Desarrollo Organizacional

Trabajo Final de Investigación

Elaborado por:

Jesús Salvador Garza Caballero

Matrícula: 687333

Materia: Historia del Pensamiento Administrativo

Maestro: Dr. Enrique H. Garza

Universidad Regiomontana

Maestría en Administración

Abril 8, 2008
 2

Introducción

El Desarrollo Organizacional es una metodología de aplicación relativamente

reciente. Su función principal ha sido la de tratar de resolver problemas dentro de una

organización, sirviendo de remedio a aquellos grupos que han encontrado una dificultad en

particular que obstaculiza su mejor funcionamiento y, al final de cuentas, la consecución de

sus objetivos. El Desarrollo Organizacional se puede aplicar en pequeñas y grandes

empresas, y algunas de las más recientes tendencias en este campo, argumentan el poder

implementarlo en naciones enteras.

Ante un ambiente económico competitivo en extremo y poblado de dificultades de

toda índole, es importante que no solamente la alta administración esté empapada de estos

conceptos, sino que debe ser una prioridad en todas las empresas el promover la educación

de sus empleados en este rubro. Un grupo más educado es en principio más capaz, y

además habrá de tener la ventaja de resistir los cambios que tan necesarios se vuelven en

tiempos tan retadores como los actuales.

Declaración de Propósito

El presente trabajo busca exponer de manera breve lo que es el Desarrollo

Organizacional. Mi intención es hacer un bosquejo de lo que es este conjunto de técnicas,

mostrar sus orígenes y algunas de sus recientes tendencias, así como mi punto de vista

sobre su importancia en la vida moderna de las organizaciones. Es importante mencionar

que al empezar a trabajar en este proyecto me he encontrado con el reto de resumir un tema

extenso, por lo cual no pretendo ni analizar a fondo, ni proponer una innovación, sino

simplemente exponer diversas ideas, incluyendo la mía propia.

 3

El Concepto de DO

¿Qué es el Desarrollo Organizacional? Se me ocurre que en primera instancia debo

tratar de comprender el porqué de unir estas dos palabras, así que me he remitido a un

diccionario para dilucidar lo que cada palabra significa. Desarrollar, de acuerdo al

Diccionario de la Lengua Española (2001) se refiere a aquello que es: “dicho de una

comunidad humana: progresar, crecer económica, social, cultural o políticamente”.

Mientras que organización es la: “asociación de personas regulada por un conjunto de

normas en función de determinados fines”.

Chiavenato (2006) nos explica que el DO es la aplicación del conocimiento de las

ciencias del comportamiento en un esfuerzo conjugado para mejorar la capacidad de una

organización para confrontarse con el ambiente externo e incrementar su capacidad de

solucionar problemas. La definición me parece adecuada, sin embargo creo que no alcanza

a captar algunos puntos importantes que se persiguen al resolver las dificultades que un

grupo puede sufrir.

Habiendo leído las anteriores definiciones, y conjugándolas, puedo decir que

Desarrollo Organizacional es un conjunto de técnicas derivadas de las ciencias del

comportamiento que se aplican a un grupo de personas unidas por determinadas normas, a

fin de hacerlos crecer individualmente y en conjunto, desarrollarlos, y auxiliarlos a

conseguir un fin común, que es el de la organización que conforman.

Orígenes del DO
 4

Algunas fuentes consideran que el inicio del DO se presenta a principios del siglo

pasado, sin embargo Chiavenato (2006) nos explica que “el movimiento del DO surgió a

partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organización y el ambiente,

con el propósito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones”.

Burke (1993) hace un estudio de las fuentes que dieron origen al DO, y las agrupa

en diversas teorías y corrientes, que podemos resumir así:

Teorías de las Necesidades

Maslow y Herzberg son dos autores que se preocupan por la motivación y la

satisfacción en el trabajo. De acuerdo con Maslow, la motivación humana puede explicarse

en términos de necesidades que la gente experimenta en grados diversos y en cada

momento. Herzberg, por otro lado, sostiene que hay dos criterios continuos, uno relativo a

la insatisfacción y otro concerniente a la satisfacción.

Teorías de las Expectativas

Lawler and Broom son dos tratadistas que se enfocan en explicar como las

expectativas en el trabajo pueden influir el desempeño del empleado. La gente espera que si

cumple determinadas tareas, recibirán determinadas recompensas. Los resultados o

recompensas tienen valores distintos para cada persona. La gente asocia su conducta con

determinadas probabilidades de éxito. Por lo tanto la gente estará altamente motivada si

supone que recibirá determinadas recompensas, que estas recompensas son valiosas y que

ellos tienen la capacidad para ser exitosos en alcanzar esas tareas.

Teoría de la Satisfacción en el Trabajo

Hackman y Oldman se fundamentan tanto en las teorías de las necesidades como en

la de las expectativas. Tienen como principios que, para el trabajador, su labor debe tener
 5

sentido, que aquel debe sentir que el trabajo es su responsabilidad y debe poder tener

conocimiento del resultado final de su trabajo.

Reforzamiento Positivo

Skinner maneja el principio que es claramente poderoso: si uno puede controlar el

medio ambiente, uno puede controlar el comportamiento. El elemento necesario es la

recompensa, tanto positiva como negativa. De acuerdo con Skinner la conducta deseada del

individuo debe ser premiada y a la vez reforzada positivamente. Después, esta conducta

deberá mantenerse mediante el reforzamiento positivo ocasional. La teoría no busca un

equilibrio entre cumplimiento de la tarea y satisfacción del individuo, y termina viendo a

este como a un conejillo de indias.

El Grupo como Foco del Cambio

Kurt Lewin, tal vez el más influyente de todos los investigadores que presento en

esta sección y es el creador de la fórmula del cambio planeado en sus tres etapas:

descongelamiento-cambio-recongelamiento. Entre otras de sus ideas, menciona la de las

fuerzas que tratan de impedir el cambio, que el cambio cultural debe operarse a nivel

colectivo y que la meta que satisface una necesidad del individuo, no requiere de tanta

supervisión para cumplirse. Para Lewin el enfoque en el grupo tiene razón de ser en que, al

cambiar los estándares del grupo, el individuo se resistirá menos al cambio, mientras que el

cambio que se implementa sin modificar las creencias colectivas tiende al fracaso, pues el

individuo, por naturaleza, tratará de no apartarse demasiado de las ideas grupales.

Cambiando los Valores a través del Grupo

Argyris sostiene que para que cualquier intervención en un sistema social sea

efectiva, debe generar información válida, llevar a una elección libre e informada de parte

del cliente y proveer el compromiso interno del cliente respecto a las elecciones hechas.
 6

Estando las personas conscientes de las diferencias entre su estado actual y el deseado,

estarán más motivadas a reducir las diferencias, a ser más consistentes. Aquí encontramos

un punto muy importante, que es la necesidad de la promover un ambiente participativo y

no de decisiones impuestas.

El Inconsciente del Grupo

Bion fundamenta su teoría en el psicoanálisis, que nos dice que cualquier grupo, a

final de cuentas, siempre terminará sintiéndose insatisfecho de su supervisor, jefe o líder, y

tenderá, mediante conductas diversas, a la “crucifixión” de su líder.

Dirección Participativa

Linkert describió cuatro tipos de sistemas organizacionales: autocrático,

benevolente autocrático, de consulta y participativo. Para él, el método participativo no

solamente es el mejor, sino el único verdaderamente adecuado para utilizarse en una

organización.

Todo Depende

Lawrence y Lorsch resumen su teoría diciendo que una organización debe ser

estructurada y manejada según diversos factores, primariamente su medio ambiente y su

mercado. Lo que estos autores proponen es que el cambio de la organización tome en

cuenta factores externos y, en base a ellos, se planee lo que se desea hacer.

La Organización como Familia

Levinson propone que toda organización es una organización familiar. Considera

que una organización tiene una personalidad, como cualquier individuo, y que la salud de

una organización, como la de una persona, puede determinarse de acuerdo con cuan

efectivamente las diversas partes de la personalidad se integran. Levinson supone que la

 7

personalidad del Director General de una organización termina por determinar el tipo de

personas que son atraídas o reclutadas por la organización, así como aquellas que se quedan

y son promovidas.

Los Cambios y la Organización

El cambio no sólo es deseable, sino que es imprescindible e inseparable en una

organización que, como todas, evoluciona, consciente o inconcientemente. El poder dirigir

el cambio y no dejarlo al arbitrio de las libres fuerzas de la conducta humana es poder

facilitarle a la organización la consecución de sus fines.

Chiavenato (2006) menciona que para los autores del DO, el concepto de

organización es típicamente conductista, en donde la organización es la coordinación de

diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar

transacciones planeadas en el ambiente. Cambiar las conductas de los individuos,

reeducarlos, modificar sus tendencias, es cambiar la organización entera.

Para el DO hay dos conceptos de gran importancia: cultura organizacional y clima

organizacional. Cultura organizacional es el conjunto de hábitos, creencias, valores y

tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. El clima

organizacional constituye el medio interno o la atmósfera psicológica característica de cada

organización. Estos dos factores son de vital importancia para llevar a cabo una

intervención de DO. Para modificar la conducta de cada individuo, es necesario entender el

medio ambiente en el que se desenvuelve, tanto el que la organización formalmente

reconoce como aquel que de forma espontanea se conforma por la interacción de los

individuos.
 8

Desde mi particular perspectiva creo que al iniciar el proceso de cambio y al fijar

los nuevos estándares, valores e ideas que regirán a la organización, el hecho de que se

entienda su cultura, pero sobre todo el clima organizacional, brindará una ventaja

inmejorable para poder enfocarse en aquellos elementos de resistencia al cambio que harían

el proceso más lento y escabroso.

El punto principal del DO está en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad

de sus relaciones de trabajo. Su énfasis está en el cambio de la cultura de la organización.

En principio, el DO es un cambio organizacional planeado. Un cambio planeado, basado en

la observación y en un plan de acción consecuente, debe modificar la cultura organizacional

y la conducta del individuo. Enfocarse en uno y dejar a un lado al otro no es la solución, la

clave es trabajar en los dos frentes y no descuidar ninguno. Fijar los nuevos estándares, las

nuevas ideas que habrán de regir la organización y a la vez asegurarse de que el individuo

se adecúe a las nuevas exigencias, es tarea clave del que pretende implantar un cambio

dentro de un grupo.

El Proceso de DO

Es importante mencionar que el proceso del DO lleva años para cambiar una

organización y que puede continuar indefinidamente. Para un programa de esta magnitud,

el apoyo de la alta administración es esencial.

Chiavenato (2006) nos dice dos aspectos importantes: (a) el DO no es una receta de

cocina ni una píldora que alivia todos los dolores, sino una metodología que bien aplicada

puede rendir buenos frutos a una organización, y (b) la resistencia al cambio es tan natural

y universal en los individuos que, sin la presión de la autoridad, la planeación del cambio es

un ejercicio sin sentido.

 9

Lewin (2000) nos ha entregado su famoso sistema de descongelamiento-cambio-

recongelamiento. Lewin nos explica que el cambio debe darse al nivel macro y que por lo

tanto es ilógico que sea el individuo quien los lleve a cabo, es decir, los cambios deben ser

inducidos por alguien ajeno al sistema social en cuestión. Él es partidario de que, cuando se

trate de pasar de un ambiente hostil a uno más amigable, los métodos utilizados impliquen

una paulatina implantación de las nuevas reglas, pero a la vez reconoce que esto no

garantiza la aceptación de las nuevas ideas por parte del individuo. Para Lewin el individuo

acepta el nuevo sistema de valores y creencias aceptando su pertenencia al grupo.

Burke (1993) considera que el proceso de DO consta de las siguientes etapas:

entrada, contratación, diagnosis, retroalimentación, planeación del cambio, intervención y

evaluación. Como podemos ver, se trata de una derivación del proceso presentado por

Lewin, ampliado y mejorado, pero con el mismo perfil: ingresar a un sistema que se

encuentra en pie, modificarlo y volverlo a erigir en sistema de valores y creencias

aceptados por la colectividad.

Modelos de DO

En esta sección se presentan tres modelos de DO, no porque sean los mejores, sino

porque se trata de hacer ver al lector lo variado que es este campo, y que este conjunto de

técnicas no son ni estáticas ni convencionales.

Modelo de Burke-Litwin

Este modelo intenta: (a) especificar las interrelaciones de variables

organizacionales; y (b) distinguir las dinámicas transformacionales y transaccionales en el

comportamiento y el cambio organizacional.

Las dinámicas transformacionales se refieren a las áreas en las cuales la alteración

es probablemente causada por la interacción con fuerzas ambientales y que requiere nuevos
 10

tipos de comportamientos por parte de los miembros de la organización. Aquí se encuentran

el ambiente externo, la misión y la estrategia, el liderazgo y la cultura organizacional.

Las dinámicas transaccionales son aquellas donde la alteración ocurre en principio

mediante la reciprocidad de corto plazo entre la gente y los grupos. Aquí se pueden hallar la

estructura, las prácticas gerenciales, los sistemas, el clima organizacional, la confrontación

entre la tarea a desempañar y las habilidades del individuo, las necesidades y valores

individuales, la motivación y el desempeño individual y de la organización.

Modelo de Lawrence y Lorsch

Este modelo propone un diagnóstico y una acción basados en cuatro etapas que

forman un ciclo: diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y

evaluación. Encontramos que el diagnóstico implica la definición de la situación real y la

situación deseada determina la dirección del DO, que debe partir de la situación real hacia

la situación deseada. En la planeación de la acción se delimitan los métodos de cambio, la

secuencia necesaria, para modificar el desempeño del sistema para la dirección deseada. La

implementación de la acción es la etapa del modelo en que obtiene el compromiso de las

personas y se abastece el cambio de los recursos necesarios; y la evaluación es la etapa que

cierra el proceso del DO y puede alterar el diagnóstico, lo que nos lleva a un nuevo ciclo de

levantamiento, nueva planeación, implementación, y evaluación. El proceso gana una

dinámica propia y se desarrolla sin necesidad de interferencias externas.

Búsqueda Apreciativa (Appreciative Inquiry)

Una visión distinta, innovadora y revolucionaria la encontramos en el Appreciative

Inquiry o Búsqueda Apreciativa, que es una metodología que toma la idea de la

construcción social de la realidad en su extremo positivo. Esta técnica trata de cambiar un

determinado ambiente mediante cuatro pasos o cuatro D’s: Discovery (descubrimiento),

 11

Dream (soñar, crear una visión), Design (diseñar), Destiny (sostener). Una de las ideas más

innovadoras de esta teoría es que no busca resolver un problema adentrándose en las raíces

del mismo, sino crear una nueva realidad en base a lo mejor que en cada uno de los

participantes existe. Se busca partir de una idea positiva para llegar a un futuro mejor,

mientras que el DO tradicional busca lo que esta mal para modificarlo y mejorarlo. Una

misma finalidad, un enfoque claramente distinto sobre como llegar ahí.

Conclusiones

El Desarrollo Organizacional es tan efectivo como los miembros de la organización

quieran que lo sea. Debido a esto es imprescindible que la urgencia del cambio venga de la

alta dirección, de lo contrario las fuerzas de resistencia al cambio serán un obstáculo

imposible de vencer para aquel que lo intenta desarrollar en un grupo.

El DO no es ni una moda ni tampoco una panacea. El DO no ES, sino que

constantemente se modifica y evoluciona, dejando de SER lo que ERA y convirtiéndose en

algo nuevo. Hemos visto en este trabajo que el DO ha cambiado en el transcurso del

tiempo, y que, como promotor del cambio, ha aplicado su principio de evolución constante

a su propia estructura. El DO, como proceso de cambio no sólo es importante para toda

organización moderna, sino que debe ser un elemento imprescindible en la cultura de todo

administrador moderno.
 12

Referencias

Burke, W. W. (1993). Organizational development: A process of learning and

changing. 2nd. Ed. Addison DO Series. Prentice Hall. New York.

Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración.

7ª Ed. McGraw Hill. México.

Cooperrider, D., Sorensen, M., Yaeger, T. y Whitney, D. (2001). Appreciative Inquiry.

Stipes Publishing, L.L.C. Champaign, Illinois.

Lewin, K. (2000). Resolving social conflict. American Psychological Association.

Washington.

Real Academia Española (2001). Diccionario de la Lengua Española. 22ª Ed.

ESPASA-CALPE. Madrid.