EL INGENIERO DE METODOS EN LA

ESTRUCTURA CORPORATIVA
1. El Ingeniero de mtodos est encargado de idear y
preparar los centros de trabajo, donde se fabricar el
producto.
2. En segundo lugar, estudiar una y otra vez, cada
centro de trabajo, para hallar una mejor manera de
elaborar el producto.
!"#$ "anto ms complejo sea el estudio de mtodos, no
ser necesario el estudio de mtodos durante la vida del
producto.
%ara desarrollar el &entro de "rabajo el Ingeniero de mtodos
debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual
comprender las siguientes operaciones.
1. !btenci'n de los hechos
2. %resentaci'n de los hechos
(. Efectuar un anlisis
). *esarrollo del mtodo Ideal
+. %resentaci'n de ,todo
-. Implementaci'n de ,todo
.. *esarrollo de un anlisis de "rabajo
/. Establecimiento de Estndares de "iempo
0. 1eguimiento del mtodo
1
2
ORIGENES DE LA EMPRESA INDUSTRIAL
*urante siglos, la manufactura de los productos
utilizados por el hombre para su uso personal
2vestido, calzado, adornos3, para su casa
2muebles, enseres, carruajes. etc.3 se hac4an en
trabajos de artesan4a.
5os trabajos 6ue se elaboraban como productos
aislados, o en el seno familiar.
%osteriormente en la Edad ,edia, se agrupan los
artesanos en gremios, uno por cada
especialidad, e incluso se instalan en una misma
calle.
&omo los artesanos, 6uer4an imponer sus
precios a los productos 6ue elaboraban,
entonces se les ocurri' contratar a los artesanos
y darles la materia prima para 6ue trabaje
pagndoles por el trabajo.
#parecieron los capitalistas y los trabajadores
asalariados.
3
CONCEPTO DE EMPRESA
*urante muchos a7os, se ha considerado la
empresa como una creaci'n e8clusiva del
capitalista, no se conceb4a empresa sin empresario,
6ue a su vez era propietario y director.
9n empresario, puede ser una persona f4sica o
bien una sociedad representada por el gerente.
%or tanto la conjugaci'n del capital y del trabajo
formaba un tipo de empresa, con predominio del
capital.
#ctualmente se ha modificado la imagen tradicional
de la empresa, como instrumento para obtener
beneficios y considerndose al empresario, como
poseedor de todos los medios de manera
conveniente para alcanzar determinados objetivos
como$
Econ'micos
"cnicos
:umanos y 1ociales
5a empresa industrial tiene un sentido ms
amplio, se considera como la unidad orgnica
integrada por medios materiales, personales y
jur4dicos.
4
RECURSOS
A
DISPOSICI
N DE LA
EMPRESA
"errenos y edificaci'n
"erreno bien situado para
levantar los edificios dems
instalaciones.
MAQUINAS
Instalaciones, herramientas
y e6uipos necesarios, para
llevar a cabo la fabricaci'n
respectiva.
MATERIAL
%uede ser transferidas en
productos para la venta
incluido el combustible.
MANO DE OBRA
%ersonal de uno y otro
proceso para llevar a cabo
las operaciones.
LA PRODUCTIVIDAD COMO FACTOR DE
DESARROLLO DE LA EMPRESA
5
PRODUCTIVIDAD
Es el grado de rendimiento con 6ue se emplean los
recursos disponibles, para alcanzar objetivos
predeterminados
El objetivo, es la fabricaci'n de art4culos a un mejor
costo, a travs del insumo, con productividad de los
recursos primarios de la producci'n$ ,ateriales,
hombres y m6uinas.
5a labor del ingeniero industrial es enfocar sus
esfuerzos para aumentar los 4ndices de
productividad actual y as4 reducir los costos de
producci'n.
9n 4ndice de productividad, se puede determinar a
travs de la siguiente relaci'n, te'ricamente e8isten
tres formas de aumentar los 4ndices de
productividad$
#umentando el producto y
manteniendo el mismo insumo.
;educiendo el insumo y
manteniendo el mismo producto.
,anteniendo el producto y
reduciendo el insumo simultnea y
proporcionalmente.
os podemos dar cuenta de 6ue la productividad
2cociente3 aumentar en la medida en 6ue nosotros
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
En los problemas para la mejora de mtodos se presentan dos situaciones. 9na
<actual= en el momento en 6ue se inicia el estudio y se analiza lo 6ue sucede> y
otra <propuesta= donde se plantean mejoras para elevar la productividad. %or
tanto, ante esto podemos calcular el incremento de la productividad 6ue se
lograr4a por los cambios 6ue se efectuar4an$
%1 actual
1
1
P
R
5a esencia del mejoramiento de la productividad es trabajar de manera ms
inteligente no ms dura. o consiste en hacer las cosas mejor sino en hacer las
cosas correctas.
&aso 1. %roducci'n constante 2%2? %1 ?%3
&uando la producci'n es constante la productividad va a variar directamente en
relaci'n con los recursos empleados.
&aso 2. ;ecursos constantes 2;2 ? ;1 ? ;3
6
7
PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA
Es evidente 6ue cuanto mas alto sea la
productividad, mas econ'mica resultar y mayores
sern lo beneficios 6ue se obtendrn.
Estos beneficios deben distribuirse entre los
elementos productores y los consumidores.
*e lo mencionado anteriormente una parte ir a los
obreros, 6ue deben ganar mas cuanto ms
aumente su productividad. 5a otra parte ir a los
empresarios, 6ue deben ganar ms de lo 6ue
invierten
%or tanto, un aumento de productividad lograr 6ue
los obreros, al ganar ms y disponer de ms dinero,
podrn gastar ms elevando su nivel de vida, y las
empresas obteniendo mayores beneficios y
reservndose las utilidades podrn bajar los precios
de sus productos y ser mas competitivos en el
mercado
9na mejora en la productividad genera una ri6ueza
marginal, cuyo efecto multiplicador se traduce en
una elevaci'n continua e incontenible del nivel
general de vida.
LAS PREGUNTAS DE FONDO
8
1on la segunda fase del interrogatorio$ %rolonga y detallan
las preguntas preliminares
%ara mejorar el mtodo empleado ser4a factible y preferible
y reemplazar por otro$ El lugar, la sucesi'n, la persona o el
medio, o todos ellos
&ombinando preguntas de las listas preliminares, con las
de fondo, se puede llegar a la lista completa
Propsito$ @Qu se haceA
@Por qu se haceA
@Qu otra cosa podr4a hacerseA
@Qu deber4a hacerseA
Luar! @D"#$ se haceA
@Por qu se all4A
@E" qu$ otro %uar podr4a hacerseA
@D"#$ deber4a hacerseA
Suc$si"! @Cu&"#o se haceA
@Por qu se hace entoncesA
@Cu&"#o se podr4a hacerseA
@Cu&"#o deber4a hacerseA
P$rso"a! @Qui" lo haceA
@Por qu lo hace esa personaA
@Qu otra p$rso"a podr4a hacerloA
@Qui" deber4a hacerloA
M$#ios! @C'o se haceA
@Por qu se hace de ese modoA
@D$ qu$ otro modo podr4a hacerseA
@C'o deber4a hacerseA
9
PREGUNTAS PRELIMINARES
LAS PRE(UNTAS PRELIMINARES SON!
Propsito$ @Qu se hacen en realidadA
@Por qu hay 6ue hacerloA
Luar! @D"#$ se haceA
@Por qu se hace all4A
Suc$si"! @Cu&"#o se haceA
@Por qu se hace en ese momentoA
P$rso"a! @Qui" lo haceA
@Por qu lo hace esa personaA
M$#ios! @C'o se haceA
@Por qu se hace de ese modoA
COMBINAR:
Siempre que
sea posible u
ORDENAR de
nuevo la
sucesin de las
operaciones
para obtener
meores
resultados
E%i'i"ar!
Part$s
i""$c$sarias
#$% tra)a*o
i""$c$saria
s #$%
tra)a*o
SIM!"I#ICAR
"a operacin
10
OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
GRAFICOS
5os diagramas de procesos proporcionan una
discusi'n sistemtica del ciclo de un trabajo o
proceso, con suficientes detalles de anlisis para
planear la mejora de mtodos.
"odos los grficos de procesos, estn dise7ados
para ayudar al analista a formarse una imagen
clara del procedimiento e8istente.
El lenguaje 6ue se utiliza son los formatos
estandarizados, para 6ue se puedan visualizar
los problemas, con la cual se cual se
intercambian las ideas.
5a mayor4a de los diagramas combina la
visualizaci'n escrita, grfica o ilustrada 6ue
promueve la total participaci'n de todos los
interesados.
5os diagramas son e8celentes herramientas para
la presentaci'n de propuestas 6ue mejoren los
mtodos en todos los niveles de la
administraci'n.
11
DIAGRAMAS DE PROCESOS Y ACTIVIDADES
DEFINIDAS
DIA(RAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS!
;epresentaci'n grfica del punto
donde los materiales se integran al proceso.
Es la representaci'n de la
secuencia de inspecciones y de todas las
dems operaciones, se tiene 6ue considerar el
tiempo re6uerido y la ubicaci'n.
DIA(RAMA DE +LU,O DE PROCESOS!
;epresentaci'n de toda la
secuencia de operaciones, transportes,
inspecciones, demoras, y del almacenaje 6ue
se efectBa en un proceso.
Incluye la informaci'n 6ue se
considera adecuada para su anlisis, como lo
es el tiempo y la distancia recorrida.
12
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
5o usan los ingenieros 6u4micos, contadores de costos,
gerentes de fbrica y otras personas 6ue desean una
panormica en todo el proceso.
o e8iste ninguna forma impresa para uso general se
puede usar cual6uier hoja grande de papel en blanco.
"odos los pasos se deben listar en la secuencia adecuada
para cada componente y se debe de manejar en forma
vertical de arriba hacia abajo.
El componente ms importante, generalmente aparece en
el e8tremo derecho y a los dems componentes se les
asigna un espacio a la iz6uierda de este componente.
5a imagen 6ue nos presenta este diagrama, es la de una
banda transportadora y se ingresa en el momento
adecuado.
5a descripci'n de las actividades 6ue se realizan se hace
en forma breve, con lo espec4fico de cada uno.
5os Bnicos s4mbolos 6ue se usan en este diagrama son
para las operaciones e inspecciones y se enumeran en
secuencia para comenzar con el primer paso.
5os valores de tiempo por lo general se e8presan en
",9C29nidad de medici'n de tiempo3?D.DDDD1 horaE tanto
para las operaciones como para las inspecciones
13
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
El diagrama de flujo de procesos de materiales
sigue los pasos realizado en un componente o
material durante todo el proceso o
procedimiento.
5os datos deben reunirse siguiendo de hecho, el
objeto 6ue se desea graficar. o se debe intentar
un diagrama de memoria.
5as descripciones deben de ser breves, para el
diagrama del operario se usar voz activa$
"aladra, "arraja, esmerila, etc. para el diagrama
de los materiales se utiliza la voz pasiva como$
Es taladrado, es tarrajado, es esmerilado, etc.
El tiempo y la distancia pueden anotarse en
todos los pasos importantes, pero pueden
omitirse en los secundarios. El diagrama no
deber4a saturarse con detalles pe6ue7os.
&ada diagrama debe marcarse para indicar si
ilustra el mtodo presente o el propuesto.
14
DIAGRAMA DE FLUJO (RECORRIDO)
El diagrama de flujo es el es6uema de la disposici'n de los
pisos y edificios 6ue muestra la ubicaci'n de todas las
actividades en el diagrama de flujo de procesos.
5a ruta del material o del operario 6ue se ha graficado
como el recorrido del proceso, se sigue en el diagrama de
flujo por medio de l4neas o con un hilo.
&ada actividad de localiza e identifica en el diagrama de
flujo por medio de un s4mbolo y un nBmero 6ue
corresponde al diagrama de flujo de procesos.
5a direcci'n del movimiento se muestra con flechas 6ue
apuntan en la direcci'n del flujo o recorrido.
1i un movimiento se regresa sobre la misma ruta o se
repite en la misma direcci'n, se deben hacer con l4neas
separadas para cada movimiento con el fin de hacer
resaltar esta acci'n de retroceso.
1i se empleo un hilo, este se puede pasar alrededor de
alfileres y dejar 6ue se formen distintas capas de hilos,
para ver los movimientos repetitivos.
&uando se 6uiere representar el movimiento de uno o ms
conceptos o personas en el mismo diagrama de flujo, cada
uno se puede identificar con una l4nea o hilo de diferente
color.
&uando se precisa hacer una redistribuci'n, se
acostumbra a utilizar planos de los pisos, edificios, patios,
dibujados a escala.
15
MEDICION DEL TRABAJO
<1e centra en la aplicaci'n de tcnica para
determinar el tiempo 6ue invierte un trabajador
calificado en llevar a cabo una tarea definida,
efectundola segBn una norma de ejecuci'n
preestablecida= 2!I", 10/D3.
5a medici'n del trabajo en una empresa es de
gran utilidad, ya 6ue se puede lograr eliminar los
tiempos improductivos en los procesos y buscar
sus mejoras> comparar los distintos mtodos 6ue
se puedan aplicar tomando como referencia sus
tiempos> repartir el trabajo dentro de los e6uipos o
grupos para hacerlo ms e6uitativo> determina la
carga de trabajo adecuada para una persona,
Es importante antes de aplicar las tcnicas de
medici'n, seleccionar al trabajador calificado o
sino uno promedio o representativo del grupo de
trabajo, para 6ue el tiempo 6ue se fije deba ser de
un nivel 6ue se pueda alcanzar y mantener sin
e8cesiva fatiga.
Efectuada la selecci'n del trabajador, se le
e8plicar a ste el prop'sito del estudio, para
evitar nerviosismo o recelos, logrando as4 6ue
trabaje como siempre.
16
%ara fines de la medici'n del trabajo se puede
considerar al trabajo como repetitivo o no
repetitivo. #l decir repetitivo entendemos 6ue la
tarea se da continuamente durante todo el tiempo
dedicado a la elaboraci'n del producto. En el
trabajo no repetitivo se incluyen algunos tipos de
trabajo de mantenimiento y de construcci'n, en
los 6ue el propio ciclo de trabajo casi nunca se
repite de igual manera. %or ello la metodolog4a del
trabajo del analista ser algo diferente.
%osteriormente, si ya se tienen los tiempos
estndar por cada trabajo ser fcil planificar y
programar la producci'n, realizar presupuestos,
fijar precios de venta en base a sus costos y
establecer los re6uerimientos del personal.
5as tcnicas 6ue permiten realizar una medici'n
del trabajo son las siguientes$
Tc"icas Dir$ctas! Estudio de tiempos con
&ron'metro ,uestreo del
"rabajo.
Tc"icas I"#ir$ctas! *atos Estndar
1istemas de tiempos
predeterminados
17
#s4 se logra establecer los estndares de
producci'n 6ue servirn a las empresas para
reducir sus costos de producci'n 2sin grandes
inversiones3 siempre 6ue los trabajadores los
entiendan y acepten.
+ASES
1eleccionar la tarea a estudiar
;egistrar los datos necesarios para
efectuar la medici'n
E8aminar los datos para ver si se
estn utilizando los mtodos ms eficaces y
para separar los elementos productivos de los
productos.
,edir en tiempo la cantidad de
trabajo de cada paso con 6ue se lleva a cabo la
tarea, mediante la tcnica ms apropiada.
&alcular el tiempo bsico.
&alcular el tiempo estndar
18
CRONOMETRAJE INDUSTRIAL
El estudio de tiempos con el cron'metro, tambin
llamado cronometraje industrial, est definido
como$ <5a tcnica de medici'n para registrar el
tiempo y el ritmo de trabajo correspondientes a
los elementos de una tarea definida y realizada
en condiciones determinadas as4 como para
analizar los datos con el fin de averiguar el
tiempo re6uerido para efectuar la tarea en un
nivel de ejecuci'n preestablecido= 2%roFopenFo,
10/03.
1iendo el objetivo establecer, mediante est
tcnica, el tiempo estndar de las tareas 6ue se
dan dentro de los procesos, es necesario contar
con el apoyo de los trabajadores calificados para
dicha tarea, ya 6ue ellos han ad6uirido la
destreza y conocimientos, respetando las
normas de seguridad y calidad.
El analista responsable del estudio deber
conversar con anticipaci'n con los trabajadores
seleccionados sobre el prop'sito y objetivo del
estudio de tiempos para 6ue en el momento en
6ue se mida el tiempo de duraci'n de su tarea l
la ejecute en forma normal.
DEFINICION
19
1i no se llega a contar con el apoyo de
la fuerza laboral, el analista deber recurrir al uso
del video para grabar dichas tareas y luego
poder estudiarlas.
PROCEDIMIENTO
El primer paso es establecer un buen mtodo
para medir el tiempo. ;egistrar simplemente el
tiempo de un mtodo 6ue ya se sigue da lugar a
interminables problemas futuros.
1e debe obtener y registrar toda la informaci'n
con respecto a la tarea seleccionada para el
estudio.
CRITERIOS B-SICOS
;egistrar por separado los trabajos
manuales y mecnicos.
*ividir la operaci'n de trabajo en
fases de proceso.
:acer el mayor detalle posible del
trabajo.
;egistrar criterios medibles, por
ejemplos, largo de costura en cent4metros,
nBmero de paradas durante la costura, nBmero
de planchadas par la ejecuci'n de un proceso de
20
Elegir puntos de medici'n
claramente reconocibles. &uanto ms preciso
sea el punto elegido 2ejemplo$ bajar el
prnsatelas3 tantos ms e8actos sern los
resultados de la medici'n de las diferentes fases.
DATOS NECESARIOS PARA LA TOMA DE
TIEMPOS!
ombre de la persona encargada
de tomar los tiempos.
Gecha.
*esdeHhasta$ momento y duraci'n
de la toma.
ombreH edad$ datos personales
del operario.
,edios de trabajo$ descripci'n
e8acta del tipo de m6uina o e6uipo de trabajo.
Ielocidad m8ima de la m6uina.
&onformaci'n del lugar del trabajo
2cro6uis3
Gactores del entorno$ luz, sonido,
calor, polvo
Jreve descripci'n del mtodo de
trabajo.
!bjeto del trabajo 2dise7o del
21
CRONOMETRA,E CONTINUO!
En este caso el cron'metro se
pone en marcha al comenzar el estudio y se deja
correr hasta el final.
5a toma de tiempos incluye todos
los elementos considerados dentro del estudio.
#l realizar la toma de tiempos se
anota el tiempo 6ue marca el cronometro cada
vez 6ue se termina un elemento sin regresar el
cronometro a cero.
5os tiempos se van acumulando
evitando 6ue se pierdan ciertas fracciones de
tiempo 6ue no se considerar4an en el mtodo de
toma de tiempos vuelta cero.
%ara escoger dentro de los tiempos
continuos a6uellos 6ue se utilizarn en la
evaluaci'n del tiempo del ciclo, se pueden
considerar las siguientes pol4ticas.
o utilizar a6uellos valores
6ue para un elemento se ha observado 6ue
han tenido una posibilidad de perturbaci'n.
&onsiderar porcentajes 6ue se
establezcan como limites de desviaci'n de los
datos con respecto al promedio 2entre 1DK y
2DK3.
o utilizar los datos 6ue estn
por encima o por debajo de un valor
TECNICAS DE CRONOMETRAJE
22
CRONOMETRA,E CONTINUO!
Eliminar de la tabla de datos
a6uellos valores e8tremos 6ue se alejen de los
valores probables de tiempo para dicho
elemento.
#l registrar los datos, debe tambin
mostrarse el es6uema de la estaci'n de trabajo,
la descomposici'n en elementos, los tiempos
registrados y la valoraci'n por elemento.
*espus se toman los datos de
tiempos a partir del Bltimo valor anotado y se
van desarrollando las diferencias para evaluar
los tiempos de cada elemento en particular.
CRONOMETRA,E VUELTA A CERO!
En este caso para el anlisis de los
tiempos debe fijarse el punto de inicio y de
finalizaci'n de la actividad en estudio.
%ara la toma de tiempos se dar
inicio a la actividad a la par 6ue el cron'metro
esta marcando cero 2D3, dejndose 6ue este
avance a medida 6ue se desarrolla la actividad,
cuando est llega a su punto de finalizaci'n se
para el cron'metro a cero y se inicia una nueva
toma de tiempos.
# la vez 6ue se registra el tiempo,
debe tambin registrarse la valoraci'n de la
actuaci'n del trabajador.
%ara ello se puede utilizar
cual6uiera de los sistemas de valoraci'n. 1in
embargo el mas usual es l de la Escala
23
El procedimiento de valoraci'n consiste en
comparar la velocidad de trabajo de un
operario con la imagen mental de un hombre
normal 6ue tiene el ingeniero Industrial.
5a valoraci'n, significa calificar el rendimiento
de la actividad de trabajo observada y su
dificultad.
El ingeniero Industrial juzga primero la
dificultad del trabajo con el objeto de formarse
un concepto de la apariencia del rendimiento
adecuado para el trabajo y despus juzga la
actividad observada en relaci'n con su
concepto imaginado mediante las escalas de
valoraci'n.
5as escalas de valoraci'n tienen la finalidad
de ponderar los factores e8ternos 6ue afectan
el ritmo del trabajo, generndose la nivelaci'n
correspondiente tal como se grfica a
continuaci'n.
VALORACIN
24
Jusca nivelar las actividades 6ue se realizan y
el tiempo 6ue stas toman evaluando factores.
Esta valoraci'n es la medici'n de las
actividades del operario durante el estudio de
tiempos en funci'n de una actividad normal.
1e evalBan a6uellos factores 6ue rodean el
trabajo y determinan el ambiente mismo.
5as bases de esta valoraci'n estn
determinadas por cuatro factores$ *estreza,
Esfuerzo, &ondiciones y &onsistencia.
5os dos primeros son, los ms importantes>
cada uno de los cuatro elementos lleva consigo
un significado especial o limitado$
D$str$/a! Es definida como pericia
resultante de un mtodo determinado es
comparada, con un concepto normal con sus
desviaciones.
SISTEMA DE VALORACIN WESTINGHOUSE
25
Es0u$r/o! 1e define como el
anhelo del trabajo, esta siempre bajo el
control del operario, puede variar desde la
ociosidad hasta el e8ceso.
Co"#icio"$s! 1on a6uellas 6ue
afectan al operario ms 6ue a la ejecuci'n.
1e consideran incluidas con fines de
nivelaci'n la luz, el calor, la ventilaci'n. 5as
condiciones de este factor cubren solo las
desviaciones inferiores a partir de lo normal.
Co"sist$"cia! !riginalmente
se estableci' como un factor para llamar la
atenci'n sobre la magnitud de la misma o
su carencia. o e8iste una medida
determinada para los diversos grados de
concordancia.
1e han habilitado e6uivalente algebraicos
para cada uno de los grados o niveles de los
factores lo cual se muestra en el siguiente
cuadro.
26
LOCALIZACION DE PLANTA
1e refiere a la ubicaci'n de la nueva unidad
productora, as4 como se logra la m8ima
rentabilidad del proyecto o el m4nimo de los
costos unitarios.
5os elementos mas importantes es un anlisis de
localizaci'n son$
5a suma de los costos de
transporte de las materias primas hacia la
planta y los productos terminados hacia el
mercado.
5a disponibilidad y los costos
relativos a los insumos.
#cceso a la infraestructura
industrial$ &aminos de acceso,
abastecimiento de energ4a y agua, etc.
1ervicios de transporte$ &arreteras,
ferrocarriles, puertos, aeropuertos, etc.
Est4mulos fiscales, leyes y
DEFINICION
27
9n mercado en e8pansi'n
5a introducci'n de nuevos productos o
servicios.
El agotamiento de las fuentes de
abastecimiento.
5a obsolescencia de una planta de
fabricaci'n.
5a presi'n de la competencia.
5as fusiones y ad6uisiciones entre las
empresas.
5os problemas de localizaci'n de instalaciones
6ue generalmente se enfrentan son$
5ocalizaci'n de una sola instalaci'n
5ocalizaci'n de fbricas, oficinas
administrativas y almacenes.
CAUSAS QUE ORIGINAN PROBLEMAS
RELACIONADOS CON LA LOCALIZACION
28
5a ubicaci'n de instalaciones se divide en dos
categor4as generales
Instalaciones de la fbrica
Instalaciones de los almacenes
El objetivo general de elegir la ubicaci'n, es
seleccionar el lugar o la combinaci'n de lugares 6ue
minimice tres tipos de costos$
5os regionales 6ue tienen 6ue ver
con la localidad e incluyen, terreno, construcci'n,
personal, impuestos y costo de energ4a.
5a distribuci'n de salidas, 6ue se
presentan al enviar productos a vendedores al
menudeo o mayoreo y las otras plantas de la red.
&osto de la distribuci'n de entradas,
es decir disponibilidad y costo de las materias
primas y de los suministros, as4 como al tiempo
necesario para ad6uirir estos insumos.
5a metodolog4a de localizaci'n 6ue se recomienda
es la determinaci'n previa de posibles ubicaciones
2zonas geogrficas o ciudades3 en base a los
siguientes factores preliminares$
%ro8imidad a las materias primas
&ercan4a al mercado
;e6uerimientos de infraestructura
UBICACIONES POSIBLES
29
5os factores de localizaci'n son variedad,
dependiendo de la ventaja del proyecto industrial 6ue
est en estudio.
%ro8imidad a la ,ateria %rima$
&omparar distancia entre las tres o ms
ubicaciones predeterminadas con relaci'n a las
principales fuentes de insumo.
&ercan4a al ,ercado$ #nalizar las
distancias entre cada una de las ubicaciones
preliminares de producci'n y los principales
mercados 2clasificados porcentualmente3
*isponibilidad de ,ano de !bra$ En
relaci'n con cada ubicaci'n predeterminada
analizar$
El tipo de empleados y nivel de
capacitaci'n
1ueldos
El tipo de obreros y nivel de
calificaciones, disponibilidad y salarios.
#bastecimiento de Energ4a$ #nalizar
para cada ubicaci'n$
Electricidad
#ceite combustible
&arb'n, co6ue, gas
ANALISIS DE LOS FACTORES DE
LOCALIZACION
30
A)ast$ci'i$"to #$ aua!
&aracter4stica
Guentes
S$r1icios #$ Tra"sport$$
&arreteras
Gerrocarril
"ransporte acutico
"ransporte #reo
1ervicios de "ransporte de
%asajeros
T$rr$"os!
9bicaci'n de terrenos
*escripci'n de los terrenos
C%i'a
"emperatura ambiente
:umedad
Iientos
%recipitaci'n #tmosfrica
%olvo y emanaciones
E%i'i"aci" #$ D$s$c2os
1istema de #lcantarillado
%lanta de tratamiento de aguas
negras
R$%a'$"tacio"$s +isca%$s 3 L$a%$s
#utoridades
;eglamentaciones fiscales
;eglamentaciones legales
S$r1icios #$ Co"strucci"4 'o"ta*$ 3
31
AN-LISIS PRELIMINAR
1e estudia las estrategias empresariales y las
pol4ticas de las diversas reas 2operaciones,
marFeting, etc.3 y traducirlas en re6uerimientos,
para la localizaci'n de las instalaciones
BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS DE
LOCALI5ACIN
1e establece un conjunto de localizaciones,
candidatas para un anlisis mas profundo, y se
rechazan a6uellas 6ue no satisfacen los factores
dominantes de la empresa, se consideran$
%ro8imidad a las materias primas.
&ercan4a al mercado
;e6uerimientos de infraestructura industrial
EVALUACION DE ALTERNATIVAS
1e recoge toda informaci'n acerca de cada
localizaci'n para medirla en funci'n de cada uno
de los factores considerados
SELECCIN DE LA LOCALI5ACION
# travs de anlisis cuantitativos yHo cualitativos,
se comparan entre s4 las diferentes alternativas
para determinar una o varias localizaciones
validas.
FASES DE ANALISIS DE LOCALIZACION
32
5a localizaci'n particular de cual6uier
empresa va a defender de las caracter4sticas del
producto y del mercado al cual esta dirigido.
1e hace dif4cil plantear un mtodo universal 6ue
proponga una soluci'n optima y final para mas
proyectos por lo cual e8iste una variedad de
mtodos 6ue tienen diferentes enfo6ues para la
evaluaci'n.
"ambin e8isten innumerables localizaciones
posibles para el proyecto, cada una de ellos
diferenciada por factores de localizaci'n, 6ue en
algunos casos le son favorables.
1i a partir de ciertos mtodos, se toma alguna
decisi'n de localizaci'n, dif4cilmente podr decirse
6ue es la 'ptima debido a factores cambiantes, ya
6ue la localizaci'n ha sido proyectada para el
futuro y la decisi'n es presente.
E8iste factores subjetivos 6ue no pueden
cuantificarse sin introducir una incertidumbre en la
decisi'n y se tiene 6ue efectuar su anlisis
probabil4stica, planteando hip'tesis para el
comportamiento de cada factor lo cual es costoso
5as decisiones de localizaci'n son a largo plazo,
basados en estimaciones y previsiones, 6ue por el
tiempo, se hacen imprecisos se tiene 6ue hacer
una buena localizaci'n para hoy, lo cual no puede
serlo para el futuro
METODOS DE EVALUACIN DE
LOCALIZACION
33
So" %os siui$"t$s!
#"E&E*E"E1 I*91";I#5E1
1uponiendo 6ue en un
rea determinada e8isten industrias similares a
la 6ue se pretende instalar, esta zona es
adecuada para el proyecto.
5as irritaciones son
obvias, ya 6ue se realiza un anlisis esttico y
se re6uiere una dinmica, para aprovechar las
oportunidades entre las localidades posibles a
dejar.
Ejemplo$ 5as empresas pes6ueras en
&himbote, 6ue producen harina de
pescado.
G#&"!; %;EGE;E&I#5
Esta basado en la
preferencia personal de 6uien tiene 6ue decidir,
puede dejar de lado la evaluaci'n econ'mica.
1e consideran las
prioridades de desarrollo 6ue establezca el plan
nacional, orientando sus esfuerzos a la
industrializaci'n de una zona.
G#&"!; *!,I#"E
,as 6ue una tcnica
es un concepto, ya 6ue no otorga alternativas
de localizaci'n, es el caso de la miner4a o el
METODOS CUALITATIVOS DE EVALUACION
34
METODOS SEMICUANTITATIVOS DE
EVALUACION
"oma en cuenta los factores de localizaci'n como
mercado, materias primas, mano de obra, transporte
servicios, energ4a y otros.
%ara desarrollar este mtodo se deben seguir los
siguientes pasos$
Paso 6
1e hace un listado de todos los factores de
localizaci'n 6ue sean importantes, por el sector
industrial en estudio.
Paso 7
1e analiza el nivel de importancia relativa de cada uno de
los factores y se asigna una ponderaci'n de factores se
tiene lo siguiente$
Incidencia del factor sobre las operaciones
de planta.
Importancia estratgica de una buena
selecci'n.
%royecci'n de su relevancia en el tiempo.
&on estos criterios, se evalBa la importancia relativa de
cada factor con respecto a otro, para lo cual se utiliza una
matriz de enfrentamiento. 1e establece como regla lo
siguiente$
1e asigna el valor de uno 213, igual factor
<mas importante= 6ue el factor con el cual es
comparado.
1e asigna un valor de cero 2D3, evaluando
<el menos importante= 6ue el factor con el cual es
MTODO DE RANKING DE FACTORES
35
En la columna del e8tremo derecho, se
contabilizan los puntos para cada factor y se evalBa el
1DK correspondiente al cual representa la ponderaci'n
de dicho factor.
Paso 8
*espus de hacer el anlisis anterior, se elijan los
posibles localizaciones, 6ue emplean con un nivel
m4nimo de desarrollo de cada uno de los factores y
proponerlos como alternativa de localizaci'n
Paso 9
1e estudia cada factor y se evalBa su nivel de
desarrollo en cada alternativa de localizaci'n, por lo
cual debe tenerse la informaci'n completa de cada
localizaci'n con respecto a cada factor y asignar la
calificaci'n 2&
ij
3 de cada factor en cada localidad
alternativa
1e puede utilizar la siguiente puntuaci'n par la
calificaci'n$
E8celente 1D
,uy bueno D/
Jueno D-
;egular D)
*eficiente D2
Paso :
1e evalBa el puntaje 2%
i
j3 6ue debe tener cada factor en
cada localidad, multiplicando la ponderaci'n por la
calificaci'n, luego$
%ij? h
i
&
ij
*onde$
%
ij
? %untaje del factor i en la ciudad j
:
i
? %onderaci'n del factor i
&
ij
? &alificaci'n del factor i en la ciudad j
Ginalmente

=
n
i
Pij
1
36
A. CENTRO DE (RAVEDAD
1e determina en funci'n de la amplitud del
mercado de acuerdo con el nBmero de
unidades demandadas por la localidad
5a elecci'n de un sitio, est relacionada por
a6uel centro de mercado 6ue permite un costo
m4nimo de distribuci'n
%ara el uso de este mtodo se debe considerar
6ue los medios de transporte deben tener
condiciones e6uivalentes en el rea geogrfica
en estudio.
A. EVALUACION DEL TRANSPORTE
1e consideran como Bnicos factores el
transporte de materia prima y el producto
terminado.
1e puede hacer a travs de una tcnica de
optimizaci'n denominada mtodo de
transporte.
&onsiste en reducir al m4nimo posible los
costos de transporte, por la demanda y
abastecimiento de materiales
1e tienen como base los siguientes supuestos$
5os costos de transporte son una funci'n
lineal del nBmero de unidades embarcadas
"anto la oferta como la demanda se
e8presan en unidades homogneas
METODOS CUANTITATIVOS DE EVALUACION
37
5os costos unitarios de transporte, no var4an de
acuerdo con la cantidad transportada.
5as cantidades de oferta y demanda no var4an
con el tiempo
o considera mas factores para la localizaci'n
6ue el costo de transporte.
%ara la soluci'n de la matriz, se emplea el mtodo
vogel de investigaci'n de operaciones
C. METODO DE PONDERACION DE COSTOS
&uando el <ranFing de factores= se encuentran
cercanos unos de otros, en estos casos es
necesario utilizar un estudio de costo de operaci'n
entre las localizaciones 6ue ostentan mayores
puntajes
5os costos operativos de mayor significaci'n son los
relacionados con el transporte de las materias
primas y los productos terminados.
1e deben analizar los aspectos referentes a$
&ostos de funcionamiento
&ostos de construcci'n.
D. USANDO EL CONCEPTO DE PUNTO DE
EQUILIBRIO
El modelo de e6uilibrio aplicado a la incertidumbre,
6ue permite comparar los costos de las diferentes
alternativas, es una tcnica Btil para manejar la
incertidumbre.
1i la variables dudosa es el nivel de la demanda del
producto y el criterio de decisi'n es el costo anual
de operaci'n de la instalaci'n, se pueden comparar
varias alternativas de ubicaci'n, distribuci'n,
e8presando grficamente los costos totales de
operaci'n de cada alternativa para los diferentes
niveles de demanda.
38
5a distribuci'n o disposici'n del e6uipo
2instalaciones, m6uinas, etc.3 y reas de
trabajo, es un problema ineludible para todas las
plantas industriales, no es posible evitarlo.
5a pregunta 6ue siempre se debe hacer es @es
buena la distribuci'n 6ue tenemosA La 6ue
significa la eficiencia y en algunos casos la
supervivencia de una empresa.
1i no e8iste una buena distribuci'n de planta no
tendr4a valor contar con un e6uipo costoso, un
utilaje complicado, un m8imo de ventas o un
producto bien dise7ado.
5a distribuci'n en planta implica la ordenaci'n
f4sica de los elementos industriales, 6ue incluye
tanto los espacios necesarios para el movimiento
del material, almacenamiento, trabajadores
directos o indirectos.
9na distribuci'n de planta puede ser la
disposici'n f4sica y a e8istente, as4 como una
distribuci'n proyectada.
5a distribuci'n en planta puede comprender solo
un lugar de trabajo individual o tener en cuenta
muchas acres de propiedad industrial, pero en
todos los casos se debe lograr una distribuci'n
eficiente.
INTRODUCCION A LA DISTRIBUCIN DE
PLANTA
39
5a ordenaci'n de las reas es tan antigua como el
hombre mismo.
*e ninguna manera 6uiere decir 6ue el primitivo trabajo
de producci'n no fuese eficiente, en muchos casos era
tan efectivo, como lo permit4an la capacidad, de los
hombres, materiales y ma6uinaria de la poca.
&on el advenimiento de la revoluci'n industrial hace
unos 1+D a7os se transform' en objetivo econ'mico
para los propietarios al estudiar la ordenaci'n de sus
fbricas.
5as primeras mejoras fueron dirigidos hacia la
mecanizaci'n del e6uipo, ya 6ue un taller limpio y
ordenado era una ayuda tangible.
En los primeros a7os del siglo, la especializaci'n del
trabajo empez' a ser tan grande, y el manejo de los
materiales empez' tambin a recibir una mayor
atenci'n por lo 6ue se refiere a su movimiento entre
dos operaciones.
&on el tiempo los propietarios o sus administradores
empezaron a crear conjuntos de especialista para
estudiar los problemas de la distribuci'n, es as4 como
siguen los principios y tcnicas 6ue hoy conocemos.
%rimitivamente se tend4a$ solamente ha agrupar las
m6uinas y los procesos similares, a alinear reas de
trabajo en filas ordenadas, delimitando pasillos y
manteniendo una limpieza, as4 se ha ido modificando
en el tiempo.
#ctualmente se esta evolucionando constantemente,
pero si e8isten principios bsicos 6ue permanecen
inalterables.
LAS DISTRIBUCIONES EN EL PASADO
40
;educciones del riesgo para la salud y aumento de
la seguridad de los trabajadores.
Elevaci'n de la moral y satisfacci'n del obrero.
Incremento de la %roducci'n.
*isminuci'n de los retrasos en la %roducci'n
#horro de rea ocupada 2Mreas de %roducci'n, de
#lmacenamiento y de 1ervicio3.
;educci'n del ,anejo de ,ateriales.
9na mayor utilizaci'n de la ma6uinaria, mano de
obra yHo de los servicios.
;educci'n del ,aterial en %roceso,
#cortamiento del tiempo de fabricaci'n
;educci'n del "rabajo #dministrativo e indirecto en
Neneral.
5ogro de una supresi'n ms fcil y mejor.
*isminuci'n de la &ongesti'n y &onfusi'n.
*isminuci'n del riesgo para el material o su calidad.
,ayor facilidad de ajuste a los cambios de
OBJETIVOS
41
Pro3$cto #$ u"a P%a"ta Co'p%$ta'$"t$ Nu$1a
!rdenar todas las medidas de
producci'n e instalaciones para 6ue trabajen como
conjunto integrado.
5a distribuci'n del ingeniero
determinar el dise7o de nuevos edificios y la
localizaci'n de todas las entradas y salidas de los
servicios.
E;pa"si" o Tras%a#o a u"a P%a"ta 3a E;ist$"t$
El problema consiste en adaptar el
producto, los elementos y el personal a una
organizaci'n ya e8istente, a una planta distinta 6ue
tambin e8iste.
1e tiene 6ue realizar una mejora de
mtodos.
R$or#$"aci" #$ u"a Distri)uci" 3a E;ist$"t$
El ingeniero debe lograr 6ue su
distribuci'n sea un conjunto integrado.
Esta limitado a un espacio, por la forma
e instalaciones en servicio.
El problema consiste en usar el m8imo
de elementos ya e8istente compatible con los nuevos
planes y mtodos.
A*ust$s M$"or$s $" Distri)ucio"$s 3a
E;ist$"t$s.
Este problema se presenta
principalmente, cuando var4an las condiciones de
operaci'n.
%odemos ver algunos casos$ 5os
NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS DE
DISTRIBUCI EN PLANTA
42
TIPOS DE DISTRIBUCIN EN PLANTA
$% Movimiento de Material
Planta de embotellado, taller mecnico, refinera de
petrleo.
&% Movimiento del 'ombre
!tibado de material en almac"n, me#cla de
material en $orno! de tratamiento.
(% Movimiento de Maquinaria
%&'ina de !oldar porttil, !obre c'bierta de 'n
b'&'e.
)% Movimiento de Material * de 'ombre
(abricacin de 'tila)e* +n!talacin de pie#a!
e!peciale! en 'na cadena de prod'ccin.
+% Movimiento de Material * de Maquinaria
,erramienta! - e&'ipo mo.i"ndo!e con el material
a tra."! de 'na !erie de operacione! de
mecani#acin.
,% Movimiento de 'ombres * de Maquinaria
Pa.imentacin de 'na pi!ta.
7. Movimiento de Materiales- 'ombres *
Maquinaria cierto! tipo! de traba)o de monta)e con
lo! &'e la! $erramienta! - materiale! !on de
pe&'e/o tama/o.
ELMENTO MOVIDO Y SU DESCRIPCION
43
,ejor utilizaci'n de la ma6uinaria, lo 6ue
permite reducir las inversiones en este
sentido.
%uede adaptarse a gran variedad de
productos y frecuentes cambios en la
secuencia de operaciones.
1e adopta una demanda de intermitente
2variaci'n de los programas de %roducci'n3.
%resenta un mayor incentivo para el
individuo, en cuanto a elevar su producci'n.
1e puede continuar la producci'n en los
casos de$
#ver4a de ma6uinaria o e6uipo
Escasez de material
#usencia de trabajadores
VENTAJAS DE LA DISTRIBUCION POR
PROCESO PARA LA ELABORACION Y
TRATAMIENTO
44
;educci'n del manejo del material
*isminuci'n de las cantidades de material en
proceso, permitiendo, reducir el tiempo de
producci'n 2tiempo en proceso3, as4 como las
inversiones de material.
U" uso #$ 'as $0$cti1o #$ %a 'a"o #$ o)ra!
# travs de una mayor
especializaci'n
Nracias a una mayor facilidad de
entrenamiento 2costo inferior, menos duraci'n3
# travs de una oferta mas amplia de
mano de obra 2semiespecializada y
completamente ine8perta3
Ma3or 0aci%i#a# #$ co"tro%
*e producci'n, 6ue permite reducir al
empleo
%ermitir una fcil supervisi'n, sobre
los trabajadores.
;educir el nBmero de problemas
interdepartamentales.
;educir la congesti'n y el rea de suelo ocupado,
de otra forma por pasillos y almacenamiento de
materiales y piezas 2adecuado para el trabajo de
VENTAJAS DE LA PRODUCCION EN CADENA
PARA LA ELABORACION Y TRATAMIENTO
45
;educe el manejo de la pieza mayor
!perarios altamente capacitado, completan
su trabajo en un punto y puede recaer sobre
un trabajador o un e6uipo de montaje, la
responsabilidad sobre la calidad.
%ermite cambios frecuentes, en el producto
o productos dise7ados y en la secuencia de
operaciones
1e adapta a gran variedad de productos y a
la demanda intermitente.
Es mas fle8ible, al no necesitar una
ingenier4a de distribuci'n muy organizada ni
costosa.
VENTAJAS DE LA DISTRIBUCION POR
POSICION FIJA EN UNA PLANTA DE MONTAJE
46
;educci'n del manejo de piezas hacia el
punto de montaje, con menos congesti'n
alrededor del mismo y menos espacio
ocupado.
5a mano de obra mas barata 2las piezas no
se desmontan al trasladarlas de un puesto
de trabajo al siguiente3
# travs de la especializaci'n del
trabajo
Nracias a la facilidad de aprendizaje.
,ayor facilidad de conseguir mano de
obra
;educci'n de las cantidades de material en
proceso, disminuye el tiempo de proceso
1upervisi'n ms fcil, una vez planeada la
distribuci'n y organizados los controles
;educido movimiento del e6uipo especial de
montaje.
VENTAJAS DE LA PRODUCCION EN CADENA
PARA EL TRABAJO DE MONTAJE
47
&omparando para los procesos de elaboraci'n, la
distribuci'n en proceso y cadena
5a producci'n en cadena implica una mayor
inversi'n en ma6uinaria.
# pesar de 6ue se intenta e6uilibrar las
operaciones individuales, no se tiene un
e6uilibrio perfecto
1e debe practicar un entrenamiento preventivo
mas intenso para garantizar la continuidad,
soportar un costo mayor por instalaci'n
1e tendr unos costos fijos mas altos,
El trabajo se mover directamente, e8iste menos
manejo de materiales, mano de obra menos
calificada
,enor costo de operaci'n
5a cantidad a producir tiene una importancia
decisiva sobre el costo, algunas veces las
producci'n en cada tarda bastante tiempo en
rendir beneficios.
ECONOMIAS POR TIPO DE DISTRIBUCIN
48
5a distribuci'n en planta, as4 como todo trabajo
de gesti'n, ser tan cient4fico como lo sea su
enfo6ue, lo cual debe incluir.
%lanteamiento claro del problema o
tarea
:echos 6ue pueden ser medidos.
uevo planteamiento del problema
a la luz de los hechos.
#nlisis objetivos 6ue nos
conduzca a una decisi'n.
#cci'n para conseguir la
aprobaci'n e instalaci'n.
1eguimiento y comprobaci'n.
Jasndose en solo suposiciones o e8periencias
anteriores no se hace uso del enfo6ue cient4fico.
5os buenos tcnicos en distribuciones, realizan
una descripci'n clara del trabajo, reBnen hechos
6ue pueden medir y despus de un anlisis
objetivo tomar la decisi'n adecuada.
@&untos hombres se llamarn ingenieros si
tuvieran 6ue adivinar si su puente aguantar o
noA *e antemano se tiene 6ue saber 6ue se
mantendr firme.
COMO PLANEAR LA DISTRIBUCIN
49
*ebemos entrar a una comprensi'n clara de los
fundamentos bsicos de la distribuci'n, para luego
e8aminar los procedimientos.
"enemos los *iez 21D3 fundamentos 6ue deben guiar el
trabajo de planeamiento de distribuciones
%lanear el todo y despus los detalles
2la distribuci'n en forma global y despus elaborar
sus detalles3.
%lanear primero la disposici'n Ideal y
luego la *isposici'n %rctica 2plan te'rico ideal, sin
tener en cuenta las condiciones e8istentes ni el
costo, despus se realizar los ajustes.
1eguir los ciclos del *esarrollo de una
*istribuci'n y hacer 6ue las fases se superpongan
2los anteriormente mencionados se relacionan
estrechamente con los ciclos del desarrollo de toda
la distribuci'n> la cual se desarrollar en las
siguientes fases$ *eterminaci'n de la ubicaci'n,
te'ricamente ideal, distribuci'n de conjunto y la
distribuci'n detallada de cada departamento.3
%lanear el %roceso y la ma6uinar4a a
partir de las necesidades de material.
FUNDAMENTOS O PRINCIPIOS DE GUIA
0i!e/o - 1antidad %a&'inara
!pecificacione! 2 o ritmo 3cla!e - cantidad de
0e Prod'cto de prod'ccin m&'ina! 'tila)e -
&'ipo4.
50
%lanear la distribuci'n basndose en el %roceso y la
ma6uinar4a.
%royector el edificio a partir de la
*istribuci'n 2la posibilidad de iniciar la construcci'n
de un edificio nuevo, se basa en la distribuci'n
prevista3.
%lanear con la ayuda de una clara
visualizaci'n 2es necesario cuando desea discutir
sus planes con capataces y personal de servicios, la
direcci'n para su aprobaci'n y los operarios sobre
su puesto de trabajo.
%lanear con la ayuda de otros 2deben
colaborar todas las personas a las 6ue afecte, como$
5os 6ue manipular los materiales, deben estar
seguros de 6ue podrn operar en el espacio de los
pasillos previstos3.
&omprobar la *istribuci'n 2aprobaci'n
de la distribuci'n general, para luego iniciar el
planeamiento de los detalles, para asegurar la
integraci'n de todos los planes detallados de
distribuci'n.
<Iender=, el %lan de *istribuci'n 2el
ingeniero de distribuci'n har las distribuci'n mejor
6ue nadie, entonces deber ser un buen vendedor3.
%a&'inaria (actor ,ombre
3cla!e - cantidad %odificador (actor %o.imiento
de m&'ina!, 'tila)e por (actor !pera
- e&'ipo (actor 5er.icio! 0i!trib'cin
(actor dificio
(actor cambio
51
#lgunos piensan, 6ue la distribuci'n de planta lo puede
hacer cual6uiera, otros lo miran como una tarea dif4cil de
realizar, ninguno de los grupos tiene raz'n.
9na distribuci'n de planta re6uiere de$
&onocimiento ordenado de los diversos
elementos o particularidades, as4 como las
consideraciones 6ue puedan afectar a la ordenaci'n de
a6uellos.
9n conocimiento de los procedimientos y
tcnicos de c'mo debe ser realizada una distribuci'n
para integrar cada uno de los elementos.
5os factores 6ue tienen influencia sobre cual6uier
distribuci'n se dividen en ocho grupos$
1. Gactor ,aterial$ Incluyendo dise7o, variedad,
operaciones necesarias y su secuencia.
2. Gactor ma6uinaria, abarcando e6uipo de producci'n y
herramientas y su utilizaci'n.
(. Gactor :ombre$ Incluyendo la supervicio y los servicios
au8iliares, as4 como la mano de obra directa.
). Gactor movimiento$ Englobando transporte, Inter o
intradepartamental, as4 como manejo en las diversas
operaciones.
+. Gactor Espera$ Incluyendo los almacenamientos
temporales y permanentes as4 como las esperas.
-. Gactor servicio$ &ubriendo el mantenimiento, inspecci'n
control de desperdicios, programaci'n y lanzamiento
.. Gactor Edificio$ &omprende los elementos y
particularidades interiores y e8teriores del mismo, as4
como la distribuci'n y e6uipo de las instalaciones.
/. Gactor &ambio$ "eniendo en cuenta la versatilidad,
fle8ibilidad y e8pansi'n.
FACTORES QUE AFECTAN A LA DISTRIBUCION
EN PLANTA
52
5a informaci'n sobre la ma6uinaria 2incluyendo
las herramientas y e6uipo3 es fundamental en
una ordenaci'n de la misma.
5os elementos o particularidades del factor
ma6uinaria incluyendo$
,a6uinas de %roducci'n
E6uipo de proceso o tratamiento
*ispositivos Especiales
:erramientas, moldes, patrones,
plantillas, montajes.
#paratos y galgas de medici'n y de
comprobaci'n y unidades de prueba.
:erramientas manuales y elctricas
manejadas por el operario.
&ontroles o cuadros de control
,a6uinaria de repuesto o inactiva
5a lista de consideraciones sobre el factor
ma6uinaria comprende$
%roceso o mtodo
,a6uinaria, utilaje y e6uipo
9tilizaci'n de la ma6uinaria
;e6uerimientos de la ma6uinaria y
FACTOR ! MAQUINARIA
53
+ACTORES MAQUINARIA
%roceso o ,todo$ 5os mtodos de
producci'n son el nBcleo de la distribuci'n f4sica, ya
6ue determinan el e6uipo y la ma6uinaria a usar,
cuya disposici'n a su vez debe ordenarse. 5a
mejora de mtodos y la distribuci'n en planta van
unidos.
,a6uinar4a$ "ipo de ma6uinar4a
re6uerida y el numero de ma6uinas de cada clase,
se puede decir 6ue la selecci'n de ma6uinarias no
es parte del trabajo de distribuci'n como tal.
5os ingenieros de distribuci'n deben consultar con
los de proceso sobre la m6uina 6ue mejor se
puede adaptar a una operaci'n industrial.
5os puntos a tener en cuenta en la selecci'n del
proceso, ma6uinaria y e6uipo, son los siguientes$
Iolumen o capacidad
&alidad de la %roducci'n
&osto Inicial 2instalado3
&osto de !peraci'n
Espacio re6uerido
Narant4a
*isponibilidad
!tros
*eterminaci'n del nBmero de m6uina re6ueridas$
%iezas por hora para cubrir "iempo de operaci'n
O de m6uinas ? las necesidades de producci'n ? por hora y m6uina
;e6ueridas %azos %iezas por hora y m6uina "iempo por pieza
9tilaje y E6uipo$ 1on esenciales en las operaciones de montaje,
54
Uti%a*$ 3 Equipo$ 1on esenciales en las
operaciones de montaje, el ingeniero de distribuci'n
reducir el riesgo de hacer algo no bueno teniendo en
cuenta la informaci'n 6ue le da el Ingeniero de
%rocesos, un e6uipo estndar puede facilitar el trabajo
de distribuci'n.
5a selecci'n de ma6uinaria, herramientas y e6uipo va
directamente unida a la selecci'n de operaciones y
secuencias.
Uti%i/aci" #$ %a Maqui"ar<a$ El objetivo
es la buena utilizaci'n de la ma6uinar4a una buena
distribuci'n deber usar las m6uinas en su completa
capacidad, el hecho de pasar de la producci'n en
cadena a la de procesos, se incrementan sus costos de
manejo y el volumen de materiales. 5as distribuci'n en
proceso es la mejor para el uso a fondo de la
ma6uinaria.
,todos de e6uilibrado aplicables a las
operaciones de transformaci'n del material.
,ejora de la operaci'n 2estar al tanto
de los cuellos de botella3.
&ambio de las velocidades de las
m6uinas 26ue puede ser rpida o lenta de acuerdo
con las otras operaciones3.
#cumulaci'n de material y actuaci'n
adicional de las m6uinas mas lentas durante horas
e8tras o turno e8tra.
*esviaci'n del e8ceso de piezas a
otras m6uinas fuera de la cadena.
,ultitud de art4culos o combinaci'n
de cadenas 2l4neas3
R$%aci" =o')r$>M&qui"a! 1e debe
coordinar el trabajo d uno o mas hombres con una o
mas m6uinas a fin de reducir el tiempo muerto de
ambos.
R$qu$ri'i$"to r$%ati1os a %a
55
&omo factor de producci'n el hombre es mucho ms
fle8ible 6ue cual6uier material o ma6uinaria, se le
puede trasladar, se le puede dividir o repartir su trabajo
y se adecua a cual6uier tipo de distribuci'n.
1e debe tener consideraci'n al factorPhombre, para la
mejora de mtodos.
5os elementos y particularidades del factor hombre
abarcan$
,ano de obra directa
Qefes de e6uipo y capataces
Qefes de 1ecci'n y encargado
Qefes de 1ervicio.
%ersonal indirecto o de actividades au8iliares
%reparadores de m6uinas
,anipuladores de material y
almaceneros
%lanificadores de taller, lanzadores,
impulsores, contadores.
&ontroladores de tiempo.
Ingenieros o "cnicos de proceso
%ersonal de mantenimiento
&onserjes, personal de limpieza
Empleados de recepci'n de materiales
%ersonal de protecci'n de planta
2guardas, bomberos3.
!perarios de fabricaci'n de utilaje,
acondicionamiento y reparaci'n de ma6uinar4a.
FACTOR ! HOMBRE
56
En cual6uier distribuci'n debe considerarse la
seguridad de los trabajadores y empleados.
5as condiciones espec4ficas 6ue se deben tener
en seguridad son$
Rue el suelo este libre de
obstrucciones y 6ue no resbale
o situar operarios demasiado
cerca de partes m'viles de la ma6uinar4a 6ue
no estn debidamente resguardados.
Rue ningBn trabajador este situado
debajo o encima de alguna zona peligrosa.
Rue los operarios no deben usar
elementos especiales de seguridad.
#ccesos adecuados y s'lidos de
emergencia bien se7alizada.
Elementos primeros au8ilios y
e8tintores de fuego cercanos.
o deben e8istir en las reas de
trabajo ni en los pasillos, elementos de
material o e6uipo puntiagudos o cortantes.
&umplimiento de todos los c'digos
y regulaciones de seguridad.
CONDICIONES DE TRABAJO Y SEGURIDAD
57
5a divisi'n del trabajo o especializaci'n del mismo
es fundamentalmente bsica para la econom4a de la
fabricaci'n.
#lcanza su punto m8imo en la producci'n en
cadena.
5a distribuci'n por posici'n fija, re6uiere de los
trabajadores el conocimiento de un nBmero mayor
de operaciones y un mayor entrenamiento.
%osici'n Gija. :ombres en posici'n
Gija.
%oca o ninguna especializaci'n, pero re6uiere
gran habilidad 2obreros muy calificados3.
%osici'n GijaP :ombres en %osici'n
*inmica.
,enos habilidad, variando con el grado en 6ue se
divide el trabajo y se mueven los hombre.
*istribuci'n por %roceso. :ombres en
%osici'n Gija. Especializaci'n por tipo de proceso
2operaci'n3.
%roducci'n en cadena. :ombre en
%osici'n Gija Especializaci'n por producto y por
operaci'n.
El escoger las habilidades apropiadas y el conseguir
NECESIDADES DE MANO DE OBRA
58
1on las actividades elementales y personal 6ue
sirven y au8ilian a la producci'n, son los 6ue
conservan en actividad a los trabajadores,
materiales y ma6uinar4a
5os servicios comprenden$
1ervicios relativos al personal
I4as de acceso
Instalaciones para uso del personal
%rotecci'n contra incendios
Iluminaci'n
&alefacci'n y ventilaci'n
!ficinas
1ervicios relativos al material$
&ontrol de calidad
&ontrol de producci'n
&ontrol de rechazos, mermas y desperdicios
1ervicios relativos a la ma6uinar4a
,antenimiento
*istribuci'n de l4neas de servicios au8iliares
5os elementos de producci'n se suelen planear
siempre, con mucho ms cuidado 6ue los
servicios, las tcnicas de distribuci'n se aplican
ms en el taller en las actividades de servicio
FACTOR ! SERVICIO
59
#cceso$ 5a secuencia de operaciones 6ue un obrero
debe de seguir, debe concordar con su circuito de
desplazamiento. 1e debern adecuar los ascensores,
escaleras y transportadores del personal
Es conveniente proporcionar accesos especiales para
el personal, cuando ocurre algunas de las
circunstancias siguientes$
&uando se trabaja en mas de un turno
&uando la densidad de la poblaci'n es
muy alta.
&uando es conveniente mantener libre
los pasillos regulares.
&uando el camino ms corto implica un
recorrido e8terior.
&uando los vestuarios estn fuera de la
planta de producci'n.
&uando los trabajadores deben usar
pasos elevados o subterrneos para su acceso a la
planta en condiciones de seguridad.
5ista de elementos 6ue son tratados con negligencia o
pasados por alto$
5ugar de estacionamiento de veh4culos
Iestuarios, duchas
1ala de desinfecci'n o
descontaminaci'n
1ala de descanso y espera
;elojes marcadores y tableros de fichas
SERVICIOS RELATIVOS AL PERSONAL
60
5a planeaci'n de la distribuci'n para una planta
enteramente nueva o para un edificio ya
e8istente, se le debe de conceder la importancia
6ue tiene.
#lgunas industrias pueden operar en cual6uier
edificio industrial 6ue tenga el nBmero usual de
paredes, techos, pisos y l4neas de utilizaci'n
!tras industrias re6uieren estructuras
industriales, e8presamente dise7adas para
albergar sus operaciones espec4ficas.
5evantar un edificio completamente nuevo
alrededor de una distribuci'n, indica 6ue dicho
edificio debe ajustarse a las necesidades de la
misma.
5os elementos o particularidades del factor
edificio, 6ue con mayor frecuencia intervienen en
el problema de la distribuci'n son$
Edificio especial o de uso general
Edificio de un solo piso o de varios
1'tanos o altillos
Ientanas
1uelos
&ubiertas y techos
%aredes y columnas
#scensores, montacargas,
FACTOR ! EDIFICIO
61
El cambio es una parte bsica de todo concepto de
mejora, y su frecuencia y rapidez se va haciendo cada
d4a mayor.
1e debe tomar conciencia de la actividad ya 6ue una
distribuci'n anticuada esta mermando una buena
cantidad de beneficios potenciales.
%ara los proyectos de distribuci'n incluye las reglas
6ue siguen$
Identificar el imponderable y admitirlo
como tal.
*efinir los limites razonables de su
influencia o efectos sobre la distribuci'n.
*ise7ar la distribuci'n con una
fle8ibilidad suficiente para operar dentro de estos
l4mites.
1e debe de identificar, cuales y como van a ser
probablemente estos cambios. Ieremos 6ue envuelven
modificaciones en los elementos bsicos de la
producci'n.
5as diversas consideraciones del factor cambio
incluyen$
&ambio en los materiales 2dise7o del
producto, materiales, demanda, variedad3.
&ambios en la ma6uinar4a 2procesos y
mtodos3.
&ambios en el personal 2horas de
trabajo, organizaci'n o supervisi'n, habilidades3.
&ambios en las actividades au8iliares
FACTOR ! CAMBIO
62
63
El anlisis producto Scantidad, sirve de
base para tomar decisiones referentes a
la elecci'n del tipo de producci'n y la
disposici'n de planta.
%ara el anlisis %PR, se toman en
cuenta los diferentes productos 6ue se
elaboran 2%3 y se les relaciona con la
cantidad de producci'n 2R3, en un
periodo determinado de tiempo.
El anlisis de los distintos productos 2o
materiales o piezas3 por comparaci'n,
con sus cantidades, es una parte muy
importante del planteamiento de la
disposici'n para la producci'n, el
almacenamiento y el transporte.
ANALISIS P!Q
64
El grfico P>Q, detecta las variedades de productos <#$
#$sp%a/a'i$"tos r&pi#os= y de <#$sp%a/a'i$"tos
%$"tos=.
1egBn el grfico, los productos de la zona ?M@, se
prestan a menudo a una producci'n en cadena, en
tanto 6ue los de la zona ?,@, re6uieren de trabajo
manual. 5os art4culos situados entre ambas, zonas
2/o"a ?i@3, se fabrican combinando tipos o tcnicas de
producci'n.
& ,
J

"
I I
* Q
#
*
%roductos
2#rt4culos o variedades de productos3
1e puede decir, 6ue algunos productos se prestan a
instalaciones mecanizadas y a su tipo de proceso
automatizado, mientras 6ue otros e8igen mtodos de
transporte fle8ibles, ma6uinaria, e6uipo estandarizado
dispuesto para poder efectuar operaciones universales.
1i nos encontramos con un grfico P>Q prcticamente
rectil4neo, son aceptables un sistema Bnico de
transporte y un plan Bnico para todos los productos.
GRAFICO P!Q
9tilaje y E6uipo$ 1on esenciales en las operaciones de montaje,
65
5a mayor parte de la producci'n, se encuentra
concentrada en la parte central de la curva, se
tiende a una eficacia global, aun6ue los productos
6ue se hallan en los dos e8tremos no sean
fabricados con un buen rendimiento.
&uando hay una curvatura muy pronunciada, se
debe tener para los productos y las zonas de
producci'n, dos planteamientos distintos y dos
sistemas de transporte diferentes.
# menudo se hace una distinci'n de la distribuci'n
del proceso productivo.
&adena de producci'n
,ontaje en e6uipos
%untos de trabajo
individuales
1e generan dos sectores l'gicos
Nran volumen, poca
variedad, desplazamiento rpido,
%oco volumen, gran
variedad, desplazamiento lento
En el primer caso, por lo general, e8iste
un alto grado de automatizaci'n especial e
inversiones importante para los medios de
acarreo.
En caso de los desplazamiento lentos,
los cambios son frecuentes y la revisi'n del
tiempo por pieza no puede ir demasiado lejos.
Entonces se da, mucho trabajo manual,
ma6uinaria de tipo universal y escasas
66
&lasificar todos los productos 2piezas, materiales u otros,
segBn los casos3 en grupos de caracter4sticas semejantes.
:allar las tendencias de las principales caracter4sticas de
los grupos de productos y proyectores para el futuro.
Iolverlos a clasificar si es necesario.
*efinir una cantidad anual 2mensual3 prevista para la
producci'n de cada art4culo o variedad, prevista dentro de
cada grupo de productos. !rdenar dentro de cada grupo u
ordenar los grupos en orden decreciente de cantidades.
"razar el grafico P>Q en un eje de coordenadas, estando
en el eje de la ?A@ la variedad de los art4culos y en el eje
de la ?B@ la cantidad de cada producto.
9nir los puntos.
Estudiar el comportamiento de la curva y efectuar un
anlisis para las divisiones l'gicas o combinaciones de
actividades, zonas o funciones.
P Q C
%1 /D ().D)
%2 -+ 2..--
%( )D 1..D2 M
%) 2D /.+1
%+ 1+ -.(/
%- / (.)D I
%. ( 1.2/
%/ 2 D./+
%0 2 D./+ ,
PROCEDIMIENTO A SEGUIR PARA ANALISIS P!Q
9tilaje y E6uipo$ 1on esenciales en las operaciones de montaje,
67
El grafico %PR sirve de gu4a, para decidir el tipo
de anlisis de recorrido a utilizar
R

,
&antidad I
Q
%
,$ 1olo uno o algunos productos o art4culos
estandarizados en gran cantidad
I! Iariedad de productos en gran cantidad
,! ,uchos art4culos de poca cantidad
El anlisis de recorrido de los productos implica
la determinaci'n de la secuencia de los
movimientos de los materiales a lo largo de las
diversas etapas del proceso, a la par 6ue la
intensidad o amplitud de estos desplazamientos.
1e considera logrado un recorrido de los
productos cuando los desplazamientos tienen
lugar de un modo continuo a lo largo del proceso
sin retornos e8cesivos o <contracorrientes=, sin
errores ni largas distancias.
68
D$0i"ici"
En el anlisis de disposici'n de planta, generalmente
unos cuantos productos constituyen la mayor parte de
la producci'n al medirla por el consumo en dinero.
Estos pocos productos se pueden analizar en forma
detallada y visualizar su recorrido a travs de planta.
El diagrama ABC propuesto por %areto permite
clasificar los productos en funci'n de los ingresos
econ'micos 6ue otorga a la empresa.
5a c%as$ A contiene cerca del 2DK de los productos y
el /DK del ingreso en unidades monetarias.
Neneralmente representada la parte mas pe6ue7a y
mas significativa.
En otro e8tremo, la clase C, contiene el +DK de los
productos y solo +K del ingreso en unidades
monetarias. Estos art4culos contribuyen muy poco valor
monetario del inventario.
En la clase intermedia B se encuentra el (DK de los
productos y el 1+K del ingreso en unidades
monetarias.
5a clasificaci'n de los inventarios en esta forma se
llama con frecuencia, a"&%isis ABC o regla del /DP2D.
5a aplicaci'n del mtodo de %areto, esta restringido en
los casos en los cuales no se puede establecer una
diferenciaci'n determinante de los volBmenes de
producci'n entre los diferentes productos elaborados.
CURVA A B C
69
1e deben seguir los siguientes pasos$
:acer una lista de la totalidad de
productos
Establecer la demanda o las ventas de
cada producto
Establecer los precios de cada producto
&onstruir una tabla de ordenamiento
&onstruir una tabla de importancia
Nraficar los puntos sobre un eje de
coordenadas, donde$
A! %orcentaje acumulado de productos
B! %orcentaje acumulado de ventas
"razar la curva
*ividir la curva en zonas
#nalizar el comportamiento de la curva
PROCEDIMIENTO PARA LA CONSTRUCCION
CURVA ABC
70
5a tabla relacional es un cuadro organizado en
diagonal, en los 6ue aparecen las relaciones de
cercan4a o pro8imidad entre cada actividad.
#dems 6ue muestra las relaciones mutuas, evalBa la
importancia de la pro8imidad entre las actividades,
apoyndose en una codificaci'n apropiada.
%rocedimiento para su construcci'n$
"abla de valor de
pro8imidad
5ista de razones o
motivos.
5a tabla racional es una herramienta poderosa, para
preparar un planteamiento de mejora, 6ue permite
integrar los servicios ane8os a los servicios productivos
y operacionales.
&ada casilla representa la intersecci'n de dos
actividades, adems esta dividida en dos$ La part$
sup$rior r$pr$s$"ta $% 1a%or #$ apro;i'aci" 3 %a
part$ i"0$rior i"#ica %as ra/o"$s qu$ 2a" i"#uci#o a
#$*ar $s$ 1a%or.
5a escala de valores para la pro8imidad de las
actividades, 6ueda indicada por las letras$ A4 E4 I4 O4 U4
A4 donde cada una de ellos tiene el siguiente valor$ 2Ier
en la siguiente hoja3
&ada casillero indica$
TABLA RELACIONAL
A
(
6alor de Pro7imidad
l n8mero del moti.o &'e
!'!tenta el .alor de
pro7imidad
71
%ara la planta de una empresa 6ue se dedicar al
procesamiento de plantas medicinales en cpsulas, se
han determinado las siguientes reas$
%reparaci'n de la ,.%.
1ecado
Encapsulado
Envasado
#lmacn de ,.%.
#lmacn de %.".
5aboratorio de &ontrol
de &alidad
1ervicios :iginicos
2damas3
1ervicios :iginicos
2varones
!ficina
1eguridad
# continuaci'n se detallan nueve razones e8istentes en
la relaci'n de una secci'n con otra, para realizar el
proceso de producci'n.
ND'$ro Ra/"
1 o se desea el manipuleo ni la contaminaci'n de la ,. %.
2
*espus de su secado va embolsado al almacn de productos
en proceso hasta ser re6uerido para el en encapsulado.
( %ara no contaminar el producto.
) %or el seguimiento del proceso
+ %ara facilitar el control e inventario en el almacn.
- %or no ser necesario.
. %or las tuber4as de agua y desagTe
/ %ara el control de entrada y salida
EJEMPLO
72
Es una tcnica 6ue permite observar
grficamente todas las actividades en estudio de
acuerdo con su grado o valor de pro8imidad
entre ellos.
En caso 6ue se tome como valor de pro8imidad
la intensidad de recorrido el diagramado estar
representando la necesidad de minimizar las
distancias entre reas de trabajo.
%rocedimiento para su construcci'n$
9n conjunto sencillo
de s4mbolos para identificar cual6uier
actividad.
9n mtodo 6ue
permite indicar la pro8imidad relativa de las
actividades y la intensidad relativa del
recorrido de los productos.
CDI(O PROAIMIDAD COLOR
NE DE
LFNEAS
# #bsolutamente necesaria ;ojo ) rectas
E Especialmente importante #marillo ( rectas
I Importante Ierde 2 rectas
! ormal #zul 1 recta
9 1in importancia PP PP
U o deseable %lomo 1 zigP zag
UU #ltamente no deseable egro 2 zigP zag
DIAGRAMA RELACIONAL
73
"eniendo en cuenta la tabla racional se agrupan
todas las actividades de acuerdo con su valor de
pro8imidad.
9sar un papel en
blanco de forma rectangular, en el cual se
construir el grafico.
#grupar las
actividades por pares, teniendo en cuenta el
valor de pro8imidad.
Ingresar al papel en
forma aleatoria respecto a la ubicaci'n y
representar todas las actividades de valor de
pro8imidad # y se emplea para ello la
informaci'n de las dos cuadras au8iliares.
&uando se han
dibujado ya todas las uniones tipo #, se
a7aden las uniones 6ue siguen a continuaci'n
en el orden de importancia. 1e debe tener
cuidado al a7adir uniones 6ue se presenten el
menor nBmero de l4neas 6ue se crucen y 6ue
las actividades de mayor valor de pro8imidad
estn lo mas cerca posible.
%ara llevar acabo las
recomendaciones del paso anterior se deben
desplazar, retirar y cambiar de posici'n las
actividades ya graficadas. #s4 se obtendr un
74
&uando se revisan los factores de
disposici'n de planta, ocasionaran
limitaciones a la propuesta ideal.
Es necesario presentar una serie de
alternativas de disposici'n.
&ada uno de las alternativas plantea
una soluci'n al problema de
distribuci'n, manteniendo la capacidad
de producci'n y de acarreo de
materiales.
&uando la ordenaci'n o distribuci'n es
pobre, la direcci'n de la empresa se
encontrar frente a ineficiencias
costosas.
1i la instalaci'n inicial es buena, se
minimizan los cambios posteriores 6ue
resulten onerosos.
#l presentarse varias alternativas de
distribuci'n, se pueden utilizar varios
mtodos para su evoluci'n.
EVALUACION DE ALTERNATIVA DE
DISPOSICIN DE PLANTA
75
Esta metodolog4a se utiliza para
determinar la mejor alternativa,
tomando como base la informaci'n
sobre diferentes aspectos de las
propuestas de distribuci'n.
El analista podr proponer diferentes
cuestionamientos o enfo6ues para la
evoluci'n, en cada caso,
dependiendo del tipo de proceso y
de las pol4ticas empresariales
definidas por la organizaci'n.
En el ejemplo siguiente, se utilizar
para la evaluaci'n una calificaci'n,
considerando ventajas totales,
parciales y desventajas.
RELACIN DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
76
9na empresa productora de fierros de
construcci'n utiliza una gran cantidad
de chatarra para ser mezclada con
hierro esponja y luego ser llevado al
horno de fundici'n.
5a empresa ha tenido problemas en el
Bltimo trimestre en el 6ue se ha
implementado una l4nea adicional de
producci'n, pues, al aumentar su
capacidad, sus re6uerimientos de
chatarra y hierro esponja se han visto
incrementados. 1in embargo, estas
reas de almacenamiento no hab4an
sido plenamente ampliadas.
%ara el caso del hierro esponja se han
levantado tabi6ues de madera, para
detectar su almacenamiento y no se ha
decidido la situaci'n de la chatarra.
EJEMPLO N" #$
77
1e tiene tres alternativas 6ue deben ser
evaluados.
ALTERNATIVA A
1iendo el rea actual de uso para el
almacenamiento de apro8imadamente
1-Dm
2
, se ha observado 6ue debido a las
operaciones de descarga y carga hacia
los diferentes lados, utilizando mayor rea
de la destinada para el almacenamiento y
las actividades de acarreo.
Esta nueva propuesta considera la
ampliaci'n del rea utilizando un espacio
aleda7o de -Dm
2
.
ALTERNATIVA B
&on la finalidad de evitar el desborde y
crear una limitaci'n e independencia al
rea, se propone levantar un cerco de
concreto 6ue delimita el rea del dep'sito.
SOLUCION Y CONCLUSIN
78
ALTERNATIVA C
1e ha hecho un estudio 6ue haciendo una
fosa de 1,+m. de profundidad podr
disponerse en la misma rea con mayor
capacidad de almacenamiento. 1e
re6uerir reforzar las paredes laterales
con un vaciado de concreto.
CONCLUSIN
En los tres casos
el acarreo se realizar con palas
mecnicas, manejadas por un
operador 6ue cargar y descargar de
las unidades m'viles destinados para
ese fin.
5as alternativas se
sometern a una serie de preguntas,
6ue permitirn evaluarlos, para definir
ventajas y desventajas y as4 totalizar
la calificaci'n.
1e seleccionar
como alternativa mas adecuada
a6uella 6ue nos de el mejor nivel en el
79
,ediante esta tcnica, se evaluarn, cada uno
de las alternativas planteadas cuantitativamente,
con la salida de dinero 6ue se generar4a por la
implementaci'n de distribuci'n propuesta.
Este mtodo de evaluaci'n se puede utilizar, en
la evaluaci'n de alternativas de distribuci'n
involucradas en una misma localizaci'n.
Entonces las variaciones en el costo no ser4an
relevantes para la composici'n de alternativas y
el mtodo se limitar4a a inversiones menores y
variaciones en los costos de aplicaci'n.
Ejemplo O D2
En una planta de producci'n de escasez de N5%
de 1D Fg., se ha encontrado los siguientes
problemas$
&ruces e
interrupciones en la l4nea de producci'n.
Galta de continuidad
en la l4nea de producci'n de cilindros, 6ue
ahora es la l4nea ms importante.
Ingreso y salida de
material por una misma puerta, dificultando el
libre acceso.
*esorden y chatarra
6ue impide el paso, sobre todo en la zona de
EVALUACION DE AHORROS Y GASTOS
80
1e plantear dos alternativas.
#5"E;#"II# I$
;E&!Q! *E &:#"#;;#
1e conseguir el orden en la planta y una
mejor presentaci'n de la l4nea de
producci'n, con la recolecci'n de chatarra
para el reciclaje
1abemos tambin
6ue el precio de venta de la chatarra
corresponde al 12K del material virgen, de
la materia prima, esto es 91 V )DHtm, si se
procesan 1DDD tmHa7o, arrojar4a (D tmHa7o
de chatarra, esto es el (K del total
procesado. El monto se obtendr4a de la
venta ser4a 91 V 1,2DD Ha7o.
#5"E;#"II# 2$
REUBICACIN DEL =ORNO
!tra alternativa 6ue se puede recomendar,
es la reubicaci'n del horno de recocido, si la
l4nea de producci'n ser4a mas continua y
tendr4a un recorrido mas fluido, adems
6uedar4an espacios, para colocar otra
SOLUCIN Y CONCLUSIN
81
En el cuadro siguiente, se observa la
distancia recorrida y sus mejoras, luego
de aplicar los mtodos propuestos$
TABLA DE DISTANCIA RECORRIDA

*istancia en ,todos

#nte
s *espus ;educci'n K
*e soldadura a horro de
recocido -2 1+ .+./1
*e horno de recocido a
prueba hidrulica .D + 02./-
*e almacn de productos
terminados 0/ . 0-.1+
Tota% 2(D 2. //.2-
CONCLUSIN
#nalizando las dos alternativas
planteadas y comparndolas con la
situaci'n actual, se concluye 6ue se
puedan aplicar.
&ada una de ellas
por separado
&ombinaci'n de
ambas
5o cual generan un ahorro con respecto a
82
1e tiene una lista de factores, comBnmente
utilizados 6ue son los siguientes$
A#apta)i%i#a#!
Gactibilidad para hacer cambios o ajustes
+%$;i)i%i#a# #$%
P%a"t$a'i$"to! &ambios no r4gidos y puedan
haber nuevos registros.
I"cr$'$"to #$ %a
Pro#ucci"! 5os cambios realizados 6ue
favorecen o perjudican a la producci'n
2m4nimo de unidades producidas3.
E0icacia #$%
R$corri#o #$ Pro#uctos 3 Mat$ria%$s!
Gactibilidad en el flujo de elementos, para 6ue
no se realicen cruces.
E0icacia #$%
A%'ac$"a*$! ,ide la capacidad y
organizaci'n de los almacenes.
Uti%i/aci" $ %as
Sup$r0ici$s! &ual de las alternativas sacar
mayor provecho del rea perteneciente a la
empresa.
S$uri#a# 3
Vii%a"cia! #lternativa optima, para desarrollar
con mayor facilidad las condiciones de
seguridad y vigilancia 6ue sean necesarias.
+aci%i#a# #$ +utura
ANALISIS DE FACTORES
83
5a distribuci'n ideal minimiza el costo de la
actividad de planta.
Esto influye no solo en los costos afectados por la
distribuci'n de la planta, tales como el manejo de
materiales, sino otros costos mas como$
Ma"$*o #$ Mat$ria%$s!
&ontar con ejemplos mecanizados y
automatizados para algunas operaciones, a
cambio del esfuerzo manual.
R$#istri)uci" 3
E;pa"si"! *ebe preverse el uso de
electricidad, agua y l4neas de alcantarillado, no
utilizados por el momento.
Uso Eco"'ico #$%
Piso! %or cada metro cuadrado de suelo o piso
se pagan cantidades fuertes por al6uiler o
impuestos, as4 como iluminaci'n y
mantenimiento.
S$uri#a#! 5as
&ondiciones de trabajo sin seguridad cuestan
dinero a la empresa, ya sea como compensaci'n
a los trabajadores por los accidentes o por los
seguros 6ue tienen 6ue contratarse.
Nu$1os E%$'$"tos!
#mpliaci'n de la infraestructura la construcci'n
de nuevos reas, instalaci'n de servicios
au8iliares.
COMPARACION DE COSTOS
84
El estudio de disposici'n de planta,
para cada actividad industrial, determina un
procedimiento considerado ventajoso, para
alcanzar la m8ima eficiencia.
o todas los estudios plantean la
construcci'n de una nueva fbrica, lo mas
comBn es el reordenamiento dentro de un
edificio e8istente.
5a distribuci'n de una planta, es la
labor del ingeniero industrial, en la cual su
e8periencia y conocimientos, tcnicos,
permiten desarrollar un anlisis sistemtico,
con la propuesta de una distribuci'n 6ue
responda a los cambios futuros.
5os errores 6ue se cometan, se
tomarn como costos de operaci'n, por lo
cual se deben hacer verdaderos esfuerzos,
para eliminar tales errores.
GENERALIDADES
85
En esta primera etapa de la instalaci'n, se
deben de proyectar las actividades
involucradas a realizar con el fin de asegurar
una implementaci'n oportuna y econ'mica,
ajustndose a los re6uerimientos de la
empresa.
E8isten varios mtodos para la programaci'n
de las actividades, para la mas sencillo es el
*iagrama de Nantt.
%ara planificaci'n de las instalaci'n en esta
etapa, es importante identifica las actividades
a desarrollar determinando los recursos
re6ueridos o el tiempo de cada actividad.
Es conveniente hacer un estudio cuidadoso
de la precedencia de las actividades,
establecindose algunos 6ue pueden
desarrollarse en forma paralela y otros 6ue
re6uieren acciones antes de su inicio.
En algunos casos, estos Bltimos podrn
formar parte del camino cr4tico del proyecto
de instalaci'n, por lo cual la asignaci'n de
recursos para minimizar los tiempos es
prioritaria.
PLANIFICACION DE LA INSTALACION
A% PLANEACIN
86
1e tiene como limitante para la instalaci'n, la
disponibilidad de los montos de inversi'n.
%ara la programaci'n de actividades se utiliza al
*iagrama de Nantt, 6ue viene a ser un cuadro
de doble entrada donde$
5as abcisas
representan los periodos de tiempo del total
6ue durar el proyecto, desde el periodo del
inicio.
5as ordenadas
representan las actividades involucradas dicho
proyecto.
5as actividades estn
representadas por barras o l4neas horizontales
de longitud proporcional a su tiempo de
duraci'n, as4 se fija su inicio y su culminaci'n.
El so0tGar$ MS
Pro*$ct H:, dispone de un enrejado donde se
pueden enumerar y nombrar las actividades
de acuerdo con su secuencia e indicar su
tiempo de duraci'n, ejecutndose
automticamente las barras de las
actividades.
,ediante el programa
Microso0t Pro*$t, se puede realizar un
87
&uando se trata de la construcci'n de una
planta nueva, se debe tener en cuenta las
condiciones locales, por6ue afectan todas las
fases de la construcci'n.
1i se contrata las servicios de una empresa
constructora, esta ser la responsable de
todo lo referido a la construcci'n, pero es
necesario tener los siguientes datos$
N$c$si#a#$s 3
A)ast$ci'i$"to #$ Aua
%ara uso industrial 2agua usada en los
procesos3.
%ara el sistema de enfriamiento
%ara beber 2debe ser agua potable3
%ara el servicio 26ue se usa en limpieza y
varios servicios3.
%ara la generaci'n de vapor 2agua
tratada para calderas3.
%ara apagar incendios, para la
construcci'n, etc.
B% CONSTRUCCION Y CAMBIOS EN LA
ESTRUCTURA DEL EDIFICIO
88
E"$r<a E%ctrica 3
A)ast$ci'i$"to #$ Co')usti)%$
9bicar la posici'n de la l4nea de trasmisi'n
y de subestaci'n de la planta.
&alcular los voltajes primarios, para calcular
y obtener el transformador principal de la
planta y los dispositivos de distribuci'n.
N$c$si#a#$s #$
P$rso"a% #$ Co"strucci"
1alarios de la regi'n, contratos de trabajo
con las fechas de vigencia y determinaci'n,
y la disponibilidad de artesanos
competentes.
;elaci'n de las obras proyectas en la
regi'n y pocas 6ue necesitarn mayor
nBmero de empleados.
E8istencia de alojamiento para el personal,
lo 6ue puede resolverse si la obra 6ueda
cerca de la ciudad.
89
*isponibilidad de &omedores.
1ervicios mdicos y condiciones
climatol'gicas especiales 6ue re6uiera
el personal.
"ransporte, estacionamiento,
instalaciones sanitarias, etc.
C%i'a
"emperatura atmosfrica m8ima y
m4nima, ya 6ue influyen en el proyecto
del sistema de enfriamiento para el
agua y en la selecci'n del e6uipo.
:umedad relativa, son indispensables
para el proyecto de las torres de
enfriamiento, secadores para el aire
utilizado en los proceso, para
determinar las necesidades de
comodidad para el personal en los
edificios.
%recipitaci'n %luvial
*atos sobre inundaciones locales y
mareas
90
5as condiciones de los
empleados para el cambio.
El problema fundamental de la
redistribuci'n.
&uando debe hacerse la
instalaci'n 2cambios anuales en
el dise7o de los productos, cierre
de la planta por vacaciones,
estaci'n de calma en la
producci'n, fines de semana
ampliados.
#justes ante cual6uier imprevisto.
&omprobaci'n continBa.
C% PREPARACION
91
5ista de toda la nueva ma6uinaria.
E6uipo e8istente 6ue debe cambiarse o
moverse de sitio.
%rograma de movimiento.
:oja de especificaciones indicando
como desconectar, mover y elevar
cada m6uina.
&opia de la distribuci'n.
D% TRASLADO E INSTALACIN
9na vez hecha las instalaciones de la
ma6uinaria y e6uipo, se debe hacer
una revisi'n y comprobaci'n final,
ajustando los Bltimos detalles, para la
puesta en marcha.
5a puesta en marcha involucra una
primera corrida del proceso.
1e comprueba el funcionamiento de la
ma6uinaria y los servicios ane8os, se
da paso al inicio de las operaciones.
E% PUESTA EN MARCHA
92