Cmo lograr resultados sobresalientes mediante una gestin eficaz
del talento de las personas de la empresa.
Poner en prctica estrategias orientadas a valorar, promocionar y retribuir a los vendedores con talento se est convirtiendo en una prctica cada vez ms efectiva para lograr los mejores resultados empresariales. De hecho, la motivacin del vendedor desempea un papel clave en el lanzamiento de un producto, en la conquista de nuevos clientes o en la necesidad de hacer frente a las campaas comerciales de la competencia. Heather Baldwin Experta en estrategia de mrketing y ventas. DESARROLLAR Y MOTIVAR EL TALENTO DEL EQUIPO DE VENTAS L a clave de la gestin de ventas est en las personas. Sean cuales sean sus objetivos como directivo, tanto si se trata del xito en el lanzamiento de un nuevo producto como si se tra- ta de la adopcin de un mtodo de ventas ms centrado en la asesora o de cualquier otro cambio importante, necesitar contar con las personas adecuadas, que posean las capacida- des necesarias para llevarlos a cabo. Sin lu- gar a dudas, la formacin puede ayudarle a moldear comportamientos, pero no servir para transformar a un extravertido y sociable creador de relaciones en un genio analtico introspectivo. Cuando el xito del rea de ventas depende de un tipo u otro de vendedor, es necesario contar con una persona que re- na esos rasgos. El principio bsico de las personas E n este punto es donde se pueden complicar las cosas. Imaginemos que la empresa ha contratado a las personas adecuadas para su organi- zacin de ventas, pero posteriormen- te la estrategia cambia. Para llevar a la prc- tica con xito la nueva estrategia es necesario disponer de vendedores con unas capacidades y experiencias muy diferentes de las que tie- ne su equipo en el presente. Obviamente, no cabe la opcin de despedir a todo el mundo y volver a empezar. Tampoco es una alternativa mantener ciegamente a todos los miembros del equipo y confiar en que vayan a ser capa- ces de llevar a cabo la nueva estrategia con un poco de formacin. Entonces, qu hara usted? El ao pasado, una empresa farmacutica especializada se enfrent a esta situacin cuando decidi ampliar una de sus divisiones. Esta unidad, que venda medicamentos para pacientes de oncologa, aportaba nicamente entre el 10% y el 15% de las ventas totales en Estados Unidos. El resto proceda de una fa- milia de medicamentos destinados a pacien- tes de dermatologa. En este contexto, los lderes de esta com- paa farmacutica no estaban satisfechos con las ventas de los productos de oncologa, pero eran conscientes de que la divisin esta- ba atrapada en una especie de dilema imposi- ble de resolver, ya que necesitaba recursos para crecer, pero, como dermatologa propor- cionaba la mayor parte de las ventas, era esta divisin la que reciba la mayor parte de los recursos. Su solucin consisti en escindir las divi- siones de dermatologa y oncologa en orga- nizaciones separadas y proceder al desarro- llo de oncologa como una unidad indepen- diente. La empresa llev a cabo un proceso de reestructuracin, que inclua el lanza- miento de un nuevo producto oncolgico, la ampliacin de las ventas y la valoracin del papel del factor humano con relacin a es- tos objetivos. Dos ventas diferentes E l trabajo empez con la realizacin del anlisis exhaustivo de la activi- dad de la empresa farmacutica. In- mediatamente, se dieron cuenta de algo sorprendente. Como las divi- siones de dermatologa y oncologa estaban englobadas en una nica organizacin, los criterios de contratacin de la empresa, la es- tructura de retribucin y los incentivos eran los mismos para todos los vendedores. Sin embargo, el tipo de venta que requera cada uno de estos productos era claramente dife- rente. En el caso de los productos dermatolgicos, los vendedores bsicamente tenan que colocar el nombre de la empresa y las muestras de los me- dicamentos ante los m- dicos, quienes conocan este producto y sus ca- pacidades. Generalmen- te, siempre y cuando la fuerza de ventas realiza- ra llamadas peridicas a sus clientes y mantuvie- ra su guin estandari- zado en estas conversa- ciones y visitas, las ven- tas, en gran medida, se producan solas. Era muy clsico, de guin, afirma Bob Davenport, vicepresidente de Hay Group. Los vendedores seguan un proceso de venta definido y no se apartaban de l. Eso les funcionaba. DESARROLLAR Y MOTIVAR EL TALENTO DEL EQUIPO DE VENTAS 71 La forma- cin puede ayudar a mol- dear compor- tamientos, pero no servir para transformar a un extravertido y sociable creador de relaciones en un genio analtico introspectivo Adems, los medicamentos oncolgicos re- queran una venta clnica mucho ms porme- norizada. Los vendedores necesitaban ms conocimientos tcnicos y del producto que sus compaeros de dermatologa. Tenan que ven- der a una variedad ms amplia de personas, no slo a mdicos, sino tambin a enfermeras y a administradores de hospitales y centros mdicos. Asimismo, deban desempear un papel activo en la obtencin del reembolso del medicamento por parte de las compaas ase- guradoras, ya que los mdicos con frecuencia se enfrentaban a la sensacin de frustracin de la falta de cobertura del medicamento. Tal como comenta Davenport, sta era una ven- ta mucho ms complicada y difcil. Sin embargo, la fuerza de ventas de la di- visin de oncologa era contratada siguiendo el mismo perfil que los vendedores de derma- tologa. Curiosamente, ese perfil exiga que los candidatos al puesto contaran con expe- riencia de ventas, pero no necesariamente en el campo farmacutico. Adems, la empresa quera empleados de rendimiento medio, no superestrellas, para poder moldear y configu- rar al equipo de modo que siguiera un guin muy detallado. La estrategia daba resultado en el caso de dermatologa, pero, tal como Davenport y su equipo descubrieron enseguida, estaba perju- dicando a la divisin de oncologa. Sencilla- mente, no era posible lograr el crecimiento adecuado con vendedores cuya experiencia y capacidad no estaba a la altura de la natura- leza altamente tcnica y detallada de la ven- ta. Por tanto, Hay Group decidi definir un nuevo modelo de xito de ventas para oncolo- ga y empezar a contratar a personas con competencias acordes con este modelo. La solucin humana U no de los primeros criterios que se establecieron en las nuevas orientaciones de contratacin pa- ra oncologa fue el requisito de que los candidatos tuvieran, como mnimo, cinco aos de experiencia farmacu- tica. Para desenvolverse con xito en las com- plejidades del sistema sanitario oncolgico, segn Davenport, los vendedores necesitaban contar con unos slidos conocimientos de la MRKETING & VENTAS 72 No es posible lograr el crecimiento adecuado con vendedores cuya experiencia y capacidad no est a la altura de la naturaleza altamente tcnica y detallada de la venta CUADRO 1 Los vendedores del sector farmacutico so- portan el 100% de la carga de las ventas. Generalmente, la empresa no utiliza cana- les externos y realiza muy poca publicidad directa al consumidor. Adems, si bien es cierto que coloca informacin relacionada con los medicamentos en su sitio web, la empresa ha descubierto que muy pocos m- dicos obtienen su informacin de esta ma- nera. El vendedor farmacutico es su prin- cipal fuente de informacin y, por tanto, la empresa utiliza a sus vendedores para que les hablen a los mdicos sobre los nuevos productos y las nuevas investigaciones. Como es lgico, el principal objetivo de la fuerza de ventas consiste en hablar directa- mente con los mdicos. Como ocurre con mucha frecuencia, las enfermeras tambin se incorporan a la conversacin, pero la principal medicin de la empresa es el con- tacto con el mdico. Los vendedores de pro- ductos oncolgicos, que llevan un producto ms tcnico y menos conocido, tambin mantienen contacto con los administrado- res de las instalaciones mdicas. Cmo llegar al mercado farmacutico estructura, administracin y terminologa del campo mdico. Los candidatos adecuados tambin debe- ran tener, como mnimo, dos aos de experien- cia con productos especializados, preferente- mente con conocimientos de oncologa o de una especialidad orientada hacia pacientes con enfermedades difciles o graves. Del mis- mo modo, necesitaran demostrar experiencia en el lanzamiento o cambio de un producto. Adems, idealmente, su currculum deba in- cluir una licenciatura en ciencias. Hay Group trabaj con los seleccionadores para encontrar vendedores que cumplieran esos requisitos bsicos y, despus, se analiza- ron detenidamente las capacidades de cada candidato utilizando un formato de entrevis- tas con una calificacin en nueve competen- cias, que se podan englobar en tres reas fundamentales: 1. Creacin de negocio. Planificacin de nego- cio y resolucin de problemas, bsqueda de informacin, orientacin hacia los logros y colaboracin. 2. Potenciacin de los principales puntos fuer- tes personales. Confianza en s mismo y flexibilidad. 3. Creacin de impacto en el cliente. Influen- cia, creacin de relaciones y orientacin hacia el servicio al cliente. El formato de entrevista de eventos de comportamiento es aqul en el cual los entre- vistadores piden a los candidatos que les cuenten ancdotas con respecto a determina- das experiencias. De este modo, estas viven- cias, segn Davenport, revelan la verdad, ya que los candidatos nunca saben lo que el en- trevistador est buscando, as que, general- mente, describen los hechos y actuaciones y, por tanto, revelan rasgos y motivaciones sub- yacentes. Como consecuencia de ello, la em- presa farmacutica logr identificar con bas- tante facilidad qu candidatos posean las competencias esenciales necesarias para te- ner xito en la venta de los productos oncol- gicos de la empresa. Qu pas con todos los vendedores exis- tentes de oncologa que haban sido contrata- dos utilizando el perfil ms adecuado para las ventas dermatolgicas, menos tcnicas y ms sujetas a un guin? En colaboracin con Hay Group, la empresa farmacutica decidi exa- minar a cada uno de los vendedores de onco- loga existentes utilizando el nuevo modelo de competencias, casi como si se les fuera a con- tratar por primera vez. Basndose en los re- sultados de ese examen, se decidi trasladar a varios comerciales de oncologa a la unidad de dermatologa. A continuacin, para lograr atraer a los mejores candidatos y para motivar la mejora del rendimiento de los representantes de on- cologa que seguan en la divisin, el si- guiente paso fue centrar la atencin en la re- tribucin. La solucin retributiva C uando Hay Group empez a tra- bajar con la empresa farmacuti- ca, sta tena un nico modelo ge- neral de retribucin para los ven- dedores de dermatologa y los de oncologa. El modelo funcionaba de la si- guiente forma: cada trimestre se estable- ca el mismo objetivo para toda la fuerza de ventas, que estaba co- nectado con la cuota de mercado. Al final del trimestre se reali- zaba un ranking, por separado, de todos los vendedores de cada una de las dos seccio- nes, de arriba abajo, segn su rendimiento conforme a ese objeti- vo. Despus se pagaba en consonancia con el puesto que ocupaban en esa clasificacin y, de este modo, si uno estaba en la parte su- perior, su retribucin era considerable; si estaba en la parte in- ferior, no reciba nada. El modelo de re- tribucin tambin te- na un elemento de incentivo diferido. La empresa retena una parte de cada uno de los pagos por incenti- DESARROLLAR Y MOTIVAR EL TALENTO DEL EQUIPO DE VENTAS 73 La entrevista de eventos de comportamiento revela la verdad, ya que los candidatos desconocen lo que el entrevistador est buscando y, al describir su experiencia, revelan rasgos y motivaciones subyacentes La posibilidad de poner ms nfasis en ensear a transmitir mensajes con ejercicios peridicos de representacin de funciones es un mtodo intensivo que puede dar resultado en el entorno adecuado vos de los vendedores hasta tres aos des- pus de haberse ganado. La lgica del equi- po directivo era la retencin de estas perso- nas en la empresa para recibir los incentivos que haban ganado y, as, se reducira la ro- tacin de empleados. Hay Group promovi una completa re- conversin de la estructura de retribucin para los representantes de oncologa. A pe- sar de que la estructura simplificada y la prctica de organizar un ranking tal vez fueran eficaces para la venta de dermatolo- ga, que era ms simple, Davenport saba que no servan para atraer a la empresa el talento que necesitaba para lograr el creci- miento de las ventas de oncologa ni para motivar el rendimiento entre los vendedores altamente experimentados que la empresa esperaba atraer. El primer paso fue elevar la retribucin de los representantes de oncologa por encima del valor de referencia del sector. Sabamos que para atraer a representantes de otras or- ganizaciones tenamos que pagar ms, dice Davenport. MRKETING & VENTAS 74 CUADRO 2 Muchas empresas tienen problemas con la cohe- rencia de los mensajes. Por lo general, la activi- dad de venta es un trabajo de carcter muy in- dividualista y los vendedores trabajan por s mismos y para s mismos. Como consecuencia, muchas organizaciones se lamentan porque sus mensajes de producto o servicio pueden variar mucho de una persona a otra. Si a esto le uni- mos que la mayor parte de la fuerza de ventas del sector farmacutico dispone solamente de uno o dos minutos para exponer sus argumen- tos a los mdicos, queda claro que la capacidad para transmitir el mensaje adecuado es deter- minante. Para afrontar este reto en la unidad de derma- tologa, la empresa farmacutica mencionada en este artculo saba que tena que lograr que el mensaje calase en la mente de sus vendedores hasta el punto de convertirse en parte de s mis- mos. Para lograrlo, la empresa elabor un pro- grama de formacin excepcionalmente riguroso. Se celebr un evento intensivo de varios das de duracin fuera de las instalaciones, donde los vendedores recibieron largas jornadas de clases que hacan especial hincapi en la repre- sentacin de papeles. Todo el programa giraba en torno a la idea de conseguir que los vende- dores transmitieran el mismo mensaje cohe- rente. El perfil de contratacin para la divisin de dermatologa atraa precisamente al tipo de personas que destacan en este entorno: perso- nas con un rendimiento medio y sin experien- cia farmacutica anterior a las cuales se les po- da ensear, casi de memoria, a transmitir mensajes cuidadosamente diseados y contras- tados. Si su organizacin tiene problemas con las dife- rencias de los mensajes entre los diversos ven- dedores, piense en la posibilidad de poner ms nfasis en ensear a transmitir mensajes con ejercicios peridicos de representacin de fun- ciones en los que se repitan esos mensajes una y otra vez. Tal como queda de manifiesto en las cifras de ventas de la divisin de dermatologa de la empresa farmacutica, este tipo de mto- do intensivo puede dar resultado en el entorno adecuado. La formacin rigurosa da lugar a resultados rigurosos A continuacin, se ide una estructura de retribucin basada en el volumen y no en la cuota de mercado y el ranking, ya que los ob- jetivos de volumen dejan el rendimiento to- talmente en manos del vendedor. Cuando se fijan los objetivos utilizando parmetros tales como cuota de mercado y ranking relativo, la retribucin est basada en factores que esca- pan del control directo del vendedor, en este caso, la competencia y los compaeros de tra- bajo. Davenport sabe que este tipo de sistema resulta menos aceptable para la fuerza de ventas con experiencia y de alto rendimiento. Hoy da, el objetivo de volumen de cada uno de los vendedores de oncologa se deter- mina basndose en su territorio. Reciben un objetivo y si venden el 100% del mismo, co- bran el 100% del pago al final del trimestre. Si no alcanzan este porcentaje o si lo supe- ran, se les retribuye en consecuencia. No obs- tante, el resultado es que ahora se mide el rendimiento de forma individual a partir de factores que estn dentro del mbito de con- trol de cada vendedor y se utiliza un objetivo cientficamente determinado apropiado para cada comercial. Por ltimo, Hay Group elimin la prctica de retener el pago de los incentivos durante tres aos. Tal como seala Davenport, si el objetivo es motivar a una persona para que rinda utilizando un pago de incentivos, es ne- cesario situar el cheque en un horizonte tem- poral lo ms cercano posible al del rendimien- to que ha generado ese pago. Adems, segn demostr la experiencia, la estrategia de exi- gir a los vendedores que esperasen tres aos para recibir el pago de su incentivo con el fin de limitar la rotacin tampoco estaba dando resultados: la rotacin del personal de ventas en la empresa era equivalente a la rotacin en el resto del sector farmacutico. La empresa farmacutica empez a con- tratar con el nuevo perfil en otoo de 2006 y los nuevos vendedores se incorporaron duran- te el primer semestre de 2007. Aunque toda- va es demasiado pronto para obtener datos concluyentes, las pruebas indican que los cambios en las orientaciones de contratacin y en la retribucin ya estn dando resultado, puesto que los nuevos vendedores consiguen la velocidad de crucero con ms facilidad y los medicamentos para pacientes de oncologa de la empresa desaparecen de las estanteras. No hacen falta cifras para saber que con la contratacin de perso- nas cuya experiencia y capacidad encaja direc- tamente con las exigen- cias concretas de un de- terminado tipo de ven- ta y la posterior retri- bucin de esas perso- nas de una manera que ha demostrado que me- jora el rendimiento se van a conseguir los re- sultados deseados. Se trata, en definiti- va, de aplicar los funda- mentos elementales de la gestin, pero en oca- siones hace falta una do- sis de innovacin para lograr optimizar y poner en prctica con xito es- tos principios clave. J Desarrollar y motivar el talento del equipo de ventas. by Personal Selling Power Inc. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Selling Power con el ttulo Or- ganizing, Developing, and Motivating Your Sales Talent. Referencia n. 3059. DESARROLLAR Y MOTIVAR EL TALENTO DEL EQUIPO DE VENTAS 75 Si el objetivo es motivar a una persona para que rinda utilizando un pago de incentivos, es necesario situar el cheque en un horizonte temporal lo ms cercano posi- ble al del rendimiento generado Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 18101 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.