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EL IAE HOY
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La llamada gestin del conicto est en la agenda de empresarios y ejecutivos como una
de sus prioridades. Las pujas sindicales por los precios y salarios son slo un ejemplo de por
qu esta problemtica adquiere una mayor relevancia cada da. El caso de los ambientalistas
de Entre Ros y la papelera Botnia es, quizs, el caso ms paradigmtico: de qu manera la
falta de exibilidad y visin de largo plazo afectaron el arribo a una solucin.
La bsqueda de consenso
a la hora de negociar
E
l escenario est efervescente. Los con-
flictos brotan a la superficie a una
velocidad inusitada. La puja sindical
abre un flanco permanente de idas y vuel-
tas, marchas y contramarchas, que muchas
veces rozan la extorsin. A esto se le suman
las constantes negociaciones de precios con
las empresas, en las que el Gobierno cumple
un rol cada vez ms activo. Y queda latente
la eterna disputa nunca resuelta por las
polmicas papeleras, la pulseada entre am-
bientalistas y la compaa finlandesa. Sobran
los ejemplos que ofrece la realidad argentina
versin 2007. La problemtica cobr una re-
levancia excepcional, as como su resolucin.
De qu manera se enfrentan este tipo de si-
tuaciones? Cmo hace una corporacin para
negociar con un peso pesado, como Hugo
Moyano? Hay alguna frmula mgica?
Sin dudas, se trata de un aspecto priori-
tario en la agenda de cualquier empresario
y hombre de negocios de estos tiempos. No
es para menos. Las empresas piden alguien
que pueda decodificar intereses de las partes
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Cuando se solu-
ciona, tiene que
ser una resolucin
de conjunto, no un
arreglo que sirva
slo para el hoy.
(Alejandro Zamprile).
para que se entiendan y que pueda objetivi-
zar el conflicto y, de esta manera, sacarle la
carga emocional, destaca el profesor Rober-
to Luchi, experto en la temtica y Director
de CONSENSUS (Centro de Negociacin y
Resolucin de Conflictos del IAE). El equi-
po del IAE cuenta con experiencia en este
tipo de negociaciones, sobre todo en el sec-
tor de las telecomunicaciones y energtico,
por citar slo dos ejemplos.
En la ltima Asamblea de Antiguos, se
convoc a las partes que pugnaron en el con-
flicto telefnico, quienes explicaron sus vi-
siones contrapuestas frente al auditorio. La
conclusin final fue que haba un punto que
los separaba, pero muchos que los unan.
Se nota que si bien es un arte, con algo de
trabajo hay vas para acuerdos sustentables y
lgicos, agrega Luchi. Desde su visin, a las
empresas les falta metodologa y orden
para llevar adelante y a buen puerto este tipo
de negociaciones. Es una lnea de trabajo
fuerte, asegura el profesor.
En la agenda de hoy
Las negociaciones gubernamentales estn
a la orden del da. La huelga docente y el caso
de las papeleras (ver recuadro) fueron obje-
to de estudio por parte del equipo del IAE.
Escribimos estos casos para darles respues-
ta y entendimiento. Notamos que en el aula
pons a las partes a analizar el caso, y todos
descubren escenarios muy superiores a
lo que pasa en la realidad, subraya Lu-
chi. La conclusin fue simple: cmo
cuando se realiza un trabajo con
metodologa, entendimiento, argu-
mentos y si se fija una meta rea-
lista, en la que ambos cedan algo,
se alcanzan soluciones mejores a
las de la realidad. Si bien negociar
es llamado un arte, la metodologa
ayuda y la sistematizacin, tam-
bin, destaca Luchi.
La receta es replicable en
cualquier situacin puntual
que se presente. Porque, para
Alejandro Zamprile tam-
bin miembro de CONSEN-
SUS y autor con Luchi y Nicols
Luzuriaga del libro El arte de la
Negociacin Posicional, una ne-
gociacin que puede ser mnima
pasa a ser una gestin del conflicto. Cuando
los temas en los que estn involucradas las
partes pasan del corto al largo plazo, impac-
tan en las polticas de las organizaciones o
tambin en los estados y en el mundo sindi-
cal. Todo es gestin de conflictos.
Un ejemplo que refleja la realidad es la
situacin que viven las petroleras en el sur
argentino. Se producen eternas pujas entre
los operarios y las diferentes corporaciones
que estn all instaladas. Y en casi todos los
casos, lo que se inicia como un requerimien-
to se convierte en una medida de fuerza.
No existen trminos medios. Es todo un
inconveniente, grafica Zamprile. Por qu?
Es que parece haberse generalizado el con-
cepto de que estas compaas deben cumplir
un rol de dar empleo a los desocupados o
piqueteros y, de esta forma, cumplir un rol
social distorsionado de subsidio encubierto.
Y en el mundo corporativo se quejan de que
los ven como empresas del Estado. Por
ejemplo, no se piensa en generar puestos de
trabajo con nuevos emprendimientos, ni en
la manera de financiar esos proyectos para
quienes se quieran reconvertir. Las toman
como empresas pblicas, saben que hay pe-
trleo y les piden al gobernador de turno
que presione para que den ms fuentes de
trabajo. Quieren puestos de trabajo aunque
no existan, y cuando las empresas les propo-
nen financiarles emprendimientos, ellos no
lo aceptan, cuenta Zamprile.
Esa inexistente iniciativa se tra-
duce en bloqueos de rutas, he-
rramienta que es imitada por
otros gremios a la hora de
elegir un elemento de pre-
sin. Porque este mecanismo
fue replicado, por caso, por
los sindicatos pesqueros y do-
centes, y hasta por los ambien-
talistas de Entre Ros en la po-
lmica contra Botnia y Ence.
Este es, sin duda, sealado
como un caso paradigmti-
co, el smbolo de lo que no
se debe hacer. La puja de
intereses diluy el fondo de
la cuestin. Mientras, la cons-
truccin de las papeleras sigui
su curso y, al fin de cuentas,
la amenaza ambientalista no
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EL IAE HOY
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Las negociaciones son un componente habitual en
todas las facetas de nuestra vida, tanto personal como
profesional, y sus resultados suelen tener una amplia
gama de repercusiones que pueden conducir a la sa-
tisfaccin, el arrepentimiento o la recriminacin. Por
ello, es necesario comprender que un proceso de ne-
gociacin no sucede, sino que se lo debe promover y
gestionar de manera sistemtica.
Con este enfoque, surge Consensus, el Centro de
Negociacin y Resolucin de Conflictos del IAE,
con el objetivo de promover una mejora permanente
de las habilidades y capacidades para la negociacin
y la gestin de conflictos en la esfera pblica, privada
y personal.
Desde una perspectiva interdisciplinaria y multi-
rea, el centro busca analizar qu tan seriamente se pre-
paran las personas para enfrentar conictos y de qu
manera pueden inuir en su desenlace; cmo afecta a
la vida personal y profesional de las personas estar me-
jor capacitadas para llevar adelante una negociacin; si
existen lmites tcnicos y ticos en una negociacin, y
cules son las mejores prcticas para inuir en el logro
de acuerdos de manera cooperativa y la generacin de
valor de las partes.
En este sentido, el equipo de Consensus pretende
avanzar en la elaboracin y difusin de nuevos conoci-
mientos en el campo de la negociacin y la gestin de
conictos, as como promover nuevas generaciones de
Directivos, Profesores e Investigadores que se especiali-
cen en negociacin y conicto tanto en la espera pbli-
ca como privada. A su vez, se propone constituir una
comunidad de aprendizaje para la discusin de ideas y
prcticas acerca de estos temas, vincular la discusin
acadmica con desarrollos tericos ad hoc que puedan
abordar los sucesos cotidianos del contexto y conjugar
perspectivas tericas globales con un fuerte foco en la
regin latinoamericana.
El Centro cuenta con un rea de Formacin Ejecu-
tiva en el que se desarrollan programas de posgrado,
entre los cuales se encuentran los Cursos de Gestin de
Negociaciones y Conictos en el MBA full-time y en el
Executive MBA. Tambin hay Capacitaciones Ejecuti-
vas a travs los Programas In Company en Negociacin
para Empresas, Programas Focalizados sobre El Arte
de Negociar y Negociando al lmite, Programas de
Alta Direccin (PAD) y Progamas de Pequeas y Me-
dianas Empresas (DPME).
Consensus posee, adems, un rea de Investigacin
y Desarrollo que incluye temas tan relevantes como
el poder, las inuencias, los estilos de negociadores,
la formacin de bloques y alianzas, las negociaciones
multiparte, la gestin del tiempo y el rol de terceros
vinculados a una negociacin. Entre otras actividades,
el Centro se dedica a preparar casos de estudio y no-
tas tcnicas sobre cuestiones como conictos salariales,
conictos ambientales, procesos de resolucin de con-
ictos sociales y conictos de inters general que hacen
a la cotidianeidad argentina y regional.
El rea de Asesoramiento, como su nombre lo
indica, se encarga de asesorar a empresas, al sector
pblico y a particulares en materia de negociacin
y resolucin de conflictos mediante distinto tipo de
modalidades como coaching individual o grupal, me-
diacin en conflictos, representacin de una de las
partes, desarrollo de estrategias, gestin de aspectos
legales y ticos, entre otras.
Integran el equipo de expertos Consensus su Director,
Roberto Luchi, y los profesores Alejandro Zamprile,
Alejandro Sioli, Lorenzo Preve, Rodolfo Rivarola,
Miguel Holmberg, Alberto Navarro y Alberto Willi.
Un centro de negociacin y resolucin de conictos
CONSENSUS
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Algo de talento debe tener todo buen negociador. Pero adems es importante controlar el estrs,
ser flexible y tener creatividad. Una buena preparacin y la evaluacin posnegociacin son los dos
componentes claves del coaching. A un cierto talento se lo puede llevar a ser un buen negociador,
seala Roberto Luchi, Director de CONSENSUS.
tuvo el resultado esperado por quienes lleva-
ron adelante esa medida popular. Alguno
pens en arreglar el conflicto? O se sigue
teniendo la postura de quin pulsea ms?
A mayor pulseada, mayor conflicto, seala
Zamprile.
Desde su ptica, la cuestin pasa no slo
por resolver lo inmediato, sino por temas
estructurales entre las partes. Cuando se
soluciona, tiene que ser una resolucin de
conjunto, no un arreglo que sirva slo para
el hoy. El tema no est en terminar un con-
flicto y empezar otro al mes siguiente. Eso es
negociacin pura con visin de corto plazo,
como el vuelo de una gallina, seala.
Ni vencedores ni vencidos
La llamada gestin de conflictos no
siempre arroja ganadores y perdedores. Exis-
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ten una metodologa lgica y pautas empre-
sariales para que genere una solucin per-
durable y satisfaga a ambas partes, sin que
esto implique que una de las que pugnan
se sienta derrotada. En la teora, queda en
evidencia que no resulta sencilla ninguna
negociacin y generar valor en las partes.
Los expertos sealan que hay tres escue-
las en pugna:
La competitiva: uno gana y el otro pier-
de. Esto tiene que ver con metodologa y
estilos. Gente que negocia en esta postura.
Talla el juego del orgullo y slo quieren
el 100%. Como alguna vez le dijo Stalin
a Winston Churchill: Mi amigo, yo slo
tengo un lema: lo mo es mo, y lo tuyo es
lo negociable;
En los 70, la cooperativa puso prin-
cipios o mandamientos que facilitan el
proceso si es compartido. El famoso win-
win es una frase polticamente correcta.
Hay otra dimensin que sera como la
tercera va: la escuela posicional. Nego-
ciar es el arte del traje a medida. No se
trata de confrontar las posiciones de com-
petir versus cooperar. La habilidad est
en moverse en ese espectro con mayor efi-
ciencia. Saber navegar en un mar calmo y
en uno embravecido. Los llevamos al con-
cepto de flexibilidad. El arte de negociar es
ser flexible, cambiar de personaje. Ladrar,
rer, conciliar, etc... Cambiar de rol para
salir de lo dogmtico. Combinar estilos,
explica Luchi.
Sera la pregunta del milln. La respuesta que
brindan los especialistas es contundente: algo
de talento debe tener todo buen negociador.
El manual de un experto en la materia implica
controlar el estrs, ser exible y tener creatividad,
componentes considerados bsicos. Lo experi-
mentamos con ms de 1.500 personas. Se puede
ir mejorando ese talento a travs de un adecua-
do coaching, explica Luchi. De qu manera?
Cmo se entrena a un negociador?
1) se requiere una muy buena preparacin pre-
via; 2) nunca debe negociar algo si no se llega a
la conclusin de que hubo una mejora gracias a
esa negociacin.
Conclusin: una buena preparacin y la evalua-
cin posnegociacin son los dos componentes
claves del coaching. A un cierto talento se lo
puede llevar a ser un buen negociador, agrega.
Aunque tambin hay que reparar en los errores
tpicos:
falta de preparacin;
dejarse llevar excesivamente por lo emocio-
nal;
no ser conscientes del tiempo de nego-
ciacin;
ser ambiciosos e irrealistas, pretender el 100%
y no saber que en una buena negociacin puede
llegarse con lograr el 60/70%;
no saber negociar en equipo;
que las posturas terminen predominando por
sobre los intereses genuinos.
Un buen negociador:
se nace o se hace?
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Por todo esto, el experto remarca que lo
importante es el famoso traje a medida de
cada circunstancia. Eso es lo que manifiesta,
el argumento bsico de la escuela posicio-
nal. Por qu? Luchi lo explica: Tiene este
concepto que implica que un buen negocia-
dor es aquel que, como buen actor, sabe ha-
cer drama y tambin comedia. Esto, llevado
al plano de las escuelas, implica que un da
sabe competir, otro cooperar, y va mezclando
los estilos de acuerdo con las circunstancias.
Quin est enfrente, qu estilo tiene, plazo
de negociacin, intento de incrementar el
poder en el inicio de la negociacin, lo que
se llama marcar el territorio. Todos los ne-
gociadores tienden a ser ms competitivos.
Ceden, pero con ventaja. Te pego primero
para ceder despus. Esto muestra cmo se
posiciona. Adecua el estilo de acuerdo con
todos los aspectos de la circunstancias.
Lo que marca la tendencia
La coyuntura refleja un pronstico poco
alentador para lo que dice la teora: en la Ar-
gentina, tiende a priorizarse lo inmediato, lo
urgente, por sobre el largo plazo. Es decir,
ver el resultado atado en el corto sin impor-
tar lo que pase en el largo. Por esa razn,
Zamprile no duda a la hora de adjudicar a
este presente la falta de visin que impera
en este escenario, por cuanto los conflictos
tienen que ver con cuestiones ms polticas
y cortoplacistas, y no con soluciones estruc-
turales. Hay cortoplacismo y se apuesta por
resolver los prximos meses sin importar
cmo sigue.
Quiz esto aparezca ligado a lo que sucede
en el mercado en su conjunto. En el mbi-
to privado, son tiempos en los que abundan
inversiones que apuntan al hoy, sin contem-
plar el maana. Es un error. Lo veo ac y
no en otro lado. No planteamos el impacto
del largo plazo. Se trata de un problema que
existe como pas. Si nos comparamos con
estructuras como la de los Estados Unidos
o con naciones europeas, es muy diferente.
Hasta el presidente Lula les dice a los empre-
sarios brasileos que no sostendr el dlar
artificialmente porque impacta en el poder
adquisitivo de los trabajadores. Aqu, vamos
a estar siguiendo con el dlar manijeado y
veremos cmo termina la carrera, seala.
Hoy el sector pblico entr con todo en
escena, y su brazo armado es el Ministerio
de Trabajo, que oficia de intermediario casi
permanente en las disputas que se originan
entre las empresas y sus trabajadores. Claro
Claro que las compaas no slo requieren la participacin de los especialistas del IAE para
resolver cuestiones que se presentan con agentes externos, como el Gobierno o los sindicatos,
por caso. Puertas adentro de las multinacionales, se suceden acontecimientos que, muchas
veces, son fuente generadora de conflictos. Por ejemplo, las negociaciones regionales, que
asoman como grandes problemas de las multinacionales para lograr cmo las filiales trabajan
desde una ptica de mayor agregado de valor para la compaa. La cultura ayuda. Pero exis-
ten antinomias entre pases. Uruguayos con argentinos, brasileros con colombianos, chilenos
con peruanos Se originan juegos de poder y rivalidades entre pases, explica Luchi.
El choque de culturas afecta a la generacin de valor. Pero, de qu manera se supera el con-
flicto? Los especialistas sostienen que realizando pactos de servicio, ya que es considerado
como el concepto clave para mover el espritu nico. Generar algo que sea lo mejor para la
empresa, seala Luchi.
Qu demandan las empresas
En la Argentina tiende a priorizarse lo inmediato, lo urgente, por sobre el
largo plazo. Se busca ver el resultado atado en el corto sin importar lo que
pase en el largo. Por eso, hoy los conflictos tienen que ver con cuestiones
ms polticas y no con soluciones estructurales.
El arte de nego-
ciar es ser flexible,
cambiar de perso-
naje. Ladrar, rer,
conciliar.
(Roberto Luchi)
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que, para Zamprile, esa intervencin tiene
que ver con negociaciones de corto plazo, ya
que no observa que se planique a futuro, que
haya soluciones estructurales, como polticas
de capacitacin, de productividad, de premiar
a los empleados ecientes para no correr detrs
de los aumentos de salarios. Eso, en el fondo,
no agrega valor. Mueve el nmero, pero no ge-
nera productividad estructural, subraya.
Hay pocas excepciones. Entre ellas, puede
mencionarse el caso del sindicato telefnico
de la zona de Mar del Plata y alrededores. En
las ltimas negociaciones con las compaas, se
trabaj en un concepto ms abarcativo que el
de un simple aumento de salario. Se hizo foco
en lo que impacta en el largo plazo. El negocio
telefnico est en permanente cambio debido
al avance de la tecnologa. Est el cable, el sa-
tlite... Aqu se sigue pensando en el cable que
conecta al telfono. Pero el gremio marplatense
telefnico pens en trabajos por productividad,
exibles, proyectos para tomar gente exible.
Adems, pidi capacitacin y polticas para la
gente, relata. Por qu es casi una excepcin a
la regla? Para Zamprile, no se generaliza porque
no slo es culpa de los sindicatos, sino que las
empresas no tratan de planicar y debatir en
los propios sectores corporativos el largo plazo.
Slo veo a la cmara vitivincola trabajando en
ese tipo de polticas.
Negociar, qu difcil arte!