PEQUEAS EMPRESAS ESPRITU EMPRENDEDOR Y LA ADMINISTRACIN

El deseo de ser empresario es el punto de partida del proceso para convertirse en

emprendedor. Este deseo es consecuencia de diversos estmulos personales, sociales y
culturales. Todo emprendedor tiene unos motivos y unas razones para iniciarse en un nuevo
proyecto, este puede ser de carcter social, econmico, poltico, artstico, cultural o de
cualquier otra ndole, pero es parte de una motivacin o de una necesidad o dificultad que se
tiene en el mbito personal, familiar o social.
La definicin de espritu emprendedor, es lo que en ingls se llamara Entrepreneurship.
El Entrepreneurship, se puede entender como el desarrollo de proyectos innovadores o de
oportunidad para obtener un beneficio. La capacidad de comprar a precios ciertos, o para
comprar a precios desconocidos, se puede considerar adems: como la capacidad de
desarrollar una idea nueva o modificar una existente para traducirla en una actividad social
rentable y productiva, pero no todas las personas emprendedoras buscan el beneficio
econmico; existen personas que buscan objetivos sociales o polticos. En fin, la literatura
sobre emprendedores muestra diversos conceptos que pueden ser tiles.
Entrepreneurship es adems, una forma de pensar, razonar y actuar centrado en las
oportunidades, planteadas con visin global y llevada a cabo mediante un liderazgo
equilibrado y la gestin de un riesgo calculado. El resultado del Entrepreneurship es una
creacin de valor de la que se beneficia la empresa, la economa, la sociedad y el mismo
creativo o emprendedor.
El principal reto del Entrepreneurship durante el presente siglo, es su expansin mundial:
extender la revolucin silenciosa iniciada en Estados Unidos hace treinta aos hasta los
confines ms remotos de la tierra. Lograr que las generaciones jvenes y futuras asimilen el
cdigo gentico emprendedor. Es decir, proporcionarles desde el currculo las bases y
conocimientos que les permita visualizar las nuevas oportunidades y las nuevas tendencias
mundiales en los diferentes campos y sectores del desarrollo empresarial.
Definir el espritu emprendedor no es cuestin sencilla, debido a que existen muchas
caractersticas que tienen unas personas y otras no, pero que de cualquier forma los hacen
exitosos; en la actualidad el espritu emprendedor es sinnimo de creatividad, innovacin,
cambio, fundacin de una organizacin empresarial, o toma de riesgos. La dificultad aumenta
cuando se encuentran emprendedores que no han fundado empresas o que no han sido
innovadores y simplemente han copiado una idea existente o que en lugar de asumir riesgos,
etc. Definitivamente, el xito no es una cuestin sencilla de alcanzar.
En el sentido ms amplio de la palabra, los emprendedores crean valor al compartir la
responsabilidad de desarrollar prcticas nuevas o ignoradas que podran resolver alguna
tensin o sanar alguna discordia actual en su comunidad o sociedad. Por lo tanto, uno no
necesita dejar la empresa u organizacin en la que trabaja para convertirse en emprendedor.
Un caso simple de un empleado emprendedor, sera alguien que descubre las subastas en
Internet, se declara responsable de traer beneficios a la compaa a travs de dichas subastas
y rene a un pequeo grupo de miembros de su equipo para hacer realidad ese proyecto que
genere ganancias para la empresa donde todos laboran. A medida que ms y ms gente en
una empresa organice sus actividades alrededor de verificar con un emprendedor interno las
oportunidades que proporciona el mercado, l o ella desarrollan poder, el cual puede
incrementarse haciendo nuevas ofertas dentro de su organizacin.
Por lo tanto, se puede afirmar, que el emprendedor es una persona que percibe la
oportunidad que ofrece el mercado y ha tenido la motivacin, el impulso y la habilidad de
movilizar recursos con el fin de apropiarse de dicha oportunidad. Debe tener confianza en sus
ideas, debe tener una base de datos importante, debe tener una capacidad de convocatoria y
de conviccin mayor que el promedio de la gente, debe saber vender las ideas y debe sobre
todo, tener la capacidad de ofrecer resultados.
Los elementos constitutivos de una vida emprendedora, incluyen muchas de las virtudes
bsicas de las carreras. El emprendedor asume un compromiso que lo conduce a desarrollar
una prctica ignorada que resolver una discordia en pequea o en gran escala. El
emprendedor logra reconocimiento al declararse responsable de resolver el problema y reunir
gente que tenga un inters similar. El emprendedor valora mucho la lealtad de su ncleo y
acta para preservarla. Los emprendedores apoyan a otros que se embarcan en empresas
similares, de lo que se evidencia la forma en la que los emprendedores exitosos se han
convertido en inversionistas de capital de riesgo. Al apoyar otros afanes emprendedores,
activamente estn construyendo nuevas formas de comunidad. En sntesis, al declararse
responsables por una determinada resolucin de discordia comunitaria, se convierten en
autores de una historia de vida continua. Esta continuidad es su responsabilidad puesto que
involucra la resolucin exitosa de la discordia y la lealtad continua al grupo que se ha reunido.
Igual que el profesional o el administrador que agrega valor a sus capacidades al ofrecerlas a
las asociaciones cvicas, el emprendedor acumula poder para su negocio disendolo de modo
que atienda a intereses muy generales.
De acuerdo con lo planteado anteriormente debo decir, que siempre el riesgo ser
directamente proporcional a la ganancia en cualquier actividad humana, por lo tanto, quien
asume ms riesgo, aunque con menos probabilidad de xito, tendr la oportunidad de recibir
una mayor recompensa en el largo plazo, adems de la satisfaccin de no quedarse y mirar
como otras personas si obtienen metas que para otros pareceran inalcanzables. Este debe ser
el quehacer permanente de un emprendedor. A propsito de los riesgos que afronta
permanentemente el emprendedor, considero importante traer el siguiente pensamiento:
La confianza en s mismo, es el primer peldao del xito Emerson.
Creer en sus propias capacidades, conocimientos y habilidades, valorarlas, y ser coherente con
ellas en todo momento, es otro de los aspectos que debe estar muy claro y presente en un
emprendedor. Este aspecto proporciona confianza en s mismo y en lo que el emprendedor
expone como idea de negocio.
Trabajar por un sueo puede parecer una cuestin ideal, ser independiente o su propio jefe,
una bendicin, sin embargo, son muy pocas las personas que deciden lanzarse a aventurar con
sus ideales, sus proyectos, sus sueos, sus visiones o sus propios negocios; es evidente que el
camino es difcil, pero, Por qu no arriesgarnos?.
La literatura sobre emprendedores presenta casos de personas que desde abajo, han logrado
construir y alcanzar grandes hazaas. Qu hizo a estas personas y qu caractersticas se
encuentran en los verdaderos emprendedores?. Para ilustracin se presentan algunos
ejemplos ampliamente conocidos:
El padre de Henry Ford siempre se mostr escptico ante las ambiciones de su hijo y
su sueo de construir una fbrica de automviles. El propio Ford recordara las
palabras de su padre: Nunca alcanzars el xito con eso. Nunca se vendern.
La enorme aficin de Henry Ford por la mecnica y su obsesin por construir un carro
sin caballos, le llevaron a ser apodado entre sus vecinos como El Loco Henry.
Cuando Ford paseaba al volante de su primer prototipo automovilstico (en 1896), la
multitud lo rodeaba entre gritos y risas. S, loco, deca l tocndose la sien con el
dedo- loco como una cabra. Poco despus se convertira en uno de los hombres ms
ricos del mundo.
Apple Computer, uno de los grandes gigantes de la informtica, fue fundada en 1975
en un garaje de Cupertino (California) con algo menos de 200.000 pesetas por Wozniak
y Jobs.

La multinacional Nestl tiene su origen en una pequea tienda de yogures de Zurich.

Leopoldo Fernndez Pujals inici su aventura empresarial abriendo una pequea
pizzera en Madrid. Dise las recetas de sus pizzas a base de darlas a probar una y
otra vez a los nios de su barrio y conocer sus opiniones. Durante sus inicios se
encarg de todas las tareas del negocio: desde preparar la masa, hasta servir un
pedido o barrer el suelo de la pizzera. Hoy su empresa, Telepizza, factura 40.000
millones de pesetas al ao y da trabajo a 13.000 personas.
Del anlisis realizado sobre los grandes emprendedores, se puede afirmar que cumplen con las
siguientes caractersticas:
1. Constancia.
2. Sentido de oportunidad o de negocio.
3. Conocimiento.
4. Responsabilidad personal.
5. Capacidad de liderazgo.
El emprendedor debe aprender a dominar habilidades que le sern de gran utilidad, tanto en
su trabajo, como en la vida privada, entre las que se pueden mencionar: cmo planificar,
tomar decisiones, ser creativo, adoptar una actitud positiva, ser sociable, negociar,
administrar, motivar y muchas otras.

Una persona que ha decidido iniciar un proyecto emprendedor, debe ser consciente que debe
tener por lo menos, las caractersticas mencionadas antes, puesto que desarrollar una idea y
llevarla a feliz trmino, requiere de estos y muchos aspectos ms. Las experiencias en estos
aspectos no son del todo alentadoras, es evidente que en la mayora de las ocasiones se
presenta ms el fracaso que el xito, situacin que se da especialmente en el nuevo mundo de
los emprendimientos por Internet, basta observar los cambios permanentes que se visualizan a
diario en la Web, sin embargo, si es una persona decidida, debe tomar este camino, puesto
que aunque se corren riesgos, los posibles premios a la labor, sern mucho ms altos a los que
obtendra desempendose como un empleado o en un cargo medio de una empresa.
El emprendedor y su relacin social con la comunidad.
Los talentos y la inspiracin del da a da, la nueva vida emprendedora, en vez de conducirse
por la suerte, se rigen por aportar valor a la comunidad en la que el emprendedor vive. Para
los emprendedores, una vida con significado involucra mucho ms que la expresin de las
capacidades personales. Comprende renovar la vida de la comunidad a travs de algn
producto o servicio nuevo, de un logro poltico como una ley o una institucin, de un evento
cultural o de un nuevo tipo de servicio social. Aunque otros han tratado de equiparar al
espritu emprendedor con el arbitraje explotador, su creatividad en la produccin de nuevas
instituciones acude a las mismas energas y prcticas creativas que las de los activistas polticos
y los trabajadores culturales. La diferencia entre los emprendedores, los activistas polticos y
los trabajadores culturales reside en las diferentes intuiciones que ellos tienen de las
anomalas sociales que son la fuente de sus innovaciones. En las anomalas sociales, los
emprendedores ven oportunidades para nuevos productos y servicios; los activistas polticos
ven que alguna prctica est siendo desanimada de forma anmala e injusta; y los
trabajadores culturales ven una carencia anmala de entendimiento y apreciacin de la forma
en que la gente vive.
Para llamar la atencin hacia la capacidad innovadora de estas formas de actuar, se puede
afirmar, que el espritu emprendedor puede practicarse en muchos dominios de la vida. Lo que
los emprendedores, los activistas polticos y los trabajadores de la cultura tienen todos en
comn es la iniciacin de un cambio significativo en un contexto de responsabilidades
compartidas y una historia comn.
Qu es un emprendedor social?
Los emprendedores sociales poseen dos atributos sobresalientes: una idea innovadora que
produzca un cambio social significativo y una visin emprendedora a la hora de realizar sus
proyectos.
Estas personas poseen la visin, la creatividad y la determinacin tradicionalmente asociada a
los emprendedores de negocios.
Los emprendedores sociales estn comprometidos a generar un cambio social sistemtico en
lugar de estar motivados por el espritu de lucro.

LA REINVENCIN EMPRESARIAL
Las empresas de hoy estn afrontando desafos que hasta pocos aos atrs no se conceban.
Entre muchos otros mencionemos, los efectos dela geopoltica mundial vuelven a crear
condiciones de polaridades norte sur, los mercados se abren y se globalizan creando nuevas
ofertas de bienes y servicios, la presencia de gigantes como China en el mercado mundial
cambian las bases del comercio, los cambios tecnolgicos, econmicos y comerciales crean
nuevos modelos de negocios, se vuelven obsoletas rpidamente las bases tcnicas de las
operaciones en muchas empresas por la aparicin de innovadoras soluciones, los modelos de
outsourcing, maquilas y contratacin externa de profesionales y conocimientos transforman
las estructuras de trabajo, los productos sustitutos conducen a fuertes replanteamientos
comerciales en el mercado y las preferencias del pblico se modifican a gran velocidad.
En sntesis es un escenario de cambio, donde cabe la pregunta Debemos reinventar nuestras
empresas?
Cuando hablamos de reinvencin hacemos referencia a un replanteamiento total, estructural y
radical de las empresas. Volveras a pensar, esto es ms que la reingeniera de la empresa, es
volver a preguntarse por la vigencia de los negocios, el modelo mismo de negocios, el
pensamiento estratgico fundamental, la estrategia comercial y la estructura de organizacin,
con su cultura y costumbres.
Son muchos los casos de empresas que originalmente tenan un contenido y orientacin, pero
fueron reinventadas para transformarse en modelos de negocios diferentes. La realidad de las
cmaras digitales dejo sin valor las cmaras de pelcula, los dispositivos de almacenamiento de
datos (USB) estn volviendo obsoletos los CD, los telfonos inalmbricos sustituyen a los
telfonos fijos, los servicios a travs del internet desplazan a varios servicios presenciales y as
en muchos otros campos.
Si nos encontramos ante circunstancias como esas, Qu debemos hacer?
Es hora de hacer un alto en el camino y volver a validar los fundamentos bsicos del negocio
respondiendo en forma seria, documentada y objetiva las preguntas que se mencionan a
continuacin, bajo el entendimiento que un producto o servicio puede perder valor por el
producto en s mismo, por el proceso de fbrica, por su distribucin o por el precio al cual sale
al mercado, as:
Sobre el producto:
Una primera pregunta es: El producto o servicio que ofrezco al mercado contina siendo una
solucin de valor para los clientes? Esto significa una valoracin cuidadosa sobre su real
utilidad o significacin para los clientes actuales y potenciales. Eventualmente las preferencias
del pblico tradicional cambiaron y debemos desplazarnos a otros mercados.
En muchos casos, los productos estn acompaados de ciertas modas o preferencias
temporales, las cuales hay que detectar a tiempo para innovar con otros productos o
variaciones del producto actual. En algunas compaas, inclusive, se planifica la obsolescencia
del producto y se lanzan cada cierto tiempo nuevas versiones o versiones mejoradas.
Puede afirmarse que todos los productos tienen su ciclo de vida donde finalmente
desaparecen. Los empresarios que no innoven o piensen en replantear sus productos pueden
quedar fuera del mercado.
O, alternativamente: El producto o servicio que ofrezco al mercado es una solucin de valor
para clientes en otros mercados? Esta es una reflexin sobre otros pblicos a los cuales podra
dirigirse un producto o servicio, dado que pueden existir nuevas aplicaciones o usos de los
productos tradicionales.
La experiencia, en ocasiones, demuestra nuevos usos para los productos tradicionales en
mercados diferentes o aun en los mismos mercados, como es el caso de ciertos productos
qumicos o mdicos originalmente empleados para algunos procesos empresariales o en
materia de salud humana o animal y finalmente aplicados en otros campos.
Sobre el proceso:
La forma en que fabricamos o distribuimos el producto o servicio ha perdido vigencia?
Es decir, Existen nuevos procesos productivos, distintos y diferentes, que pudieran crear
ventajas competitivas al producto o a la organizacin? O, alternativamente, Alguien distinto a
mi empresa est capacitado para hacer el producto o servicio en forma mejor? (Con menor
costo, ms rapidez, menor desperdicio, menor tiempo de entrega, etc.).
Los avances tecnolgicos frecuentemente dejan sin vigencia los procesos que estn en
ejecucin. Por ejemplo, la tecnologa digital transformo los viejos sistemas de archivo en
imgenes fcilmente manipulables y con un mantenimiento de bajo costo, con lo cual el
proceso tradicional de archivo se volvi obsoleto.
Otro ejemplo de inters se encuentra en la operacin logstica la cual se concibi
tradicionalmente como procesos estructurados de almacenaje, transporte y distribucin.
Modernamente se habla de mercanca en movimiento, mientras menos se almacene, mejor.
Sobre el precio:
Suponiendo que el producto y el proceso sean buenos, la tercera causa para reinventarlo
puede estar en el precio: Tenemos un precio realmente competitivo para el valor que
ofrecemos?
En este caso nos enfrentamos al dilema de los precios, que se ha vuelto altamente sensible
para los consumidores, ante la oferta ampliada de bienes y servicios que surgen de la apertura
de los mercados y los tratados de libre comercio, de las nuevas tecnologas, de productos
sustitutos o, simplemente por efectos tales como el contrabando y el no pago delos impuestos
en la nacionalizacin de las mercancas.
Si estamos ante una prdida de competitividad por precio, aun teniendo valor como producto
y como proceso, podemos necesitar hacernos la pregunta de si es hora de reinventar nuestro
negocio. En la carrera de los precios solo la eficiencia y la productividad, acompaadas de
mayores volmenes, son la solucin. Si no podemos marcar el precio del mercado, lo que sigue
es la diferenciacin o poco a poco la desaparicin.
AMBIENTE EXTERNO E INTERNO, TAMAO DE LA ORGANIZACIN, CICLO DE VIDA Y
DECLIVE EMPRESARIAL
ANALISIS EXTERNO:
Concepto y tipologa de entorno.
Lo que se pretende con el anlisis externo es determinar las oportunidades y amenazas de la
empresa que son brindadas por ese entorno.
El entorno son todas las influencias externas que afectan a las decisiones y resultados de la
empresa. El control de las condiciones del entorno exige un marco para organizar la
informacin.
Hay dos tipos de entorno:
El microentorno, que es el entorno especfico o sectorial: aqu estn los clientes, los empleados
y los proveedores.
El macroentorno o entorno general: aqu est el estado de la economa, la tecnologa, el
Gobierno, la sociedad, el entorno natural.
Anlisis efectivo del entorno: La empresa lo que ha de hacer es saber analizar bien el entorno,
y para ello, ha de distinguir lo que sea vital de lo que sea importante; adems, hemos de evitar
los altos costes que pueden derivar del exceso de informacin. El ncleo del entorno
empresarial lo constituye el microentorno. El macroentorno es tambin importante, por
afectar al entorno sectorial (demanda, costes y posicin competitiva) y nos muestra
oportunidades y amenazas.
Tcnicas de anlisis del entorno: Hay dos tipos de tcnicas: unas que nos describen la situacin
actual, y otras que intentan predecir lo que vaya a ocurrir en el futuro.
Anlisis del entorno actual: Se analiza con una herramienta, que es el perfil estratgico. Las
etapas de elaboracin del mismo son:
1.- Definimos las dimensiones del microentorno a considerar.
2.- Una vez que s qu dimensiones quiero considerar, para poder medirlas necesito listar
variables en cada dimensin.
3.- Se miden esas variables tipo escala de encuesta: del 1 (muy negativo) al 5 (muy positivo).
Anlisis del entorno futuro: Aqu el anlisis es mucho ms difcil de realizar, porque hay
incertidumbre, y las tcnicas a emplear dependern de si el entorno es estable o turbulento.
Entorno estable: Si el entorno es estable, es que hay pocos cambios y son fciles de predecir:
aqu emplearemos tcnicas de previsin: la previsin consiste en determinar la evolucin
futura de una determinada variable a partir de los valores que haya tenido en el pasado, o a
partir de variables con valores en el pasado. Pueden ser con variables histricas de la misma
variable o con valores histricos de otras variables y que influyan en esa misma variable.
En estas tcnicas de previsin, el valor futuro de la variable ser un nico valor: un futuro
nico.
Para hacer previsin, se usan tcnicas cuantitativas, como las series temporales, la regresin,
la correlacin, etc... (Corto plazo).
Entorno turbulento: Estn las tcnicas de prospectiva: la prospectiva consiste en determinar
futuros posibles, no nicos e inciertos de una variable, explicado por la accin de las personas
y por el determinismo del pasado. Aqu se incluye un factor importante: el factor humano, que
hace que no haya un valor nico de la variable.
Hay dos diferencias: tiene en cuenta el comportamiento humano y no da un futuro nico, sino
que el resultado es futuros mltiples, posibles e inciertos.
En prospectiva lo que se hace es elaborar hiptesis sobre posibles cambios.
El mtodo de los escenarios: es una tcnica del anlisis del entorno futuro para analizar
entornos turbulentos. El escenario es la descripcin de una visin interna y consistente de las
condiciones o circunstancias que define el entorno en el que la empresa estar en el futuro.
Cules son los lmites de un sector? No estn claros ni en trminos geogrficos ni del
producto. La definicin de sector la vamos a hacer de la siguiente forma: es el grupo de
empresas que abastece a un mercado definido en trminos de sustitucin, tanto del lado de la
demanda como de la oferta.
Desde el punto de vista de la demanda, el sector ser denominado mercado, y pertenecen al
mismo mercado todas aquellas empresas que ofrecen productos sustitutivos entre s. Desde el
punto de vista de la oferta, el sector ser denominado sector, y pertenecen al mismo sector
todas aquellas empresas que, sustituyendo muy fcilmente sus recursos, puedan fabricar lo
mismo que otras empresas.
Para su identificacin hay que responder a dos preguntas:
Saber qu quieren nuestros clientes: las necesidades de nuestros clientes y sus deseos para
satisfacerlos, y para eso hay que observar detenidamente a los clientes.
Qu necesita la empresa para sobrevivir: aqu hay que saber los fundamentos de la
competencia en el sector.
El objetivo de la estrategia es ayudar a una empresa a tener xito manteniendo la ventaja
competitiva, y el xito es maximizar el beneficio, y el beneficio de la empresa depende de los
siguientes factores: La creacin del valor para el cliente: el valor es algo subjetivo, porque
depender de la persona, de la intensidad de su necesidad, del momento de tiempo, etc.
La intensidad de la competencia: es importante: no es lo mismo el beneficio que se tiene
actualmente que el beneficio potencial que se pueda tener en el futuro. Si estamos en un
monopolio, se dice que el productor o fabricante se queda con todo el excedente del
consumidor; si se pasa a un oligopolio, este excedente se ha de repartir, y en el caso de que
haya competencia perfecta.
Si fuera un monopolio, se puede fijar un precio mximo, pero esto no es absoluto, porque
habra gente que podra pagar ms por lo mismo.
As, el excedente de produccin es la gente que pagara ms por un mismo producto.
El poder de negociacin de los componentes de la cadena de produccin: Es un marco til para
clasificar y analizar las caractersticas de un sector que determina la intensidad de la
competencia y el nivel de rentabilidad.
El modelo considera que la rentabilidad del sector est determinada por 5 fuentes de presin
competitiva: la competencia de los productos sustitutivos, la amenaza de entrada de nuevos
competidores, la rivalidad entre competidores establecidos, el poder de negociacin de los
compradores y el poder de negociacin de los proveedores.
La competencia de los productos sustitutivos: Influye el precio mximo que los consumidores
estn dispuestos a pagar; si existen sustitutos prximos, en caso de un aumento de precios, la
demanda se desplazar hacia el ms barato. La intensidad de la demanda depende de dos
factores:
La propensin de los compradores a la sustitucin: Existen sustitutos y los compradores estn
dispuestos a pagar por variaciones de los precios? Por ejemplo, si subiera mucho el precio de
la gasolina, se estara dispuesto a ir a la universidad? Esto es muy subjetivo.
La relacin precio/prestaciones de los sustitutos: cuanto ms complejas sean las necesidades y
ms difcil sea distinguir diferencias en las prestaciones, habr mayor predisposicin a sustituir,
eso, en funcin de las diferencias de precio.
La amenaza de entrada de nuevos competidores: La rentabilidad de un sector atrae como un
imn a otras empresas, por lo que se crean barreras de entrada para estos nuevos
competidores; as, las barreras de entrada sirven para que los competidores potenciales no
entren en iguales condiciones que los competidores ya establecidos. Hay varios tipos de
barreras de entrada:
El realizar inversiones iniciales elevadas: Las economas de escala: (pequea o gran escala?)
se producen cuando, incrementos en la cuanta de los inputs empleados en un proceso de
produccin se da como resultado un incremento ms que proporcional en la produccin total.
Aqu sale el dilema de competir a gran escala o a pequea escala: si se decide entrar a
competir a gran escala, se corre el riesgo de que las instalaciones se queden infrautilizadas,
porque no se tienen los clientes suficientes, mientras que si se decidiese a competir a pequea
escala, se tendran que soportar altos costes unitarios.
Las ventajas absolutas en costes en empresas establecidas: pueden hacer que se sea capaz de
acceder a fuentes de materia prima a bajo coste y a que incurramos a economas de
aprendizaje.
La diferenciacin del producto: todo producto tiene una marca que produce una cierta
fidelidad del consumidor al mismo: as, hay marca y fidelidad de los ya establecidos.
Las alternativas de los nuevos entrantes son el gasto en publicidad y promocin, encontrar
nichos de mercado y competir va precios.
El acceso a los canales de distribucin: si se quiere lanzar un producto, no hay un nmero
infinito de tiendas: un distribuidor, a su vez, tiene restricciones en cuanto a su capacidad para
exponer y almacenar los productos que se les estn vendiendo, por lo que los que ya hayan
entrado ya habrn copado a los distribuidores.
Por otra parte, est la aversin al riesgo: los productos que para el distribuidor sean caros y
difciles de vender, es normal que stos se nieguen a venderlo.
Adems, estn los costes fijos de distribuir un producto adicional; por ejemplo, que un
distribuidor acepte vender un producto adicional que suponga el poner nuevas estanteras
para exponerlo.
Las barreras administrativas y legales: Las represalias de las empresas establecidas: las
patentes, el aumento en las campaas de publicidad y de promocin, comprar la empresa por
mucho dinero... las represalias han de ser crebles.
La rivalidad entre competidores establecidos: Los factores que determinan su naturaleza e
intensidad son los siguientes:
La concentracin: hace referencia al nmero de empresas o de competidores en un sector y a
su tamao relativo.
A mayor nmero de competidores, ms difcil es coordinar los precios entre las diferentes
empresas, y habr una mayor probabilidad de que haya una guerra de precios.
Y cuanto menos competidores haya en un sector, ms concentrado est ste, y al revs,
cuanto ms competidores haya en un sector, ms fragmentado est ste.
La diversidad de los competidores: si existe un ambiente cmodo es porque hay una mayor
similitud de objetivos, orgenes, costes o estrategias.
ANALISIS INTERNO:
La importancia de los recursos y capacidades: Un elemento muy importante de la estrategia es
que la empresa debe conocerse a s misma, en concreto, sus puntos fuertes y dbiles.
En entornos cambiantes, es mejor medir la estrategia basndonos en los recursos y
capacidades que hay en la empresa, y no tanto en lo que sucede en el sector.
Lmites sectoriales poco claros: Los recursos y capacidades son la fuente de la ventaja
competitiva de la empresa, y, por tanto, de su rentabilidad.
Los aspectos estructurales que hacen que un sector sea atractivo, tambin tienen su
fundamento en los recursos y capacidades.
Definicin de recursos: son los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y
organizativos de la empresa.
La estrategia basada en los recursos y capacidades comprende 3 elementos:
Seleccionar la estrategia que mejor explote los recursos y capacidades de la empresa.
Asegurarse de que los recursos y capacidades se emplean completamente.
Construir la futura base de recursos y capacidades de la empresa.
La identificacin de los recursos: hay varios tipos de recursos: los tangibles y los intangibles.
Los recursos tangibles son los fsicos y los financieros: son los ms fciles de detectar y de
valorar y son los que aparecen en la contabilidad. Con todo este que estamos diciendo, puede
ser que el valor del mercado sea distinto que el valor contable; as, deberamos considerar
para el valor la localizacin, la antigedad, etc...
Adems, podramos mejorar la gestin de los recursos respondiendo a 2 preguntas:
Qu oportunidades existen para economizar en su uso?
Existen posibles usos ms rentables? Es decir, utilizndolos ms productivamente, que los
recursos sean usados ms intensamente a travs de alianzas con otras empresas.
Los recursos intangibles son invisibles en los estados contables, y son la reputacin, la imagen
de marca, la imagen que haya frete a los clientes y la tecnologa: no la mquina, sino los
conocimientos tecnolgicos, el know-how de la empresa.
Los mercados de valores s que reconocen la importancia de estos recursos intangibles, por
medio de las ratios de cotizacin y el valor contable.
Recursos humanos: identificar y valorar el capital humano es difcil; adems, los problemas de
reconocer las habilidades individuales aumentan debido al trabajo en equipo. Tambin los
RR.HH. son los que generan la cultura de la empresa, que es un recurso intangible para
mejorar la relacin e integracin de los empleados.
Capacidades organizativas:
Definicin de capacidad: Es la unin o integracin de varios recursos que permiten acometer
las tareas o actividades de la empresa. Otra definicin es que es la combinacin de recursos
con rutinas organizativas que le permiten a la empresa realizar una tarea que sea difcilmente
imitable.
Identificacin de las capacidades: Es necesario hacer una clasificacin de las actividades. Hay 2
enfoques: el anlisis funcional y la cadena de valor.
El anlisis funcional: Es el identificar las capacidades de cada rea funcional, el ir departamento
por departamento para identificarlas: es un mtodo muy rudimentario. En el siguiente cuadro
se ver un ejemplo de anlisis funcional:
Actividades primarias: son las fundamentales para que la empresa funcione:
Logstica interna: es la recepcin, almacenamiento, control de existencias y distribucin
interna de materias primas hasta su incorporacin al proceso productivo.
Operaciones o produccin: transformacin de los factores en productos.
Logstica externa: almacenamiento y distribucin a los clientes de los productos terminados.
Marketing y ventas: actividades para vender el producto.
Servicio postventa: mantenimiento de condiciones de utilizacin del producto.



Actividades de apoyo:
Aprovisionamiento: compra de los factores a utilizar.
Desarrollo de tecnologa: actividades encaminadas a la obtencin, mejora y gestin de
tecnologa en la empresa.
Administracin de RR.HH.: bsqueda, contratacin, formacin, remuneracin, etc. del
personal.
Infraestructura: actividades de planificacin, control, organizacin, informacin, contabilidad,
etc. que sea soporte para el conjunto de la empresa.
Mecanismos de integracin y de coordinacin.
Para generar capacidades a partir de los recursos es necesario lograr una coordinacin e
integracin de las primeras, y esto se consigue mediante la integracin de los conocimientos y
habilidades de los RR.HH. Hay 2 mecanismos principales para poder coordinar los RR.HH.:
Reglas y directrices establecidas de antemano: la formalizacin es un mecanismo de
coordinacin de los RR.HH. que sirve para el control de su comportamiento.
Generar rutinas organizativas, que consiste en una secuencia de acciones coordinadas que son
aprendidas y perfeccionadas con la experiencia.
Aspectos a destacar:
Importancia de la habilidad de la direccin para motivar y hacer cooperar a los miembros de la
organizacin.
El perfeccionamiento de un nmero determinado de rutinas supone eficiencia y economas de
experiencia, pero puede limitar la flexibilidad. Ser eficiente es intentar alcanzar los objetivos
con el menor coste posible.
El potencial de generacin de beneficios de los recursos y capacidades depende de 3 factores
que giran sobre determinadas caractersticas de los mismos: el alcance de la ventaja
competitiva establecida, el mantenimiento de la ventaja competitiva y la posibilidad de
apropiacin.
Alcance de la ventaja competitiva.
Para que se pueda crear una ventaja competitiva a partir de un recurso o capacidad, deben
darse 2 condiciones:
Escasez: los recursos y capacidades disponibles para todas las empresas del sector no pueden
constituirse como fuentes de ventajas competitivas.
Relevancia: qu significa que los recursos y capacidades sean relevantes? Los recursos y
capacidades son relevantes o valiosos si estn relacionados con los factores clave de xito del
sector.
Mantenimiento de la ventaja competitiva.
Adems de crear una ventaja competitiva, tambin interesa mantenerla. Esto va a depender
de la duracin de los recursos y capacidades y de la habilidad de los rivales para limitar esa
ventaja competitiva accediendo a los recursos y capacidades sobre los que se basa. Este acceso
se puede realizar a travs de la simple compra (si son mviles) o construyndolos.
Duracin: algunos recursos y capacidades duran ms que otros. Los recursos fsicos estn
sujetos a una depreciacin.
Los recursos tecnolgicos materializados en patentes tienen una duracin determinada; sin
embargo, la reputacin y la marca pueden durar ms: son ms difciles de imitar.
La movilidad: la forma ms sencilla de obtener recursos y capacidades es comprndolos. La
posibilidad de comprarlos depende de su movilidad (hasta qu punto pueden ser transferidos
a otra empresa).
Fuentes de inmovilidad son la inmovilidad geogrfica, la informacin imperfecta sobre el valor
de un recurso y los recursos especficos (son los que sirven solo para una empresa en
concreto). Las capacidades son menos mviles que los recursos.
Posibilidad de rplica: un recurso o capacidad no se puede comprar, hay que construirlo.
Algunos recursos o capacidades son ms fciles de copiar.
La apropiacin de las rentas de los recursos.
Quin consigue el resultado generado de los recursos y capacidades?
El poder relativo de negociacin: cuando existe ambigedad sobre la propiedad de los recursos
y capacidades, la asignacin de rentas entre las empresas y sus empleados depende del poder
de negociacin de las partes.
Si la contribucin del empleado es fcil de identificar, si el empleo es mvil y si puede brindar
una productividad similar en otras empresas, el empleado est en una posicin fuerte para
negociar y obtener una parte sustancial de su contribucin.
Derechos de propiedad: los resultados corresponden al propietario, pero a veces la propiedad
no est clara, sobre todo en lo relativo a los conocimientos y habilidades de los trabajadores.
Grado de incorporacin: cuanto ms inmersas estn las competencias y conocimientos de los
empleados en rutinas organizativas, mayor es la posibilidad de la empresa de apropiarse de los
resultados.
Desarrollo de recursos: La conexin entre la estrategia y los recursos tiene que ver con el
diseo de estrategias para explotar la dotacin actual de recursos y capacidades y con las
inversiones necesarias para mantener, desarrollar y mejorar el conjunto de recursos y
capacidades para asegurar el futuro a largo plazo de la empresa.
El papel del benchmarking en el desarrollo de recursos: el benchmarking es una herramienta
para valorar, desarrollar y mejorar las capacidades y actividades de una empresa a travs de
una comparacin con otras organizaciones. Las etapas del benchmarking son:
Identificar las actividades relevantes a mejorar.
Identificar las empresas lderes en esas actividades.
Entablar relacin con esas empresas, analizando cmo ejecuta esas actividades.
Utilizar el nuevo aprendizaje para redisear y mejorar la realizacin de esas actividades.

EL MODELO DEL CICLO DE VIDA.
Los sectores siguen un ciclo de vida que comprende una serie de caractersticas evolutivas que
son comunes en los diferentes sectores.
El crecimiento de la demanda: aqu hay 4 fases principales:
Introduccin: producto poco conocido, pocas empresas, pocos clientes, precios altos y baja
calidad. Pero el precio no siempre ha de ser alto ni el producto de mala calidad. Todo esto es
generalizando mucho.
Crecimiento: aumenta el nmero de clientes y bajan los precios. El sector est a punto de
despegar. Bajan los precios porque aumenta el nmero de competidores.
Madurez: se llega al nmero mximo de clientes que se puede tener. Saturacin del mercado.
Declive: sustitucin por productos tecnolgicamente superiores.









Creacin y difusin del conocimiento, innovacin del producto y del proceso: la innovacin del
producto es ofrecer un producto totalmente nuevo o mejorarlo, y la del proceso hace
referencia al cmo se fabrica un producto o cmo se presta un servicio: En la fase de
introduccin, la innovacin de producto predomina sobre la innovacin de proceso, existiendo
una diversidad de productos.
A partir de la fase de crecimiento, se suele establecer un diseo dominante del producto. Las
innovaciones de producto son ahora incrementales, mientras que las innovaciones ms
importantes se producen en el proceso productivo, buscando la eficiencia que logre reducir los
costes. A pesar del modelo general, puede haber diferencias entre sectores en la duracin de
las distintas fases del ciclo de vida y en el patrn de la evolucin: no se han de dar las fases tal
y como hemos explicado, ya que hay casos en los que en vez de declive haya rejuvenecimiento,
o que no haya declive, como ocurre con la Coca-Cola. Adems, un sector puede encontrarse en
etapas diferentes en pases distintos.
Caractersticas de los sectores emergentes e intensivos en tecnologa.
Aqu se hablar de sectores emergentes, que son los que estn en fase de introduccin y
crecimiento y que an no han entrado en la fase de madurez.
Evolucin de la tecnologa: ser muy importante el papel de la tecnologa y de la innovacin en
sectores emergentes (que son los que estn en las fases de introduccin y crecimiento). Hay
varios trminos a distinguir:
Invencin: es la creacin de productos o procesos mediante el desarrollo de conocimientos
nuevos.
Innovacin: comercializacin de la invencin mediante la produccin y venta de un producto o
servicio nuevo, o bien empleando un mtodo nuevo de produccin.
Difusin: desde el punto de vista de la demanda, es la compra del producto por los clientes;
desde la perspectiva de la oferta, es la incitacin de los competidores.
La tendencia es que se van acortando los plazos de tiempo entre generacin de conocimiento,
invencin, innovacin y difusin.
En las primeras etapas de desarrollo tecnolgico, se suele producir una rivalidad entre
tecnologas y diseo de producto diferentes, hasta que surge el paradigma del diseo
dominante. Al final, el cliente elegir aqul producto que mejor satisfaga sus necesidades,
tanto desde un punto de vista de la eficiencia como desde un punto de vista econmico. Este
diseo dominante es difcil de desplazar posteriormente por las siguientes causas:
Por los efectos de aprendizaje: son las mejoras incrementales en productos y procesos.
Por el efecto de red: compatibilidad. El efecto red surge cuando se dan externalidades entre
los usuarios, que seran de carcter positivo. Debido al efecto red, el cliente es ms reticente
para cambiar el producto.
Reduccin de costes: una vez que emerge un diseo dominante, el crecimiento rpido de la
demanda y los avances en la tecnologa de proceso asociados a la fase de crecimiento
producen una reduccin rpida de costes.
Incertidumbre: otra caracterstica de estos sectores es el alto grado de incertidumbre que
tienen que soportar las empresas. Hay dos tipos de incertidumbre:
Tecnolgica: no se sabe qu tecnologa de producto se constituir como diseo dominante.
Este riesgo de negocio se acenta por el hecho de que la consolidacin de las distintas
alternativas como diseo dominante precisa fuertes inversiones en desarrollo, instalaciones
productivas y mrketing.
De mercado: el xito de transicin de la fase de introduccin a la fase de crecimiento no est
asegurado. Puede ocurrir que finalmente el mercado no acepte el producto.
La combinacin de alto riesgo y exigencias de capital suponen barreras de entrada importantes
en muchos sectores emergentes; con todo, no hay una elevada lealtad a la marca, los canales
de distribucin se estn desarrollando y hay poca experiencia.
Decisiones estratgicas sobre gestin de la tecnologa.
Previsin: se ha de hacer previamente una previsin de lo que se va a hacer. La decisin de
entrar en un sector emergente y desarrollar una innovacin debe estar basada, en 1er lugar,
en una visin del desarrollo futuro del mercado y del producto a lo largo del tiempo.
Los elementos principales de esta visin son:
Saber el tamao potencial que ese sector va a tener en el futuro y el ratio de crecimiento del
mercado.
La tecnologa y el diseo que probablemente sern dominantes.
Canales de distribucin previsibles.
Las tcnicas de previsin basadas en la extrapolacin de datos histricos pueden no ser tiles.
La construccin de escenarios puede ser ms vlida.
El momento de entrar: lder o seguidor?: el 1 en entrar e innovar puede ser el 1 en fijar el
precio y en darse a conocer en el mercado, pero tambin afronta los mayores costes y riesgos
(el tecnolgico y el de mercado).
No se pueden establecer reglas uniformes: en algunos sectores han tenido xito los pioneros y
en otros los seguidores.
Gestin del riesgo: la existencia de incertidumbres tecnolgicas y de mercado, la entrada de
nuevos competidores y la necesidad de realizar fuertes inversiones en I+D, instalaciones
productivas y mrketing, supone altos riesgos en estos sectores. 3 posibles mtodos para
reducir ese riesgo son:
Cooperar con los principales usuarios del producto: la identificacin de los principales clientes
y el desarrollo de relaciones estrechas con ellos puede ser importante para evitar errores y
adaptar el producto a sus necesidades.
Adoptar prcticas de inversin y financiacin adecuadas, sobre todo con pocos recursos
ajenos: ste es el caso de las empresas apalancadas.
Flexibilidad: puesto que los cambios tecnolgicos y de mercado son difciles de prever, es
esencial que la empresa responda con rapidez a las fluctuaciones de la demanda, los cambios
en las preferencias sobre tecnologa y la aparicin de nuevos segmentos de clientes.
La diferenciacin del producto: si los productos son muy semejantes, esto incentiva la
sustitucin y la reduccin de los precios, pero si los productos son diferentes, la competencia
entre ellos es ms baja y limitan la competencia en precios.
El exceso de capacidad y barreras de salida: una barrera de salida podra convertirse en
barrera de entrada.
Los excesos de capacidad permiten bajar los precios para diluir los costes fijos en mayores
ventas, y los que entran no podrn competir contra esos precios
En el caso del declive estructural, las empresas optarn por vender ese exceso de capacidad
productiva, pero eso depende de las barreras de salida, que son, por un lado, el vender
recursos duraderos o especializados, ya que tendrn poco mercado, y, por otro, los derechos
de los empleados, ya que estn muy protegidos.
Las condiciones de los costes:
Determina hasta dnde reducirn los precios con el fin de utilizar la capacidad sobrante.
Tener bajos costes variables o altos costes fijos incentiva bajar los precios.
B = I - C = P * Q - CV * Q - CF, es decir, que beneficios son iguales a ingresos menos costes, que
al mismo tiempo es igual al precio por cantidad menos los costes variables por cantidad menos
los costes fijos.
El poder de negociacin de los compradores.
Viene determinado por dos factores: la sensibilidad de los compradores al precio y el poder
relativo de negociacin por parte del comprador.
La sensibilidad de los compradores al precio:
Esto depende de:
La importancia del coste del componente o factor de produccin respecto al coste total del
producto final: cuanto ms importante sea el coste del componente mayor ser la sensibilidad
del comprador.
El grado de diferenciacin del producto: a mayor grado de diferenciacin del producto, menor
sensibilidad (es una relacin inversa).
La intensidad de competencia de los compradores contra los proveedores: a mayor intensidad
de la competencia, mayor sensibilidad habr en el precio (es una relacin directa).
La importancia de la calidad del producto para los compradores: a mayor calidad del producto,
menor sensibilidad tendr el precio (es una relacin inversa).


Las variables de segmentacin ms apropiadas son las que aumentan la distincin de los
productos en trminos de sustitucin, porque estamos analizando el sector desde el punto de
vista de la demanda.
El nmero ptimo de variables para el anlisis son 2 3, por lo que tendremos que
introducirnos en un proceso de disminucin de variables, y cmo se reducen las variables?
Hay 2 procedimientos para ello:
Identificar las variables de segmentacin ms significativas estratgicamente.
Combinar las variables de segmentacin que estn ms correlacionadas; por ejemplo, si
estuvisemos en el sector del automvil, variables correlacionadas son el precio, el motor y el
tamao del coche, y variables no correlacionadas son el precio y el color de las ruedas.





CONCLUSIONES
El espritu emprendedor y la creacin de empresa son dos temas que van de la mano,
ya que al referirse a uno de los dos, conlleva a retomar el otro.
En estos planteamientos acadmicos, el propsito es mostrar la importancia que en
este tercer milenio ha cobrado el tema del espritu emprendedor y la creacin de
empresa, as como la necesidad de inculcarlo e impulsarlo en los creativos para que
desarrollen su potencial emprendedor y presenten nuevas alternativas de soluciones y
nuevas propuestas a la sociedad para el mejoramiento de la calidad de vida.
El lema general de las empresas es actualmente disponer de un buen producto, con
buen servicio (proceso) y buen precio, si alguno de los tres falla, no sern capaces de
mantener la preferencia de los consumidores.


















BIBLIOGRAFIA

http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/jose_enebral_fernandez/conoce.htm.
Formacin y Consultora, S.A. (FYCSA). Jos Enebral Fernndez
http://www.emprendedor.com/articulos/creatividad/leccion_1.htm. Grageas de ingenio.
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/artculos/no%205/oportunidadesyvisiona
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http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/artculos/no%203/innov+ing.htm. LA
INNOVACIN ES MS QUE INGENIO.