General 03 Habilidades Direc Final

03 Habilidades Directivas.
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HABILIDADES DIRECTIVAS
Tomo III
HABILIDADES DIRECTIVAS
Tomo IIII
EAEko Administrazio orokorreko eta bere Erakunde
Autonomiaduneko zuzandaritza-trebetasunei buruzko
prestakuntza programaren manuala
Manual del Programa formativo en habilidades directivas
de la Administracin General de la Comunidad Autnoma
de Euskadi y de sus Organismos Autnomos
Euskadiko Autonomia Elkarteko Administrazioa
Administracin de la Comunidad Autnoma de Euskadi
Argitaratzailea: Herri-Arduralaritzaren Euskal Erakundea
Edita: Instituto Vasco de Administracin Pblica
ISBN: 978-84-7777-332-0 (lan osoa/obra completa)
ISBN: 978-84-7777-337-5 (III)
Legezko gordailua/Depsito Legal: BI - 293-09
Fotokonposaketa/Fotocomposicin: Ipar, S. Coop., Zurbaran, 2-4 - 48007 Bilbao
Inprimaketa/Imprime: RGM, S.A., Polgono Igeltzera, Pabelln 1-bis - 48610 Urduliz (Bizkaia)
7
NDICE
Direccin de personas,
Juan Luis Urcola Tellera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Liderazgo,
Direccin de equipos,
Motivacin y automotivacin,
Hablar en pblico con eficacia,
Manu Maran Uriarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
La gestin eficaz de las reuniones de trabajo,
Begoa Puente Ordez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Anlisis de Problemas y Toma de Decisiones,
Luis Toms Faans Torralba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
La negociacin en los conflictos,
Begoa Puente Ordez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Direccin de personas
Juan Luis Urcola Tellera
ndice
I. La apasionante tarea de dirigir personas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
II. Dirigir personas es una necesidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
III. Dirigir personas es una profesin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
IV. Dirigir personas es un arte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
V. Dirigir personas es una responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
VI. Qu entendemos por dirigir personas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
VII. Funciones directivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
VIII. Funciones sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
IX. Errores de direccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
X. Estilos de direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
XI. Los diez mandamientos de la direccin de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
XII. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
DIRECCIN DE PERSONAS
11
I. LA APASIONANTE TAREA DE DIRIGIR PERSONAS
La funcin de direccin es una apasionante tarea que ha ido evo-
lucionando a lo largo de los aos.
No se ha dirigido siempre de la misma forma. De hecho la direc-
cin moderna, tal y como hoy la conocemos, se ha desarrollado y he-
cho sus grandes progresos desde hace relativamente pocos aos.
Hasta hace cincuenta aos el ser propietario de una empresa lo
consagraba a uno ipso facto como director de la misma. El concep-
to con el que mejor se describa al jefe era el de amo o patrn.
Con el transcurso de los aos, ambas figuras han tendido a diver-
sificarse, debido principalmente a la aparicin de los llamados pro-
motores de empresas, que con la aportacin de sus ideas y su tra-
bajo lograban convencer a otras personas a que pusiesen un capital
para llevar a cabo un determinado proyecto empresarial.
De esta forma se han creado sociedades de diversos tipos y com-
plejas organizaciones, pero sobre todo han ido surgiendo especialis-
tas de direccin y lderes de gestin.
Esta evolucin empresarial ha ido produciendo diferentes estilos
directivos. Se ha pasado gradualmente de un estilo de direccin au-
toritario, en el que el jefe impona su poder y todo giraba alrededor
de l, a otro paternalista que, manteniendo sus races autoritarias,
ponan de manifiesto detalles humanistas, hasta llegar a nuestros
das en el que predomina otro estilo en el que la persuasin y la cola-
boracin prevalecen sobre la imposicin y que todos conocemos con
la denominacin de participativo, en el que el jefe comparte su po-
der con los miembros del equipo.
Pero con independencia del estilo que prevalezca en cada situa-
cin, lo que caracteriza al directivo actual es bsicamente el ser un
profesional que, dominando un rea especfica en el mbito de su
actividad, es especialista en coordinar y lograr resultados a travs de
otros, en dirigirlos.
Ms de uno puede aludir, y con razn, que nada es menos nuevo
que las funciones directivas. Desde siempre, toda actividad humana
JUAN LUIS URCOLA TELLERA
12
ha sido dirigida, y dirigida de acuerdo con un plan y un proyecto cohe-
rentes, por simples y elementales que fuesen. Sin embargo, las tcni-
cas de direccin no han sido reconocidas como algo estudiable y con
label cientfico hasta fechas muy recientes y los modelos actuales de
direccin distan mucho de los de hace relativamente pocos aos.
Esta es la razn por la cual podamos estar asistiendo en los mo-
mentos actuales a una de las revoluciones ms espectaculares e in-
teresantes vividas por las empresas de nuestro mbito en los ltimos
veinticinco aos: la del cambio radical en las formas de organizacin
y en los modos de gestionar personas y organizaciones. El elemento
humano se ha convertido en la gran ventaja competitiva.
Las personas y su direccin es el factor diferencial ms importan-
te de las empresas y su gestin se ha convertido en el principal factor
capaz de generar ventajas competitivas.
Sin nimo de ser exhaustivos, conceptos como motivacin, traba-
jo en equipo, participacin, evaluacin, liderazgo y tica empresarial,
se han desarrollado bsicamente en este ltimo perodo, sin olvidar la
plena integracin de la mujer en los mbitos profesional y gerencial.
Y este proceso no se va a detener. Las actuales tendencias en la or-
ganizacin de empresas y en la gestin de los recursos humanos se
orientan, cada vez en mayor medida, hacia el aprovechamiento ptimo
de las capacidades de las personas que integran los equipos de traba-
jo. La competitividad actual requiere de gestores de recursos humanos
preparados y con capacidad de influir sobre sus colaboradores para lle-
var adelante los cambios que se avecinan; en definitiva, se va a precisar
cada vez en mayor medida de directivos que sepan dirigir personas.
II. DIRIGIR PERSONAS ES UNA NECESIDAD
Hablamos y escribimos mucho sobre la importancia que las per-
sonas tienen en el logro de los objetivos empresariales.
Decimos que las personas son el activo ms valioso de las organi-
zaciones, el patrimonio ms importante que cada maana sube por
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las escaleras o ascensores de las empresas y, sin embargo, en el da a
da, las personas son el activo ms prescindible, el factor al que me-
nos atencin prestamos.
Las tecnologas, los procesos, las estrategias son muy importan-
tes, pero sin personas adecuadamente dirigidas y comprometidas los
resultados esperables sern muy escasos.
Existen mltiples estudios e investigaciones en donde se pone de
manifiesto que los clientes se pierden no tanto por tener unos pro-
ductos o precios no competitivos sino, sobre todo, por el mal servicio
o inadecuada atencin que prestan las personas.
Y resulta evidente que las claves que determinan el xito empre-
sarial estn cada vez ms centradas en:
A) La rapidez y el acierto en los procesos innovadores.
B) La capacidad de relacin con los clientes que permitan antici-
par y satisfacer sus necesidades.
C) La adecuada orientacin hacia unos objetivos claros.
D) La capacidad y preparacin de las personas (puedan y sepan).
E) El compromiso con los objetivos (quieran).
Todos los factores anteriormente relacionados estn estrecha-
mente relacionados con las personas. No hay innovacin sin perso-
nas, no hay relaciones satisfactorias con los clientes sin personas, no
se pueden lograr objetivos sin personas preparadas y sin las aptitu-
des y actitudes necesarias.
Las personas son las nicas capaces de utilizar eficientemente los
recursos de la organizacin, aportando su esfuerzo y su inteligencia.
De ah la importancia, y la necesidad, de dirigir adecuadamente a
las personas, o sea, de encauzarlas y movilizarlas hacia el logro de ob-
jetivos.
Cada vez somos ms conscientes de que estamos en un nuevo
marco de actuacin en el que el trabajo basado en el conocimiento
y la informacin prevalecen respecto al trabajo realizado a travs de
la fuerza fsica, donde es preciso ofrecer productos y servicios a los
clientes, ya no de una forma estandarizada, sino a la medida de sus
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necesidades, contar con tecnologas cada vez ms avanzadas, operar
en mercados complejos, inestables, desregularizados, en los que la
competencia proviene de cualquier parte del mundo, y en donde la
mejora continua se convierte en una estrategia clave para el manteni-
miento y progreso de la empresa.
Y en este marco, dnde quedan las personas? Valen los sistemas
y procedimientos utilizados hasta el momento? Respecto a la prime-
ra pregunta, es indudable que las personas ocuparn el ncleo cen-
tral del sistema. En todas las organizaciones, el conocimiento y la in-
formacin de que dispongan sus miembros va a ser la materia prima
esencial, la autntica ventaja competitiva para competir en el merca-
do. De ah que las personas van a ocupar el protagonismo y el lugar
que realmente les corresponde.
Y respecto a la segunda pregunta, es evidente que los sistemas y
procedimientos utilizados hasta el momento ya no son vlidos en el
presente. Se requieren nuevos sistemas de gestin en los que las es-
tructuras jerrquicas o departamentales dejen paso a estructuras fun-
cionales, donde el poder ligado a la jefatura deja paso a la autoridad
sustentada en el liderazgo, para lo cual es necesario, adems de po-
tenciar la participacin y la integracin de los trabajadores en la em-
presa, desarrollar habilidades de direccin, liderazgo, trabajo en equi-
po, motivacin y comunicacin
De ah que dirigir personas en la forma adecuada, hoy ms que
nunca, es una necesidad para:
Sacar el mximo rendimiento de las personas.
Retener y fidelizar a los mejores colaboradores.
Obtener y mejorar los resultados.
Por ello, debemos tener muy claro que dirigir personas es una
profesin que debe ser desarrollada con arte y responsabilidad.
Dirigir = Profesin + Arte + Responsabilidad
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III. DIRIGIR PERSONAS ES UNA PROFESIN
Dirigir personas es una profesin, un oficio que requiere saber,
poder y querer. Saber de todo cuanto est relacionado con las perso-
nas y con la direccin de las mismas, poder en el sentido de disponer
de las capacidades y habilidades directivas precisas y querer a travs
de una actitud positiva para el adecuado desempeo de la direccin.
Nuestra experiencia es que en las organizaciones hay muchos je-
fes, muchos que mandan, pero pocos buenos profesionales de la
direccin. Verdaderamente son pocos los directivos que saben dirigir
personas de una forma eficiente.
Resulta relativamente fcil encontrar al frente de los departamen-
tos o secciones de muchas empresas a excelentes tcnicos, pero malos
jefes, y lo que es ms grave, a directivos que no tienen conciencia de
que dirigen mal a su equipo. Hay muchos grandes jefes que gozan
de prestigio tcnico, que llevan muchos aos dirigiendo gente, y sin
embargo son jefes ineficientes, son unos autnticos burros dirigiendo
personas.
Convencidos de que HAY JEFES MAGNFICOS, pocos, pero los hay,
si uno trata con una cierta frecuencia con jefes y directivos de cualquier
organizacin, de cualquier sector, de cualquier mbito geogrfico, es f-
cil toparse con una fauna amplia y diversa como la que vamos a presen-
tar a continuacin. As, podemos sealar al:
Jefe veleta, que va donde sopla el viento. Cualquier motivo
vale para cambiar el rumbo.
Jefe bombero, le encanta estar apagando fuegos, y si no los
hay, los busca.
Jefe turbo, no sabe donde va pero lo hace a 200 kilmetros /
hora.
Jefe imprescindible, le encanta que todos le llamen y le nece-
siten.
Jefe correo, un recadista que sube y baja, e inclusive, echa la
culpa al de arriba cuando la orden no es grata para sus colabo-
radores.
Jefe desertor, cuando hace falta nunca se sabe dnde est.
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Jefe colega, no se siente jefe: yo uno ms con los de abajo.
Le molesta que le presenten como el jefe.
Jefe puenting, que se salta toda relacin estructural y da rde-
nes a personas que no dependen directamente de l. Puentea
a diestro y siniestro.
Jefe vampiro, que te chupa toda la sangre que puede en su
beneficio.
Jefe clinex, que te usa y utiliza a su conveniencia.
Jefe buldog o decibelios, la importancia de la orden est rela-
cionada con la intensidad de sus gritos.
Jefe tapn, que trata de impedir la promocin y el desarrollo
profesional de sus colaboradores.
Jefe ciego-sordo, no quiere ver ni or nada. No se quiere ente-
rar de los problemas que estn a la vista de todos.
Jefe anguila, que se escurre por todas partes.
Jefe divino, que levita y discursea a todo el que puede. Le gus-
ta orse a s mismo y se siente omnipotente.
Jefe montaa rusa, segn el da, se come el mundo, es cordial
y afectuoso o est hundido y te habla en tono irritado y des-
pectivo.
Jefe frontn, vas con un problema y vuelves con dos.
Jefe pavo real, lo nico que le gusta y hace es figurar en bo-
das, festejos y funerales.
Jefe paloma, slo hace ruido y donde se posa la caga.
Seguimos? Seguro que el amigo lector o lectora habr identifi-
cado perfectamente a su jefe en la clasificacin expuesta, al mismo
tiempo que podra incorporar a la lista algn animal ms.
Es evidente que hay muchos jefes que no tienen conocimientos de
las competencias que afectan al mbito de la direccin de personas,
son inconscientes inexpertos en la materia, no disponen de las aptitu-
des necesarias para mandar y carecen de las actitudes imprescindibles
y son insensibles totales a todo lo que afecta a sus colaboradores. Ello
lleva a que muchos trabajadores rindan poco y mal, e inclusive a que
abandonen las empresas. Tengamos bien claro que los empleados no
se van de las empresas, se van de sus jefes, estn hartos de ellos y
no les aguantan ms.
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A qu se debe que haya tanto jefe malo? Pues muy sencillo: a
que se designa como jefes a personas muy preparadas tcnicamen-
te pero con grandes carencias directivas, a personas que no saben
lo bsico de direccin de personas.
Es frecuente observar en las organizaciones que a la hora de desig-
nar a una persona como jefe de un departamento o seccin, el nico
criterio o aspecto que contemplan es el de su competencia tcnica.
Sin embargo, es a todas luces evidente que para ser un buen di-
rectivo no es suficiente con ser un buen tcnico, no es suficiente con
slo ser competente profesionalmente, hay que serlo tambin en la
direccin de personas.
Para elegir a un jefe de mecnicos elegimos al mejor mecnico.
La decisin puede ser correcta o incorrecta, pero indudablemente
de gran riesgo. Por qu? Pues muy sencillo, el nuevo jefe de mecni-
cos tender a realizar lo que sabe y domina, o sea arreglar coches, y si
pasa toda su jornada arreglando coches quin dirige al equipo? Pro-
bablemente nadie.
No es suficiente con ser buen mecnico para ser jefe de mecnicos.
No es suficiente con ser buen ingeniero para ser jefe de produccin. No
es suficiente con ser buen futbolista para ser entrenador de un equipo.
No es suficiente con ser un buen msico para ser director de una or-
questa. En todos los casos se requieren unas dotes de direccin y lide-
razgo que muchos no tienen.
Para ser un buen directivo es necesario:
1. Ser un excelente tcnico en su especialidad, saber de la ma-
teria o de la actividad profesional, ser competente profesional-
mente, pero sobre todo:
2. Ser director de personas, saber dirigir personas.
Cuando nos encontramos con alguien que conoce y domina a la
perfeccin su oficio decimos que es un gran profesional, pero cuan-
do tenemos a alguien que sabe mandar decimos que es un gran
jefe, y esto es lo fundamental.
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Y es que dirigir personas es una profesin como cualquier otra,
una profesin que acta sobre:
A) Una materia prima muy compleja, la ms compleja. Los recur-
sos materiales, los sistemas funcionan de acuerdo a pro-
cesos predeterminados, no as las personas. Cada ser humano
es un mundo que tiene emociones y sentimientos que le lle-
van a actuar de forma imprevisible.
B) Unos mtodos y procedimientos ajustados a las necesidades
de cada momento. No hay recetas generales aplicables para
todos los casos.
C) Unas herramientas concretas que es preciso conocer y dominar.
Dirigir personas es una profesin que requiere: saber, poder y
querer, o sea disponer de conocimientos bsicos, tener un talante es-
pecfico y unas actitudes concretas.
Existen estudios realizados recientemente en los que se pone de
manifiesto que la prioridad fundamental para trabajadores cualifica-
dos no es el salario, ni el prestigio de la empresa o los retos del traba-
jo lo que les hace mantenerse en una empresa, sino la calidad del jefe
inmediato, su liderazgo, el fondo y la forma de direccin.
Estas observaciones nos tienen que hacer reflexionar y, sobre
todo, tomar conciencia de la importancia de designar nuevos jefes
que sean capaces de ejercer un liderazgo que posibilite el logro de
las metas al mismo tiempo que facilite el desarrollo profesional de los
colaboradores.
IV. DIRIGIR PERSONAS ES UN ARTE
Dirigir personas es tambin un arte. Hay que reconocerlo: dirigir
personas es un arte nada fcil. Lograr objetivos, hacerse con el equi-
po, ganarse la confianza, el respeto y el reconocimiento de los cola-
boradores es una tarea que no est al alcance de cualquiera. No basta
con desear, hay que esforzarse en el intento.
Verdaderamente la labor de direccin es compleja y requiere que
en su realizacin se contemplen diversas funciones y actividades to-
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das ellas relacionadas entre s, tal y como vamos a tratar de exponer
seguidamente.
Dirigir bien es un arte al alcance de quienes teniendo los conoci-
mientos mnimos requeridos, ponen en prctica sus habilidades per-
sonales y tratan de mejorar en cada una de las ocasiones en las que
tienen oportunidad para ello.
Para convertir en arte el ejercicio de la direccin es preciso tener
bien presentes y llevar a la prctica los siguientes aspectos:
EL ARTE DE DIRIGIR
1. Saber QU es lo que se quiere lograr
2. Mostrar CMO hacerlo
3. DEJAR que lo intenten
4. OBSERVAR el rendimiento
5. MEDIR los progresos
1. Saber QU es lo que se quiere lograr
Si no tenemos claro lo que queremos conseguir, es imposible di-
rigir eficientemente. Por ello, en primer lugar es necesario tener bien
presentes los objetivos que queremos lograr, una visin del proyec-
to que pretendemos alcanzar y desarrollar una actuacin por priori-
dades, para lo cual es preciso distinguir lo principal de lo secundario.
2. Mostrar CMO hacerlo
Es nuestra obligacin facilitar a nuestros colaboradores el ejerci-
cio de su actividad. Debemos organizar adecuadamente los recursos
tcnicos y humanos disponibles adiestrndoles adecuadamente y po-
tenciando el trabajo en equipo.
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3. DEJAR que lo intenten
Una vez que hemos sealado lo que hay que hacer y cmo hacer-
lo, debemos dejar que lo hagan. Es probable que surjan dificultades
y cometan algn que otro error. De unas y de otros adquirirn expe-
riencia y madurarn profesionalmente.
4. OBSERVAR el rendimiento
Durante la ejecucin de un trabajo, nuestro papel de directivo
estar supeditado a la debida coordinacin de los colaboradores,
resolviendo los imprevistos que puedan aparecer as como las difi-
cultades que se les puedan presentar. Nuestra funcin principal en
esta situacin ser la de estar a su servicio para resolver los pro-
blemas que puedan presentarse, motivarles y facilitar el logro de
sus objetivos.
5. MEDIR los progresos
No es suficiente con trabajar intensamente si no sabemos el valor
de nuestro trabajo, si no medimos los resultados obtenidos. Por ello,
tener un sistema de medicin adecuado es la primera herramienta de
la que debe pretender disponer todo directivo. Evaluar el trabajo rea-
lizado por nuestros colaboradores, determinando lo que han hecho
bien y lo que pueden mejorar con el fin de adquirir experiencias posi-
tivas, es una habilidad que debe ser practicada por todo directivo que
pretenda mejorar en el ejercicio de su actividad profesional.
V. DIRIGIR PERSONAS ES UNA RESPONSABILIDAD
Y dirigir personas es tambin una responsabilidad. Lograr resul-
tados satisfactorios es la misin y responsabilidad de todo directivo y,
para ello, es necesario asumir el cargo y realizar un desempeo ade-
cuado de la funcin.
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Como es bien sabido, lograr resultados es la principal misin y exi-
gencia que todo mando o directivo debe contemplar en el desarrollo
de su actividad profesional. La cuestin es: cmo lograrlos?
VI. QU ENTENDEMOS POR DIRIGIR PERSONAS?
Son diversos los significados que podemos dar al concepto diri-
gir, todos ellos vlidos y mutuamente complementarios.
As, en primer lugar, podemos sealar que:
Dirigir es lograr objetivos a travs de otros
Dirigir es conducir, orientar, movilizar a otros hacia el logro de ob-
jetivos. Es conseguir que otros hagan lo que tienen que hacer, o sea,
cumplir con la tarea encomendada.
Por ello, en todo proceso directivo hay tres elementos bsicos fun-
damentales que son:
El que dirige: directivo.
Los que realizan: colaboradores.
La tarea o el objetivo a lograr.
Tambin:
Dirigir es hacer que otros coordinen sus esfuerzos,
su inteligencia y su voluntad para obtener resultados,
que solos o con el esfuerzo aislado no seran posibles
Dirigir es orientar los conocimientos, sentimientos, emociones y
actitudes hacia el logro de un fin.
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Para dirigir es necesario tener en cuenta a las personas tal y como
son, con sus conocimientos (lo que saben), sus capacidades (lo que
pueden) y sus voluntades (lo que quieren) con el fin de transformar-
las incrementando sus conocimientos, mejorando sus capacidades,
corrigiendo sus hbitos y modificando sus comportamientos.
Y si seguimos avanzando en nuestro proceso conceptual, pode-
mos sealar tambin que
Dirigir es obtener el mximo aprovechamiento
de los recursos (escasos) disponibles
Efectivamente, un directivo tiene la responsabilidad de obtener
el mximo partido a los recursos normalmente escasos de que dispo-
ne. Con buenos mimbres es ms fcil hacer un buen cesto. Por ello, el
mrito de un directivo est en optimizar esos recursos y lograr con
ellos el mejor resultado posible.
Pero sobre todo, para nosotros, el mejor concepto es el que seala
que:
Dirigir es hacer hacer
siendo responsables de lo que hagan otros
Para los matemticos, hacer al cuadrado.
Son multitud los directivos a los que les encanta hacer, y cuanto
ms hacen mejor, porque as se sienten muy ocupados y encuen-
tran la justificacin de no llegar a todo lo que se les pide. Conside-
ran que dan todo lo que pueden y no se les puede pedir ms.
Estos directivos tan laboriosos olvidan algo fundamental, y es que
mientras ellos estn tan ocupados haciendo lo que corresponde
hacer a un colaborador, se produce un vaco de direccin y nadie se
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ocupa del hacer hacer. Mientras el directivo hacedor est atento a
su rbol particular, deja de observar el bosque al que debe atender.
La labor de un directivo no es el hacer como piensan muchos, sino
el hacer hacer respondiendo ante otro de los resultados obtenidos.
El hacer tareas propias de los colaboradores es la gran trampa de
muchos directivos, y ello se debe a que resulta mucho ms sencillo el
hacer que el hacer hacer. Dirigir es complejo y requiere una perma-
nente atencin a todo el proceso de direccin.
Un directivo se parece mucho a un entrenador de ftbol. Es el res-
ponsable de preparar adecuadamente a su equipo, de establecer la
estrategia de juego, de adecuar a cada uno en su puesto, de decidir la
alineacin inicial del partido, de establecer modificaciones o correc-
ciones durante el mismo, de analizar los resultados conforme a los
objetivos establecidos, de felicitar o amonestar a sus jugadores, pero
l no juega el partido, l hace hacer y es el responsable principal de
los resultados obtenidos por su equipo, de forma que si stos son ne-
gativos de forma sucesiva se pedir su cabeza, como todos conoce-
mos muy bien.
El hacer hacer supone que cada colaborador sepa lo que tiene
que hacer y que lo haga, y una vez que lo est realizando, dejarle ha-
cer, interfiriendo lo menos posible y aceptando los riesgos de que se
pueda equivocar.
Y el ejercicio de la direccin tiene tambin un gran componente
de servicio a los colaboradores, por lo que tambin entendemos
que:
Dirigir es servir a los colaboradores para que logren
unas metas previamente establecidas
Dirigir es estar al servicio, es facilitar, es eliminar obstculos y
proporcionar apoyo y colaboracin para que los colaboradores lo-
gren los objetivos establecidos.
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Es el jefe quien est al servicio de los miembros de su equipo y no
a la inversa. El jefe tiene por misin principal lograr que sus colabora-
dores alcancen los objetivos establecidos y, para ello, estar atento a
cualquier tipo de incidencia de previsin, organizativa o de coordina-
cin que impida el referido fin.
Por ltimo, no queremos terminar este apartado sin dejar de se-
alar que:
Dirigir es la accin de crear y ejecutar el cambio
Hoy ms que nunca, en un entorno cambiante, dirigir es percibir
el cambio y ser capaz de llevarlo a buen fin influyendo en sus colabo-
radores para conseguirlo.
VII. FUNCIONES DIRECTIVAS
Hemos visto diversos conceptos que, con sus matices diferencia-
les, nos han situado en la base y sustancia de la direccin, pero sta
no es un proceso esttico, sino dinmico.
Por ello, el proceso de direccin comprende diversas fases o eta-
pas que conocemos con el nombre de funciones directivas y que de
una forma esquemtica son las siguientes:
FUNCIONES DIRECTIVAS
1. Prever / Planificar
2. Organizar
3. Decidir
4. Coordinar
5. Controlar
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1. Prever y planificar
La mejor forma de conquistar el futuro estriba en hacer previsio-
nes inteligentes hoy y cumplirlas para que sean eficientes maana.
Consideramos la previsin como un proceso por el cual un direc-
tivo proyecta lo que hay que hacer en el futuro, descubre las posibili-
dades que se le ofrecen y, segn eso, determina unas metas que, sien-
do realizables por estar basadas en los hechos, son lo suficientemente
ambiciosas para garantizar el progreso.
Lo expuesto nos lleva a sealar que todo proceso de previsin
parte de un conocimiento en profundidad de la situacin en la que
nos desenvolvemos y de los hechos tanto internos como externos
con que operamos. Una vez que dominamos el marco en el que ac-
tuamos, estamos en condiciones de fijar las metas, de sealar lo que
hay que hacer y para cundo hacerlo. Si tenemos ms de un objeti-
vo a alcanzar, habr que priorizarlos, ya que no se puede pretender
querer lograrlo todo con la misma intensidad. Establecidos y prioriza-
dos los objetivos, es el momento de llevar a cabo los planes para lo-
grarlos.
Lo primero que nuestros colaboradores esperan de sus directivos
es una adecuada previsin y una correcta planificacin que convierta
todo lo previsible en previsto. Y es que dirigir es, en gran medida,
prever, o sea, tratar de que las personas que nos aportan sus esfuer-
zos tengan los menores imprevistos posibles.
Si realizando la funcin de la previsin surgen con frecuencia si-
tuaciones imprevistas que debemos resolver sobre la marcha, qu
ocurre si no la efectuamos? Pues el desastre.
La previsin tiene mltiples enemigos que la llevan al fracaso. As,
la imaginacin, las buenas intenciones no materializadas en hechos,
las hiptesis no verificadas, la actuacin por impulsos y la ausencia de
planes concretos son algunas de las causas por las que surgen im-
previstos previsibles.
Y es que la funcin de prever requiere sobre todo una actitud pre-
via de dedicar tiempo a pensar en profundidad lo que se quiere rea-
26
lizar y para cundo lograrlo, antes de llevar a cabo el proyecto. Sin re-
flexin no hay previsin, es imposible.
La previsin requiere determinar por adelantado la posible su-
cesin de las diferentes etapas de nuestro plan, as como el estableci-
miento de los oportunos indicadores de medida y progreso.
Pero la previsin no slo es pensamiento previo, sino que tambin
requiere de un mtodo de trabajo y sobre todo de una autodisciplina
que impida la accin antes de la precisa reflexin.
De ah que la previsin sea la condicin preliminar del resto de
funciones directivas, estando presente en todos los niveles jerrqui-
cos de una organizacin, y en especial, de forma ms especfica e in-
tensa, en los cargos ms elevados.
2. Organizar
Una vez que se sabe qu hay que hacer y cundo hacerlo, es
necesario determinar cmo hacerlo, que es la fase correspondiente a
la organizacin.
Por organizacin entendemos al proceso a travs del cual un di-
rectivo determina los recursos tcnicos y humanos necesarios, repar-
te las tareas entre sus miembros, identifica las relaciones e integra sus
actividades a fin de conseguir objetivos comunes.
La labor del directivo, en esta fase, es bsicamente la de facilitar
a sus colaboradores cmo hacerlo, para lo cual establece la estruc-
tura ms adecuada, los forma y prepara adecuadamente, elabora las
estrategias pertinentes y establece los procesos de delegacin corres-
pondientes.
Por ello, organizar no debe entenderse como un entrenamiento
para, sino como la puesta en accin de unos medios debidamente
estructurados que nos permitan lograr un objetivo.
Para que la organizacin de los recursos sea eficaz es recomenda-
ble seguir los siguientes principios:
27
Tener tareas claras. Asignar a cada colaborador tareas y res-
ponsabilidades bien definidas.
Comprobar que los colaboradores saben (tienen los conoci-
mientos necesarios), pueden (tienen aptitudes y habilidades) y
quieren (tienen motivacin y actitudes).
Unidad de mando. Ningn colaborador, desde el momento
que ocupa un puesto en la organizacin, debe recibir rdenes
formales de ms de una persona.
Respeto a la lnea jerrquica. Un directivo no debe, so pretex-
to de ausencia del jefe directo o de urgencia extrema, dar rde-
nes a subordinados de inferiores niveles del que tiene inmedia-
tamente debajo de l.
Amonestaciones privadas. No criticar nunca a un colabora-
dor en presencia de otras personas de rango igual o inferior a
l. Tratar en privado, tanto cuanto sea posible, las amonestacio-
nes necesarias.
Autocontrol. Todo directivo cuyo trabajo est sometido a una
supervisin peridica debe, en cuanto sea posible, disponer de
la ayuda y de los medios materiales necesarios que le permitan
verificar por s mismo la calidad de su trabajo.
Al igual que sealbamos anteriormente que dirigir es prever y
que el xito de un directivo est en funcin directa del conocimien-
to de los hechos y de la elaboracin de posibilidades que sea capaz
de proyectar antes de decidir, ahora nos pronunciamos en el senti-
do de que:
Dirigir es tambin organizarse y organizar a otros
3. Decidir - Ejecutar
La esencia de todo directivo es tomar decisiones, es decir, poner
en marcha aquello que se ha previsto suficientemente y se ha organi-
zado adecuadamente.
28
De ah que la razn de ser de un directivo est en su capacidad de
asumir riesgos y tomar decisiones. Sin la capacidad y el entrenamien-
to para decidir no hay mando, ni ste se justifica.
Es cierto que un directivo debe contemplar mltiples aspectos
previos a la toma de una decisin, como son la fijacin de los objeti-
vos a lograr, la elaboracin de los correspondientes planes, la organi-
zacin y coordinacin de los equipos, etc. Sin embargo, el momento
crucial, el momento en el que nos jugamos el ser o no ser de nues-
tra profesin es en la toma de decisiones, ya que de ello depende en
gran medida el logro de nuestros objetivos. Todas las medidas adop-
tadas previamente y los conocimientos de que dispongamos sern
puestos en prctica en esta fase clave de la decisin.
El factor ms importante que diferencia a un buen directivo de
otro que no lo es, es la calidad del primero en la toma de decisiones.
Decidir es un proceso voluntario, fruto de la libertad y responsa-
bilidad humana que implica el ejercicio del criterio (tomar decisiones
razonables, objetivas y oportunas), la aceptacin de riesgos asumi-
bles bajo la propia responsabilidad y sobre la base de los hechos y la
informacin disponible que ofrecen una serie de alternativas entre las
que se puede elegir.
De ah que la decisin sea el resultado de la adecuada combina-
cin de tres factores:
La informacin.
El riesgo.
La personalidad del decisor.
En el momento de tomar una decisin todo directivo debe tratar
de disponer de la mxima informacin que permita minimizar el ries-
go a correr.
Para lograr la informacin necesaria, tanto en cantidad como en ca-
lidad, es aconsejable que el directivo trabaje conjuntamente con sus
colaboradores, que les facilite la participacin que la situacin requiera.
Por ello, el trabajo del directivo consiste en potenciar y combinar
su pensamiento con el de sus colaboradores para conseguir la mxi-
29
ma eficacia en la adecuada toma de decisiones y en la ejecucin del
programa de trabajo a desarrollar para el logro de los objetivos esta-
blecidos. De esta forma se evita una peligrosa zanja que divide en el
seno de una empresa a los seres pensantes (directivos) de los seres
operantes (colaboradores).
En la toma de decisiones caben todas las opciones inimaginables
de participacin por parte de los colaboradores, desde la ausencia to-
tal a la toma de decisiones sin restriccin alguna por parte de stos, y
no hay a priori una mejor alternativa que otra, ya que es la situacin,
la importancia de la decisin, su urgencia, la informacin disponi-
ble y la influencia en la motivacin de los colaboradores los factores
que determinan el nivel de participacin que mejor corresponde a
cada situacin.
4. Coordinar
Coordinar es establecer y mantener la armona entre los proyec-
tos, los medios y las personas empleadas para alcanzar los objetivos
en medio de unas condiciones permanentemente cambiantes.
La funcin de coordinacin tiene su razn de ser bsica en com-
probar que las tareas se desarrollan conforme a lo previsto y organi-
zado. Si todo funciona de acuerdo con nuestras previsiones, magn-
fico. Si las mquinas estn a pleno rendimiento y los colaboradores
estn centrados cada uno en lo suyo, el directivo puede tomarse un
respiro.
Pero esta situacin idlica no es frecuente. Es mucho ms habitual
que tengamos problemas de tipo tcnico: mquinas que no funcio-
nan, falta de un producto bsico, transportes que no llegan pero
sobre todo problemas de tipo humano: colaboradores que no ejecu-
tan bien su trabajo porque no saben hacerlo, no pueden efectuarlo
o no quieren realizarlo.
Si consideramos que los colaboradores no saben hacer bien su
trabajo la solucin es bastante sencilla. Es suficiente con aportarles la
debida formacin (conocimientos) o informacin (datos) que requie-
30
re el ejercicio de su funcin o puesto de trabajo, o con darles la opor-
tuna instruccin y entrenamiento a travs de las personas ms capa-
citadas hasta comprobar que conocen y dominan su misin. A menos
que haya un problema de capacidad, y en ese caso estaramos ms
ante una situacin de no poder que de no saber, es seguro que
cualquier colaborador normal estar en un breve plazo en condi-
ciones de realizar satisfactoriamente su trabajo.
Si el problema es que no pueden, entonces se debern analizar si
las causas son de orden fsico, psquico, moral Hay muchas perso-
nas que no pueden realizar adecuadamente su trabajo porque pade-
cen lesiones fsicas en una parte de su cuerpo, lo que les impide reali-
zar una determinada tarea con normalidad (un cojo nunca podr ser
extremo izquierdo de la Real Sociedad, ni un manco ser un eficaz me-
cangrafo), otras tienen problemas de edad, trastornos mentales, etc.
El problema de la incapacidad se arregla con la adaptacin, buscan-
do aquel puesto que mejor se adapte al perfil y condiciones del cola-
borador.
Pero el gran problema, y el ms frecuente, en el mundo laboral, no
es que los colaboradores no sepan o no puedan, sino que no quie-
ran. Estos habitualmente tienen sobrados conocimientos para rea-
lizar su funcin, tienen todas las condiciones fsicas y psquicas para
realizar correctamente su trabajo, pero no estn predispuestos a eje-
cutarlo. En esta situacin estamos ante un problema de motivacin
cuyo tratamiento es complejo y al que nos referiremos con amplitud
a lo largo de todo un captulo ms adelante.
Durante la coordinacin corresponde al directivo detectar las
desviaciones y resolver los imprevistos que vayan surgiendo a lo lar-
go de la actividad profesional. Esta es una de las actividades que hay
que realizar con mayor atencin y delicadeza, ya que una actuacin
improcedente o a destiempo puede producir un efecto desmorali-
zador difcilmente recuperable. Una vez efectuadas las previsiones
oportunas, establecida la organizacin y la estrategia ms adecuada,
los cambios deben de ser mnimos. No hay nada ms desconcertan-
te que los cambios sobre la marcha. Las alteraciones a efectuar de-
31
ben ser las imprescindibles y se debern realizar en los momentos
decisivos.
Y en cualquier caso, lo que un directivo debe propiciar al mximo
en la etapa de la coordinacin es el xito de sus colaboradores, su-
pervisndoles adecuadamente y adoptando las oportunas medidas
correctivas que les permitan alcanzar los objetivos propuestos. Un di-
rectivo no debe olvidar nunca que el xito de sus colaboradores es su
propio xito.
5. Controlar
La mayora de los progresos logrados en la gestin de las organiza-
ciones son debidos a las mejoras introducidas en las tcnicas de control.
La esencia del control reside en la comparacin de los resultados
logrados con los considerados como deseables y definidos en el pro-
ceso de la previsin.
Los elementos esenciales de todo sistema de control son princi-
palmente: un objetivo previamente determinado y un medio o siste-
ma de medida, a poder ser, cuantitativo. De ah que lo que no se pue-
da medir, resulta prcticamente imposible controlar.
El control es una funcin directiva, no delegable, si bien ello no
impide que para facilitar su ejercicio sea conveniente potenciar el au-
tocontrol, o sea, establecer un sistema de informacin y las oportunas
normas y reglas de juego con las que cada colaborador pueda com-
pararse en todo momento.
Es importante lograr los objetivos propuestos, pero tambin lo es
aprender de los xitos o fracasos. Si hemos logrado superar nuestras
previsiones, analicemos sus causas y tratemos de repetirlas; por el
contrario, si hemos quedado por debajo, veamos la forma de que en
la prxima ocasin corrijamos nuestros defectos. Obtengamos expe-
riencia para desarrollar nuevas metas con mayor eficacia.
Y por ltimo, si las metas han sido logradas, no olvidemos felicitar
a nuestros colaboradores, y si no lo han sido, tratemos que lo consi-
gan en la prxima ocasin.
32
VIII. FUNCIONES SOCIALES
Un mando no slo debe desarrollar las tareas que hemos denomi-
nado como funciones directivas, sino que tambin debe contem-
plar entre sus tareas habituales otra serie de actividades que afectan
directamente a la relacin con sus colaboradores y que conocemos
con el nombre de funciones sociales. Sealamos las siguientes:
FUNCIONES SOCIALES
1. Hacer / Trabajar en equipo
2. Formar
3. Informar
4. Motivar
5. Evaluar
1. Hacer / Trabajar en equipo
Toda persona tiene la necesidad de alcanzar objetivos y lograr re-
sultados que estn vedados o son muy improbables como fruto de la
accin individual, y por eso tiene que unirse a otras personas y dar lu-
gar a lo que todos conocemos por trabajo en equipo.
Sobre la base de la necesidad expuesta, todo equipo precisa de
un jefe que lo observe en su globalidad y conduzca al mismo hacia
el logro del objetivo.
2. Formar
El jefe es el responsable de la formacin necesaria de sus colabo-
radores para el adecuado desempeo de su trabajo, que deber efec-
tuar directamente o a travs de otras personas.
33
3. Informar - Comunicar
Asimismo, el jefe debe suministrar la debida informacin a sus
colaboradores con el fin de que les permita conocer la evolucin y si-
tuacin de la empresa en sus diferentes reas y con ello lograr su inte-
gracin en la misma.
4. Motivar
El jefe es la persona responsable de la motivacin de sus colabora-
dores, facilitando as el marco ms adecuado para que cada uno pue-
da encontrarla por s mismo dentro de su actividad ordinaria.
5. Evaluar
Y finalmente, todo directivo debe facilitar a sus colaboradores una
evaluacin peridica, lo ms objetiva posible, de su actuacin en re-
lacin a su trabajo habitual y de sus caractersticas personales, con el
fin de tratar de proyectar las actuaciones futuras en orden a un mayor
desarrollo personal y profesional en el mbito de la organizacin.
En los prximos captulos profundizaremos en cada una de ellas y
estableceremos sus aspectos principales, as como las habilidades re-
queridas para cada caso.
IX. ERRORES DE DIRECCIN
No es fcil dirigir bien. Quizs por su dificultad, inexperiencia, o
por falta de preparacin, es frecuente contemplar a muchos directi-
vos cometer errores de libro en el ejercicio de la direccin.
Para facilitar la comprensin de este apartado vamos a clasificar los
errores que ms repetidamente se producen en dos grupos que vamos
a denominar: errores habituales y errores bsicos. Estos ltimos son
ms graves y sobre ellos recomendamos prestar una mayor atencin.
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1. Errores habituales de direccin
As, entre los errores ms frecuentes tenemos los siguientes:
ERRORES HABITUALES DE DIRECCIN
Direccin por improvisaciones
Direccin por ensayos
Direccin por urgencias
Direccin por acontecimientos
Direccin por ancdotas
Direccin a salto de mata
Direccin por sobresaltos
La direccin por improvisaciones
Cuando no se efectan las debidas previsiones, surgen mltiples
imprevistos que nos obligan a actuar y a poner parches y remedios fue-
ra de tiempo con unos costes y trastornos frecuentemente elevados.
La direccin por ensayos
No se sabe muy bien lo que se quiere y en lugar de detenerse a
pensar qu es lo ms sensato realizar, se acta, se van efectuando
pruebas y ensayos de acciones hasta lograr resultados positivos, o
sea, hasta dar en la diana por casualidad.
La direccin por urgencias
No hay objetivos, ni prioridades, ni planificacin, y el criterio de ac-
tuacin es la urgencia. Segn se van presentando las urgencias se
acta, o bien, cuando hay una urgencia, sea importante o no, se alteran
los programas de actuacin existentes y se pone a trabajar en ella.
35
La direccin por acontecimientos
Circunstancia muy prxima a la anterior. En este caso no es la ur-
gencia la que manda, sino el acontecimiento producido por un terce-
ro que se presenta en un momento determinado y concentra la ac-
tuacin de todo un equipo de personas. La direccin ms frecuente
por acontecimientos es la originada por acciones de la competencia a
la que hay que responder.
La direccin por ancdotas
Segn hayamos ledo una noticia en la prensa, u odo un comen-
tario en una tertulia, se establecen nuevos programas de trabajo que
transforman los anteriormente existentes.
La direccin a salto de mata
Cuando no se efecta la debida organizacin, tanto de los medios
tcnicos como de los humanos, nos vemos llevados a realizar un tipo
de direccin que consiste en ir solucionando problemas sobre la mar-
cha, a salto de mata, lo que produce una profunda sensacin de des-
organizacin, de falta de direccin.
La direccin por sobresaltos
Es aquella que se produce cuando existe la tendencia a reaccionar
ante cualquier problema nuevo como si fuera el ms importante. En-
tonces el de arriba asusta a todo el equipo directivo haciendo que
todos alteren sus prioridades y se pongan a trabajar en la solucin del
incidente. A la direccin por sobresaltos tambin se la conoce con el
nombre de direccin por problemas.
2. Errores bsicos de direccin
Pero an hay ms. Nuestra experiencia profesional y el contacto
frecuente con directivos y jefes de las organizaciones nos hacen ver
que existen errores de direccin que se repiten como gotas de agua.
Los vamos a presentar en forma de declogo:
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ERRORES BSICOS DE DIRECCIN
1) No tener objetivos claros
2) Carecer de prioridades
3) No medir los trabajos que se realizan
4) Ser ms hacedor que director
5) Escasa orientacin al cliente
6) No captar las oportunidades de negocio
7) Funcionar por autoridad jerrquica
8) Decidir sin la suficiente informacin
9) Escasa sensibilidad hacia los colaboradores
10) Falta de afn por mejorar
1) No tener objetivos claros
Es el error ms frecuente. Son muchos los directivos veleta que
van por la vida profesional segn les sople el viento, actan por acon-
tecimientos o por urgencias, no distinguen entre lo importante y lo
urgente. Por supuesto, viven centrados en el corto plazo y su direc-
cin es reactiva, a tirones.
2) Carecer de prioridades
Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no tienen
objetivos tampoco tienen prioridades y, en consecuencia, no saben
centrarse en lo principal, en aquellas acciones que les aportan un ma-
yor valor aadido. Viven sumergidos en la permanente trampa de la
actividad y gestionan su tiempo por urgencias.
3) No medir los trabajos que se realizan
No hay progreso sin medida. Por ello, la nica forma de saber si
hemos logrado nuestros propsitos es midindolos con indicado-
37
res determinados al efecto y comparndolos con los objetivos esta-
blecidos.
4) Ser ms hacedor que director
Hay multitud de directivos a los que les encanta hacer, estar en
todas las salsas, realizar mejor que los colaboradores el trabajo que
corresponde realizar a ellos. Son los jefes todo terreno, lo quieren
hacer todo pensando que lo hacen mejor que nadie y que no pue-
den perder el tiempo en explicaciones que alargaran el proceso. Son
incapaces de delegar.
5) Escasa orientacin al cliente
Las exigencias cada vez ms apremiantes del mercado y de los
clientes externos hacen que prestemos obligatoriamente una ma-
yor atencin a las necesidades y demandas de stos. Pero qu pasa
con el cliente interno? Son muchos los jefes que viven al margen del
cliente, sea externo o interno. Hacen su trabajo y viven su actividad
profesional en autnticos reinos de taifas.
6) No captar las oportunidades de negocio
Hay muchos jefes preocupados nicamente por resolver los
problemas que el da a da les presentan. Su orientacin es exclu-
siva hacia los problemas y piensan que les pagan para resolverlos.
Y respecto a las oportunidades? No hay tiempo ni voluntad de cap-
tarlas. Cuando uno vive excesivamente pegado en el corto plazo no
ve ni aprovecha las oportunidades que puede tener al alcance de su
mano.
7) Funcionar por autoridad jerrquica
Todava hay jefes anclados en el pasado cuya forma de direccin
se basa en el poder que ostentan en la organizacin, o sea, a travs
de su autoridad jerrquica. El ordeno y mando, la presin sin control y
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la imposicin son las formas habituales de relacionarse con sus cola-
boradores.
8) Decidir sin la suficiente informacin
El jefe hacedor, el que vive profesionalmente el da a da a 200 ki-
lmetros por hora, no tiene tiempo para pensar y, en consecuencia,
tomar las decisiones sin la correspondiente reflexin. Como sabe-
mos, decidir es el proceso de llevar a cabo una accin con la ade-
cuada informacin que minimice el riesgo de la misma. Hay muchos
directivos que deciden sobre la marcha, en base a su intuicin y con
grandes niveles de riesgo.
9) Escasa sensibilidad hacia los colaboradores
A pesar de lo que se habla de la importancia de las personas, de
ser el activo ms valioso de las organizaciones, es muy fcil encontrar
a muchos jefes que no tienen ninguna sensibilidad hacia sus colabo-
radores; para ellos son simples medios de produccin de los que tra-
tan de sacar el mximo provecho.
No hay que confundir la sensibilidad con la blandura, con la fal-
ta de disciplina o de control. La sensibilidad hace referencia a estar
prximos, a conocer y tratar los problemas que tienen los colabora-
dores, a potenciar el desarrollo profesional de los mismos y a favo-
recer el apoyo y reconocimiento cuando se consiguen metas com-
plejas.
10) Falta de afn por mejorar
Y finalmente, es preocupante encontrar a jefes conformistas, satis-
fechos con la situacin en que se hallan, faltos de ambicin, carentes
de iniciativas de desarrollo y progreso e incapaces de aprender de los
errores cometidos.
Quienes no tengan afn por mejorar, no establezcan nuevas me-
tas a alcanzar y no se levanten cada maana con el propsito de ha-
cer algo nuevo y mejor, estn muertos en vida.
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X. ESTILOS DE DIRECCIN
En las ltimas dcadas los investigadores que trabajan en el cam-
po de la direccin han tratado de bucear en la bsqueda del mejor
estilo directivo.
Son mltiples las teoras fruto de estas investigaciones y diversos
los expertos que han tratado sobre los estilos de direccin. A ttulo
meramente enunciativo podemos sealar a Blake y Mouton con su
conocida parrilla directiva, que en base a dos ejes: los orientados al
trabajo o produccin y los orientados a las personas, permite obtener
cinco estilos diferentes. Tambin conviene recordar a Mc Gregor con
su famosa teora X e Y. A Hersey y Blanchard con su liderazgo situacio-
nal. A Likert, a Tannenbaum, a Fiedler, etc.
Puede estar tranquilo el amigo lector o lectora, ya que no tenemos
ninguna intencin de entrar en teoras, ni en disquisiciones cientficas.
Tal y como hemos sealado en la introduccin, dirigir es una ciencia y
un arte en el que predomina el sentido comn y, en consecuencia,
trataremos de mantenernos en l, an ms cuando sabemos los esfuer-
zos de los referidos investigadores confirman de una manera evidente
que no hay un nico estilo de direccin ptimo y vlido para cual-
quier situacin. Los dirigentes que han triunfado en la actividad empre-
sarial han sido aquellos que han sabido adaptar su comportamiento a
las circunstancias de la situacin propia y particular de cada caso.
La configuracin de un estilo de direccin ideal ha constituido,
sin proponrselo y sin que nos disemos cuenta en la mayor parte
de los casos, el ncleo determinante sobre el que se ha ido realizan-
do en los ltimos aos toda la formacin directiva.
Se ha tratado insistentemente de crear un modelo de jefe ideal
que sirva de patrn hacia el cual encauzar con posterioridad a todos
los directivos. Como es natural, todos los intentos han fracasado unos
tras otros.
Incluso se ha llegado en muchos casos a identificar direccin, y
sobre todo direccin moderna, con direccin participativa. La acti-
vidad directiva, la filosofa empresarial y todo el entramado de la for-
macin empresarial han quedado cegados para cualquier otra salida.
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El estilo de jefe ideal de nuestro tiempo, el estilo de moda en nues-
tra actualidad es el participativo, y por contraposicin, el estilo a re-
chazar, el estilo desfasado es el directivo o autoritario. Y nada ms le-
jos de la realidad.
Antes de seguir adelante, consideramos oportuno poner de ma-
nifiesto los diferentes estilos de direccin existentes, y que son los si-
guientes:
Estilo autocrtico. Es aquel que se caracteriza por sus formas
impositivas y cuasi-dictatoriales. Los jefes infunden temor y en
ocasiones terror. En muchos casos son personas dbiles, acom-
plejadas, que utilizan el poder para llenar sus inseguridades y
carencias profesionales. Es un extremo patolgico del estilo di-
rectivo.
Estilo directivo. Es aquel en el que el jefe seala las tareas a
realizar, se manifiesta riguroso con los objetivos, est encima
de toda actuacin profesional, es controlador nato, impone sus
ideas y criterios haciendo muestra frecuente de su poder. Indi-
vidualista y muy centrado en el trabajo. Su estilo de comunica-
cin dominante es en un nico sentido, de arriba abajo.
Estilo consultivo. Es aquel en el que el jefe, manteniendo su
posicin directiva en todas sus manifestaciones, consulta de
forma peridica a sus colaboradores antes de tomar decisiones.
Estilo participativo. Es el de aquel tipo de jefe que comparte
el poder entre los miembros de la organizacin, dado que da
mayor importancia al grupo y a la toma de decisiones de forma
compartida. Una vez fijados los objetivos, deja hacer, super-
visa por resultados, suministra informacin, escucha, es socia-
ble, accesible, prximo y se halla muy centrado en las personas
en quienes confa. Su estilo de comunicacin dominante es bi-
direccional, o sea, en doble sentido.
Estilo desertor o abdicador. Es el de aquel que hace dejacin
de sus funciones y responsabilidades de jefe. Da tanta partici-
pacin y delega tanto que deserta. No se entera de nada. Es
un jefe dbil en el cumplimiento de las normas y de la discipli-
na, tiene miedo a mandar y corregir. El desertor es un extremo
patolgico del estilo participativo.
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ESTILOS DIRECTIVOS
Autocrtico
Directivo
Consultivo
Participativo
Desertor / abdicador
Vistos los diferentes estilos de forma esquemtica, queremos se-
alar en primer lugar que no hay estilos directivos buenos o malos,
salvo los extremos de uno u otro, que son grados patolgicos, como
es el abdicador o desertor en el caso del participativo o el autcrata
en el directivo; lo que hay son situaciones a las que el estilo personal
de cada uno debe adaptarse.
No hemos de caer en la trampa de pensar que el estilo directivo
es malo y el participativo es bueno porque las modas de los tiem-
pos parecen llevarnos a ello. En absoluto. Es la situacin particular de
cada caso la que determina el estilo ideal y no a la inversa.
Cada uno de nosotros desde nuestra cuna, y an ms con las vi-
vencias que vamos acumulando a lo largo de nuestra vida, tenemos
un estilo de base natural, bien sea el directivo o el participativo, que
forma parte de nuestra personalidad, y ello no es en s mismo ni bue-
no ni malo. Somos as. No son estilos puros, sino dominantes, hay ms
proporcin de un estilo que de otro. Cada uno de nosotros sabemos
perfectamente cul es el estilo que predomina en nuestra personali-
dad, si somos mandones y tendemos a supervisar o, por el contra-
rio, dejamos hacer. Con independencia del estilo que en cada caso
42
predomine, es la situacin la que marca el estilo ideal que correspon-
de a cada caso.
Es apropiado aplicar un estilo directivo cuando el equipo que
dirigimos es novato, tiene baja cualificacin profesional, las estruc-
turas de trabajo estn poco definidas, la urgencia es la situacin
ms habitual de trabajo, existe bastante desorganizacin, no hay
cooperacin entre los miembros del grupo, los objetivos no estn
claros y tampoco los medios, la moral de la gente es baja En todas
estas situaciones convienen jefes directivos que apliquen la norma
con rigor.
Por el contrario, conviene aplicar un estilo participativo cuando
el equipo que dirigimos es de alto nivel profesional, existe una or-
ganizacin muy definida, el clima es clido y las relaciones entre los
miembros son fciles y flexibles, la necesidad del trabajo requiere de
la descentralizacin (vendedores) En todas estas situaciones con-
vienen jefes participativos que marquen objetivos y dejen hacer a
sus colaboradores.
As, un jefe de bomberos deber ser por naturaleza directivo y el
director mdico de un hospital que dirige a especialistas de alto nivel
deber ser predominantemente participativo.
No es slo la situacin general la que determina el estilo de di-
reccin ms adecuado, sino tambin la particular de cada uno de los
colaboradores que dirigimos. No es el mismo estilo el que habr que
aplicar a un trabajador bueno que a otro malo. Mientras que con
el primero podemos adoptar un estilo participativo, con el segundo
deberemos ser directivos.
Por ello, debemos ser nosotros los que, con independencia de
nuestro estilo de base natural, tenemos que saber adaptarnos a la si-
tuacin propia y particular de cada uno, que viene caracterizada tan-
to por el mbito profesional en el que desempeemos nuestra activi-
dad como por el tipo de colaboradores con que contemos.
Resumiendo, los directivos que pretendan ser eficaces deben
conocer a su personal lo suficientemente bien como para dar la res-
puesta apropiada a las demandas que las habilidades siempre cam-
43
biantes de sus colaboradores exigen en todo momento. El directivo
debe recordar que tanto el equipo que dirige como sus miembros
desarrollan sus propios patrones de conducta y es a l a quien corres-
ponde adaptarse en cada caso tratando de sacar el mximo partido
de los recursos de que dispone. Y si bien el directivo puede usar un
estilo especfico con el equipo de trabajo en cuanto grupo, puede
que con frecuencia precise comportarse de forma diferente con algu-
nos de sus colaboradores.
XI. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA DIRECCIN DE PERSONAS
Y para terminar este captulo, nada mejor que hacerlo con una sn-
tesis de los aspectos clave en la direccin de personas y que hemos
recogido a modo de diez mandamientos. Son los siguientes:
1. Desarrollars un proyecto compartido.
Una visin ilusionante, retadora e integradora.
2. Fijars objetivos claros.
Establecers retos medibles y atractivos.
Sealars las prioridades.
3. Transformars grupos en equipos.
Compartirs un objetivo comn.
Potenciars la eficiencia y la cohesin.
Propiciars la cooperacin e interdependencia.
Facilitars la participacin.
4. Liderars tratando de influir por tu autoridad personal.
Asumirs la funcin de direccin.
Respetars la estructura.
Facilitars la labor de tus colaboradores.
Utilizars el estilo de direccin apropiado a cada situacin.
5. Delegars y potenciars el desarrollo de tus colaboradores.
Evaluars su rendimiento.
44
6. Motivars y reconocers los logros obtenidos.
Recordars que la motivacin empieza en uno mismo.
7. Comunicars tus ideas e informars puntualmente.
Facilitars la comunicacin inter-personal.
Manejars el conflicto como fuente de aprendizaje.
8. Medirs el progreso.
Tendrs indicadores de control y autocontrol.
9. Mantendrs una actitud de mejora y cambio permanente.
10. Gestionars valores y desarrollars una cultura creativa.
XII. BIBLIOGRAFA
Bibliografa del autor
Juan Luis Urcola. Dirigir personas: fondo y formas. Editorial ESIC.
Juan Luis Urcola. Factores clave de direccin. Editorial ESIC.
Juan Luis Urcola. El mus y las funciones directivas. Editorial ESIC.
Juan Luis Urcola. La motivacin empieza en uno mismo. Editorial ESIC.
Juan Luis Urcola. Cmo hablar en pblico y realizar presentaciones pro-
fesionales. Editorial ESIC.
Juan Luis Urcola. Acertar a vivir. Editorial ESIC.
Bibliografa de direccin
Stephen R. Covey. Los 7 hbitos de la gente eficaz. Ediciones Paids
Empresa.
Koldo Saratxaga. Un nuevo estilo de relaciones. Editorial: FT Prentice Hall.
Luxio Ugarte y Koldo Saratxaga. Sinfona o Jazz? Editorial Granica.
45
Salvador Garca y Simn L. Dolan. La direccin por valores. Editorial:
McGraw-Hill.
Jos Mara Gasalla. La nueva direccin de personas. Editorial Pirmide.
Stephen R. Covey. Primero, lo primero. Ediciones Paids Empresa 32.
Daniel Goleman. Inteligencia emocional. Editorial Kairs.
Meter J. Frost. Emociones txicas en el trabajo. Ediciones Deusto.
Cuca Ricom y France Ponti. No somos recursos, somos humanos. Edi-
ciones Granica.
Liderazgo
ndice
I. Del autoritarismo al liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
II. Qu entendemos por liderazgo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
III. Direccin y liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
IV. Los lderes nacen, pero sobre todo se hacen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
V. Clases de lderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
VI. Las armas del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
VII. Rasgos de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
VIII. Misin y funciones principales de un lder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
IX. El taln de Aquiles de los aspirantes a lderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
X. Cmo se gana liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
XI. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
LIDERAZGO
49
I. DEL AUTORITARISMO AL LIDERAZGO
Es evidente que los modos de mandar y dirigir actuales distan mucho
de los que han sido tradicionales hasta hace relativamente pocos aos.
Del ordeno y mando hemos pasado a otros sistemas ms participativos
y en los que el convencimiento trata de prevalecer sobre la imposi-
cin; en definitiva, se ha producido en gran medida una transformacin
al pasar de un modelo de jefe autoritario hacia otro de jefe lder.
Las organizaciones, y con ellas sus mximos responsables, estn vi-
viendo todo un proceso de transformacin que va desde la gestin au-
toritaria y paternalista a la gestin compartida y ms democrtica. Aun-
que el ordeno y mando todava subsiste en algunas organizaciones,
el mayor nivel formativo de los nuevos directivos y los cambios sociales
producidos hacen que los viejos estilos hayan quedado totalmente
desfasados. Con los patrones y modelos de direccin de hace veinticin-
co aos es imposible dirigir a las personas de hoy en da.
Los especialistas consideran que la gestin autoritaria todava en
uso en algunas de nuestras organizaciones, esconde un directivo sin
capacidad de liderazgo y escasa personalidad, dos de las caractersti-
cas ms valoradas para quienes tienen la responsabilidad de conducir
una organizacin.
Indudablemente, el directivo debe mandar, pero tambin debe
saber motivar a sus colaboradores. Quien sabe hacerlo no necesita de
actos autoritarios, porque sabr determinar en cada caso el estilo y la
forma ms apropiada para lograr la mejor actuacin de los integran-
tes de su equipo.
El liderazgo es una cualidad que se menciona a menudo como im-
prescindible para los directivos de la organizacin, los polticos y las
personas que se ocupan de la direccin de instituciones pblicas.
Hoy las organizaciones demandan directivos con capacidad de li-
derazgo, personas que sean capaces de entusiasmar a sus colabora-
dores y atraerlos hasta unirse a ellos en la realizacin de un proyecto,
personas que sean capaces de descubrir nuevas oportunidades o sis-
temas para dar las mejores soluciones a las demandas que presenta el
mercado.
50
El liderazgo es esencial en toda organizacin porque comprome-
te a las personas en un proyecto estimulante y convierte a los segui-
dores en agentes de cambio.
Por ello, el liderazgo se ha convertido en nuestros das en una
de las habilidades directivas ms requeridas. Liderar personas no es
una tarea fcil, requiere de unas condiciones personales precisas y de
unos hbitos que se adquieren con la prctica y el entrenamiento.
Pero qu entendemos por liderazgo? Cualquiera puede ser un
lder? Cul es la misin y las funciones principales de un lder? Qu
diferencia a un jefe de un lder? Qu cualidades debe tener un lder?,
son preguntas a las que vamos a tratar de dar cumplida respuesta a
continuacin.
II. QU ENTENDEMOS POR LIDERAZGO?
Son muchas y diversas las definiciones que podemos dar de lide-
razgo, segn la perspectiva que adoptemos.
As, una primera definicin bsica es aquella que seala que:
Lder es la persona que tiene seguidores
Efectivamente, lder es la persona que tiene seguidores y stos no
le siguen por obligacin, sino por adhesin.
La importancia y categora de un lder se mide por la cantidad y
calidad de sus seguidores.
Y tambin es importante tener muy claro que:
Lder es la persona capaz de ilusionar,
movilizar y comprometer a los seguidores
en la realizacin de un proyecto de cambio
LIDERAZGO
51
Esta definicin contiene los tres factores claves en todo proceso
de liderazgo: seguidores, movilizacin y cambio.
El lder mueve a actuar, sabe sacar lo mejor de cada persona, con
la finalidad de producir un cambio.
Lder es la persona que, poseyendo las cualidades necesarias, en
el momento y lugar oportuno es capaz de influir en un grupo, as
como de proporcionar el mtodo para lograr la meta o efectuar un
cambio.
De ah que:
Lder es la persona con capacidad
de efectuar y dirigir el cambio
Detrs de todo proceso de liderazgo hay un cambio. Por tal razn,
lder es la persona que tiene el valor, la capacidad y credibilidad de
inspirar el cambio, de efectuar mejoras a todos los niveles.
Para realizar las actividades ordinarias (prever, organizar, decidir,
coordinar y controlar) no son precisos los lderes, son suficientes los
jefes. Los lderes son necesarios e imprescindibles para efectuar
el cambio.
Esta visin del liderazgo aporta un valor sustancial y es la cla-
ve para la comprensin de la importancia que el liderazgo presenta
como habilidad directiva en los momentos actuales.
Es evidente que todo cambio requiere de considerables esfuerzos
para hacer frente a lo establecido, a lo conocido y admitido por todos.
Todo cambio requiere lderes que abran caminos desconocidos y lu-
chen contra el sistema vigente. Por ello:
Lder es la persona que marca el camino
y asume la incertidumbre
52
Una vez puesta de manifiesto la estrecha relacin que hay entre
liderazgo y cambio, y entrando en un orden ms operativo, podemos
sealar que:
Lder es la persona capaz de influir y movilizar
a un grupo con el fin de alcanzar unos objetivos
Efectivamente, lder es aquella persona con capacidad para movi-
lizar a una serie de individuos con el fin de lograr un objetivo previa-
mente establecido.
La funcin de liderazgo requiere cierta capacidad de facilitar al
grupo el mejor mtodo para alcanzar los objetivos que se desean y,
en este sentido, podemos sealar tambin que:
Lder es la persona con capacidad de dar satisfaccin
a las demandas y deseos de sus seguidores
El ejercicio del liderazgo tiene mucho que ver con la oportuni-
dad de una situacin concreta en la que se requiere a alguien con
la capacidad necesaria para hacer frente a la misma. Desde esta pers-
pectiva podemos sealar que:
Lder es la persona que se encuentra en el sitio adecuado,
en el momento preciso y con las cualidades necesarias
para satisfacer las demandas del grupo
El liderazgo es en gran medida una consecuencia, el resultado
de disponer de la persona adecuada para resolver una necesidad
en un momento oportuno, pero tambin tiene mucho de actitud, de
disposicin de querer conducir a un grupo hacia una meta deseada a
travs del convencimiento y la persuasin.
LIDERAZGO
53
III. DIRECCIN Y LIDERAZGO
Si bien son dos conceptos prximos y complementarios, y aunque
muchos los confunden, direccin y liderazgo son trminos muy dife-
rentes que conviene distinguir y utilizar con precisin.
Qu diferencia al lder del jefe? Como vamos a ver seguidamente,
son varias y notables las diferencias existentes.
DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LDER
LDER JEFE
Orientado en la visin
Tiene ideas / proyectos
Promotor del cambio
Marca el camino
Crea conflicto
Acta por conviccin
Sirve a las personas
El poder le dan
los colaboradores
Autoridad personal
Relacin de confianza
Gestiona emociones
Apasionado
Se necesita
Audacia y coraje
Compromete / implica
Estimula
Orientado a las personas
Centrado en
las oportunidades
Centrado en el largo plazo
Centrado en la gestin
Realiza / Ejecuta
Ejecutor del cambio
Sigue el camino
Resuelve conflicto
Acta por obligacin
Sirve a la organizacin
El poder le da
la direccin
Autoridad jerrquica
Relacin intercambio
Gestiona procedimientos
Estructural
Se impone
Conformismo
Ordena
Exige / Presiona
Orientado a la tarea
Centrado en
los problemas
Centrado en el corto plazo
54
Mientras que el lder es una persona cuya funcin es percibir y
promover el cambio, el jefe es alguien que lleva adelante lo que el l-
der propugna, es ms un realizador que un promotor.
En el mismo sentido, mientras el lder crea la visin, el jefe la
ejecuta.
El lder es quien marca el camino, el jefe quien planifica, organiza,
decide, coordina y controla lo proyectado por el lder.
Si bien el lder est centrado en la eficiencia, en hacer lo que hay
que hacer al menor coste posible, el jefe est centrado en la eficacia,
o sea, en hacer bien las cosas.
El jefe es ms bien un gestor de problemas, mientras que el lder
lo es de oportunidades.
As como el lder tiene que hacer frente al cambio, el jefe tiene
que hacer frente a la complejidad. Tambin les diferencia la perspec-
tiva del plazo en la que actan, ya que mientras el lder est centrado
en el largo plazo, el jefe lo hace en el corto.
Finalmente, al lder el poder se lo otorgan los colaboradores,
mientras que al jefe se lo da la direccin. El lder est al servicio de
las personas y el jefe al de la organizacin. El lder tiene autoridad
personal, mientras que el jefe la tiene jerrquica. El lder comprome-
te, influye, estimula, moviliza y el jefe ordena, exige, presiona.
FIGURA IDEAL
JEFE + LDER
DIRECCIN + LIDERAZGO
Tanto la direccin como el liderazgo tienen su propia funcin y
actividades caractersticas, y ambos son necesarios para el xito de
un entorno organizacional cada vez ms complejo, competitivo y
fluctuante.
LIDERAZGO
55
Por ello, aunque lderes y jefes sean figuras diferentes, ello no
implica que no puedan ser complementarias; al contrario, el ideal de
todo directivo estar en ser lder y jefe de forma simultnea. No es
cuestin de ser una cosa o la otra, sino de ser ambas cosas a la vez.
IV. LOS LDERES NACEN, PERO SOBRE TODO SE HACEN
Con frecuencia nos preguntamos si los empresarios nacen o se ha-
cen. Tambin nos hacemos la misma pregunta respecto a los lderes.
Es ya clsica la discusin de si los lderes nacen o se hacen. Todava
hoy son muchas las personas que tienden a pensar que la razn por
la que no hay demasiados lderes es la necesidad de poseer una serie
de caractersticas innatas, que cuesta precisar. Y, por otra parte, se ob-
serva la enorme capacidad de modificacin de la conducta humana y
se tiende a pensar que en el ser humano todo puede ser aprendido.
Segn el enfoque que elijamos optaremos por una tesis o por la
otra. As, el enfoque personalista se basa en que el lder nace, que el
liderazgo es una cuestin de personalidad y que por tanto lderes
slo pueden ser aquellos que han nacido para tales. Frente a los per-
sonalistas tenemos el enfoque situacionalista, que seala que es la
situacin la que determina la aparicin de un lder en un momento
oportuno.
Ambos enfoques tienen su gran dosis de razn y, a la vez, cuando
se los considera con rigor, se yerra en sus extremos. La personalidad
ms adecuada no alcanzar nunca el liderazgo si la situacin no le es
propicia, e igualmente, la situacin ms oportuna no llevar al lide-
razgo jams a una persona sin la personalidad adecuada. Por ello, po-
demos sealar que el liderazgo es el ensamblaje de una personalidad
adecuada en una situacin oportuna.
En consecuencia, cada vez se acepta con ms facilidad y de una
forma ms general que los lderes nacen y se hacen. Es cierto que
hay una fuerza potencial inherente que viene en nuestros genes y se
construye durante la infancia. Pero tambin hay otra fuerza, tal vez la
ms importante, que es el conjunto de influencias externas, adquiri-
56
das mediante el conocimiento y la experiencia, ms o menos guiadas
y decididas por la voluntad libre de cada individuo.
Por ello insistimos en que, al igual que un buen artista o deportis-
ta, los lderes nacen y se hacen. Seguramente si le preguntamos a Pl-
cido Domingo si su voz le ha nacido as de preciosa o si l la ha con-
seguido, nos dir que buena parte se la ha logrado con muchas horas
de dedicacin y esfuerzo. Pero tambin es cierto que si yo hubiese
hecho tanto esfuerzo como l, nunca habra llegado a su nivel, eso s,
pero s cantara algo mejor a como lo hago en la actualidad.
Pues igual pasa con el liderazgo. Los lderes no se fabrican. Los
lderes se van forjando a s mismos, se van haciendo a s mismos, y
cuando surge el momento, su oportunidad, all estn ellos para dirigir
al grupo hacia la meta deseada.
Han existido lderes con todo tipo de limitaciones fisiolgicas e in-
cluso con caractersticas psicolgicas muy contradictorias. De ello se
desprende que los requerimientos innatos para ejercer el liderazgo
son muy bajos. La inteligencia, el aprendizaje y la oportunidad son las
claves de todo liderazgo.
Liderazgo = Inteligencia + Aprendizaje + Oportunidad
En consecuencia, podemos sealar que el liderazgo es el resul-
tado de una personalidad base unida al aprendizaje adquirido a tra-
vs de la formacin y del entrenamiento que lleva a una persona a
ser la idnea para resolver una situacin concreta en un momento
oportuno.
V. CLASES DE LDERES
Existen diversos tipos de lderes segn sea el origen o la proce-
dencia del poder que ejercen, el carisma que poseen, el estilo de di-
reccin que mantienen.
LIDERAZGO
57
CLASES DE LDERES
Lderes sanos
Lderes enfermos
Lderes formales
Lderes informales
Lderes funcionales
Lderes situacionales
Lderes transaccionales
Lderes transformadores
Lderes carismticos
Lderes no carsmticos
Lderes coercitivos / autocrticos
Lderes imitativos
Lderes capacitadores
Lderes orientativos
Lderes participativos
Lderes afiliativos
Hay lderes sanos y lderes enfermos. No pensemos que todos los
lderes son personas inteligentes, equilibradas, sensibles Los hay
que estn para encerrarlos. Cada lder tiene los seguidores que se
merecen. Un colectivo de locos seguir, como es natural, a un lder
loco y a la inversa.
Existen los lderes formales, que son aquellos cuyo poder proviene
del ms alto nivel directivo; son los lderes que cuentan con un poder
jerrquico delegado que les da la estructura. Su influencia sobre sus
colaboradores reside en la autoridad funcional que les da su cargo y
son las personas que habitualmente conocemos con la denomina-
cin de jefes.
58
Los lderes informales son aquellos cuyo poder proviene de los se-
guidores, cuentan con el carisma suficiente para ser seguidos sin ne-
cesidad de recurrir a su autoridad jerrquica y lo hacen en base a su
autoridad tcnica o personal. Parece lgico sealar que el lder ideal
es el que cuenta con el liderazgo formal y el informal, es decir, que
adems de tener la autoridad jerrquica tiene tambin la autoridad
personal de sus seguidores.
Los lderes situacionales son aquellos con capacidad de dar satis-
faccin a un grupo de seguidores en un momento puntual. Este tipo
de lder es alguien que con las cualidades precisas sabe captar las
demandas del grupo y, tras ser aceptado por sus seguidores, asume
el reto de satisfacer las necesidades de los suyos. Una vez consegui-
do el objetivo propuesto, este tipo de lder tiende a desaparecer. Los
lderes funcionales son los que desempean un cargo o una actividad
profesional delegada de la direccin.
Tambin podemos contemplar a los lderes segn el tipo de caris-
ma que poseen. Siempre se ha sealado la necesidad o conveniencia
de que los lderes tengan carisma. Pues bien, conforme a este ras-
go podemos distinguir a los lderes carismticos negativos que se ca-
racterizan por su influencia negativa sobre sus seguidores, y as tene-
mos, por ejemplo, a Hitler, Stalin, Bin Laden, Jomeini,; a los lderes
carismticos positivos, que se caracterizan por su influencia positiva,
como por ejemplo han sido Martin Luther King, Gandhi, Mandela,
Juan XXIII, Kennedy, y a los lderes no carismticos que sin tener
esa energa o empata personal capaz de arrastrar a un gran nme-
ro de seguidores, logran conseguir una gran cantidad de adeptos a
su causa en base a su buen hacer y a la capacidad de ganarse, con
el transcurso del tiempo, la confianza de muchas personas. En este
grupo de lderes podemos incluir a Lincoln y Adenauer.
Los lderes transaccionales son aquellos que conducen los es-
fuerzos de sus colaboradores hacia el objetivo establecido. Trabajan
dentro de la cultura organizacional, imponen si es preciso, viven en el
corto plazo y motivan en base a premios y castigos. Por su parte, los
lderes transformadores son aquellos que tratan de lograr metas su-
periores a las inicialmente previstas. Son personas que transforman,
LIDERAZGO
59
crean y sobre todo cambian; para ello convencen, son valientes y
asumen riesgos y viven ms en el largo plazo.
Finalmente, los estilos de liderazgo que en el momento actual se
vienen desarrollando y utilizando con mayor profusin son los corres-
pondientes a la siguiente clasificacin:
Lderes coercitivos o autocrticos. Se sustentan en haz lo que
te digo. Exigen obediencia inmediata y estn muy orientados
al logro.
Lderes imitativos. Su lema es haz como yo. Dirigen con el
ejemplo, definen metas ambiciosas y muestran un alto nivel de
exigencia.
Lderes capacitadores. Su lema es intntalo. Son personas
idneas en el desarrollo de sus colaboradores.
Lderes orientativos. Su mensaje es ven conmigo. Marcan
metas y motivan a los seguidores a comprometerse con un
proyecto atractivo.
Lderes participativos. Su lema es qu opinas?. Crean con-
senso a travs de la participacin y generan compromiso e im-
plicacin.
Lderes afiliativos. Para ellos las personas primero. Se preocu-
pan por crear armona y fomentan las buenas relaciones.
VI. LAS ARMAS DEL LIDERAZGO
Vistos los requerimientos necesarios para ser lder, vamos a pasar
a exponer las armas con que cuenta o puede contar toda persona
que tiene la responsabilidad de dirigir o liderar a otras.
Todo dirigente o lder dispone de dos armas bsicas y fundamen-
tales para desarrollar el ejercicio de su liderazgo, como son: el poder
y la autoridad.
Ya en el derecho romano se distingua entre auctoritas y potes-
tas, o sea, entre autoridad y poder.
El poder procede de ostentar un cargo que implica la capacidad
de influir sobre otros en base a la jerarqua que se ostenta.
60
Y la autoridad hace referencia a la virtud propia de algunas per-
sonas que, de forma espontnea, reciben la sumisin por parte de
quienes le rodean. Tener autoridad es un hecho concreto, es algo
que se tiene o no se tiene. La autoridad hace referencia a la capaci-
dad que tiene una persona sobre otra en virtud de sus conocimien-
tos tcnicos, su inteligencia, capacidad de trabajo o prestigio perso-
nal. Surge de la libre aceptacin ajena.
La sabia y correcta combinacin de ambas armas es lo que otorga
a una persona la autntica capacidad del liderazgo. Veamos cada una
de ellas.
1. El poder
El poder es la facultad que la direccin de una organizacin otor-
ga a una persona para conseguir unos resultados. Es una delegacin
emanada del rgano superior de la organizacin que le permite deci-
dir y tomar medidas respecto al mejor funcionamiento de las perso-
nas que se hallan bajo su responsabilidad.
Max Weber deca del poder que es la posibilidad de imponer la vo-
luntad de uno sobre la conducta de otras personas.
Partiendo de esta base, vamos a poner de manifiesto en qu con-
siste el poder y seguidamente expondremos las diferentes clases de
poderes existentes.
Poder es la capacidad de influir en el comportamiento
de otras personas bajo criterios de rango superior y,
por tanto, no susceptibles de cuestionamiento
Y tambin:
Poder es la capacidad de influir en el comportamiento
de otras personas a travs de la coaccin externa, bien
sea recurriendo a premios o a castigos
LIDERAZGO
61
El poder es el medio ms usual que utilizan muchos jefes para lograr
que sus colaboradores hagan algo, sea por las buenas o por las malas.
Poder es la capacidad de aplicar una norma, una regla o tomar
una decisin en base a una facultad otorgada por un rgano superior.
El poder va asociado a un puesto o cargo. Por ello, cuanto ms
alto se est en una estructura, ms poder se tiene.
El ejercicio del poder se puede efectuar a travs de dos vas dife-
rentes:
CLASES DE PODERES
1. Poder coercitivo
2. Poder utilitario
1. El poder coercitivo
Es aquel que est basado en el miedo y en el temor. Apoyado en
la amenaza o el castigo, un directivo logra que sus colaboradores reali-
cen algo deseado. Evidentemente, el ejercicio del poder coercitivo lle-
va un compromiso superficial con sus seguidores y su energa puede
transformarse rpidamente en sabotaje y destruccin cuando nadie
lo ve o cuando la amenaza ha desaparecido. Es un poder para ser uti-
lizado solamente en ltimo extremo o en situaciones excepcionales.
El ejercicio del poder coercitivo constituye una forma inmadura
de gestionar personas en el momento actual.
2. El poder utilitario
Est basado en los beneficios que pueden obtenerse a travs de
ellos. Es la zanahoria que ofrecemos a nuestros colaboradores para
que realicen una tarea o logren un objetivo. Este poder tiene el gran
riesgo de acostumbrar a los miembros de nuestro equipo a funcionar
a base de zanahorias. Si no hay prima o beneficio no hay esfuerzo
ni actividad.
62
El poder utilitario conduce, a menudo, al individualismo poniendo
grandes resistencias al trabajo en equipo.
Tanto el poder coercitivo como el utilitario no son en s mismos
ni buenos ni malos. Son instrumentos, muchas veces necesarios, que
un directivo debe saber utilizar en casos puntuales con inteligencia y
sensibilidad. La problemtica del poder no est en su uso, sino en su
incorrecta materializacin.
En el uso del poder podemos clasificar a sus poseedores en dos
grupos diferentes:
A) Hay quienes buscan en el poder el medio para lograr la meta
definida. Estos hablarn con pasin de sus proyectos, de los
objetivos que pretenden alcanzar. Se manifestarn entusias-
mados y mostrarn con ilusin sus ideas y planes.
B) Y hay quienes buscan el poder para ocupar un cargo, osten-
tar un ttulo. Para estos ltimos, el poder es un fin en s mismo.
El empeo de stos ir dirigido a establecer relaciones con per-
sonas y ncleos de poder y su satisfaccin se pone de manifies-
to en los actos y festejos que les permiten ostentar su posicin
y categora jerrquica.
De ah que el poder deba ser utilizado siempre como un medio,
en la forma correcta, y nunca como un fin. Tan malo como el abuso de
poder es el vaco de poder.
2. La autoridad
Si el poder es una de las armas bsicas de direccin, la autoridad
lo es del liderazgo.
En tal sentido, podemos sealar que:
La autoridad es la capacidad de influir en el comportamiento
de otras personas a travs del convencimiento y de
motivaciones intrnsecas o trascendentes
LIDERAZGO
63
La autoridad es el arte de conseguir que los colaboradores rea-
licen voluntariamente lo que uno desea o propone debido a su in-
fluencia personal. Es la capacidad (habilidad) de influir en las decisio-
nes y acciones de otros, independientemente del poder.
La autoridad se sustenta en la capacidad de servicio y se soporta
en el prestigio personal, en la confianza, en la admiracin, en la capa-
cidad de persuasin y en el respeto mutuo. La autoridad se tiene o
no, pero no se negocia ni se mendiga. La autoridad no se puede im-
poner, se merece.
La autoridad tampoco es algo innato, ni un crdito que los cola-
boradores otorgan a una persona.
La autoridad va asociada a la persona y no al puesto ni al cargo.
La autoridad se basa en la creencia por parte de los seguidores de
que lo establecido por el que responde de los resultados es lo ms
sensato, lo ms seguro y lo menos arriesgado. Los seres humanos ten-
demos a obedecer siempre y cuando la orden que se nos d sea de-
seable, inteligible, posible y coherente.
No es fcil lograr la obediencia de nuestros colaboradores. Como
muy bien seala mi buen amigo Pablo Carreo, la autoridad es el re-
sultado de la combinacin de un prestigio personal, una persua-
sin adecuada y una percusin en ocasiones necesaria. Autoridad
personal + razones + gritos, por este orden, son medios necesarios
para lograr que las actividades se realicen de la forma ms eficiente y
eficaz posible.
Autoridad = Prestigio + Persuasin + Percusin
Y tambin:
Autoridad = Prestigio + Inteligencia + Honestidad
Al igual que lo visto con el poder, tambin podemos establecer di-
versas clases de autoridad:
64
CLASES DE AUTORIDAD
1. Autoridad jerrquica
2. Autoridad tcnica
3. Autoridad personal
1. La autoridad jerrquica o formal
Est basada en el rango estructural, en el poder concedido por la
direccin para hacer y deshacer lo que sea necesario. Es el tipo de au-
toridad que dice a los colaboradores que las cosas hay que hacerlas
porque lo manda el jefe.
La autoridad jerrquica es formal y posicional, muy prxima al
concepto de poder que hemos expuesto con anterioridad. Muchos
colaboradores obedecen con facilidad porque el que manda:
Es el nombrado por la direccin de la organizacin.
Es el que tiene la confianza de la organizacin.
Es el enlace con el de arriba.
Es el que est ms cerca de ello.
2. La autoridad tcnica, experta o pericial
Est basada en los conocimientos, experiencias o prestigio de
quien da una orden u orientacin a realizar. Es la autoridad propia del
especialista o del asesor.
3. La autoridad personal
Es aquella que est basada en el valor, carisma y capacidad de
atraccin de una persona respecto a sus seguidores. Es la autoridad
labrada da a da y ganada en el transcurso del tiempo.
A las personas que tienen autoridad personal se les obedece por-
que:
LIDERAZGO
65
Tienen las cualidades necesarias para conducir al equipo.
Se tiene necesidad de ellas.
Se las debe obedecer.
Se les prefiere personalmente.
La autoridad por excelencia, sobra decirlo, es la personal; es el
tipo de autoridad a la que todos debemos aspirar, y se logra muchas
veces por la acumulacin de aciertos y el prestigio que da la adecua-
da conduccin de personas. La autoridad personal se gana en el ini-
cio a travs de la autoridad tcnica, pero una vez demostrada sta, se
sustenta en la propia. La autoridad jerrquica es el ltimo recurso uti-
lizable nicamente cuando la importancia o la urgencia del asunto lo
requiera.
La persona que goza de autoridad personal no precisa ejercer el
poder, ni hacer alarde de su galn o grado jerrquico, para que sus
mandatos sean obedecidos o aceptados por los colaboradores.
La autoridad no es un capital fijo que los colaboradores conceden
a uno para siempre, sino que es algo que se gana y se pierde todos
los das.
Se gana autoridad teniendo competencia profesional, dirigien-
do en la forma adecuada, logrando prestigio interno y externo, obte-
niendo resultados satisfactorios y utilizando correctamente el poder
de que se dispone; por el contrario, se pierde autoridad instrumenta-
lizando a las personas, fracasando en las actividades y no ejerciendo
el mando en la forma debida.
Vistos los conceptos de poder y autoridad, nos parece oportuno
presentar a continuacin las diferencias ms notables, y que son las
siguientes:
Se puede tener poder y no tener autoridad (jefe tirnico).
Se puede tener autoridad y no tener poder (empleado lder).
El poder desgasta las relaciones, no as la autoridad, que las re-
fuerza.
El poder va asociado a un cargo, mientras que la autoridad lo
est con la persona.
El poder lo da la direccin, la autoridad los colaboradores.
66
VII. RASGOS DE LIDERAZGO
Se han hecho numerosos estudios y tesis doctorales respecto a los
rasgos y caractersticas comunes que tienen los lderes y, despus de
tan arduos trabajos, se ha llegado a la conclusin de que no existe un
perfil ideal de liderazgo, no existen rasgos comunes de liderazgo.
En el mbito del liderazgo existen lderes de todos tipos y colores: in-
teligentes y tontos, honestos y sinvergenzas, con carisma y sin l, me-
tdicos y anrquicos, participativos y autoritarios, serviciales y egostas.
Es cierto que determinados rasgos de personalidad contribuyen
de forma positiva a la configuracin de un lder, pero hay, adems,
otros factores en juego tan determinantes o ms que la personalidad.
No obstante, y partiendo del supuesto que no existen rasgos de
personalidad comunes en todos los lderes, vamos a presentar a
continuacin una serie de aspectos y factores que consideramos de-
terminan, en la mayor parte de los casos, la presencia de un lder. Para
facilitar la comprensin de este apartado vamos a expresarlo a travs
de la regla de las cuatro C.
RASGOS BSICOS DE LIDERAZGO
Los lderes:
1. Contienen
2. Crean
3. Convencen
4. Consiguen
1. Los lderes contienen:
Una fuerte conviccin personal. Creen en el proyecto a realizar.
Una capacidad, una competencia profesional.
Un carcter y un coraje ante las dificultades.
Confianza en s mismos.
LIDERAZGO
67
Fuerza interior.
Motivacin de logro: tenacidad, entusiasmo contagioso, pa-
sin, proactividad, iniciativa.
Motivacin de liderazgo. Asumen su papel de lder.
Sentido de responsabilidad.
Capacidad de asumir riesgos.
2. Los lderes crean:
Una visin, o por lo menos la materializan de forma prctica.
Un proyecto ilusionante que compromete a los seguidores.
Un cambio.
Un equipo.
Una clima de confianza en los colaboradores.
Oportunidades de mejora.
3. Los lderes convencen:
Tienen capacidad de comunicacin.
Escuchan.
Convencen, influyen.
Persuaden.
Tienen capacidad de movilizacin.
Generan adhesin entusiasta.
Llevan a la accin.
4. Los lderes consiguen:
Unos seguidores voluntarios.
Unos resultados.
Estimular y movilizar a los colaboradores.
Generar confianza.
VIII. MISIN Y FUNCIONES PRINCIPALES DE UN LDER
En el captulo correspondiente a la direccin de personas seal-
bamos las funciones que corresponde desarrollar a todo jefe y que,
como decamos son: prever, organizar, decidir, coordinar y controlar.
68
Vamos a presentar a continuacin las funciones principales del lder, y
que son las siguientes:
FUNCIONES DEL LDER
1. Promover el cambio
2. Marcar el camino
3. Establecer prioridades
4. Movilizar a los seguidores
5. Resolver tensiones y conflictos
6. Mantener y fortalecer la cohesin
7. Conseguir los fines propuestos
8. Hacer nuevos lderes
1. Promover el cambio
La misin principal de todo liderazgo est estrechamente relacio-
nada con la ejecucin del cambio, con la transformacin de situacio-
nes que permitan adaptarse o anticiparse a los cambios que de
forma vertiginosa vienen sucedindose.
A los lderes les caracteriza un olfato especial para percibir y pro-
mover los cambios que es necesario producir y que sus seguidores
demandan de forma abierta o encubierta. Se ponen en el lugar del
otro y tienen gran capacidad de escucha y atencin para captar las
exigencias ms importantes.
Al lder siempre se le ocurre algo que est ms all de lo que ven
los dems. Ensancha y levanta el horizonte. Su visin es la anticipa-
cin de una realidad posible, que tal vez nadie ha podido captar to-
dava.
LIDERAZGO
69
La percepcin del cambio puede ser del lder o de otra persona,
ello no es lo fundamental; la esencia del liderazgo est en producir
el cambio, en ser capaz de influir en personas y organizaciones para
realizar el cambio.
Esta es la razn por la que hoy ms que nunca se precisa en nues-
tras organizaciones lderes que sean capaces de llevar a cabo los cam-
bios cada vez ms complejos que las organizaciones requieren.
2. Marcar el camino
Una vez que perciben el cambio son capaces de procesar la infor-
macin, conceptualizarla y formular un proyecto que responde a las
demandas de sus seguidores. Una vez creada la visin establece el ca-
mino y la direccin a seguir.
El lder es el que marca el nuevo camino y hace frente a la incer-
tidumbre facilitando la labor de sus seguidores.
La misin del lder est centrada sobre todo en la eficiencia ms
que en la eficacia, o sea, en tener los objetivos claros y tratar de hacer
lo que hay que hacer, lo principal, lo prioritario, que no es otra cosa
que producir el cambio.
En este proceso, el lder nunca debe olvidar que l es parte del
grupo, que forma parte de l, para lo cual deber tener en cuenta a
sus seguidores, sus intereses y emociones, y ser consciente de que el
poder del liderazgo real se lo dan sus colaboradores.
3. Establecer prioridades
El cambio nunca es fcil. Los frentes de lucha son amplios y con
frecuencia intensos. Las tareas a desarrollar son numerosas y los ries-
gos de dispersin ms que probables. Hace falta alguien que sepa
centrarse en lo principal, en el grano del asunto, y, en consecuen-
cia, que sepa marcar con claridad los objetivos o tareas prioritarias a
abordar.
70
4. Movilizar a los seguidores
Una vez definidos los objetivos a lograr es preciso influir sobre
los seguidores para movilizarlos hacia el destino proyectado. Para eso
ser necesario utilizar nuestras mejores armas de comunicacin y
motivacin que faciliten el camino.
5. Resolver las tensiones y los conflictos
La realizacin de todo cambio exige superar y vencer resisten-
cias tanto abiertas como encubiertas y tanto con los lderes o jefes
establecidos como con las personas que por razones muy diversas
no admiten el nuevo proyecto. La resolucin de tensiones y con-
flictos debe ser una habilidad bsica que ha de ser dominada por
todo lder.
6. Mantener y fortalecer la cohesin del equipo
Durante la ejecucin del cambio es ms que probable la divisin
del equipo en grupos con intereses y visiones opuestas. Cada grupo
tendr su propio lder, que tender a enfrentarse al responsable del
cambio. La ruptura es la amenaza constante y se llevar a efecto salvo
que exista un lder lo suficientemente fuerte que llame a la coopera-
cin y sea capaz de aunar intereses y esfuerzos en el logro de un ob-
jetivo comn.
7. Conseguir los fines propuestos
El logro de los objetivos propuestos es bsico y esencial para el
mantenimiento del lder como tal. Si no se obtienen los fines pro-
yectados, surgir un nuevo lder que captar el apoyo del grupo
desplazando al viejo. Un lder slo se mantiene en la medida que es
capaz de ir satisfaciendo las demandas ms importantes de sus se-
guidores.
LIDERAZGO
71
8. Hacer nuevos lderes
Y finalmente, al lder le corresponde preparar y facilitar la apari-
cin de nuevos lderes. Hay muchas personas que alcanzan posicio-
nes de liderazgo y tras ellos est el vaco, de forma que cuando se
marchan o desaparecen no hay nadie preparado para continuar diri-
giendo el proyecto emprendido.
IX. EL TALN DE AQUILES DE LOS ASPIRANTES A LDERES
Ahora bien, en este recorrido hacia el liderazgo, es frecuente ob-
servar cmo son muchas las personas que cometen errores manifies-
tos que expondremos seguidamente y que el amigo lector o lectora
deber tratar de sortear. Es lo que podramos denominar el taln de
Aquiles de los aspirantes a lderes. Estos aspectos a evitar son los si-
guientes:
Querer gustar siempre al grupo.
Querer estar a bien con todos. Es imposible.
Pretender no tener opositores o enemigos.
Estar atenazado por la prdida de imagen.
Importarle slo una cosa: permanecer en la cumbre.
Tratar como simples medios a las personas que lidera.
Falta de prudencia, paciencia y mesura.
Tratar ms de parecer que de ser.
En consecuencia, no debemos olvidar nunca que el liderazgo es
sobre todo una relacin de autoridad personal y tcnica, no de clien-
tela, y con ello pondremos remedio al taln de Aquiles de todo aspi-
rante a lder.
X. CMO SE GANA LIDERAZGO
El liderazgo es una cualidad que se gana y se pierde todos los das.
Se gana liderazgo:
72
CMO SE GANA LIDERAZGO
1. Teniendo un proyecto atractivo e ilusionante que genere
cambio / mejora
2. Marcando el camino
3. Tratando de implicar e influcenciar al mayor nmero de
personas posible
4. Superando las resistencias
5. Teniendo y generando entusiasmo
6. Transmitiendo confianza y seguridad oportunidades de
mejora
7. Mostrando una actitud de servicio
8. Estimulando la participacin y el trabajo en equipo
9. Sabiendo estimular y motivar en la tarea
10. Estando prximo y accesible
11. Logrando resultados
1. Teniendo un proyecto atractivo e ilusionante que genere
cambio / mejora
Es la base del liderazgo. El lder es una persona con un proyecto
o una idea, propia o recogida de otros, que trata de llevarla adelan-
te. Todas las personas que han sido lderes se han caracterizado por
haber conseguido un sueo, una visin, un proyecto de cambio que
supona una aspiracin para un colectivo determinado. Gandhi lucho
por la igualdad de las castas, Hitler aspiraba a una Alemania domina-
dora del mundo, Luther King por la igualdad de los negros respecto a
los blancos,
LIDERAZGO
73
El lder es la persona que detecta las necesidades de un colectivo,
asume la responsabilidad de los resultados, asume los riesgos y pone
todo su empeo en el logro de la meta.
Muchas personas pierden posibilidades de ser lderes porque se
centran exclusivamente en la resolucin de los problemas que en el
da a da se les van presentando. Para potenciar las aptitudes de lide-
razgo es necesario generar cambios, introducir mejoras y buscar nue-
vas oportunidades asumiendo los riesgos que toda nuevo proyecto
entraa.
2. Marcando el camino
El lder marca el camino, define los objetivos y moviliza e ilusiona
a sus seguidores para alcanzarlos de la forma ms eficiente posible.
3. Tratando de implicar e influenciar al mayor nmero
de personas posible
El lder debe procurar tener el mayor nmero posible de seguido-
res y para ello deber hacer atractivo el proyecto, presentar con clari-
dad los beneficios que se derivan del mismo, as como anticiparse a
las posibles objeciones que se le puedan presentar.
Es importante que el lder transmita ilusin, genere entusiasmo
entre sus seguidores y trate ser lder de lderes. En la medida que con-
siga que sus seguidores sean impulsores del proyecto el efecto ser
multiplicador y los resultados sern ms positivos.
4. Superando las resistencias
Es previsible y natural, que en el camino del logro del proyecto, el
lder se encuentre con personas que manifiesten una clara resistencia
tanto en la consecucin de la meta como en el camino a seguir. Cuan-
do esto ocurre, el lder debe aprender a afrontar las crticas con natu-
74
ralidad, animar a los escpticos, y muy especialmente, desarrollar las
mejores habilidades de comunicacin tales como la escucha activa, y
las capacidades de conviccin y persuasin.
5. Teniendo y generando entusiasmo
Los lderes tienen que generar ilusin y entusiasmo entre sus se-
guidores, y para ello es necesario que el propio lder tenga una clara
ilusin y entusiasmo en el logro del proyecto.
Y junto a la ilusin y entusiasmo, el lder se debe caracterizar por
el coraje y la tenacidad ante las adversidades, por demostrar en todo
momento una fuerte conviccin personal en las ideas que defiende y
una clara motivacin en el logro de la meta, as como por ser proactivo
y desarrollar iniciativas que impulsen nuevas vas de actuacin o re-
suelvan los problemas u obstculos que surjan en el camino.
6. Transmitiendo confianza y seguridad
El lder tiene que transmitir confianza y seguridad entre sus segui-
dores, y para ello, nada mejor que obtener resultados positivos. Las
personas slo siguen a lderes que les lleven al triunfo. Nadie sigue a
perdedores. Por ello, el lder debe derribar obstculos, conseguir xi-
tos peridicos constatables que mermen las posiciones de los resis-
tentes y hacer ver que la meta se halla cada vez ms prxima.
7. Mostrando una actitud de servicio
Los seguidores siguen a aquellas personas que luchan por lograr
proyectos que repercuten en beneficio del colectivo y no en el suyo
propio, por ello, es una caractersticas de los buenos lderes el tra-
bajar y poner el mximo empeo en conseguir algo que no es exclu-
sivo para ellos, sino para el grupo. Piensan y operan desde el para
nosotros y no tanto desde el para m.
LIDERAZGO
75
Por ello, se gana liderazgo cuando se trabaja con actitud de servi-
cio tratando de facilitar el logro de las metas.
8. Estimulando la participacin y el trabajo en equipo
Se gana liderazgo potenciando la participacin y el trabajo de
equipo. Los proyectos de cambio son ejecutados por equipos que
comparten un objetivo comn, estn cohesionados, hay cooperacin
e interdependencia, comparten informacin y experiencias, y apren-
den tanto de los xitos como de los fracasos.
9. Sabiendo estimular y motivar en la tarea
Para ganar liderazgo es necesario engrasar peridicamente los
motores humanos, estimular y motivar en la tarea, comprender las di-
ficultades que es necesario superar y tener la sensibilidad de contem-
plar a las personas como seres humanos.
10. Estando prximos y accesibles
Es imposible ser lder en la distancia, viviendo alejado de los se-
guidores. El liderazgo se potencia en la proximidad, conociendo y
compartiendo las preocupaciones de los seguidores, teniendo una
estrecha comunicacin y estando accesibles en el momento que nos
necesitan.
11. Logrando resultados
Es una de las claves para ser lder. Las personas siguen a quien les
ofrezca una solucin a su necesidad, a quien les lleve al paraso prome-
tido. Nadie apuesta por un caballo perdedor, igual pasa en el lideraz-
go. Si el lder fracasa en el logro de la meta, los seguidores cambiarn
de lder y seguirn a otro que les movilice hacia el destino deseado.
76
XI. BIBLIOGRAFA
Bibliografa de liderazgo
Daniel Goleman / Richard Boyatzis / Annie McKee. El lder resonante
crea ms. Editorial Plaza Jans.
Luxio Ugarte / Koldo Saratxaga. Sinfona o Jazz? Editorial Granica.
Koldo Saratxaga. Un nuevo estilo de relaciones. Editorial FT Prentice Hall.
Stephen R. Covey. Liderazgo centrado en principios. Ediciones Paids
Empresa.
Dionisio Aranzadi. El arte de ser lder empresarial hoy. Ediciones Deusto.
Edwin A. Locke. Sea un gran lder. Cuatro claves para el xito. Ediciones
Vergara.
Stephen R. Covey. El 8. hbito. Ediciones Paids Empresa.
John C. Maxwell. El lder 360. Editorial RBA Nueva Empresa.
Albert J. Novell. Liderazgo afectivo. Editorial Alienta.
Direccin de equipos
ndice
I. El trabajo en equipo: una necesidad individual y directiva . . . . . . . . . . . . 79
II. Qu es un equipo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
III. Clases de equipos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
IV. La columna vertebral del trabajo en equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
V. Aspectos bsicos del trabajo en equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
VI. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
VII. Creacin y constitucin del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
VIII. La competencia y la cooperacin en el trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . 99
IX. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
DIRECCIN DE EQUIPOS
79
I. EL TRABAJO EN EQUIPO: UNA NECESIDAD INDIVIDUAL
Y COLECTIVA
La necesidad permanente de alcanzar objetivos y lograr resulta-
dos que estn vedados o son muy improbables como fruto de la ac-
cin individual es el origen de los grupos en general y del trabajo en
equipo en particular entre las personas.
El ser humano precisa unirse a otros para conseguir alcanzar de-
terminados fines que por s solo le resultara imposible. Este hecho
hace de la complementariedad una necesidad si quieren lograrse
metas cuyas exigencias no pueden ser satisfechas por las posibilida-
des individuales. La suma de potenciales puede lograr el nivel exigido
y poner al alcance de los individuos frutos imposibles de conseguir
para cada uno de ellos aisladamente.
Un equipo surge cuando:
Es la mejor manera de alcanzar un objetivo.
Existe un reto de rendimiento excepcional que no pude ser al-
canzado de forma individual.
Existe un reto que trabajando en equipo se lograr un mejor re-
sultado que de forma individual.
Sin embargo, se observa con frecuencia que se presta muy poca
atencin al equipo como tal y a la interaccin entre sus miembros.
Las tareas y objetivos a corto plazo absorben la atencin del directivo
y la de sus colaboradores. Slo segn van apareciendo las tensiones y
conflictos reflexionamos sobre estos aspectos internos; por eso, resul-
ta luego costoso superar estas barreras de relacin personal.
El trabajo en equipo es un medio cada vez ms utilizado por las
organizaciones que van en vanguardia. Han experimentado las enor-
mes ventajas de atajar a tiempo problemas que de la accin indivi-
dual se derivan y, por ello, adiestran a su personal directivo en las tc-
nicas que facilitan la creacin de un equipo y, sobre todo, promueven
entre ellos aquellas actitudes que pueden garantizar la integracin y
cohesin de sus miembros, evitando a la vez individualismos y com-
petencias internas estriles que no conducen ms que a unos mayo-
res gastos estructurales y al fracaso en la misin definida.
80
El hacer equipo y orientar a los colaboradores hacia un objetivo
comn es una de las manifestaciones ms evidentes de dirigir perso-
nas en los momentos actuales y constituye para muchos directivos
una parte esencial en su forma y estilo de direccin.
Hay formas y formas de trabajar. No hay una forma nica de di-
reccin. Se puede hacer individualizadamente o en equipo. Y cuida-
do, no interpretemos que trabajar en equipo es siempre la mejor
opcin, no!
Trabajar en equipo es, segn los casos y situaciones:
Una actitud, una filosofa de actuacin, un modo de enfocar y
entender la direccin.
Una necesidad de potenciar la mejora de los resultados.
Saber discernir en cada situacin, una y otra, est el arte de la di-
reccin, en general, y del trabajo en equipo, en particular.
Pero vayamos por partes: Qu es un equipo? En qu se diferen-
cia del grupo? Cules son los elementos principales que configuran
el trabajo en equipo? Qu ventajas e inconvenientes tiene el trabajar
en equipo?
Son preguntas a las que vamos a tratar de dar respuesta puntual
seguidamente.
II. QU ES UN EQUIPO?
Con las expresiones equipo y trabajo en equipo se acostumbra
a englobar formas de colaboracin muy diversas que abarcan un es-
pectro muy amplio que van: desde la ayuda mutua entre dos jefes
de departamento que colaboran en un asunto que afecta a sus uni-
dades, al conjunto de personas que se unen para llevar adelante un
proyecto, pasando por un equipo de ftbol, una orquesta, un colegio,
hasta un comit de direccin de una multinacional.
Sin embargo, antes de profundizar acerca del trabajo en equipo
nos parece oportuno definir y situar al lector o lectora el lo que en-
tendemos por grupo, equipo y trabajo en equipo.
DIRECCIN DE EQUIPOS
81
1. Diferencias entre grupo y equipo
Lo primero que tenemos que tener bien claro son las diferencias
existentes entre grupo y equipo.
DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO
GRUPO EQUIPO
Cada uno va a lo suyo
Son independientes
Responsabilidad
individual
Control
individual
Jefe: enfoque colaborador
Tienen un objetivo comn
Son interdependientes
Responsabilidad
individual y colectiva
Control individual y
colectivo
Jefe: enfoque equipo
2. Definicin
Vistas las diferencias existentes entre grupo y equipo estamos en
condiciones de definir al ltimo sealando que equipo es un conjun-
to de personas organizadas con un fin comn.
Equipo =
Personas + Organizacin + Fin comn

Un conjunto de individuos no es un equipo si no estn organiza-
dos y no tienen algo en comn. Sera un grupo.
Un equipo es, tambin, un conjunto de personas organizadas en
la bsqueda de una meta que a todos, por una u otra razn, interesa.
Equipo es un conjunto de personas con conocimientos y habilida-
des complementarias que se comprometen con un objetivo comn
y un modo de actuar, para lo cual realizan acciones especficas y asu-
men una mutua responsabilidad.
82
Es lo mismo equipo que trabajo en equipo? No. La diferencia
principal entre ambos es que en el equipo todos sus miembros se
sienten solidariamente responsables de lograr un objetivo comn,
mientras que en el trabajo en equipo no ocurre siempre as.
Entre el grupo y el equipo caben mltiples posiciones que en cada
caso procede optar, y entre ellas, se halla la del trabajo en equipo.
GRUPO TRABAJO EN EQUIPO EQUIPO
Los grupos, aunque no sean equipos en el sentido literal del con-
cepto, pueden trabajar en equipo, pueden juntarse puntualmente, or-
ganizarse, aprovechar todas las sinergias y ventajas que la herramien-
ta presenta y lograr metas puntuales, pero no son equipo. Terminada
la sesin cada uno va a lo suyo, a sus objetivos particulares.
La posicin intermedia, entre el grupo y el equipo, en que se halla
el trabajo en equipo, no resta valor ni eficacia en los casos en los que
procede optar por este medio de actuacin. No olvidemos que el tra-
bajo en equipo es un medio, probablemente el mejor, para el logro
de un fin.
Apuntadas las diferencias entre equipo y trabajo en equipo, en lo
sucesivo, dada igualmente las similitudes existentes, y con el fin de no
marear al lector o lectora vamos a utilizar ambos conceptos de for-
ma indistinta englobando ambos sentidos.
3. Elementos de un equipo / trabajo en equipo
De acuerdo con la definicin expuesta, son tres los elementos
esenciales de un equipo: personas, organizacin y fin comn.
Para constituir un equipo es necesario contar con un mnimo de
dos personas. Con ellas tenemos un equipo reducido, pero equipo al
fin de cuentas.
Pero no es suficiente con que tengamos ms de una persona, es
preciso tambin disponer de una organizacin. Por s sola, una suma
de personas no aade nada a la suma de potenciales individuales. Es
DIRECCIN DE EQUIPOS
83
necesario adicionar un aspecto bsico y fundamental como es la or-
ganizacin.
Por ello, de todos es conocido y en la actualidad se subraya, cada
vez ms, la importancia del equipo organizado como la unidad b-
sica de trabajo tanto en el mbito de la empresa como en cualquier
otro campo de actividad.
Pues bien, para que podamos decir que un equipo est organiza-
do se requiere que se cumplan una serie de principios bsicos y fun-
damentales como son:
1) La existencia de un responsable o lder que mientras cada
uno est en su tarea, l est en la de todos. No tiene porque
tener ms categora, ni mayor nivel jerrquico, lo que tiene es
una funcin diferente.
2) Cada miembro del equipo tiene una misin dentro del mis-
mo, una tarea asignada, una responsabilidad. Cada miembro co-
noce su propio papel, el de los dems, y los lmites de actuacin
individual. Cada miembro contribuye con algo y todos saben qu
hay que hacer, quin lo tiene que hacer y para cundo hacerlo.
3) Los roles son interdependientes y existe una necesidad mu-
tua de colaborar.
4) Hay un tiempo o un plazo para lograr los objetivos.
5) Existe un mtodo y un sistema de medicin en base a unos
indicadores de control.
6) Se comparte la informacin y las experiencias.
7) Las metas son globales y compartidas por todos.
El que cada miembro del equipo sepa claramente cul es su mi-
sin dentro del mismo y que un jefe asuma la responsabilidad de
conducir a todos los miembros hacia un objetivo comn es lo que de-
termina la eficacia del trabajo en equipo.
Cuando un equipo funciona adecuadamente se dice que se pro-
duce el milagro de que:
1 + 1 + 1 +1 = 5
84
Cuando cuatro personas trabajan juntas con respeto mutuo, orga-
nizacin y una comunicacin correcta entre los miembros del grupo,
el resultado final ser siempre mayor que la suma de las partes.
Como dice Jos Antonio Marina: La razn de ser de un equipo es
conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzcan resul-
tados extraordinarios.
De ah que los equipos de trabajo sean capaces de producir resulta-
dos que cada persona por separado, o todos los recursos juntos sin or-
ganizacin, son incapaces, en la mayora de las ocasiones, de producir.
Es verdad que un bicho raro puede lograr resultados superiores
trabajando solo que en equipo, que un individuo aislado, en determi-
nadas circunstancias, pueda llegar ms all que el propio equipo de
trabajo, es la excepcin que nos confirma la regla. Como norma gene-
ral, podemos sealar que, para lograr resultados, el mejor sistema es
el equipo de trabajo, y la excepcin a la regla, la genialidad individual.
Para formar un autntico equipo es preciso que se cumpla un ter-
cer requisito, y este no es otro, que tener un fin comn. Tener una
misma meta es lo que une a un equipo, es lo que produce una siner-
gia de voluntades e intereses. Si no existe un mismo fin que de cohe-
sin al grupo podemos encontrarnos ante un colectivo organizado,
pero no ante un equipo.
Cuando en un equipo no hay un fin comn el resultado se empo-
brece.
Si de un equipo de cuatro miembros tres tienen un mismo fin y
van en una direccin comn y uno la hace en direccin contraria, el
resultado ser dos y no cinco o ms de cinco, tal y como hemos sea-
lado con anterioridad.
Todo equipo est necesitado de un fin comn y ello es lo que
hace que el resultado final sea el mismo para todos ellos: todos ga-
nan o todos pierdan. No caben frmulas mixtas que unos ganen y
otros pierdan.
Resumiendo, podemos sealar que un equipo es un conjunto de
personas organizadas con un fin comn en el que cada miembro del
equipo contribuye con algo, y en el que existe una necesidad mu-
DIRECCIN DE EQUIPOS
85
tua de colaborar, as como que todos estn dispuestos a renunciar a
algo propio en beneficio del equipo y donde, adems de existir un
jefe, las tareas y responsabilidades son claras y estn perfectamente
diferenciadas.
III. CLASES DE EQUIPOS
Existen mltiples clases de equipos. As, a modo de referencia po-
demos presentar los siguientes:
A) Por su organizacin.
Departamentales / Proyecto / Proceso.
B) Por su composicin.
Fijos / Variables.
C) Por su duracin.
Permanentes / Temporales / Discontinuos.
D) Por sus objetivos.
Prefijados / Elegidos.
E) Por su funcionamiento.
Dirigidos / Autnomos.
F) Por su rendimiento.
Ordinarios / Alto rendimiento.
G) Por su cohesin.
Cohesionados / Disgregados / Fracturados / Ncleo duro /
IV. LA COLUMNA VERTEBRAL DEL TRABAJO EN EQUIPO
Tal y como hemos sealado anteriormente, los resultados del tra-
bajo individual raramente sobrepasan a los de un equipo debidamen-
te organizado.
86
Pero, para que tal hecho ocurra es preciso que se den dos circuns-
tancias que son las que determinan las dos columnas sobre las que se
apoya el trabajo en equipo y que son: la eficiencia y la cohesin o
aceptacin.
PILARES DEL TRABAJO EN EQUIPO
A) La eficiencia
B) La cohesin
La eficiencia del trabajo en equipo viene determinada por el lo-
gro o superacin de los objetivos previamente establecidos al menor
coste posible. La eficiencia de un equipo se encuentra delimitada por
el logro de unos resultados superiores a los que se lograran de forma
individual. Por ello, la finalidad de todo equipo es ser lo ms eficiente
y obtener los mejores resultados posibles.
Aun siendo la eficiencia absolutamente necesaria en un equipo
no es suficiente, se requiere tambin de cohesin que de unidad y
estabilidad en el largo plazo a los miembros de un equipo.
Podemos tener en nuestras empresas tcnicos muy especializados
con ideas brillantes y gran capacidad de trabajo, pero si estos no son
aceptados por sus compaeros, puede ocurrir que su eficacia dentro
del equipo sea nula.
La cohesin es lo que hace que, ante las dificultades y problemas
que puedan surgir en cualquier momento, los miembros del equipo
estn dispuestos a buscar los remedios para superarlos. Es la tenden-
cia a mantenerse juntos y de acuerdo.
Lo contrario a la cohesin es la disgregacin, la escisin temporal
o definitiva del grupo. Cada uno tira por su lado. Cuando no existe
cohesin, es muy probable que ms de un miembro se alegre que
el proyecto comn no llegue a buen fin.
DIRECCIN DE EQUIPOS
87
La eficiencia no tiene lmites, cuando mayor resultado consiga-
mos mejor. Sin embargo, la cohesin s lo tiene. Tan malo es su ausen-
cia, quedarse cortos, como el exceso de cohesin donde surge el ami-
guismo y las camarillas internas.
Nos tenemos que preocupar de ser lo ms eficientes posibles,
pero tambin de lograr la mxima aceptacin y cohesin dentro del
equipo.
V. ASPECTOS BSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
La esencia del trabajo en equipo est en mantener bien presentes
y llevar a cabo los siguientes aspectos bsicos:
ASPECTOS BSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
1) Compartir un objetivo comn
2) Sentido de pertenencia
3) Liderazgo
4) Divisin clara de funciones
5) Indicadores de progreso
6) Mxima eficiencia / Adecuada cohesin
7) Cooperacin e interdependencia
8) Comunicacin y relacin fluida
9) Compartir informacin y valores
10) Propiciar la participacin
11) Recordar el objetivo y motivar
12) Resolver obstculos y atraer a los descarriados
13) Medir y motivar el progreso
14) Celebrar xitos / Aprender de fracasos
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1. Compartir un objetivo comn
Tener una misma meta, una orientacin conjunta clara, es lo que
da unidad y direccin a un equipo, es la base principal de su ac-
tuacin, lograr algo que a todos interesa. Es lo que permite mante-
ner un compromiso comn.
Sin objetivo comn no hay equipo, habr grupo. Por ello, es acon-
sejable que el jefe recuerde de forma permanente la meta a alcan-
zar y solicite la colaboracin de los miembros.
2. Sentido de pertenencia
El tener un objetivo comn, compartir la misin y mantener una re-
lacin peridica donde se efecte un seguimiento de los objetivos, se
resuelvan los problemas y obstculos que se presentan, se comparte la
informacin, etc. es la base para que las personas se sientan partci-
pes de un equipo.
3. Liderazgo
Es una pieza clave en todo equipo de trabajo. Es muy improba-
ble que un equipo funcione adecuadamente con un mal jefe, mien-
tras que un buen lder sabe sacar partido ptimo de las personas
que dispone.
En todo equipo de trabajo es preciso que alguien asuma la direc-
cin del grupo, marque el camino, obtenga los recursos necesarios,
ponga medios y deje hacer, construya relaciones de confianza y com-
promiso y, por supuesto, est en lo de todos.
4. Divisin clara de funciones y tareas
Una vez que se tiene clara la meta a lograr es preciso determinar
las tareas que se encomienda a cada miembro del grupo y los plazos
DIRECCIN DE EQUIPOS
89
en que deben realizar clarificando las cuestiones confusas. Todos sa-
ben qu hay que realizar, por qu y para cundo efectuarlo.
5. Tener indicadores de progreso
Si no tenemos un sistema de medida, si carecemos de indicado-
res y de un mnimo control, no sabremos nunca el valor de nuestros
resultados, ni los progresos que como equipo estamos realizando.
A tales efectos, es necesario determinar cuantitativamente no slo
el objetivo final a lograr, sino tambin las fases intermedias que nos
permitan seguir la evolucin.
6. Mxima eficiencia / Adecuada cohesin
Tal como hemos sealado con anterioridad, hemos de perseguir
la mxima eficiencia, los mejores resultados al menor coste posible,
pero no hemos de olvidar la cohesin ya que sin ella, tarde o tempra-
no, surgirn conflictos y desagregaciones que influirn, indudable-
mente, en los resultados.
7. Cooperacin e interdependencia
Es necesario que los miembros del equipo sientan que estn par-
ticipando en un proyecto atractivo, bajo la gua de una visin comn
hacia la cual deben aunar sus esfuerzos.
A tales efectos, el jefe de equipo debe potenciar la coopera-
cin frente a la competencia, la interdependencia frente a las po-
siciones individualistas, debe tratar de que los miembros del mis-
mo respalden el proyecto en vez de formar oposicin y ponerles
obstculos.
La responsabilidad, la lealtad y el orgullo de equipo, as como la
organizacin, estn en relacin directa con la aceptacin, la coopera-
cin y la comparticin de valores por los que un grupo se rige.
90
8. Comunicacin y relacin fluida
El proceso del trabajo en equipo es complejo y pasa en ocasiones
por momentos de crisis y estancamiento. Por eso, es bueno y nece-
sario poner de manifiesto los posibles desacuerdos, discutir abierta-
mente las divergencias existentes, abrir vas de comunicacin y fo-
mentar la interrelacin.
El contacto peridico con todos los miembros del equipo con
motivo de seguir los objetivos, poner en comn informacin, cono-
cimientos o experiencias y resolver los problemas que se presentan,
contribuye de forma decisiva, junto al objetivo comn, a potenciar y
desarrollar el sentido de pertenencia.
9. Compartir informacin y valores
La esencia de todo equipo es compartir un espritu ganador, as
como informacin, conocimientos, experiencias, valores, opiniones,
vivencias, xitos y fracasos, con el fin de lograr un objetivo comn.
10. Propiciar la participacin
El grupo se interrelaciona participando en el anlisis de los pro-
blemas y en la toma de decisiones. El equipo vive el proceso del ob-
jetivo que quiere lograr si participa en el mismo.
Propiciar la participacin entre los miembros es un principio que
debe estar permanentemente en la cabeza del jefe de equipo. Se de-
ber tratar de crear el mejor clima entre los mismos favoreciendo la
ayuda mutua cuando sea necesaria y haciendo respetar las aportacio-
nes que realice cada uno, intentando que se escuchen y comprendan
las posiciones de cada sujeto.
11. Recordar el objetivo y motivar
Los miembros del equipo tienden a olvidar el objetivo por efec-
to de la accin. Con frecuencia, se pone tanta pasin en el ejercicio de
DIRECCIN DE EQUIPOS
91
la actividad que olvidan los objetivos. Por eso, es necesario que el
jefe recuerde y mantenga vivo el fin comn que a todos les une.
Y adems de recordar el objetivo es necesario engrasar la m-
quina, motivar, estimular y apoyar a los miembros del equipo, de for-
ma individual o colectiva, cuando lo necesiten.
Es necesario elogiar y felicitar cuando los miembros lo merecen,
as como ilusionar y animar cuando surgen dificultades.
12. Resolver obstculos y atraer a los descarriados
Es normal y natural que, como en todo colectivo humano, en la
vida de todo equipo surjan peridicamente conflictos, problemas y
obstculos que deben ser resueltos.
Al igual, que es normal y natural que en todo colectivo haya disi-
dentes, descarriados, personas que no estn conformes con la misin
o con la estrategia o procedimiento por el que se va a lograr los obje-
tivos. No podemos pensar en la unanimidad permanente, en que to-
dos estamos de acuerdo siempre, sera un mal indicio.
De ah, nuevamente la importancia de la figura del jefe o lder. Es
a ste a quien corresponde, con la colaboracin y participacin de los
miembros del equipo, unificar intereses, potenciar y reforzar la cohe-
sin, resolver los obstculos y saber llevar de la mejor manera posible
a los descarriados.
13. Medir y motivar el progreso
Durante el proceso del trabajo en equipo es necesario, peridica-
mente, comparar las previsiones establecidas con los resultados que
se vayan obteniendo, sacando las oportunas conclusiones, introdu-
ciendo medidas correctoras y adquiriendo experiencia para mejorar
los resultados.
Los indicadores y sistemas de control nos permitirn evaluar la efi-
ciencia del equipo como tal, pero queremos recomendar el autocon-
92
trol, que sea cada propio sujeto quien se mida y sepa lo que ha apor-
tado al equipo, sus xitos y deficiencias.
Y el progreso hay que motivarlo. El camino est lleno de obstcu-
los y dificultades. Por ello, es necesario motivar y reconocer a los cola-
boradores cada vez que consigan logros significativos que contribu-
yan al xito del equipo.
14. Celebrar los xitos / Aprender de los fracasos
Si se ha logrado el objetivo establecido, lo procedente es cele-
brar y compartir el xito.
En un equipo todos ganan o todos pierden, hay que evitar los
personalismos en las victorias y el que se diluyan las responsabi-
lidades en las equivocaciones. Tanto en los xitos como en los fra-
casos se deben compartir los resultados y si se logran triunfos se
debern repartirlos entre todos los miembros del equipo y hacer
sentir que la victoria es de todos.
Al igual que es importante celebrar los xitos, tambin lo es
aprender de los fracasos. Es muy recomendable, como equipo, rea-
lizar una autocrtica constructiva, estar dispuestos a admitir que nos
hemos equivocado, que algo podamos haberlo hecho mejor. Un in-
tercambio de opiniones abierto y sincero es lo ms valioso que un
equipo puede hacer una vez terminado un trabajo siempre y cuando
los miembros consideren van a ser bien recibidos y las autocrticas no
van a ser utilizadas en su contra.
VI. VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO
Los anlisis que se han efectuado sobre el trabajo en equipo reve-
lan que este presenta tanto ventajas, como inconvenientes, con res-
pecto al trabajo individual.
Si se consigue explotar las posibilidades que tiene el trabajo en
equipo y se logra evitar sus deficiencias, entonces los resultados que
DIRECCIN DE EQUIPOS
93
se obtienen a travs del grupo superarn con grandes probabilidades
a los logrados de forma individual. Este nivel de actuacin del equipo
depende en gran medida del desarrollo de un estilo de conduccin
del trabajo, que maximice las ventajas del grupo y minimice sus in-
convenientes.
Cules son estas ventajas a maximizar y los inconvenientes a
minimizar? Veamos cada uno de ellos.
1. Ventajas del trabajo en equipo
Entre las ventajas de trabajar en equipo tenemos las siguientes:
Mayor eficacia. El equipo es ms eficaz que las partes. Me-
jores resultados.
Es probable que un equipo, a travs de la organizacin y de la
cooperacin, logre mejores resultados que trabajando cada
individuo de forma aislada. Decamos con anterioridad que el
equipo es el milagro de que 1 + 1 + 1 + 1 = 5.
La participacin aumenta la aceptacin y el compromiso
con los objetivos y la integracin con el equipo.
Muchos problemas requieren soluciones que dependen del
apoyo de los dems para que resulten efectivas. En cuanto
que la resolucin de problemas en grupo permite la partici-
pacin y la influencia, se deduce que, cuando el equipo re-
suelve el problema, el nmero de individuos que acepta las
soluciones es mayor que cuando es una sola persona quin
los resuelve.
Una solucin de baja calidad, pero que tiene una buena acep-
tacin, puede ser ms efectiva que una solucin de elevada ca-
lidad pero a la que le falta aceptacin.
Un mejor clima laboral.
Las organizaciones en las que predomina el trabajo en equipo
y la participacin presentan, con gran claridad, climas labora-
les ms satisfactorios. El clima de trabajo es uno de los grandes
beneficios que se derivan del trabajo en equipo.
94
Mayor xito en las tareas complejas.
La diversidad de conocimientos, experiencias y habilidades
permite que el equipo se halle en mejores condiciones y ms
preparado para resolver situaciones complejas que lo que pue-
den hacer los individuos trabajando aisladamente.
Una mayor suma total de conocimientos, experiencias e in-
formacin.
Un equipo dispone de ms informacin que cualquiera de sus
miembros aisladamente. Por lo tanto, los problemas que re-
quieren la utilizacin de conocimientos favorecen a los grupos
respecto a los individuos.
Estimula la creatividad. Un nmero superior de enfoques a
un problema.
El individuo aislado tiene claras limitaciones respecto al equi-
po, pues tiende a obstinarse en su enfoque y, por lo tanto, no
atina a encontrar otro enfoque que pueda resolver el problema
de una manera ms simple. Los individuos que componen un
grupo tienen la misma limitacin, pero los enfoques que plan-
teen pueden ser diferentes.
No hay forma de determinar qu enfoque lograr mejor el ob-
jetivo perseguido, pero si nos obstinamos indebidamente en
uno cualquiera ahogaremos nuevos descubrimientos. De ah
que el grupo con diferentes percepciones puede encontrar
probablemente la solucin que mejor resuelva el problema.
Enriquecimiento individual y del grupo.
El ver otros puntos de vista, otras perspectivas diferentes a las
nuestras, y el poder disponer de nueva informacin y conoci-
mientos hace que los miembros de un equipo se enriquezcan
de forma individual y colectivamente.
Mejor comprensin de la decisin.
Las decisiones tomadas por un individuo, que han de ser lleva-
das a cabo por otros, deben ser comunicadas por el que toma
la decisin a los que han de ejecutarla. Por tanto, la resolucin
individual de un problema requiere una fase complementaria:
DIRECCIN DE EQUIPOS
95
la de transmitir la decisin tomada. Los fallos en este proceso
de comunicacin pueden ser evidentes.
De ah, que las posibilidades de fallos de comunicacin quedan
sumamente reducidas cuando los individuos, que deben traba-
jar conjuntamente para llevar adelante un proyecto, han parti-
cipado en su formulacin.
Motivacin, satisfaccin e integracin.
Del trabajo en equipo, por ltimo, se deriva la ventaja que, por
lo general, los miembros se encuentran ms integrados lo cual
supone una importante arma de motivacin y satisfaccin para
los colaboradores.
2. Inconvenientes del trabajo en equipo
Pero, el trabajo en equipo tambin tiene inconvenientes que mi-
nimizan los resultados y a los cuales es muy conveniente considerar-
los y evitarlos en la medida de lo posible. Entre los ms significados
tenemos los siguientes:
Mayor costo de tiempo.
El trabajo en equipo requiere por lo general de ms tiempo
que el trabajo individual. Poner de acuerdo a los miembros,
coordinarlos, decidir en equipo, son actividades con un cos-
to directamente proporcional al nmero de miembros que in-
tervienen en el equipo.
Cuando los problemas requieren decisiones rpidas, lo ms
recomendable es decidir de forma individual. Por el contrario,
hay situaciones en las que la aceptacin y la eficacia son requi-
sitos indispensables para lo cual se requiere la intervencin de
los miembros del equipo.
Diluir las responsabilidades.
Un inconveniente del trabajo en equipo es cuando los resul-
tados son negativos y las responsabilidades se diluyen entre
todos los miembros, lo cual supone, que ninguno se hace
realmente responsable. Una responsabilidad diluida no es res-
ponsabilidad de nadie.
96
Desacuerdos. Conflictos de intereses.
La lucha de los intereses individuales frente a los del colectivo es
motivo frecuente de conflicto entre los miembros de un equipo.
Organizar la discusin para sincronizar la explotacin de los
diferentes aspectos de un problema y seguir un procedimien-
to sistemtico, incrementa la calidad de la solucin. De ah la
importancia del jefe del equipo que debe llamar permanente-
mente a la cohesin y a la defensa del inters del equipo frente
a los intereses de cada individuo.
Asuncin de riesgos excesivos.
Los grupos estn ms inclinados que los individuos a tomar
decisiones que implican un mayor riesgo. De ah que el Jefe de
equipo conocedor de esta situacin, debe aprovechar los fac-
tores que representan ventajas del grupo y evitar aquellos que
suponen inconvenientes.
VII. CREACIN Y CONSTITUCIN DEL EQUIPO
Con frecuencia pensamos, de forma equivocada, que hacer un
equipo es captar o fichar a los mejores, y no es cierto. Con los mejo-
res jugadores de ftbol del mundo haremos sin ninguna duda un ex-
celente equipo, pero no tenemos la garanta plena de ganar la liga, y
menos la copa de Europa. El problema de muchas estrellas es preci-
samente hacerles actuar en equipo.
No se trata tanto de captar a los ms capacitados o mejor prepa-
rados, sino de lograr que el equipo funcione adecuadamente, o sea,
tenga una orientacin comn, haya una interaccin eficaz y produzca
los resultados deseados.
1. Hacer equipo
Hacer equipo no es buscar megaestrellas, ya que como hemos
sealado, la agregacin de estrellas no hace equipo, ni tampoco,
buscar personas iguales a uno mismo, seres clnicos a nuestra ima-
DIRECCIN DE EQUIPOS
97
gen y semejanza. Un equipo con once porteros, sera un mal equipo
de ftbol.
Hacer equipo es:
Buscar personas diferentes que cubran los campos necesarios
y den heterogeneidad al equipo.
Elegir / incorporar a las personas apropiadas.
Fijar un objetivo comn y tener claro lo que se quiere conseguir.
Fijar funciones y responsabilidades claras.
Capacitar (sepan), motivar (quieran) y adaptar (puedan) a los
miembros.
Introducir un espritu ganador.
Conseguir que los miembros cooperen y sean interdependientes.
Aprender de los xitos y fracasos.
2. Proceso de constitucin
Antes de crear un equipo es preciso estar convencidos de que es
el mejor medio que tenemos para lograr el objetivo que nos propo-
nemos alcanzar.
Un equipo se crea orientando esfuerzos y modificando actitudes y
esto requiere tiempo y constancia. Un equipo de trabajo no se impro-
visa. Por ello, lo fundamental es tener bien claro desde el inicio una
actitud y una voluntad de trabajar en equipo al considerar que sta
es la mejor opcin que disponemos.
Al principio, recomendamos empezar modestamente. Recordar
que el xito construye xitos. Y las personas se encuentran ms vincu-
ladas con los proyectos cuando han visto con anterioridad que han
sido capaces de lograr metas estimulantes.
Partiendo de estas bases, estamos en condiciones de crear un
equipo. El proceso de constitucin requiere contemplar una serie de
fases o pasos que vamos a exponerlos a continuacin:
1) Determinar el objetivo comn a lograr.
2) Determinar el lder o jefe, si no est designado previamente.
98
3) Determinar los miembros que van a formar parte del equipo.
4) Lograr que los miembros asuman el objetivo comn.
5) Fortalecer la cohesin.
6) Dar una identidad al equipo: misin, visin, valores,
7) Establecer las tareas, funciones y responsabilidades de cada
miembro del equipo.
8) Establecer los indicadores de progreso y el sistema de control.
9) Preparar y formar a los miembros del equipo.
10) Fijar el grado de autonoma de los miembros.
11) Determinar las reglas de funcionamiento.
12) Determinar el sistema de comunicacin y relacin.
13) Determinar el sistema de participacin y toma de decisiones.
14) Determinar, en su caso, los incentivos por el logro del objetivo.
3. Reglas de funcionamiento del equipo
Tal como hemos puesto de manifiesto en uno de los puntos del
apartado anterior, es aconsejable que todo equipo determine y pacte
unas reglas de funcionamiento con las que regir su forma de actuacin.
A ttulo de referencia y orientacin, presentamos las siguientes re-
glas de funcionamiento:
Forma de tomar las decisiones.
Asumir y respetar los acuerdos adoptados:
Dentro del equipo, todo es opinable. Fuera del equipo todos
de acuerdo. Se facilita la discrepancia, pero se exige solida-
ridad en el consenso. Los desacuerdos no deben impedir el
mantenimiento de la unidad.
Toda opinin es analizada y respetada durante el proceso
de trabajo. Cualquier miembro del equipo tiene el derecho a
defender su posicin y el resto de miembros tiene la obliga-
cin de escucharle activamente.
Los acuerdos adoptados en el seno del equipo son cumpli-
dos y defendidos como propios, fuera del grupo.
Compromiso con el objetivo.
DIRECCIN DE EQUIPOS
99
Respeto a las opiniones. Respeto a la diversidad.
Confidencialidad.
Interdependencia. Uno para todos, todos para uno.
Comunicacin - Informacin:
Escucha activa. No interrumpir.
Sistemtica y periodicidad de las reuniones a celebrar.
Grado de participacin: Problemas / Decisiones / Objetivos /
Estrategias /
Sistemtica para la resolucin de conflictos y problemas.
Criterios de evaluacin.
Autocrtica.
Crtica constructiva individual / colectiva.
El cumplimiento de las reglas expuestas es bsico y fundamental
para el mantenimiento y fortalecimiento de los equipos de trabajo.
VIII. LA COMPETENCIA Y LA COOPERACIN EN EL TRABAJO
EN EQUIPO
Las personas se unen para obtener lo que solas no pueden lograr.
Sin embargo, esta unin origina con frecuencia una serie de conflic-
tos entre los miembros que les lleva ms a competir que a cooperar.
La cultura de la ambicin y de la escasez lleva a las personas a com-
petir, a luchar por algo que se considera legtimo, a rivalizar contra
otros por algo que estimamos que debemos o podemos conseguirlo.
En esta pretensin rara vez se contempla como va a la cooperacin.
Pero, qu entendemos por cooperacin y por competencia?
1. La cooperacin
La cooperacin es un esfuerzo estructurado, continuo y recproco
por alcanzar una meta comn. A pesar de que pueda parecer lo con-
trario, la cooperacin es la base principal de la sociedad, sin ella esta
100
no hubiese existido. Es verdad que a menudo se coopera para la con-
secucin de metas individuales y egostas, pero es mejor una coope-
racin interesada que una competencia enfrentada.
La cooperacin se manifiesta a travs de diversas formas como
son la adaptacin, la asimilacin, la integracin y la identificacin.
Hay aspectos o situaciones que favorecen la cooperacin como
son el tener un enemigo comn, el sufrir una agresin externa, la
amistad y buena relacin entre los miembros, los triunfos logrados en
el pasado, el orgullo de pertenecer a un equipo y el tener unos eleva-
dos incentivos como grupo.
La cooperacin se da en mayor medida cuando las personas tie-
nen un inters personal, cuando ven provecho, placer o ganancia en
hacerlo.
2. La competencia
Por el contrario, la competencia es el proceso de enfrentamiento
que separa a las personas entre s para lograr una meta particular. La
competencia es el esfuerzo que se realiza por sobrepasar a otros en la
consecucin de un objetivo.
La competencia se manifiesta a travs del conflicto, la obstruc-
cin, la agresividad y la demora.
Igualmente, hay tambin aspectos o situaciones que propician la
competencia como son las enemistades personales, la lucha entre los
miembros, la cultura competitiva empresarial, los niveles altos de es-
tructura, los fracasos recientes, la ausencia de incentivos como grupo
y las recompensas a ttulo individual.
3. Cooperacin - competencia
Quiere ello decir que la cooperacin es buena y la competencia
siempre es mala? No.
DIRECCIN DE EQUIPOS
101
La competencia no es un factor malo, sino bueno, cuando se sabe
canalizarla adecuadamente. El progreso de la sociedad occidental,
sus logros tecnolgicos, deportivos, econmicos y polticos se han lo-
grado en gran medida gracias a la competencia. El mismo individuo
progresa cuando sabe dirigir sus fuerzas y compite en la forma ade-
cuada contra otros.
El problema surge cuando miembros de un mismo equipo que
deben cooperar entre s, por defender posiciones personales, termi-
nan compitiendo entre s olvidando el objetivo comn que les une.
No debemos olvidar nunca que un equipo es un conjunto de per-
sonas que tienen el deseo de lograr objetivos compartidos y entre
los que prevalecen los procesos de cooperacin sobre los de compe-
tencia.
La cooperacin genera cooperacin y la competencia mayor com-
petencia. De ah que la cooperacin deba ser el motor que haga
funcionar al grupo tratando de lograr la mxima cohesin posible.
En el seno de un equipo debe prevalecer la cooperacin sobre la
competencia, el gano - ganas sobre el gano - pierdes. La compe-
tencia hay que dejarla para el exterior, para luchar contra otros equi-
pos ajenos a nuestra empresa y contra quienes competimos por lo-
grar una posicin en el mercado.
Trabajar en equipo implica que los participantes basen sus rela-
ciones en la confianza y el apoyo preciso, la comunicacin espont-
nea, la comprensin y la identificacin con unos objetivos comunes,
en definitiva, en la mutua cooperacin.
El factor determinante que permite favorecer el proceso de coo-
peracin sobre el de competencia en el seno de un grupo con objeti-
vos comunes, es la presencia de un jefe, lo suficientemente fuerte que
una las fuerzas marcando una misma direccin para todos.
Es sabido que los grupos sociales (vase partidos polticos) tien-
den a fraccionarse y las personas y rganos a competir entre s, a
no ser que exista la figura de alguien (Jefe) lo suficientemente fuerte
que impida la ruptura.
102
Las personas tienen tentaciones continuas de perder de vista el
objetivo de conjunto por la emocin que ponen, no siempre limpia,
ni desinteresada, de lograr sus objetivos particulares.
De ah que toda organizacin, y en especial todo jefe, necesita
ejercer presin hacia el centro del grupo, hacia su corazn, o ver a
su personal convencido, cada uno de ellos, de que lo importante es lo
suyo y que los dems estorban ms que ayudan.
IX. BIBLIOGRAFA
Bibliografa de direccin de equipos
Pablo A. Carreo Gomariz. Equipos. Editorial AC.
Nicols Ferndez Losa.Direccin de equipos de trabajo en las organiza-
ciones. Ediciones Civitas.
Jon R. Katzenbach. El trabajo en equipo. Editorial Granica.
Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith. Sabidura de los equipos. Edito-
rial Daz de Santos.
W. Alan Randolph y Barry Z. Posner. El arte de gestionar y planificar en
equipo. Editorial Grijalbo.
DIRECCIN DE EQUIPOS
103
Francesc Borrell. Cmo trabajar en equipo y crear relaciones de calidad.
Editorial Gestin 2.000.
Patrick Lencioni. Las cinco disfunciones de un equipo. Editorial Empresa
Activa.
Michael A. West. El trabajo eficaz en equipo. Editorial Paids Plural.
Motivacin y automotivacin
ndice
I. La motivacin, un difcil arte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
II. Definicin: qu es motivar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
III. Clases de motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
IV. La motivacin y el dinero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
V. Factores de motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
VI. La desmotivacin y sus causas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
VII. Cmo motivar a los colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
VIII. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
MOTIVACIN Y AUTOMOTIVACIN
107
I. LA MOTIVACIN, UN DIFCIL ARTE
Como sabemos, todo directivo tiene por funcin principal lograr
resultados a travs de otros, obtener el mximo aprovechamiento
de los recursos tcnicos y humanos de que dispone; en definitiva, sa-
car el ptimo rendimiento de los medios materiales y hacer producti-
vas las fuerzas y capacidades de sus colaboradores.
De ah que resultados y personas constituyen los dos pilares
fundamentales sobre los que se asienta toda gestin empresarial. Por
ello, el directivo debe tratar de contemplar en su actuacin profesio-
nal a ambos factores evitando desplazamientos unidireccionales y
conflictos entre ellos.
Si son importantes los resultados, tambin lo son las personas
que participan en su logro. Esta es la razn por la que hay que evitar a
toda costa orientaciones exclusivas tanto en un sentido como en otro.
Prestar la mxima atencin a ambos ejes de actuacin es la mejor for-
ma de ser eficientes.
La actividad empresarial se ha hecho tan complicada y difcil que
para lograr su propia supervivencia en el mercado es preciso movili-
zar cada da toda la inteligencia de todos sus miembros.
La gestin directiva se basa cada vez en mayor medida en movili-
zar la inteligencia de todos al servicio de los objetivos de la empresa.
Slo la inteligencia de todos sus miembros puede permitir a una em-
presa afrontar las dificultades y exigencias del nuevo entorno.
Sin embargo, son muchos los directivos que, siendo buenos tc-
nicos y unos excelentes profesionales, fracasan en su misin de lograr
objetivos a travs de otros, as como de movilizar las inteligencias de
todos al servicio del proyecto comn empresarial.
A qu se debe esto? Qu es lo que ocurre? Por qu muchos di-
rectivos no saben dirigir adecuadamente a sus colaboradores?
No hay una respuesta fcil ni sencilla a los interrogantes expues-
tos debido a que son diversas las causas que dan origen a tales fraca-
sos directivos.
108
CAUSAS DEL FRACASO DIRECTIVO
Insensibilidad. Pasar de los colaboradores
Tratar los temas de personal sobre la marcha
Egocentrismo
Desconocer cmo tratar a las personas
Falta de habilidad en direccin de personas
En primer lugar, podemos sealar que una causa muy habitual es
la insensibilidad que muchos mandos tienen en lo que se refiere al
tema de personal. Pasan de sus colaboradores y tienen a los mis-
mos como un medio ms de produccin, al igual que una mquina o
un camin. Saben que es un medio fcilmente renovable y lo utilizan
a su mejor conveniencia.
En la actividad diaria empresarial, llena de problemas, son muchos
los directivos que tratan las cuestiones referentes al personal sobre la
marcha, de la forma ms inmediata que se les ocurre. Creen que con
pagar un salario de mercado es suficiente y que las cuestiones de
motivacin, clima y satisfaccin son cosas de libros o seminarios.
Un directivo no podr canalizar adecuadamente el potencial de
aptitudes y esfuerzos de sus colaboradores si no tiene la mnima y ne-
cesaria sensibilidad para dirigir personas y no les ofrece un marco
apropiado para poder satisfacer sus necesidades.
Hay muchos directivos narcisistas y egocntricos a quienes lo
nico que les importa es realizar una rpida carrera profesional a cos-
ta de quien se encuentre en su camino, sean colaboradores o compa-
eros.
Existen tambin directivos que fracasan en su gestin debido al
desconocimiento de los mecanismos que mueven a las personas. Sa-
ben mucho de mquinas y de procesos tecnolgicos, pero no tienen
ni idea de todo lo referente a las personas. Desconocen u olvidan con
109
frecuencia que las personas actan para satisfacer diferentes necesi-
dades, algunas de ellas bsicas y fundamentales para su propia sub-
sistencia.
Cuando el directivo conoce las necesidades fundamentales de
sus colaboradores, puede darse cuenta de que no hay dos individuos
iguales y que sus necesidades varan en tipo e intensidad. Una perso-
na puede tener resueltas sus necesidades econmicas, pero presentar
una necesidad casi insaciable de reconocimiento, status o prestigio.
La difcil tarea con la que todo directivo debe enfrentarse es la de
aplicar lo que sabe sobre las necesidades en general a cada individuo
en particular. Por eso, todo directivo debe ser un experto conocedor
de sus colaboradores sabiendo detectar, en cada momento, las cau-
sas que impiden su normal desarrollo y actuacin.
Por ltimo, existen directivos que fracasan por falta de habilidad
y tacto en las relaciones personales con sus colaboradores. Son unos
expertos en lo que a la tcnica se refiere, pero unos ignorantes en
la gestin de personas.
Las consecuencias de estas carencias de habilidad y sensibilidad ha-
cia las personas lleva a bajas productividades, escasas calidades, irres-
ponsabilidad, desinters, agresividad, conflictos, absentismo, escasa im-
plicacin, y en algunos casos, inclusive, a la aplicacin de sanciones.
Los trabajadores, hoy en da, tienen unas expectativas tan eleva-
das respecto a su trabajo y a sus jefes como no las han tenido nunca,
debido a que en la actualidad estn mejor preparados, ms informa-
dos y poseen unos conocimientos como no los han tenido en ningu-
na poca.
Esta mayor preparacin impide que hoy se pueda dirigir a las per-
sonas con estilos autocrticos del pasado. Para ejercer la funcin di-
rectiva en los momentos actuales es preciso poner en prctica una
serie de habilidades que no se aprenden en las universidades, sino en
el contacto y en la gestin diaria con los colaboradores.
El directivo de hoy en da no slo debe preocuparse de los pro-
blemas tcnicos que le afectan, sino que debe dedicar ms tiempo a
atender las demandas y a resolver los problemas de sus colaborado-
110
res. No puede ni debe dejarlos de lado, sino que debe afrontarlos tra-
tando de solucionar de la forma ms eficaz posible.
Por eso se dice que un directivo tiene la habilidad para motivar
cuando hace o dice cosas que tienen la propiedad de lograr que la
persona a quien dirige se sienta bien y satisfecha, mejore su autoesti-
ma y se sienta comprometida en lo que hace.
Es bien conocido que las personas actan cuando se combinan
adecuadamente tres requisitos principales: la persona sabe cmo ac-
tuar, tiene la posibilidad (puede) y quiere realmente hacerlo.
En la organizacin, los dos primeros (saber y poder) dependen de
la estrategia, de la organizacin, de los recursos y de la implicacin
del sujeto en el proceso.
Sin embargo, el tercero de los requisitos, el que la persona quie-
ra actuar, es el ms difcil de alcanzar y en el que los directivos gastan
ms tiempo y energas. Frecuentemente los directivos no son cons-
cientes de que este esfuerzo depende no slo de la voluntad de otras
personas, sino tambin de la suya propia. Para aunar la actuacin de
ambas partes se acude generalmente a la va de la motivacin.
Efectivamente, la motivacin es el instrumento ms adecuado
que tenemos para resolver el problema del no querer de las perso-
nas, frente a la formacin que se ocupa del no saber y de la adapta-
cin que cubre el no poder.
Sin embargo, vamos a dejar muy claro desde el principio que no
resulta nada fcil lograr que los colaboradores quieran hacer algo
que el mando quiera que se haga.
La motivacin es un difcil arte que consiste en conseguir que la
gente haga lo que el directivo desea que se haga, cuando ste quiera
y como quiera, pero slo porque los colaboradores quieren hacerlo.
Casi nada!
De ah que afirmemos que la motivacin de personas constituye
una de las principales habilidades directivas para la que debe estar
capacitado todo mando y cuyos contenidos principales expondremos
en los apartados siguientes.
111
II. DEFINICIN: QU ES MOTIVAR?
Hemos llegado al momento de formular y respondernos a una serie
de preguntas: Qu es motivar? Es lo mismo motivar y motivacin? En
qu consiste ese difcil arte que es la motivacin de personas? Qu mue-
ve a las personas a hacer cosas? Se puede realmente motivar a otros?
Vayamos poco a poco y paso a paso.
Comencemos sealando que la motivacin es un rea altamente
compleja en la que tericamente todo el campo de la conducta hu-
mana podra estar encerrada.
Bajo este epgrafe se incluyen conceptos tan diversos como inte-
gracin, satisfaccin, estmulo, rendimiento, etc., que, estando estre-
chamente relacionados con la motivacin, son diferentes.
En ocasiones se confunde a la motivacin con tcnicas de ma-
nipulacin o con trucos para conducir a los trabajadores hacia un
objetivo sin que ellos se den cuenta.
La motivacin no tiene nada que ver con esto.
Para nosotros:
Motivar es mover a una persona a realizar
algo que deseamos que haga
Motivar es provocar una conducta dirigida hacia la obtencin de
una meta, es el proceso de estmulo para lograr la realizacin de un
acto deseado.
Todo mando o directivo tiene la obligacin de lograr objetivos
a travs de otros y, para ello, debe conseguir que sus colaboradores
realicen los cometidos establecidos, para lo cual les debe motivar
(moverles) a travs del ofrecimiento de beneficios (zanahorias), infun-
dindoles un cierto miedo (palos) o proponindoles unos retos atrac-
tivos e ilusionantes.
Pero las personas somos muy diferentes y no nos mueve a todos lo
mismo. Qu mueve a las personas? En primer lugar nos mueve el inte-
112
rs, la perspectiva de lograr algo que nos interesa; tambin nos mueve
el miedo, la preocupacin de perder algo que valoramos y apreciamos;
nos mueve el reto, el inters por lograr algo que nos estimula y que de-
seamos conseguir aunque no suponga un beneficio inmediato o direc-
to, y finalmente nos mueven los compromisos, los valores, las creen-
cias que uno tiene y por las que est dispuesto a luchar.
Sin embargo, es importante tener las ideas claras. Motivar y mo-
tivacin, aunque son dos conceptos prximos, son diferentes. Moti-
var es una accin externa que consiste en mover a una persona para
que realice algo que tenemos inters que haga, mientras que moti-
vacin es algo interno que se halla dentro del propio sujeto y que le
hace moverse para conseguir lo que le interesa. Hay situaciones en
que ambas coinciden y en otras no.
Por eso, motivacin es la situacin emocionalmente positiva o ne-
gativa, que se produce en un sujeto, cuando existe un estmulo o in-
centivo que le satisface una necesidad y que le hace desarrollar una
conducta determinada.
La motivacin es una tensin interior que pone en movimiento al
individuo, es una fuerza fundamentalmente interna que se manifies-
ta a travs de la conducta con la finalidad de lograr un objetivo, es un
mecanismo que impulsa a un sujeto a conseguir aquello que le hace
falta para establecer su equilibrio.
Una persona realizar una tarea si el premio o incentivo que se le
ofrece le resulta atractivo o por evitar consecuencias no deseadas.
Como podemos observar en las definiciones expuestas, la motiva-
cin es una fuerza que tiene su origen tanto en uno mismo como en
causas externas que llevan a que una persona se mueva en una direc-
cin para lograr un determinado objetivo.
Por ello, la motivacin es un proceso activo y continuo que est
en permanente movimiento.
Una vez visto en qu consiste la motivacin, es probable que ms
de uno se pregunte: Puede realmente un directivo motivar a sus
colaboradores? Puede inducirles a hacer algo si stos no quieren?
113
Pues s y no. Vaya respuesta! Nos explicaremos.
Como hemos sealado con anterioridad, motivar es un difcil arte
que depende tanto de las polticas de personal que lleva a efecto una
empresa, y de las actitudes de los directivos, como de las propias de
los colaboradores.
Efectivamente, la empresa y el directivo pueden adoptar medidas
tendentes a motivar y satisfacer al personal y que expondremos con
todo detalle ms adelante, pero stas no sirven de nada si el colabo-
rador considera que no est logrando sus propios objetivos. Por eso,
la principal preocupacin y orientacin de todo mando debe ser la de
crear el marco adecuado para que sea el propio trabajador quien
busque su propia motivacin que le lleve a actuar y a realizar los
objetivos de la empresa a la vez que satisface los suyos personales.
Para estar motivados y ser productivos, los colaboradores tienen
que sentir un alto grado de inters por sus trabajos, y este inters
debe derivar en una amplia satisfaccin cuando lo realizan.
Si el trabajador tiene una actividad profesional que le resulta
atractiva y estimulante, percibe un salario que le permite vivir con
dignidad, tiene unas condiciones laborales que considera razonables
y adems recibe el reconocimiento y un trato correcto por parte de
sus superiores, podemos sealar que tiene todos los ingredientes
precisos para ser una persona motivada.
Por ello, la contribucin ms importante que un directivo puede
hacer a su empresa es que a la vez que trata de lograr los objetivos fi-
jados por la misma, procurar favorecer la creacin de un entorno ade-
cuado de trabajo, condiciones y reconocimiento que permita a sus
colaboradores lograr los suyos.
III. CLASES DE MOTIVACIN
Las personas que han practicado el ejercicio del mando o de la
direccin de personas, siempre han sabido cmo hacerlo: por las
buenas dando zanahorias o por las malas a travs del palo.
114
Cuando queremos que un burro trabaje, y perdone el amigo lec-
tor o lectora por la comparacin, se le ofrece el estmulo de una za-
nahoria que muchas veces no llega a alcanzar o lo hace al finalizar
la jornada. Si el burro, por ejemplo, ha podido comer varias zanaho-
rias, dejar de trabajar porque su estmago estar lleno y no nece-
sitar trabajar para comer. Qu procedimiento podramos emplear
en esta situacin para que el burro contine trabajando? Est claro:
el palo.
Pues lo mismo piensan muchos directivos que pasa en el mbito
de la motivacin. Si pretenden mover a las personas y lograr que s-
tas acten en un determinado sentido, tratan de utilizar lo ms sabia-
mente posible tanto el palo como la zanahoria.
Las motivaciones relacionadas con el incentivo zanahoria o el
castigo palo se hallan dentro del grupo de las que podramos lla-
mar motivaciones externas, o sea, motivaciones que estn en el ex-
terior del sujeto y que son ajenas a l, y que las podemos clasificar en
positivas o negativas.
Sin embargo, existen otras motivaciones menos conocidas y no
menos importantes, como son la motivacin interna o automotiva-
cin y la motivacin trascendente, que vamos a presentar a conti-
nuacin.
CLASES DE MOTIVACIN
1. Motivacin externa
Positiva - zanahoria
Negativa - palo
2. Motivacin interna
Automotivacin
3. Motivacin trascendente
115
1. La motivacin externa
La motivacin externa es aquella que viene del exterior del
sujeto y est basada tanto en la aplicacin de recompensas pro-
metidas (premios), tales como el salario, las promociones, el reco-
nocimiento, la seguridad, la formacin, etc., o de penalizaciones
(castigos), tales como la sancin, el despido, la amonestacin pbli-
ca, el expediente, el traslado, etc. A las primeras las denominamos
motivaciones externas positivas y a las segundas, motivaciones ex-
ternas negativas.
El problema de motivar a las personas a travs de premios o cas-
tigos es que tanto las recompensas como las penalizaciones tienen
un lmite. Los directivos no pueden acostumbrar ni aplicar sucesi-
vos premios extraordinarios, ni subir de forma constante los salarios
cada vez que el trabajador realice una tarea de forma recompensa-
ble, como tampoco es posible penalizar constantemente cualquier
tipo de falta cometida en su trabajo, ya que esta actitud generar
probablemente un resentimiento que suele traducirse en absentis-
mo laboral, pereza, quejas y crticas, olvido de detalles importantes,
falta de puntualidad, enfrentamientos personales, lucha sindical,
etc., con el agravante de que la motivacin por amenazas crea un
crculo vicioso, ya que ante la actitud expuesta el directivo aplicar
mayores sanciones que producirn nuevos y mayores resentimien-
tos, etc.
Volviendo al ejemplo del burro, el exceso de zanahorias lleva a
que ste no trabaje ms, y la abundancia de palos puede llevarle tam-
bin a que se acostumbre a los mismos y tampoco trabaje. Tanto el
palo como la zanahoria son dos herramientas tiles y necesarias que
deben saberse utilizar con sabidura.
Cuando el sujeto se mueve por motivacin externa tratar de ha-
cer lo mnimo para conseguir lo mximo.
Por ello, la zanahoria, o motivacin positiva, debe ser utilizada
cuando se trate de reforzar un comportamiento deseado en un mo-
mento determinado, de forma puntual y excepcional.
116
La motivacin externa positiva hay que saber utilizarla con inteli-
gencia, ya que si abusamos de ella nos obligar, con toda seguridad,
a ofrecer incentivos cada vez ms elevados simplemente para man-
tener el mismo nivel de productividad. Lo que a menudo comienza
como una recompensa, pronto se convierte, en la mente del emplea-
do, en un derecho, y sin incentivo no se mover.
Por su parte, el palo, o motivacin negativa, debe ser utilizado
cuando se trate de evitar o corregir un comportamiento no de-
seado.
El castigo y la sancin sirven para corregir un comportamiento
inapropiado, pero nunca sern capaces, por s solos, de activar o de-
sarrollar los comportamientos deseables.
La aplicacin de la motivacin negativa de forma habitual es
uno de los procedimientos que llevan en mayor medida a la inmadu-
rez profesional de los colaboradores. Si acostumbramos a que stos
trabajen y se esfuercen por el miedo a la sancin, cuando no la perci-
ban dejarn de producir. Del mismo modo que cuando el gato est
ausente, los ratones se divierten, las amenazas, las sanciones y los cas-
tigos en general slo funcionan cuando est presente el directivo y
dejan de surtir efecto cuando ste se ausenta.
Por ello, para que la aplicacin de la motivacin negativa surta
efecto debe cumplir los siguientes requisitos:
Ser excepcional, poco habitual.
Ser oportuna y en el momento preciso.
Personal. Slo a las personas que se trata de corregir.
Proporcional al fallo producido.
2. La motivacin interna o automotivacin
La motivacin interna es aquella que viene del interior del pro-
pio sujeto. Es aquella que repercute en la propia persona (YO) al reali-
zar una determinada accin.
117
Se origina dentro de uno mismo y permite al trabajador desarro-
llar su trabajo con total independencia de premios o castigos, simple-
mente por el hecho de que considera que es lo ms oportuno.
La conducta que se pone de manifiesto en estos casos es que las
personas actan no porque les ordena un superior, ni por los estmu-
los o presiones provocadas por recompensas o castigos, sino debido
a que estn convencidos de que lo que tienen que hacer es lo ms
procedente.
A la motivacin interna tambin la conocemos como automoti-
vacin.
Existen evidencias cada vez ms importantes de que la motiva-
cin interna o automotivacin es la base de la motivacin de la or-
ganizacin en los momentos actuales. Las motivaciones externas se
agotan con facilidad y resulta cada vez ms difcil ofrecer estmulos
atractivos de forma continua.
Por ello, con independencia de tratar de satisfacer las necesida-
des puntuales que puedan presentar los colaboradores, todo directivo
debe tratar de crear el marco ms adecuado para que cada uno pue-
da encontrar por s mismo las mejores condiciones para satisfacerlas.
Crear un marco adecuado y un clima de trabajo que fomente la au-
tomotivacin de los colaboradores constituye, sin ninguna duda, uno
de los mayores desafos a los que un directivo debe enfrentarse, para
lo cual, se deber trabajar en dos frentes estrechamente relacionados:
1. La motivacin de uno mismo. Si pretendemos motivar a al-
guien debemos estar primeramente motivados nosotros mis-
mos. El jefe debe ser un generador de energa de los dems
en base a su propia automotivacin.
2. El facilitar la automotivacin de los colaboradores creando
un marco de trabajo que resulte atractivo para sus ejecutantes.
Para ello, es importante conocer las demandas y necesidades
de los colaboradores.
La motivacin interna est condicionada por cuatro factores bsi-
cos como son:
118
FACTORES DE MOTIVACIN INTERNA
1. La naturaleza del trabajo
2. La actitud del trabajador
3. Las cualidades del jefe
4. La cultura de empresa
1) La naturaleza del trabajo
Es preciso tener muy claro que la motivacin interna se encuentra
principalmente dentro de la propia actividad y es el modo ms efecti-
vo para que el sujeto se esfuerce por encima de lo estrictamente exi-
gido, ya que la persona disfruta con su propio esfuerzo.
Cuando una persona tiene un trabajo interesante y gratificante,
dispone de retos atractivos y desafiantes, y si le gusta lo que hace,
estamos en el camino ms adecuado para propiciar su motivacin.
Por el contrario, cuando el sujeto odia su trabajo, se levanta cada
maana amargado por la tarea que le espera y realiza su cometido
nicamente como medio para obtener su sustento y el de su familia,
nos encontramos ante una situacin ms compleja y difcilmente re-
soluble en cuanto a la motivacin.
2) Las cualidades personales del trabajador
El segundo aspecto clave en la motivacin interna son las cuali-
dades del propio sujeto. Hay personas que manifiestan en todo mo-
mento una actitud positiva y constructiva, a pesar de los problemas
o dificultades que deben afrontar en una determinada situacin y,
por el contrario, hay otras que estn en permanente actitud negativa
y rechazan cualquier planteamiento que se les haga. Ven la vida con
amargura y agresividad y en lugar de luchar contra las adversidades
se quejan y culpabilizan a otros de su situacin.
119
Como es evidente, con los primeros (positivos) resulta ms fcil
desarrollar actividades que les resulten motivadoras, mientras que
con los segundos (negativos) siempre hay que mantener la esperanza
y resulta tremendamente complejo motivarles.
3) Las cualidades del Jefe
El tercer factor decisivo que propicia o reduce la va de la automoti-
vacin personal es el propio jefe. Hay jefes que disponen de la sensibili-
dad precisa para tratar adecuadamente a sus colaboradores, y hay otros
que son artistas no en motivar, sino en desmotivar a los trabajadores.
Tenemos la experiencia de personas absolutamente desmotiva-
das que se han arreglado simplemente con un cambio de jefe.
4) La filosofa y cultura de la empresa
Y finalmente, a la hora de considerar el marco adecuado de auto-
motivacin debemos contemplar la cultura y filosofa de la empresa.
Hay organizaciones agobiantes, con estilos de direccin predominan-
temente impositivos y autoritarios en las que resulta difcil desarro-
llar una actividad profesional satisfactoria; por el contrario, tambin
existen organizaciones con culturas participativas donde las personas
ocupan el lugar que les corresponde en la organizacin.
No queremos terminar este epgrafe dedicado a la automotiva-
cin sin exponer, por lo menos unas ideas en relacin a los modos o
formas con las que las personas tenemos la oportunidad de automo-
tivarnos en el trabajo, y que son las siguientes:
Tratar de tener / buscar un trabajo satisfactorio.
Fijarse retos / metas atractivas.
Reforzar la propia autoestima.
Potenciar la actitud positiva y constructiva.
Dar valor a lo que hacemos.
Ser consciente de la situacin real en que se vive.
Asumir la realidad de los acontecimientos.
Afrontar las dificultades con optimismo y confianza.
120
Crecer profesionalmente.
Mantener en todo momento la dignidad personal.
Tratar de no necesitar refuerzos o motivaciones externas.
3. La motivacin trascendente
La motivacin trascendente es aquella que en su realizacin pro-
duce beneficios en otras personas.
La motivacin trascendente se sustenta en el servicio, en la so-
lucin de problemas ajenos, en la utilidad que nuestro trabajo tiene
para otros.
Hay muchas personas desmotivadas en su actividad profesional
ordinaria y que, sin embargo, se vuelcan y ponen todo su empe e
inters en el desarrollo de otras actividades de ndole social, poltica,
religiosa, familiar, etc. Y es que nunca hay nada tan motivador como
cuando las personas realizan actividades de forma desinteresada.
La motivacin trascendente no es fcil de darse en muchos trabajos,
pero cuando se da, resulta ser la ms slida de las tres motivaciones.
4. Motivacin total
La motivacin en su sentido ms amplio y general es el resultado
de la suma de las tres motivaciones expuestas: externa, interna y tras-
cendente.
MOTIVACIN TOTAL
MOTIVACIN TOTAL = M. E. + M. I. + M. T.
No son opuestas, sino distintas, heterogneas y complementarias.
121
Lo deseable es que en un trabajo se puedan dar las tres clases de
motivaciones, pero hay actividades en las que resulta difcil desarro-
llar la motivacin trascendente.
En cualquier caso, la mejor poltica de personal que puede de-
sarrollar una empresa es tratar de potenciar el marco adecuado para
el desarrollo de la motivacin trascendente e interna utilizando la
motivacin externa de forma ocasional y excepcional.
IV. LA MOTIVACIN Y EL DINERO
Ha sido frecuente considerar en el seno de las empresas que la
motivacin de los trabajadores gira nicamente alrededor del dinero,
que se halla polarizada solamente en este factor, y no es cierto.
Es verdad que el dinero es la base principal de toda relacin la-
boral, es un factor de indudable importancia que mueve a las per-
sonas a actuar y hacer cosas. Por lo general las personas trabajamos
a cambio de un dinero que nos asegure la subsistencia y nos permi-
ta vivir lo ms satisfactoriamente posible. El dinero ha sido el factor
ms utilizado para incrementar tanto el rendimiento en el mbito de
la produccin como las ventas en el rea comercial. Y por dinero hay
muchas personas que son capaces de realizar los actos ms dispares.
Pero el dinero no lo es todo.
El dinero no tiene el mismo valor para todas las personas. Para
unos es bsico y fundamental y para otros tiene un valor relativo.
As, podemos sealar que:
La influencia del dinero es mayor cuanto menor es la cualifica-
cin necesaria para el adecuado desempeo de un puesto de
trabajo.
La influencia del dinero es mayor en los momentos del ciclo de
vida personal en los que se producen unos mayores gastos (re-
cin casados, primeros hijos, etc.).
El dinero deja de ser estimulante cuando el sujeto cubre con
holgura las expectativas y sus necesidades ms habituales.
122
El dinero tiene tambin un gran sentido simblico distinto en
cada caso. En muchas ocasiones simboliza todos aquellos valo-
res por los que las personas pueden sentirse motivadas: xito
profesional y personal, prestigio, poder, seguridad
El dinero tiene tambin un significativo valor de compara-
cin consigo mismo respecto a otro puesto u otra empresa,
o con respecto a otros individuos de la misma empresa o de
otras empresas con similar desempeo, en muchos casos cru-
cial. Muchas personas pueden estar razonablemente satisfe-
chas de su salario hasta que se enteran de que otras perciben
una retribucin superior por el mismo trabajo, o lo que es
lo mismo, hay muchas personas que an ganando un buen
sueldo se hallan insatisfechas porque hay otros que ganan
ms haciendo una tarea similar o de inferior responsabilidad
a la propia.
Y el dinero acta como incentivo para trabajar con mayor in-
tensidad cuando se trata de satisfacer las necesidades de or-
den inferior o hasta un cierto nivel, principalmente las higi-
nicas. Pero no ser suficiente para motivar a la personas que
quieran satisfacer las necesidades de niveles superiores o mo-
tivadoras.
Por ello, la persona en el mbito del trabajo quiere dinero, pero,
segn los casos, quiere algo ms que dinero. La persona pretende
con el trabajo, adems de cobrar un sueldo con el que vivir:
Ser til.
Desarrollar un trabajo interesante.
Obtener un desarrollo personal y profesional.
Conseguir un prestigio, respeto
Adquisicin de una posicin social.
Mantener unas relaciones personales.
Al dinero se le ha considerado equivocadamente como el elemen-
to motivador por excelencia, y sin embargo, no es un factor motiva-
dor, sino higinico. Las personas demandan dinero, presionan para
recibir ms dinero, porque muchas veces no saben qu otra cosa pe-
dir y les resulta lo ms sencillo (ya que estoy insatisfecho, por los me-
123
nos pgame, dame ms dinero), pero cuando obtienen lo que piden,
sus efectos motivadores son por muy corto plazo de tiempo.
Por ello, el dinero hay que utilizarlo junto a otros factores motiva-
dores. Si alguien pretende de verdad motivar a una persona, debe
empezar por comprender y tener claro que la persona busca en el tra-
bajo algo ms que dinero.
Para que el dinero sea un factor motivador debe reunir tres condi-
ciones:
1. El trabajador debe tener una clara preferencia por el dinero,
debe ser un elemento muy apreciado y ello significa que debe
estar dispuesto a asumir los factores negativos vinculados a su
consecucin.
2. El trabajador sabe que el dinero est estrechamente relaciona-
do con los resultados y el rendimiento. A mayor productivi-
dad aumentar la cantidad de dinero.
3. El trabajador sabe que el dinero est estrechamente relaciona-
do con el esfuerzo. A medida que aumenta el esfuerzo, el ren-
dimiento aumentar en la misma proporcin.
Con dinero podemos comprar o alquilar el tiempo
de nuestros colaboradores, pero nunca sus voluntades,
su lealtad, su entusiasmo ni su iniciativa
La emocin de las personas y las ganas de alcanzar objetivos
no se hallan por lo general a la venta. La organizacin podr tener el
cuerpo de sus trabajadores en el horario pactado, pero el espritu
hay que ganrselo a pulso.
Para conquistar sus voluntades tenemos que darles algo ms que
dinero, tenemos que facilitarles, y a veces comprendemos que es
muy difcil, un marco de actuacin en el que desarrollen su propia
automotivacin.
Por ello, si de verdad deseamos motivar a nuestros colaboradores
debemos darles dinero y lo que cada uno demande o necesite en fun-
cin de la situacin personal en que se encuentre.
124
V. FACTORES DE MOTIVACIN
Los factores que contribuyen a la satisfaccin (motivacin) en el
trabajo son distintos e independientes de los factores que tienden a
provocar insatisfaccin.
Los factores satisfactores son intrnsecos al propio trabajo, mien-
tras que los insatisfactores son extrnsecos.
Insatisfaccin Higinicos No insatisfaccin
Satisfaccin Motivadores No satisfaccin
En el mbito laboral conviene distinguir los factores que producen
satisfaccin al trabajador de los que dan lugar a la insatisfaccin, y
para ello es necesario percibir que en el ser humano existen dos reas
motivacionales diferentes: una de nivel inferior, orientada a la super-
vivencia, y otra de nivel superior, dirigida al crecimiento personal y
profesional. Herzberg denomin factores higinicos o de manteni-
miento a los primeros y motivadores a los segundos.
1. Factores higinicos
Son aquellos cuya ausencia o mal funcionamiento producen insa-
tisfaccin, mientras que su presencia motiva escasamente.
En funcin de las necesidades, a los factores higinicos los pode-
mos clasificar en:
Necesidades de tipo fsico:
Las condiciones de trabajo, emplazamiento, temperatura,
ruidos, esfuerzo, materiales
Necesidades de relacin:
Compaeros, jefe, celebraciones
Necesidades de status o categora:
Calificacin laboral, mobiliario, privilegios
125
Necesidades econmicas:
El salario, antigedad, vacaciones, aguinaldo, asistencia m-
dica, planes de jubilacin
Necesidades de seguridad y estabilidad en el trabajo:
Reglamentos, atencin de quejas, competencia de los jefes
La cobertura de las necesidades de orden higinico, como son
el tener un sueldo, unos seguros, vacaciones, buenas condiciones
laborales, etc., no dan lugar a la satisfaccin real del trabajador ni
le motivan. No queremos decir con ello que no se valore positiva-
mente el tener un buen sueldo o el tener unas buenas condiciones
laborales, sino que con el tiempo el trabajador se acostumbra a
ellas y no sern suficientes para moverle a actuar. Sin embargo, si
un trabajador considera que no cobra el sueldo que se merece o no
recibe las contraprestaciones a las que es acreedor, se sentir insa-
tisfecho y tratar de buscar un empleo en otra empresa que se las
proporcione.
De ah que la insatisfaccin en el mbito laboral se halla estrecha-
mente relacionada con la presencia de los factores higinicos. A ma-
yor presencia, mayor insatisfaccin, sin que podamos afirmar lo con-
trario, o sea que, a mayor ausencia, mayor satisfaccin.
La presencia adecuada de los factores higinicos no garantiza por
s misma la satisfaccin, ni el mayor rendimiento de un trabajador, si
la misma slo cubre el nivel de expectativas que tiene la persona. Los
factores higinicos slo producen satisfaccin cuando su ausencia
excede ampliamente a las expectativas esperadas y hasta tanto el su-
jeto se acostumbre a ellas, que por lo general suele ser en un plazo
muy breve. A lo bueno todos nos acostumbramos muy rpidamente,
mientras que a lo malo
2. Factores motivadores
Son aquellos cuya presencia produce satisfaccin, mientras que
su ausencia no motiva.
126
En funcin de las necesidades, los factores motivadores podemos
clasificarlos como:
Necesidades de realizacin y logro:
Innovacin, objetivos, resultados
Necesidades de reconocimiento:
Gratificaciones discrecionales, retribucin variable, ambiente
de aprobacin, felicitaciones, ascensos
Necesidades del trabajo en s mismo:
Atractivo, dificultad, variedad, implicacin total, participacin
Necesidades de responsabilidad:
Libertad, delegacin, acceso a informacin, autoridad, riesgos
Necesidades de promocin.
Necesidades de crecimiento:
Desarrollo profesional, formacin
La cobertura de las necesidades de orden motivador, tales como
el tener un trabajo interesante y desafiante, el disponer de la oportu-
nidad de hacer algo significativo, el poder acceder a informacin pri-
vilegiada, la participacin en el anlisis de problemas y en la toma de
decisiones, etc., son las que producirn la autntica satisfaccin en el
trabajador.
De ah que, si queremos motivar a nuestros colaboradores y te-
nerlos satisfechos, el camino apropiado es a travs del fomento de los
factores motivadores manteniendo el nivel de las expectativas espe-
radas de los factores higinicos.
VI. LA DESMOTIVACIN Y SUS CAUSAS
Cada vez las organizaciones en general y los directivos en particu-
lar gastan mayores energas, recursos y tiempo tratando de motivar
a sus trabajadores. Se realizan importantes esfuerzos en potenciar su
127
satisfaccin e integracin. Sin embargo, olvidan algo que es bsico y
primario: no desmotivarles.
La inmensa mayora de las personas se incorporan a un nuevo tra-
bajo, motivadas, pero, generalmente por descuido o negligencia, en
poco tiempo se las coloca en el camino de la desmotivacin.
Con frecuencia la desmotivacin es un elemento que precede a
la frustracin. Se inicia siendo indiferente a los objetivos fijados, pa-
sando de los mismos, y se termina no logrndolos, o sea, en la frus-
tracin.
Podemos sealar que una persona est desmotivada cuando,
de forma reiterada, su actitud o su conducta es contraria o indife-
rente a los objetivos establecidos por la organizacin.
Una persona desmotivada se caracteriza por no tener ninguno
o muy escaso inters por su trabajo, porque sus energas estn blo-
queadas en el lugar donde presta sus servicios. Fuera de la organiza-
cin puede ser una persona sper-motivada en actividades total-
mente desinteresadas, pero en su puesto de trabajo es la evidencia
clara de la apata, el desinters, etc.
Es relativamente fcil observar en los trabajadores sntomas de
desmotivacin a nada que prestemos un poco de atencin a los mis-
mos. As, los ms habituales son:
Poca cantidad y mala calidad de trabajo.
Deficiente economa de los materiales que se utilizan.
Accidentes frecuentes por falta de atencin.
Agresividad, crticas a los superiores, roces personales.
Ausencias frecuentes del puesto de trabajo.
Rigidez y actitud negativa a los cambios.
Desinters y despreocupacin por el trabajo.
La persona desmotivada tiende a buscar su zona de comodidad,
o sea, realizar el mnimo trabajo, tener la mnima tensin y maximizar
los ingresos. Podemos asegurar que en todas las organizaciones hay
autnticos especialistas.
128
La desmotivacin es la consecuencia de mltiples causas que se
producen en el seno de la organizacin y que tienen unos efectos ne-
gativos en un trabajador.
La desmotivacin es un hecho que ocurre con una frecuencia ma-
yor de la que sera deseable en el mbito de las organizaciones. Pare-
ce mentira, con lo difcil que resulta motivar, con que facilidad se des-
motiva a los colaboradores. Muchas veces basta con una simple mala
mirada para que un trabajador se desmotive.
Por ello, consideramos oportuno dar a conocer las causas ms ha-
bituales que dan lugar a la desmotivacin con el fin de tratar de evi-
tarlas. As tenemos:
A) Imputables a la persona:
La propia naturaleza humana. Hay personas que han naci-
do desmotivas.
El sentimiento de injusticia (real o no) apreciada por el tra-
bajador.
Los agravios comparativos.
Expectativas no logradas.
B) Imputables al trabajo:
La falta de objetivos.
La falta de atractivo, de retos.
La rutina.
La presin, carga de trabajo.
Poco trabajo.
Mucho tiempo fuera de casa, viajes.
C) Imputables al jefe:
El no definir con claridad las tareas o funciones a realizar.
El estilo de liderazgo.
La falta de reconocimiento de los mritos y esfuerzos reali-
zados.
La amonestacin o crtica delante de otros.
El hacer promesas y luego no cumplirlas.
129
La falta de inters por sus colaboradores.
La inaccesibilidad, el no escucharles ni admitir sugerencias.
La direccin a capricho.
El esquivar la responsabilidad en los momentos precisos.
La parcialidad.
El mal humor, el descontrol y la irritacin infundada.
La falta de apoyo en las situaciones necesarias.
El no cumplimiento por parte del jefe de lo que l exige a
sus colaboradores.
El inducir en el equipo sentimientos de fracaso o descon-
fianza.
D) Imputables a la organizacin:
La falta de sensibilidad hacia las personas.
La debilidad en el mantenimiento de las normas y de la dis-
ciplina.
El tratamiento uniforme a buenos y malos.
Qu fcilmente se puede desmotivar a los colaboradores. No es
verdad?
Sin embargo, es necesario dar un paso adelante y ver cmo tratar
a las personas desmotivadas. Qu podemos hacer con un empleado
desmotivado?
TRATAMIENTO DE EMPLEADOS DESMOTIVADOS
1. Efectuar un diagnstico
2. Contar con su participacin
3. Profundizar en las causas
4. Solucionar, si se puede, las causas de la desmotivacin
5. Mantener una actitud positiva y de confianza
6. Tratar de buscar vas de motivacin
130
1. Efectuar un diagnstico apropiado. Conocer el problema
En primer lugar debemos tratar de descubrir por qu esta desmo-
tivado, efectuar el oportuno diagnstico. Muchas veces identificamos
unos inadecuados rendimientos en el trabajo con un problema de
motivacin y no siempre es as. Cuando un trabajador no cumple co-
rrectamente con su cometido puede ser porque no sabe (formacin),
no puede (adaptacin) o no quiere (motivacin). Es muy fcil confun-
dir el no poder con el no querer.
Una vez que tenemos claro que no quiere, debemos profundizar:
Por qu no quiere? Las razones pueden ser mltiples y diversas:
No le gusta el trabajo que realiza (falta de inters).
No se siente debidamente recompensado.
Tiene una mala relacin con su jefe.
Expectativas no cumplidas (trabajo, promocin).
Prdida de inters en el trabajo. Cada en la rutina.
Etc.
2. Contar con su participacin
Percibidas las razones ms probables de su desmotivacin, el si-
guiente paso a dar es tratar de implicar al sujeto en el proceso me-
diante el mantenimiento de conversaciones formales e informales.
Una comunicacin prxima y sincera y pedirle que describa su ma-
lestar escuchndole atentamente es una magnfica opcin para el
alivio de tensiones, as como para la recuperacin de personas des-
motivadas.
3. Profundizar en las causas
Con frecuencia las causas de la desmotivacin no resultan f-
cilmente detectables, entre otras razones porque el propio sujeto
no las sabe. Son muchas las personas desmotivadas que no cono-
cen sus causas reales, simplemente lo estn, y lo achacan a fac-
tores y circunstancias muy diversas, por lo general ajenas al propio
sujeto.
131
4. Solucionar, si se puede, las causas de la desmotivacin
Detectada la causa ms probable de la desmotivacin, procura-
remos poner remedio a la misma. No siempre resulta fcil, son mlti-
ples las situaciones en que poco o nada se puede hacer para resolver
un problema de desmotivacin, bien sea porque es imputable al pro-
pio sujeto (edad, salud), o bien al marco en que se realiza el trabajo
(rutina, atractivo).
En cualquier caso, nunca debemos tratar de motivar a un
desmotivado sin antes arreglar el problema de su desmotivacin.
La analoga de comparar a un desmotivado con un cubo de agua que
tiene un agujero es muy afortunada. Por mucha agua que echemos
al cubo (motivacin), siempre se escapar por el agujero. Por lo cual,
para tratar a un desmotivado empecemos por tapar el agujero, por
arreglar su desmotivacin, y a partir de aqu podemos iniciar el proce-
so de su motivacin.
5. Mantener una actitud positiva y de confianza
La actitud positiva, la confianza y el apoyo personal, sin ceder al
chantaje ni a tratamientos privilegiados, son requisitos bsicos para
iniciar la recuperacin de personas desmotivadas.
6. Tratar de buscar vas de motivacin
Y una vez solucionado el problema de la desmotivacin, avance-
mos por los caminos de la motivacin ya conocidos: estmulos exter-
nos, internos o trascendentes, y otros nuevos que vamos a exponer
en el apartado siguiente.
VII. CMO MOTIVAR A LOS COLABORADORES
Una vez vista lo que es la motivacin, su infraestructura, la rela-
cin con el dinero, la desmotivacin y sus causas, vamos a entrar en la
parte esencial de este captulo, que no es otra que sta: Cmo moti-
var a los colaboradores?
132
La respuesta es clara: satisfaciendo los diferentes tipos de necesi-
dades que tienen nuestros colaboradores. Verdad que es sencillo?
No, no lo es.
1. Requisitos previos
Para motivar a los colaboradores es condicin sine qua non
cumplir una serie de requisitos previos, entre los que podemos sea-
lar los siguientes:
REQUISITOS PREVIOS PARA MOTIVAR
A) Por parte del motivador:
1. Estar motivado uno mismo
2. Tener actitud de motivar
3. Conocer a las personas
No motiva a todos lo mismo
No motiva a los dems lo que me motiva a m
4. Continuidad
5. Sentido de la oportunidad
B) Por parte del motivado:
1. Que no odie su trabajo
2. Que no est desmotivado
3. Un cierto equilibrio personal
A) Por parte del motivador
1. Estar motivado uno mismo
Es la primera y principal condicin para motivar a otros. Es absoluta-
mente imposible motivar a alguien si uno est desmotivado. La profe-
133
sionalidad puede encubrir las apariencias, pero finalmente surge la rea-
lidad con toda su crudeza y se pone en evidencia el malestar interno.
Hay que tenerlo muy claro: para motivar a otros, primero debe es-
tar motivado uno mismo.
2. Tener actitud de motivar
El segundo requisito previo es tener la actitud y sensibilidad de
querer motivar a los colaboradores. La motivacin es ante todo y
sobre todo una actitud de querer mantener unas relaciones profesio-
nales satisfactorias que se manifiesta a travs del respeto a la persona
y del reconocimiento al trabajo bien hecho.
3. Conocer a las personas
Para motivar a los colaboradores es necesario conocerles en profun-
didad, saber qu es lo que demandan con mayor intensidad, qu preci-
san, qu les puede mover para actuar en un determinado sentido.
El conocimiento de los colaboradores nos permitir realizar una
motivacin a la medida de cada uno. No caigamos nunca en el error
de pensar que a todos motiva lo mismo (qu sera del azul si a todos
nos gustase el amarillo?), ni tampoco que lo que nos motiva a noso-
tros motiva a los colaboradores. No demos caf con leche a todos
porque nos gusta a nosotros. Habr algunos que s quieren caf con le-
che, pero tambin habr personas que les gusta el caf cortado, o solo,
o doble, o con hielo, o capuchino, y algunos prefieren un poleo-menta
porque no les gusta el caf Pues igual ocurre con la motivacin.
4. Continuidad
La motivacin no es cuestin de un solo da, sino de todos los
das. Tanto la motivacin como la desmotivacin la producimos todos
los das.
Hay personas que se despreocupan de sus colaboradores durante
364 das pero, eso s, determinado da del ao invitan a todos a una
mariscada por todo lo alto y baile. La mayor parte de sus pupilos
desean que se metan la mariscada y el baile por ese sitio.
134
La motivacin es un proceso dinmico y continuo que se produce
todos los das.
5. Sentido de la oportunidad
La motivacin es un bien escaso y difcil y hay que reconocer que
no abundan las ocasiones de motivar. Por ello, debemos estar alerta y
desarrollar el sentido de la oportunidad.
La realizacin de trabajos bien hechos, el logro de objetivos, la ce-
sin de facultades, las situaciones de tensin y agobio, las enfermedades
propias o de los familiares ms prximos, etc., son ocasiones oportunas
para motivar a nuestros colaboradores que no hay que dejar escapar.
B) Por parte del motivado
1. Que no odie su trabajo
El desarrollar un trabajo interesante y gratificante es la condicin
esencial de la motivacin de un trabajador. Por el contrario, si una
persona tiene que realizar un trabajo que no le agrada, por mucho
que se le pague, lo realizar con insatisfaccin. Una retribucin eleva-
da y el conjunto de ingresos extra-salariales hacen que no se deje el
trabajo y un trabajador se mantenga en la empresa, pero ello no cam-
biar su actitud ni su motivacin hacia el mismo.
2. Que no est desmotivado
Tal como hemos sealado en el apartado anterior, para motivar a
una persona debemos comprobar que no se halla desmotivada, dado
que todos los esfuerzos que realicemos en esta ltima situacin pueden
resultar intiles. Es bueno acordarse siempre del cubo con el agujero.
3. Un cierto equilibrio personal
Y finalmente, el ltimo requisito previo es la actitud y el equilibrio
personal del propio sujeto. Hay personas enfermas, desequilibradas,
amargadas ante la vida, con una actitud totalmente negativa, a las
que es imposible motivar.
135
No pensemos que toda persona es susceptible de motivacin.
Hay algunas que ya no reaccionan ni ante el palo. Son casos proble-
mticos, la mayor parte de ellos sin solucin, con los que conviene te-
ner paciencia y resignacin.
2. Cmo motivar
Pues bien, vistos los requisitos previos que es necesario contem-
plar para motivar a los colaboradores, vamos a pasar al punto crucial
de este captulo, donde vamos a poner de manifiesto las opciones o
alternativas ms importantes que en el mbito de la empresa tene-
mos para motivar y que son las siguientes:
CMO MOTIVAR A LOS COLABORADORES
1. Proporcionando un trabajo satisfactorio
2. Fijando objetivos y retos atractivos
3. Reconociendo los logros obtenidos
4. Facilitando sentido de utilidad y servicio
5. A travs de la comunicacin y relacin
6. Dando participacin
7. Con compensaciones atractivas y relevantes
No consolidables
8. Manteniendo una actitud de respeto y confianza
9. Facilitando el crecimiento profesional
10. Posibilitando la promocin o una carrera profesional
11. Proporcionando responsabilidad, libertad de actua-
cin y autonoma
12. Facilitando la innovacin y creatividad
136
1. Proporcionando un trabajo satisfactorio
Somos conscientes de que no siempre es posible facilitar un tra-
bajo atractivo y satisfactorio, pero indudablemente es lo ms moti-
vador.
El tener un trabajo atractivo profesionalmente, el desarrollar unas
actividades variadas y no rutinarias, el disfrutar de la realizacin pro-
fesional, el poder aplicar la creatividad producida, el tener una impli-
cacin total en el trabajo y el estimular la participacin en proyectos
con cierta dificultad, son aspectos claves en la motivacin de cual-
quier trabajador y constituyen la base que le permite afrontar cada
jornada laboral con entusiasmo y satisfaccin.
2. Fijando objetivos y retos atractivos
A muchas personas les mueven los retos. Cuando el ser humano
se encuentra ante metas estimulantes, ante dificultades que requie-
ren un gran despliegue de sus facultades y habilidades, se desarrolla
al mximo la motivacin para lograr su propsito.
Para que la motivacin tenga el resultado apetecido es necesario
que los retos se hallen un poco por encima de las habilidades. Si el su-
jeto se encuentra con retos inferiores a sus habilidades, surgir el abu-
rrimiento; por el contrario, si tiene retos superiores a sus capacidades,
surgir la frustracin y, en consecuencia, la desmotivacin.
3. Reconociendo los logros obtenidos
La siguiente va que tenemos para motivar a los colaboradores
es el reconocimiento, la valoracin positiva de un trabajo bien rea-
lizado.
No es lo mismo reconocimiento que agradecimiento. El primero
es el acto de dejar constancia o felicitar a una persona por algo rea-
lizado, mientras que el agradecimiento es el acto de corresponder
por algo que nos ha sido beneficioso. El reconocimiento o felicitacin
siempre se realiza pensando en el otro, mientras que el agradecimien-
to en uno mismo.
137
El reconocimiento es una de las vas de motivacin ms prcticas,
eficaces y baratas y, sin embargo, de las que menos se utilizan. Son
numerosas las ocasiones en las que dejamos escapar las oportuni-
dades de reconocer el trabajo bien hecho de los colaboradores. Hay
muchos que piensan que no es necesario reconocer un trabajo co-
rrectamente realizado porque para ello se cobra el salario. Tremenda
equivocacin.
Son numerosas las ocasiones que tenemos de reconocer y felicitar
a nuestros colaboradores. A ttulo de referencia podemos sealar: el
logro de objetivos complejos, la finalizacin con xito de un proyecto,
la firma de un contrato, una promocin, la finalizacin de unos estu-
dios, la aportacin de ideas o sugerencias, etc.
Pero el reconocimiento tampoco se puede realizar de cualquier
manera. Para que el reconocimiento sea efectivo es necesario que sea:
Sincero.
Concreto.
Por algo importante.
A tiempo.
Espontneo.
Proporcional al hecho.
A todos los que participaron.
No reiterativo ni habitual.
4. Facilitando sentido de utilidad y servicio
Nada hay ms motivador para muchas personas como realizar ac-
tividades de forma desinteresada o trabajar en beneficio de otros.
Cuando somos capaces de dar un sentido de servicio al trabajo
que realizan nuestros colaboradores estamos proporcionndoles una
de las vas ms motivadoras que existen.
5. A travs de la comunicacin, informacin y relacin
La comunicacin y una buena relacin personal, especialmente
con el jefe, es la base de toda motivacin. Es imposible motivar a al-
138
guien cuando existe una mala relacin y, en consecuencia, una inade-
cuada comunicacin.
La comunicacin es el medio a travs del cual llevamos a cabo
la motivacin. Debemos prestarle por tanto la mxima atencin con
el fin de que sea lo ms prxima, clara y eficiente posible.
Y una forma de lograr la motivacin superior, o sea, el compromi-
so y la integracin de los trabajadores con la empresa, es a travs del
suministro de informacin peridica que haga a los colaboradores
partcipes del proyecto de la organizacin.
6. Dando participacin
Cada vez son ms las personas que demandan una mayor partici-
pacin y desean tener un mayor protagonismo en su actividad profe-
sional.
Las formas ms habituales de dar participacin a los colaborado-
res se manifiestan a travs de su contribucin en el anlisis y resolu-
cin de problemas, en la planificacin y determinacin de los objeti-
vos y en la toma de decisiones.
7. Con compensaciones atractivas y relevantes
El dinero y las compensaciones atractivas resultan motivadoras
para las personas cuando, adems de estar interesadas por ellas, se
hallan directamente relacionadas con el esfuerzo y los resultados
para obtenerlas.
Para que las compensaciones econmicas mantengan el gan-
cho motivador es necesario que sean discrecionales, variables y no
consolidables. En el caso contrario, se convertirn en un factor higi-
nico no motivante, e inclusive desmotivante.
8. Manteniendo una actitud de respeto y confianza
El respeto personal junto a la confianza constituyen unos factores
de primera magnitud en la motivacin de los colaboradores.
139
Las personas necesitan la confianza de sus superiores para com-
prometerse con los objetivos. La confianza genera compromiso y
tambin confianza mutua.
La confianza se pone de manifiesto a travs de la delegacin,
dando informacin y comunicacin, dejando actuar, posibilitando la
asuncin de riesgos y defendindoles ante otros.
9. Facilitando el crecimiento profesional
Principalmente a travs de la formacin, el desarrollo profesional,
la promocin y la rotacin interna.
10. Posibilitando la promocin o una carrera profesional
El crecimiento profesional lleva consigo, en muchas ocasiones, la
pretensin de desarrollar una actividad de mayor nivel. Por ello, cada
vez es mayor la demanda por parte de los trabajadores de tener una
carrera profesional que les permita alcanzar posiciones de mayor rele-
vancia, poder, status y compensaciones econmicas.
11. Proporcionando responsabilidad, libertad de actuacin y
autonoma
Si pretendemos motivar a nuestros colaboradores es tambin im-
portante potenciar su responsabilidad, contemplar la libertad de ac-
tuacin, desarrollar la delegacin de funciones, permitir el acceso a
informacin reservada, otorgar una mayor autoridad, conceder ma-
yores niveles de riesgos, e inclusive actuar en representacin de la
institucin en mbitos externos.
12. Facilitando la innovacin y creatividad
Y finalmente, el poder desarrollar la creatividad en el trabajo y rea-
lizar innovaciones es tambin una fuente importante de motivacin
que satisface en gran medida a los colaboradores.
140
VIII. BIBLIOGRAFA
Bibliografa de motivacin
Stephen C. Lundin / Harry Paul. FISH. Editorial Empresa activa.
Reinhard K. Sprenger. El mito de la motivacin. Editorial Daz de Santos.
Kenneth W. Thomas. La motivacin intrnseca en el trabajo. Editorial
Universitaria Ramn Areces.
Hablar en pblico con eficacia
Manu Maran Uriarte
ndice
I. La eficacia en la comunicacin oral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
II. Cuestiones esenciales previas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
III. Estructura de una charla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
IV. El esquema como gua indispensable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
V. Desmitificar los nervios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
VI. Aperturas: Captar la atencin y despertar el inters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
VII. El cuerpo de la charla: A cumplir las expectativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
VIII. Cierres: El remate necesario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
IX. Las ayudas visuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
X. El lenguaje corporal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
XI. La voz: Cuidemos nuestra herramienta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
XII. El discurso persuasivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
XIII. Defensa de ideas. Los debates . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
XIV. Preguntas. Pausas. Saber escuchar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
XV. Medios de Comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
HABLAR EN PBLICO CON EFICACIA
143
I. LA EFICACIA EN LA COMUNICACIN ORAL
a) Una habilidad que se aprende. Preparacin y entusiasmo
Quien comunica en privado, lo puede hacer en pblico. No se tra-
ta de ser un gran orador/a, sino de expresarse eficazmente. Quien lo
logra averiguar que le resulta muy til para hacer frente a los proble-
mas, conflictos y oportunidades de la vida diaria, con una nueva sen-
sacin de dominio. Cierto es que como en todas las facetas de la vida,
hay quienes tienen y desarrollan una mayor habilidad, tienen un don
de gentes o carisma especial,.
Partiendo del fondo, es decir dominando el tema,
la forma, la manera de comunicar, es esencial. Y para ello
las dos claves son: preparacin y entusiasmo
El secreto para hablar bien est en la disciplina y el trabajo. La
creatividad es inspiracin y trabajo, trabajo e inspiracin. Talento ra-
zonable y capacidad de perseverar nos llevan al xito. Tenemos que
estar vivos para hacer vivir al pblico. El factor emocional, activar los
sentimientos son en gran medida, responsables de la impresin que
causa quien habla ante la audiencia, y los que deciden en buena par-
te el xito o el fracaso.
Cuando empezamos a aprender a conducir, a nadar
o a montar en bicicleta,. tras un perodo de prctica,
errores y perseverancia, sin darnos cuenta se convierten
en un hbito casi refejo. Esa confanza en uno mismo
tambin se consigue para hablar en pblico
Segn Albert Mehrabian, investigador en temas de comunicacin,
las palabras producen el 7% del impacto que la persona que habla
causa en la audiencia. Otro 55% se deriva de aspectos visuales tales
MANU MARAN URIARTE
144
como el aspecto externo, expresiones faciales, gestos, lenguaje cor-
poral, posturas,, mientras que el 38% restante depende de la voz.
Ojo!!, esta investigacin supone que el elemento ms importante
es el contenido, pero si no acertamos en el cmo su eficacia caer
en picado.
Investigaciones recogidas en la revista Quo (1998) consideran que
la efectividad en el mensaje oral depende de tres factores, fundamen-
talmente:
El lenguaje corporal, o cmo actuamos ante la audiencia (45%).
Las palabras y frases que empleemos para la comunicacin
(35%).
El tono de voz que empleemos (20%).
b) Comunicacin eficaz: Transmisin y relacin
Los tres elementos que forman parte del proceso de comunica-
cin son el emisor, el mensaje y el receptor. Forman parte de un todo y
van indisolublemente unidos.
Porque en comunicacin, es clave:
Tener un buen rollo con el pblico. Empatizar.
La credibilidad, confianza y respeto.
Transmitir buenos sentimientos con el cuerpo.
Sentirse uno ms y estar pendiente del pblico. Actitud de ser-
vicio.
Mantener una actitud favorable y positiva.
Mostrar entusiasmo y vitalidad. Transmitir sentimientos y emo-
ciones.
Ir preparado. Saber lo que voy a decir. Organizar las ideas.
Personalizar la informacin y ser cercano al pblico en cuerpo
y mente.
Ser sincero y natural. Ser uno mismo/a incluso con sus defec-
tos. Dejar fluir la energa natural de nuestra personalidad.
La claridad y sencillez en el lenguaje.
Mirar al pblico. Leer sus reacciones.
145
COMUNICACIN
Transmisin
Relacin
Buen rollo, credibilidad, cercana, ir preparado, confianza,
respeto, entusiasmo-ganas, vitalidad, natural, sincero,
sentimientos, emociones, compartir, claro, sencillo, breve,
Cuando se transmite con pasin o inters, se disculpan
y con frecuencia no se aprecian pequeos errores tcnicos,
la falta de experiencia, los nervios,
* * *
Las personas no nos comunicamos con lo que decimos,
sino con lo que sentimos acerca de lo que decimos:
energa, garra, riesgo,
II. CUESTIONES ESENCIALES PREVIAS
a) Tema. Objetivo. Auditorio. Inters
Est claro el tema?
Qu aspectos entran en l y cules quedan fuera? Nos tenemos
que cerciorar del tema con la mayor concrecin posible. Lo domino?
Lo tengo claro?
Marca tu objetivo
Para qu voy a hablar? Qu quiero conseguir yo? Qu pretendo
que haga o consiga mi auditorio?Por qu, dnde, cundo,? Tiene
que estar claro el objetivo.
MANU MARAN URIARTE
146
Hacer una fotografa previa de lo que va ser la charla
teniendo en cuenta sus distintas variables,
nos puede ahorrar tiempo y energas
* * *
No hay ningn viento favorable para el que no sabe
a qu puerto se dirige. Quien no sabe dnde va
acaba en otro sitio
Cul es el auditorio?
El auditorio es el verdadero protagonista del mensaje, pues sin l,
no existe comunicacin. Hay que conocer o informarse del pblico
a quien se va a dirigir. Qu actitudes presenta, aceptacin, oposi-
cin, indiferencia? Sexo, edad, nivel de formacin, conocimiento del
tema del pblico?
Dnde est el inters?
Por qu van a acudir a escucharme? Qu inters tiene para estas
personas el tema seleccionado? Qu problemas tienen y qu solucio-
nes esperan? Cules son sus aspiraciones y deseos? Cmo consigo
despertar y satisfacer su inters?
b) Claridad. Sencillez. Brevedad
Limita los contenidos
Una charla no es buena por la cantidad de ideas que se desarro-
llan sino por la claridad con que se presentan. La brevedad es una de
las grandes virtudes de la comunicacin. Al pblico no se le castiga,
se le mima.
147
Precisin. Al grano
La brevedad adems de una muestra de respeto al pblico, nos per-
mite centrarnos en las ideas esenciales, y har que quien nos escucha no
tenga opcin a desconectar. No nos perdamos en detalles, vayamos al
grano. Es mucho mejor dejarle al pblico con las ganas que empachado.
Lenguaje claro y sencillo
Habla en la misma onda que el pblico. Slo dirigindote con las
palabras ms comprensibles, logrars transmitir tu mensaje a la ma-
yor parte del mismo. Adapta tu lenguaje, que sea claro y sencillo. No
por ello va a perder calidad o intensidad.
Hablar bien es pensar con claridad. La sencillez
es la fuerza, sin alardes. La brevedad nos obliga
a centrarnos en lo esencial
III. ESTRUCTURA DE UNA CHARLA
Debe ofrecer imagen de unidad, con coherencia, equilibrio y pro-
porcin entre las partes. Sin estructura, el discurso se desploma, lo
mismo que un conjunto de msculos sin esqueleto. Un discurso bien
estructurado constar de:
Apertura. Introduccin. Inicio.
Cuerpo. Desarrollo.
Conclusin. Cierre.
La forma de estructurar el discurso decide sobre su efectividad
* * *
Cuando las ideas estn organizadas son ms fciles de recordar
MANU MARAN URIARTE
148
Complementario con todo ello es tambin el siguiente esquema:
Decir lo que voy a decir.
Decirlo.
Decir lo que he dicho.
IV. EL ESQUEMA COMO GUA INDISPENSABLE
El tamao de la letra, el orden de las ideas, el uso de algunos co-
lores, deben facilitar que de un vistazo nos percatemos de la idea. Y
siempre muy bien separados e identificados la apertura y el cierre.
Cules son las ventajas de este procedimiento:
Se habla de forma ms libre y en un lenguaje ms asequible.
Mayor naturalidad al utilizar la palabra ms adecuada.
Confianza en una red de seguridad.
Hay mayor flexibilidad para adaptar la charla, reducir, am-
pliar,
Mirar a la audiencia.
Utilizar el lenguaje corporal de forma ms expresiva.
Mostrar mayor vitalidad y entusiasmo.
VENTAJAS DE UN BUEN ESQUEMA
Ms naturalidad en el uso de la palabra
Confianza. Red de seguridad
Flexibilidad para adaptar, reducir, ampliar,
Mirada a la audiencia
Lenguaje corporal ms expresivo
Ms vitalidad y entusiasmo
Evitar leer o memorizar el discurso!!
149
El esquema debe recoger sobre todo las ideas
* * *
El guin o esquema tiene que ser una fuente de claridad
y ser consultado a distancia con naturalidad.
Con un simple vistazo estamos viendo la charla
V. DESMITIFICAR LOS NERVIOS
a) Su existencia es consustancial con el hablar en pblico
El miedo escnico es el miedo a hablar en pblico. Quien habla en
pblico lo va sentir siempre. Se puede controlar y reducir.
La existencia de nervios es normal, y no van a desaparecer
nunca. Son una alarma natural del cuerpo
La tensin nerviosa es una necesidad. Es lo que nos impulsa a
dar charlas brillantes. Sin nerviosismo seramos aburridos, apti-
cos y nada atractivos. La secrecin de adrenalina que genera esta
situacin de ansiedad despierta y tonifica las funciones del cuerpo
y la mente.
b) Es posible controlarlos
Vencer al miedo, no es eliminarlo, es tenerlo bajo control. Con ca-
rcter general es recomendable concentrarse en el tema y no en uno
mismo o en el pblico. No hay recetas milagrosas, pero veamos formas
de superar los nervios:
MANU MARAN URIARTE
150
Convertir cuadros negativos en positivos
En lugar de que mal he dormido, seguro que me quedo en blan-
co, todos ven lo nervioso/a que estoy, no sabr responder a las pre-
guntas,., lo que tenemos que decirnos es hoy es mi da, estoy
preparado y me gusta el tema, tengo un deseo terrible de subir al es-
cenario, a triunfar seguro, voy a dejar en buen lugar a mi organizacin
o entidad,. Visualiza una intervencin exitosa. Psicolgicamente tie-
ne una enorme importancia cmo afrontamos la charla, y se vern los
resultados. Imaginarnos nuestro xito, pensar en cosas agradables, ser
positivos. Nos va a generar autoconfianza.
CONTROLAR Y SUPERAR LOS NERVIOS
Adrenalina y cierta ansiedad ayudan
Actitud positiva y ganas: Puedo!!
Me gusta y domino el tema. Quiero hablar de l!!
Estoy preparado. Hoy es mi da
Estoy mejorando. nimo!! All voy!!
Preparacin y ensayo previo
Van a estar siempre ah!!
Mantener un contacto natural y prximo con el pblico,
mirarle, nos va serenar los nimos y relajar. Con la mirada
tomamos las riendas del discurso y mostramos decisin
Entusiasmo y ganas
Estamos motivados y deseosos de ofrecer al pblico lo que hemos
preparado y vamos a poner toda la carne en el asador. Vamos a mi-
rarle al pblico, empezar con bro y ste va a ver nuestras ganas, lo va-
mos a percibir e iremos a ms. Y los nervios, se irn diluyendo.
151
Preparacin y ensayo previo
Presentarnos al pblico con los deberes hechos, conocedores del
tema y del pblico, con nuestro esquema, apoyos visuales, es muy
distinto a ir mal preparado, desconocer el tema, improvisar. Si no es-
tamos muy seguros es preferible un comienzo algo ms sencillo y pro-
gresivo a uno ms impactante.
La prctica, el ensayo previo, nos hace ver que somos capaces de
hacerlo, hemos corregido los errores, hemos completado lagunas, he-
mos visto que la estructura es adecuada, nos hemos familiarizado
con lo que vamos a decir. A quin tenemos que temer?
Tcnicas de relajacin
Son muchas y variadas. Requieren conocimiento especfico. Son el
complemento de las anteriores. Por citar algunas:
Respiracin diafragmtica-abdominal lenta, rtmica y profunda.
Pensad algo placentero y sentir quietud, tranquilidad y con-
fianza.
Poner en tensin msculos del cuerpo, excepto los de la cara, y
aflojar la tensin.
Da una enorme tranquilidad ir bien preparado. La seguridad
intelectual genera seguridad fsica y psicolgica
* * *
El pblico no se da cuenta de tu miedo o nervios,
y de percibirlo, lo hace en mucha menor
cuanta de los que realmente tienes
b) Consejos tiles previos a hablar
Son recomendaciones prcticas que van ms all del control de los
nervios. Pero sin duda ayudan a superarlos. Veamos algunos:
MANU MARAN URIARTE
152
Estar con antelacin suficiente
Ropa cmoda
Cuidado fsico. Cuerpo hidratado
Respirar por el estmago
Precalentar los msculos de la boca
La respiracin es un puente entre lo fsico, lo emocional
y lo mental. Es posible aprender a controlar la respiracin
para controlar nuestros nervios
VI. APERTURAS: CAPTAR LA ATENCIN Y DESPERTAR
EL INTERS
a) Presentacin personal y profesional: el pblico observa
A quien habla se le ve antes de que se le escuche. La simple pre-
sencia causa una impresin en la audiencia. Sobretodo cuando la au-
diencia no nos conoce, conviene causar una buena impresin. Y no
hay una segunda oportunidad para crear una primera buena impre-
sin. Te ayudar a que te escuchen con ms inters y mejor disposi-
cin. Elementos a tener en cuenta:
Datos personales. Los necesarios segn pblico, circunstan-
cias,.
Datos profesionales. Haced una poda. Prudencia y humildad.
Hacer ver que sabemos del tema. Nos hemos ganado el derecho
a hablar.
Acercarse al pblico. Conseguir una primera sonrisa, una reac-
cin positiva, nos est abriendo las puertas.
La presentacin personal no es cuestin
de elegancia, sino de sentido de la oportunidad,
de imagen y de armona
153
b) Abramos el apetito. Viene una comida suculenta
Preparemos la apertura de manera especfica, despus de haber
elaborado el cuerpo de la charla, es decir, los contenidos, hemos de
cuidar que la apertura:
Cap te de inmediato la atencin. Sea breve y atractiva. Si sor-
prende mejor.
Se gane el respeto del pblico hacia la persona y contenidos
de su charla.
Prepare al auditorio a escuchar la parte central del discurso.
Haga ver el inters que tiene la charla para el pblico.
Estimule la imaginacin.
c) Cmo podemos dar ese golpe de efecto?
Hay multitud de formas de hacerlo. Veamos captadores de aten-
cin:
El titular o el inters del enunciado.
Formular preguntas retricas.
Una afirmacin atrevida.
Empleo de una cita.
Contar una ancdota o un incidente real.
Un dato sorprendente, el suspense,
Y lo podemos complementar con decir lo que voy a decir, es de-
cir adelantar la esencia de la intervencin.
VII. EL CUERPO DE LA CHARLA: A CUMPLIR LAS EXPECTATIVAS
Ya hemos captado la atencin. Ahora hay que ir directamente al
grano garantizando que vamos a contar lo esencial. Breve, claro, sen-
cillo. Destacamos a continuacin elementos para superar la frgil y
quebradiza atencin del pblico:
MANU MARAN URIARTE
154
El orden, los nexos, la progresin. Si anunciamos qu vamos a
hablar y las ideas centrales a exponer, precisando su inters e
importancia, ya hemos situado los ejes de la charla, y el pblico
los ha captado. Si buscamos el nexo para pasar a la siguiente
idea, el auditorio percibir el avance y progresin de la charla.
Ve hacia dnde vamos.
El desorden es la ventana abierta para que
el pblico pierda el hilo y desconecte
* * *
Hay que recubrir el esqueleto de la charla.
Hay que dar vida e ilustrar las ideas,
para que sean ms atrayentes e inteligibles
Estadsticas, datos, ejemplos Pocos, pero buenos y comprensi-
bles. Que sean objetivos, crebles, provenientes de fuentes con
prestigio. Los ejemplos que sean cercanos, actuales.
La narracin, incidentes, ancdotas, experiencias, Dan vida,
alegra y ayudan a vestir la charla. Tienen que tener relacin di-
recta con el tema y han de ser verdaderas. Son tremendamente
eficaces, y bien llevadas mantienen al pblico pendientes de la
misma. Las ideas que se mueven tienden a despertar la aten-
cin. Estamos viendo lo que escuchamos.
Las experiencias personales dan un sello,
una marca propia a la intervencin.
Mejor las propias que las ajenas
La concrecin. Frente a la genrico y abstracto
El humor. El humor es un buen recurso, pero hay que saber utili-
zarlo con mucho tiento.
155
La analoga o comparacin. Sirve para aclarar y grabar las ideas.
Ej. El que aprende y aprende y no practica es como el que ara
y ara y no siembra
La proximidad y familiaridad. Prestamos ms inters a lo cercano
que a lo distante. A la gente le interesa lo que le pasa a la gente.
Vivimos, sufrimos y nos alegramos igual que nuestro pblico.
La novedad. Seamos creativos y tratemos de dar la sorpresa. El
pblico reaccionar sin duda.
El conflicto. El choque entre ideas y personas llama la atencin.
Pero a veces aburre.
Los testimonios. Mejor de autoridades en la materia.
El objeto. Mostrar al auditorio un objeto relacionado con lo que
se est hablando. Que se vea bien. Mostrarlo y retirarlo.
Si no sintonizamos con la vida cotidiana de
nuestro pblico, nuestras palabras no penetrarn
ni en su mente ni en su corazn
* * *
Detrs de una charla bien vestida, que fuye con
naturalidad y con variados elementos que despiertan
el inters y la atencin, hay un secreto: la preparacin
VIII. CIERRES: EL REMATE NECESARIO
a) Nuestra firma dejando un buen sabor de boca
Al igual que la apertura, hay que preparar el cierre de manera es-
pecfica, despus de haber elaborado los contenidos, el cuerpo de la
charla. Si vamos mal de tiempo es preferible reducir parte del cuerpo
de la charla, pero no del cierre. Es el momento de la cosecha, pode-
mos recoger los frutos que hemos sembrado y cultivado a lo largo del
discurso.
MANU MARAN URIARTE
156
El cierre perfecto: aplomo en el ritmo y las pausas,
emocin en la transmisin de sentimientos y conviccin
en la frmeza de las palabras
b) Objetivos de un buen cierre
Las palabras finales conviene pronunciarlas con algo ms de lenti-
tud, sin precipitacin. Si podemos hacerlo sin mirar al guin, mejor. Al
prepararlo, hemos de tratar que el cierre, adems de ofrecer un resu-
men de lo esencial:
Cree estados de nimo en el auditorio.
Reafirme de forma positiva el mensaje.
Busque la respuesta y reaccin del pblico, incitando a la ac-
cin.
Ayude a fijar la atencin en el tema central.
Sea grato y halague a la audiencia, con una despedida cordial y
positiva.
Un buen cierre es como un buen postre. Nos deja
una sensacin fnal agradable. Un mal cierre produce
una sensacin de vaco, de algo inacabado
c) Cmo poner la guinda al pastel?
Despus de decir lo que hemos dicho, hay multitud de formas
de rematar la faena de manera brillante. Veamos algunas posibles:
Reto o peticin.
Cita de un texto.
Indicar un ltimo beneficio.
Volver al motivo de la apertura.
157
Impacto emocional.
Frase de persuasin adicional.
Intencin personal de obrar segn el discurso.
Hecho, ancdota, incidente, pregunta retrica,
Tras el agradecimiento, en silencio, mirar a la audiencia y mostrar
una leve sonrisa.
Resumir, sintetizar, recordar la idea principal, consolidar
el mensaje, y adems el golpe de efecto, el remate
IX. LAS AYUDAS VISUALES
Antes de decidirnos por el uso de un visual, quien habla debe tener
en cuenta sus necesidades expresivas, y las condiciones ambientales y
tcnicas.
Algunas charlas regulares las han salvado
unas buenas ayudas visuales y charlas excelentes
se han malogrado por un inadecuado uso de las mismas.
Pueden servir de apoyo o suponer un obstculo
a) Funciones
Enuncian el contenido. Ordenan y enriquecen la presentacin.
Atraen la atencin. Permiten recordar y memorizar ms lo dicho.
Ilustran la exposicin. Transmiten imagen de profesionalidad.
Aclaran y refuerzan mensajes y datos complejos.
Resaltan puntos clave, enfatizando lo esencial.
Sintetizan, recapitulan y concluyen.
Tranquilizan y dan seguridad a quien habla.
MANU MARAN URIARTE
158
b) Cmo deben ser?
Claras y sencillas. Han de ser entendidas y asimiladas inmedia-
tamente por los asistentes.
Relevantes. Que su aportacin est justificada y contribuya a
transmitir el mensaje.
Atractivas e impactantes. Que causen buena impresin en la au-
diencia y produzcan una contemplacin agradable.
Ntidas y legibles. Para leer desde cualquier punto de la sala con
el tamao y contraste adecuados.
Bien construidas y variadas.
Mucho cuidado con las intervenciones en apariencia
muy profesionales, con excelentes ayudas visuales,
pero al mismo tiempo muy fras y distantes
* * *
Son ayudas visuales y por tanto el complemento
que ayuda y no sustituye al verdadero protagonista:
la persona que se dirige al pblico
c) Normas para su empleo
Usarlas si son ms rentables que las palabras.
Mximo 5-6 lneas y 5-6 palabras por lnea.
Nmero limitado. Slo las esenciales.
Dar tiempo a su lectura y asimilacin.
Hablar mirando al pblico y no a los materiales.
No ponerse entre el texto, la imagen, y el pblico.
Mostrar en el momento oportuno. A la vista slo el tiempo ne-
cesario.
159
Retirarlo una vez usado.
Prever los aspectos tcnicos.
Pizarra
Recurso asequible y fcil de manejar. Adecuada para conteni-
dos con clculo numrico o la presentacin secuencial paso a paso.
Buen complemento para la fijacin y retencin de determinados
conceptos. Vlido para audiencias reducidas o de tamao medio.
Ideal para reuniones de trabajo, al permitir exposiciones ms grfi-
cas y fciles de entender. Evitar en lo posible escribir de espaldas al
pblico.
X. EL LENGUAJE CORPORAL
El lenguaje corporal es clave para transmitir y relacionarse
con el auditorio. El pblico lo percibe todo. Para hacer
vivir al pblico hay que estar vivo
a) Hablar de pie
Siempre que sea posible, hablar de pie, en una posicin cmoda y
relajada, adems de para respirar mejor y proyectar la voz, nos facili-
tar el contacto visual con el pblico, y un mejor lenguaje corporal. La
comunicacin de pie gana fuerza, y permite una mayor proximidad al
auditorio.
La posicin del cuerpo debe ser erguida a la vez que relajada, sin
sacar pecho. Hombros sueltos, ni cados ni alzados. El peso del cuerpo
recaer de forma proporcional en las dos piernas. Evitar los balanceos.
Si hemos de estar sentados, hacerlo sobre la primera mitad del asien-
to, manteniendo la espalda recta, la barbilla paralela al suelo y el peso
sobre la pelvis. Los brazos sobre la mesa y las piernas paralelas dejan-
do caer el peso en los pies.
MANU MARAN URIARTE
160
EL LENGUAJE CORPORAL (I)
La importancia del cmo!!
Una primera buena impresin
Hablar de pie: Ms vitalidad y cercana
Naturalidad y espontaneidad
El estilo y gestos personales son nicos
Coherentes con los contenidos y objetivos
Meter el corazn, el cuerpo le sigue
Los dos elementos clave del lenguaje corporal
son la naturalidad y espontaneidad. Si metemos
el corazn a lo que decimos el cuerpo le va a seguir,
y vamos a aparecer como realmente somos
b) S t mismo o t misma
Tenemos una personalidad, un carcter, un temperamento pro-
pios. Cuidmoslos. Cuando somos nosotros mismos/as de verdad es
cuando realmente transmitimos credibilidad y poseemos poder de
conviccin. El gesto nace de un impulso interior y no lo podemos pro-
gramar. Eso s, nos tenemos que creer lo que decimos. No est sujeto
a normas, ni se puede objetivar. Con el matiz de que tendremos fallos
naturales y espontneos a corregir, destacando entre ellos los tics:
ajuste continuo de gafas, rascarse la nariz o el lbulo de la oreja, hu-
medecer los labios con la lengua, carraspear, Hacerlo con ganas es
distinto a hacerlo con agresividad y el pblico lo percibir con nitidez.
El estilo y los gestos personales son nicos y debemos mantener-
los. Jams tratemos de imitar a nadie, y cuidado con los gestos y mo-
161
vimientos aprendidos. Si tenemos que cultivar algo, que sea la chispa
de individualidad que nos diferencia de los dems. Si el pblico se de-
tiene en los gestos y le llaman la atencin algo est fallando.
Al calor de los sentimientos se rompen las barreras
y surge la espontaneidad, con la fuerza propia
de quien es natural
* * *
Si hay contradiccin entre lo que decimos
y lo que expresamos con los gestos y el tono de voz,
el pblico dar prioridad al lenguaje no verbal
c) Relacin entre gestos y contenido
El gesto debe provenir de una situacin de identificacin perso-
nal con lo que se est exponiendo. Y debe anticiparse a la palabra o
acompaarla. El discurso debe fluir como el agua de un manantial, sin
contradicciones, de forma armnica, estableciendo una relacin lgi-
ca entre lo que se piensa y lo que se dice.
d) La mirada: expresin, enganche, seguridad,
Es un excelente medio de conexin. Hay que mirarle al pblico,
ver, leer y escuchar sus reacciones y respuestas, ello facilita la re-
troalimentacin. Tenerle pillado con la mirada aumenta su atencin
y leerle nos permite enderezar si es preciso y posible, el rumbo de
la charla.
El contacto visual con el pblico, denota autoridad y confianza,
sinceridad y honestidad y como hemos comentado con anterioridad
ayuda a mantener el inters. Al pblico le gusta que le miren con una
MANU MARAN URIARTE
162
imagen abierta, agradable, optimista, sonriente, Abarcar con la mira-
da toda la sala enfocando las distintas zonas y tratando de individuali-
zar rostros concretos.
La mirada engancha, comunica, transmite mucho.
El camino ms rpido al corazn es una mirada
* * *
Las manos son una fuente de expresin extraordinaria.
Se movern solas de forma espontnea si ponemos
ganas y entusiasmo. Hablemos con las manos
e) La fuerza y expresividad de las manos
Hay que tener cuidado con ellas. No se puede decir lo que hay
que hacer, y s en todo caso lo que hay que evitar. Siempre es preferi-
ble tenerlas sueltas y libres.
Tenemos que evitar situarlas en la espalda, los brazos cruzados,
meterlas en los bolsillos, ocultarlas, retorcerlas o frotarlas, sealar a
la audiencia, Y tened mucho cuidado con juguetear con los ani-
llos, el reloj, los botones, rascarnos, repiquetear en la mesa, Y no
hay remedios mgicos. Si sufrimos practicando con las manos li-
bres nuestro cerebro lo interiorizar y pronto ser nuestro comporta-
miento natural.
XI. LA VOZ: CUIDEMOS NUESTRA HERRAMIENTA
La pronunciacin es un elemento clave del discurso. A travs de
la voz, transmitimos entusiasmo, sinceridad, seguridad, dominio del
tema, y todo lo contrario. La voz es esencial para la profesin de
millones de personas.
163
Nuestra voz es tan singular como nuestra huella digital.
Es nuestra embajadora en el mundo exterior.
Retrata nuestra personalidad y emociones
a) Respirar bien, hablar mejor
Aprender a respirar para mejorar nuestra voz, es llevar aire al est-
mago. Para darle inflexin a la voz, subir y bajar, hemos de utilizar el
diafragma y nunca la garganta. El diafragma es un msculo situado en
la base de la caja torcica, que al expandirse y contraerse, genera un
efecto de vaco, empleando la fuerza abdominal para llevar ms aire a
los pulmones.
La respiracin abdominal, que emplea el diafragma
para respirar, nos ayudar a mejorar nuestra respiracin,
nuestra salud y nuestra voz
* * *
Las palabras deben salir con naturalidad y a un ritmo
que nos permita contactar con la audiencia
sin que suenen atropelladas
b) Naturalidad, fluidez y sosiego
Hablar rpido dificulta la comprensin. Una rapidez excesiva de-
nota nerviosismo en el orador y crea ansiedad en la audiencia. Por el
contrario, la lentitud o parsimonia resta viveza y causa sopor. La ex-
presin hablada debe combinar la fluidez con el sosiego.
MANU MARAN URIARTE
164
Conocemos nuestra propia voz? Tenemos que ser conscientes de
la voz que tenemos y que podemos mejorarla. Una buena frmula es
grabarnos y ornos, para detectar posibles fallos y en su caso corre-
girlos. La mejor terapia es practicar y ensayar. La calidad de la voz es
esencial.
REDUCIR VELOCIDAD-PAUSAS. VENTAJAS
Mejora la diccin
Se tranquiliza quien habla
Mejor lenguaje corporal y mirada
Se juega ms con el tono y el volumen
Nos ayuda a pensar ms
Mayor sensacin de dominio y seguridad
A la carrera es difcil transmitir un mensaje.
Es preferible reducir y priorizar contenidos.
Decir menos cosas con ms nfasis y rotundidad
c) Conjugar tono, velocidad y volumen
Todos los oyentes nos deben seguir en nuestra intervencin de
principio a fin. Para evitar la monotona, modificaremos y adaptare-
mos el tono, la velocidad y el volumen de la voz. Una buena forma de
dar viveza a la palabra consiste en jugar con el volumen, utilizando las
subidas y bajadas, dentro de los lmites de la audicin, y con la veloci-
dad de la expresin hablada.
Las posibilidades de expresin que ofrece el volumen de voz, con
la utilizacin de todas las gamas posibles, desde el ms alto al ms
sostenido, pueden combinarse con la velocidad y los distintos tonos y
165
producir un buen efecto. Todas las posibles inflexiones de nuestra voz
nos permiten dar sentido diferente a una frase o a una palabra me-
diante el nfasis con el que la pronunciemos.
Ensayar exagerando, ridiculizando, cambiando los tonos.
Con la ruptura de hbitos se adquiere una insospechada
libertad de entonacin. Practica, y podrs decir
lo que quieras y como quieras
d) Consejos tiles
Empezar alto y fuerte, con la voz clara, denota autoridad, con-
fianza y entusiasmo.
Las frases cortas y corrientes, facilitan la claridad en la diccin y
un buen tono de voz.
No ocultar los acentos locales, regionales, nacionales, sin
exagerarlos, y garantizando su comprensin.
Precalentar los msculos de la boca minutos antes de hablar
en pblico. Notaremos ms fluidez en labios, lengua,
Evitar con carcter general empezar las frases con un volumen
elevado e ir disminuyendo segn se avanza, pues da la impre-
sin que la parte final de las mismas carecen de importancia.
Mantener el micrfono siempre a la misma distancia de la
boca, tras cerciorarnos de que el volumen es el adecuado.
XII. EL DISCURSO PERSUASIVO
a) Lo racional ms lo emocional
Para persuadir, quien habla, adems de dar informacin y exponer
ideas, trata de sensibilizar para arrancar una accin. Se trata de provo-
car reacciones racionales (cerebro) y afectivas (corazn), a un mismo
tiempo. Razn y afectividad deben estar unidas en el discurso.
MANU MARAN URIARTE
166
Quedamos ms fcilmente persuadidos, en general, por las razo-
nes que descubrimos por nuestra propia cuenta, que por las que nos
vienen sugeridas por otros. Las hiptesis y argumentos de quien ha-
bla, deben servir para que el pblico saque sus propias conclusiones.
La conviccin es slida cuando llegamos a ella nosotros mismos/as. La
informacin buena, por tanto, es clave. Para persuadir es preciso de-
tectar las necesidades y motivaciones del auditorio.
b) La secuencia motivadora
Y adems nos planteamos: Qu accin quiero proponer? Qu
quiero que haga el pblico? Qu objeciones me pueden plantear?
En qu razn o argumento se apoya mi demanda de accin? Tengo
hechos o evidencias basados en mi experiencia concreta? Por qu
va a interesar lo que propongo? Podemos visualizar los resultados?
Qu beneficio obtendr quien realice lo propuesto? Cmo voy a
formular la accin?
Una parte del discurso debe buscar el ir despertando el deseo, siem-
pre creciente, de realizar la accin propuesta. La misma no se dir de
entrada a mo do de tesis, sino que vendr como parte final del discurso,
una vez se haya motiva do, dadas las razones suficientes y removidos los
obstculos que se podran encontrar. Cmo lo vamos a ordenar?
EL DISCURSO PERSUASIVO
Secuencia motivadora:
1.
Demostrar la necesidad
Presentar el problema
2.
Satisfacer la necesidad
Presentar-visualizar los resultados
3.
Solicitar accin o adhesin
Reforzar la motivacin
167
El entusiasmo es la llave de la persuasin. Las personas con
entusiasmo acaban comunicando bien, porque venden ilusin
c) La demanda de accin
Al discurso persuasivo lo define la llamada a la accin. Y a la hora
de plantearla:
Que sea posible, real y concreta.
Exponerla con claridad.
Una vez expuesta, no razonar. Quita credibilidad y distancia al
pblico.
Proponer de una en una.
El discurso persuasivo pretende hacer creer algo
o mover a alguien a realizar una accin
* * *
Adems de conocer el auditorio, tenemos que prever
sus reacciones, y si es posible anticiparnos a ellas
d) Cuidar las reacciones del auditorio
Conocer de antemano los desacuerdos y discrepancias facilitar la
tarea. Si la reaccin contraria del pblico es totalmente imprevista, hay
que darle opcin a que hable y escucharle activamente para conocer
el motivo de su rechazo. Aceptar las crticas tal cual debilitara la auto-
ridad de quien habla. Atrincherarse en nuestras posiciones puede cris-
par ms los nimos. Un acto pblico no es el lugar ms adecuado para
una discusin acalorada. Es mejor discrepar y ganarse la simpata y el
respeto. Toda crtica duele, pero duele ms que se nos ignore.
MANU MARAN URIARTE
168
XIII. DEFENSA DE IDEAS. LOS DEBATES
Quien slo conoce su propia postura, sabe muy poco
de ella. Hay que conocer bien las ideas
y posiciones de los dems
a) Las pruebas: La base de los argumentos
La prueba aclara, ha ciendo ms comprensible la idea. La ampla,
hacindola ms extensa. La comprue ba, hacindola ms evidente y
permitiendo que se llegue a conclusiones reales. Una prueba es bue-
na si una afirmacin no sera aceptada sin ella, si no puede ponerse
en duda y si la relacin entre afirmacin y prueba es clara y vlida.
Una idea o postura basada en pruebas tiene muchas ms probabili-
dades de ser aceptada por el pblico. Sobre todo si tiene valor aadi-
do suficiente y peso especfico demostrado.
Veamos algunas clases de pruebas:
Los ejemplos: Si son representativos, completos y difciles de
contradecir.
Las estadsticas: Pocas, claras y contundentes.
Pruebas tericas: Son producto de la actividad intelectual y las
usaremos para explicar datos que observamos.
De autoridad: Personas reconocidas e imparciales que defien-
den una posicin concreta.
Por analoga. Su esencia es la comparacin.
Los testigos. Siempre que sean imparciales, crebles, prximos.
Demostracin fsica. Ej.: Ver las prestaciones de un producto.
Lgicas. Si las premisas son ciertas, la conclusin debe ser
cierta.
Elemento decisivo en la presentacin de las conclusiones es el em-
pleo del lenguaje no verbal, con el que se transmite la identificacin
del orador con las ideas defendidas, su honestidad y la credibilidad.
Emocionalmente debe contagiar a la audiencia.
169
Al presentar las pruebas y argumentos es preferible
comenzar buscando terrenos comunes
y coincidencias con el auditorio
* * *
El objetivo es que el pblico comparta los sentimientos,
pero que vea que la mente gua al corazn.
La tranquilidad estudiada es un arma poderosa
b) Los debates: Entusiasmo y saber estar
Elementos y consideraciones a tener en cuenta:
Estar convencido/a de nuestra opinin.
Analizar puntos slidos y dbiles de la otra parte.
Cuidar el lenguaje no verbal.
Pensad en el auditorio. Calibrar su reaccin.
Centrarse en los temas, en los hechos, y no en las personas.
No insultar, ni gritar, ni perder los estribos.
El pblico sabe descubrir las falacias y puntos dbiles.
La elegancia con irona mejor que la falta de respeto.
La pasin hay que sentirla, reconocerla y dominarla.
XIV. PREGUNTAS. PAUSAS. SABER ESCUCHAR
a) Las preguntas y respuestas
Adems de un eficaz recurso para hablar en pblico, son un buen
sistema para dirigir y estimular la discusin. Pocos le sacan el parti-
do adecuado. Desde la perspectiva de quien habla, las puede utilizar
para despertar el inters y captar la atencin, dirigir la atencin en
una direccin concreta, hacer reflexionar, obtener informacin o reca-
bar un dato, confirmar la eficacia de una explicacin,
MANU MARAN URIARTE
170
En la capacidad de preguntar y hacerse responder
est el poder y la fuerza tanto para dirigir u orientar,
como para conocer lo que deseamos saber
* * *
Las preguntas tienen que ser directas y concretas,
sin ambigedades ni interpretaciones complicadas
Veamos consejos a tener en cuenta a la hora de hacerlas y de res-
ponder.
Hacer preguntas
Se deben interesar por el quin, cundo, por qu, cmo, dnde,
Apropiadas al momento y a la esencia de la charla, el debate, la
reunin.
Expresarlas con palabras sencillas y fciles de entender
Est definido el fin? Conviene. Estimulan el pensamiento?
Mejor an.
Tienen que provocar una respuesta!! Si es eficaz no se puede
responder con un s o un no.
Contestar a preguntas
Calma. Escuchar con atencin. Respeto.
Respuesta breve, sencilla y directa
No interrumpas a quien pregunta. Evita reacciones negativas
con la voz o los gestos. Dirgele la mirada al escucharle y al co-
mienzo de la respuesta, y al responder mira a toda la audiencia.
Devulvele la mirada al terminar.
171
Analiza Por qu la pregunta? Evitar el disparo automtico.
Pausa para pensar. Responder con decisin y claridad.
Reformula la pregunta si quieres asegurarte de que la audien-
cia la ha escuchado, para comprobar que la has entendido,
para adecuarla a tus intereses, ganar tiempo, suavizar o neutra-
lizar la posible carga negativa,
Cuidado con las presuposiciones. Interpretar el sentido real de
la pregunta. Transmitir tranquilidad.
Ojo con ser arrogante y despectivo/a!!
No te sientas obligado a responder a todo. Si no sabes la res-
puesta se la puedes devolver a quien te pregunta. Puntual-
mente puedes admitir tu desconocimiento, dar la palabra a
quien sabe, plantear la pregunta al pblico, Hazlo con na-
turalidad. El pblico prefiere la sinceridad a inventarte una
respuesta.
b) Los silencios
Slo tienen sentido si son adecuadas al momento expresivo y las
utilizamos de forma consciente. Que no sean prolongados, deben
fluir en dosis mnimas, para no caer en la pedantera. En los momen-
tos de silencio, hay que mirar al pblico.
A travs de las pausas y silencios, la transmisin y relacin
con el pblico, en lugar de paralizarse se intensifca
Para qu sirven los silencios?
Dan nfasis en medio de la frase. Refuerzan lo que decimos.
Rompen la monotona generando expectacin.
Crean un mayor suspense.
Ocultan los nervios.
Ayudan a pensar y asimilar mejor al auditorio.
Transmiten ideas, sentimientos, razonamientos,
MANU MARAN URIARTE
172
Dan emocin al discurso.
Silencian el auditorio.
Acompaan a una pregunta retrica sin respuesta.
Ayudan a continuar despus de una interrupcin.
Realzan una afirmacin contundente, sin necesidad de dar un
golpe sobre la mesa.
Preparan a escuchar con ms atencin las ltimas palabras.
c) Saber escuchar
Obstculos para la escucha activa
Escuchamos lo que nos gusta o interesa, prejuzgamos al inter-
locutor/a, slo pensamos en rebatirle, somos egocntricos, y no
somos conscientes de la cantidad de informacin buena que nos per-
demos y de los obstculos que estamos generando para comunicar y
ser escuchados/as.
Es difcil ser un comunicador efcaz
si no practicamos la escucha activa
* * *
Quien controla una conversacin no es quien habla,
sino quien escucha o quien pregunta
La escucha activa
Or no es escuchar. La escucha supone atencin. Hay actitudes
que ayudan a escuchar con eficacia:
Establecer un clima agradable y ser tolerante, evitando reaccio-
nes violentas o gestos negativos.
Or a la otra persona en sus propios trminos sin prejuzgar.
Estar preparado acerca del tema.
173
Concentrarme en la idea principal del mensaje. Evitar las dis-
tracciones.
Mirar a la persona que habla.
Preguntar, tomar notas, pedir que nos repitan si es preciso.
Escuchar todo el mensaje antes de responder.
RAZONES PARA LA ESCUCHA ACTIVA
Escuchar bien para hablar mejor
Potencia las relaciones personales y profesionales
Reduce la tensin, los malentendidos,
Estimula la cooperacin y facilita los acuerdos
Sabremos ms y decidiremos mejor
Anima a la gente a presentar sus ideas
XV. MEDIOS DE COMUNICACIN
Con los medios de comunicacin, ir a al grano, no divagar.
Ir directamente al hecho y no a la valoracin del mismo.
Distinguir entre informacin, opinin o pura
visceralidad y emotividad
a) Consejos tiles en general ante los medios
Di al principio lo ms importante. Deja los detalles para el final.
Prever la posibles preguntas, sobre todos las conflictivas.
No dar evasivas y salirte por la tangente.
MANU MARAN URIARTE
174
Lleva preparado tu mensaje y lnzalo aunque no te hagan la
pregunta oportuna.
Saber qu vas a decir y qu no debes decir.
Respuestas y mensajes en frases breves, no sermones. No enro-
llarse.
Escucha atentamente las preguntas. Toma notas. No precipitar-
se. No responder antes de que hayan acabado de hacerte la
pregunta.
Primero la noticia luego la conclusin o editorial. Siempre que
sea posible respalda tus ideas con hechos o citas.
No tutear a quien informa o entrevista.
No dejes que te atribuyan palabras, frases o valoraciones que
t no has hecho.
DECLOGO BUEN/A PORTAVOZ
1. Lenguaje claro y conciso
2. Transmitir ideas simples
3. Evitar frases hechas, muletillas,
4. Cuidado con adjetivos y adverbios
5. Decir lo importante al principio
6. Recurrir a ejemplos, usar analogas,
7. Dar slo las cifras imprescindibles
8. Serenidad y tranquilidad
9. Prevenir los imprevistos
10. Dominar el tema
Cntrate en la informacin, en los hechos, en los datos
objetivos. Tender a argumentar las afrmaciones.
Usar ancdotas, hechos,
175
b) Comparecencias en televisin
Cuida el lenguaje corporal
Cuida los gestos. En televisin cada gesto queda aumentado. La
animacin debe venir del rostro, especialmente de la mirada, tono y
entusiasmo de tus palabras. No bajes los ojos ni la voz al final de las
frases.
No te intimides por el medio
Llegar con tiempo para habituarnos a la forma de trabajo de la TV.
El plat y el estudio rebosan actividad y nerviosismo. No favorece la
concentracin y la tranquilidad. Cntrate en lo que vas decir y olvda-
te de la cmara y el despliegue tcnico.
Mira, escucha, habla
No actes slo para el objetivo de la cmara. No la mires directamen-
te. Comparte la mirada con quien te entrevista y resto de participantes.
Mirar a la cmara slo cuando es una cuestin clave para ti o quieres ha-
cer una confidencia a la audiencia. Deben ser momentos puntuales.
En televisin controla tu lenguaje no verbal.
S natural y sincero. Conquista primero el corazn
de la audiencia. Luego su mente. Que asome tu
personalidad de la manera ms espontnea posible
Cuidar la imagen y la indumentaria
Prefiere el confort a la elegancia. Viste sobriamente con colores
suaves que no contrasten con el brillo de la pantalla. Utiliza prendas
que no oscilen en la pantalla. Evita las de cuadros o de rayas estre-
chas y el color negro, el gris oscuro, el azul marino y el blanco. Los me-
jores colores para camisas son los tonos crema, gris y azul claros, verde
seco, beige,
MANU MARAN URIARTE
176
Mantn buenas vibraciones
Demuestra entusiasmo y amabilidad. Irradiar tranquilidad, sin rela-
jarse. Mostrar confianza. Sinceridad, sin sentimentalismos. Adopta un
tono coloquial, como si hablaras a una docena de personas. Responde
con brevedad a las acusaciones y pasa a formular positivamente tus
ideas.
c) Entrevistas en radio
Muchos de los consejos son comunes para radio y televisin. Des-
tacaramos:
La brevedad y amenidad.
Cuidado con los datos y estadsticas. No abrumar.
Los ejemplos, ancdotas, incidentes, el humor, la narracin, el
suspense, las preguntas son muy eficaces en la radio.
El uso de la analoga (comparacin) facilita la comprensin.
Esto es como si
Si la audiencia percibe los colores, los sonidos, los olores, los
sabores, de lo que expresamos si lo est viendo y palpan-
do, el objetivo est cumplido.
La calidad de la voz en ausencia de imagen adquiere mayor re-
levancia y debe cuidarse ms.
En la radio, ser lo ms grfcos y visuales posible.
No hay imgenes, no se nos ve Pero la audiencia tiene
que estar viendo lo que decimos. Acercarse a
las cosas concretas y que se vean como son
La gestin eficaz de
las reuniones de trabajo
Begoa Puente Ordez
ndice
I. Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
II. Definicin de reunin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
III. Elementos previos a una reunin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
IV. Las reuniones informativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
V. Reuniones de discusin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
VI. Rol del dirigente de una reunin de discusin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
1. Funcin de Produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
2. Funcin de Facilitacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
3. Funcin de Regulacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
VII. Hacia la consecucin del acuerdo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
VIII. El fenmeno del Pensamiento Grupal o Groupthink. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
IX. Cmo tratar a las personas que muestran comportamientos disfuncio-
nales en una reunin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
X. Al finalizar la reunin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
XI. Bibliografa de inters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
LA GESTIN EFICAZ DE LAS REUNIONES DE TRABAJO
179
I. INTRODUCCIN
Una de las tareas de un directivo es aglutinar esfuerzos del equipo
humano para conseguir resultados inicialmente planteados. No es tarea
fcil cuando se trata de alinear a las personas en un proyecto comn en
el que la interdependencia es la clave para el xito del mismo.
En otros casos, el directivo convoca a su equipo para informarles
acerca de nuevas propuestas, informacin relevante, decisiones pre-
viamente tomadas, entre otras. Incluso cuando los proyectos comien-
zan a ponerse en marcha, todo directivo no deja la tarea de supervi-
sar el desarrollo del mismo.
Una tnica comn a estas situaciones descritas es la que se refiere
a la palabra, coordinacin. Porque cuando varias personas confluyen
en intereses comunes, debe existir la figura de otra que organice, y en
definitiva ponga orden y decisiones ante las diversas realidades que
all surgen.
Existen distintas formas de coordinar a un equipo de trabajo, y la
ms extendida y desarrollada es la de convocar a todos los miembros
a una reunin. La reunin es una herramienta de gestin ampliamen-
te utilizada y no siempre bien usada, por cuanto pretende servir a dis-
tintos objetivos bajo la misma prctica. Y es entonces cuando apare-
cen las ineficiencias derivadas de una mala praxis.
Segn un estudio realizado por Crowne Plaza Hotels & Resorts,
entre un millar de directivos entrevistados, el aburrimiento es la tni-
ca general en las reuniones de trabajo. El 42 % de los encuestados ad-
miti que gastaba el tiempo en pensar en el prximo destino de las
vacaciones, antes que en lo que decan sus compaeros all presen-
tes. Un 25% divagaba sobre la programacin televisiva y un 40% acer-
ca de lo que cocinara al llegar a casa. Adems una mayora, el 59%
reconoce que dibuja y un 52% que juega con otros, con el fin de ven-
cer el tedio. Y as una larga lista de actividades en las que emplean el
tiempo de las reuniones los asistentes a las mismas.
Qu provoca el aburrimiento o la distraccin? Pues la inadecuada
gestin de la misma, la falta de preparacin de la reunin, o incluso la
errnea decisin de llevarla a cabo.
BEGOA PUENTE ORDEZ
180
II. DEFINICIN DE REUNIN
Una reunin es una tcnica de gestin, de dimensin social por-
que aglutina a un grupo de personas que tienen algo en comn para
conseguir un objetivo concreto.
Es una tcnica de gestin porque posee un protocolo de actua-
cin que determina un desarrollo adecuado segn el fin al que se
pretenda llegar.
Es de dimensin social, porque junta a varias personas frente a un
tema. Y es aqu en donde merece especial atencin la situacin, ya
que la gestin de esas personas all presentes es funcin especfica de
quien ha convocado la reunin, que habitualmente suele ser la per-
sona que posee un rol superior al resto, al menos en el tema o temas
para los que se renen.
Y tiene por finalidad alcanzar un objetivo concreto, lo cual supone
responder a una pregunta: qu debo haber conseguido al finalizar la
reunin? Dar respuesta a este interrogante es la primera gran tarea de
quien decide inicialmente convocar una reunin.
III. ELEMENTOS PREVIOS A UNA REUNIN
Una vez tomada la decisin de reunir a las personas y antes de
convocarlas pblicamente el/la director/a de la reunin deber pre-
parar y responder una serie de preguntas tales como:
Finalidad de la reunin. Lo que se quiere conseguir con la reu-
nin, es informar, informarse o decidir acerca de un tema concreto.
Son tres aspectos muy diferentes que determinan la metodologa
posterior a seguir en la reunin.
Informar hace referencia a dar a conocer algo que los asisten-
tes desconocen. Por lo cual orienta hacia un tipo de reunin llamada
Reunin de Informacin Descendente. Entendiendo descendiente
por el sentido de la informacin, de quien convoca la reunin a quien
181
es convocado. Ejemplos de esta reunin son, transmitir un cambio, un
nuevo procedimiento, una estrategia organizativa
Informarse hace referencia a recoger informacin, en este cado de
los asistentes. Es la Reunin de Informacin Ascendente, atendien-
do al sentido de la informacin que se dirige de los asistentes a quien
convoca. Ejemplos de esta reunin son, reuniones de coordinacin,
de conocimiento de estado de la situacin, de recogida de informa-
cin para una posterior decisin
Decidir acerca de un tema concreto, es el tipo de reunin en la que
al final debe existir una decisin concreta. Es la Reunin de Decisin.
Por tanto, existen dos tipos de reuniones, las de Informacin y las
de Decisin.
La FINALIDAD condiciona y determina el rol de la persona que ges-
tiona la reunin, en su participacin, grado de colaboracin, protagonis-
mo y una serie de comportamientos que contribuirn favorablemen-
te al xito de la misma, siempre que sean adecuadamente realizados.
Objetivo: es el fin concreto de la reunin. Es el output que se
espera al final de la misma. Y es el elemento que contribuye a deter-
minar que posiblemente la idea previa de realizar una reunin no sea
tan adecuada.
Quines. Cules son las personas que deben asistir. Esta pregunta
orienta hacia la lista de invitados que normalmente tiende a resul-
tar ms amplia de lo que inicialmente uno/a piensa.
Cuntas. El nmero de asistentes a una reunin es un elemento
condicionante de xito de la misma. Cuantas ms personas estn pre-
sentes en una reunin, ms posibilidades de diversidad de intereses
existen y por tanto, ms posibilidades de aparicin de conflictos.
Lugar. El espacio concreto en el que se va a llevar a cabo la reu-
nin. Un lugar alejado de distracciones y de interrupciones.
Disposicin fsica. La forma en la que las personas van a distri-
buirse a lo largo de la mesa. Para lograr una participacin de todos y
una colaboracin entre todos es necesario que exista interaccin, y la
BEGOA PUENTE ORDEZ
182
interaccin est condicionada por la posibilidad de visualizar a la otra
u otras personas.
Tiempo de aviso. Segn la urgencia de los temas a tratar. Mucha
urgencia no requiere de reunin sino posiblemente una decisin uni-
lateral. Poca urgencia conlleva a la posibilidad de planificacin. Habi-
tualmente un tiempo de una semana es correcto para una seguridad
de asistencia a la reunin.
Informacin a compartir. Sobre todo en las reuniones en las que
se pretende decidir acerca de un tema, es importante y necesaria la
posibilidad de analizar la informacin que se posee. As que el envo
de la informacin oportuna es recomendable.
Da y hora de reunin. Este punto es especialmente delicado por-
que intentar cuadrar las agendas en segn qu niveles de la orga-
nizacin resulta especialmente complicado. No obstante, una orien-
tacin es la de pensar cules son los momentos de la semana o de la
jornada en los que los asistentes tienen ms espacio para dedicar a
pensar que a hacer. No hay que olvidar que el inicio y el final de las jor-
nadas laborales son momentos especialmente delicados, por cuanto
el nivel de concentracin no se encuentra en su mejor operatividad.
Duracin. cunto debe durar una reunin? La respuesta es bien
sencilla: lo adecuado al asunto a tratar en la misma, ni ms ni menos.
Alargar el tiempo es desfavorecer la herramienta de gestin que ade-
ms conlleva el impulso a no querer volver a asistir a la siguiente. Si
un asunto se puede resolver en treinta minutos mejor que en cuaren-
ta. Lo que hay que prestar atencin es a los espacios de descanso en-
tre asuntos, mxime cuando nos encontramos en largas jornadas de
encuentro. Y es ah en que hay que introducir momentos de descanso
que permitan a los asistentes mantener la concentracin y atender a
compromisos telefnicos u otros.
Aspectos organizativos. El sentirse cmodo, que no acomodado,
es importante para la participacin de todos los asistentes. Por tanto,
se debe prestar atencin a que la sala en la que se desarrolle la reu-
nin est dispuesta de una adecuada luminosidad y temperatura, en-
tre otros.
183
IV. LAS REUNIONES INFORMATIVAS
La reunin de informacin tiene por objetivo compartir una in-
formacin, no determinar una decisin. Esta informacin como su-
gera anteriormente puede originarse en los asistentes o en el con-
vocante.
Si es en el caso del convocante la reunin es Informativa Descen-
dente. Significa que ste debe haber preparado toda la informacin
a trasladar, tanto en el contenido como en la forma de hacerla llegar.
As mismo debe estar preparado para conocer la actitud de los parti-
cipantes, que ser expectante ante lo que van a recibir.
La reunin Informativa Ascendente es la reunin en la que el
convocante tiene por objetivo recabar toda la informacin referi-
da a un proyecto, estado de situacin etc, que le proporcionen los
asistentes.
Ambas reuniones aunque similares son diferentes en cuanto a de-
sarrollo de las mismas y ninguna sugiere conseguir un consenso pos-
terior, porque no se pretende un acuerdo.
En el caso de las reuniones de informacin ascendente el que con-
voca y dirige la reunin tendr que desarrollar un rol de facilitador,
permitiendo la participacin de todos, haciendo preguntas, en defi-
nitiva dando oportunidad a conocer los distintos puntos de vista de
cada uno de los asistentes.
Saber preguntar es importantsimo si se pretende obtener infor-
macin y cantidad de informacin, aunque tambin es importante
saber mantener silencios que posibiliten ms participacin por los
asistentes.
Un tercer tipo de reuniones de informacin son las reuniones de
informacin horizontal, en las que la informacin se traspasa entre
los asistentes, y son los momentos de intercambio de ideas y opinio-
nes en las fases iniciales de un grupo de trabajo. Habitualmente son
momentos que preceden a las reuniones de Discusin o fases ltimas
de determinacin de una decisin sobre un tema a tratar.
BEGOA PUENTE ORDEZ
184
V. REUNIONES DE DISCUSIN
Las reuniones de este nombre tienen por objetivo determinar una
decisin, que sea acordada por los presentes en la reunin. Por tanto,
dos palabras esenciales en este tipo de reuniones son: el proceso de
toma de decisiones y la forma de conseguir un acuerdo grupal cono-
ciendo la dificultad de consenso entre varias personas.
Previo a la decisin de celebrar este tipo de reuniones est la de-
cisin de cul ser el objetivo concreto de la reunin; y es en esta re-
flexin en la que nos encontramos con varios momentos posibles:
he tomado una decisin que debo comunicar al grupo?
tengo una situacin en la que tomar una decisin y deseo co-
nocer informacin relevante que el grupo me puede aportar?
es importante para la situacin concreta que el grupo partici-
pe activamente en el anlisis de la decisin? hasta qu punto?
Estos son tres momentos distintos que sealan diferentes pers-
pectivas de la reunin.
El primer interrogante nos despeja la incgnita de que esa reu-
nin si se celebra no ser de discusin sino del tipo de Reunin de in-
formacin Descendente, y por tanto, sigue los pasos concretos y an-
teriormente descritos.
El segundo interrogante nos indica que el objetivo de la reunin
es consultar al grupo, lo cual implica la recogida de informacin pero
sin la realizacin de un anlisis posterior en cuanto a preferencias
acerca de alternativas a elegir en la toma de decisiones. Quin toma-
r la decisin? Segn esta situacin, parece que el convocante de la
reunin consultiva, y posiblemente en un momento posterior.
El tercer interrogante es el que ofrece mayor participacin al gru-
po. El objetivo de la reunin es el de analizar las alternativas de deci-
sin ante una situacin, previamente ofrecidas o no, e incluso llegar a
permitir que sea el grupo quien tome esa decisin.
En esta situacin, previamente contemplada, es importante desta-
car el factor tiempo, ya que es aqu en donde cabe la posibilidad que
185
no sea en un primer encuentro en el que se establezca una decisin
formal. Es posible que haya que contemplar una segunda reunin,
ms concreta y ms ejecutiva.
VI. ROL DEL DIRIGENTE DE UNA REUNIN DE DISCUSIN
La gestin de toda situacin desde el punto de vista directivo con-
lleva a reflexionar sobre dos puntos:
Cul es el objetivo y para qu.
Quin ser el responsable de la ejecucin, cmo y cundo.
As que el gestor de una reunin debe enmarcar la misma desde
esta perspectiva ejecutiva para conseguir que resulte eficaz y prctica
la reunin. Sealar para qu estamos y que pretendemos alcanzar es
un elemento relacionado con la variable proceso de desarrollo de la
reunin. Esto predispone a los asistentes a la participacin, y en defi-
nitiva a la adecuada contribucin de sus ideas, informaciones y expe-
riencias ante el asunto.
Y una vez destacado esto, que supone alinear esfuerzos e intere-
ses, es cuando ya se puede empezar a resolver la situacin; o lo que
se relaciona con la variable de contenido, que hace referencia a ele-
mentos tales como que tipo de informacin barajamos, hechos, infor-
maciones, aportes de opinin, fundamentos y las posibles coinciden-
cias y discrepancias ante ellos.
Porque es fcil que el grupo se disperse y por tanto no logre ser
eficaz. Y un grupo disperso debe volver a ser encauzado hacia el obje-
tivo de la situacin por la que se encuentra reunido.
Estas son conductas relacionadas con una primera fase de ela-
boracin de la informacin, previa a la siguiente fase de discusin
sobre todas las opciones expuestas. En esta segunda fase se hacen
patentes aspectos como, sealar coincidencias y discrepancias, ra-
zonar los pros y contras de las alternativas, solicitar propuestas inte-
gradoras, analizar los acuerdos y desacuerdos y las dificultades para
la gestin de estos momentos estarn inicialmente condicionadas
por el buen desarrollo de los momentos anteriores.
BEGOA PUENTE ORDEZ
186
Para este desarrollo es importante y necesario destacar algunos
comportamientos que constituyen el rol del buen director de una
reunin de discusin, atendiendo a unas funciones relevantes (Pal-
made) y destacadas como son:
Funcin de produccin.
Funcin de facilitacin.
Funcin de regulacin.
1. Funcin de Produccin
Una reunin tiene por objetivo tomar una decisin entre todas las
opiniones y percepciones de los asistentes a la misma. Esto significa
que la primera responsabilidad de ellos es la de contribuir a que se
pueda profundizar en cada situacin concreta o asunto a tratar en la
reunin. A menudo nos encontramos en reuniones en las que no to-
dos los participantes ejercen una adecuada intervencin, y en algu-
nos casos se debe a que previamente no ha habido esa responsabili-
dad de trabajo individual previo a la misma.
Una de las cuestiones por tanto, a no perder de vista por parte del
responsable de una reunin es la de contemplar que todos y cada
uno de los asistentes ha preparado sus responsabilidades previamen-
te contradas. Porque de lo contrario la reunin ser un tiempo inefi-
caz de trabajo.
Producir en una reunin consiste en:
Proporcionar ideas: ante una situacin a resolver, ms o menos
creativas pero con la rigurosidad del conocimiento que poseen
los asistentes.
Aportar experiencias: en algunas ocasiones las experiencias
previas de situaciones pasadas nos ofrecen un buen conoci-
miento para poder obrar en las siguientes. No en vano, reflexio-
nar ante esto es una prctica de gestin que se contempla en
muchas organizaciones.
Transmitir informaciones: constituye el elemento clave por ex-
celencia en la toma de decisiones. Informaciones que se relacio-
187
nan con la situacin desde diferentes perspectivas, que aportan
los asistentes dada su particular percepcin de cada asunto.
Elaborar sobre la informacin: una cosa es ofrecer una informa-
cin y otra muy distinta trabajar sobre ella, conseguir analizarla
hasta poder lograr otra de nivel superior, a partir de los juicios,
experiencias, consideraciones de los all presentes.
Aportar conceptos y aplicar conceptos: la prctica es la mejor
de las teoras, se suele decir. Y en definitiva la teora es el resul-
tado de una prctica. Los conceptos no son ms que aspectos
abstractos de la realidad, que toman consistencia cuando se
enfrentan a sta.
Deducir y /o concluir: como aspecto final de la reunin. Este es
el claro objetivo de la misma. Y es justamente uno de los fac-
tores negativos por los cuales se desvalorizan las reuniones.
A menudo se destina mucho tiempo a abrir temas, dando
ideas, ofreciendo diferentes puntos de vista, opiniones y con-
sideraciones pero que no terminan en nada en concreto. Se
suele escuchar la frase: y ahora qu?. Es este punto espe-
cialmente importante para poder seguir adelante en los temas,
avanzar en definitiva en la gestin de los mismos.
2. Funcin de Facilitacin
Entendemos facilitar por acompaar en el proceso de desarrollo de
una situacin, es decir, conseguir que all donde se quiere llegar se
pueda conseguir.
Facilitar no es una tarea simple, puesto que a menudo sucede que
en una reunin y en un tema de la misma el grupo se queda parali-
zado. Unas veces porque no sabe cmo continuar y otras porque no
quiere hacerlo. Hay situaciones en las que despus de tanto opinar y
pensar acerca de alternativas de solucin, o de anlisis de causas que
han llevado a la misma, el grupo y los asistentes manifiestan una ac-
titud de prdida del objetivo, y se comienza a entrar en una dinmica
de dispersin y alejamiento del proceso por el cual inicialmente se in-
tervena.
BEGOA PUENTE ORDEZ
188
Es aqu donde el responsable de la reunin debe ejercer un papel
dominante de la situacin, conseguir volver a traer a los asistentes al
trayecto en el que inicialmente se encontraban.
En el apartado de Facilitacin hay que diferenciar dos aspectos:
Facilitacin sobre la tarea.
Facilitacin sobre las personas.
Facilitacin sobre la tarea. Consiste en acompaar y dotar a los
asistentes de los elementos necesarios para conseguir que sus parti-
cipaciones contribuyan en la misma. Es el centrarse en la tarea. Algu-
nas ideas ms concretas en este punto son:
Definir con claridad problemas en relacin con la tarea es una
ayuda que permite discernir entre lo que resulta importante de
lo secundario; lo esencial para continuar o los elementos a con-
siderar que pueden resultar dificultosos a la hora de decidir,
bien por la esencia de la misma, bien por las consecuencias de
las decisiones posteriores.
Obtener un acuerdo sobre la tarea a realizar. No en vano exis-
ten algunas reuniones en las que ni tan siquiera los asistentes
se muestran de acuerdo en el asunto a tratar, bien por diferen-
tes criterios frente a otras situaciones, bien por cuestiones de
actitud. Intentar acordar una solucin a una situacin cuando
previamente no existe acuerdo acerca de la situacin a tratar
constituye una realidad frecuente que a menudo suele termi-
nar de forma altamente insatisfactoria.
Proponer y obtener un acuerdo sobre el mtodo de traba-
jo. Importantsimo. Este es un aspecto claramente asociado a
cuestiones culturales. Existen culturas con una clara orienta-
cin a la accin; es decir, aquellas en las que el ejecutar es la
base, el inicio y la esencia del desarrollo de una situacin. En el
extremo opuesto nos encontramos con culturas orientadas a
la reflexin, en las que afrontan una situacin desde la actitud
inicial de una consideracin formal de anlisis de alternativas y
consecuencias de las mismas conjuntamente con la formaliza-
cin de planes de accin posterior.
189
Pero una cosa es clara; para que un grupo avance en la misma
direccin con el mismo ritmo hacia un mismo objetivo com-
partido por todos, es importante que el grupo tenga definido
desde el inicio la forma en la que se va a conseguir el objetivo,
la forma de trabajo e incluso de interrelacin entre los miem-
bros que conforman el grupo. Este es un papel que el respon-
sable de una reunin debe desarrollar, mejor desde el inicio de
la misma.
Mantener centrada la discusin. No es tarea fcil, porque de-
rivado de la necesidad social del ser humano, y aprovechan-
do que el grupo se encuentra junto, los miembros tienden
a querer compartir ms all de lo referente a las tareas. Es dif-
cil equilibrar los momentos de tarea con los de relacin, y ms
an discernir entre las participaciones eficaces y que contri-
buyen a avanzar y las que favorecen la dispersin. Y esto es un
comportamiento ms de quien dirige una reunin.
Sacar conclusiones intermedias y finales. Ayuda a lograr una
decisin favorable para todos el ir poco a poco aclarando as-
pectos derivados de la situacin inicial. No siempre se est en
acuerdo o desacuerdo con el todo, sino con las partes. Avanzar
supone dejar a un lado los aspectos comunes para poder cen-
trarse en las diferencias.
Realizar balances de avance y sntesis que clarifiquen los mo-
mentos puntuales. Diferenciar entre conclusiones y resmenes
de la informacin desarrollada permite situar la situacin con-
creta con el nimo de conseguir eficacia en el resultado final.
Facilitacin de las personas. Despus de haber realizado un enor-
me esfuerzo en convocar al grupo y determinar quien debe asistir y
por el contrario quien no, hay que mostrar coherencia con esta deci-
sin. Los que estn en la reunin son las personas que mantienen una
relacin directa con los asuntos a tratar, y por tanto como implicados
de los mismos y en aras a conseguir su implicacin en las decisiones
posteriores deben participar adecuadamente y aportar sus ideas al
respecto.
Pero en la dinmica interna de la reunin y por la experiencia que
tenemos sabemos que no todos los asistentes participan en una reu-
BEGOA PUENTE ORDEZ
190
nin, y que algunos si lo hacen lo hacen de forma puntual, casi pasan-
do de puntillas en los temas.
Es responsabilidad de quien dirige una reunin por tanto hacer
que los asistentes participen y que sus participaciones sean de una
manera equilibrada, para que nadie se pueda sentir en diferencia con
el resto.
Y llegado el momento, si se produce, conseguir suavizar las inte-
racciones. En el transcurso de una discusin, por muy racional que esta
sea y muy interesados que se muestren los participantes, no por ello no
deja de aparecer el elemento emocional. La emocin es la que induce a
elevar la voz, incluir elementos no verbales en la comunicacin e inclu-
so mostrar algunos signos de falta de consideracin al otro.
En una discusin entre dos o ms personas, cada una de ellas per-
sigue la razn y a menudo se cree portadora de la verdad. Y ms en
una situacin laboral en la que la jerarqua es un elemento que condi-
ciona algunas decisiones organizativas.
La realidad es una y existen tantas percepciones como personas se
encuentran inmersas en ella. Esta reflexin es esencial tener presente
en una reunin, no slo por quien la dirige sino por todos y cada uno
de los asistentes.
3. Funcin de Regulacin
Contener y controlar una situacin que bien puede irse de las ma-
nos o bien encaminarse por el trayecto no esperado, poner orden y
tomar el control en estos casos constituye la esencia de la funcin de
regulacin.
Regular es detener una reunin para hablar de cmo estamos tra-
bajando, si nos encaminamos hacia donde pensamos o bien nos diri-
gimos hacia lo no previsible. En definitiva regular es tomar concien-
cia y hacer que el grupo tome conciencia de la situacin.
No es tarea fcil detener una reunin, y menos lo es an conseguir
que el grupo de asistentes entienda esta funcin. Pero forma parte de
191
los escenarios posibles que pueden suceder en el transcurso de la
misma. Y nos guste o no, esta es una funcin clave para desarrollar
por quien organiza la reunin. Contiene aspectos como:
Revisar el proceso de la tarea y la misin. Hacer que el grupo
tome conciencia de cmo se est trabajando, y si lo que se est
haciendo se encuentra alineado con la misin que se ha mar-
cado. Analizar y compartir los cambios que se estn incorpo-
rando y su idoneidad con la misin y/o objetivo de la reunin.
Revisar el proceso de las relaciones. Trabajar conjuntamente
con otros supone relacionarse con ellos, y en la relacin diaria
aparece lo mejor y en ocasiones lo peor de cada uno. Conocer,
contrastar y saber convivir con ello forma parte de esta revisin
de las relaciones. Podramos intentar alcanzar un nivel superior
que es el de mostrar o conseguir mostrar transparencia a tra-
vs de los sentimientos; lo que nos impulsa a mantener una ac-
titud concreta ante la situacin concreta de la reunin.
No se trata de desnudar el alma sino de manifestar las causas
que contribuyen a que las relaciones no sean del todo satisfactorias
como nos gustara que fueran en esa reunin. Por incidir un poco
ms en este asunto; no hay que olvidar que el acuerdo que se esta-
blezca en la reunin implica y compromete a los asistentes a la mis-
ma. Entonces, no es cierto que merece la pena dedicar un esfuerzo
a limar posibles asperezas que pueden contribuir negativamente a
los resultados finales posteriores?
Regular no consiste en dar la razn a nadie y querer ser poseedor
de la misma, sino que es dar la posibilidad a un grupo a que manifies-
ten los aspectos por los cuales les impide poder trabajar de la forma
en la que se espera de ellos.
VII. HACIA LA CONSECUCIN DEL ACUERDO
Uno de los grandes objetivos a alcanzar en una reunin en la que
se va a tomar una decisin es que adems esta decisin pueda ser
acordada por todos los presentes. En ocasiones se consigue en un
BEGOA PUENTE ORDEZ
192
encuentro y en otras, quizs la reunin constituye un primer acerca-
miento para lograrlo, en otra posterior.
Hablamos de acuerdo desde la perspectiva racional, en la que
cada miembro puede llegar a ser consciente del desacuerdo pero ra-
cionalmente consigue aceptar que la otra alternativa puede ser tam-
bin llevada a la prctica.
Lo diferenciamos de consenso por cuanto ste implica una mis-
ma visin ante una realidad y ya hemos especificado anteriormente
aunque no viene mal sealarlo una vez ms que hay tantas percep-
ciones como personas estn implicadas en una misma realidad. Y en
una reunin hay varias personas implicadas y en muchas ocasiones,
con perfiles distintos y por tanto diferentes perspectivas.
El acuerdo que se quiera conseguir implica, dado el esfuerzo en
conseguirlo, una reflexin previa a la reunin, es adecuada la rea-
lizacin de una reunin para decidir sobre un tema en concreto?.
No siempre el grupo debe decidir. Este es un error que se comete
en ocasiones y que conlleva a un inadecuado uso de la reunin. Un
responsable de un proyecto o de un equipo no debera confundir
el implicar a todos en las responsabilidades, con el otorgar la res-
ponsabilidad de todas las decisiones ante el proyecto, porque exis-
ten decisiones que se constituyen como inherentes a su funcin. Y a
menudo sucede.
Pero si ante un momento concreto ste implica la posibilidad de
ofrecer participacin al grupo a que entre todos se pueda llegar a
una decisin acordada conjuntamente, entonces es importante tener
presente algunas ideas que faciliten y posibiliten el camino hacia el
acuerdo. Repasmoslas:
Clarificar y recordar el objetivo. Llevado un tiempo de discu-
sin ocurre que el grupo se encuentra discutiendo por no se
sabe bien qu o lo que es peor, discutiendo por lo mismo
es decir, repitiendo un discurso en el que se encuentran de
acuerdo. Es funcin de quien dirige la reunin que en estos
momentos introduzca una vez ms y ponga de manifiesto el
objetivo que se pretende alcanzar con el asunto que ocupa
193
la discusin. No perder de vista la meta es un buen comienzo
para llegar a ella.
Hacer resmenes parciales. Consiste en separar ideas globales
y secundarias, establecer parcelas de contenido que separen la
mezcla de temas y perspectivas ante un mismo tema. Permite
avanzar poco a poco en el camino estableciendo metas, lo que
facilita el desarrollo hacia una decisin comn y final.
Clarificar acuerdos y desacuerdos. No siempre se est de acuer-
do en todo ni tampoco en desacuerdo en la globalidad. Slo
desde una actitud de contemplar la globalidad del momento
y con una perspectiva general, quien dirige la reunin pue-
de apreciar que hay puntos en los que el grupo se muestra de
acuerdo y puntos en los que se muestra en desacuerdo. Clari-
ficar y separar estos elementos permite avanzar hacia el acuer-
do. Y as cuando un miembro de la reunin incide ante un
aspecto concreto se le podr definir si perteneciendo a la cate-
gora de elemento acordado o no, es necesario por tanto dedi-
carle un tiempo a la discusin acerca de l.
Sealar ventajas y desventajas del acuerdo y/o desacuerdo.
Forma parte de la tarea de facilitacin de tarea del director de
la reunin. Un acuerdo grupal en s es favorable pero es impor-
tante distinguir si lo que es favorable para el grupo lo es tam-
bin para la tarea por la que el grupo se encuentra reunido.
Aadir racionalidad a un grupo permite eliminar uno de los fe-
nmenos que en ocasiones se puede producir como es el Pen-
samiento Grupal o Groupthink, del cual nos detendremos ms
adelante.
Considerar la equidad en la participacin. Recordemos que
en una reunin deben estar presentes lo que previamente
determinamos como tal (ver Elementos previos), por lo tanto
todos son necesarios para el objetivo de la reunin y por tan-
to todos deben participar. Pero participar no significa acor-
darnos al final de la persona que no ha comentado nada en
toda la reunin, sino prever y reflexionar en el transcurso de
la misma si la participacin resulta equitativa entre todos. No
es necesario marcar un establecimiento de turnos de inter-
vencin, aunque este punto es una decisin de cada reunin
BEGOA PUENTE ORDEZ
194
y cada organizacin ya que muestra claramente aspectos de
la cultura de la misma.
Para lograr la participacin de todos es importante dar partici-
pacin o lo que es lo mismo, ofrecer de forma proactiva el tur-
no de palabra por parte del responsable de la reunin.
Discutir y acordar el mtodo de trabajo. Este elemento es ca-
racterstico de culturas orientadas a la reflexin, en las que la
planificacin inicial es sumamente importante para la adecua-
da marcha de un proyecto posterior. A menudo nuestra reali-
dad es bien diferente: una vez que ya estamos de lleno traba-
jando hacia el acuerdo comienza a aparecer desacuerdo no por
el contenido del asunto que se est tratando sino por la forma
en la que se est tratando.
Y es cuando la situacin nos sugiere parar y dedicar un tiempo a
esto. (Esta es otra forma de regular una reunin, como antes hemos
sealado cuando describa la Funcin de Regulacin).
De la misma forma tambin es importante discutir y acordar
los criterios de evaluacin. Enlaza con un aspecto anterior, el
de las Ventajas y desventajas del acuerdo o desacuerdo. En
base a ya es en s mismo una situacin que provoca discusin.
Votacin. Es la forma ms extendida de cerrar un asunto. Que
no por ello de lograr un acuerdo. Pero cuando un grupo llega a
un punto que podramos llamar muerto esta suele ser la ni-
ca opcin. Es posible. Aunque en este caso no se debe perder
de vista que toda votacin implica la aparicin de dos subgru-
pos; la mayora y la minora. Y en este caso hay que ejercer las
reglas de la votacin y una de ellas es la de permitir que la mi-
nora se explique.
Uso de los ranking. Poco utilizado pero muy efectivo. Elaborar
un ranking permite contemplar una situacin de forma gra-
dual, y no tan opuesta. Y a la vez permite acortar distancias por
el propio establecimiento de los grados en los que se subdivi-
de. Suele facilitar el acuerdo, aunque solo sea por clarificar la
esencia del desacuerdo.
Postergar. Postergar significa paralizar la reunin y continuar-
la en otro momento. Posiblemente un grupo se muestra alta-
195
mente implicado en un asunto lo que le lleva a explicitar un
estado emocional elevado que le impide racionalizar y tomar
distancia. O bien sucede que se encuentra ante dos opciones
totalmente opuestas con sus lgicas ventajas e inconvenientes.
Es en estos momentos en los que la decisin de dejar aqu el
asunto y volverse a encontrar en otro momento contribuye a
conseguir el acuerdo. Pero ese posterior encuentro no debe ex-
cederse en el tiempo como para que enfre la decisin; un pla-
zo de veinticuatro o cuarenta y ocho horas suele ser el adecua-
do. Una vez ms adquirir perspectiva.
Es importante y no por ello debemos dejar de lado el elemento
afectivo del grupo. Cmo se encuentra el grupo? Cul es el diag-
nstico del clima grupal?
Parte del resultado final del clima del grupo viene determinado
por el grado de confianza que ste posee. Cmo los miembros se re-
lacionan entre s, tanto por la frecuencia de la interaccin como por la
calidad de la misma. Y el grado de confianza o de desconfianza tam-
bin predispone a un grupo a llegar o no ms o menos rpido y fcil
a un acuerdo. Porque un grupo con un elevado nivel de desconfian-
za tiende a ralentizar la consecucin del acuerdo y por tanto, es ms
arriesgado la situacin de conflicto.
En el extremo opuesto, un grupo con un elevado grado de con-
fianza tiende a facilitar su predisposicin para lograr el acuerdo lo
cual alimenta el sentimiento de unin entre sus miembros.
Existe una situacin intermedia, en la que un grupo presenta un
elevado grado de confianza entre los miembros, pero a su vez se
muestra en desacuerdo frente a la tarea; en este caso un peligro que
suscita es el de la acomodacin del grupo frente a la decisin final.
Y una ltima situacin es la que se produce en un grupo con un
elevado grado de desconfianza entre sus miembros que llega a un
acuerdo. No es una situacin peligrosa en s, lo peligroso es pensar
que por ello el grupo ya se ha fortalecido y por tanto unido. Si el gra-
do de desconfianza persiste, persistir el grado de desunin entre los
miembros.
BEGOA PUENTE ORDEZ
196
VIII. EL FENMENO DEL PENSAMIENTO GRUPAL O GROUPTHINK
El Pensamiento Grupal o Groupthink se describe como un grupo
de trabajo altamente cohesionado, habituados a trabajar en comn y
con larga permanencia de sus miembros en el grupo, de manera que ha
llegado a perder su capacidad crtica.
En el proceso de toma de decisiones en un momento concreto de
una reunin puede aparecer este fenmeno, mxime si atendemos
al tiempo que los miembros de la reunin llevan trabajando juntos.
De la misma forma es importante reflexionar acerca del desarrollo del
proceso de la decisin en s. Porque resulta muy atractivo contemplar
como un conjunto de personas acuerdan de forma rpida una deci-
sin. Y esto no es sinnimo de eficiencia en ningn caso.
Un fenmeno de pensamiento grupal tiende a presentar algunos
sntomas como por ejemplo:
Sensacin de invulnerabilidad. El grupo se siente potente y f-
rreo en sus convicciones. El grupo se auto-alimenta de esa in-
vulnerabilidad.
Desprecio a los avisos externos. Es difcil incorporar opiniones
ajenas a un grupo, que son diferentes al mismo cuando se ha
producido la circunstancia de que todos los miembros del gru-
po han llegado a pensar de la misma forma. Es un espejismo
que atrae y al mismo tiempo confunde. Por esta misma razn
se produce una ilusin de moralidad falsa. Comportamiento de
la mayora o de la totalidad de los miembros de un grupo no
significa validez del mismo.
Y esto conlleva a que el grupo planee justificaciones que alimen-
ten la validez del proceso en el que est trabajando y la validez de la
solucin que el grupo toma.
Al ser un crculo que se va haciendo cada vez ms grande, recha-
zan la duda, cmo va a ser posible otra opcin vlida que no sea la
nuestra?
Estos aspectos provocan que el grupo se vaya aislando cada vez
ms del resto; si no lo estn ya, puesto que un elevado grado de
197
cohe sin en un grupo puede producirse por una percepcin inicial
de aislamiento del mundo; por ejemplo, un grupo de personas que
sienten que se les ha dejado de un lado, que no tienen toda la super-
visin que consideran que deberan tener, que no reciben muchos o
casi ningn contacto salvo los provocados por ellos mismos.
Existe una situacin real constatada como Fenmeno de Pensa-
miento grupal o Groupthink que es el que se refiere a la primera deci-
sin tomada por el presidente JF Kennedy; la decisin de la Baha de Co-
chinos. Esta primera decisin rene algunos de los elementos decisorios
de este fenmeno que provoc que la opcin dispuesta fuera la nica
opcin presentada y analizada por el grupo. Existe todo un desarrollo
de la misma y de la siguiente gran decisin del Presidente JF Kennedy,
en cuanto a la del Lanzamiento o no lanzamiento de misiles a Cuba
1
.
Cmo afecta un Groupthink a la gestin?
Afecta a la ineficacia del anlisis de la situacin y por tanto a la in-
eficiencia de la solucin o decisin tomada. Algunos de ellos son:
Poco debate de alternativas.
Falta de profundidad en el anlisis de los temas.
No se dedica tiempo ni esfuerzo en contemplar los aspectos
contradictorios, las consecuencias de las posibles decisiones.
Ausencia de previsin en general.
Cmo poder afrontar la situacin para implementar vas de solu-
cin?
Intentar en la medida de lo posible hacer que los miembros de
la reunin roten, si no todos algunos.
Aceptar la existencia de una figura externa que desarrolle la
funcin de asesora al grupo.
Revisar el proceso una vez finalizado ste, desde el inicio ha-
ciendo especial hincapi en aspectos como consecuencias y/o
repercusiones de las decisiones.
1
What You dont know about making decisions, 2001. Equipos que triunfan,
Harvard Business Review. Ed. Deusto.
BEGOA PUENTE ORDEZ
198
Diferenciar el grupo de asistentes a la reunin en dos roles; los
que defienden si se posicionan por tanto, a favor de las decisio-
nes que se toman o tomarn y los que mantendrn una actitud
fiscalizadora de los primeros, intentando elaborar argumentos
en dos direcciones.
IX. CMO TRATAR A LAS PERSONAS QUE MUESTRAN
COMPORTAMIENTOS DISFUNCIONALES EN UNA REUNIN
Todos tenemos experiencia en reuniones, bien porque asistimos a
ellas ya que hemos sido convocados o bien porque nos corresponde
dirigir una situacin concreta con un fin determinado.
Y en esta experiencia que hemos vivido a menudo hemos obser-
vado cmo surgen algunos comportamientos de personas que no
favorecen el adecuado desarrollo de la reunin, incluso nos llega a
sorprender o inquietar. Estos son los que se denominan Comporta-
mientos Disfuncionales, porque se alejan del objetivo que se preten-
de y pretenden dispersar al resto de los asistentes del mismo. Adems
y con el transcurso de la misma conllevan o pueden inducir a un esta-
do emocional desfavorecedor del grupo.
No es del todo predecible el comportamiento de un ser huma-
no, puesto que aunque el responsable de una reunin conozca y
trabaje conjuntamente con el grupo, en ocasiones aparecen res-
puestas que sorprenden, fruto de actitudes no consecuentes con
otras anteriores.
Una buena gestin de una reunin se contempla, entre otros in-
dicadores, por la manera en la que se consigue el objetivo final y por
tanto, la forma en la que se gestionan las diversas situaciones que su-
ceden dentro de la misma. Unas veces provocadas por aspectos deri-
vados de la tarea o asunto que se trata y otras por las actitudes de las
personas que confluyen en la situacin.
Vamos a repasar algunos de los comportamientos que pueden re-
sultar txicos en una reunin, y al mismo tiempo ofrecer pautas de
gestin de los mismos.
199
El hablador (charlatn). Es el comportamiento que como su
nombre indica, habla y habla, de forma ininterrumpida, en el momen-
to que le surge y sin prestar atencin a las participaciones de los de-
ms. No significa que por participar ms se ofrezcan mejores inter-
venciones con respecto al contenido de las mismas, en muchos casos
ocurre todo lo contrario.
Algunas respuestas por parte del responsable de la reunin para
poder contrarrestar estos comportamientos son:
Interrumpirle con tacto. Avisndole que consume un elevado
espacio de tiempo.
Limitar su tiempo de exposicin. Ofrecindole el tiempo espe-
cfico que tiene para intervenir.
Preguntar a otra persona all presente. Como manera de cortar
su intervencin y derivar de esta forma la participacin hacia
otro asistente, a menudo quizs el ms silencioso, o bien como
forma de derivar el contenido concreto de su intervencin.
Establecer una norma de regulacin de las intervenciones. Avi-
sando de la importancia de la equidad en la participacin, y
por tanto respetando unos turnos de intervencin.
Sealarle de forma concreta y explcita la duracin de su inter-
vencin y manifestarle el inters de participacin de los dems
asistentes.
El oscuro. Es el comportamiento que manifiesta dudas acer-
ca de lo que se est tratando en ese momento. A menudo sucede
que las dudas se extrapolan al resto de asuntos de la jornada de la
reunin. No tiene claro una alternativa, aunque tampoco manifies-
ta tener claro la contraria. Percibe algo que no contribuye a los
buenos resultados pero no determina el qu. Esto conduce a que el
grupo all presente se ponga en alerta ante, en algunas ocasiones,
nada real.
Algunas respuestas por parte del responsable de la reunin ante
este comportamiento pueden ser:
Dedicarle un tiempo para que se explique con tranquilidad.
Ofrecerle la oportunidad de describir con ms detalle los aspec-
BEGOA PUENTE ORDEZ
200
tos por los cuales considera que existe ese algo que le condu-
ce a pensar y a actuar de esa forma. En algunas ocasiones esta
respuesta ya disipa el comportamiento aunque no siempre.
Manifestarse directivo ante el contenido de su intervencin. Es
decir, estructurarlo y ayudarle a aclarar de forma muy focaliza-
da los aspectos y los elementos que considera por los cuales
piensa que existen dudas razonables o no para no seguir ade-
lante en la decisin o en el asunto que se desarrolla.
Si contina en la actitud de forma inquisitiva, ofrecer la opor-
tunidad al resto de los asistentes a trabajar y debatir acerca de
sus preguntas.
El inoportuno. Este comportamiento hace referencia a las inter-
venciones que se producen por parte de algn miembro de la reu-
nin de forma no adecuadamente espontnea. Porque interrumpir es
lo que constituye el participar sin previamente reflexionar acerca de
cundo es el momento adecuado para hacerlo. Esto desvirta el de-
sarrollo de la reunin y por tanto puede generar una actitud desfavo-
recedora con respecto a los dems asistentes.
Algunas respuestas por parte del responsable de la reunin ante
este comportamiento pueden ser:
Sealarle que aunque el contenido de su intervencin pueda
resultar interesante, tal vez no sea ste el momento adecuado
para tratarla. Manifestarle el orden de los temas y de las inter-
venciones, y sealarle el cumplimiento de las normas de in-
ter vencin y/o participacin determinadas previamente.
Integrar o preguntar al resto de asistentes acerca del contenido
de su intervencin. Segn esa ste adecuado o no en el asunto
en el que se est trabajando, el grupo es el que regula la inter-
vencin inoportuna.
El saboteador sistemtico. Es el que realiza comportamientos di-
versos que provocan una imposibilidad de la labor del grupo o incluso
pueden llegar a frustrar esa labor de forma insistente y repetitiva.
Algunas de las acciones que el responsable de la reunin debe
contemplar con el objetivo de minimizar su impacto negativo son:
201
Preguntarle acerca de sus comportamientos y de los efectos
que stos tienen con respecto al resto de asistentes.
Obtener informacin acerca de si l se muestra consciente ante
sus comportamientos. Si no se producen de forma deliberada,
aparcar este asunto para gestionarlo de forma individual al fi-
nalizar la reunin, con el fin de tratarlos de forma que llegue a
tomar conciencia de forma objetiva.
En caso de que se determine por parte del responsable de la
reunin que se realizan de forma deliberada, es necesario, aun-
que no por ello fcil, detener la reunin y tratarlo de forma di-
recta. Esto llevar a una posible confrontacin con el resto de
los asistentes que sern quienes con gran posibilidad una vez
ms, contribuyan a regular la situacin. Un grupo molesto ma-
nifiesta su inquietud.
El sabiondo. Es la situacin que provoca un conjunto de interven-
ciones de un miembro que considera que lo sabe todo.
Algunas acciones a emplear en esta situacin son:
Ofrecer participacin al resto de asistentes a la reunin a que
comenten y analicen sus argumentos y afirmaciones. Propor-
cionar elementos objetivos y racionales, considerando los pros
y contras de sus intervenciones.
Si persiste su actitud, manifestar explcitamente la posibilidad
de la necesidad de colaboracin de todo el conjunto de partici-
pantes as como la variedad de niveles y opiniones.
El silencioso. Es un comportamiento frecuente en las reuniones.
Entre la variedad de asistentes normalmente aparece uno que tiende
a estar ms silencioso que los dems. Y en toda reunin en la que ya
hemos explicado la necesidad de la participacin, esto es un elemen-
to a no perder de vista por parte de quien la dirige.
Determinar qu es lo que induce a mostrar un comportamien-
to as. No es lo mismo el silencioso porque est pensando ante
el tema que se est trabajando que el silencioso porque no ha
cumplido con las responsabilidades con lo cual no tiene mu-
BEGOA PUENTE ORDEZ
202
chas opciones que ofrecer, o incluso el que se muestra silencio-
so porque es parte de su personalidad relativa a la timidez.
Incorporarlo en la dinmica de la discusin a travs de pregun-
tas directas pero fciles y concretas a la vez.
Intentar fortalecer su confianza animndole o elogindole si
sus intervenciones resultan de gran valor para la reunin.
Destacar la necesidad de cumplimiento de las responsabilida-
des, si este es el caso, frente a los dems, como parte de la per-
tenencia al grupo de trabajo.
Discusiones en el grupo. Es adecuado que se produzcan discu-
siones porque es un indicador de la participacin y del esfuerzo del
grupo en la reunin. No obstante, en ocasiones sucede que apare-
cen discusiones por parte de algunos miembros all presentes, dos o
tres. Estos momentos ralentizan el ritmo de trabajo y distorsionan a
los asistentes porque los descentra de lo que en ese momento se est
trabajando.
Contemplar si la discusin es favorecedora a los resultados del
asunto que se trabaja o por el contrario forma parte de cuestiones
derivadas de las relaciones interpersonales entre los miembros.
Sealar si se trata de la segunda situacin, la necesidad de de-
jar de lado las diferencias posibles para poder centrarse en los
asuntos que se estn trabajando en la reunin.
El grupo silencioso. En alguna ocasin se ha dado la circunstan-
cia de una reunin en la que los asistentes no contribuyen de la for-
ma que previamente se tena pensado. En este caso lo recomendable
es detener la reunin y realizar la funcin de regulacin, tal y como se
vio en su momento. Es necesario conocer qu es lo que impide a un
grupo ir hacia delante.
Evasiones del grupo. Es otra situacin que sucede al conjunto
de los asistentes y afecta negativamente a los resultados de la reu-
nin. Exige el mismo tratamiento de resolucin que en el caso del
grupo silencioso. Es necesario regular la reunin por parte de quien
la dirige.
203
X. AL FINALIZAR LA REUNIN
Una reunin no slo se evala por los resultados obtenidos aten-
diendo a los temas que previamente se pretendan trabajar. Tambin
es importante que el responsable de la misma dedique un tiempo a
reflexionar acerca del proceso que se ha desarrollado, la contribucin
de los participantes, sus actitudes, conformidades o disconformida-
des con respecto a los acuerdos, entre otros. Porque una reunin al
ser una herramienta de gestin significa que no va a ser la nica sino
que se va a producir una siguiente, con las mismas personas o mu-
chas de ellas.
Por tanto, los resultados de una reunin condicionan para el ini-
cio de la siguiente reunin.
El responsable de la reunin debe por tanto, realizar un anlisis de
algunos aspectos sobre la situacin que ha dirigido, que le permitan
mejorar o incidir en la siguiente. A continuacin describimos algunas
de las reflexiones que puede realizar para comprobar cmo cree que
ha resultado la reunin.
Preguntas de reflexin al finalizar la reunin:
1. Los asistentes comprendieron adecuadamente la finalidad
de la reunin?
2. Realiz el aviso de reunin con el tiempo de antelacin sufi-
ciente sobre la misma?
3. Tena establecido una agenda de temas para la reunin? Los
asistentes manifestaban claridad sobre la misma?
4. Lo que se discuti, estaba en relacin con lo planeado?
5. La reunin, comenz y finaliz a la hora establecida?
6. Se produjeron interrupciones? Muchas? Debido a qu?
7. Se sinti preparado en lo que tena que exponer y conducir?
8. Hubo participacin de todos? Fue adecuada?
9. Estaban presentes todos los que deban estar? Falt alguien?
Sobr alguien?
10. La reunin, estuvo bien conducida por su parte?
11. Se alcanzaron los objetivos propuestos por usted inicialmente?
BEGOA PUENTE ORDEZ
204
12. Todas las personas asistentes tienen claro los resultados de
los temas, los acuerdos alcanzados y las responsabilidades
contradas?
13. En caso de que sea necesario, se ha marcado la fecha de la si-
guiente reunin?
Llegados a este punto, amigo lector, es posible que le hayan surgi-
do algunos interrogantes al tiempo que haya eliminado otros. Tanto
una como otra situacin es considerada como el inicio del proceso de
aprendizaje. Y en este inicio no olvide que ahora le toca a usted em-
plear estas ideas aqu descritas y elegidas por usted en las prximas
reuniones de trabajo que realice.
No es tarea fcil, pero en ningn momento lo he dicho. Eso s, es
una tarea que conlleva unos excelentes resultados.
XI. BIBLIOGRAFA DE INTERS
Comunicacin eficaz. Ed. Harvard Business Review Deusto.
Por qu fallan los equipos. Ed. Granica. Harvey Robbins, Michael Finley
(1999).
Reuniones de trabajo. Ed Prentice Hall. Jay Ros (2001).
Las reuniones de trabajo. MC Thompsett, Norma. Bogot (1990).
Preparacin y direccin eficaz de las reuniones de grupo. Seminarios.
Roger Mucchielli. Ed. Ibrico Europea (1984).
Grupos: teora y experiencia. Rodney W. Mapier & Matti K. Gershenfeld.
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Formacin de formadores: train the trainer. Michael Birkenbihl. Paranin-
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La dinmica de los grupos. Roger Mucchielli. Ed. Ibrico Europea (1984).
Cmo se participa en una reunin. Andr Conguet. Ed Hogar del Libro.
205
Dinmica de grupo: piscologa de la conducta de los pequeos grupos.
Marvin E. Shaw. Biblioteca de Psicologa. Ed. Herder (1986).
Tcnicas grupales para la planeacin. A.L. Delbecq, A.H. Van De Ven,
D.H. Gustafson. Ed. Trillas (1989).
Anlisis de Problemas
y Toma de Decisiones
Luis Toms Faans Torralba
ndice
I. Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
II. Anlisis de Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
1. Pasos para el Anlisis de Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
2. Mtodos para el Anlisis de Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
III. Toma de Decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
1. Qu es decidir? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
2. Tipos de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
3. Estilos personales en la Toma de Decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
4. Elementos de una decisin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
5. Presiones organizativas en la Toma de Decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
6. Atributos de la decisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
7. Fuentes de sesgo en el proceso de decisin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
8. Errores en la Toma de Decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
9. Bondad de la decisin: criterios de eficacia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
10. La Toma de Decisiones en grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
10.1. Metodologa para la Toma de Decisiones en grupo. . . . . . . . . . . . 227
10.2. El papel del moderador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
10.3. Procesos grupales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
IV. Herramientas para el Anlisis de Problemas y la Toma de Decisiones. . . 237
1. Fomentar la creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
2. Tcnicas y herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
V. Bibliografa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
209
I. INTRODUCCIN
La toma de decisiones es una de las principales funciones del di-
rectivo. De hecho se suele definir la funcin directiva en base a la ca-
pacidad de decisin de una persona, siendo la autoridad la disposi-
cin de poder de decisin.
Las decisiones suponen una oportunidad de cambio y mejora
en la organizacin y se ha de relacionar la capacidad de decisin de
un determinado puesto con la responsabilidad que conlleva ante las
consecuencias y la ejecucin de la misma.
Una de las principales funciones de un directivo es la de decidir.
Lo mismo cabra aplicarse a las personas que deben dirigir grupos o
equipos. De hecho se puede identificar direccin y liderazgo con ca-
pacidad de decisin; una persona dirige, o lidera, en la medida que
tiene una capacidad importante de decisin.
A la vez que asociamos direccin con capacidad de decisin ser
bueno que asociemos tambin esta capacidad de decisin con res-
ponsabilidad. Una persona que decide, o dirige un proceso de de-
cisin, debe hacerse responsable del poder que se le pone en sus
manos.
Para tomar buenas decisiones, un director (sea de una organiza-
cin de un equipo) debe tener, y desarrollar, importantes habilidades
para el anlisis de problemas y la toma de decisiones, hacindose
sensible a la importancia primordial de atender tanto al proceso de la
decisin como al mtodo que se sigue en dicho proceso.
El directivo necesita conceptualizar bien los procesos de decisin
y anlisis de problemas al tiempo que aprende a seguir una metodo-
loga rigurosa, lo que redunda de forma importante tanto en la cali-
dad de la decisin como en la aceptacin de la misma, ambos aspec-
tos crticos del proceso de decisin.
An teniendo diferencias en el concepto y en los mtodos, pode-
mos entender el anlisis de problemas como un caso particular de
la toma decisiones y como dos aspectos del funcionamiento de los
equipos y de las organizaciones, que estn ntimamente relaciona-
LUIS TOMS FAANS TORRALBA
210
dos. Es por ello que todo lo que podamos recopilar sobre cmo to-
mar mejores decisiones, lo podremos aplicar perfectamente al an-
lisis de problemas, pero no a la inversa. Esta es la razn por la que la
bibliografa sobre el tema suelen aparecer juntos ambos temas y con
un mayor desarrollo de la toma de decisiones.
II. ANLISIS DE PROBLEMAS
Podramos denominar problema a una cuestin o proposicin du-
dosa que se trata de aclarar o resolver, de la cual se conocen algunos
aspectos y se desconocen otros. Tambin se puede entender como
problema diferentes hechos o circunstancias que dificultan la conse-
cucin de un fin; o una discrepancia entre un estado actual y un esta-
do deseado.
En general, en todo problema encontramos:
Una desviacin sobre la norma esperada.
Una desviacin entre lo que es y lo que debera ser.
Un obstculo para la consecucin de los objetivos.
Una posibilidad de mejora.

ESTADO
DESEADO
ESTADO
ACTUAL
Desviacin: PROBLEMA
(Necesidad de Cambio)
211
Resolver problemas es uno de los rasgos que mejor definen, o de-
beran definir, la labor directiva en una organizacin. Resolver proble-
mas con eficacia supone definir exactamente qu situacin queremos
corregir, recoger informacin, combinarla, manipularla y proponer
una o varias soluciones.
A menudo, en este proceso, al menos inicialmente, la nica obser-
vacin que la organizacin, o el directivo en su caso, es capaz de reali-
zar es que algo no funciona bien, tenemos un problema, pero no
se identifica cul es el problema, y el trabajo de resolucin de pro-
blemas consistir en un primer momento en la definicin y precisin
del mismo.
Resolver un problema es encontrar una respuesta adecuada a
una pregunta (se entiende que la acepcin de pregunta y respues-
ta en este caso va ms all de la acepcin verbal). Por lo tanto ha-
br que esforzarse en que la pregunta sea lo ms precisa posible y
en estudiar los diferentes pasos que nos pueden conducir a la res-
puesta.
1. Pasos para el Anlisis de Problemas
La resolucin de problemas es un proceso que se debe seguir de
una manera ordenada en etapas:
Etapa de Preparacin: se busca entender el problema de la ma-
nera ms precisa posible, conocer los datos de partida que te-
nemos, las reglas que se deben cumplir, los objetivos y restric-
ciones que debemos respetar, y los criterios a cumplir.
Etapa de Produccin: es la etapa de generacin de posibles
soluciones que nos conduzcan a la meta. Una de las estrate-
gias que sigue nuestro cerebro para este proceso es el uso de
heursticos (procedimientos sencillos y rpidos para avanzar
hacia soluciones).
Los heursticos son procedimientos que simplifican el proceso.
Algunos de los que usamos ms habitualmente en el proceso
de resolucin de problemas son:
212
Anlisis de medios y fines: consiste en comparar el estado
actual con el resultado final deseable, e ir haciendo peque-
os movimientos que nos vayan acercando al mismo.
Ir hacia atrs: consiste en imaginar el problema ya resuelto
e ir hacia el paso justo anterior a la solucin definitiva, y as
sucesivamente. Este procedimiento pude facilitar redefinir
los objetivos, resolver las dificultades del proceso, ver cami-
nos alternativos, y en definitiva, facilitar el proceso.
Razonamiento analgico: es una de las mayores potencia-
lidades de nuestra capacidad cognitiva. Se trata de buscar
soluciones en problemas de otros mbitos o reas y luego
exportarlas a nuestro problema real. (Por ejemplo, si debo
protegerme de la humedad y del fro, podra pensar cmo
lo hacen determinados animales en climas extremos. Podr
observar que adems de su capa de grasa, tienen diferentes
capas de pelo, de manera que las exteriores se pueden hu-
medecer pero no las interiores. Tal vez sea una buena idea
protegerse del fro y de la humedad como hacen ellos: por
capas. Les suena?).
Planificacin: sobre todo aplicado a problemas complejos.
Se divide el problema en pequeos problemas ordenados y
se inicia el proceso de solucin anotando los pasos y estrate-
gias que nos conducen al resultado para poderlo aplicar en
el siguiente problema. Y as sucesivamente hasta llegar la re-
solucin final.
Etapa de Evaluacin: se analizan las diferentes soluciones a las
que hemos llegado para comprobar si cumplen con las reglas
que se hayan definido y as optar por una de ellas, o por la me-
jor cuando existan varias aceptables.
2. Mtodo para el Anlisis de Problemas
Toda persona que tiene que resolver un problema sigue un mto-
do. Este mtodo puede ser ms o menos consciente, ms o menos ra-
cional, etc pero siempre existe.
213
As por ejemplo, a la hora de decidir qu coche puedo comprar
puedo analizar mis necesidades, preferencias y posibilidades para
despus recoger informacin sobre distintos modelos y as elegir;
o bien me puedo regir por los coches nuevos que veo en mi garaje
y me gustan ms. Obviamente, ambos mtodos no son iguales, y la
bondad del resultado de cada uno de ellos tampoco podemos espe-
rar que sea la misma.
Ciertamente, el ejemplo anterior, no deja de ser extremo para ver
la diferencia entre dos formas de resolver problemas. En problemas
importantes no solemos ser tan aleatorios como observar algo que
nos llama la atencin, pero tambin podra ser bueno pensar que, al
menos parcialmente, si que optamos por elementos no tan racionales
en nuestras elecciones (los publicistas lo saben).
Dicho lo anterior deberemos subrayar la importancia de seguir
un mtodo racional y preciso para resolver problemas. Especialmen-
te en el entorno organizativo y de direccin en el que una buena o
mala solucin de un problema podr afectar a muchos mbitos y
personas.
Todo mtodo que usemos en la resolucin de problemas si quere-
mos que sea racional, eficaz y eficiente, de una manera u otra, debera
tener tres etapas bien definidas:
Definir la situacin inicial: en esta primera etapa se debe cla-
rificar la situacin inicial, reuniendo y ordenado los principales
elementos del problema. Se deben dar tres pasos para definir
de una manera correcta el problema:
Ordenar la informacin de la que se disponga, y mejor por
escrito. Se deben recoger los hechos conocidos, los datos
objetivos, las opiniones, sentimientos y emociones gene-
radas, expectativas, personas involucradas, en definitiva
toda la informacin posible y que consideremos suficiente-
mente relevante y ordenarla.
Establecer relaciones entre los diferentes elementos que he-
mos reunido: agruparlos por familias, distinguir si unos son
causas o sntomas, etc
214
Con los elementos anteriores hacer una definicin del pro-
blema que incluya a las personas implicadas, objetivos per-
seguidos, criterios, etc
Comparar la situacin inicial con la deseable: en este momen-
to habremos de establecer una comparacin entre el estado ini-
cial que queremos modificar y el final que deseamos alcanzar
para ver qu elementos se seguirn manteniendo en una situa-
cin y otra. Deberamos dar respuesta a los siguientes aspectos:
Por qu es importante que lleguemos a esa nueva situacin.
Qu razones implcitas y explicitas nos motivan, qu mejoras
esperamos obtener,
Describir la situacin deseable a la que se quiere llegar de
la manera ms precisa posible. Habr de seguir como gua y
motivacin.
Seale y describa todas las diferencias que sea capaz de re-
flejar entre ambas situaciones. Sea lo ms exhaustivo posible.
Analice estas diferencias y agrpelas. Valore cada diferencia
en base a tres criterios: gravedad (posible impacto negativo
de la misma), urgencia (premura de tiempo para su resolu-
cin), e importancia (repercusin en los resultados finales).
En una lista, ponga al inicio las diferencias que hayan obteni-
do una mayor puntuacin en cada categora.
Analizar las diferencias entre ambas situaciones: en esta
etapa final, y tras haber analizado las diferencias entre lo actual
y lo deseado, se analizan las causas que expliquen las diferen-
cias, y se proponen soluciones que respondan a dichas causas.
Partimos de la lista de las diferencias ms importantes que he-
mos realizado en el paso anterior:
Estudio pormenorizado de cada una de las discrepancias. Re-
unir informacin sobre su historia, datos objetivos, informes
de expertos, opiniones de los afectados, expectativas y emo-
ciones, y en definitiva todo aquellos que consideremos re-
levante.
Empezar a elaborar posibles explicaciones del problema.
Ser importante anotar cualquier posible explicacin que
215
seamos capaces de elaborar, aunque inicialmente se deben
tomar como hiptesis de trabajo. La importancia de estas
explicaciones radica en que en buena medida porque sern
la base de los futuros planes de accin.
Proponer soluciones cuyos elementos estn ligados a las
causas, respondan a todas ellas o, al menos, a las ms deter-
minantes, y que aseguren con suficiente seguridad la conce-
sin de los objetivos.
Iniciar el desarrollo de planes de accin que lleven a la prc-
tica las soluciones que hemos generado.
III. TOMA DE DECISIONES
En la organizacin, la toma de decisiones es una constante, por par-
te de los diferentes miembros de la misma en funcin de los roles que
desempean y de los objetivos de la propia organizacin. Tanto es as
que la misma organizacin se puede entender como un conjunto de
personas y grupos (equipos) que trabajan conjuntamente para obtener
objetivos complejos que no se podran obtener de otra forma (de ma-
nera individual o por equipos no interrelacionados). Desde esta ptica
de decisiones que toman personas y afectan a personas la organizacin
se puede conceptualizar como un sistemas decisorio complejo.
La toma de decisiones es un proceso que pretende pasar de una
situacin determinada (estadio inicial), a otra (estadio final u objeti-
vos) que se considera mejor que la primera, debiendo existir la po-
sibilidad de usar diferentes caminos conocidos en este momento o
que se pueden llegar a conocer (alternativas), y a travs de una serie
de pasos o transformaciones. Exige una intencin explcita de actuar
(Minztberg, 1979) e implica procesos de pensamientos y conductas
que culminan en una eleccin (Peir, 1986).
La primera decisin que debe tomar un directivo o la direccin
de la organizacin es definir qu se va decidir?, y quin tiene que
decidir? Tradicionalmente las decisiones estratgicas han estado re-
servadas para la alta direccin y constitua un atributo de la misma, las
decisiones tcticas se situaban en los niveles medios de direccin, y
216
las decisiones operativas correspondan a los niveles directivos ms
bajos. Pero hoy en da y en funcin del tipo de organizacin de la que
se trate y del diferente grado de descentralizacin de la misma, cada
vez se busca una mayor implicacin en la empresa de todos sus com-
ponentes por medio de hacerles participar, incluso a los niveles ms
bajos de la empresa, en algunas de las decisiones importantes; de
modo que la definicin de qu se ha de decidir?, y sobre todo quin
tiene que decidir, o puede participar en la decisin?, cada vez ms se
constituye en una de las principales tareas de la alta direccin; lo cual
hace ms complejo el proceso aunque tambin ms enriquecedor.
1. Qu es decidir?
Decidir es escoger la mejor entre dos o ms alternativas de acuer-
do con un determinado criterio, y desarrollar un plan de accin para
la misma.
Supone optar entre varias alternativas suficientemente buenas lo
que conlleva ganancias en funcin de la alternativa elegida y prdi-
das en funcin de las alternativas desechadas.
2. Tipos de decisiones
Las decisiones organizacionales son por lo general muy complejas
y un reflejo de dicha complejidad es la gran cantidad de variables im-
plicadas en este proceso:
Tipos de decisiones: estratgicas (relacionadas con los obje-
tivos de la organizacin), funcionales o tcticas (relacionadas
con la estrategia a seguir para lograr los objetivos), operativas
(relacionadas con las tareas y actividades cotidianas), y perso-
nales (relacionadas con la implicacin de los miembros de la
organizacin en la consecucin de los objetivos).
Nmero de personas que toman la decisin: individuales (la
decisin la toma una persona), o grupales (la decisin es toma-
da por un grupo o equipo).
217
Nmero de objetivos que se persiguen: de objetivo nico (el
criterio es la eficacia de la decisin para conseguir un objetivo
nico; por ejemplo, sobre una determinada situacin, elegir la
alternativa ms barata), o de objetivos mltiples (supone elegir
un criterio que debe responder a varios objetivos; por ejemplo,
sobre una determinada situacin elegir una alternativa que
siendo suficientemente econmica no afecte a la motivacin
de los empleados).
Dificultad: simples (sobre temas conocidos, cuantificables
y con pocas variables implicadas) o complejas (sobre temas
desconocidos, difcilmente cuantificables y con muchas varia-
bles).
Grado de estructuracin del problema: problemas estruc-
turados (se conoce el estado actual y el deseado as como el
camino entre ambos), y no estructurados (el estado actual y el
deseado no estn claros ni tampoco el camino entre ambos).
Grado de programacin: decisiones programadas (se utilizan
procedimientos establecidos de antemano), y no programadas
(relacionado con problemas nuevos y sobre los que no se pue-
den establecer procedimientos establecidos).
Contenido: decidir sobre qu se va a decidir.
Grado de certeza: decisiones en situaciones de certidumbre
(se conocen todas la alternativas de decisin y sus consecuen-
cias), decisiones en situacin de incertidumbre (no se conocen
las consecuencias de cada alternativa ni el grado de probabili-
dad de que aparezcan), y decisiones en situacin de competi-
cin (existe competencia sobre la persona, objetivos y eleccio-
nes del proceso de decisin).
Orientacin temporal: decisiones a corto plazo (de conse-
cuencias inmediatas, habitualmente relacionadas con la deci-
siones operativas), a medio plazo (habitualmente relacionadas
con las decisiones tcticas), y largo plazo (habitualmente rela-
cionadas con las decisiones estratgicas).
Alcance: individuales (sus consecuencias afectan a un nico
individuo), grupales (sus consecuencias afectan a un equipo,
departamento o rea funcional), y organizacionales (sus conse-
cuencias afectan a la organizacin en su conjunto).
218
Todas estas variables an pareciendo muy numerosas no dejan
de ser una aproximacin al universo de variables que aparecen en un
sistema tan complejo como es una organizacin y que bien conoce
todo directivo de la misma.
3. Estilos personales en la Toma de Decisiones
En toda decisin, incluso en las decisiones muy mecanizadas, al
final, siempre es la persona la que incide en el proceso, siempre en-
tra en juego el factor humano: son las personas quienes disean, ali-
mentan, y analizan la informacin y el proceso; y quines, en ltima
instancia, deciden.
Algunos estilos personales que se pueden identificar en el proce-
so de decisin son:
Persona que evita tener que decidir: temen tomar decisiones
de manera que evitan la aparicin de errores inicialmente, pero
tampoco aparecen los aciertos. Adems la no aparicin ni de
errores ni de aciertos, al final se transforma en un error.
Persona que se aferra al pasado: buscan el camino ms fcil
y seguro de lo que ya se ha hecho. El problema es que ante
las situaciones nuevas es un estilo ineficaz; e incluso en situa-
ciones similares, stas nunca sern iguales.
Persona que confa mucho en la intuicin: tienen altas po-
sibilidades de cometer errores ya que la capacidad intuitiva,
an siendo muy importante, es slo una de las capacidades de
nuestra capacidad de procesar informacin.
Persona que sigue slo un proceso mental: tiene en la ca-
beza toda la informacin y pasos del proceso pero no sigue
un mtodo sistemtico ni herramientas. Tiene muchas proba-
bilidades de cometer errores aunque tenga gran capacidad y
mezclar emociones e intuiciones, confundiendo lo que cree
con lo que sabe.
Personas que siguen un proceso informal: sigue un cierto
mtodo de compilar notas e informacin pero todava le da
demasiado peso a la memoria y a la intuicin. Tiene ms pro-
219
babilidad de tomar buenas decisiones, pero la ausencia de un
mtodo formal y ordenado les resta coherencia y solidez.
Personas que siguen un proceso sistemtico y lgico: sigue
un proceso lgico y formal, con apoyo en tcnicas e instrumen-
tos de anlisis. Las decisiones que se tomen tienen mayor pro-
babilidad de acierto derivada de la combinacin de capacida-
des intuitivas, tcnicas y conceptuales.
4. Elementos de una decisin
En el proceso de decisin podemos destacar tres factores:
Informacin
Es la materia prima de toda decisin, y por tanto de la gestin di-
rectiva. Se ha de procurar que sta sea clara, lo ms completa posible,
fiable y que est disponible a tiempo. A mayor informacin, menor
ser el riesgo de la decisin, pero no es posible reducir el riesgo en un
100% en la mayor parte de las decisiones. El exceso de informacin
puede llegar a paralizar el proceso de toma de decisiones por lo que
es importante desarrollar la habilidad de saber rechazar informacin
y determinar a priori el riesgo que podemos llegar a asumir. Convie-
ne preguntarse: qu informacin tengo?, qu informacin necesito?,
dnde puedo conseguir informacin?, cul es la validez de la informa-
cin que poseo?, coste y eficacia de la informacin?, valoracin de la
urgencia y oportunidad?,
Personalidad
La personalidad de quin decide (sea una persona o los diversos
miembros de un grupo) determina tambin la forma y resultado de
una decisin.
Un elemento importante a la hora de estudiar la forma en que las
personas realizamos las decisiones es la personalidad del sujeto que
decide. De los diferentes rasgos que configuran la personalidad pode-
mos destacar cuatro que inciden de manera directa en el proceso deci-
sorio y en el estilo personal de cada uno a la hora de tomar decisiones:
220
Tolerancia a la ambigedad: cada persona tiene una diferen-
te tolerancia antes situaciones ambiguas (entrara tambin en
este aspecto el saber estar en una situacin de indecisin). Las
personas con poca tolerancia se vern impulsadas a decidir con
rapidez asumiendo los peligros que ello conlleva, mientras que
las personas con mayor tolerancia dispondrn de ms tiempo
para elaborar y barajar ms alternativas.
Autoconcepto: personas con una mejor imagen de s mismos
son ms independientes de la presin del entorno que las per-
sonas con peor imagen, que tendern a buscar el apoyo de
otros para valorar una buena o mala decisin.
Lugar de control: las personas que tienen una mayor percep-
cin de control sobre sus acciones tienen mayor capacidad
para tomar decisiones y, por ende, que stas sean mejores.
Mientras que las personas que tienen menor percepcin de
control no tomaran decisiones por lo general ya que perciben
que las mismas no dependen de ellos; y si las toman, lo harn
con el menor esfuerzo posible, reduciendo su posibilidad de
ser buenas decisiones.
Actitud ante el riesgo: la mayora de decisores tienden a ser
conservadores cuando lo que est en juego es una ganancia
(preferimos pjaro en mano que ciento volando); y, por el
contrario, tienden a arriesgar cuando lo que est en juego son
prdidas (si hemos perdido dinero en la lotera seguiremos
arriesgando con la falsa idea, al menos en la experiencia de
quien subscribe, de recuperar lo perdido).
Riesgo
Toda decisin supone un riesgo. Deberamos evaluar el propio
riesgo inherente a la decisin que se va a tomar y la propia orienta-
cin al riesgo de la personalidad del decisor, tal y como sealbamos
con anterioridad. Se tratara de calcular el riesgo asumible, minimi-
zando la cantidad de riesgo de una decisin. Para reducir el riesgo se
pueden diversificar la opciones y decisiones, tener siempre dispues-
tas varias alternativas, realizar experimentaciones parciales, y evitar
riesgos intiles.
221
5. Presiones organizativas en la Toma de Decisiones
Toda decisin sea personal u organizacional supone la eleccin
entre diferentes opciones o alternativas que compiten entre s, todas
ellas con aspectos positivos y, por tanto, la eleccin de una supone la
prdida de aspectos interesantes de otra eleccin. Son estas prdidas,
consustanciales con el propio proceso, las que hacen que se den una
serie de presiones sobre el decisor y el mismo proceso.
En una organizacin este proceso de toma de decisiones se da en
un contexto particular de normas, metas y propsitos que ordenan el
funcionamiento del colectivo de la organizacin dirigido hacia la con-
secucin de sus metas. Esto crea una serie de dificultades particulares
a aadir a las ya propias del proceso de decisin.
Estas dificultades forman parte de los criterios que todo directivo
debe tener presente a la hora de tomar decisiones, y presionan y con-
dicionan el mbito en el que puede tomarlas.
Presiones organizativas: de los propios objetivos de la mis-
ma, de la posicin jerrquica del decisor, de la cultura domi-
nante, de la situacin coyuntural en la que se dan cada una de
las decisiones.
Trabajo interdependiente: valorando si las decisiones afectan
a un amplio nmero de personas, si stas habrn de participar
en la puesta en marcha de lo decidido, si se han de coordinar en
la decisin diferentes mbitos de la organizacin.
Responsabilidad: de los resultados, no de las intenciones. Las
decisiones se pueden delegar pero no la responsabilidad sobre
los resultados.
Modificacin del status quo: un directivo eficaz siempre
ha de tener un grado de insatisfaccin sobre la situacin que
siempre ser mejorable para l.
No obstante, y se debe tener en cuenta, sirviendo como ayuda,
que slo el 5% de decisiones suele ser realmente crticas, siendo el
95% de decisiones rutinarias. Lo cual permite desdramatizar el proce-
so de toma de decisiones, y disponer de un amplio margen para re-
flexionar sobre la misma.
222
6. Atributos de la decisin
Segn Vroom y Jago (1988) a la hora de iniciar un proceso de
toma de decisiones ser conveniente repasar diferentes atributos que
sta ha de tener:
Requisito de calidad: qu importancia tiene la calidad tcnica
en esta decisin?
Requisito de compromiso: en esta decisin, qu grado de impor-
tancia tiene la aceptacin y compromiso de los colaboradores?
Informacin: tenemos la suficiente informacin para iniciar el
proceso?
Papel de los colaboradores: los objetivos que se esperan lograr
con la decisin, son compatibles con los objetivos de los cola-
boradores?, pueden aparecer conflictos entre objetivos de la
organizacin y de los colaboradores?
Presin temporal: de qu cantidad de tiempo disponemos
para tomar la decisin?
7. Fuentes de sesgo en el proceso de decisin
A la hora de procesar informacin y construir la realidad, nues-
tra capacidad cognitiva se ve afectada por una serie de sesgos. Estos
afectan tanto a la capacidad de decidir como a la eficacia y eficiencia
del mismo proceso de decisin. Siguiendo a Furnham (1997):
Algunos sesgos se producen en la forma en que adquirimos la
informacin:
Sobreestimamos una informacin slo porque sta se pre-
senta ms disponible (valoramos ms los datos que se repi-
ten mucho).
Seleccionamos la informacin que vamos a recibir en funcin
de nuestra propia experiencia (vemos lo que esperamos ver).
No es ms fcil atender a la informacin concreta que a la
abstracta.
A menudo establecemos correlaciones ilusorias.
223
Se dan sesgos tambin en la forma de plantear las cuestiones:
La forma en que se presenta un problema condiciona su so-
lucin.
Sobreestimamos el valor de pequeas muestras cuando sus
resultados coinciden con nuestros intereses.
Y tambin se dan sesgos en la percepcin de retroalimenta-
cin:
Observar un nmero inesperado de resultados similares al
azar incrementa la posibilidad de sobrevalorarlos.
Tendemos a atribuir los xitos a nuestra capacidad y los fra-
casos al azar.
La dificultad de recordar detalles provoca que los reconstru-
yamos de una manera lgica que puede ser errnea.
No nos sorprendemos por lo que ha ocurrido en el pasado,
a posteriori siempre encontramos explicaciones.
8. Errores en la Toma de Decisiones
Una de la formas de poder mejorar la forma en que nuestros gru-
pos (o equipos) toman decisiones es repasar algunos de los errores
que con mayor frecuencia aparecen en este proceso y que son, entre
otros y sin intencin de ser exhaustivos dado que la lista podra ser in-
terminable (el lector mismo podr aadir ms elementos que conoce
de su propia experiencia):
Insuficiente estudio de la situacin, falta de informacin y datos.
Bsqueda excesiva de informacin y datos para decidir. El pro-
ceso se para por buscar la decisin ptima para la cual se preci-
sa toda la informacin.
Centrarse en resolver los sntomas y no las causas.
Decidir slo en base a la intuicin sin tener criterios.
No anticipar los riesgos que podemos afrontar.
Indecisin por miedo a equivocarse.
Decidir en base a la primera alternativa que aparece.
Decidir demasiado deprisa.
224
9. Bondad de la decisin: criterios de eficacia
Tanto en el proceso de tomar una decisin, como en la valoracin
de la misma cuando sta ha sido tomada, se deberan tener presentes
una serie de criterios que permiten pronosticar la eficacia de la de-
cisin antes de iniciar su implementacin, y as poder evitar, o en su
caso minimizar, consecuencias no deseadas de la misma.
Calidad: en funcin de los resultados deseados. Tener en cuen-
ta las condiciones, los lmites y el momento oportuno. Se trata
de que la decisin sea satisfactoria o aceptable y no necesaria-
mente ptima.
Oportunidad: elegir el momento adecuado para tomar la de-
cisin y resolver el problema. Una decisin que se toma dema-
siado tarde deja de ser buena.
Aceptacin: es necesario que las personas afectadas por la de-
cisin la comprendan, la acepten y apliquen aquello que se ha
decidido. Siempre que sea posible suele ser recomendable ini-
ciar procesos de participacin en los que se impliquen todos
aquellos que se vean afectados por la decisin.
tica: en general se debera analizar toda decisin desde plan-
teamientos ticos, ms cuando pueda afectar a intereses de otras
personas o de otros colectivos. En la valoracin de una decisin
no slo se deberan utilizar criterios utilitaristas sino valorar tam-
bin los derechos de los afectados y la justicia de la misma.
10. La Toma de Decisiones en grupo
En una organizacin las decisiones se toman tanto de forma indivi-
dual como grupal. El proceso en pasos que caracteriza el hecho de to-
mar una decisin es muy similar en ambos casos y todo lo que se pue-
de afirmar para un tipo de decisin se puede aplicar en el otro.
S que se puede afirmar que las decisiones en grupo son ms com-
plejas que las decisiones individuales, y se justifica la asuncin de di-
cha dificultad porque el grupo facilita visiones ms amplias y un ma-
yor compromiso de las personas que se ven afectadas por la decisin.
225
Las decisiones en grupo implican pautas de interaccin entre sus
miembros por medio de las cuales intercambian informacin entre
sus miembros, se generan nuevas informaciones, se consiguen obje-
tivos complementarios al mismo tiempo, y se pueden combinar dife-
rentes competencias de los participantes.
Adems la existencia del grupo permite emplear diferentes mto-
dos de tomar decisiones:
Elegir en cada tipo de decisin al miembro del grupo que sea
experto en el tema concreto de la misma y darle autoridad y
poder para decidir.
Tomar la decisin por medio de una consulta a cada uno de los
miembros y posteriormente establecer el promedio.
Decidir mediante una minora autorizada por el grupo que
conforme un comit.
Decisin por mayora mediante la emisin de un voto.
Decisin por acuerdo tras un proceso sistemtico de toma de
decisiones.
La toma de decisiones tiene una serie de ventajas frente a la deci-
sin individual entre las que cabra destacar:
Aumenta la motivacin a participar e implicarse.
Permite la aparicin de enfoques diversos que pueden enri-
quecer el resultado final.
Dota de ms recursos personales al proceso de decisin pro-
ducto del mayor conocimiento, habilidades y competencias de
los miembros.
Se generan nuevas ideas y soluciones.
Hay mayor feedback sobre el proceso.
Se da una mayor aceptacin de las decisiones tomadas.
Se produce una legitimizacin mayor de las decisiones.
Pero tambin hay que contar y valorar una serie de inconvenien-
tes asociados al proceso de toma de decisiones en grupo.
Prdidas de motivacin debidas a la reduccin de esfuerzo en
algunos miembros del grupo.
Redundancia y posible solapamiento de recursos personales.
226
Procesos de influencia social como son la normalizacin, con-
formidad,
Se invierte ms tiempo.
Conflictos interpersonales derivados de los desacuerdos.
Conflicto de intereses.
Pensamiento de grupo.
A la hora de optar por un tipo de decisin u otro podemos apo-
yarnos en una serie de criterios (Gordon, 1996):
Factor T.D. Individual T.D. Grupal
Tipo de
problema
Cuando se busca
efciencia
Cuando se requieren
conocimientos y habilidades
diversos aunque exijan
emplear ms tiempo
Aceptacin de
la decisin
Cuando no es importante
la aceptacin de
los implicados
Cuando la aceptacin
de la decisin por parte
de los implicados es
muy importante
Calidad de la
solucin
Cuando se puede
identifcar al componente
experto del grupo
Cuando no existe un
componente experto
o la participacin de
los miembros puede
mejorar la decisin
Colaboradores
Cuando los miembros
del grupo no pueden
o no quieren participar
Cuando tienen experiencia
de trabajo en grupo
y desean colaborar
Cultura de la
organizacin
Cuando la cultura
es competitiva o
muy directiva
Cuando la cultura
promueve la participacin
Tiempo
disponible
Cuando hay poco
tiempo disponible
Cuando existe sufciente
tiempo disponible
En un proceso de toma de decisiones en grupo puede ayudar te-
ner siempre en la cabeza, a lo largo de todo del proceso, una serie de
preguntas:
227
Los hechos (Cual es nuestra situacin?): Conocer la situacin
real del grupo en este momento.
Los objetivos (Qu queremos conseguir?): Acuerdo sobre los
objetivos del grupo. Importancia de la participacin para con-
jugar objetivos personales y de grupo.
El plan (Cmo logramos nuestro objetivo?): Los miembros
del grupo se encargan de la iniciacin y ejecucin de los planes.
Los participantes (Qu podemos aportar?): Clima de partici-
pacin libre y coparticipacin en las funciones directivas para
que el grupo sea eficaz.
El progreso (Hasta dnde hemos llegado ya?): Necesidad de
detenerse a analizar el progreso.
El resultado (Qu hemos conseguido?): Un grupo ve su obje-
tivo a travs de los ojos de sus miembros y su necesidad de un
resultado positivo.
Dos expertos en grupos, Eils y John (1980) sealaron una serie de
recomendaciones que se demuestran de gran utilidad para incremen-
tar la eficacia y eficiencia de la toma de decisiones en grupo:
Evitar los enfrentamientos.
Evitar expresiones de ganar/perder (en los grupos ganamos to-
dos o perdemos todos).
Evitar cambiar de opinin slo por alcanzar una acuerdo y no
afrontar un conflicto.
Evitar solucionar los conflictos de opinin de forma rpida con
procedimientos como votar ante cualquier problema, sacar
promedios o elegir al azar (a cara o cruz).
Considerar las diferencias como una riqueza, y como algo natu-
ral y til, ms que como un impedimento.
Sospechar siempre de acuerdos muy rpidos, y ms en temas
muy importantes y complejos.
10.1. Metodologa para la Toma de Decisiones en grupo
La toma de decisiones en grupo exige ponernos de acuerdo en un
mtodo de trabajo aceptado por todos los participantes y que se siga
de forma rigurosa.
228
Si en cualquier actividad que podamos realizar seguir una siste-
mtica tiene una importancia capital, cuando realizamos cualquier ta-
rea en grupo pasa a ser un imperativo. Se tratar en todo momento
de coordinar las actuaciones de todos los miembros del grupo para
lo cual todos debemos aceptar un modo de trabajo que cree una sin-
crona (si tenemos que remar en una piragua de un solo asiento cada
persona tendr su propio estilo que le resulta eficaz, si vamos a remar
en una piragua de ms de un puesto, todos deberemos remar con el
mismo estilo, aunque no sea exactamente el propio nuestro).
El proceso de toma de decisiones es un proceso de accin y tam-
bin de reflexin en el que se debe pensar sobre: qu objetivo se per-
sigue alcanzar?, es necesario tomar una decisin?, en este momento?,
cules seran las consecuencias de no tomar una decisin?, de qu al-
ternativas dispongo?, qu informacin necesito y de qu informacin
dispongo?, qu efectos puede producir la decisin?
Se propone un modelo en cuatro pasos ms dos. Los cuatro pa-
sos centrales reflejan la reunin fsica y actividad del grupo habien-
do un paso previo a dicha reunin (la conciencia del problema) y un
paso posterior (la prueba de la decisin).
CONCIENCIA
PROBLEMA
PRUEBA
DECISIN
DEFINICIN
INFORMACIN
ALTERNATIVAS
DECISIN
229
Conciencia de un problema
Para que un grupo se involucre en un proceso de trabajo y de de-
cisin ha de tener conciencia de que existe un problema o situacin
que le gustara cambiar, que tiene capacidad de actuacin o de deci-
sin sobre el mismo, que tiene las herramientas y habilidades como
grupo para trabajar en ello, y que tiene la voluntad de querer hacerlo.
Cada uno de estos elementos supone una parte de la conciencia del
problema, y carecer de alguno la mermara y podra hacer desaconse-
jable que el grupo trabajase sobre dicha decisin.
Hay una problema a solucionar: si un grupo no ve una situa-
cin como problema que le gustara cambiar no se involucrar
en el proceso.
Tiene solucin: si el grupo percibe que el problema sobre el
que va a trabajar es irresoluble, tampoco har nada por resol-
verlo. En este momento podemos no conocer la solucin y el
trabajo ser buscarla pero se debe percibir que es un problema
resoluble.
Tenemos capacidad de actuar sobre el mismo: si el proble-
ma tiene solucin, pero sta no entra en el mbito de la capaci-
dad de decisin del grupo tampoco se esforzar en la misma.
Tenemos las herramientas: si el grupo se percibe a si mismo
como carente de herramientas de grupo y experiencia para to-
mar dichas decisiones se desmotivar con facilidad.
Queremos hacerlo: y por ltimo, si no es capaz de motivarse
para desarrollar el proceso no lo iniciar al menos con la fuerza
necesaria.
Definicin
Es el momento de definir el objetivo que perseguimos. Debemos
tener muy claro qu queremos lograr? Y a dnde queremos ir?, al
tiempo que definimos los criterios que han de guiar el proceso, dis-
tinguiendo entre criterios obligatorios y criterios deseables.
En el proceso de decisin de un grupo aparecen muchas ideas y
derivaciones, todas ellas pueden ser interesantes pero el grupo nece-
sita ser operativo y centrarse en un problema cada vez y para ello es
230
imprescindible haber fijado de antemano este problema u objetivo
de la decisin.
Un problema estar bien definido si somos capaces de responder
de una forma clara a las siguientes preguntas:
Comprendemos de manera satisfactoria todos los miembros
del grupo la naturaleza del problema y los aspectos a los que
afecta?
Est claramente definido el sujeto decisor, quin debe decidir?
Existen restricciones de tiempo, legales, o econmicas, que se
deban tener en cuenta?
Qu o quines estarn afectados por la decisin?
Estn claras todas las consecuencias de las decisiones que se
tomen?
Existen alternativas iniciales que se deban tener en cuenta?
Conocemos o podemos conocer cmo se resolvi con ante-
rioridad algn problema similar?
Informacin
Es el momento de ir recogiendo la informacin que el grupo pue-
da generar sobre cada uno de los aspectos que aparezcan. En este
momento lo vital es que el grupo participe de una manera abierta y
activa.
Alternativas
Decidir supone que existen varias alternativas aceptables de
modo que la opcin por una supone la prdida de las ganancias de
otra. Si no existieran alternativas no podramos hablar de decisin.
En esta etapa existe un elemento objetivo: cuntas ms sean las
alternativas que somos capaces de generar, mayores probabilidades
tendremos de que una buena alternativa est entre ellas. Este es un
momento en el que se debe cuidar sobre todo los aspectos relaciona-
dos con la creatividad.
Se deben valorar las alternativas en funcin del riesgo de cada
una de ellas. La informacin ms la experiencia son las claves para una
231
buena evaluacin de las alternativas. En este paso se debe ser muy sis-
temtico y riguroso eliminando aquellas alternativas que puedan pa-
recer inviables, por muy atractivas que sean. La forma de evaluar las
mismas ser el grado de cumplimiento de los requisitos y criterios.
Decisin
Se trata de optar por una de las alternativas y establecer un plan
de accin para ponerla en marcha. Supone sealar: qu se va a ha-
cer?, quin lo deber hacer?, para cundo se deber tenerlo listo?,
cmo queremos que est hecho?, cmo lo vamos a medir?, cul ser
su coste?, qu ganancia obtendremos? En esta fase de seguimiento y
evaluacin tambin se deben sealar las acciones correctoras que en
su caso se habrn de adoptar y que siempre se disearn en funcin
de los objetivos que se quieren alcanzar.
Prueba de la decisin
Tanto en su aplicacin como en su evaluacin, una vez que se ha
aplicado la misma.
Se deben medir los logros del proceso teniendo en cuenta indi-
cadores de calidad (estndares fijados), y un mtodo que permita un
control rpido de las desviaciones realizando ajustes en funcin de
las incidencias detectadas.
10.2. El papel del moderador
En un proceso de Toma de Decisiones en grupo el papel del mo-
derador es de vital importancia. No se puede afirmar que un buen
moderador, por s slo, pueda conseguir que el grupo llegue a una
buena decisin; pero s que se puede afirmar que cuando la modera-
cin es deficiente el resultado del grupo difcilmente llegara a un re-
sultado mnimamente aceptable.
El moderador debe conseguir que el grupo se centre en el objeti-
vo real de su decisin (contenido), y a la vez cuidar que todas las per-
sonas participen y superen las dificultades que, inevitablemente apa-
recern (proceso).
232
Un buen moderador debe atender a las necesidades diferentes de
cada persona aceptando todas las opiniones pero teniendo un con-
trol fuerte sobre el proceso.
Podramos resumir las tareas de un moderador en las siguientes:
Conseguir que el grupo tenga claro el objetivo que persigue
con su decisin, defina bien los problemas a tratar, acepte y
siga un mtodo de trabajo comn para todos y analice los pro-
blemas y situaciones con los mismos criterios
Debe animar a los miembros del grupo a participar de forma acti-
va y rpida, de modo que se generen suficientes ideas para traba-
jar al tiempo que se ordenan en base a criterios bien definidos.
Hacer que el grupo avance constantemente hacia la toma de
una decisin, de forma que no entre en un proceso de conti-
nuos retrocesos.
Las principales funciones del moderador se podran agrupar en
dos grandes reas: regular la reunin y lo que podemos llamar pro-
duccin.
Regular la reunin es ayudar a su ejecucin tanto en los aspec-
tos formales como en los interpersonales. Formalmente debe
facilitar que el grupo fije los objetivos, criterio y mtodo de
trabajo que va a seguir; ha de facilitar la participacin de to-
dos los miembros y ayudarles a clasificar y coordinar todas las
ideas que aparecen de una forma colaborativa. Tambin debe
hacer que el grupo desarrolle un buen nivel de liderazgo, sea
capaz de manejar sus emociones y conflictos, potencia el de-
sarrollo de liderazgo eficaces, y en definitiva pueda crear unas
sinergias que le permitan mejorar la decisin.
Una segunda funcin de gran importancia, segn nuestro
parecer, es la que podramos denominar de produccin. Se
debe fomentar la evaluacin y crtica tanto de las aportaciones
como de las decisiones y resultados a los que se lleguen, pero
siempre se debe tener conciencia de haber llegado a un resul-
tado, de haber hecho algo, y esa labor la debe cuidar el mo-
derador. En los grupos y equipos de trabajo es una experiencia
comn el estar reunidos durante un determinado tiempo y sa-
233
lir con la sensacin de no haber hecho nada. Como mnimo
podemos aprender que por este camino ya no debemos ir o
no deberamos haber ido, y eso es algo, poco, pero es algo. El
moderador debe cuidar que al final de la reunin el grupo (o el
equipo) sea consciente de que ha hecho algo, y si no es satis-
factorio deber analizar por qu no lo es, pero nunca debera
permitir que aparezca la sensacin de que nos reunimos para
no hacer nada, esto crea una desmotivacin que puede ten-
der a ir a ms a modo de una bola de nieve.
Algunas acciones positivas que puede realizar el moderador son:
escuchar parafraseando (parafrasear es una tcnica de comunica-
cin en la cual repetimos las ltimas palabras que ha dicho nuestro
interlocutor lo que le facilita seguir aportando ms informacin, y si
estamos en un grupo, la participacin de otros), evitar que nadie se
sienta agredido y se pueda poner a la defensiva, reforzar las aportacio-
nes de todos, hacer que todos trabajen de una manera sincronizada.
Y acciones negativas que debera evitar en todo momento son:
competir con los participantes, manipular a los componentes de un
grupo, llevar la voz cantante de la reunin (si un moderador intervie-
ne mucho en una reunin suele ser un ndice de que lo est haciendo
mal), emitir juicios sobre la personas, permitir que el grupo trabaje sin
mtodo , alabar o ridiculizar a los miembros del grupo.
Y siempre se debe tener presente que el papel del moderador es
un papel de vital importancia pero ingrato. Si ha realizado bien su
funcin y el grupo ha llegado a un buen resultado, lo ms probable
es que nadie valore la importancia que su actuacin ha tenido en el
mismo (tal vez slo un experto y vindolo desde fuera sea capaz de
calibrarla); pero, por el contrario, si lo hace mal se har muy notoria su
actuacin.
10.3. Procesos grupales
De los diferentes procesos de grupo que influyen de manera di-
recta en la forma en que stos toman decisiones, cuatro de ellos han
recibido una notable atencin por parte de los investigadores psico-
sociales por su capacidad de afectar a la eficacia del grupo para eva-
234
luar objetivamente las alternativas y llegar a decisiones de calidad. Es-
tos cuatro procesos son, a saber: la normalizacin, la conformidad, la
polarizacin grupal, y el pensamiento grupal.
Normalizacin: aparece en las decisiones de grupo en las que
prevalece el criterio de la mayora, los miembros del grupo
van cediendo en sus posiciones hasta llegar a un punto me-
dio que se instaura como norma del grupo. El problema para
el grupo se deriva de que los miembros no consiguen definir
una propia posicin con lo cual no contribuyen a enriquecer la
decisin con la pluralidad de opiniones que debera ser la me-
jor contribucin del grupo.
Conformidad: es un fenmeno similar al anterior pero que
aparece cuando los miembros del grupo ya tienen una posi-
cin bien determinada pero que no saben defender (y apor-
tar as su contribucin) por adaptarse a la opinin bien de otro
miembro del grupo o del grupo en su conjunto. Este proceso
aparece porque los argumentos del grupo en su conjunto o de
una persona relevante del grupo (por ejemplo el lder) tienden
a ser sobrevalorados por cada uno de los miembros; y tambin
por la necesidad (similar a la normalizacin) de sentirse inte-
grado no mostrando disconformidad. El proceso de conformi-
dad se acenta en funcin del tamao del grupo, de la aparen-
te unanimidad de opiniones en el mismo, y de la implicacin
de una persona en su respuesta (si un miembro toma una posi-
cin inicial tender a mantenerla).
Polarizacin grupal: es la tendencia, casi paradjica con lo di-
cho anteriormente, que tienen los grupos de moverse hacia los
extremos de la posicin supuesta de los mismos. Esto es, cada
uno de los miembros del grupo hace una estimacin de cul es
la posicin del grupo de manera individual, cuando interacta
el grupo, todos los miembros tienden a extremar su posicin
en la direccin de la estimacin previa (que puede ser hacia ex-
tremos ms arriesgados o hacia extremos ms conservadores),
limitando as su potencialidad. Quedara perfectamente refleja-
do en la expresin de ser ms papista que el papa. Si prede-
cimos que el grupo es conservador en sus soluciones, nosotros
235
seremos ms conservadores; si predecimos que es arriesgado,
nosotros nos arriesgaremos ms.
Pensamiento grupal: fenmeno descrito por Janis (1982) que
refleja el proceso mediante el que los grupos buscan de ma-
nera casi enfermiza el consenso, evitando cuestionar cada una
de las alternativas y negndose a incorporar toda informacin
que pudiera cuestionar el consenso alcanzado. Es un fenme-
no muy daino para el grupo y por ello nos extenderemos algo
ms en el mismo.
Janis estudi como los asesores de la secretara de estado de Es-
tados Unidos tomaron decisiones incorrectas en la intervencin de
la baha de Cochinos en Cuba y el avance ms all del paralelo 85 en
Corea, entre otras. Situaciones en las que se tomaron decisiones inco-
rrectas an disponiendo de la informacin podra haberlas previsto,
pero que los miembros del grupo no supieron tener en cuenta. Este
tipo de proceso aparece con mayor frecuencia en grupos muy cohe-
sionados, que han demostrado anteriormente xito en sus decisiones
(lo que les lleva a confiar en exceso en sus posibilidades), y con lde-
res fuertes, muy directivos, ampliamente aceptados y valorados por el
grupo, y que tienden a manifestar desde el inicio de la discusin cul
es su posicin.
Algunos de los sntomas del pensamiento grupal y que nos pue-
den poner sobre aviso del mismo son:
Ilusin de invulnerabilidad: el grupo se siente tan optimista y
confiado en sus posibilidades que no advierte las seales de
peligro y tiende a aceptar riesgos excesivos.
Creencia en la moralidad intrnseca de sus decisiones: se da
por sentada la razn de que se dispone obviando cualquier re-
flexin sobre la tica o moralidad de sus actuaciones.
Racionalizacin: se atiende slo a los argumentos que apoyan
su posicin, minusvalorando los que la cuestionan.
Visin estereotipada del oponente: se minusvalora, ridiculiza,
o atribuye malas intenciones a todos los que cuestionan su
decisin.
236
Presin a la conformidad: se presiona a los miembros del grupo
que dudan de la argumentacin del mismo, a menudo tachn-
doseles de mal intencionados o de traidores.
Autocensura: los miembros del grupo tienden por s mismo a
censurar su posicin divergente.
Ilusin de unanimidad: presin para defender el aparente con-
senso. Estamos todos de acuerdo, no?; si nadie contesta, y ra-
ramente contestar, el acuerdo queda ratificado.
Guardianes del pensamiento: algunos miembros del grupo
ocultan conscientemente informacin relevante que podra
cuestionar la decisin y se erigen como defensores de la orto-
doxia del grupo.
Dada la importancia de este proceso y el peligro que tiene de po-
der conducir al grupo hacia decisiones de muy baja calidad o peligro-
sas, ser bueno tener presentes algunas del las recomendaciones del
propio Janis para defendernos del mismo:
Alertar al grupo sobre la existencia del pensamiento grupal. Si
no se conoce ser ms fcil caer en l.
Animar al lder a que se mantenga imparcial y no de su opinin
al inicio de la discusin.
Reforzar el hecho de que todos los participantes expongan sus
objeciones y dudas.
Hacer que algn miembro del grupo desempee el papel de
abogado del diablo.
Dividir en algn momento al grupo en dos subgrupos inde-
pendientes para ver a qu soluciones llegan.
Dedicar una atencin especial a los miembros que estn en
desacuerdo, no para convencerlos, sino para entender su pos-
tura.
Dudar de acuerdos demasiado rpidos en problemas comple-
jos. Cuando estos se den, no cerrar la resolucin.
Buscar las opiniones de expertos en el tema a tratar y en proce-
sos de grupo.
La importancia de tener en cuenta estos procesos a la hora de to-
mar decisiones en grupo es que pueden, como decamos anterior-
237
mente, limitar la eficacia de los mismos. Tomar decisiones en grupo
tiene una serie de desventajas (por ejemplo y sin ir ms lejos, el tiem-
po que precisa), pero estas desventajas se compensan por la capaci-
dad del grupo de permitirnos afrontar las decisiones y problemas
desde mltiples puntos de vista que enriquecen el resultado final.
Y es precisamente la variedad de puntos de vista la que queda en en-
tredicho por efecto de estos procesos.
IV. HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS DE PROBLEMAS
Y LA TOMA DE DECISIONES
1. Fomentar la creatividad
Las tcnicas de creatividad aparecen con la finalidad de incremen-
tar la produccin creativa gracias a la sistematizacin de trabajo del
grupo, facilitando la interrelacin del pensamiento divergente y con-
vergente, de forma que se aproveche la fuerza de los grupos (la capa-
cidad de generar ideas), al tiempo que se minimiza los problemas del
mismo (la dispersin).
Todas estas tcnicas deberan recoger cuatro pasos fundamenta-
les, bien sea de una manera explcita o implcita, a saber:
1. Preparacin: supone iniciar el proceso de reflexin fijando de
una manera clara los objetivos, reuniendo el material necesario
para trabajar, organizando los datos; y tambin, no siendo me-
nos importante, saber crear un clima de confianza y distensin
que nos permita aportar cualquier idea.
2. Produccin: es la fase en la que vale todo. Se trata de ser ca-
paz de elicitar el mayor nmero de ideas posibles no permi-
tiendo introducir elementos crticos sobre las mismas. El men-
saje es doble: cuantas ms ideas, mejor; y de cualquier idea,
por disparatada que parezca puede salir la genialidad que nos
ayude (por ejemplo, si estamos trabajando sobre cmo incre-
mentar la venta de caramelos y alguna persona se le ocurre de-
cir, a lo mejor por aburrimiento, clvale un palo, tal vez le hu-
biramos tratado de loco, pero, sabindolo o no, habra puesto
238
la base que conduce al chupa-chups, y lstima que no se nos
haya ocurrido a nosotros!).
3. Evaluacin: es ahora cuando hemos de introducir los elemen-
tos crticos en el material elaborado. De las ideas generadas de-
beremos decidir cules se ajustan mejor a los objetivos marca-
dos, responden a los criterios elegidos, pueden ser llevadas a la
prctica, y tienen mayor probabilidad de xito.
4. Plan de accin: estas tcnicas deben terminar siempre en un plan
de accin que defina todos los elementos que nos permiten
transportarla desde una sala de trabajo a la realidad: qu se
va a hacer?, quin lo va a hacer?, en qu situacin?, con qu
medios?, qu objetivos se persiguen?, cmo y cundo se van
a evaluar los objetivos?, etc
2. Tcnicas y herramientas
Tormenta de ideas
Es una de la tcnicas ms antiguas de creatividad, con mayor po-
tencial y que, por desgracia, no se explota todo lo que se pudiera.
Fue creada por Osborne (1953) y se emplea con grupos que interac-
cionan cara a cara. Se define un problema para el grupo y se anima
a los miembros a dar ideas para solucionar el mismo. Es importante
que estas ideas se den con rapidez (la rapidez dificulta que los miem-
bros se planteen la adecuacin o no de las mismas), y que se anoten
en una pizarra (para lo cual el moderador las deber resumir en una
palabra o frase mnima). En esta primera fase de la tcnica lo impor-
tante es la cantidad y la novedad de las ideas. Cuando el grupo ya no
es capaz de generar ms ideas pasamos a la segunda fase en la que
vamos a analizar las ideas generadas en base a los objetivos y crite-
rios definidos sobre el problema. Es el momento de quitar alguna
idea, refundir otras, subrayar las ms importantes, etc Un aspec-
to a cuidar en esta tcnica es crear un clima muy distendido, casi de
humor, en el que las ocurrencias sean festejadas y no criticadas, de
forma que los participantes se sientan cmodos para dejar libre su
creatividad.
239
Phillips 6-6
A la hora de discutir sobre un problema o una decisin, o sobre
partes del mismo, se forma un grupos de seis personas, se les deja un
tiempo para reflexionar sobre el tema a tratar, y se les hace discutir
durante seis minutos sobre el mismo, mientras que el resto del grupo
acta como observador. Es una manera de discutir aspectos del pro-
blema de una manera rpida e intensiva. La limitacin del tiempo nos
apremia (no slo de manera consciente) a ir a los aspectos fundamen-
tales de la postura que queremos defender y no perdernos en lo irre-
levante, avanzando poco a poco en tramos de discusin.
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
Es una de las tcnicas ms conocidas y usadas en la resolucin
de problemas y toma de decisiones. Muchos directivos y participan-
tes en equipos de trabajo han usado esta tcnica y han descubierto
los beneficios de la misma (sin caer nunca en el error de pensar que
una tcnica, sea sta u otra, es una panacea lo que, adems de ser un
error, disminuira la eficacia de la misma), lo que me da pie a usar ste
hecho para animar al lector a usar y practicar otras tcnicas que para
l sean ms novedosas. El DAFO consiste en crear un cuadro en el que
se recogen, para la opcin que se vaya a tratar, cuatro informaciones
que relacionan aspectos organizacionales y aspectos del entorno que
facilitan o dificultan la adopcin de una determinada solucin:
Debilidades: aspectos internos que dificultan la solucin.
Amenazas: aspectos externos que dificultan la solucin.
Fortalezas: aspectos internos que facilitan la solucin.
Oportunidades: aspectos externos que facilitan la solucin.
Grupo nominal
En esta tcnica se combina el trabajo individual con el trabajo
en grupo de forma que se utilicen los beneficios del trabajo en gru-
po evitando sus inconvenientes. Es una tcnica en la que los inter-
vinientes trabajan de modo individual sobre las posibles soluciones
a un problema, relacionando su trabajo con el de sus compaeros,
pero sin la necesidad de llegar a estar juntos. Por sus caractersti-
240
cas no es una tcnica que sea recomendable cuando el objetivo del
grupo es intercambiar informacin o tomar decisiones rutinarias en
las que el intercambio de impresiones es fundamental. Pero si es
una tcnica apropiada cuando se deben identificar los elementos
de una situacin muy compleja o con fuerte carga de conflicto, es-
tablecer diferentes cursos de actuacin, o los pasos de un plan de
accin.
Las fases de la tcnica seran:
Fase 1. Preparacin: se redacta el tema a tratar (valorar informa-
ciones, solucionar problemas, ).
Fase 2. Generar ideas: en silencio y de forma individual, con un
papel en cuya cabecera aparece el tema a tratar, cada persona
escribe el mayor nmero de ideas o soluciones que le puedan
ocurrir en este momento.
Fase 3. Anotar ideas por rondas: se le pide a cada persona que
explique la primera idea que ha anotado y se escribe en una
pizarra. Es importante que se anote en una frase breve y clara.
As se va haciendo con cada una de las personas, y cuando s-
tas han explicado su primera idea, se empieza de nuevo con la
segunda y as sucesivamente hasta anotar todas. De esta forma
aparecern mezcladas, de modo que al final puedan ser vistas
como ideas del grupo y no de cada uno de los miembros.
Fase 4. Discusin en serie: se trata de discutir cada una de las
ideas que se han elaborado en el orden en que han sido es-
critas, procurando poder anotar algo sobre cada una de ellas,
con comentarios que pueden ser tanto favorables como des-
favorables.
Fase 5. Votacin preliminar: en fichas, cada persona elige las
cinco ideas que le a parecido mejores y las ordena dando un
valor 5 a la mejor idea y un valor 1 a la peor (de las cinco mejo-
res). Se recogen todas las fichas y se anota el resultado.
Fase 6. Nueva discusin: no siempre el grupo queda satisfecho
con la puntuacin aparecida y sera bueno llegado el caso abrir
de nuevo la discusin e incluso una nueva votacin, pero slo,
en esta fase, sobre las ideas que han sido ms votadas, para lle-
gar a la decisin final.
241
Sinctica
Tcnica desarrollada por Gordon (1961) a fin de aprovechar la ca-
pacidad sugerente y creativa consustancial a la formacin de analo-
gas. Es un mtodo que tiene un gran potencial pero que tambin
tiene la dificultad de ser complejo y depender mucho de las habilida-
des del conductor del grupo para guiarlo. De forma resumida se trata
de que una vez que hemos definido un problema y los objetivos que
perseguimos, lo abandonamos y nos dirigimos a otra rea de la reali-
dad para desde ella resolver un problema similar, y finalmente inten-
tar trasladar los resultados desde un rea a otra.
Es un proceso que se lleva a cabo a travs de una serie de fases:
Inicialmente se ponen en comn las diferentes ideas sobre el
problema pidiendo a cada participante que defina el problema
tal y como l lo ve, para a continuacin llegar a una definicin
compartida por todos que puede ser una de las elaboradas o
una nueva.
Una vez que tenemos una definicin comn para todos se
abandona el rea sobre la que se trabaja y se conduce al grupo
(el moderador) hacia un rea diferente para tratar un problema
igual o similar. (Por ejemplo: quiero desarrollar un nuevo medio
para cerrar la ropa que sustituya a los botones o las cremalle-
ras. Definido el problema intento pensar en situaciones natura-
les dnde se de algo similar. Descubrimos que los perros con el
pelo largo, cuando vuelven del paseo, traen pegadas al cuerpo
espigas de cardo que se arrancan con dificultad: algo as que-
rramos!. El siguiente paso ser llevar estas espigas al microsco-
pio, ver como son parecidas a pequeos ganchos y colocarlas
con un tejido que imite el pelaje de un perro. Ya tenemos el
Velcro!). Otra manera de desarrollar la analoga podra ser inter-
pretar un papel. En este caso algn miembro del grupo puede
hasta interpretar un objeto y explicar cmo se sentira en situa-
ciones diferentes.
En la tercera fase, y la que da sentido a lo anterior, se ha de ha-
cer un recuento de las ideas y buscar la aplicacin que tienen
las analogas al problema tratado.
242
El metodo KJ
Mtodo desarrollado por el antroplogo japons Kawakita Jiro,
que defenda que la clave para llegar a una solucin adecuada es
estructurar correctamente un problema, pero teniendo en cuenta
que esta estructuracin correcta aparece a travs de la convergen-
cia de distintas formulaciones generadas de forma ms o menos
aleatorias.
La tcnica se desarrolla a travs de los siguientes pasos:
Se les pide a los participantes que escriban en fichas todos los
adjetivos que sean capaces de generar en relacin al proble-
ma que est tratando. Con estas fichas se forman frases que in-
cluyan los elementos especificados que a su vez se anotan en
otras fichas y se pegan en la pared.
En una segunda fase se forman combinaciones aleatorias con
los elementos de las distintas frases. Se discute cada una de las
nuevas combinaciones que van apareciendo para dilucidar si
aporta algo nuevo o no. Si aporta algo nuevo se anota en su
ficha y se coloca cerca de alguna frase similar de modo que se
vayan formando grupos.
En una tercera fase se analizan los grupos que hemos ido for-
mando con frases relacionadas, y se elicitan los patrones y
atributos que surgen de los mismos, y que nos ofrecern la es-
tructura interna del problema que para K. Jiro es la clave que
permite llegar a una buena solucin.
Anlisis morfolgico
Tcnica desarrollada por un ingeniero suizo F. Zwicky (1962) para
fomentar la creatividad y ayudar a buscar soluciones nuevas. Este m-
todo busca beneficiarse de las soluciones que se generan cuando
combinamos todas las posibilidades que pueden aparecer en la di-
mensiones de un problema.
La tcnica se desarrolla a travs de las siguientes fases:
Fase 1: identificar los elementos que definen al problema que
queremos resolver, sus dimensiones bsicas.
243
Fase 2: desarrollar las distintas posibilidades de estas dimen-
siones. En esta fase se debe evitar la autocensura de forma que
priorice el aportar el mayor nmero de posibilidades.
Fase 3: crear una matriz morfolgica combinando todas las po-
sibilidades de cada una de las combinaciones. Aparecern tan-
tas posibles soluciones como el producto de las posibilidades
en cada dimensin.
Fase 4: en esta fase se comprueban qu soluciones de las ge-
neradas cumplen los requisitos del problema. En esta fase se
debe tener cuidar de no rechazar soluciones slo por el hecho
de ser poco frecuentes, pero habr ramas enteras de posibles
soluciones que desaparecern en este momento.
Fase 5: se analizan las decisiones que han superado la poda an-
terior con arreglo a criterios, objetivos, posibilidades de llevar-
las a la prctica a un coste razonable, etc
Por ejemplo: nos dan una cantidad de dinero significativa en un
juego de azar y nos planteamos qu hacer con el mismo? Identifica-
mos tres dimensiones bsicas, y en cada una de ellas vemos distintas
posibilidades, as:
Actitud personal: actuar con riesgo, actuar sin riesgo.
Uso del dinero: gastarlo, guardarlo, invertirlo.
Destino del dinero: comprar algo, guardarlo en la cartilla, com-
prar acciones, letras del tesoro, abrir un negocio.
Tendramos as 2 3 5 = 25 posibilidades. Y sera el momento
de analizarlas una por una teniendo en cuenta que ramas enteras de
posibilidades pueden desaparecer segn elijamos unas alternativas u
otras. Si actuamos con riesgo, la opcin de guardar y todo lo que pue-
da venir detrs ya no tendr sentido.
Matriz causa-efecto de Ishikawa
La matriz causa-efecto del profesor Ishikawa es una forma de re-
presentar grficamente las causas de un problema y los efectos que
de l se derivan. Grficamente aparece como una espina de pescado
con una lnea base de la que se van colgando primero las causas prin-
cipales del problema (por encima de la lnea) y los efectos principales
244
(por debajo). Posteriormente de cada una de estas causas o efectos
principales se pueden elaborar los secundarios. Su gran utilidad radi-
ca en que de forma muy sencilla se visualizan las partes importantes
del problema evitando divagaciones y se resume as mucha informa-
cin compleja.
Matriz de evaluacin de alternativas
Es una herramienta de evaluacin para identificar el impacto de
una solucin. Es una matriz de doble entrada que introduce factores
a evaluar por un lado, y criterios de evaluacin por otro. Es til para
comparar soluciones o alternativas potenciales y tambin para clasifi-
car por orden de importancia los problemas.
Para su aplicacin se dan una serie de pasos:
Se listan las diferentes alternativas.
Se realiza una tormenta de ideas para elegir los criterios.
Se determinan los valores de los criterios (por ejemplo del 1 al 5).
Se completa la matriz valorando las soluciones.
Anlisis de frenos y motores
Herramienta para tratar conceptos e ideas no cuantificables. Ayu-
da a clarificar una situacin o un conjunto de informacin. A menudo
los problemas se alargan por no saber descomponerlos en las fuer-
zas que ayudaran a resolverlos (motores) y las fuerzas que tienden a
mantenerlos (frenos).
Para su aplicacin se dan una serie de pasos:
Definido el problema, se identifican las fuerzas motores, y las
fuerzas frenos, que pueden afectar a cada solucin.
Se evala cada fuerza de 1 a 5 en funcin de su importancia.
Se evala tambin cada fuerza en funcin de su posibilidad de
aplicacin.
Se multiplican los factores de importancia por los de aplica-
cin.
Se ordenan las soluciones en funcin de sus ndices y se esta-
blecen planes de accin para llevarlas a la prctica.
245
V. BIBLIOGRAFA
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La negociacin en los conflictos
Begoa Puente Ordez
ndice
I. Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
II. Qu es negociar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Tipos de conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Requisitos previos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
No todo es negociar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
III. Errores generales en las negociaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
IV. El entorno en la negociacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Cul es el marco en el que se negocia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Quin es el otro? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Qu ofrezco como diferente y de inters para el otro?. . . . . . . . . . . . . . . 255
V. El proceso de la negociacin. Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
1. Fase: Preparacin de la negociacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Determinacin de objetivos a conseguir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Qu estoy dispuesto a conceder y qu no estoy dispuesto a con-
ceder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Posibles momentos conflictivos y/o negativos para la negociacin 258
2. Fase: Desarrollo del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
El uso de las concesiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
3. Fase: El cierre y conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
VI. La confianza en el proceso de la negociacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
VII. La escucha activa, base para la comunicacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
VIII. Reflexiones para la negociacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
IX. Bibliografa de inters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
LA NEGOCIACIN EN LOS CONFLICTOS
249
I. INTRODUCCIN
A lo largo de la formacin que hemos recibido se ensean diver-
sos contenidos concretos con el fin de prepararnos para ser unos
buenos profesionales; saber mucho de lo que debemos saber. Pero
en este proceso de aprendizaje, en pocas ocasiones nos ensean a re-
solver o al menos a afrontar las situaciones en las que nos encontra-
mos, muchas de ellas referidas a las relaciones con los dems.
Para poder conseguir resultados necesitamos trabajar conjunta-
mente con otras personas, colaborar y participar en proyectos que
nos permitan avanzar. Y en el caminar juntos sucede que diferentes
personas contemplan aspectos distintos de la misma realidad quizs
porque tienen distintas expectativas o intereses en la misma. Una
diversidad de intereses o de necesidades en algunos casos provoca
la existencia de un conflicto. Y qu ocurre en estos casos? Pues en la
mayora de las situaciones se tiende a aislarlo o aparcarlo, a menu-
do pasando por encima de ste; y en otras ocasiones, las menos, a
afrontarlo e intentar solucionarlo.
Aislar un conflicto no es ms que alargar el conflicto, crear una si-
tuacin ilusoria que por un momento, das o meses, nos permita una
ligera comodidad en las relaciones profesionales, pero que indiscuti-
blemente regresa a nosotros a veces de tamao superior.
Afrontar un conflicto supone un ejercicio de valenta y de sabidu-
ra ya que consiste en, por un lado, considerar a la otra persona y por
otro lado, caminar juntos para satisfacer las necesidades e intereses
de ambos. Y esto exige esfuerzo, trabajo y tiempo, que a la larga nos
devuelve xito con uno mismo y los dems. Pero afrontar un conflicto
requiere de un ejercicio profundo de reflexin, nico en cada ocasin
ya que cada conflicto es diferente al anterior, y este ejercicio provoca
incomodidad al ser humano, acostumbrado a hacer ms que a pen-
sar. Incluso resistencias a enfrentarse al conflicto, por cuanto supone
una modificacin del estado actual de cada una de las partes.
A lo largo de este captulo vamos a destacar los aspectos ms
esenciales de la negociacin como va de resolucin de un conflic-
to, especificando los elementos que debemos tener en cuenta en la
BEGOA PUENTE ORDEZ
250
misma, y tambin sealaremos aspectos relativos a los conflictos, la
existencia de stos y la diferencia entre lo que creemos es un conflic-
to y no lo es. Y este es un gran punto de partida para lo que sucede
despus.
Un conflicto puede ser, inicialmente funcional, es decir puede
ayudar a revitalizar una organizacin o grupo humano o individuo, de
tal forma que le permita seguir adelante. Pero tambin puede ser dis-
funcional, generar estrs y agresividad entre las personas.
En definitiva puede ser constructivo o destructivo. Y tambin un
conflicto inicialmente constructivo puede acabar siendo destructi-
vo. Por ejemplo, en el caso del desarrollo de un equipo de trabajo,
en el que sucede que aparece un primer conflicto, ste si se trata a
tiempo y de la forma adecuada, es en s un conflicto constructivo
pues permitir eliminar desajustes entre los miembros del equipo
que ms adelante se vern favorecidos. Por el contrario, si este ini-
cio de conflicto no se trata en su tiempo y se aparca, resultar con
toda probabilidad ser un conflicto destructivo, ya que arrastrar al
grupo hacia una trayectoria negativa, que repercutir en su pro-
duccin.
II. QU ES NEGOCIAR
Negociar es resolver un conflicto intentando conseguir llegar a
un acuerdo entre dos partes que poseen intereses y/o necesidades
diferentes, de forma satisfactoria para ambos, a travs de un desarro-
llo de un proceso. Este proceso incluye por un lado, aspectos esen-
ciales de la funcin negociadora y por otro, elementos bsicos y ne-
cesarios de la comunicacin entre ambos.
Qu es un conflicto? Es lo mismo que un problema? Y cuando
solo hay dos opciones nicamente?
Un conflicto est determinado por una diferencia de intereses.
Ambas partes desean conseguir lo que se han propuesto y esto difie-
re de forma sustancial para ambas, pero a la vez ambas se necesitan
para cerrar el asunto.
251
Un problema es una situacin concreta que presenta una dificul-
tad, esperada o no, y que requiere de una solucin. Aunque es cier-
to que un conflicto entre ambas partes puede considerarse al mismo
tiempo un problema para una de ellas, en la forma en la que se viven-
cia por ejemplo.
Las situaciones que se presentan con dos opciones nicas de solu-
cin, o A o B son las que constituyen un dilema. Este caso es el que
a menudo ocurre en un proceso de negociacin, en el que cada parte
se posiciona como A y/o B y por tanto pretende el todo o nada.
Lgicamente lo que ocurre es un alejamiento de cada una de las partes
que no invita al acercamiento que debera producirse al negociar.
En la resolucin de un conflicto hay que tener presente que no se
va a conseguir el todo, y que se debe ceder alguna parte. Esta actitud
es necesaria para conseguir el xito final. Y en esto es previa la reflexin
acerca de la diferencia entre Necesidad e Inters. Ambas partes tienen
diferencias de intereses, pero puntos en comn de necesidades.
Tipos de conflicto
Si nos centramos por tanto, en el conflicto en s, que es la situa-
cin que nos ocupa, tambin es importante clarificar ms elementos
del mismo.
Un conflicto latente es la situacin que vivimos en muchas oca-
siones, es el conflicto oculto. No se ve o no se quiere ver y por
tanto es el que se aparca. Sale a la superficie en forma de roces
interpersonales, malos entendidos en la comunicacin, frenos
en la marcha de un proyecto, entre otros.
Un conflicto manifiesto, es un conflicto que se verbaliza, se ex-
pone y es el que permitir trabajar sobre l para eliminarlo. Es
el primer paso para poder llegar a resolverlo.
Una tercera categora es la existencia de los conflictos irreales.
Aquellos que no existen como tal, que no dejan de ser malos
entendidos derivados de un mal proceso de comunicacin o
bien de un desconocimiento de la situacin concreta. En cual-
quier caso un conflicto ser real o irreal en el momento en el
que haya sido manifiesto.
BEGOA PUENTE ORDEZ
252
Requisitos previos
Es importante previo al proceso de negociar considerar algunos
requisitos a tener en cuenta:
Determinar cul es el objeto de la negociacin. Para poder centrar
todos los esfuerzos en l y no en la otra parte. Dedicar tiempo a
estudiar todos los elementos y los pasos que se van a seguir y no
perder de vista el resultado final esperado de la misma.
Contemplar la situacin que se va a vivir como un acercamien-
to entre las partes, que permitir conseguir unos resultados, es-
perados o no, que ms adelante veremos, porque para acordar
hay que acercarse al otro.
Analizar previamente el proceso que se va a seguir, ya que una ne-
gociacin influye y condiciona la siguiente negociacin. Normal-
mente negociamos con personas cercanas a nosotros, con las
que trabajamos o compartimos situaciones. Y tanto la manera
en la que lo hacemos como los resultados que obtengamos son
esenciales para una siguiente ocasin, que sin duda la habr.
Reflexionar acerca de dos requisitos previos para la negocia-
cin: la voluntad negociadora por ambas partes y la equidad de
poder de las mismas en la situacin que se negocia. Realmente
queremos negociar? Quin quiere y quien no? Porque nego-
ciar exige tiempo y esfuerzo para dedicarle y compartir con el
otro. Y, la situacin en la que uno va a negociar es objeto de
negociacin real?, no es la primera vez ni la ltima en la que
omos eso de negociemos cuando no hay objeto a negociar.
Una parte tiene ms poder o todo el poder para decidir mien-
tras que la otra se encuentra en situacin de acatar la decisin
ya tomada por el otro.
No todo es negociar
Negociar implica trabajar conjuntamente entre las partes, ana-
lizando las causas, buscando soluciones y eligiendo o acordando la
mejor solucin para ambos, desde ellos mismos. Lo cual exige el es-
fuerzo de invertir en generar un adecuado clima para que se produzca
dicha negociacin.
253
Pero en ocasiones este clima no es posible, o no se produce, y es
cuando debemos contactar con una tercera persona, un rbitro que
intervenga entre los dos. Este es el arbitraje; el proceso en el cual para
poder llegar a un acuerdo entre dos o ms partes se determina la exis-
tencia de una figura objetiva a la situacin que media entre ellos. Su
funcin es la de recoger informacin y tomar una decisin posterior.
La mediacin. Es el proceso de llegar a un acuerdo a travs de la
existencia de una tercera parte neutra, que contribuye a que las par-
tes encuentren una solucin. La diferencia entre mediar y arbitrar ra-
dica en la toma de decisin, que en el segundo caso ste es quien
toma la decisin y la notifica a las partes.
III. ERRORES GENERALES EN LAS NEGOCIACIONES
No soy un buen negociador, no es lo mo , Es ms difcil de lo
que parece y no s si podr estar a la altura de la situacin son fra-
ses que con frecuencia escuchamos a las personas que nos rodean. Al-
gunas de ellas incluso han pasado por cursos especficos para saber
negociar, y conocer toda la teora esencial sobre este tema. Pero des-
conocen lo ms esencial acerca de la misma, y es el anlisis individual
de cada uno frente a las situaciones de negociacin en las que se ha
visto implicado. Qu he hecho mal? O incluso, cmo lo he hecho?
Algunos de los errores de la negociacin, en los que ms adelan-
te nos centraremos especficamente, hacen referencia a un uso inade-
cuado del proceso de la negociacin. Pero otros incluyen el ejercicio
reflexivo de uno mismo frente al proceso.
Errores frecuentes:
No tenemos los objetivos muy claros. O incluso no los tenemos
claros. nos hemos respondido a la pregunta: qu me gustara
conseguir, qu creo que voy a conseguir, que no deseo con-
seguir? O incluso ni siquiera hemos pensado en qu espera el
otro de la negociacin.
Sensacin de estar atrapados en la negociacin. No sabemos
muy bien cmo, pero hemos cado en una situacin en la
BEGOA PUENTE ORDEZ
254
que el otro nos ha ido llevando, siendo arrastrados a sus ini-
ciativas.
Hemos afrontado la negociacin con la idea ilusoria de que
ya sabremos salir de ella. No nos hemos preparado de forma
exhaus tiva, ni recogido informacin al respecto. Lo ms pareci-
do a eso de a ver qu pasa.
Estbamos tan centrados en nosotros mismos, en que no se
nos olvidara nada y que pudiramos conseguir controlar toda
la situacin, que no nos hemos fijado en el otro, en sus actitu-
des, su estilo, sus contradicciones, sus preferencias, en definiti-
va no hemos atendido a toda la informacin no verbal que nos
ha proporcionado y que nos hubiera servido de gran utilidad.
Cuando creamos que ya lo habamos conseguido, hemos co-
metido el error de decir algo o hacer algo que en otro momen-
to y con otras personas no hubiera supuesto una consecuencia
tan nefasta como la que se produjo, y es que casi al final del
proceso y a punto de cerrar el acuerdo, todo se ha difuminado.
Vamos a conseguir inicialmente prestar atencin a todos estos as-
pectos que hemos destacado con el fin de allanar el camino hacia un
proceso adecuado para negociar.
IV. EL ENTORNO EN LA NEGOCIACIN
Aunque la negociacin de forma directa y los resultados de la
misma son producto del desarrollo del proceso entre las dos partes,
no por ello no hay que perder de vista todo lo que acontece alrede-
dor de ellos.
Cul es el marco en el que se negocia?
En definitiva el contexto en el que se desarrolla la negociacin. In-
cluye aspectos culturales de las personas y de las organizaciones, esti-
los y costumbres, hbitos y consideraciones de inters. Todo ello cons-
tituye un factor higinico por cuanto no contribuyen al xito de la
negociacin si se produce la negociacin de forma alineada con ellos,
pero que favorece el fracaso si por el contrario no se tienen en cuenta.
255
Por tanto, todo el conjunto de comportamientos, costumbres, for-
mas de hacer y de decir referentes a la otra parte deben conocerse de
manera exhaustiva, ya que esta informacin es la que en un momen-
to concreto puede diferenciar el xito del fracaso.
No hace falta que nos refiramos a las diferencias culturales entre
pases ni entre culturas dentro de un pas; basta con observar la cul-
tura organizativa de cada organizacin a la que pertenece la persona
con la que estamos negociando.
Quin es el otro?
Porque tener muy claro lo que queremos conseguir y lo que no
queremos conseguir no es suficiente en la andadura que vamos a ca-
minar conjuntamente con la otra persona. Datos de inters que per-
mitan establecer unas referencias concretas son elementos bsicos
que forman parte de una recogida de informacin previa al proceso.
Por ejemplo, estilo de negociar, antecedentes, imagen que proyecta
al exterior, entre otros.
Qu ofrezco como diferente y de inters para el otro?
Va ms all de los objetivos concretos que persigo. Es la esencia
que me valida frente al proceso de la negociacin y es el aspecto con-
creto por el cual el otro se siente interesado. Esta reflexin es la que
nos llevar a determinar hasta cunto y cundo dar u ofrecer para
intercambiar. Y de la misma forma se encuentra la pregunta, qu
ofrece diferente y de inters para mi? Esto forma parte de la previsin
inicial en la fase de preparacin de la negociacin, de la que nos ex-
tenderemos cuando hablemos del proceso en s.
V. EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN. FASES
La negociacin como proceso incluye una serie de fases que se su-
ceden de forma continuada y que no hay que perder de vista si se quie-
re pretender lograr un adecuado acuerdo y mantener al mismo tiempo
BEGOA PUENTE ORDEZ
256
una slida relacin entre ambas partes. Justamente uno de los errores
que se producen en algunas negociaciones es el que tiene lugar cuan-
do se pretende por alguna de las partes saltarse alguna fase.
El proceso de la negociacin puede estar agrupado en tres fases:
Preparacin de la negociacin. Esta fase es previa al inicio en s,
con ambas partes presentes, pero es la esencia de la negocia-
cin posterior. Porque es el tiempo que el negociador dedica
a investigar, recoger informacin, analizar la situacin y los po-
sibles escenarios con los que se puede encontrar, de cara a po-
der plantear opciones y vas de solucin en los mismos.
Desarrollo del proceso. Es el conjunto de encuentros en los que
se encuentran ambas partes frente a frente, intercambiando las
ofertas, argumentos y realizando las concesiones posibles con
el fin de llegar al acuerdo posterior.
El cierre y conclusiones. Es el momento en el que los negocia-
dores concretan los compromisos y responsabilidades que ad-
quieren en el acuerdo final.
Pero dentro de cada una de estas fases existen algunos aspectos
ms concretos y esenciales que vamos a desarrollar de forma ms es-
pecfica con el fin de sacar el mximo provecho de la negociacin.
1. Fase: Preparacin de la Negociacin
Una buena planificacin permite el control de una situacin pos-
terior, porque facilita el ejercicio de las tcticas a poner en marcha y
adems contribuye a ofrecer una imagen de serenidad y seguridad al
negociador, aspecto ste muy importante. Hay una frase muy conoci-
da que dice: la improvisacin se consigue a travs de una buena pla-
nificacin, y por tanto resume el objetivo final de la misma. Slo po-
dremos improvisar entendiendo por improvisar, haciendo uso de
nuevas alternativas de negociacin o concesiones posibles, si previa-
mente habamos realizado un buen anlisis de las mismas.
Una buena preparacin previa responde a algunas preguntas
como son:
257
Qu quiero conseguir, por qu es importante y necesario con-
seguirlo y cmo lo podra conseguir. De igual forma atiende
a las mismas respuestas pero en condicin negativa: qu
no quiero, qu es lo no importante y cmo no lo voy a con-
seguir.
Recoger informacin. Se trata de dedicar tiempo a obtener
toda la informacin que consideremos est directa o indirecta-
mente relacionada con la situacin, el objeto de negociacin,
el otro negociador y su entorno profesional. En ocasiones te-
nemos un breve conocimiento de ello porque no es la prime-
ra vez en la que nos sentamos a negociar con l o a compartir
algn proyecto concreto. En cambio, puede suceder que sea la
primera vez que nos vamos a encontrar con esa persona y por
tanto no tenemos informacin de primera mano.
Pero en ambas situaciones la informacin es necesaria, mxime
en el primer caso que habitualmente tendemos a dejarnos llevar por
consideraciones errneas que ms tarde se reflejarn en el proceso.
Determinacin de objetivos a conseguir
Qu es lo que deseo, y qu es lo que no deseo. Con estos dos pa-
rmetros conseguimos acotar la situacin en la que posteriormente
nos moveremos, determinando hacia qu direccin podemos incli-
nar o no la balanza. Y responder a la misma pregunta pero en senti-
do inverso: qu desea el otro y qu es lo que no desea? Porque l se
encontrar en la misma situacin. Esta reflexin ya determina el inter-
valo en el cual se debe enmarcar el proceso en el que entremos. Ade-
ms, esta reflexin inicial nos permite tener un mecanismo de control
posterior al finalizar la negociacin y conseguir el acuerdo para deter-
minar y evaluar nuestro grado de satisfaccin y posibilidades de xito
o no en la misma.
Qu me gustara alcanzar: forma parte de los objetivos ms pre-
tenciosos que podra obtener, y que configuran el estado de
mximo xito. Al mismo tiempo tambin determinan los as-
pectos ms especiales de la situacin que en los momentos de
realizar las concesiones puedo utilizarlos o bien como estrate-
BEGOA PUENTE ORDEZ
258
gias de gran concesin o bien como prdidas en el proceso ne-
gociador.
Qu pretendo alcanzar: son los objetivos por los cuales debajo
de ellos considerar la negociacin como un no xito. Y dentro
de stos, realizar un orden de preferencias que me permita
mantener el control de la situacin.
Qu tengo que alcanzar: son los objetivos mnimos por los cua-
les debo evitar una alternativa que conlleve la falta de acuerdo.
Esta clasificacin de objetivos, recordemos que la otra parte tam-
bin la considera. Por tanto este ejercicio debemos realizarlo tanto
para nuestra situacin como para la suya.
Qu estoy dispuesto a conceder
y qu no estoy dispuesto a conceder?
Elaborar una lista de opciones que puedo emplear en el proceso,
y que permita satisfacer las necesidades del otro. Esta lista debe dife-
renciar las menos importantes, en cuanto a coste de sacrificio mo, y
las ms importantes. Las concesiones ms importantes son una gran
baza que debemos tener presente para poder emplearla en momen-
tos finales de la negociacin.
De igual forma, una vez ms, ser capaz de determinar algunas de
las posibles concesiones que el otro puede ofrecernos y analizar cu-
les y cunto nos pueden satisfacer. Este es un ejercicio de a dos, es
decir como se trata de un intercambio, significa que a una gran con-
cesin debera existir una gran recompensa por nuestra parte.
Posibles momentos conflictivos y/o negativos para la negociacin
Es la reflexin hipotetizada de la situacin futura considerando
en qu momento puede pasar un impass o conflicto, derivado de
qu y qu opciones de resolucin podemos ofrecer.
Tambin prever los momentos en los que pueda ser necesario y
conveniente incluso plantear explcitamente la realizacin de un im-
pas por nuestra parte, que beneficie la continuacin del proceso. No
259
debemos olvidar que negociamos con la razn, pero nos influye el co-
razn.
Todos estos puntos deben ser exhaustivamente analizados y pla-
nificados para iniciar el momento de la negociacin.
2. Fase: Desarrollo del proceso
Es la situacin concreta de negociacin, cuando ambas partes se
encuentran cara a cara. Esta fase incluye unos pasos a seguir, desde el
ms inicial y fro, de contacto con nuestro interlocutor, hasta el cierre
final. Detengmonos en ellos.
Apertura de la negociacin. Antes de entrar en el contenido de la
negociacin y en el proceso en s, es necesario conocer al otro, expo-
ner las expectativas y determinar la forma en la que se va a negociar.
En definitiva, iniciar el camino a travs de la creacin de un clima, fa-
vorecedor y distendido pero no familiar.
Para ello, las preguntas aparentemente banales que hagan re-
ferencia al otro son una buena base para construir la relacin. La rela-
cin que determinar en algunos momentos posibles un acercamien-
to o alejamiento entre ambos. Preguntar es una buena estrategia,
todo y que a menudo hemos escuchado todo lo contrario como tcti-
ca negociadora.
Recordemos que cuanto ms hablamos ms informacin ofrece-
mos y por tanto en una situacin de negociacin, ms estamos con-
cediendo sin que seamos conscientes de ello. Por el contrario, no se
trata de guardar silencio, porque el extremo contrario no conduce a
ninguna parte, pero s el lograr el equilibrio virtuoso en el que nos de-
bemos manejar. Por sus respuestas empezaremos a entablar una con-
versacin dialogada que inducir a eliminar la tensin inicial del mo-
mento.
Explicitar el inters o la necesidad que nos trae al encuentro, que
no es lo mismo que explicar todo lo que queremos y no queremos
conseguir. Y sobre todo aclarar y aclararse cmo podemos desarrollar
BEGOA PUENTE ORDEZ
260
el proceso. En este ltimo punto en ocasiones han existido encuen-
tros de negociacin en los que los resultados han sido altamente in-
satisfactorios justamente por pensar que.
Cmo lo vamos a hacer, en cuantos encuentros; dnde es el lugar
ms conveniente y sobre qu nos vamos a centrar son las preguntas
a poder responder al inicio de la negociacin. Porque as podremos
utilizar las concesiones previamente planificadas de acuerdo al ritmo
que hemos acordado. Estos acuerdos de proceso tienden a facilitar el
acuerdo final, y en cualquier caso, a facilitar el clima del proceso en la
negociacin.
Discusin concreta. Es el momento real de la negociacin en la que
tras una exposicin de las necesidades nuestras y de nuestro interlo-
cutor podemos empezar a discutir-dialogar.
En los inicios y desde los inicios solemos partir de nuestras mejo-
res alternativas, es decir, solemos ir de mejor a menos mejor. Esto nos
hace pensar en las concesiones que nosotros tenemos previamente
pensadas para determinar si se ajustan a lo que estamos escuchando
o no, y as contrarrestar.
Pasado un tiempo ambos interlocutores ya habrn encontrado
su posicin de confort o la situacin en la que realmente es la que
ms les satisface. Todo y que se haba comenzado por un aspecto, el
de las mejores alternativas, es ahora cuando a travs del ejercicio de
la escucha detectamos que el discurso ya no se mueve tanto en el
contenido sino que hemos conseguido acercarnos a donde quera-
mos llegar.
En este momento, el cuidado por lo que se dice y por el qu lo
dice es mayor si cabe, que en ningn momento, porque en este pun-
to es cuando las prisas, la satisfaccin de creer que estamos consi-
guiendo resultados nos lleva a perder los papeles, tanto en el ritmo
de la negociacin como en el contenido de nuestras informaciones.
Debemos aplicar algunas ideas concretas sobre aspectos de co-
municacin interpersonal, como son, el ejercicio de la escucha. En p-
ginas siguientes dedicamos un apartado a este tema debido a su im-
portancia. Siempre hay tiempo para hablar, y todo tiene su tiempo,
261
pero de poco sirve un buen discurso si previamente no hemos sido
capaces de escuchar qu es lo que el otro estaba dispuesto a or.
Preguntar y pedir aclaraciones, como forma de escuchar desde el
modelo verbal, es decir, empleando aspectos verbales. O pedir fun-
damentos posibles ante las ideas del otro, que tambin es una forma
de preguntar y por tanto de escuchar. Y elaborar mentalmente un re-
sumen de temas que se van tratando y hacrselo saber, para com-
probar que realmente estamos entendiendo lo que el otro quiere
que entendamos.
Estas consideraciones tanto nos sirven para una como para otra
direccin.
Por el contrario, en muchas negociaciones suceden aspectos deri-
vados de un mal uso de la comunicacin, que contribuyen a no lograr
el acuerdo. Por ejemplo, el interrumpir, que es el elemento bsico por
excelencia en una buena escucha. Hablar demasiado, utilizar un tono
de voz amenazante o agresivo que denote superioridad, tambin se
incluyen en esta lista.
El uso de las propuestas. La propuesta debe ser atendida desde
una ptica de solucin a la misma. Pero de solucin conjunta y neu-
tra, centrada en el contenido ms que en la respuesta que nos provo-
ca desde el ejercicio de la valoracin subjetiva.
El uso del condicional en las propuestas contribuye a trabajar en
la propuesta sin tener la percepcin de estar concediendo algo. Por
tanto, preguntas como: Si yo. Entonces usted. De igual for-
ma el empleo de frases hipotticas tambin ayuda: Imaginemos
que
Ambos ejemplos de comunicacin en las propuestas son tremen-
damente efectivas en el uso de las propuestas integradoras, aquellas
que no se tratan por separado como departamentos estancos sino que
enlazan partes de una y de otra.
Destacar, sealar y separar los aspectos de entendimiento, es de-
cir los espacios en los que se est comenzado a detectar un acuer-
do. Este ejercicio es muy importante porque permite que ambas par-
BEGOA PUENTE ORDEZ
262
tes puedan centrarse nica y exclusivamente en lo que no estn de
acuerdo y as no perder el objetivo. Tambin permite relajar el am-
biente. En los momentos en los que aparezcan tensiones, es factible
tirar de estos argumentos, debidamente utilizados para volver a
aplanar el clima que permita continuar en la negociacin.
De la misma forma el tener centrado los puntos de desacuerdo es
una estrategia vlida incluso para poder aparcarlo cuando se consi-
dere que no es el momento ms adecuado. En la negociacin existi-
rn ms de uno, as que aparcar uno permite retomar otro.
Lo que rotundamente no es recomendable es la respuesta rpida
y tajante ante una propuesta, sobretodo cuando implica un rechazo.
El de ninguna manera no acerca sino todo lo contrario, aleja, y por
un momento puntual podemos destruir lo que previamente nos ha-
ba costado tanto esfuerzo construir.
La existencia de no supone la elaboracin de un muro que eli-
mina todo proceso de negociacin en s, tanto para uno como para
otro. Por eso, aunque inicialmente tengamos el impulso de decir-
lo, con la reflexin individual producto de la planificacin previa y
el ejercicio de la escucha como herramienta de comunicacin opta-
remos ante esta situacin por no dejar que se vaya construyendo el
muro ante nuestros ojos. Una de las formas ms adecuadas para ello
consiste en parar y preguntar; en definitiva detenernos frente a las ra-
zones que le impulsan a decir no.
A modo de resumen en este apartado de la discusin algunos
aspectos a tener presente que puedan servir de control de la misma
son:
El tanteo inicial ha sido el exacto? Es decir podemos diferen-
ciar entre deseos, necesidades y objetivos por ambas partes?
Hemos hecho las preguntas adecuadas para obtener las res-
puestas que queramos?
Hay alguna laguna en nuestra mente que necesitaramos des-
pejar?
Hemos dejado al otro el espacio y tiempo adecuado para que
se explicara realizando una escucha atenta por nuestra parte?
263
Se ha producido algn momento en el que nuestra reaccin
no ha sido del todo correcta o que no estamos muy satisfechos
con ella? Y por la otra parte?
Tengo claras las posiciones de ambos, las mias y las suyas?
Estas posiciones, se encuentran alineadas con los objetivos
que persigo y con los objetivos que me manifest al inicio?
Me han quedado claro las propuestas que hemos explicitado
por ambas partes?
Hemos debatido sobre las propuestas, sobre todas o existe al-
guna pendiente de profundizar?
Tengo claro cuales son las zonas de entendimiento en la ne-
gociacin?
Todava no ha finalizado la negociacin, este es un anlisis de es-
tado de situacin, que se puede realizar bien ahora o bien ms tarde
con la inclusin del desarrollo de las concesiones. No obstante, dada
la importancia del tema de las concesiones y su ejercicio adecuado lo
vamos a desarrollar en un punto aparte como se merece.
El uso de las concesiones
Conceder en un proceso de negociacin es intercambiar algo por
ambas partes. No se concede nada sin contrapartida. En esta circuns-
tancia suelen surgir algunas dudas relativas a la equidad de la contra-
partida y al ajuste propio de los objetivos a conseguir.
Uno de los errores que se producen habitualmente es el estar
ms pendiente de la contrapartida que vamos a ofrecer que el anali-
zar y detenernos en la oferta previa realizada por nuestro interlocu-
tor. Una vez ms la escucha y la observacin son aspectos esencia-
les por nuestra parte. Esta actitud nos lleva a responder a una gran
pregunta: Qu valor tiene la concesin para el otro? Y por supuesto
qu nmero de concesin es; primera, segunda recordemos que
las grandes concesiones por grado de importancia son las que se de-
jan para el final.
Ahora con la respuesta concreta a esa pregunta s que podemos
responder a otras referidas a nosotros mismos: cunto nos cuesta su
BEGOA PUENTE ORDEZ
264
posible concesin y a cambio de qu, que resulte proporcional y sa-
tisfaga nuestra necesidad en aras a conseguir el objetivo.
Existen unas ideas generales que configuran el marco de la reali-
zacin de las concesiones:
Diferenciar entre condiciones y concesiones, las primeras ha-
cen referencia al marco, a la situacin en general y las segundas
a aspectos especficos con los que poder contribuir al acuerdo
y por tanto son ms concretas stas.
Diferenciar entre una actitud firme y flexible, firme en lo gene-
ral y flexible en los aspectos concretos.
Emplear un lenguaje adecuado y coherente con lo que se est
comunicando: lenguaje firme y/o dbil segn el momento. Y
coherente en toda la situacin concreta, es decir, no es favore-
cedor para nosotros comenzar a describir una concesin con
un lenguaje firme para que poco a poco vayamos deshaciendo
esa pretensin inicial con la que comenzamos. No es lo mismo
me gustara que necesito.
No debemos tener miedo ante la manifestacin por nuestra
parte de un no, pero eso s, cuando lo digamos, lo debemos
mantener. Pensemos antes ya que esta suele ser una respuesta
derivada del estado emocional.
No hay prisa para realizar concesiones. Todo tiene su momen-
to, y sin dejar ms tiempo del necesario, si stas se realizan sin
prisa, se suelen valorar ms por la otra parte.
No hay que confundir la dimensin objetiva del tiempo con
la dimensin subjetiva del mismo. En el primer caso, es el es-
pacio determinado para realizar el proceso de negociacin,
mientras que en el segundo, es la forma en la que se viven-
cia el proceso de la negociacin, que por ausencia de control
absoluto sobre la misma, conlleva un cierto grado de incerti-
dumbre.
Antes de conceder, piense si lo que va a concederlo va a valo-
rar como usted cree que debe ser valorado. Si no es el caso, re-
tire esta opcin, de momento. Tan importante es saber decir lo
que uno desea decir como contemplar el momento en el que
se debe decir por la actitud de escucha del otro.
265
Procure no ser el primero en presentar las propuestas; que sea
el otro. Esto le da margen de maniobra.
Procure ser el primero que presente una concesin. Esta indica-
cin es producto de la anterior.
Piense en aspectos diferentes en las concesiones. A menudo el
dinero es el gran objeto de inters pero no el nico. El tiempo en
presente o largo plazo tambin es un buen recurso, por ejemplo.
Llegados a este momento, en el que ha transcurrido prcticamen-
te la tercera parte del proceso de la negociacin, comienza a ser el
momento para ir cerrando temas, logrando acuerdos y llegando a un
final, deseoso de ser el adecuado para ambas partes. Es en este mo-
mento en el que la tranquilidad se constituye como un factor esencial
para poder llegar al objetivo. Y conjuntamente con ello, la serenidad y
lucidez mental.
Y entre algunas de las formas de cerrar y llegar a un acuerdo razo-
nado se encuentra la gestin de los impases, o puntos muertos.
Posponer en definitiva el momento en el que se est, para aparcar un
asunto concreto o bien aparcar la negociacin hasta otro momento.
La perspectiva es una buena consejera que permite analizar la situa-
cin desde otra ptica diferente a la que uno se encuentra.
Qu hacer en estas situaciones que no nos permiten pensar con
la adecuada lucidez? No tenga miedo a exponer alternativas como:
Proponer detener el proceso, tomar un descanso y volver a con-
tinuar pasado un tiempo aproximado de veinticuatro horas.
Proponer un receso temporal, salir de la sala, cambiar el encua-
dre para bien volver despus o incluso continuar en otro en-
cuadre diferente, como por ejemplo, mientras se produce un
almuerzo, un caf.
rmese de paciencia, respire hondo, tome distancia a travs
de un dilogo interior consigo mismo con el fin de tomar con-
ciencia del estado del otro, en momentos de una agresin, o
un elevado estado emocional contraproducente. Recuerde no
intentar tranquilizar con palabras emocionales sino con un ar-
gumento ms objetivo, que incluya informaciones concretas,
hechos
BEGOA PUENTE ORDEZ
266
Emplee la creatividad, sea capaz de intentar ver la situacin
desde otra ptica distinta, desde la suya, o bien desde una ter-
cera forma. E intente que el otro deponga tambin su actitud y
ambos por un momento (sugiera un parntesis) elaboren algo
diferente.
Introduzca cambios de ambas partes. Aparte los papeles que
tiene y saque otros en blanco, que sirvan para limpiar el am-
biente y pensar de otra forma.
Emplee su sentido del humor, con respeto pero con humor.
Para quitar hierro y relajar el ambiente.
Sugiera la posibilidad de llamar a un tercero, tal vez para me-
diar o tan slo para conocer la opinin de alguien a quien le
pueda afectar el asunto o no. Este incorporar ideas nuevas
que pueden refrescar el ambiente.
No olvide que todo acuerdo y decisin lleva su tiempo, no in-
tente forzarlo porque esto se convierte en una apertura de sos-
pechas para la otra parte. No tenga miedo a sugerir detener el
proceso para retomarlo en otro momento. Eso no solo se ver
interpretado como una necesidad suya sino tambin del otro, y
en cualquier caso supone una deferencia hacia l.
3. Fase: El cierre y conclusiones
Este es el momento crucial y temeroso de algunos negociadores,
porque en el ejercicio de todo lo anterior siempre aparece el pensa-
miento sobre podra haber conseguido ms o bien no s si lo he
hecho bien o no.
Una primera consigna es la de no alargar ms lo que no debe
alargarse. Llegado el momento en el que ambas partes con-
sideran que ya estn caminando juntos hacia el objetivo, es
cuando hay que proceder a materializar este acuerdo comn.
Los aspectos de comunicacin no verbal as como los relacio-
nados con el paralenguaje, son de gran ayuda en estos mo-
mentos. Los gestos, actitudes, tono de voz y cadencias indican
la llegada del final tanto para el otro como para usted.
267
Asegrese de que se est aceptando lo que se est cerrando.
No por mucho repetirlo uno se convence, aunque en ocasio-
nes sucede. Est atento a los pero ya que le estn indicando
hasta qu punto quedan aspectos debidamente cerrados o no.
Y no dude en detenerse en los interrogantes. Recuerde que el
otro tambin siente incertidumbre.
Vigile su estado de satisfaccin. Una elevada alegra suscita una
sospecha del tipo de me habr tomado el pelo? porque ini-
cialmente tendemos a pensar ms en lo que hemos dejado de
ganar que en lo que hemos conseguido.
No intente conseguir ms. Ahora ya no es el momento, eso pas.
Ahora es el momento de pasos siguientes, hacia delante, no de
regreso a situaciones anteriores. Esta idea sugiere el tema de las
tcticas trampa, de las que comentaremos en puntos siguientes.
No juegue a conceder. Ni es un juego ni se concede. Usted ahora
ya est manifestando todo lo anterior a modo de resumen. Esta
situacin nunca ha sido un juego, y menos un juego de poder.
Recuerde que si ofrece un ultimtum debe realizarlo. Esta idea
refleja un ejercicio de coherencia. No prometa lo que no va a
cumplir, y si promete, cmplalo. Por tanto, los faroles intente
emplearlos en los juegos de mesa.
El cierre es el momento en el que a modo de resumen se concreta
el acuerdo, las concesiones y las responsabilidades de cada uno. Estas
ideas deben quedar claras para ambos. As mismo el cierre incluye el
plan de los siguientes pasos entre ambos. Porque es a partir de aqu
el momento en el que se pone en marcha la relacin despus de la
negociacin. Y en la relacin surgirn momentos de referencia al pro-
ceso vivido en momentos anteriores.
VI. LA CONFIANZA EN EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN
La confianza est relacionada con la credibilidad; tener fe entre
dos personas. No es un atributo que se otorga de manera espontnea
sino que se ofrece como resultado de una serie de componentes ob-
servables en el otro.
BEGOA PUENTE ORDEZ
268
Atendiendo a las ideas presentadas por Stephen Covey
1
seala
cuatro tipos de confianza. Uno de ellos es la Confianza Personal. Se
constituye por el carcter y la competencia. Y hago mencin de este
apartado pues es necesario tenerlo presente en todo momento del
proceso de la negociacin.
El carcter como producto de la integridad (y todo el conjunto de
valores y creencias personales que conforman nuestra forma de ser,
de ver la realidad y de actuar) y la intencionalidad, como la explica-
cin de lo que pretendemos hacer.
La competencia es el producto de las capacidades y los resultados.
Por tanto hay cuatro grandes elementos que se suceden en pro-
ceso a lo largo de nuestro quehacer diario. En un proceso de nego-
ciacin poco a poco podemos ir observando la coherencia entre los
cuatro o no. Dependiendo del grado de coherencia le otorgaremos al
otro ms o menos confianza, y lo mismo sucede en sentido inverso.
De ah la gran importancia de la planificacin previa. A menudo
nos quedamos en el anlisis de tres de ellos, los valores, la capacidad
y los resultados. Pero olvidamos uno muy importante y necesario: la
intencionalidad. Que no es otra cosa que hacer partcipe al otro de lo
que pretendemos hacer, lgicamente hasta donde podemos hacerle
partcipe.
Esta idea es motivo de reflexin que puede ser utilizada en el mo-
mento del uso de las concesiones y en el cierre de la negociacin.
Desde el punto de vista prctico, y me permito recoger las ideas
de S. Covey una vez ms, trabajar la confianza supone atender a la
realizacin de algunas conductas que la componen, como son:
Hablar claro.
Demostrar respeto.
Crear transparencia.
Corregir errores.
Mostrar lealtad.
1
El factor confianza. Stephen Covey.
269
Presentar resultados.
Mejorar.
Afrontar la realidad.
Clarificar las expectativas.
Practicar la responsabilidad.
Escuchar primero.
Mantener los compromisos.
VII. LA ESCUCHA ACTIVA, BASE PARA LA COMUNICACIN
Centrados en el hablar, explicar e intentar que nuestras ideas que-
den exactamente claras para nuestro interlocutor, en ocasiones nos
olvidamos del inters que la otra parte tiene en que le entendamos
sus explicaciones. Escuchar ms que hablar es una actividad esen-
cial en el ser humano, en el directivo y en el negociador. Porque de
qu otra forma vamos a conseguir generar un adecuado clima, lograr
acuerdos y construir una relacin de futuro si previamente descono-
cemos o no prestamos la debida atencin a quien va a formar parte
de un compromiso de futuro para ambos.
Es aqu en donde la Escucha Activa hace su presencia, como as-
pecto esencial en la Comunicacin interpersonal, una gran herra-
mienta, base para la construccin de relaciones.
Lejos qued la corriente negociadora que propulsaba la agresivi-
dad y el ataque verbal como recurso de xito en la negociacin, para
dejar paso a otra ms sencilla y sincera que hace su hincapi en man-
tener una actitud de escucha hacia los intereses del otro, que dicho
sea de paso, es la forma para poder conseguir resultados.
Por eso, me tomo la licencia de dedicar un espacio en este captu-
lo a este tema, la Escucha Activa.
La Escucha Activa es ms que oir, incluso que escuchar, porque
es conseguir realizar el ejercicio de entender la postura del otro. Y
no significa que se tenga que estar de acuerdo, pero si intentar ver la
realidad desde la ptica del otro. Slo de esta forma podremos reali-
zar un camino juntos.
BEGOA PUENTE ORDEZ
270
Y escuchar de forma activa supone la realizacin de un gran es-
fuerzo mental ya que previamente debemos dejar aparcado nues-
tro mensaje, que lgicamente tiene puntos diferentes con el suyo.
No basta con escuchar activamente sino que se debe manifestar a
la otra parte que se le est escuchando desde esta perspectiva. Cmo?
Desarrollando algunos comportamientos que as lo muestren.
Comportamientos verbales de Escucha Activa
(Extracto de Active Listening, C.B. Rogers y R.E. Farson)
El refuerzo verbal. Claramente lo diferenciamos a travs de las
conversaciones telefnicas. No es lo mismo un silencio que un
mensaje como eso es, ya veo por ejemplo.
Referencias a afirmaciones realizadas previamente. Como t
dijiste antes, retomando un comentario tuyo. No hay nada
ms estimulante para quien habla que or estas frases.
Seguimiento verbal. Retomar afirmaciones previas como punto
de partida para un desarrollo posterior y ms profundo sobre
un contenido concreto. Por ejemplo, en relacin con esto que
has dicho, podras explicar ms?
El reflejo. Concepto definido por Rogers y Farson que consiste
en hacer de espejo ante un mensaje, bien a travs de la dimen-
sin objetiva, que es la que hace referencia estricta al mensaje,
lo que ests intentado decir es que; o bien a travs de la
dimensin subjetiva que hace referencia al estado emocional
de la persona, que es reflejar en sentido estricto con la incor-
poracin del tono de voz, modulacin y carencias.
Resumen o sntesis del mensaje. Antes de la finalizacin de un
punto y previo a pasar a un siguiente, es la realizacin de un re-
sumen de las ideas tratadas previamente. Permite aclarar posi-
bles malos entendidos.
Comportamientos no verbales de Escucha Activa
(Extracto de Active Listening, C.B. Rogers y R.E. Farson)
La sonrisa. Es una forma de manifestarle que tenemos deseos
de escuchar su mensaje. Lgicamente es una sonrisa intermi-
tente y no fingida.
271
El contacto visual. La mirada al otro es la base sobre la que cons-
truir una buena escucha, una mirada sencilla y discontinua, no
fija que conlleva a un cierto grado de incomodidad por el otro.
Incorporacin del paralenguaje. El uso adecuado del tono de
voz, la modulacin, y el nfasis segn el discurso.
Postura de atencin. Ni distante ni acomodada, con ciertas in-
clinaciones del tronco y de la cabeza hacia el interlocutor.
Asentimientos de la cabeza. Una vez ms en su justa medida y
momento.
Evitar el uso de manierismos. Son el conjunto de movimientos
perturbadores del momento de la comunicacin. Tics, como to-
carse el reloj o dems complementos, ruidos constantes con el
pie, el uso de encendido y apagado del bolgrafo, por ejemplo.
Todos estos comportamientos tienden a compensarse unos con
otros, los verbales con los no verbales. En ausencia de unos tenemos
tendencia a utilizar otros. Lo importante es conocer cules de todos
ellos son los que con ms frecuencia desarrollamos y cules debera-
mos incorporar al ejercicio de la comunicacin. Y por supuesto em-
plearlos en el proceso de la negociacin con el fin de contribuir a la
generacin del clima adecuado y del acuerdo final.
VIII. REFLEXIONES PARA LA NEGOCIACIN
A estas alturas de las pginas del captulo estamos en disposicin
de atender a algunos aspectos que nos pueden servir de inters para
la mejora de esta habilidad directiva. Seguro que usted lector, ya ha
tomado nota de algunos elementos que debe incorporar en su futuro
negociador, o por el contrario minimizar. No obstante, adems vamos
a considerar algunos puntos concretos que pueden servirle de au-
toevaluacin previa y post negociadora.
A continuacin le muestro una serie de interrogantes que debe plan-
tearse y responder, y que lo debe hacer referidos bien a una situacin
negociadora pasada, la ms reciente que tenga en mente, o bien como
proceso de mejora para la prxima negociacin que tenga que llevar a
cabo. No se trata de contabilizar los resultados como buenos ni malos, ni
BEGOA PUENTE ORDEZ
272
siquiera le ofrezco una puntuacin global al final en la que usted pueda
etiquetarse como buen o mal negociador. Se trata de ofrecer elementos
de reflexin en su proceso de desarrollo en esta habilidad.
Reflexiones a considerar ( Begoa Puente)
Las deficiencias en la adecuada gestin de un proceso de nego-
ciacin pueden tener su origen en aspectos derivados de:
1. Uno mismo.
2. El otro.
3. El objeto de la negociacin.
4. La relacin entre ambos.
5. La comunicacin que se establece.
1. Uno mismo.
Cuando va a negociar, intenta buscar la mxima seguridad
y control en la situacin?
Desea tener todo perfectamente cuadrado?
Eso le provoca inseguridad e incertidumbre?
Est deseoso de conseguir lo que desea y en ocasiones ha
prometido cosas que luego no ha cumplido?
En algn momento ha dicho s a algo de forma rpida y
luego no la ha tenido en cuenta o se ha arrepentido de la
promesa?
El objeto de sus preocupaciones es usted y su actitud y
comportamientos en los encuentros negociadores?
Se muestra inseguro?
Entiende la lgica de la otra parte? sus razones y motivos?
Es capaz de ponerse en su lugar, es decir, es capaz de en-
tender los intereses del otro? Los respeta y se lo comunica?
Utiliza trucos? Cules? Siempre los mismos? Cuntos?
2. El otro.
Se suele concentrar en los aspectos oscuros del otro? en
sus carencias, en sus limitaciones o interrogantes?
Mantiene una actitud que podramos definir como avasa-
lladora ante las limitaciones del otro?
273
Considera que es flexible su actitud con la otra parte? O
por el contrario, le deja margen para que se tome un tiem-
po para asimilar las ideas y poder responder?
3. El objeto de la negociacin.
Est tan centrado en conseguir lo que desea que no atien-
de a la secuencia del proceso?
Cmo son los mrgenes que plantea en la negociacin,
amplios o estrechos? Y en qu direccin tiende a moverse,
hacia los mrgenes elevados?
Ofrece unos mrgenes considerados como adecuados para
negociar?
Qu grado de control posee frente a los resultados a conse-
guir?
Mantiene un control total sobre los resultados que se pue-
den conseguir?
4. La relacin entre ambos.
Se preocupa por conseguir mantener un adecuado grado
de relacin en el proceso de la negociacin?
Lo nico que le preocupa es que no se deteriore la relacin
entre ambos, a pesar de no conseguir un acuerdo favorable
para usted?
Suele improvisar en exceso a lo largo del proceso negocia-
dor, ya que su foco de atencin se centra en mantener una
excelente relacin?
5. La comunicacin que se establece.
Mantiene una actitud paciente en la negociacin?
Su postura tiende a ser defensiva o por el contrario ofrece
una postura de apoyo?
Escucha a la otra parte? Se toma un tiempo en entender el
mensaje del otro?
Utiliza un lenguaje claro y sencillo?
Suele adecuar el lenguaje en funcin de las caractersticas
de su interlocutor?
BEGOA PUENTE ORDEZ
274
A continuacin, y a partir de las respuestas que ha obtenido, le su-
giero que determine dos o tres aspectos que van a constituir el pun-
to de inicio en su mejora en las negociaciones. Considrelos como
elementos cardinales esenciales que no debe perder de vista en su
prxima negociacin, y sobretodo determine cules son los momen-
tos o situaciones concretas en las que posiblemente pueda caer en
la tentacin de volver a realizarlos.
An as, es posible que una vez que finalice la negociacin y com-
pruebe los resultados observe que stos han sido mejores o menos
mejores. No se preocupe ni desanime. Esto es parte del proceso de
aprendizaje.
Recuerde que en el intento se encuentra el aprendizaje, y no
hay xito sin error. El mejor xito se consigue en el ejercicio y el en-
trenamiento de los comportamientos directivos en situaciones de
gestin.
IX. BIBLIOGRAFA DE INTERS
Tcnicas de Negociacin. Ed. ESIC. Fernando De Manuel, Rafael Mart-
nez-Vilanova.
Habilidades de Negociacin. Ed. Pirmide. Luis Aramburu-Zabala.
Cmo negociar con xito. Ed. Deusto. Gavin Kennedy, John Benson,
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http://www.economist.com/science/displaystory.cfm?story_id=
11288484
Este libro forma parte del Manual del Programa formativo
en habilidades directivas de la Administracin General de
la Comunidad Autnoma de Euskadi y de sus Organismos
Autnomos compuesto por los siguientes ttulos:
Polticas pblicas y herramientas de direccin
Organizacin y procedimientos de la Administracin
General de la CAE y sus Organismos Autnomos
Habilidades directivas

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03 Habilidades Directivas.

indd 1 20/1/09 12:51:06

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