidad
http://www.undp.org/governance/gender.htm
http://www.logos.undp.org/esp/index.php
http://www.un-instraw.org
http://www.oas.org/cim/English/About.htm
http://www.prigepp.org
http://www.cladem.org/
http://www.isis.cl/
http://www.whrnet.org/
http://www.eldis.org/gender/
http://www.iigov.org/iigov/
http://www.unhchr.ch
http://www.un.org/womenwatch/daw
http://www.wedo.org
Medio Ambiente
http://www.eldis.org/gender/index.htm
http:/ www.wedo.org
http://www.un.org/spanish/conferences/Beijing/
http://www.sdnp.undp.org/unifem/browse.html
http://www.iucn.org/
http://www.unep.org/
http://www.cedha.org.ar/
204
i1P2P3PHA
Prevencin de crisis y reconstruccin
http://www.isis.cl/
http://www.kus.uu.se (Iniciativa de Mujeres Colombianas por la Paz)
Control del VIH/SIDA
http://www.unaids.org/
http://www.eldis.org/gender/index.htm
http://www.paho.org
http://www.unfpa.org/knowledgesharing/pkads.htm
Sobre Buenas Prcticas
http://www.un.org/womenwatch/resources/goodpractices/index.html
http://www.undp.org/gender/resources.htm (UNDP Gender Mainstreaming Programs and Best Practices)
http://www.un-instraw.org/en
Otros Links de inters
http://www.thai.net/gaatw (GAATW- Global Alliance Against Traffic in Women)
http://www2.qeh.ox.ac.uk (Queen Elizabeth House Development Studies, Oxford)
http://www.unifem.org (UNIFEM- UN)
http://www.whrnet.org (Womens Human Rights Net)
http://www.un.org/womenwatch (WomenWatch)
http://www.woman.ch (WWSF- Women's World Summit Foundation)
http://www.cladem.org (Comit de Amrica Latina y el Caribe para la Defensa de los Derechos de la Mujer)
http: //www. l aneta. apc. org/i nci ta (INCITA: Inventando Ci enci a y Tecnol og a Acesi bl e)
ht t p: //www. oas. org/ci m/Engl i sh/About . ht m (Int er-Ameri can Commi ssi on of Women)
http://www.isis.cl (Isis Internacional)
http://www.cinterfor.org.uy
http://www.iiav.ni (International Information Center and Archives for the Womens Movement)
http://www.movimientos.org
http://www.dawn.org.fj
http://www.nodo50.org/mujeresred
http://www.prigepp.org

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