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n
i
c
o
s
Relaciones Interpersonales
Supervisin
Colegas y Subordinados
Supervisin Tcnica
Polticas Administrativas y
Empresariales
Estabilidad en el Cargo
Condiciones Fsicas
de Trabajo
Salario Vida Personal
Grfico 01 Comparacin de los Modelos de Motivacin de Maslow y Herzberg (p.79)
Fuente: Chiavenato I. (ob. cit)
Vctor Vroom, citado por Chiavenato (ob.cit) parte del reconocimiento de
las diferencias individuales y rechaza las ideas preconcebidas respecto al
23
comportamiento en el trabajo, sealando que la motivacin para producir
est determinada por: 1 los objetivos individuales, 2 la relacin que l
percibe para producir conjugada con los objetivos individuales y 3 la
capacidad para producir. (p.80)
En otras palabras, Vroom considera indispensable la conjugacin del
conocimiento del individuo sobre la labor, el deseo de realizar la labor y la
capacidad para llevarla adelante.
Para tal fin, a continuacin se presenta la representacin grfica que
realiza Chiavenato, I. (ob. cit.) en relacin a los motivos para producir:
Grfico 02 Los Tres Factores de la Motivacin para Producir (p.80)
Fuente: (Vroom) Tomado por Chiavenato I. (ob. cit)
Clima Organizacional
Representa el ambiente interno de las organizaciones y como afecta
positiva o negativamente a sus integrantes, el cual se encuentra ligado a la
motivacin de sus miembros, en tal sentido indica Chiavenato, I. (ob. cit.) al
referirse al clima organizacional:
Como el ambiente interno existente entre los miembros de la
organizacin, est estrechamente ligado al grado de motivacin de
los empleados e indica de manera especfica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos
aspectos de la organizacin que desencadenan diversos tipos de
la motivacin entre los miembros. Por consiguiente, es favorable
cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personal y
la elevacin de la moral de los miembros, y desfavorable cuando
La
Motivacin
Para
Producir
Est en
Funcin de
Objetivos Individuales
Relaciones percibidas entre productividad y
logro de objetivos individuales
Capacidad percibida de influir en su nivel
de produccin
Relaciones entre
expectativas y
recompensas
Recompensas
Expectativas
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no logra satisfacer esas necesidades. El clima organizacional
influye en el estado motivacional de las personas, y viceversa
(p.86).
En consecuencia, el clima organizacional influye en la conducta o
comportamiento de sus miembros, su rendimiento profesional, productividad
y satisfaccin en la labor que desempean y de sus percepciones que
condicionan al mismo tiempo los niveles de la motivacin laboral.
Igualmente Marchant L, A (2005) estima que:
Mientras ms satisfactoria sea la percepcin que las personas
tienen del clima laboral en su empresa, mayor ser el porcentaje
de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la
organizacin. Y mientras menos satisfactorio sea el clima, el
porcentaje de comportamientos funcionales hacia la empresa es
menor. Los esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos
atributos del clima organizacional deben retroalimentarse con la
percepcin que de ellos tienen las personas. Estas mejoras,
mientras sean percibidas como tales, seran antecedentes para
que los funcionarios aumenten la proporcin de su
comportamiento laboral en direccin con los objetivos
organizacionales (p.134)
Es por ello, que el clima organizacional es un elemento dentro de las
organizaciones, que se comporta como un marco de referencia en el que se
desenvuelven sus integrantes segn normas, valores y creencias imperantes.
Se ha indicado que el clima esta generado por el comportamiento
organizacional y que origina unas variables dependientes entre las que
cuentan la productividad, ausentismo, rotacin de personal, satisfaccin en el
trabajo. Estas cuatros variables son determinantes y decisorias en la eficacia
de los recursos humanos de una organizacin.
Para Dolan, S. Schuler, R. y Valle, R. (1999) la productividad es
definida como: las medidas o indicadores de la produccin de un individuo,
grupo, organizacin en relacin a los factores o recursos que se hayan
utilizado. (p.322)
En otras palabras para J imnez, J ., Castro, A. y Brenes, C. (2004), la
productividad es:
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La relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados. Productividad en trminos de
empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico
decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de
recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el
mximo de productos [Documento en Lnea]
En este sentido, la productividad es el rendimiento eficiente y eficaz que
se obtiene o genera de la cantidad del trabajo ejecutado, a travs de una
tarea encomendada establecida mediante un acuerdo entre el personal y la
empresa con el propsito de alcanzar las metas y objetivos propuestos por la
organizacin en un promedio de das determinado.
Considerando la produccin como sinnimo de rendimiento es
importante sealar que la misma se ve afectada si el empleado o trabajador
no acuden a su sitio de trabajo por diversas causas, lo que es conocido como
ausentismo, definido por Chiavenato, I. (2002) de la siguiente manera: es la
frecuencia o duracin del tiempo de trabajo perdido cuando los empleados no
se presentan al trabajo. El ausentismo constituye el tiempo que dura la
ausencia de los empleados, sea por falta, retraso o algn otro motivo. (p. 73)
De modo que, una de las causas por la cual se produce el ausentismo
es la rotacin de recursos humanos conceptualizada por Chiavenato, I. (ob.
cit.) como:
La fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente;
esto significa que el intercambio de personas entre la organizacin
y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan
en la organizacin y de las que salen de ella (p.188).
La apreciacin hecha por el autor, ratifica que en la rotacin del talento
humano es la constante entrada y salida de personal de la organizacin, bien
sea que tal salida responda a situaciones generadas por la gerencia o que se
ve impulsada por los trabajadores a quienes la incertidumbre organizacional
afecta seriamente. Entre los factores que impulsan un elevado ndice de
rotacin voluntario de parte de los trabajadores, se destaca la resistencia al
cambio que Davis, K y Newstrom, J . (2004), la definen como:
26
Todos los comportamientos de los empleados encaminados a
desacreditar, postergar o impedir la implantacin de cambios en el
trabajo. Ellos se resisten a los cambios porque ponen en riesgo
sus necesidades de seguridad, interaccin social, estatus,
competencia o autoestima (p.401).
Asimismo, en el siguiente esquema (grfico 1), se reflejan los factores
de la organizacin tales como ambiente, remuneracin, comunicacin, son
percibidos de manera diferente por cada uno de sus miembros, generando
como resultado un determinado comportamiento que interviene en el clima
organizacional.
Grafico 03 Factores del Sistema Organizacional
Fuente: Schneider y Hall, 1982
A continuacin Litwin y Stinger (1978) citado por Goncalves, A. (ob.
cit.), postulan la existencia de las nueve dimensiones que explicaran el clima
existente. Cada una de estas dimensiones, se relaciona con ciertas
propiedades de la organizacin, tales como:
1 La estructura, 2 La Responsabilidad, reconocido ahora como
empoderamiento (empowerment), 3 recompensa, 4 desafo, 5 relaciones,
6 cooperacin, 7 estndares, 8 conflictos y 9 identidad, aspectos estos
que adems de otras consideraciones, sern tratados en los adelante, cada
una de las cuales son consideradas como dimensione de manera de precisar
las caractersticas existentes en cuanto al clima organizacional, partiendo de
la estructura.[Documento en Lnea]
Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones
a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la
FACTORES
DEL
SISTEMA ORGANIZACIONAL
MIEMBROS COMPORTAMIENTO
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organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
Por otro lado es importante sealar la definicin de estructura
organizacional, la cual es enunciada por Chiavenato I (2004) como:
La manera de dividir, organizar y coordinar las actividades de la
organizacin. Constituye la arquitectura o formato organizacional
que asegura la divisin y coordinacin de las actividades de los
miembros de la organizacin. La estructura organizacional es la
espina dorsal de la organizacin, el esqueleto que sustenta y
articula todas sus partes integrantes. En este sentido, la
estructura organizacional representa una naturaleza predominante
esttica. Se refiere a la configuracin de los rganos y equipos de
la organizacin. (p.367.
Visto de esta forma, se entiende que la estructura organizacional es la
forma como est fragmentada una organizacin, es decir en: divisiones,
departamentos, secciones, reas, equipos, los cuales son reflejados
grficamente en los organigramas organizacionales, diseado con el fin de
establecer los niveles jerrquicos administrativos, a fin de garantizar que los
empleados desempeen sus funciones de manera eficiente y eficaz
En el mismo orden de ideas, es conveniente destacar el significado de
burocracia y cadena de mandos definida por Stephen R. (ob. cit) como:
La estructura de tareas operativas ms rutinarias que se consigue
mediante especializacin, reglas y regulaciones muy formalizadas,
tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad
centralizada, mrgenes estrechos de control y toma de decisiones
que sigue la cadena de mandos (p 434).
Igualmente, el autor seala como Cadena de Mandos la lnea continua
de autoridad que se extiende de la parte superior de la organizacin hasta el
ltimo escalafn y aclara quien reporta a quin. (p. 429).
Por lo tanto, se puede hablar de burocracia como la ejecucin de
actividades repetitivas estandarizadas, sujetas al principio de jerarqua
cadena de mandos, es decir todo empleado inferior est sujeto a cumplir
rdenes y ser supervisado por un superior, donde el trabajo debe ser
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desarrollado claramente segn reglas y normas establecidas, tomando en
cuenta que la gente debe ser entrenada y estar capacitada para el
desempeo de sus tareas, lo que permite que el funcionamiento de la
burocracia sea ordenado y predecible, independientemente que exista
cambio de personal.
Cadena de Mando
Amoros E. (2007) Actualmente este concepto posee menos importancia
para las organizaciones que el que tena hace unos 20 25 aos. Pero an
debe ser considerado por los gerentes de la actualidad. Cadena de mando se
refiere a la lnea continua de autoridad que va desde la parte superior de la
organizacin hasta la ltima posicin, adems esclarece quin reporta a
quin.
Al mismo tiempo, la Enciclopedia Eumed.net (2010) la definen como un
sistema de transmisin de informacin propio de estructuras
organizacionales fuertemente jerarquizadas, verticales y autoritarias (como
es el caso tpico de las organizaciones militares) en el que las rdenes,
recompensas y castigos fluyen desde la cima hacia la base y donde se
espera que desde la base hacia la cima fluyan slo informes. Aplicado fuera
de las organizaciones donde tal sistema es funcional, y trasladado, por
ejemplo, al sistema poltico global, opera como opuesto a todo proceso de
participacin, con lamentables consecuencias. .[Documento en Lnea]
Para comprender mejor este concepto se debe adems hablar de:
Autoridad
Es definida por Amoros E. (ob.cit) como las facultades inherentes de
una posicin superior para dar rdenes y esperar que stas sean cumplidas.
En otras palabras es referida por el Diccionario de la Lengua Espaola
(2010), como la: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra
que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando".
29
En el mismo orden de ideas la Enciclopedia Wikipedia (2010) indica que
la autoridad es interpretada por Max Weber, quien la entiende: como
dominacin, es la probabilidad de encontrar obediencia dentro del grupo
determinado para mandatos especficos. Afirma que en el caso concreto esta
dominacin ("autoridad"), en el sentido indicado, puede descansar en los
ms diversos motivos de sumisin, que se dan por habituacin o por arreglos
afines. La obediencia es esencial para que se ejerza la autoridad.
Al respecto se puede inferir, que en el mbito organizacional la
autoridad es la que posee un superior o jefe para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relacin de autoridad superior - subordinado que se
desarrolla de la cspide de la organizacin al escaln ms bajo siguiendo la
antes mencionada cadena de mando, seguidamente cabe resaltar la
definicin de unidad de mando
Unidad de mando
Amoros E. (ob.cit) seala que este principio colabora en la tarea de
preservar el concepto de una lnea continua de autoridad. Define que un
individuo solo debe poseer un superior ante quien es directamente
responsable de lo que realice. Debido a la creciente tecnologa estos
conceptos actualmente no poseen la relevancia que antes posean. Un
empleado que se encuentre en un nivel bajo de la organizacin puede
acceder en el mnimo tiempo a la informacin que antes slo se consideraba
exclusiva para la alta gerencia; otro aspecto es que los trabajadores se
pueden comunicar ms efectivamente; y pueden participar en la toma de
decisiones de la organizacin. A pesar de todo esto an existen
organizaciones que opinan que el nico modo de salir adelante es con el
empleo de la cadena de mando, aunque cada vez se observa menor
cantidad de ellas. (p.174)
De aqu, se desprende que la cadena de mandos no es ms que la
instancia que supervisa y controla la inferior. Consisten en posiciones, que
30
conllevan una serie de deberes y privilegios; en las posiciones ms altas, no
en las personas, est la autoridad, que siempre est claramente definida y
limitada, refuerza la estructura. Entre los aspectos considerados de manera
de conocer lo referido a la estructura de acuerdo al objetivo especfico uno,
se consideran aspectos como: normas, informacin, comunicacin, tareas,
procedimientos supervisin y cambios, todo lo cual es desarrollado en este
captulo y que permite precisar la estructura en el CIRMIL Miranda, lo cual no
puede apreciarse de manera lineal, sino multidimensional que impacta en la
responsabilidad.
Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su
autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida
en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir,
el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
En tal sentido Chiavenato, I. (ob. cit.) al referirse al empowerment indica:
El empowerment aumenta el control, incrementa la autoestima e
impulsa la calidad dentro de la organizacin. Su objetivo es simple:
transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para
aprovechar su energa creadora e intelectual, de modo que
puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas
individuales de competencia y, al mismo tiempo, ayudarlas a
enfrentar los desafos globales de toda la empresa. Empowerment
significa dar poder a los empleados para aprovechar al mximo el
talento colectivo. (p. 159)
Al respecto, se puede sealar que a medida que el empleado sienta
que posee cierto grado de control y autonoma sobre la actividad o tarea que
realiza en su puesto de trabajo, se puede lograr incrementar la
responsabilidad, habilidad e iniciativa del mismo, lo cual influye de manera
positiva al aumento del rendimiento del grupo de trabajo en la organizacin.
Del mismo modo, la autonoma es indicada por Chiavenato I. (Ob. Cit)
como:
31
El grado de independencia, libertad y criterio personal del
ocupante para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo
que utilizar y decidir qu mtodos o procedimientos seguir. La
autonoma se relaciona con el lapso que dispone el ocupante para
recibir supervisin directa de su gerente. Cuanto mayor sea la
autonoma mayor ser el tiempo en que el ocupante deja de recibir
supervisin directa y mayor la autogestin de su trabajo. (p.173).
Estableciendo relacin con lo antes expuesto, se destaca la autonoma
que pueda tener cada trabajador al momento de cumplir con las tareas
asignadas de manera sistemtica y organizada, sin necesidad de recibir la
inspeccin constante para ejecutar satisfactoriamente la funcin
encomendada.
Al mismo tiempo conviene destacar que, en la actuacin de la
autonoma es fundamental la toma de decisiones, para cumplir con la labor
encomendada, sin olvidar, la decisin que se emplee, es por ello que se
procur precisar el grado de autonoma en el que el personal civil
administrativo realiza sus labores en el CIRMIL Miranda, lo cual impacta en
la toma de decisiones.
Toma de Decisiones
En tal sentido Business, R. (2004), al referirse a la Toma de Decisiones
indica que es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse
sobre una realidad altamente compleja debido al enorme nmero de
variables que entran en juego. (p. 28).
Resulta claro, que en la vida, tanto a nivel personal como profesional y
en general en todos los aspectos, se enfrentan a diario la toma de
decisiones, ya sean grandes problemas a solucionar o simplemente en la
seleccin de un color para un pantaln que se desea comprar. Dentro de la
vida empresarial, es muy significativo el hecho de que las personas sean
capaces de tomar decisiones, este es un factor que distingue, en muchas
ocasiones, a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto, adems
de estimular la posibilidad de asumir nuevos retos calculados
32
Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de
la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo. Para Chiavenato, I. (ob.
cit.), la recompensa consiste en: la retribucin, premio o reconocimiento por
los servicios de alguien. La compensacin es el elemento fundamental en la
gestin de las personas en trminos de retribucin, retroalimentacin o
reconocimiento de su desempeo en la organizacin. (p.226)
As mismo, Dolan, S. Schuler, R. y Valle, R. (1999) consideran que la
retribucin es un vocablo fundamental e importante en las empresas y
definen que la funcin de sta es:
La actividad mediante la cual la organizacin evala la
contribucin de los empleados, con el fin de distribuir
recompensas monetarias y no monetarias, directas e indirectas, de
acuerdo a la normativa vigente y a la capacidad de pago de la
organizacin. Hay dos categoras de retribuciones directas: el
salario base y la retribucin basada en el rendimiento. Las
retribuciones indirectas: hacen referencia a los complementos
salariales (monetarios y no monetarios) que no estn vinculados al
trabajo de la persona. La retribucin total: es el valor de todos los
pagos directos e indirectos que se hacen al empleado. (p. 251)
La capacidad que tienen las remuneraciones para atraer, retener y
motivar a las personas est relacionada con el grado de importancia que el
empleado le otorgue al dinero. Debido a que la retribucin, tanto en su forma
directa como indirecta, tiene la capacidad de satisfacer diferentes
necesidades dependiendo de las exigencias y del punto de vista de cada ser
humano.
Ahora bien, partiendo de ste anlisis es conveniente sealar los
diversos tipos de beneficios salariales, capaces de motivar la conducta de los
trabajadores en la empresa, el cual es presentado a continuacin
esquemticamente por Dolan, S. Schuler, R. y Valle, R. (ob. cit):
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Grfico 04 Componentes de la Retribucin Total (p.252)
Fuente: Dolan, S. Schuler, R. y Valle, R. (ob. cit)
Asimismo, resulta necesario considerar lo atinente a las recompensas
no salariales y que tienen que ver con el reconocimiento por la labor
ejecutada. En tal sentido Gmes, L., Balkin, D. y Candy R. (2000) al
considerar a las recompensas no salariales, exponen su importancia en la
gestin humana y su impacto organizacional en los trminos siguientes:
Las ventajas concretas de hacer un reconocimiento regular de los
recursos humanos son las siguientes: .- Anima a los directores a
que examinen el sistema de gestin de recursos humanos en su
conjunto.- Fomenta la idea de que todos los directores son
directores de recursos humanos. .- Sita al departamento de
recursos humanos en la perspectiva adecuada como suministrador
de servicios y socio de la empresa. .- Programa espacio de tiempo
para estudiar el valor de las prcticas existentes de GRH y anima
a los directores y al personal del departamento de recursos
humanos a informar sobre cuestiones importantes. .- Estimula el
RETRIBUCIN TOTAL
RECOMPENSAS
INTRNSECAS
(NO MONETARIAS)
Seguridad del Puesto
Smbolos de Prestigio
RECOMPENSAS EXTRNSECAS
RETRIBUCIONES
SALARIO Y
SUELDO BASE
(Incluidas Primas y
Pagas por Trabajos
Fuera de Turno)
RETRIBUCIN
BASADA
EN EL RENDIMIENTO
Opcin de Compra de
acciones
Bonificaciones
RETRIBUCIONES
PROTECCIN
PBLICA
(Exigida
Legalmente)
Seguridad Social
Desempleo
Incapacidad
Recompensas
de la Tarea
PROTECCIN
PRIVADA
Pensiones
Ahorros
Desempleo
Complementario
Seguros
RETRIBUCIN
POR TIEMPO
NO TRABAJADO
Formacin
Descansos en el
Trabajo
Bajas por
Enfermedad
Vacaciones
Fiestas
Asuntos
P l
OTRAS
PRESTACIONES
Asesoramiento
J urdico
Cuidado de
Ancianos
Guardera
Bienestar
Consejo
Retribuciones en
Especie
M d
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cambio. .- Apoya las actividades de control de calidad total. .-
Valora la contribucin de las prcticas de GRH a los mnimos
aceptables de la empresa. (p. 570)
Entre las recompensas no salariales se destacan: premios por la labor
ejecutada, bien sea esta del trabajo rutinario o asignacin especial, por aos
de servicio y otras de caractersticas similares (no monetarias) que como
indica Gmes, L. y otros, permite la innovacin en la gestin, aspectos
tenidos en cuenta a los fines de precisar la recompensa como dimensin del
clima organizacional.
Desafo
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin
acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la
organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.
En este aspecto, se ve reflejada la autonoma en el cargo, as como la
necesidad de asumir la responsabilidad por su actuacin, todo lo cual ser
viable dependiendo del sistema de recompensa y castigo que se emplee en
la organizacin, por consiguiente es importante sealar el concepto de
monotona laboral, tenida como uno de los indicadores a los fines de precisar
el nivel de desafos asumidos.
Monotona Laboral
Para Stephen R. (ob. cit):..es la condicin laboral que tiene como
resultado una prdida de inters por parte del trabajador. Las razones de una
monotona laboral estn en el propio trabajo, pero tambin pueden hallarse
en factores externos.(p.270)
De manera que la monotona en el trabajo surge de realizar tareas
repetitivas sin apenas esfuerzo y de forma continuada en el tiempo, as como
35
la ausencia de iniciativa personal en la organizacin de la tarea que se
realiza.
La monotona y el trabajo repetitivo dependen de:
Nmero de operaciones encadenadas de que conste la tarea
Nmero repetitivo de veces que la tarea se realiza durante la jornada
de trabajo
Las actividades montonas influyen negativamente en las facultades de
la persona de forma unilateral, de lo que resulta una fatiga ms rpida e
incluso la aparicin de depresiones psquicas as como dolores musculares
causados por posturas estticas.
En el trabajo montono o rutinario la persona acta mecnicamente, no
presta atencin a lo que hace y pierde concentracin, se distrae y se
despista. Para evitarlo, el trabajo puede ser repetitivo en cierto modo, pero no
rutinario, es bueno que el trabajador conozca bien su secuencia de trabajo,
pero sin llegar a aburrirse.
Evidentemente que ejecutar la misma tarea o actividad diariamente
hasta llegar al automatismo desmotiva al trabajador y le sustrae la capacidad
de iniciativa, en consecuencia no slo el empleado se ve afectado con estrs,
aburrimiento, apata, sino que a su vez ste por realizar sus labores tan
mecnicamente puede bajar su productividad y pasar por alto errores que
perjudicaran la empresa, al mismo tiempo cabe mencionar la definicin de
actividad.
Acti vidad
Segn Florencia (2010) es definida como el conjunto de operaciones o
tareas que le son propias a una empresa o a una persona.[Documento en
Lnea]
Se puede decir al respecto, que la actividad son las funciones
relacionadas al puesto de trabajo que le corresponde desempear al
empleado, y en muchos casos l mismo debe establecer relaciones con los
36
compaeros y subordinados para llevar a cabo la realizacin de las
actividades en cuestin, aspectos stos, la monotona y la actividad, son
considerados en esta indagacin de manera de precisar el nivel de desafos
que surgen en el caso del personal civil administrativo del CIRMIL Miranda
como institucin objeto de estudio.
Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Stephen, R. (ob. cit.)
define a los grupos formales e informales como:
Grupos formales, nos referimos a los que define la estructura de la
organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan
tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los
individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la
organizacin. Los seis miembros de la tripulacin de un avin son
un ejemplo de grupo formal. En cambio, los grupos informales son
alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos por
la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del
entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de
contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos que
comen peridicamente juntos son un ejemplo de grupo informal.
(p.219)
Al considerar a los grupos formales en la organizacin, por supuesto
que se destacan los gerentes y el rol que estos cumplen en ella, as como las
funciones que les son inherentes a la luz de su labor. Stephen, R. (ob. cit.) al
referirse a los gerentes seala: los gerentes obtienen cosas a travs de otra
gente. Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de
otros para lograr las metas, los gerentes hacen su trabajo en una
organizacin. (p.56).
Partiendo del mismo enfoque, los gerentes son las personas
encargadas de supervisar las actividades de otros y son responsables del
logro de las metas de la organizacin, al procurar cumplir su labor mediante
el trabajo de otros, debiendo en consecuencia ejercer su liderazgo el cual se
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refiere a la capacidad de intervenir en un grupo por parte de quien ejerce
situacional o coyunturalmente una posicin ante un grupo. Para Davis K y
Newstrom J . (ob. cit.) el liderazgo es:
El proceso de influir y apoyar a los dems para que trabajen
entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. Es el factor
decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus
metas y que despus los motiva y asiste en el cumplimiento de las
metas establecidas. (p.216)
Liderazgo
En las organizaciones, el liderazgo se presenta en diversas
modalidades, as se tiene el lder coercitivo o fundamentado en el poder de
una posicin, quien por lo general se impone empleando para ello la
amenaza. El lder persuasivo por su parte, induce mediante su poder de
conviccin una actuacin determinada y por ltimo, el lder que posee el
conocimiento y a quien se sigue por su capacidad analtica en la atencin de
situaciones, llegando inclusive a adorarle o imitarle.
Aspectos tales como liderazgo y capacidad para negociar y armonizar,
son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y sus
posibilidades para obtener resultados con alto nivel de desempeo. Cada tipo
de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y
consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la
respuesta de una organizacin, cuyas caractersticas se constituyen en la
contrapartida del estilo gerencial. Para cada tipo de negocio, hay un estilo
que maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de
negocio no estructurado (consultora gerencial, publicidad creativa), o uno
altamente estructurado (refinera o lnea de ensamblaje).
Dentro de este orden de ideas Tripier B. (2007) menciona que la
gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal,
influenciada por sus caractersticas personales, como elementos
determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial.[documento
en Lnea]
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La gerencia, tenida como la cabeza de las instituciones, habrn de ser
inspiradora o no de los sujetos quienes no rechazaran per se, aquella
gerencia que los orienta y estimula no solo al logro de los objetivos
institucionales, sino que incluira adems los personales como forma
decrecimiento personal y profesional. As ella, la gerencia, puede constituirse
como el elemento clave de xito de la organizacin y los trabajadores en lo
formal e informal, con lo cual los niveles de contribucin aumentaran
inversamente proporcional al de los conflictos, aspecto que debe reflejarse
en toda la estructura de la organizacin.
Chiavenato, I. (ob. cit.) al referirse al lder lo define como: la influencia
interpersonal ejercida en determinada situacin, para la consecucin de uno
o ms objetivos especficos mediante el proceso de comunicacin humana
(p. 314). Al respecto, conviene destacar los conceptos de lder y jefe,
El lder, es el individuo ms apreciado del grupo y que ms atraccin
ejerce sobre sus compaeros dada la posibilidad de brindar respuestas al
grupo lo que lo convierte en su gua y conductor. El liderazgo no est
impuesto por la empresa. El lder es elegido libremente por sus compaeros
de grupo aun cuando no en la formalidad. Por otra parte el jefe, quien se
encuentra envestido por la autoridad formal, se aspira que se comporte como
un lder, lo que en ocasiones puede ser a partir de la misma autoridad o
fuerza con que se ejerce la misma, por lo que no necesariamente pasa por la
simpata que logra despertar en sus subordinados, sin olvidar su capacidad
cognitiva de las labores que aquellos subordinados deben asumir y que al
toca dirigir.
De manera que el jefe, es una autoridad impuesta por la empresa, de
ah la conveniencia de hacer una distincin entre estos dos conceptos a
pesar de que tambin se consideran por algunos cultores como similares.
El lder democrtico, decide las cosas consultando a su equipo, pero
mantiene el control. Esto es visto por su grupo como una valoracin por el
individuo, pero a veces el Lder Democrtico es percibido como una persona
39
insegura. Cundo es bueno? Cuando hay tiempo para analizar las opciones
ante una decisin.
Por su parte, lder Laissez-Faire, ejerce poco control sobre los
miembros del equipo. Esto inspira libertad de accin y creatividad, pero a
veces genera poca motivacin y deja el grupo a la deriva. Cundo es
bueno? Cuando el grupo es maduro, responsable y est altamente motivado,
o cuando tiene habilidades y talento muy altos.
Por ltimo, el Lder Autocrtico, domina a los miembros de su equipo
por medio de la coercin, de la influencia y del poder. Esto genera una
resistencia pasiva por parte del grupo. Cundo es bueno? Cuando hay que
tomar decisiones urgentes, apremiantes, cuando hay situaciones lmite.
Ahora bien, conforme a lo antes expuesto, se puede destacar que
dependiendo de la organizacin pueden imperar alguno de tres tipos de
liderazgo mencionados anteriormente, sin embargo es conveniente sealar
que en las instituciones pblicas, especialmente en el mbito militar
predominan niveles de jerarqua por ser de estructura piramidal, donde
predomina el liderazgo autocrtico, dada la naturaleza donde las operaciones
deben fluir a travs de lneas de mando. Es pertinente acotar que en todo
ejercicio del liderazgo es fundamental la informacin y la comunicacin temas
que seguidamente son considerados.
Informacin
Segn Chiavenato I. (ob.cit) es el conocimiento (no cualquier
conocimiento) disponible para el uso inmediato, que permite orientar la
accin al reducir el margen de incertidumbre que rodea las decisiones
cotidianas (p.719)
De ah que, de manera que el trabajo y con el desempeo, fluya de
manera natural, demanda del dominio de la informacin como insumo
fundamental, por lo que resulta necesario determinar qu datos e
informaciones requiere cada trabajador, al tiempo de precisar que datos e
40
informacin poseen y deben socializar con sus compaeros de labor y la
gerencia de manera de lograr los objetivos de desempeo individual, los de
la unidad y con ellos el de la organizacin, incluyendo sus formas de
comunicacin.
Comunicacin
En tal sentido, Davis K y Newstrom J . (ob. cit.) al referirse a la
comunicacin la definen como:
La transferencia de informacin de una persona a otra. Es un
medio de contacto con los dems por medio de la transmisin de
ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores. Su propsito es que
el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto.
Cuando la comunicacin es eficaz, ofrece un puente de significado
entre dos personas para que puedan compartir entre s lo que
sienten y saben. (p. 53)
Siguiendo la misma lnea de ideas, la buena comunicacin es esencial
para el funcionamiento efectivo de cualquier organizacin debido a su
penetrante naturaleza, se suele designar a la comunicacin como la cadena
que une a todos los miembros y actividades de una organizacin.
Cuando se considera el proceso de la comunicacin, es preciso realizar
una serie de consideraciones en las que se incluye: emisor, canal, receptor,
feed back o retroalimentacin, ello en la concepcin clsica. Sin embargo,
existen otros factores a tener en cuenta en el proceso comunicacional, entre
ellos se destacan: el conocimiento que sobre el mensaje tenga tanto el
emisor como el receptor, el inters que las partes, el escenario empleado y
otros factores igualmente relevantes.
En un principio, la comunicacin en la organizacin, slo fue
considerada desde un punto de vista formal, es decir, aquella que la
organizacin emplea y que se manifiesta en manuales de normas y
procedimientos, y rdenes que emana la alta gerencia (de arriba hacia
abajo), debiendo tenerse como feed back, resultados, informes, pedidos y
similares, todo ello preferiblemente por escrito.
41
Posteriormente, con la aparicin de los grupos informales, la
comunicacin en la organizacin tomo otros ribetes. Aqu entonces se
considera a la comunicacin como multilateral, es decir, en todos los sentidos
y resulta en eje fundamental en la cooperacin de los individuos en la
organizacin.
Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de
un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del
grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores
como inferiores.
Hoy por hoy, la cooperacin est relacionada con la sinergia que
Boisier, S. (2004), define como:
Accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin y concurso de
causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es
concertacin en pos de objetivos comunes. El sinergismo hace
referencia a asociaciones que se refuerzan mutuamente. De ah
que todo proceso sinrgico produzca resultados cualitativamente
superiores a la suma de actuaciones aisladas e individuales.
(p.38).
En definitiva, la sinergia resulta en la consolidacin o constitucin de
equipos de trabajo que reconoce y se establece un objetivo superior al de
sus individualidades y stos estn identificados con ese objetivo superior que
se habr de comportar como un requisito indispensable para el logro de los
objetivos individuales que vienen a estar relacionados con las tareas y los
procedimientos pertinentes que se deben realizar en el lugar de trabajo.
Tarea
Se trata de una actividad que es posible individualizar en el
desempeo de un trabajo dado y que constituye uno de los componentes del
42
trabajo. (Rimsky ob. cit. - p.24). Del mismo modo Rimsky al referirse a la
tarea destaca que:
Es la descripcin propiamente del puesto y en ella debe incluirse
cuntas tareas se realizan con regularidad en el desempeo del
trabajo. Sin embargo, no debe suponerse que en esta parte de la
descripcin se debe anotar todo lo que el ocupante del puesto
hace, ni que en sus variadas ocupaciones deben anotarse con
lujo de detalles (p.60)
En otras palabras, se puede indicar que la tarea es toda actividad que
realiza el empleado en su puesto de trabajo, de igual forma es conveniente
resaltar, que para el desarrollo de las funciones de cargo siempre viene
inmerso un procedimiento, que establece los parmetros para lograr el
resultado propuesto, lo cual tiene una relacin directa con el desempeo de
los individuos, aspectos tenidos en cuenta en esta indagacin y que incluye
los procedimientos.
Procedimiento
Para Rosenberg J . (2001) el Procedimiento es: la manera de hacer
algo. Seccin de un programa que realiza unas operaciones bien definidas y
enfocadas a un fin (p328).
Ahora bien, en toda realizacin de un procedimiento es conveniente que
exista supervisin, para que los objetivos sean obtenidos de manera eficaz.
lo cual no contraviene lo antes referido a los desafos y la toma de
decisiones. As la supervisin que se enmarca como parte del proceso
administrativo, presenta diversas semblanzas que deben ser caracterizadas
a partir de la realidad de cada organizacin.
Supervisin
Definida por Nufio F. (2004) como: la actividad de apoyar y vigilar la
coordinacin de actividades de tal manera que se realicen en forma
satisfactoria. [Documento en Lnea]
43
En otras palabras, un supervisor es la persona encargada de
inspeccionar, dirigir y evaluar a sus subordinados, con el fin de que los
procedimientos laborales se ejecuten como debe ser; de una buena
supervisin depende que se logren las metas planificadas de manera
efectiva y oportuna, lo cual demanda del conocimiento que el supervisor
debe poseer de las tareas y actividades asignadas a cada uno de los
trabajadores por l supervisado, lo cual no resulta esttico sino que por el
contrario debe ser dinmico y ajustado a las nuevas realidades que implican
cambio, que viene a estar relacionado con el mbito organizacional y que
afecta a todos los integrantes de la organizacin.
Cambio
Davis, K. y Newstrom, J . (ob. cit.) lo definen como: toda modificacin
que ocurre en el ambiente laboral y que afecta la forma en que deben actuar
los empleados. (p.555)
Al mismo tiempo para Dran J (2005) El cambio es cualquier
modificacin observada que permanece con carcter relativamente estable.
El cambio organizacional tiene las siguientes premisas:
1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su
totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a
establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste
de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio,
dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas
predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser
entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando
regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor
44
formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio,
por lo tanto alienta una contrapresin del grupo.
6. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya
que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no
cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios
compensan sus costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo
tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo / beneficio que
tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar
precedido por suficiente informacin para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al
estrs que el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de
tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no
necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor
el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su
capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al
cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores
participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y
colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se
limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma
de implantacin cambio.
10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los
cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de
los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
Al respecto se puede decir, que los cambios de cualquier forma
repercuten en los integrantes de la organizacin, de manera positiva o
negativa, as los empleados tengan o no conocimiento de los cambios que se
van a realizar, es difcil el proceso de adaptacin, como se detall
anteriormente no depende necesariamente del nivel profesional para que la
45
persona pueda asimilarlo de mejor forma, dentro de este orden de ideas se
puede hacer referencia el nivel de colaboracin entre supervisores y
subordinados al momento de presentarse los cambios, puede que el proceso
de adaptacin de las mismas no sea tan contraproducente, asunto ste que
debe asumir la gerencia como algo natural y continuo.
Colaboracin
Para Morfe R (2010) La colaboracin se refiere abstractamente a todo
proceso en donde se involucre el trabajo de varias personas en conjunto.
Est muy relacionado con la cooperacin y la coordinacin. Es la realizacin
conjunta de un trabajo o tarea y la contribucin y ayuda pecuniaria o no al
logro de algn fin. [Documento en Lnea]
En otras palabras la colaboracin surge cuando las personas poseen la
capacidad de trabajar de manera espontnea y solidaria con otras, para la
bsqueda de un objetivo de acuerdo a los estndares organizacionales,
incluidos los puestos de trabajo y las tareas asignadas a cada miembro, lo
cual demuestra la posibilidad de desarrollar esfuerzo sinrgico.
Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento. Las percepciones,
transcienden de los modelos que cada persona conserve y que se alimenta
de su realidad. En torno a esto indica Davis, K. y Newstrom, J . (ob. cit.)
Cada persona entiende la realidad y ve las cosas de diferente
manera. Incluso frente al mismo objeto, es probable que dos
personas lo conciban en forma distinta. Su visin del entorno pasa
por el filtro de la percepcin, el modo excepcional en el que cada
individuo ve, organiza e interpreta las cosas. (p. 12)
La percepcin es tal, que cada individuo puede realizar una abstraccin
total de su realidad y seleccionar de esta, lo que realmente es de su inters
como lo indica Stephen R,. (ob. cit)
46
Proceso por el que los individuos organizan e interpretan las
impresiones de los sentidos para dar significado a su entorno. Las
investigaciones al respecto demuestran constantemente que
diferentes individuos ven lo mismo y sin embargo lo perciben de
manera distinta. (p.44)
Es importante sealar que cada organizacin posee reglas o normas
para coordinar los diversos objetivos que se desean lograr y que son
percibidos por sus integrantes de modo distinto. Para Sthepen R. (ob. cit) la
norma es definida como los lineamientos aceptables de conducta que
comparten los miembros de los grupos (p.311)
As pues, se logra puntualizar que los grupos lograran o no un buen
rendimiento de acuerdo a la manera que stos perciban las normas a seguir
para alcanzar los fines propuestos por la organizacin. Cabe mencionar que
el Rendimiento del empleado para Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.: (ob. Cit)
incluye los resultados (cantidad y calidad de los frutos del trabajo), el
comportamiento (nivel de asistencia y trato educado a los clientes) y atributos
relacionados con el puesto de trabajo (cooperacin en el trabajo en equipo,
lealtad). (p.192)
Grupo de Trabajo
De lo anteriormente expuesto, se puede indicar que los grupos son un
conjunto de personas que interactan entre s para ejecutar las tareas
encomendadas llegando a un consenso o decisin con el fin de alcanzar un
objetivo en comn, que se han propuesto en beneficio propio y de la
organizacin. Grupo de Trabajo es sealado por Stephen R. (ob. cit.) como.
El que acta para compartir informacin y tomar decisiones para
que sus miembros se ayuden a desempearse en su rea
respectiva de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen la
necesidad ni la oportunidad de participar en labores colectivas que
requieren esfuerzos conjuntos; as, su desempeo no es sino la
suma de la contribucin de cada miembro. No hay sinergia positiva
que cree un nivel general de desempeo mayor que la suma de
sus entradas. (p. 121)
47
De igual forma se presenta otro concepto de Grupo por Stephen R. (ob.
cit) el cual es definido: como el conjunto de dos o ms individuos que se
relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir
objetivos especficos. (p.219)
Trabajo en Equipo
Para Stephen, R (ob. cit) el termino equipo de trabajo genera una
sinergia positiva merced al esfuerzo coordinado. Los empeos individuales
dan lugar a un nivel de desempeo que es mayor que la suma de las
entradas de cada miembro. (p. 121)
En tal sentido para Cortes, A. (2004), el trabajo en equipo es:
Valorado como una de las claves del xito de las empresas. Y esto
es as porque en ninguna empresa puede prescindirse del trabajo
grupal, y la efectividad de la organizacin descansa, entonces, en
la efectividad del trabajo en equipo. De esta manera el equipo es
un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para
actuar. Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos
son equipos. La nocin de equipo implica el aprovechamiento del
talento colectivo, producido por cada persona en su interactuacin
con las dems. . [Documento en Lnea]
Partiendo de este mismo enfoque, el trabajo en equipo es un conjunto
de personas indeterminado que se organizan para la realizacin de una
determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como consecuencia
de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los
objetivos que se han propuesto, reconociendo que se necesitan las unas a
las otras para dicho cumplimiento y reconocindose con identidad propia
como equipo. Adems estas exigencias hacen que los roles de sus miembros
se deban complementar.
A continuacin se presenta un esquema donde se destaca la diferencia
entre grupos y equipos de trabajo, realizado por Stephen, R. (ob. cit.), donde
el grupo trabaja independientemente mientras que el equipo trabaja unido.
48
Grfico 05 Comparacin de Grupos y Equipos de Trabajo
Fuente: Comportamiento Organizacional (p. 121) de Robbins, S. (ob.cit)
En la grfica presentada se puede observar que cuando se trabaja en
equipo, se comparten las responsabilidades, habilidades, metas,
conocimientos y se maneja una sinergia positiva, lo que contribuye al logro
de mejores y ms rpidos resultados de los objetivos propuestos, siendo una
actividad natural el aprendizaje continuo.
Resultados
Dentro de este orden de ideas Davis K y Newstrom J . ob.cit, define los
resultados como: satisfaccin que los empleados perciben como obtenida de
su trabajo y la empresa donde trabajan. (p.572)
Al mismo tiempo es conveniente acotar, que el logro efectivo de los
resultados deber ser evaluado con criterios claros de evaluacin de
desempeo, por parte del superior para comprobar si los resultados finales
fueron los resultados planeados y esperados debiendo en todo momento
establecer la comunicacin efectiva que le permita al trabajador conocer de
su esfuerzo.
De ah que, cuando los criterios a tener en cuenta son conocidos con
antelacin, los miembros de la organizacin habrn de obrar a la luz de
estos.
GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO
COMPARTIR INFORMACIN META DESEMPEO COLECTIVO
NEUTRAL (a veces negativa) SINERGIA POSITIVA
INDIVIDUAL RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL Y MUTUA
AL AZAR Y VARIADAS HABILIDAD COMPLEMENTARIAS
49
Criterio
Para el Diccionario J urdico Venezolano (1998) D&F: es el juicio,
discernimiento, facultad para conocer o determinar acciones o situaciones
que requieren penetracin de razonamiento. El criterio vara en las personas
de acuerdo con su capacidad de razonamiento. (p.361)
Cuando se relaciona con el desempeo, los criterios demandan ser
fijados de manera objetiva a la luz de la realidad de cada organizacin, para
lo cual se debe contar con el apoyo del equipo supervisor y de la
organizacin toda de manera que sea alcanzable o lograble.
Criterio de Desempeo
Segn el Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en
la Formacin Profesional (2010) una vez definidos los elementos de
competencia, estos deben precisarse en trminos de: la calidad con que
deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el campo de
aplicacin; y los conocimientos requeridos. Estos son los componentes de la
norma de competencia.[Documento en Lnea]
Al definir los criterios de desempeo, se alude al resultado esperado
con el elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad
que ese resultado debe presentar. Se puede afirmar que los criterios de
desempeo son una descripcin de los requisitos de calidad para el resultado
obtenido en el desempeo laboral; permiten establecer si el trabajador
alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia.
Los criterios de desempeo deben referirse, en lo posible, a los
aspectos esenciales de la competencia. Deben, por tanto, expresar las
caractersticas de los resultados, significativamente relacionados con el logro
descrito en el elemento de competencia. Son la base para que un evaluador
juzgue si un trabajador es, o an no, competente; de este modo sustentan la
elaboracin del material de evaluacin. Permiten precisar acerca de lo que se
50
hizo y la calidad con que fue realizado. Se redactan refirindose a un
resultado e incluyendo un enunciado evaluativo sobre ese resultado.
Es decir, el criterio, es una condicin subjetiva que poseen las personas
para comprender una situacin y emitir una opinin o concretar algo, muchas
veces sustentado con conocimientos de normas, reglas o pautas, en otras
palabras una misma situacin las personas de acuerdo a su criterio la
pueden interpretar de manera diferente, por lo que es necesario al momento
de aplicar evaluaciones de desempeo establecer criterios claros
relacionadas con los objetivos que se desean lograr, lo cual evidentemente
permite reducir la conflictividad.
Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. Chiavenato I.(1999)
define conflicto como la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o
intereses antagnicos y enfrentados que pueden chocar.(p.536)
Al respecto. Picard C. (2002) seala que Teniendo en cuenta que el
conflicto ser parte inevitable de nuestras vidas, que no es positivo ni
negativo en s mismo sino que depende de cmo se le maneje y que
podemos adquirir habilidades para lograr su solucin constructiva, se hace
necesario continuar profundizando en sus aspectos esenciales para lograr
que la mayora de los conflictos que surgen en las organizaciones que
dirigimos puedan constituir una verdadera experiencia de aprendizaje que
conduzca al cambio, estimule el inters y mejore la comunicacin en el
equipo de trabajo y en la organizacin en general. [Documento en Lnea]
Dentro de este orden de ideas Thomas y Kilmann (1974) c.p Picard
(ob.cit) plantean cinco estilos de respuesta en este sentido:
Acomodacin. En este caso las personas son capaces de transigir,
avenirse y doblegarse ante los dems, ignorando sus propias necesidades y
51
deseos en aras de agradarles a los dems. Dejan a un lado la situacin para
centrarse en las relaciones.
Competencia. Sucede lo contrario al caso anterior, las personas tratan
de obligar a los dems a aceptar sus posiciones pues la preocupacin
principal es alcanzar su meta o proyecto, pasando por alto las necesidades
de los dems. Su creencia bsica en relacin con el conflicto es de ganar o
perder.
Evasin. Se apartan del conflicto pues consideran que no merita la
pena su resolucin. Evitan tanto a las personas como a los asuntos que
pueden causarles conflictos.
Avenencia. Estas personas ceden algunas de sus metas si los dems
estn dispuestos a hacer lo mismo. Presionan por algunas metas pero tratan,
al mismo tiempo, de no arriesgar las relaciones y permiten que la otra parte
obtenga algo.
Colaboracin. En este caso el enfrentamiento del conflicto adquiere
carcter abierto y justo. Existe un compromiso con las metas personales y
con las metas de los dems, por lo que se comienza con la identificacin de
las metas de ambas partes para luego buscar una solucin mutuamente
beneficiosa. Existe inters por las metas y es a travs de las relaciones que
se trabaja por alcanzarlas.
En otras palabras se puede acotar, que las personas siempre van a
elegir alguno de los tipos de respuestas a los conflictos antes mencionadas,
todo va a depender de los intereses y caractersticas personales propias,
dentro de este marco de ideas, es pertinente destacar que muchas veces los
conflictos se pueden aprovechar para aclarar problemas y puede que
permitan el surgimiento de nuevos retos, sin embargo se sabe que los
conflictos afectan de una u otra forma los intereses organizacionales, pero si
se presentan se deben tratar de asumir como un aprendizaje.
52
Aprendizaje:
En este sentido la Enciclopedia Wikipedia (ob.cit) lo define como: el
proceso a travs del cual se adquieren nuevas habilidades, destrezas,
conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la
experiencia, la instruccin y la observacin.
As mismo cabe considerar el concepto de Aprendizaje de experiencia:
Segn Davis K y Newstrom J . ob.cit, Cuando los participantes
aprenden por experiencia en el ambiente de capacitacin los
tipos de problemas humanos que enfrentan en el trabajo, el
proceso se denomina aprendizaje de experiencia o vivencial. Los
participantes pueden discutir y analizar sus propias experiencias
inmediatas y aprender de ellas. Este enfoque tiende a producir
ms comportamientos modificados que el proceso convencional
de exposicin y anlisis, en que las personas slo escuchan y
hablan acerca de teoras y conceptos abstractos. (p.416)
Dentro de esta perspectiva, el aprendizaje es el proceso de incorporar
nuevos conocimientos ya sea mediante estudio o experiencias propias de la
vida cotidiana, que de una u otra forma van a generar cambios en el
comportamiento humano, esto no solo supone la modificacin de conductas
que ya se tienen sino tambin la adquisicin de nuevas conductas que se
incorporarn como resultado del nuevo aprendizaje, que en el caso
organizacional podran apuntalar lo referido a la identidad de las personas en
la organizacin, cuando se es manejado de manera adecuada.
Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin
acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto
en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
53
organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. Cabe
destacar que el conocimiento es definido segn Romero, O. (2004), define el
conocimiento como: un artculo que puede ser transferido entre personas y
sistemas en vez de una propiedad inherente como lo es la inteligencia. El
conocimiento es la Informacin acerca del mundo la cual permite a un SER
tomar decisiones. [Documento en Lnea]
Por lo antes expuesto, el conocimiento es el resultado obtenido cuando
el sujeto se relaciona con el objeto, producindose de sta manera un
estmulo que le servir para formar imgenes e ideas, con las cuales
realizar un razonamiento aplicable a las diversas situaciones del ambiente
donde se desenvuelva.
Es necesario sealar, que el conocimiento que posean los miembros de
la organizacin, juega un papel importante para la misma, en vista de que
ste debe ser aplicado en el desempeo de las funciones inherentes al cargo
que ocupan, al transcurrir el tiempo, se van adquiriendo nuevos
conocimientos y diferentes formas de realizar la misma tarea, el empleado a
medida que reciba la evaluacin de su jefe inmediato obtendr informacin
de regreso acerca de las sugerencias u objeciones del trabajo realizado, as
mismo puede recibir informacin o conocimiento del entorno, este recorrido
de informacin es llamado retroalimentacin y es definido por Chiavenato I.
(ob. cit):
Como la cantidad de informacin de retorno que recibe el
ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la
produccin de resultados. La retroalimentacin funciona como
informacin de retorno que recibe la persona mientras est
trabajando, la cual revela cmo est desempeando su tarea o
cmo marcha su actividad. La retroalimentacin debe mostrarle el
resultado de su trabajo y permitirle una continua y directa
autoevaluacin del desempeo, sin necesidad del juzgamiento
peridico del superior o de cualquier rgano externo. (p.174)
En resumen se puede decir, que la retroalimentacin ocurre en
cualquier entorno cotidiano, con distintas personas, tomando como ejemplo
54
la organizacin donde se divisa que la estructura organizativa, dan lugar a un
clima organizacional compuesto por unos miembros, los cuales poseen
aptitudes individuales que generan un determinado comportamiento, que
tiene influencia en la organizacin, como se detalla la grfica que se presenta
a continuacin:
Grfico 06 La Retroali mentacin
Fuente: Schneider y Hall (ob. cit)
En definitiva, la importancia de esta informacin se basa en la
comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento
manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que
filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y
rendimiento profesional, entre otros.
Es conveniente sealar que segn Chiavenato, I, (ob. cit.) La Identidad
con la tarea se refiere a:
Al grado en que el ocupante del cargo debe completar y ejecutar
una unidad de trabajo. La identidad se relaciona con la posibilidad
de la persona de efectuar un trabajo completo o global e identificar
con claridad los resultados de sus actividades. El ocupante del
cargo se relaciona con la tarea, en la medida en que ejecuta por
completo el producto final de su actividad, lo cual le da nocin de
su actividad y el objetivo por alcanzar. No existe identidad con la
tarea cuando el ocupante ejecuta actividades fragmentadas,
parciales e incompletas de las que ignora para que sirven, as
como cuando el ambiente de trabajo est determinado por la
gerencia. La persona que aprieta tornillos todo el da no consigue
saber con exactitud para que sirve su trabajo. (p.174).
En pocas palabras se puede decir en la identidad se destaca el rol que
le toca desempear al trabajador. Para Davis, K. y Newstrom, J . (ob. cit) un
ORGANIZACIN
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MIEMBROS
COMPORTAMIENTO
RETROALIMENTACIN
55
rol o papel es: el patrn de acciones que se espera de una persona en
actividades que involucran a otras. El rol que adopta una persona es
indicativo de la posicin que ocupa en el sistema social, la cual implica
derechos y obligaciones, poder y responsabilidad (p. 103)
En esta perspectiva de acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin
y Stinger (ob. cit.), proponen el siguiente esquema de Clima Organizacional,
en donde se incluyen las dimensiones antes consideradas referentes a la
estructura, la responsabilidad, reconocido ahora como empoderamiento
(empowerment), recompensa, desafo, relaciones, cooperacin, estndares,
conflictos e identidad, cada una de las cuales fueron debidamente
desarrolladas en los puntos anteriores.
Grafico 07 Esquema del Clima Organizacional
Fuente: Litwin y Stinger (s/p) (ob. Cit.)
Ahora bien, el comportamiento humano en el trabajo ha tenido mltiples
enfoques, cada uno de los cuales, segn su ptica, han procurado explicar
MOTIVACIN
PRODUCIDA
AMBIENTE
ORGAINZACIONAL
PERCIBIDA
COMPORTAMIENTO
EMERGENTE
CONSECUENCIAS
PARA LA
ORGANIZACION
SISTEMA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA
SOCIAL
LIDERAZGO
PRACTICAS DE LA
ADMINISTRACIN
PROCESOS DE
DECISIN
NECESIDADES DE
LOS MIEMBROS
DIMENSIONES
DEL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
LOGRO
AFILIACIN
PODER
AGRESIN
TEMOR
ACTIVIDADES
INTERACCIN
SENTIMIENTOS
PRODUCTIVIDAD
SATISFACCIN
ROTACIN
AUSENTISMO
ACCIDENTABILIDAD
ADAPTACIN
INNOVACIN
REPUTACIN
INTERACCIN
RETROALIMENTACIN
56
los intereses de los trabajadores con el fin de optimizar los procesos
organizacionales. Por otra parte, es conveniente destacar que labores que
las personas desempean en su lugar de trabajo, no solamente incluye las
funciones que realizan, pues adems requiere interaccin con los
compaeros y con los superiores, cumplir con los reglamentos
organizacionales as como con sus polticas, estndares de desempeo,
sobrevivir con las condiciones de trabajo, entre muchas otros aspectos, lo
que viene a determinar la satisfaccin del empleado al punto de hacer
recomendaciones para que a futuro procuren empleo en la organizacin.
Recomendacin
Segn el Cabanellas G. (1991) es la peticin fundada en el favor o la
amistad, para que una persona obtenga algo, por esa indicacin y no por
mritos propios (p.641). Esta se manifiesta a razn de la identidad
desarrollada y demostrada por una institucin, lo cual impulsa el deseo de
compartir las experiencias gratas que en el centro de trabajo se generan.
Para el caso de estudio, se desea conocer de acuerdo al grado de
pertenencia, la posibilidad de recomendarle a otra persona su incorporacin
o empleo en la organizacin o no.
Empleo
Para Chiavenato (2007) empleo significa la utilizacin del trabajo
humano.es:
la situacin de la persona que trabaja para una organizacin o
para otra persona a cambio de una remuneracin. En economa,
el trmino empleo designa la utilizacin de los factores de
produccin que incluyen la tierra y el capital, adems del
trabajo.(p.131)
En otras palabras se puede decir, que el empleo puede entenderse
como la labor u oficio, que desempea una persona en una unidad de
trabajo, que le confiere la calidad de empleado y que le permite el desarrollo
de su personalidad, lo cual demanda la simetra de sus intereses con los de
57
la organizacin. De ah que durante el tiempo de adaptacin o induccin, el
nuevo trabajador habr de determinar si las polticas de la institucin le
resulta o no compatibles con sus intereses y realidad individual.
Inters
El diccionario J urdico Venezolano D&F (1998) la considera como:
Provecho, utilidad, ganancia. Valor que en s tiene una cosa. Lucro producido
por el capital. Conveniencia o necesidad de carcter colectivo en el orden
moral o material. En su forma plural quiere decir bienes de fortuna. (p.212)
De manera que las personas, tenidas como individualidades que
poseen cada una sus propios paradigmas o visiones del mundo, son
fundamentalmente asimtricas unas de otras, lo cual no las presenta como
antagnicas sino como complementarias, pues desde cada
unidimensionalidad se construye el verdadero equipo de trabajo que
socialmente es demandada por el ser humano, a razn de sus valores.
Valores e Intereses
Los intereses no son valores pero un inters es una manifestacin de
un valor, por sta razn se pueden encontrar algunas caractersticas de los
valores entre los intereses.
Minton y Schneider (1980) definen la diferencia entre valores e
intereses ya que segn ellos los valores se refieren a los fines u
objetivos que la gente se esfuerza por alcanzar en orden a
satisfacer una necesidad; los intereses reflejan las actividades y
objetivos por medio de los cuales se logran los fines.
[Documento en Lnea]
Considerando el inters como una manifestacin de un valor, Rokeach
(1973) considera que un inters puede ser la representacin cognitiva de una
necesidad de manera que pueda mover a la accin, puede servir para
realizar evaluaciones del yo y de otros as como hacer comparaciones entre
el yo y los dems. Puede servir para la defensa del yo, ajuste de una persona
58
a su Sociedad, y dar al sujeto un conocimiento actualizado de la
realidad.[Documento en Lnea]
El inters es un concepto ms estrecho que el de valor. Los intereses
son ms parecidos a las actitudes que a los valores representando una
favorable o desfavorable actitud hacia ciertos objetos (gente, dinero, etc.) o
actividades (ocupaciones).
De manera que, los valores se abran de tener como aquellos elementos
modeladores de la conducta de las personas en sociedad y que resultan en
el tamiz que sirve de rasero que permite determinar una realidad y que al
mismo tiempo orienta la toma de decisiones de las personas que consideran
sus valores morales, familiares, religiosos y de cualquier otra ndole, como el
eje central por el que deben asar todas las actuaciones
Comportamiento Organizacional
As mismo, Stephen R (1998) plantea que el:
Comportamiento organizacional (CO) es el estudio sistemtico de
los actos y las actitudes que la gente muestra en las
organizaciones, pero no todos los actos ni todas las actitudes.
Tres formas de comportamiento han probado ser determinantes
fundamentales del desempeo de los empleados: la productividad,
el ausentismo y la rotacin de puestos. La importancia de la
productividad resulta evidente. Es obvio que los gerentes estn
preocupados por la cantidad y la calidad de los resultados que
cada empleado produce. Pero el ausentismo y la rotacin de
puestos, sobre todos los ndices demasiados elevados, pueden
afectar estos resultados. En lo que se refiere al ausentismo, es
difcil que el empleado sea productivo si no est en el trabajo. Por
su parte, los ndices elevados de rotacin de empleados aumentan
los costos y tienden a colocar en los puestos a gente con menos
experiencia. (p.4)
Partiendo de esta concepcin, puede considerarse al comportamiento
humano, como las actitudes que asumen los individuos dentro de la
organizacin, que tiene mucha vinculacin con la conducta de los miembros
59
de stas, en cuanto a sentirse o no identificado con la organizacin y sus
objetivos, sensacin de aceptacin o rechazo, satisfaccin o incomodidad,
que aunado a otros elementos bsicos tales como la estructura, la tecnologa
y el medio ambiente constituyen las bases del comportamiento
organizacional, por tal razn, dentro de las atribuciones que conforman las
funciones de la administracin de recursos humanos se plantea la creacin
de un ambiente ptimo de trabajo, donde las debilidades se conviertan en
fortalezas para el alcance de los objetivos colectivos. El mismo Stephen, R.
(ob.cit.) seala que:
El comportamiento organizacional tambin se interesa en la
satisfaccin en el trabajo, que es una actitud. Los gerentes deben
preocuparse por la satisfaccin de sus empleados con sus puestos
por tres razones: Primera es posible que haya un vnculo entre
satisfaccin y productividad. Segunda, la satisfaccin se relaciona
negativamente con el ausentismo y la rotacin. Por ltimo, puede
argumentarse que los gerentes tienen la responsabilidad
humanista de brindar a sus empleados puestos estimulantes,
intrnsecamente remuneradora y satisfactoria. (p. 4)
Sin embargo, preciso es destacar los esfuerzos de Herzberg (ob. cit.)
cuando en su enfoque terico sobre la teora bifactorial, destaca que el
salario, y con l la remuneracin, no se comportan como elementos
motivantes, pues los incluy en los de tipo higinicos, lo cual no exime de
una adecuada remuneracin de la labor bien desempeada.
Desempeo
Sin duda que, la recompensa o retribucin tienen una afinidad
considerable con el desempeo de cada trabajador. Chiavenato, I. (ob. cit),
considera lo referente al desempeo en los trminos siguientes:
El desempeo del cargo, es situacional en extremo, vara de
persona a persona y depende de innumerables factores
condicionantes que influyen poderosamente. El valor de las
recompensas y de la percepcin, de que las recompensas
dependen del esfuerzo, determinando el volumen individual que la
60
persona est dispuesta a realizar; una perfecta relacin de costo-
beneficio. (p. 356).
Igualmente es pertinente mencionar el significado de desempeo
laboral puntualizado por Chiavenato, I (ob.cit) como: comportamiento del
trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados, este constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos (p.134)
Otros autores como (Milkovich y Boudrem 1994), consideran otra serie
de caractersticas individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades,
necesidades y cualidades que interactan con la naturaleza del trabajo y de
la organizacin para producir comportamientos que pueden afectar
resultados y los cambios sin precedentes que se estn dando en las
organizaciones. [Documento en Lnea]
De acuerdo a las definiciones antes expuestas, se puede indicar que, el
desempeo no slo depende de los conocimientos, habilidades, destrezas, y
competencias de los empleados sino tambin de la motivacin, el
entendimiento del proceso motivacional, incluyendo el reconocimiento de las
necesidades que tengan las personas el grado de compromiso y valores para
desempearse en el rea laboral de manera efectiva.
Compromiso
Dentro de este marco, Alles M. (2005), define compromiso como:
El grado de identidad con el que una persona se vincula adems
de los valores y la cultura de la organizacin, con los del puesto
mismo que desempea de manera que podra ser objeto de
valoracin cualitativa o cuantitativa de la accin que en el ejercicio
de un cargo cumple una persona.(p.112)
Es as que el compromiso resulta en un objetivo a tener en cuenta en el
desempeo individual, pues permitira apreciar la identidad y responsabilidad
con las actividades asignadas y su cumplimiento en un periodo de tiempo
determinado.
61
De manera que, el desempeo resulta en un juicio que se fundamenta
en algn criterio tcnico-administrativo previamente establecido, bien por la
organizacin de manera unidireccional o convenido con el trabajador, lo cual
podra tener un impacto en la evolucin y desarrollo de las personas dentro
de la organizacin, lo cual es as concebido en el sistema de evaluacin del
desempeo en el sector pblico venezolano cuando debe convenirse entre el
supervisor y el trabajador, a razn de criterios como cantidad, calidad y
tiempo, de manera de valorar con justeza su desempeo durante un periodo
determinado.
Valoracin
Al respecto el Cabanellas G. (ob.cit) indica que la valoracin es el
clculo o apreciacin del valor de las cosas. (P 776). Dentro de este orden
de ideas, es necesario sealar el concepto de los valores en la organizacin
y los tres tipos de valores que existen:
Valores de la Organizacin
Arias H. (2000) Son los principios que caracterizan el
comportamiento de las personas dentro de la organizacin y a la
misma en su conjunto. Constituyen la base en que se apoya la
filosofa de la organizacin y el verdadero sustrato de identidad y
cohesin entre los miembros de sta; estos valores son de tres
tipos: (p.325)
Organizacionales: legitimidad, honestidad, respeto, calidad y
compromiso social, ecolgico y econmico con la comunidad.
ticos: lealtad, honradez, justicia, equidad, discrecin, dignidad y
responsabilidad en el desempeo.
Profesionales: puntualidad y asistencia, creatividad, actualizacin
profesional, eficacia, cooperacin, iniciativa, productividad, solidaridad,
espritu de servicio y tenacidad.
62
Al respecto se puede inferir, que las personas viven en grupos que
establecen su comportamiento y actitudes a travs de reglas sociales, leyes y
costumbres, para idear y emprender actividades, para dirigir acciones las
cuales se constituyen en la esencia de los valores morales de una sociedad.
A travs del convivir diario con las personas se obtienen los distintos valores
descritos anteriormente, por lo que, los valores se adquieren socialmente y
son aplicables en el ambiente laboral, donde las personas interactan y se
relacionan para lograr las metas y objetivos organizacionales. Cabe sealar
que los valores profesionales son elementos que influyen en el
autodesarrollo y mejoramiento de los empleados.
Autodesarrollo
En principio resulta en la precisin objetiva de una persona por alcanzar
un futuro deseado, as Alles M (ob.cit) cuando se refiere al autodesarrollo
destaca que nos referimos a las acciones que cada uno quiere encarar
para alcanzar el nivel de madurez o perfeccin (p.64)
Por otra parte Sherman, Bohlander y Snell (1999) cuando se refieren al
desarrollo exponen: tiene que ver con la preparacin de los empleados
para su promocin a puestos en que su capacidades pueden aprovecharse
al mximo (p.45), de donde se aspira que el trabajador se desarrolle
personal y profesionalmente, lo cual se patenta o se evidencia en las mejoras
del servicio.
De manera que el autodesarrollo, considera el impulso o motivacin por
mejorar de manera individual y con ello la organizacin mediante diversas
tcnicas o mtodos, que procuran o aseguren su evolucin personal y
profesional como fuera destacado, lo cual puede ser determinado mediante
la evaluacin del desempeo como elemento objetivo sobre la actuacin de
los miembros de la organizacin.
63
Mejoramiento
Segn el Diccionario de la lengua espaola (ob.cit) el mejorar significa
perfeccionar algo, hacindolo pasar de un estado bueno a otro mejor:
En la medida que el ser humano avanza en el mbito profesional, se
encuentra en la bsqueda de la excelencia, que comprende un proceso que
consiste en aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso incluye el
mejoramiento y perfeccionamiento, de las actividades que se realizan a diario
y tambin el adquirir nuevos conocimientos en reas que sean del inters
personal esto debe hacerse progresivo y contino para lograr resultados
favorables, as mismo cabe destacar que es importante que la persona para
tener iniciativa de mejoramiento se sienta satisfecho identificado con la
organizacin.
Satisfaccin en el Trabajo
Para Davis, K. y Newstrom, J . (ob. cit) quienes al referirse a la
satisfaccin en el trabajo afirman: La satisfaccin en el trabajo es un
conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que los
empleados perciben su trabajo. (p. 203)
La satisfaccin se traduce en actitudes o reacciones ante sus funciones,
ayudando as a predecir los efectos de stas en un comportamiento futuro,
como responsable de este estmulo la administracin de recursos humanos
debe actuar analizando siempre el entorno que rodea a sus integrantes tanto
a lo interno como a lo externo, debido a que son variados los factores que
pueden influir sobre la satisfaccin de los individuos tanto a nivel tico como
a nivel moral.
La satisfaccin laboral es definida por Stephen, R. (ob. cit.) como:
La actitud general del individuo hacia su trabajo. Una persona con
una gran satisfaccin con el trabajo tiene actitudes positivas,
mientras que aquellas que se sientan insatisfechas alberga
actitudes negativas. Cuando hablamos de actitudes de los
empleados, por lo regular nos referimos a la satisfaccin laboral
(p.72).
64
En tal sentido, se logra puntualizar que la satisfaccin laboral es la
sensacin que experimenta el individuo al lograr alcanzar la satisfaccin de
una necesidad, generando ste, actitudes favorables o desfavorables que
inciden en su nivel motivacional y las personas funcionan de manera exitosa
cuando se genera un ambiente armonioso que motive el desempeo de los
trabajadores.
Creatividad
Rosenberg J .M. (2001) Creatividad: actividad humana que produce
ideas o conocimientos nuevos, normalmente ensayando con combinaciones
de datos para obtener resultados nuevos. (p.107)
De manera que, la creatividad como condicin inherente al ser humano,
puede impulsar el desarrollo y hasta la transformacin de las organizaciones,
cuando stas apan y refuerzan tales condiciones en los trabajadores, con lo
cual se valora el aporte que cada individualidad puede realizar para el
mejoramiento de las instituciones, lo cual se puede expresar de diversas
formas incluyendo las opiniones..
Opinin
Diccionario J urdico Venezolano D&F (ob.cit.) Opinin: Parecer de una
persona o grupo social, acerca de una cuestin o un conjunto de ellas (p.49).
La opinin resulta pues, en la valoracin que sobre un hecho o una realidad
cada persona puede exponer de acuerdo a sus conocimientos o experiencias
previas, llegando a convertirse en la expresin creativa que bien vale la pena
aprovechar.
As, las opiniones pueden resultar positivas o no en relacin a la
gestin, lo cual de ser aprovechado podra constituirse en un acicate para el
mejoramiento continuo.
65
Gestin
La gestin se asume como el proceso de facilitacin de las actividades
propias de un colectivo de trabajadores para as alcanzar los objetivos
trazados, en este sentido Ivancevich, J ., Lorenzi P., Skimner S. y Crosby P.
(1996) la definen como El proceso emprendido por una o ms personas,
para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de
lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona trabajando sola,
no podra alcanzar. (p. 12).
Siendo entonces la capacidad manifiesta de parte de un gestor que
procura la conjugacin de esfuerzos y recursos teniendo en cuenta un fin
superior, se puede conjugar a principios de supervisin lo mismo que de
cooperacin antes tratados en este esfuerzo, lo que demanda del esfuerzo
del colectivo dado la concepcin que antes fuera considerada en tanto
organizacin resulta en la conjugacin de esfuerzos para el logro de objetivos
previamente determinados, incluidos los procesos organizacionales.
Proceso
Conjunto de actividades o eventos que demandan ser coordinados u
organizados, que requieren ser realizados o suceden alternativa o
simultneamente con un fin determinado. Este trmino tiene significados
diferentes segn la rama de la ciencia o la tcnica en que se utilice.
En la administracin, incluida la gestin del talento humano, se incluye
como la accin propia de esta disciplina que procura la ordenacin lgica y
se expresa en: la planificacin, organizacin, direccin y control, cada una de
las cuales requiere ser apreciada de manera encadenada para potenciar la
capacidad de la organizacin.
Capacidad
Resulta en una conducta observada o manifiesta de una persona segn
la cual le permite la solucin de problemas, incluye entonces las habilidades
66
y destrezas que a decir de Alles M (2000) se traduce en competencias que
generan xito en el desempeo de una labor.
Tal manifestacin suele valorarse de acuerdo al Ministerio del Poder
Popular para la Planificacin, se trata de la capacidad de anlisis y sntesis,
entre lo que se incluye la integracin al sistema solucin a problemas y otros
aspectos semejantes como el trabajo en equipo. Aspectos estos incluidos
como parte del proceso de evaluacin en el sector pblico venezolano.
Anlisis
Rosenberg J . (ob.cit) examen y divisin de cualquier cosa en sus
componentes principales. (p20) De forma tal que trasciende del orden
previamente establecido, al desorden como forma de conocer cada una de
las partes que lo integran de donde emerge un nuevo orden que canaliza el
esfuerzo de los integrantes de las organizaciones
Esfuerzo
El mismo Rosenberg J . (ob.cit) concibe el esfuerzo como: aspecto
motivacional del comportamiento. Cantidad de energa gastada por el
individuo al realizar un acto. Cuando ese esfuerzo se combina con la
capacidad se produce trabajo. El nivel de esfuerzo es influido por la fortaleza
de la motivacin personal o la premura de las necesidades. (p.169)
En consecuencia, el esfuerzo entendido como la capacidad de hacer,
solicita el conocimiento y el deseo como la conjugacin de la accin de
manera que se asuma como un hbito, tal como lo seala Stephen C.
(1996.).
Es decir, que si alguna de estas dimensiones no se encuentran
presentes, el esfuerzo no podra manifestarse de manera oportuna o
adecuada. No podra entonces, faltar el conocimiento, aunque existe la
capacidad y deseo el esfuerzo no podra manifestarse de manera ajustada, lo
mismo que si no existiere el deseo o el conocimiento para hacer algo.
67
Condiciones de Trabajo
Chiavenato I. (2007) Comprenden las condiciones del ambiente y los
alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o
sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptacin, a fin de conservar
la productividad y el rendimiento en sus funciones. (p.230), as mismo a
continuacin se presentan las definiciones de las condiciones ambientales de
trabajo.
Condiciones Ambientales del Trabajo
Segn Chiavenato I.(2007) la siguientes condiciones ambientales de
trabajo son definidas como:
Higiene Laboral
Se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger
la integridad fsica y mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de
salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente fsico donde lo realiza.
(p.332)
Al respecto se puede indicar, que la higiene laboral est relacionada
con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales, es decir
que de carcter preventivo, ya que se dirige a la salud y comodidad del
empleado, evitando que ste enferme o se ausente de manera temporal o
definitiva del trabajo
Iluminacin
Se entiende como la cantidad de luz que incide en el lugar de trabajo
del empleado. No se trata de la iluminacin en general, sino de la cantidad
de luz en el punto focal del trabajo. As, los estndares de la iluminacin se
establecen de acuerdo con el tipo de tarea visual que el empleado debe
realizar; es decir, cuanto mayor sea la concentracin visual del empleado en
detalles y minucias, tanto ms necesaria ser la luminosidad en el punto
focal del trabajo.
68
La mala iluminacin cansa la vista, altera el sistema nervioso,
contribuye a la mala calidad de trabajo y es la responsable de una parte
considerable de los accidentes. (334)
En otras palabras se puede decir, que cada puesto de trabajo debe
estar provisto de iluminacin adecuada acorde con las funciones que se
realizan en el mismo, para evitar que las personas se fatiguen, se eviten los
errores accidentales, y por supuesto se logre un desempeo eficaz
Ruido
El ruido se entiende como un sonido o barullo indeseable, y tiene dos
caractersticas principales: la frecuencia y la intensidad. La frecuencia del
sonido se refiere al nmero de vibraciones por segundo que emite la fuente
de ruido y se mide en ciclos por segundo (cps).La intensidad del sonido se
mide en decibeles (db). Algunas investigaciones arrojan evidencia de que el
ruido no provoca que disminuya el desempeo en el trabajo. Sin embargo el
ruido influye poderosamente en la salud del empleado, sobre todo, en su
audicin. De cierta forma la exposicin prolongada a niveles elevados de
ruido produce prdida de audicin, en proporcin con el tiempo de
exposicin. Cuanto mayor sea el tiempo de exposicin al ruido, tanto mayor
ser el grado en que se pierda capacidad auditiva. (p.334)
Dentro de este orden de ideas se puede acotar, que el ruido es uno de
los agentes contaminantes ms frecuente en los puestos de trabajo incluidos
los de tipo no industrial, como por ejemplo, las oficinas. En estos ambientes
rara vez se presenta el riesgo de prdida de capacidad auditiva, sin embargo
el ruido, aun en bajos niveles, puede dar lugar a otros efectos como son:
alteraciones fisiolgicas, distracciones, interferencias en la comunicacin o
alteraciones psicolgicas.
69
Temperatura
Existen puestos cuyo lugar de trabajo se caracteriza por elevadas
temperaturas, como es el caso de la proximidad a los hornos en una
siderrgica de una empresa cermica, o de una herrera etc., en los cuales
el ocupante necesita vestir ropa adecuada para proteger su salud. En el otro
extremo hay puestos cuyo lugar de trabajo impone temperaturas muy bajas,
como en caso de frigorficos que exigen ropa adecuada para la proteccin.
En estos casos extremos, la insalubridad constituye la caracterstica principal
de esos ambientes laborales. (p.335)
Por lo antes expuesto se puede indicar que el ambiente de trabajo est
determinado por las condiciones ambientales nombradas anteriormente, y
estas influyen en la salud fsica y mental de los empleados, teniendo un
ambiente sano y unas buenas condiciones de seguridad, se podr tener un
mejor desempeo sin que los empleados sientan temor por su integridad
fsica o intelectual.
Ello evidentemente, resultara en una preocupacin menos cuando son
atendidos de manera oportuna y como parte de las polticas institucionales
que hoy por hoy en Venezuela se encuentran incluidos en normativas como
la Ley Orgnica de Proteccin Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(LOPCYMAT 2005).
Bases Legales
Seguidamente, se presentan las bases legales que sustentan esta
investigacin, iniciando con lo referente al derecho al trabajo de las personas
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo enunciado en el
Captulo V de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
(ob.cit), as mimo se menciona lo relacionado con la evaluacin del
desempeo, capacitacin y desarrollo personal reflejado en los captulo IV y
V de la Ley del Estatuto de la Funcin Pblica (ob. cit), por ltimo se
menciona lo expuesto en el Ttulo I y Capitulo II de la Ley Orgnica de
70
Prevencin de Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (ob.cit),
relacionado con el ambiente adecuado de trabajo.
En esta perspectiva, se hace referencia a lo indicado en los artculos
87 y 88 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, la cual
seala que toda persona tiene derecho y el deber del trabajar, sin distincin
de credo, raza, sexo y condicin social, al respecto el Estado debe
garantizar y promover empleos a fin de que las personas logren ubicar una
labor beneficiosa que les provea una vida digna. Ahora bien, dentro del
mbito laboral todo empleador debe garantizar a sus empleados las
condiciones adecuadas de seguridad, higiene y ambiente de trabajo, donde
El Estado deber establecer las disposiciones y organismos necesarios que
permitan el control y desarrollo efectivo de estas condiciones.
En este sentido la Ley Orgnica de Prevencin de Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo en sus artculos 1, 2 y 56, manifiesta la finalidad de
establecer los organismos, normas, polticas que garanticen a los empleados
condiciones de seguridad, salud y bienestar en un ambiente laboral
adecuado que permita el buen desempeo de sus funciones sin poner en
riesgo la salud, tanto fsica como mental, de igual forma esta ley debe regular
y garantizar los derechos y deberes de los trabajadores en materia de
seguridad, salud, medio ambiente de trabajo y lo relacionado a la recreacin,
tiempo libre, descanso y turismo social, siendo deber de los empleadores
establecer el trabajo conforme a los adelantos tecnolgicos a fin de que los
empleados puedan lograr el desempeo de su labor en condiciones
favorables para su salud fsica y mental.
Por otra parte, La ley del Estatuto de la Funcin Pblica en sus
captulos IV y V seala que la evaluacin de los empleados pblicos debe
contener el conjunto de criterios y procedimientos acordes con las funciones
del cargo, a manera de evaluar su desempeo y la misma deber ser
realizada dos veces al ao, cabe sealar que el funcionario debe conocer los
objetivos del desempeo a evaluar. El Ministerio de Planificacin y Desarrollo
71
y la oficina de recursos humanos de las diferentes Instituciones establecern
los instrumentos de evaluacin, los cuales debern satisfacer los requisitos
de objetividad, imparcialidad e integridad de la evaluacin, de all pues con
base en los resultados obtenidos la institucin podr incentivar, capacitar y
promover al empleado. Resulta claro que el desarrollo del personal se logra a
razn de formacin y capacitacin, es por ello que a travs de las
evaluaciones de desempeo se logran precisar las deficiencias que presenta
el funcionario en el desempeo de sus funciones, a medida que son
corregidas el empleado mejora sus conocimientos, habilidades y est mejor
preparado para realizar labores ms complejas y asumir los retos de la
tecnologa que avanza con el da a da.
72
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En este captulo, se presenta el diseo y tipo de investigacin, as como
las tcnicas del instrumento que se utilizaron para la recoleccin de la
informacin. Al mismo tiempo se establece el sistema de variables,
Poblacin, Muestra, Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de datos,
Validez y Confiabilidad.
Tipo de Investigacin
En sta investigacin, se plantea describir lo que sucede en la
actualidad con lo referente al Clima Organizacional y el Desempeo Laboral
en la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda. En atencin a
lo expuesto, se realiza una investigacin de tipo descriptiva que definida por
Tamayo y Tamayo (2001), comprende la descripcin registro, anlisis e
interpretacin de la naturaleza actual, y la composicin o procesos de los
fenmenos, el enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre
como una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el presente,
(p.55). Es decir, estudia o describe realidades actuales, para arrojar
interpretaciones correctas y sistemticas de la investigacin.
Diseo de la Investigacin
En base al problema planteado, el diseo de la investigacin es de
campo, pues se toman los datos de manera directa de la realidad, sin
pretender manipular los mismos, es decir de los empleados civiles
73
administrativos de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de
Miranda (CIRMIL).
Al respecto, Kerlinger (1975), citado por Ramrez T. (2004) expone en
relacin a los estudios de campo que: permite indagar en situ los efectos
de la interrelacin entre diferentes tipos de variables sociolgica,
psicolgicas, educacionales, antropolgicas, etc. (p. 77). Asimismo, el
Manual de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador UPEL
(2005) destaca a la investigacin de campo en los siguientes trminos:
Se entiende por Investigacin de Campo, el anlisis sistemtico
de problemas en la realidad, con el propsito bien sea de
describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su
ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de
cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigacin
conocidos o en desarrollo. (p. 14)
Por lo tanto, la autora recolecto los datos directamente de la realidad
donde ocurren los hechos, es decir de la Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda.
Lo antes sealado, corresponde con la manera de obtener dicha
informacin para esta investigacin, por otra parte, ser ampliada con la
revisin documental existente que segn indica el Manual de la Universidad
Pedaggica Experimental Libertador UPEL (ob. cit) se trata de: el estudio
de problemas con el propsito de ampliar y profundizar el conocimiento de su
naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos previos, informacin y
datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrnicos (p. 15).
Poblacin y Muestra
La poblacin representa la totalidad del fenmeno a estudiar, segn
Tamayo y Tamayo (2001) est constituida por las personas o elementos
cuya situacin se est investigando (p.220).
Para determinar la poblacin, se tom en consideracin un total de
veintiocho (28) empleados de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano
74
de Miranda, por constituir la totalidad del fenmeno investigado, rene las
mismas caractersticas y concuerdan con las especificaciones exigidas, el
instrumento se aplic a toda la poblacin, siendo en consecuencia la muestra
considerada censal. Sobre este aspecto Hernndez, Fernndez y Baptista
(2001) exponen:
Supone la obtencin de datos de todas las unidades del universo
acerca de las cuestiones que constituyen el objeto del curso, de
esta manera los datos se recogen entre muestras de unidades que
representan el universo dado, porque la poblacin es pequea (p.
75)
De este hecho se desprende la distribucin de la poblacin en el
siguiente cuadro
Cuadro 01 Distribucin de la Poblacin
rea N Empleados Civiles
Circunscripcin Militar 28
Total Poblacin
28
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Tcnicas
Se considera como tcnica, la encuesta empleada para este caso y se
estructur de manera que permita recoger la informacin para atender cada
una de las dimensiones tratadas en los objetivos especficos y seguidamente
realizar el anlisis respectivo.
Segn Mndez (2004), la encuesta es: un instrumento de observacin
formado por una serie de preguntas formuladas y cuyas respuestas son
anotadas por el empadronador (p. 197). Al mismo tiempo, Arias (2003)
indica: la encuesta es una estrategia, oral o escrita cuyo propsito es
obtener informacin acerca de un grupo o muestra de individuos o en
relacin a la opinin de stos sobre un tema especfico (p. 29)
Fuente: Datos extrados de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano
Miranda (2009) Marcano Y.
75
La encuesta aplicada en esta investigacin contentiva de treinta y tres
(33) tems, el cual se administr mediante el cuestionario.
Instrumento de Recoleccin de Datos
El instrumento empleado en la investigacin fue el cuestionario que
segn Hernndez R., Fernndez C. y Batista P. (1998) consiste en un
conjunto de preguntas respecto a una o ms variables a medir. (Pg.276).
Dentro de este marco el cuestionario estuvo conformado por treinta y
tres (33) afirmaciones, cada una validada en contenido, donde estuvo dirigida
al personal adscrito a la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de
Miranda, las cuales estuvieron orientadas a conocer la situacin que perciben
los empleados con respecto al tema en estudio.
De igual manera, el cuestionario del presente estudio se elabor de
acuerdo a la escala de tipo Likert la cual segn Arias, F. (ob.cit.), se refiere a
un formato diseado por Rensis Likert para graduar las opciones, los
intereses o las actitudes, en donde generalmente se emplean cinco
categoras a las cuales se le asigna un numero arbitrario, 5, 4, 3, 2, 1.
(Pg.106).
Por consiguiente, todas las preguntas del cuestionario estn
redactadas en un orden personal con 4 opciones de respuestas, por cada
una de las preguntas.
Validez y Confiabilidad
Validez
En cuanto a la validez, Hernndez R., Fernndez C. y Batista P. (ob.
cit.) indican que se refiere a: el grado en que su aplicacin repetida al mismo
sujeto u objeto produce resultados iguales (p. 346), en esta perspectiva la
validez del instrumento aplicado se efectu a travs de la valoracin de juicio
de expertos, con la finalidad de determinar si presentaba los criterios
suficientes para ser considerarlo vlido. Para este caso se seleccionaron un
76
(1) especialista en el rea metodolgica y dos (2) especialistas en
Administracin de Recursos Humanos, conocedores del tema objeto de
estudio para de esta forma realizar una revisin exhaustiva, quienes adems
de recibir el instrumento, obtuvieron al mismo tiempo la gua de validacin
donde se consider: claridad y precisin, correspondencia con los
indicadores e tems, ajustado todos con los objetivos de la investigacin que
se emple para la mejora del instrumento definitivo.
As mismo, se tomaron en cuenta las observaciones pertinentes
realizadas por los especialistas en cuanto cuatro (4) tems que presentaban
cierta incongruencia en relacin con los elementos de estructura,
instrucciones, extensin y redaccin de los mismos, siendo los restantes
evaluados adecuadamente, razn por la cual la investigadora modifico el
instrumento, segn las recomendaciones de los expertos con la finalidad de
imprimirlo con la mayor claridad de las mismas, en aras de aplicar un
instrumento de mejor precisin al encuestado, a fin de recopilar la
informacin necesaria para la confiabilidad del mismo, asegurando as que
tanto el tem como el indicador sean vlidos.
Obteniendo como resultado a lo anterior, los profesionales
seleccionados validaron el instrumento: cuestionario, determinando que la
elaboracin del mismo presenta una adecuada correspondencia con respecto
a la estructura de cada tems y su correlacin con el indicador postulado en
el sistema de variables, destacndose con ello una secuencia adecuada
entre la informacin que se recopil.
Confiabilidad
La confiabilidad de un instrumento es otra de las condiciones tcnicas
necesarias que se deben garantizar, segn Chvez, N. (1994) la confiabilidad
es el grado de congruencia con que se realiza la medicin de una variable
(p. 203). En este mismos orden de ideas, Hernndez R., Fernndez C. y
Batista P. (ob. cit) tambin indican que la confiabilidad se refiere a la
77
consistencia, la exactitud y la estabilidad de los resultados que se obtendrn
al aplicar el instrumento (p. 238).
En lo que respecta al concepto tradicional de confiabilidad implica que
un estudio se puede repetir con el mismo mtodo sin alterar los resultados,
es decir, es una medida de replicabilidad de los resultados de la
investigacin. No obstante, en las ciencias humanas en ocasiones resulta
inviable representar las mismas circunstancias, en tal sentido, la confiabilidad
est orientada hacia el nivel de concordancia interpretativa entre diferentes
observadores, evaluadores o jueces del fenmeno estudiado, es decir, la
confiabilidad ser, sobre todo, interna o interjueces.
A tales efectos, Martnez (2004) se considera un buen nivel de
confiabilidad cuando esta alcanza un setenta (70%), es decir, que por
ejemplo, de diez (10) jueces hay consenso entre siete. (p. 255)
Dentro de este orden de ideas y tomando en cuenta las
consideraciones sealadas por el autor antes mencionado, al instrumento
empleado no se le puede aplicar la prueba de confiabilidad tradicional por ser
netamente tcnico y elaborado slo para tal efecto. En consecuencia, para
valorar su confiabilidad se consider como ya se indic, la opinin de los
validadores del mismo, quienes en el consenso, de los tres (3) especialistas
que lo evaluaron, sus apreciaciones resultaron altamente positivas, por lo
que dicho instrumento se consider confiable para su aplicacin
Entre otras consideraciones se debe destacar, que la poblacin y
muestra resultan en los mismos sujetos de este trabajo, de manera que, la
prueba piloto result inaplicable.
Tcnica de Anlisis de los Datos
Finalmente, despus de concluir la etapa de recoleccin de informacin,
se elabor una matriz de tabulacin por lo que Morles, V. (1997), indica que
La tabulacin significa hacer tablas, listado de datos que permitan su
78
agrupamiento y su contabilizacin, de acuerdo a las categoras o cdigos
estructurados (p.54).
De igual forma, los datos obtenidos del cuestionario, se tabularon
estableciendo categoras de anlisis de mayor frecuencia. Posteriormente,
partiendo de los tabulados fueron analizados desde dos perspectivas:
(a) Cuantitativa; en esta se trabaj el aspecto numrico, derivado de la
frecuencia (Fi) y porcentajes (F%) con el diseo de Grficos de barras.
(b) Cualitativa; en esta se hizo mayor nfasis en la interpretacin y anlisis
de los datos con apoyo a la teora subrayando la incidencia sobre la
temtica abordada.
Fases de la Investigacin
A travs de los objetivos formulados y caractersticas metodolgicas, el
presente trabajo se desarroll segn los siguientes procedimientos:
Se plante el problema de estudio, sus objetivos y justificacin. Se
procede a la revisin bibliogrfica que da sustento terico.
(a) En ella se incluyeron: antecedentes de la investigacin y de la
organizacin y revisin bibliogrfica.
(b) Igualmente se consideraron las bases tericas
(c) Presentacin del marco metodolgico.
(d) Elaboracin de la Operacionalizacin de las variables.
(e) Diseo del instrumento de recoleccin de datos.
(f) Anlisis e interpretacin de los datos obtenidos y
(g) Conclusiones y recomendaciones
79
Cuadro 02: Definicin de Variables
Objeti vo General: Determinar la Influencia del Clima Organizacional en el Desempeo Laboral del personal civil-administrativo de la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda
Objeti vos Especficos Variables Definicin Nominal Definicin Real
Diagnosticar el clima
organizacional en la
Circunscripcin Militar del
Estado Bolivariano de Miranda.
Clima
Organizacional
Goncalves (ob. cit.) resulta en un fenmeno
interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un
comportamiento, que tiene consecuencias
sobre la organizacin (rendimiento,
satisfaccin, rotacin) (s/p)
Se refiere a las caractersticas
que permiten identificar el
medio ambiente de trabajo a
partir de las dimensiones
propuestas por Litwin y Stinger.
Identificar los elementos del
clima organizacional
intervinientes en el desempeo
del personal civil -
administrativo de la
Circunscripcin Militar del
Estado Bolivariano de Miranda
Desempeo
Rimsky. (ob. cit.) Consiste en la creacin de
valores traducidos en mejoramiento de
desarrollo y recompensa. El mejoramiento a
su vez radica en adquirir o mejorar
competencias que permitan dar valor a la
empresa, el desarrollo a su vez, se traduce en
invertir para la creacin de futuros valores y
las recompensas consisten en compartir los
valores creados. (p. 356)
Atiende a los indicadores
propios del desempeo que se
tienen en cuenta en el sector
pblico venezolano para el
personal administrativo
Analizar la influencia del clima
organizacional en el
desempeo laboral del
personal civil - administrativo
de la Circunscripcin Militar del
Estado Bolivariano de Miranda.
Influencia
Garca R.1992) Accin que ejerce una cosa
sobre una persona o sobre otra cosa (p.
577)
Anlisis que permite
correlacionar el clima
organizacional y su incidencia
en el desempeo del personal
civil administrativo de la
Circunscripcin Militar del
Estado Bolivariano de Miranda.
80
Cuadro 03: Operacionalizacin de Variables
Objeti vo General: Determinar la Correspondencia del Clima Organizacional en el Desempeo Laboral del personal civil-
administrativo de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda
Objeti vos Especficos Variables Dimensiones Indicador N.
Diagnosticar el clima
organizacional en la
Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda.
Clima Organizacional
Estructura
Normas 1
Informacin 2
Comunicacin 3
Tareas 4
Procedimientos 5
Supervisin 6
Cambios 7
Responsabilidad
Autonoma 8
Recompensas
Reconocimiento 9
Beneficios 10
Desafos
Monotona 11
Actividades 12
Relaciones
Colaboracin 13
Cooperacin
Apoyo 14-15
Estndares
Resultados 16
Criterios 17
Conflictos
Aprendizaje 18
Identidad
Recomendacin 19
Empleo 20
Intereses 21
81
Objeti vos Especficos Variables Dimensiones Indicador N.
Identificar los elementos del clima
organizacional intervinientes en el
desempeo del personal civil -
administrativo de la
Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda
Desempeo
Compromiso Valores 22
Autodesarrollo Mejoramiento 23
Servicio Satisfaccin 24
Iniciativa
Valoracin 25
Creatividad 26
Opiniones 27
Gestin Procesos 28
Capacidad Anlisis 29
Trabajo en equipo Esfuerzo 30
Analizar la influencia del clima
organizacional en el desempeo
laboral del personal civil -
administrativo de la
Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda.
Influencia
Estilo Liderazgo 31
Identificacin Lnea de mando 32
Condiciones Ambientales 33
82
CAPTULO IV
Anlisis e Interpretacin de los Resultados
Con respecto a este captulo de la investigacin, expone Balestrini
M.(2001):
Al culminar la fase de recoleccin de la informacin, los datos han de
ser sometidos a un proceso de elaboracin tcnica, que permite
recontarlos y resumirlos, En tal sentido, esta fase de desarrollo del
proyecto de investigacin, comprende adems, de la incorporacin
de algunos lineamientos generales para el anlisis e interpretacin
de los datos; su codificacin y tabulacin, sus tcnicas de
presentacin, y el anlisis estadstico que se introduciran a los
mismos (p.169).
Cabe sealar que la fase de anlisis de los resultados es de suma
importancia ya que permite obtener informacin confiable y conclusiones a
travs de los datos obtenidos.
As mismo la recoleccin de la informacin fue realizada por medio de
un cuestionario con el cual se detectaron una serie de deficiencias que
fueron analizadas e interpretadas por las autoras, para as obtener una visin
precisa y clara de la situacin relacionada con el planteamiento del problema.
Los resultados de esta investigacin fueron enfocados a travs de la
elaboracin de tablas de frecuencia y porcentajes que posteriormente se
graficaron de acuerdo a los tems a travs de diagramas circulares y
sealando el porcentaje (%) de los resultados con sus respectivos anlisis, lo
cuales permitieron verificar las variables en estudios, de acuerdo a los
objetivos de la investigacin.
A continuacin se detallan e interpretan los resultados de la aplicacin
de los instrumentos respondidos por el personal civil-administrativo de la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, ubicado en Los
Teques.
83
Cuadro 04. Normas
tem N 1. Considera usted que las normas internas de la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda son
cambiantes.
Grfico 08. Normas. Construido a partir del cuadro 4. Marcano Y.
Los porcentajes expresados anteriormente, existe igualdad de
opiniones (discrepancias) en cuanto al cambio de las normas internas, las
son definidas por Robbins (ob.cit): como los lineamientos aceptables de
conducta que deben regir y compartir los miembros de los grupos de la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, lo que genera
inseguridad e incertidumbre en los empleados y por lo tanto un clima
organizacional tenso.
SIEMPRE 18%
CASI SIEMPRE
32%
CASI NUNCA 36%
NUNCA 14%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 5 18%
CASI SIEMPRE 9 32%
CASI NUNCA 10 36%
NUNCA 4 14%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
84
Cuadro 05. Informacin
tem N2. Se le es informado de manera oportuna y formal sobre los
cambios en la normati va interna y/o procedimientos.
Grfico 09. Informacin. Construido a partir del cuadro 05. Marcano Y.
As como en el tem anterior, las percepciones entre los empleados es
similar dada la disparidad de las respuestas obtenidas manifestando estar
informados de manera oportuna y formal sobre los cambios en las
normativas internas y/o procedimientos el 50% de los empleados, lo que
evidencia es una descoordinacin a la hora de notificar a los miembros de la
institucin sobre modificaciones realizadas en la misma, siendo en
consecuencia una debilidad en las lneas de informacin, que para
Chiavenato (ob.cit) es el conocimiento que se requiere para orientar las
acciones y reducir el margen de incertidumbre que rodea las decisiones
cotidianas.
SIEMPRE 11%
CASI SIEMPRE 39%
CASI NUNCA 36%
NUNCA 14%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 3 11%
CASI SIEMPRE 11 39%
CASI NUNCA 10 36%
NUNCA 4 14%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
85
Cuadro 06. Comunicacin
tem N3. Considera usted que la comunicacin en la Circunscripcin
Militar del Estado Bolivariano de Miranda es adecuada.
Grfico 10. Comunicacin. Construido a partir del cuadro 06. Marcano Y.
Existe disparidad de opiniones en cuanto a la existencia de la
comunicacin entre jefes y subordinados, puesto que en la grfica se
observa que un 53% opina positivamente y un 47% negativamente,
evidenciando que no existe de un todo una comunicacin oportuna y formal,
que para Davis K y Newstrom J . (ob. cit.) la definen como la transferencia de
informacin de una persona a otra donde se produce transmisin de ideas,
datos, reflexiones, opiniones y valores, lo que es necesario e importante para
cualquier organizacin la existencia entre sus miembros de una buena
comunicacin, por ser sta un eje fundamental para la cooperacin y el
trabajo en equipo.
SIEMPRE 18%
CASI SIEMPRE 35%
CASI NUNCA 29%
NUNCA 18%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 5 18%
CASI SIEMPRE 10 35%
CASI NUNCA 8 29%
NUNCA 5 18%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
86
Cuadro 07. Tareas.
tem N4. Las tareas asignadas por parte de su superior son claras y
precisas.
Grfico 11. Tareas. Construido a partir del cuadro 07. Marcano Y.
Segn la opinin de los encuestados se observ que un 57% de los
empleados civiles administrativos de la Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda, indicaron que existe precisin y claridad en las
actividades asignadas por parte de los superiores, y un 43% difieren de sta
opinin. Demostrando que los superiores no tienen una coordinacin
equitativa a la hora de asignar a los grupos y equipos de trabajo las
respectivas tareas, la cual para Tolo R. (ob.cit) es la actividad que es posible
individualizar en el desempeo de un trabajo dado y que constituye uno de
los componentes del trabajo, si no estn claramente definidas evidentemente
afectara los resultados esperados.
SIEMPRE 21%
CASI SIEMPRE 36%
CASI NUNCA 36%
NUNCA 7%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 6 21%
CASI SIEMPRE 10 36%
CASI NUNCA 10 36%
NUNCA 2 7%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos po instrumento aplicado
87
Cuadro 08. Procedimientos
tem N5. Se Respetan los Procedimientos Preexistentes en la
Organizacin.
Grfico 12. Procedimientos.Construido a partir del cuadro 9. Marcano Y.
Grfico 12. Procedimientos. Construido a partir del cuadro 08. Marcano Y.
Segn los datos arrojados el 60% considera que son respetados los
procedimientos preexistentes en la Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda, lo que muchas veces resulta favorable para la misma
debido a que los procedimientos definido por Rosenberg J . (Ob.cit) es la
manera de hacer algo y a su vez es seccin de un programa que realiza unas
operaciones bien definidas y enfocadas a un fin, hay casos de
procedimientos que no pueden o deben ser cambiados sin conocimiento
previo de leyes y normativas, cuando es obviado ste proceso se producen
alteraciones que causan problemas en la institucin de diversas ndole,
siendo percibido por un 40% de los encuestados como cierto.
SIEMPRE 14%
CASI SIEMPRE 46%
CASI NUNCA 36%
NUNCA 4%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 4 14%
CASI SIEMPRE 13 46%
CASI NUNCA 10 36%
NUNCA 1 4%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
88
Cuadro 09 Supervisin
tem N 6. Existe una supervisin adecuada en cuanto a la labor que le
corresponde desempear.
Grfico 13. Supervisin. Construido a partir del cuadro 09. Marcano Y.
Sobre la base de los resultados obtenidos por los encuestados, se
evidencia que no existe una supervisin apropiada en cuanto a los
lineamientos indicados para el cabal cumplimiento de las funciones
administrativas, que para Nufio F.(ob.cit) la supervisin es: la actividad de
apoyar y vigilar la coordinacin de actividades de tal manera que se realicen
en forma satisfactoria.
Cabe mencionar que es responsabilidad de los superiores, el supervisar
continuamente el trabajo de los empleados para evitar que se cometan
errores que generen graves problemas en la institucin tanto a nivel interno
como externo. Resulta en consecuencia un elemento perturbador de las
relaciones laborales en la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de
Miranda y por tanto un elemento distorsionador del clima organizacional.
SIEMPRE 14%
CASI SIEMPRE 18%
CASI NUNCA 47%
NUNCA 21%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 4 14%
CASI SIEMPRE 5 18%
CASI NUNCA 13 47%
NUNCA 6 21%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
89
Cuadro 10. Cambios
tem N7.Se adapta usted a los cambios de jefe en la institucin.
Grfico 14. Cambios. Construido a partir del cuadro 10. Marcano Y.
En la grfica se observa que el 82% de los empleados civiles
administrativos de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de
Miranda se adaptan fcilmente a los continuos cambios de jefes, sin embargo
Davis, K. y Newstrom, J . (ob. cit.) definen el cambio como: toda modificacin
que ocurre en el ambiente laboral y que afecta la forma en que deben actuar
los empleados. Visto de esa forma, se puede decir que a pesar de que estos
cambios en su mayora no son planificados con antelacin y modifican el
entorno organizacional, es una realidad propia de esta organizacin a la que
los trabajadores se saben adaptar.
SIEMPRE 39%
CASI SIEMPRE 43%
CASI NUNCA 14%
NUNCA 4%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 11 39%
CASI SIEMPRE 12 43%
CASI NUNCA 4 14%
NUNCA 1 4%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
90
Cuadro 11. Autonoma
tem N 8. Posee usted autonoma en el desarrollo de sus funciones
Grfico 15. Autonoma. Construido a partir del cuadro 11. Marcano Y.
Se logr observar que un 78% del personal civil administrativo de la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda posee autonoma al
momento de desarrollar las funciones correspondientes al cargo que
desempean, y es definida por Chiavenato (ob.cit) como: el grado de
independencia, responsabilidad, iniciativa, libertad y criterio personal del
ocupante para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que
utilizar y decidir que procedimientos seguir sin recibir supervisin
constante para ejecutar su labor satisfactoriamente. Sin embargo, al
considerar el tem N. 6 (Existe una supervisin adecuada en cuanto a la
labor que le corresponde desempear), los trabajadores indicaron que esta
se comporta de manera adversa a la realidad organizacional, motivo por el
cual es de suponer que el grado de autonoma es un elemento ms
conquistado por los trabajadores, pudiendo estimarse al mismo tiempo que
los supervisores no dominan plenamente su labor.
SIEMPRE 39%
CASI SIEMPRE 39%
CASI NUNCA 11%
NUNCA 11%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 11 39%
CASI SIEMPRE 11 39%
CASI NUNCA 3 11%
NUNCA 3 11%
TOTAL 28 100
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
91
Cuadro 12. Reconocimiento
tem N 9. Obtiene usted reconocimiento por la labor desempeada.
Grfico 16. Reconocimiento. Construido a partir del cuadro 12. Marcano Y. 2010
El 64% de los empleados civiles administrativos de la Circunscripcin
Militar del Estado Bolivariano de Miranda de acuerdo a los datos
interpretados en la grfica 16, no obtienen Casi Nunca Nunca
reconocimientos por parte de los superiores, al respecto Chiavenato (ob. cit.),
seala que el reconocimiento consiste en: la retribucin o premio por los
servicios de alguien.
Resulta claro, que la compensacin es el elemento fundamental en la
gestin de las personas en trminos de retribucin, retroalimentacin o
reconocimiento de su desempeo en la organizacin, lo que ocasiona si no
se hacen desmotivacin y descontento al momento de desarrollar desafos o
tareas con amplias responsabilidades, siendo en consecuencia una limitante
para el mejoramiento del clima organizacional.
SIEMPRE 11%
CASI SIEMPRE 25%
CASI NUNCA 46%
NUNCA 18%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 3 11%
CASI SIEMPRE 7 25%
CASI NUNCA 13 46%
NUNCA 5 18%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
92
Cuadro 13. Beneficios
tem N 10. La institucin le ofrece beneficios socioeconmicos de
acuerdo con la responsabilidad del cargo.
Grfico 17. Beneficios. Construido a partir del cuadro 13. Marcano Y
Sobre los resultados obtenidos se puede determinar el nivel de
desagrado por la recompensa econmica recibida a razn de la labor
encomendada, lo cual se comporta como un elemento que perturba la
productividad, en este sentido Dolan, S. Schuler, R. y Valle, R. (ob.cit)
consideran que los beneficios son un vocablo fundamental e importante en
las empresas y definen que la funcin de sta es: distribuir recompensas
monetarias y no monetarias, directas e indirectas, de acuerdo a la normativa
vigente y a la capacidad de pago de la organizacin.
SIEMPRE 0%
CASI SIEMPRE 18%
CASI NUNCA 43%
NUNCA 39%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 0 0
CASI SIEMPRE 5 18
CASI NUNCA 12 43
NUNCA 11 39
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
93
Cuadro 14. Monotona
tem N11. La labor que usted ejecuta resulta montona.
Grfico 18. Monotona. Construido a partir del cuadro 14. Marcano Y.
El 58 % de la muestra manifest que no realizan tareas montonas,
descritas por la Enciclopedia Wikipedia (ob.cit), la realizacin de tareas
repetitivas sin apenas esfuerzo y de forma continuada en el tiempo, as como
la ausencia de iniciativa personal en la organizacin de la tarea que se
realiza.
Visto de esa forma, significa que a los empleados les son asignadas
otras funciones diferentes a las que normalmente realizan de acuerdo a su
cargo, lo que les permite estar preparados para enfrenar nuevos retos
eliminando la rutina.
SIEMPRE 21%
CASI SIEMPRE 21%
CASI NUNCA 47%
NUNCA 11%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 6 21%
CASI SIEMPRE 6 21%
CASI NUNCA 13 47%
NUNCA 3 11%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
94
Cuadro 15. Acti vidades
tem N 12. El desempeo del trabajo que realiza incluye actividades
desafiantes.
Grfico 19. Actividades. Construido a partir del cuadro 15. Marcano Y
El 72% de los empleados civiles administrativos de la Circunscripcin
Militar del Estado Bolivariano de Miranda manifestaron que no realizan
actividades desafiantes en el desempeo de funciones, para Florencia
(ob.cit) la actividad es definida como el conjunto de operaciones o tareas que
le son propias a una empresa o a una persona.
Al respecto se puede decir, que si los empleados realizan siempre las
mismas tareas esto ocasiona apata en el entorno laboral por no ser incluidos
en actividades que promuevan nuevos retos, donde los mismos deben ser
asumidos con responsabilidad y riesgos a fin de lograr los objetivos y metas
de la institucin, evidencindose una clara contradiccin en cuanto a los
resultados obtenidos en el tem anterior, de manera que al analizar ambos
resultados, la monotona es el elemento predominante en la labor
desempeada por el personal civil-administrativo de la CIRMIL- Miranda.
SIEMPRE 7%
CASI SIEMPRE 21%
CASI NUNCA 43%
NUNCA 29%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 2 7%
CASI SIEMPRE 6 21%
CASI NUNCA 12 43%
NUNCA 8 29%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
95
Cuadro 16 .Colaboracin
tem N13. Realiza usted actividades en colaboracin con los
subordinados y superiores de otras unidades del CIRMIL, para el logro
de los objetivos de la unidad donde de desempea.
Grfico 20. Colaboracin. Construido a partir del cuadro 16. Marcano Y.
El 64% de la muestra ejecutan trabajos en equipo o colaboracin que
segn Morfe R. (ob.cit) se refiere abstractamente a todo proceso en donde se
involucre el trabajo de varias personas en conjunto para el logro de un fin.
En otras palabras, se evidencia que los empleados realizan labores en
conjunto para llevar a cabo el logro de los objetivos individuales y
organizacionales, asignados por los superiores, compartiendo de sta
manera informacin en la toma de decisiones entre sus miembros
representando de sta manera un menor riesgo para el logro de los
resultados esperados. Estos resultados vistos a la luz de la incidencia de los
supervisores, propicia la aparicin de los grupos informales como una
estrategia para el mantenimiento de los empleados, diferencindose del
personal militar de la institucin.
SIEMPRE 39%
CASI SIEMPRE 25%
CASI NUNCA 29%
NUNCA 7%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 11 39%
CASI SIEMPRE 7 25%
CASI NUNCA 8 29%
NUNCA 2 7%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
96
Cuadro 17. Apoyo
tem N14. Existe cooperacin y apoyo entre superiores y subordinados.
Grfico 21. Apoyo. Construido a partir del cuadro 17. Marcano Y.
Segn el 61% de los encuestados indican que Nunca y Casi Nunca se
evidencia el apoyo entre superiores y subordinados, Boisier, S. (ob.cit), lo
define como: la accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin y
concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es
concertacin en pos de objetivos comunes.
Resulta claro que al no existir el apoyo entre los integrantes de la
organizacin los desmotiva y ocasiona falta de estmulo al empleado a la
hora de desarrollar sus actividades, destacndose que un jefe adems de
dirigir, debe intervenir e integrar a los grupos y equipos de trabajo para
desarrollar y alcanzar los objetivos que se desean lograr. Con base a estos
resultados, se puede inferir la dificultad para el logro de los objetivos
institucionales, a pesar de que los empleados administrativos asumen los
cambios de sta como normales, se evidencia el problema en el nivel
supervisorio ya que este no apoya la labor del personal civil-administrativo.
SIEMPRE 14%
CASI SIEMPRE 25%
CASI NUNCA 47%
NUNCA 14%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 4 14%
CASI SIEMPRE 7 25%
CASI NUNCA 13 47%
NUNCA 4 14%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
97
Cuadro 18. Cooperacin
tem N15. Considera usted que existe colaboracin y apoyo entre los
miembros de su grupo de trabajo.
Grfico 22. Cooperacin. Construido a partir del cuadro 18. Marcano Y.
Los empleados manifiestan contar con la colaboracin de su grupo de
trabajo, al respecto Boisier, S. (ob.cit) puntualiza la colaboracin como el
sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu
de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo.
Es por ello que segn los resultados arrojados se refuerza la tesis en la
constitucin, mantenimiento y desarrollo de los grupos informales por encima
de los formales en el CIRMIL Miranda. En las relaciones grupales en el
mbito laboral, existe coordinacin y cada uno responde y aporta ideas para
alcanzar los resultados y metas, decidiendo la mejor distribucin del trabajo
entre sus integrantes, para el logro de objetivos en comn y a su vez evaluar
la contribucin individual aportada.
SIEMPRE 29%
CASI SIEMPRE 29%
CASI NUNCA 35%
NUNCA 7%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 8 29%
CASI SIEMPRE 8 29%
CASI NUNCA 10 35%
NUNCA 2 7%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
98
Cuadro 19. Resultados
tem N16. Considera usted que en su labor se precisan los resultados
esperados.
Grfico 23. Resultados. Construido a partir del cuadro 19. Marcano Y.
Se observa que los empleados de la Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda logran precisar los resultados de trabajo, el cual es
definido por Davis K y Newstrom J . ob.cit, como: satisfaccin que los
empleados perciben como obtenida de su trabajo y la empresa donde
trabajan, as pues tomando en cuenta los datos arrojados precisar los
resultados esperados, permite un desarrollo efectivo de las funciones
organizacionales, debido a que existe menor margen de cometer errores en
los resultados finales.
SIEMPRE 32%
CASI SIEMPRE 43%
CASI NUNCA 25%
NUNCA 0%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 9 32%
CASI SIEMPRE 12 43%
CASI NUNCA 7 25%
NUNCA 0 0
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
99
Cuadro 20. Criterios
tem N17. Se aplican criterios claros de evaluacin del desempeo
Grfico 24. Criterios. Construido a partir del cuadro 20. Marcano Y.
El 61% de los encuestados manifestaron que no se aprecian criterios de
evaluaciones de desempeo claros, que segn el Centro Interamericano para
el Desarrollo del Conocimiento en la Formacin Profesional (ob.cit) indica
que los criterios de desempeo son una descripcin de los requisitos de
calidad para el resultado obtenido en el desempeo laboral; permiten
establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento
de competencia. Visto de esa forma se puede decir que al no aplicar criterios
de evaluacin, repercute negativamente en los empleados causando
insatisfaccin laboral, por esta razn, se puede establecer una clara
vinculacin con el equipo supervisorio, pues es a ellos a quien
correspondera aplicar la evaluacin, brindar el feed back correspondiente y
motivar la constitucin formal de los equipos de trabajo como una forma de
conquistar los objetivos propuestos.
SIEMPRE 14%
CASI SIEMPRE 25%
CASI NUNCA 43%
NUNCA 18%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 4 14%
CASI SIEMPRE 7 25%
CASI NUNCA 12 43%
NUNCA 5 18%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
100
Cuadro 21. Aprendizaje
tem N 18. Estima usted que los conflictos son asumidos como un
aprendizaje.
Grfico 25. Aprendizaje. Construido a partir del cuadro 21. Marcano Y.
De acuerdo a resultados arrojados por los encuestados se logra
observar que los mismos no asumen los conflictos como aprendizaje, al
respecto. Picard C. (ob.cit) seala que teniendo en cuenta que el conflicto
ser parte inevitable de nuestras vidas, que no es positivo ni negativo en si
mismo sino que depende de cmo se le maneje, es necesario profundizar
aspectos esenciales para lograr que la mayora de los conflictos que surgen
en la organizacin puedan constituir una verdadera experiencia de
aprendizaje que conduzca al cambio, estimule el inters y mejore la
comunicacin en el equipo de trabajo y en la organizacin en general.
SIEMPRE 11%
CASI SIEMPRE 28%
CASI NUNCA 50%
NUNCA 11%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 3 11%
CASI SIEMPRE 8 28%
CASI NUNCA 14 50%
NUNCA 3 11%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
101
Cuadro 22 Recomendacin
tem N 19. Usted recomendara algn amigo a esta institucin para
procurar empleo.
Grfico 26. Recomendacin. Construido a partir del cuadro 22. Marcano Y.
Los resultados arrojados por la grfica descrita anteriormente,
demuestran que los empleados civiles administrativos de la Circunscripcin
Militar del Estado Bolivariano de Miranda, no se sienten integrados e
identificados con la misma, en vista de que opinaron que no recomendaran a
ninguna persona cercana para prestar sus servicios en la organizacin,
entendindose que recomendacin segn el Dr. Guillermo Cabanellas (ob.cit)
es la peticin fundada en el favor o la amistad, para que una persona
obtenga algo.
SIEMPRE 14%
CASI SIEMPRE 18%
CASI NUNCA 29%
NUNCA 39%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 4 14%
CASI SIEMPRE 5 18%
CASI NUNCA 8 29%
NUNCA 11 39%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
102
Cuadro 23. Empleo
tem N20. Ha considerado usted la posibilidad de ubicar empleo en otra
organizacin.
Grfico 27. Empleo. Construido a partir del cuadro 23. Marcano Y.
El 54% de los encuestados ha considerado un empleo en otra
organizacin con el fin de obtener mejoras salariales, profesionales y
estabilidad laboral en cuanto a planes de carrera, cabe sealar que el empleo
para Chiavenato (ob.cit) es la situacin de la persona que trabaja para una
organizacin o para otra persona a cambio de una remuneracin.
Por consiguiente se observa que los empleados no estn satisfechos en
la institucin, sin embargo resulta Interesante destacar que la antigedad
promedio del personal en la administracin pblica es superior a los 10 aos
de servicio, lo que limitara inicialmente, cualquier cambio de trabajo.
SIEMPRE 25%
CASI SIEMPRE 29%
CASI NUNCA 32%
NUNCA 14%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 7 25%
CASI SIEMPRE 8 29%
CASI NUNCA 9 32%
NUNCA 4 14%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
103
Cuadro 24. Intereses
tem N21. Considera usted relevante para sus intereses personales los
objeti vos y metas de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano
de Miranda.
Grfico 28. Intereses. Construido a partir del cuadro 24. Marcano Y.
Los empleados de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de
Miranda consideran importante para sus intereses personales los objetivos y
metas de la institucin, para Minton y Schneider (ob.cit) los intereses reflejan
las actividades y objetivos por medio de los cuales se logran los fines.
Sucede pues que, al no lograrse los resultados esperados por la
organizacin los miembros de sta se ven afectados, debido a que son ellos
quienes realizan los procedimientos administrativos no solo por la
responsabilidad de cumplir con su trabajo, sino muchas veces por sentirse
identificado con su cargo e institucin y esperando ser valorados, lo que no
se patenta en la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda.
SIEMPRE 14%
CASI SIEMPRE 46%
CASI NUNCA 22%
NUNCA 18%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 4 14%
CASI SIEMPRE 13 46%
CASI NUNCA 6 22%
NUNCA 5 18%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
104
Cuadro 25. Valores
tem N22. Conoce usted los valores organizacionales existentes en la
Cirmil
Grfico 29. Valores. Construido a partir del cuadro 25. Marcano Y.
Segn los resultados obtenidos en la grfica presentada, se logra
visualizar que lo empleados de la CIRMIL Miranda no conocen los valores
organizacionales, definidos por Arias H. (ob.cit) como los principios de
legitimidad, honestidad, respeto, calidad y compromiso social, que
caracterizan el comportamiento de las personas dentro de la organizacin.
Es por ello que no conocer los valores organizacionales repercute
negativamente en el logro de objetivos de la misma, puesto que la
compatibilidad de los valores personales con los valores organizacionales
conlleva a una alta satisfaccin personal y por ende a un mejor desempeo
en el trabajo, en otras palabras mientras mayor afinidad entre los miembros
de la organizacin con los valores de la misma, los objetivos de la
organizacin y los de sus miembros cobran mayor significado e importancia.
SIEMPRE 21%
CASI SIEMPRE 11%
CASI NUNCA 43%
NUNCA 25%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 6 21%
CASI SIEMPRE 3 11%
CASI NUNCA 12 43%
NUNCA 7 25%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
105
Cuadro 26. Mejoramiento
tem N23. Procura actividades conducentes a su mejoramiento
profesional
Grfico 30. Valores. Construido a partir del cuadro 26. Marcano Y.
El 57% de los miembros de la Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda, no procura actividades que contribuyan a su
mejoramiento profesional. En este sentido el mejoramiento para el
Diccionario de la lengua espaola (ob.cit) significa perfeccionar algo,
hacindolo pasar de un estado bueno a otro mejor.
Resulta claro que al no haber mejoramiento profesional se reducen las
posibilidades de perfeccin en el rea de trabajo y a su vez limita el logro de
incentivos, bonificaciones, mejoras o ascensos, asimismo es significativo
mencionar que el mejoramiento profesional de los empleados no solo los
beneficia profesionalmente sino que tambin contribuye a que la
organizacin sea ms productiva y competitiva en el mercado laboral.
SIEMPRE 18%
CASI SIEMPRE 25%
CASI NUNCA 18%
NUNCA 39%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 5 18%
CASI SIEMPRE 7 25%
CASI NUNCA 5 18%
NUNCA 11 39%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
106
Cuadro 27.Satisfaccin
tem N24. Satisface las expectativas y exigencias requeridas por
usuarios y/o clientes internos en cuanto a calidad, cantidad y otros
aspectos
Grfico 31.Satisfaccin. Construido a partir del cuadro 27. Marcano Y.
Los datos arrojados, reflejan que los empleados satisfacen las
exigencias requeridas por el entorno laboral: compaeros y subordinados, es
decir la satisfaccin laboral segn (Stephen, R. (ob.cit) refleja la actitud
general del individuo hacia su trabajo. Una persona con una gran satisfaccin
con el trabajo tiene actitudes positivas, mientras que aquellas que se sientan
insatisfechas albergan actitudes negativas.
De este modo, cuando hablamos de actitudes de los empleados, por lo
regular nos referimos a la satisfaccin laboral en el trabajo la cual est muy
relacionada con el clima organizacional existente en la institucin, los
integrantes de la institucin poseen actitudes y reacciones afectivas que
demuestran que se sienten integrados y satisfechos con la labor que
ejecutan, lo que contribuye a un desempeo eficiente, siendo esto un
aspecto efectivo para cumplimiento de la misin organizacional.
SIEMPRE 46%
CASI SIEMPRE 54%
CASI NUNCA 0% NUNCA 0%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 13 46%
CASI SIEMPRE 15 54%
CASI NUNCA 0 0%
NUNCA 0 0%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
107
Cuadro 28.Valoracin
tem N25. Considera usted que la iniciativa es valorada en la
institucin.
Grfico 32. Valoracin.Construido a partir del cuadro 28. Marcano Y.
La iniciativa, con base a los resultados obtenidos no es valorada en la
institucin, al respecto el significado de valoracin para el Dr. Cabanellas G.
(ob.cit) es el clculo o apreciacin del valor de las cosas.
Sucede pues que, no siendo apreciada la iniciativa produce
desmotivacin e insatisfaccin laboral en los empleados a la hora de aportar
nuevas ideas y proyectos, influyendo de manera negativa en el logro de las
metas y objetivos organizacionales, siendo adems un elemento limitante
para el desarrollo del desempeo eficiente en los cargos.
SIEMPRE 18%
CASI SIEMPRE 14%
CASI NUNCA 47%
NUNCA 21%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 5 18%
CASI SIEMPRE 4 14%
CASI NUNCA 13 47%
NUNCA 6 21%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
108
Cuadro 29 Creatividad
tem N26.Su Trabajo le permite utilizar su creatividad e iniciativa.
Grfico 33. Creatividad. Construido a partir del cuadro 29. Marcano Y.
Sobre los resultados obtenidos, se logra corroborar el poco aprecio
dado a creatividad por parte del personal civil-administrativo de la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, entendindose
como creatividad definida por Rosenberg J . (Ob.cit) como la actividad
humana que produce ideas o conocimientos nuevos, para obtener nuevos
resultados.
En esta perspectiva, se interpreta que los empleados tienen un elevado
apego a la normativa. Ello en consecuencia, limita la innovacin y cambio de
los procesos organizacionales, adems de un desperdicio al
aprovechamiento del talento humano conjugado con elementos como el
tecnolgico.
SIEMPRE 21%
CASI SIEMPRE 29%
CASI NUNCA 36%
NUNCA 14%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 6 21%
CASI SIEMPRE 8 29%
CASI NUNCA 10 36%
NUNCA 4 14%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
109
Cuadro 30. Opiniones
tem N27. La gerencia de la institucin toma en cuenta sus opiniones
y/o sugerencias sobre la labor que ejecuta
Grfico 34. Opiniones. Construido a partir del cuadro 30. Marcano Y.
Se observa que la gerencia no considera las opiniones de los
empleados sobre la labor que ejecutan, en este sentido el Diccionario
J urdico Venezolano (ob.cit) expresa que la opinin es el parecer de una
persona o grupo social, acerca de una cuestin o un conjunto de ellas.
Se quiere con esto significar, que si se considera que los supervisores
son el elemento clave entre la gerencia y el personal civil-administrativo no
sera en ningn caso descabellado considerar que los supervisores se
comportan como el elemento que impide la transformacin organizacional
dado que no estn dispuestos a escuchar las ideas o sugerencias del
empleado y a su vez sean capaces de apoyar, ayudar y respaldar la
confrontacin de los problemas que se presentan, proporcionando la
coordinacin y recursos necesarios para la solucin de los mismos, a fin de
fomentar un buen clima laboral.
SIEMPRE 0%
CASI SIEMPRE 25%
CASI NUNCA 36%
NUNCA 39%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 7 25%
CASI NUNCA 10 36%
NUNCA 11 39%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
110
Cuadro 31. Procesos
tem N28. Cumple oportunamente con los procesos propios de su labor
Grfico 35. Procesos. Construido a partir del cuadro 31. Marcano Y.
Se logra visualizar que los empleados cumplen con los procesos
propios de su labor en el tiempo estimado, segn la enciclopedia Wikipedia
(ob.cit) define proceso como un conjunto de actividades o eventos
(coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o
simultneamente) con un fin determinado. Este trmino tiene significados
diferentes segn la rama de la ciencia o la tcnica en que se utilice.
En esta perspectiva se puede inferir, que los empleados estn
enfocados en lograr los objetivos establecidos por la CIRMIL Miranda,
aplicando para ello, los procesos de administracin que estn conformados
por la planeacin, organizacin, direccin y control las cuales simplifican el
trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos para lograr mayor
rapidez y efectividad en la organizacin.
SIEMPRE 68%
CASI SIEMPRE 32%
CASI NUNCA 0%
NUNCA 0%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 19 68%
CASI SIEMPRE 9 32%
CASI NUNCA 0 0%
NUNCA 0 0%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
111
Cuadro 32 Anlisis
tem N29. La labor que ejecuta requiere del anlisis de los
procedimientos relacionados con su sistema de trabajo.
Grfico 36. Anlisis Construido a partir del cuadro 32. Marcano Y.
El 79% de los encuestados, manifest que para el desempeo de sus
labores es necesario analizar los procedimientos pertinentes, dentro de este
orden de ideas el Diccionario J urdico venezolano (ob.cit) define como
anlisis: el examen y divisin de cualquier cosa en sus componentes
principales.
En otras palabras se puede indicar, que al ser analizados los
procedimientos relacionados con la labor desempeada, le permite al
empleado conocer, comprender e implementar estrategias que mejoren los
deberes del cargo, mejorando el desempeo en el mismo y por ende
alcanzando satisfactoriamente el logro de los objetivos propuestos.
SIEMPRE 29%
CASI SIEMPRE 50%
CASI NUNCA 21%
NUNCA 0%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 8 29%
CASI SIEMPRE 14 50%
CASI NUNCA 6 21%
NUNCA 0 0%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
112
Cuadro 33. Esfuerzo
tem N30 Contribuye en la unificacin de esfuerzos con los
compaeros de labor.
Grfico 37. Esfuerzo. Construido a partir del cuadro 33. Marcano Y.
Segn datos obtenido se puede apreciar, que los empleados unen
esfuerzos para el logro de los objetivos institucionales, por consiguiente
Rosenberg J .(ob.cit) define esfuerzo como el aspecto motivacional del
comportamiento, cantidad de energa gastada por el individuo al realizar un
acto. Cuando ese esfuerzo se combina con la capacidad se produce trabajo.
El nivel de esfuerzo es influido por la fortaleza de la motivacin personal o la
premura de las necesidades.
En este sentido que los empleados consoliden esfuerzos en el rea
laboral, resulta significativo para el xito organizacional ya que este depende,
en gran medida, de la compenetracin, comunicacin y compromiso que
pueda existir entre sus empleados.
SIEMPRE 39%
CASI SIEMPRE 32%
CASI NUNCA 18%
NUNCA 11%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 11 39%
CASI SIEMPRE 9 32%
CASI NUNCA 5 18%
NUNCA 3 11%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
113
Cuadro 34. Gerencial
tem N 31. Estima usted que el estilo de gerencial de la organizacin es
el adecuado a los intereses de sta.
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 9 32%
CASI SIEMPRE 13 46%
CASI NUNCA 5 18%
NUNCA 1 4%
TOTAL 28 100%
Grfico 38. Gerencial. Construido a partir del cuadro 34. Marcano Y.
Los encuestados consideran que el estilo gerencial de la institucin es
el apropiado, al respecto Benjamn Tripier (ob.cit) menciona que la gerencia
es una actividad realizada por seres humanos, y como tal, influenciada por
sus caractersticas personales, como elementos determinantes de lo que se
ha dado en llamar el estilo gerencial. Aspectos tales como liderazgo y
capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez
definen el estilo del gerente y sus posibilidades para obtener resultados con
alto nivel de desempeo.
Como se observa en la grfica anterior, que arroja un 71% de las
opciones siempre y casi siempre, por lo que infiere que la gerencia utiliza los
conocimientos y habilidades que se requiere para el desarrollo y alcance de
las metas y objetivos organizacionales, resultando en consecuencia como un
aspecto positivo a los efectos del clima organizacional en el CIRMIL
Miranda
SIEMPRE 32%
CASI SIEMPRE
46%
CASI NUNCA 18%
NUNCA 4%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
114
Cuadro 35. Lnea de Mando
tem N32. Se siente identificado con las lneas de mando de la
organizacin.
Grfico 39. Lnea de Mando. Construido a partir del cuadro 35. Marcano Y.
El 68% de los encuestados manifestaron estar identificados con las
lneas de mandos, definida por Eduardo Amoros (ob.cit) como la lnea
continua de autoridad que va desde la parte superior de la organizacin
hasta la ltima posicin, adems esclarece quin reporta a quin.
Al respecto se infiere, que el estilo gerencial coincide con el
requerimiento organizacional, lo que permite a la organizacin hacer ms
efectiva la eficacia y eficiencia de sus miembros, obteniendo de una manera
oportuna los resultados esperados. En otro orden de ideas, se puede
apreciar en consecuencia, la internalizacin del personal civil-administrativo
con la cadena de mando de la organizacin.
SIEMPRE 25%
CASI SIEMPRE 43%
CASI NUNCA 21%
NUNCA 11%
ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE 7 25%
CASI SIEMPRE 12 43%
CASI NUNCA 6 21%
NUNCA 3 11%
TOTAL 28 100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
115
Cuadro 36. Ambientales
tem N33. De las condiciones ambientales que se listan a continuacin,
indique como se manifiestan en su lugar de trabajo:
ASPECTOS
SIEMPRE
(F)
%
CASI
SIEMPRE
(F)
%
CASI
NUNCA
(F)
%
NUNCA
(F)
%
TOTAL
(F)
TOTAL
(%)
Ruido 2 7% 4 14% 7 25% 15 54% 28 100
Higiene 23 82% 5 18% 0 0% 0 0% 28 100
Iluminacin 10 36% 7 25% 6 21% 5 18% 28 100
Ventilacin 3 11% 6 21% 12 43% 7 25% 28 100
Temperatura 8 29% 5 18% 11 39% 4 14% 28 100
Grfico 40. Ambientales. Construido a partir del cuadro 36. Marcano Y.
Los empleados civiles administrativos de la Circunscripcin Militar del
Estado Bolivariano de Miranda, consideran las condiciones ambientales
adecuadas, que segn Chiavenato (ob.cit) comprenden las condiciones del
ambiente el ruido, la higiene, la iluminacin, la ventilacin, temperatura y los
alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o
sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptacin, a fin de conservar
la productividad y el rendimiento en sus funciones.
Por consiguiente, siendo el ambiente de trabajo considerado como
adecuado por los empleados esto permite ejecutar su tarea en un espacio
fsico agradable, generando buenas condiciones de trabajo y comodidad.
Ruido Higiene Iluminacin Ventilacin Temperatura
7%
82%
36%
11%
29%
14%
18%
25%
21%
18%
25%
0%
21%
43%
39%
54%
0%
18%
25%
14%
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
Nota: El Grfico que se presenta a continuacin, no posee homogeneidad con respecto a los
otros debido a que el tems posee varios calificativos a evaluar.
116
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Para finalizar con sta investigacin, a continuacin se presentan las
siguientes conclusiones y recomendaciones las cuales se realizaron con
base a las variables y objetivos planteados en el desarrollo de la misma:
Conclusiones
En primera instancia y con base a los resultados obtenidos, se pudo
precisar que en la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda,
la gerencia emplea los conocimientos y habilidades que se requieren para el
desarrollo de las metas y objetivos organizacionales, lo que resulta un
aspecto positivo e influyente en el ambiente interno existente entre los
miembros de la organizacin, permitiendo que los mismos logren identificase
e integrarse satisfactoriamente con las lneas de mando generando
reciprocidad para el logro de los resultados esperados, logrndose evidenciar
que conocen con precisin las reglas y procedimientos necesarios para la
ejecucin y buen desempeo de las tareas relacionadas al cargo, contando
adems con un espacio fsico adecuado, interviniendo positivamente en el
comportamiento de los empleados y el clima organizacional.
En cuanto a la estructura organizacional, el aspecto burocrtico se
percibe diversidad de criterios entre los miembros de la institucin en cuanto
al cambio de las normativas internas, presentndose disparidad en la
distribucin de la informacin generada por los cambios que suscitan en la
misma. Al mismo tiempo se observa que existen debilidades en las lneas de
comunicacin entre subordinados y empleados, repercutiendo en la
asignacin clara y precisa de las instrucciones impartidas al personal,
ocasionando la omisin general de las normas preestablecidas, evidenciando
117
as lo inapropiado de la supervisin adecuada, generando en consecuencia
en algunas oportunidades disfunciones administrativas. Cabe acotar que la
supervisin, a pesar de no ser la ms apropiada, no resulto como una
limitante para los empleados a la hora de cumplir con sus responsabilidades.
La creatividad, iniciativa y opiniones del personal civil administrativo no
son apreciadas en la institucin, en consecuencia se genera poca motivacin
y hasta desmotivacin, decepcin, inhibicin e insatisfaccin de los miembros
del CIRMIL - Miranda al momento de aportar sugerencias en el desarrollo de
las tareas inherentes a sus cargos. Adems de lo expuesto, cabe destacar,
que el personal civil-administrativo no se siente debidamente recompensado,
ni reconocido lo cual limita el desarrollo del potencial humano, obviando la
institucin, la inclusin entre sus funciones de actividades desafiantes que
promuevan nuevas retos y mayor participacin.
Asimismo, se logr precisar que los integrantes de la institucin realizan
tareas en grupo, donde se pone de manifiesto que existe colaboracin y
apoyo entre compaeros de trabajo para lograr objetivos y metas en comn,
siendo a la inversa entre supervisores y subordinados, dado que la relacin
en muchos casos no promueve la comunicacin, lo que limita la posibilidad
de intervenir y coordinar los grupos y equipos de trabajo para lograr las
metas institucionales, sin embargo es importante sealar que se logran
precisar los resultados esperados de la labor desempeada por el personal a
pesar de evidenciarse un nivel de supervisin inadecuado. En cuanto a los
criterios de evaluacin de desempeo claros, lo trabajadores estiman que
estos no se aprecian lo que repercute significativamente en el rendimiento y
motivacin de los mismos para desarrollo y alcance de los objetivos de la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, siendo al mismo
tiempo una limitante para la satisfaccin de las aspiraciones individuales de
cada trabajador.
Los conflictos, no son asumidos por los empleados como un
aprendizaje lo que dificulta el buen entendimiento de los grupos y equipos de
118
trabajo y a su vez intervienen negativamente en el entorno laboral,
generando insatisfaccin, limitando la integracin y mermando la
identificacin con la institucin llegando inclusive a considerar la posibilidad
de procurar empleo en otra organizacin. Con respecto a este ltimo punto
tratado, bien vale la pena destacar que la antigedad promedio en la
administracin pblica de los trabajadores del CIRMIL Miranda, es superior
a los diez (10) aos de servicio, lo que debera ser un elemento a considerar
antes de tomar una decisin.
Al considerar ya de manera directa cada una de las dimensiones
propuestas por Litwin y Stinger para el estudio del clima organizacional y que
aqu se tomaron como fundamento terico, los encuestados consideran que
el clima organizacional de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de
Miranda no es el ms favorable y ha intervenido negativamente en su
comportamiento, desempeo y desarrollo laboral, lo que limita a la institucin
en cuanto al cumplimiento y/o logro de sus objetivos.
J usto es destacar como una de las grandes limitantes para el adecuado
clima organizacional lo constituye el equipo de supervisores, pues los
trabajadores los perciben como elementos castradores al no propiciar un
clima de confianza que genere la motivacin al logro alcanzar objetivos y
lograr xito personal y colectivo - por parte de los trabajadores, con lo cual
evidentemente ganara, lo que se evidenci al considerar aspectos como la
colaboracin, comunicacin y otros elementos relacionados.
De manera que conforme al objetivo general de este esfuerzo
investigativo, la autora concluye que el clima organizacional influye de
manera negativa en cuanto al desempeo de los trabajadores, quienes lo
perciben como negativo de acuerdo a los resultados obtenidos mediante la
aplicacin del instrumento.
119
Recomendaciones
Con fundamento a los resultados obtenidos y en base a los objetivos
propuestos, el equipo investigador estim realizar las recomendaciones
siguientes:
(a) Al equipo supervisor del CIRMIL Miranda:
Promover lneas de comunicacin oral (individual grupal) y escrita,
para transmitir las instrucciones y lineamientos a seguir por la institucin, en
vista que la misma es la fuente principal de trato social, facilita la toma de
decisiones por ofrecer informacin que superiores y subordinados necesitan
a fin de lograr entendimiento y a su vez una retroalimentacin para el logro
de la metas y objetivos propuestos. En tal sentido es importante que, el
supervisor aclare a los empleados si estn realizando bien su trabajo y
ofrezca sugerencias de lo que pueden hacer para mejorarlo y de sta manera
incentivarlos y motivarlos para un mejor desempeo y fomentar la
creatividad, que todo ser humano posee a la hora de aportar ideas, cambiar
la rutina, tomar decisiones para enfrentar un problema en el campo laboral.
(b) A la organizacin:
Implantar sistemas de reconocimiento y recompensas intrnsecas y
extrnsecas que promuevan la eficiencia, habilidades y destrezas de los
empleados. Es importante retomar ac la teora de la motivacin de
Herzberg, F. (citado por Chiavenato ob.cit), en la que se incluyen como factor
higinico: las condiciones de trabajo, calidad de supervisin, salario, polticas
de la compaa, condiciones fsicas de trabajo, relaciones fsicas, relaciones
con los dems y seguridad laboral; pues cuando ellos son favorables, los
empleados no se sentirn insatisfechos aunque tampoco estarn satisfechos,
si se quiere satisfacer a los mismos en sus puestos laborales es necesario
acentuar los factores relacionados con el trabajo en s o con sus resultados y
que el autor defini como factores motivacionales directos tales como:
oportunidades de ascenso, de crecimiento, reconocimientos, amplias
responsabilidades, logros y desafos. En tal sentido, se sugiere la aplicacin
120
de por lo menos dos evaluaciones de desempeo por ao lo cual es
imprescindible para poder estimar el rendimiento y excelencia de los mismos,
debiendo al mismo tiempo generarse el consabido feed back o
retroalimentacin, entre otras mltiples alternativas.
En definitiva es necesario que los superiores estudien las causas de los
conflictos que se presentan en la institucin para corregir los aspectos
negativos y tomar los positivos, mejorando el desempeo del equipo de
trabajo lo que repercute favorablemente en el entorno o clima organizacional.
121
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Universidad Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Armada Nacional
(UNEFA) (2005) Manual del Trabajo de Investigacin (Tesis Doctorales
Trabajos de Grado Trabajos Especiales de Grado y Trabajos Tcnicos),
Caracas - Venezuela
127
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
UNEFA-CIP
Ciudadano (a)
Es grato dirigirme a usted, en la ocasin de saludarle muy cordialmente
y por este mismo medio solicitar su valiosa colaboracin en la validacin del
contenido del instrumento que pretende recoger los datos pertinentes, su
opinin servir de orientacin para el Trabajo de Grado titulado: El Clima
Organizacional y El Desempeo Laboral CASO: Circunscripcin Militar del
Estado Bolivariano de Miranda, para optar al grado acadmico de: Magster
Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos
En tal sentido se anexa, el listado de tems con la respectiva hoja de
validacin en la cual indicar si existe tendenciosidad en los reactivos, la
claridad y relacin de los tems y si existe congruencia entre los objetivos del
estudio.
Sin otro particular al cual hacer referencia, se suscribe de usted.
Atentamente
LA INVESTIGADORA
128
[ANEXO A.1]
FORMATO DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
Datos de Identificacin del Experto:
Apellidos y Nombres: C.I. N:
_____________________________________________________________
Ttulo que posee:________________________________________________
Especialidad:___________________________________________________
INSTRUCCIONES
1. Por favor identificar con precisin en el instrumento anexo las variables en
estudio y sus respectivos indicadores.
2. Lea detenidamente cada uno de los tems relacionados con cada
indicador a escala establecida para dicha evaluacin, propone cinco
valoraciones numeradas del uno (1) al cinco (5) definiendo cada una lo
siguiente:
1. Muy Deficiente,
2. Deficiente
3. Regular
4. Bueno
5. Excelente
3. Utilice este formato para indicar su grado de acuerdo o desacuerdo con
cada enunciado que se presente marcando con una equis (X) en el
espacio correspondiente segn la siguiente escala:
- Redaccin
- Correspondencia de la pregunta con los indicadores propuestos
- Correspondencia de las preguntas con los objetivos
4. Si desea plantear sugerencia para mejorar el instrumento utilice el
espacio correspondiente a observaciones ubicado al margen derecho.
129
JUICIO DE EXPERTO
Trabajo de Grado
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEO LABORAL
CASO: CIRCUNSCRIPCIN MILITAR DEL ESTADO
BOLIVARIANO DE MIRANDA
CRITERIOS A CONSIDERAR
Observaciones
Claridad
y
Precisin
Congruencia
con
Indicadores
Resultados
Acordes con los
Objetivos
N 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
130
25
26
27
28
29
30
31
32
33
A continuacin, podr indicar cualquier observacin, comentario y/o
sugerencia que usted estime pertinente en torno a la presente investigacin
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Muchas gracias por su invalorable colaboracin.
131
[ANEXO A.2]
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
UNEFA-CIP
CARTA DE VALIDACIN EXPERTO I
Quien suscribe,_____________________________________________
C.I. N______________de profesin _______________________________,
por medio de la presente hago constar, que he revisado con fines de
validacin, el instrumento para la recoleccin de informacin sobre el Trabajo
de Grado titulado: El Clima Organizacional y El Desempeo Laboral en la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, elaborado por
la Lic. Yasmin I. Marcano M, C.I. N: 12.160.222, y luego de hacer las
observaciones pertinentes puedo hacer las siguientes observaciones:
Excelente Bueno Regular
Coherencia
Redaccin
Presentacin
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Atentamente,
_______________________
Telf: _____________________
132
[ANEXO B.1
FORMATO DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
Datos de Identificacin del Experto:
Apellidos y Nombres: C.I. N:
_____________________________________________________________
Ttulo que posee:________________________________________________
Especialidad:___________________________________________________
INSTRUCCIONES
1. Por favor identificar con precisin en el instrumento anexo las variables en
estudio y sus respectivos indicadores.
2. Lea detenidamente cada uno de los tems relacionados con cada
indicador a escala establecida para dicha evaluacin, propone cinco
valoraciones numeradas del uno (1) al cinco (5) definiendo cada una lo
siguiente:
1. Muy Deficiente,
2. Deficiente
3. Regular
4. Bueno
5. Excelente
3. Utilice este formato para indicar su grado de acuerdo o desacuerdo con
cada enunciado que se presente marcando con una equis (X) en el
espacio correspondiente segn la siguiente escala:
a. Redaccin
b. Correspondencia de la pregunta con los indicadores propuestos
c. Correspondencia de las preguntas con los objetivos
4. Si desea plantear sugerencia para mejorar el instrumento utilice el
espacio correspondiente a observaciones ubicado al margen derecho.
133
JUICIO DE EXPERTO
Trabajo de Grado
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEO LABORAL
CASO: CIRCUNSCRIPCIN MILITAR DEL ESTADO
BOLIVARIANO DE MIRANDA
CRITERIOS A CONSIDERAR
Observaciones
Claridad
y
Precisin
Congruencia
con
Indicadores
Resultados
Acordes con los
Objetivos
N 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
134
25
26
27
28
29
30
31
32
33
A continuacin, podr indicar cualquier observacin, comentario y/o
sugerencia que usted estime pertinente en torno a la presente investigacin
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Muchas gracias por su invalorable colaboracin.
135
[ANEXO B.2]
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
UNEFA-CIP
CARTA DE VALIDACIN
Quien suscribe,_____________________________________________
C.I. N______________de profesin _______________________________,
por medio de la presente hago constar, que he revisado con fines de
validacin, el instrumento para la recoleccin de informacin sobre el Trabajo
de Grado titulado: El Clima Organizacional y El Desempeo Laboral en la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, elaborado por
la Lic. Yasmin I. Marcano M, C.I. N: 12.160.222, y luego de hacer las
observaciones pertinentes puedo hacer las siguientes observaciones:
Excelente Bueno Regular
Coherencia
Redaccin
Presentacin
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Atentamente,
_______________________
Telf: _____________________
136
[ANEXO C.1]
FORMATO DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
Datos de Identificacin del Experto:
Apellidos y Nombres: C.I. N:
_____________________________________________________________
Ttulo que posee:________________________________________________
Especialidad:___________________________________________________
INSTRUCCIONES
Por favor identificar con precisin en el instrumento anexo las variables en
estudio y sus respectivos indicadores.
1. Lea detenidamente cada uno de los tems relacionados con cada
indicador a escala establecida para dicha evaluacin, propone cinco
valoraciones numeradas del uno (1) al cinco (5) definiendo cada una lo
siguiente:
1. Muy Deficiente,
2. Deficiente
3. Regular
4. Bueno
5. Excelente
2. Utilice este formato para indicar su grado de acuerdo o desacuerdo con
cada enunciado que se presente marcando con una equis (X) en el
espacio correspondiente segn la siguiente escala:
a. Redaccin
b. Correspondencia de la pregunta con los indicadores propuestos
c. Correspondencia de las preguntas con los objetivos
3. Si desea plantear sugerencia para mejorar el instrumento utilice el
espacio correspondiente a observaciones ubicado al margen derecho.
137
JUICIO DE EXPERTO
Trabajo de Grado
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEO LABORAL
CASO: CIRCUNSCRIPCIN MILITAR DEL ESTADO
BOLIVARIANO DE MIRANDA
CRITERIOS A CONSIDERAR
Observaciones
Claridad
y
Precisin
Congruencia
con
Indicadores
Resultados
Acordes con los
Objetivos
N 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
138
25
26
27
28
29
30
31
32
33
A continuacin, podr indicar cualquier observacin, comentario y/o
sugerencia que usted estime pertinente en torno a la presente investigacin
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Muchas gracias por su invalorable colaboracin.
139
[ANEXO C.2]
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
UNEFA-CIP
CARTA DE VALIDACIN
Quien suscribe,_____________________________________________
C.I. N______________de profesin _______________________________,
por medio de la presente hago constar, que he revisado con fines de
validacin, el instrumento para la recoleccin de informacin sobre el Trabajo
de Grado titulado: El Clima Organizacional y El Desempeo Laboral en la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, elaborado por
la Lic. Yasmin I. Marcano M, C.I. N: 12.160.222, y luego de hacer las
observaciones pertinentes puedo hacer las siguientes observaciones:
Excelente Bueno Regular
Coherencia
Redaccin
Presentacin
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Atentamente,
_______________________
Telf: _____________________
140
Instrumento de Recoleccin de Datos
El presente trabajo est dirigido a los empleados de la Circunscripcin
Militar del Estado Bolivariano de Miranda.
Este cuestionario es realizado con la finalidad de cumplir con los
requisitos exigidos para la elaboracin del Trabajo de Grado de la
Universidad Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Arma Nacional
UNEFA, para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Gerencia de
Recursos Humanos.
El mismo pretende recaudar informacin para determinar cmo es la
percepcin de los trabajadores sobre el clima organizacional en la
Circunscripcin Militar del Estado Miranda, objeto de estudio.
Dada la importancia de su opinin, los datos que usted se sirva
suministrar sern debidamente tratados con absoluta confidencialidad,
motivo por el cual, se sugiere emitir cada una de las respuestas requeridas
de acuerdo a las opciones presentadas.
Agradeciendo la atencin dispensada, queda de usted,
Atentamente,
La investigadora
141
[ANEXO D]
Repblica Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Defensa
Universidad Nacional Experimental Politcnica
de la Fuerza Armada Nacional UNEFA
Decanato de Investigacin y Postgrado
Ncleo Los Teques
Instrucciones:
Recuerde leer cuidadosamente cada tems considerado que se
presenta a continuacin.
Responda cada uno de los tems marcando una equis (X) en la
alternativa que se ajuste a su opinin.
Sea totalmente sincero con la respuesta que seleccione
1. Cree usted que las normas internas de la Circunscripcin Militar del
Estado Bolivariano de Miranda son cambiantes?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
2. Es informado de manera oportuna y formal sobre los cambios en la
normativa interna y/o procedimientos?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
3. Considera usted que la comunicacin en la Circunscripcin Militar
del Estado Miranda es adecuada?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
4. Las tareas asignadas por parte de su superior son claras y
precisas?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
5. Se respetan los procedimientos preexistentes en la organizacin?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
142
6. Existe una supervisin adecuada en cuanto a la labor que le
corresponde desempear?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
7. Se adapta usted fcilmente a los cambios de jefe en la institucin?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
8. Posee usted autonoma en el desarrollo de sus funciones?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
9. Obtiene usted reconocimientos por la labor desempeada
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
10 La institucin le ofrece beneficios socioeconmicos de acuerdo a la
responsabilidad del cargo?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
11 La labor que usted ejecuta resulta montona?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
12 El desempeo del trabajo que realiza incluye actividades
desafiantes?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
13 Realiza usted actividades en colaboracin con los subordinados y
superiores de otras unidades del CIRMIL, para el logro de los
objetivos de la unidad donde de desempea?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
14 Existe cooperacin y apoyo entre superiores y subordinados?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
15 Cree usted que existe colaboracin entre los miembros de su grupo
de trabajo?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
16 Cree usted que en su labor se pueden precisar los resultados
esperados?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
143
17 Se aplican criterios claros de evaluacin del desempeo?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
18 Estima usted que los conflictos son asumidos como un aprendizaje?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
19 Usted recomendara algn amigo a esta institucin para procurar
empleo?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
20 Ha considerado usted la posibilidad de ubicar empleo en otra
organizacin?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
21 Considera usted relevante para sus intereses personales los
objetivos y metas de la Circunscripcin Militar del Estado Miranda?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
22 Comparte usted los valores organizacionales existentes del
CIRMIL?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
23 Procura actividades conducentes a su mejoramiento profesional?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
24 Satisface las expectativas y exigencias requeridas por usuarios y/o
clientes internos en cuanto a calidad, cantidad y otros aspectos
similares?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
25 Considera usted que la iniciativa es valorada en la institucin?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
26 Su trabajo le permite utilizar su creatividad e iniciativa?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
27 La gerencia de la institucin toma en cuenta sus opiniones y /o
sugerencias sobre la labor que ejecuta?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
144
28 Cumple oportunamente con los procesos propios de su labor?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
29 La labor que ejecuta requiere del anlisis de los procedimientos
relacionados con su sistema de trabajo?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
30 Contribuye en la unificacin de esfuerzos con los compaeros de
labor?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
31 Estima usted que el estilo de liderazgo de la organizacin es el
adecuado a los intereses de sta?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
32 Se siente identificado con las lneas de mando de la organizacin?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
33 De las condiciones ambientales que se listan a continuacin,
indique como se manifiestan en su lugar de trabajo:
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Ruido:
Higiene:
Iluminacin:
Ventilacin:
Temperatura:
Luego de lo planteado si usted estima necesario, o desea realizar algn
comentario, lo podr hacer en las siguientes lneas:
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Muchas gracias por su valiosa colaboracin.