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23/10/2013

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CENTRO DE CAPACITACIN
Control de Gestin
y
Control Financiero



SANTIAGO, octubre del 2013


Conceptos y Cadena de Valor
de la Excelencia del Servicio

Gestin de Calidad:

CTC
Justy Time
Crculos de calidad
Mejoramiento por el mejoramiento
Bsqueda del la Excelencia
2
Cadena de Valor

Conceptos y Cadena de Valor
de la Excelencia del Servicio

KAIZEN o Mejoramiento continuo, se ha
identificado con la Calidad Total, pero ms
bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la
mayora de las prcticas japonesas
incluyendo la Calidad Total, el Justo a
Tiempo y los Crculos de Calidad, etc.
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LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso
concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros
necesarios para su realizacin.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
PROGRAMA CONTROL DE GESTION
5
Que recursos existen en trminos
econmicos y administrativos?
HUMANOS
MATERIALES
FINANCIEROS

VALORIZACIN DE LA GESTIN

TRABAJO EN EQUIPO LIDERAZGO
COMPETENCIAS
LABORALES
EXCELENCIA EN
EL SERVICIO
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El Modelo de Gestin de Calidad
de los Servicios del Estado
Conjunto de prcticas que fueron definidas
como claves para la gestin de cualquier
entidad Pblica de excelencia. Su diseo se
basa en el Modelo Chileno de Gestin de
Excelencia, el cual fue adaptado a la
singularidad de la gestin del Estado para
asegurar su adecuada implementacin al
servicio de los usuarios.
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Conceptos y Cadena de Valor
de la Excelencia del Servicio

Pero, que es la calidad?:

CTC
Justy Time
Crculos de calidad
Mejoramiento por el mejoramiento
Bsqueda del la Excelencia
8

Conceptos y Cadena de Valor
de la Excelencia del Servicio

KAIZEN o Mejoramiento continuo, se ha
identificado con la Calidad Total, pero ms bien
el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayora
de las prcticas japonesas incluyendo la Calidad
Total, el Justo a Tiempo y los Crculos de
Calidad, etc.
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Conceptos y Cadena de Valor
de la Excelencia del Servicio

El KAIZEN, no es una forma
de trabajar, es una forma de
vivir.
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ADMINISTRACIN & GESTIN

La administracin en si
siempre engloba cinco
funciones bsicas:


Planificacin
Organizacin
Coordinacin
Direccin
Control
11

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El modelo de gestin que utilizan las
organizaciones pblicas es diferente al
modelo de gestin del mbito privado.

Mientras el segundo se basa en la obtencin
de ganancias econmicas, el primero pone
en juego otras cuestiones, como el
bienestar social de la poblacin.
Sabiendo que es GESTIN, entonces que es
un Modelo de Gestin:
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LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso
concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros
necesarios para su realizacin.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL

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EVALUACIN DEL DESEMPEO: El
desempeo de todos los miembros de la
organizacin se evala con el objeto de calificar
la productividad individual y ver que se puede
hacer para el aumento de esta.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL

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QU INDICAN LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACION?

Indican resultados y fines que la empresa debe de
lograr en un tiempo determinado y que proporcionan
las pautas y directrices bsicas hacia donde dirigir los
esfuerzos y recursos.

CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTIN INTEGRAL
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Qu son las Polticas Pblicas y
para que Sirven?

Son un conjunto de objetivos, decisiones y
acciones que lleva a cabo un Gobierno para
solucionar los problemas que, en un momento
determinado, los ciudadanos, y el propio
Gobierno, consideran prioritarios
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTIN INTEGRAL

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Una poltica pblica supone un programa de
accin gubernamental en un sector de la
sociedad o en un espacio geogrfico; no se hace
de forma aislada sino elaborando un plan, es
decir se estructura un problema a travs de la
elaboracin de un programa introduciendo el
elemento racional (elemento de orden)
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTIN INTEGRAL

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QU SON METAS?

Representan relacin de nmeros en cantidad y tiempo
operado, en tanto que los objetivos son las guas a nivel
general. El objetivo general debe de abarcar en su
contexto las metas a corto y largo plazo.
Las metas se interrelacionan entre s, para conseguir el
objetivo general, es decir para conseguir los objetivos, es
necesario lograr las metas.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
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QU ES UN PRESUPUESTO?

Son programas en los que se les asignan cifras a las
actividades, refirindose al flujo de dinero dentro de la
organizacin, Implica una estimacin del capital, de los
costos y de los ingresos. Los presupuestos son un
elemento indispensable al planear, su fin es el
determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de
los recursos a la vez que controla las actividades de la
organizacin en trminos financieros.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL

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QU ES UN PROYECTO?

Es un conjunto especial de actividades que deben
de efectuarse dentro de un periodo especificado
generalmente en el lugar de trabajo.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL

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QU ES UN PROCESO?

Es un conjunto actividades consecutivas
ordenadas segn avance o aporte de valor
agregado del bien o servicios a entregar a un
cliente.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
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METODOLOGIA DE SEGUIMIENTO

METODOLOGIA DE SEGUIMIENTO
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METODOLOGIA DE SEGUIMIENTO

METODOLOGIA DE SEGUIMIENTO
Que significa Calidad?
La palabra calidad se ha definido de
muchas maneras, pero podemos decir que
es el conjunto de caractersticas de un
producto o servicio que le confieren la
aptitud para satisfacer las
necesidades del cliente.
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En primer lugar, es necesario definir
que significa sistema.

Formalmente sistema es un conjunto
de elementos que estn relacionados
entre s.
Y qu significa Sistema de la
Calidad?

Es decir, hablamos de sistema, no
cuando tenemos un grupo de
elementos que estn juntos, sino
cuando adems estn relacionados
entre s, trabajando todos en equipo
Y qu significa Sistema de la
Calidad?

Los 8 principios de gestin de la
calidad
1.- Enfoque al cliente: las organizaciones
dependen de sus clientes, por lo tanto deben
comprender sus necesidades actuales y futuras,
satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder
sus expectativas.

2.- Liderazgo: los lderes establecen la unidad
de propsito y la orientacin de la organizacin.
Deben crear y mantener un ambiente interno, en
el cual el personal pueda llegar a involucrarse en
el logro de los objetivos de la organizacin.
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3.- Participacin del personal: El personal, a
todos los niveles, es la esencia de la
organizacin, y su total compromiso posibilita
que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organizacin.

4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado
deseado se alcanza ms eficientemente cuando
las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso. Ver siguiente
captulo para conocer ms sobre los procesos.

Los 8 principios de gestin de la
calidad
5.- Enfoque de sistema para la gestin:
identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a
la eficacia y eficiencia de la organizacin en el
logro de sus objetivos.

6.- Mejora continua: la mejora continua del
desempeo global de la organizacin, debe de
ser un objetivo permanente de esta.

Los 8 principios de gestin de la
calidad
7.- Enfoque basado en hechos para la toma
de decisiones: las decisiones eficaces se basan
en el anlisis de los datos y en la informacin
previa.

8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con
el proveedor: una organizacin y sus
proveedores son interdependientes, y una
relacin mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.

Los 8 principios de gestin de la
calidad
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Gestin y control de procesos
Un proceso es una actividad que utiliza
recursos, y que se gestiona con el fin de permitir
que los elementos de entrada se transformen en
resultados.
Por lo tanto un proceso consta de:
a.- Unas entradas
b.- Unas salidas
c.- Una actividad o proceso en si misma
d.- Unos requisitos de control
e.- Una medicin de la eficacia del mismo
f.- Un responsable del mismo

Gestin y control de procesos
La aplicacin de un sistema de procesos dentro
de la organizacin, junto con la identificacin e
interacciones de esos procesos, as como su
gestin, se denomina enfoque basado enfoque
basado en procesos.

Para que una organizacin funcione de manera
eficaz, tiene que identificar y gestionar un gran
nmero de actividades relacionadas entre s.

Gestin y control de procesos
El enfoque basado en procesos, soluciona uno de
los problemas ms comunes en nuestras
organizaciones. Qu pasa cuando un problema o
actividad no es de un nico departamento, sino que
intervienen varios departamentos o responsables
diferentes?
El control y seguimiento de los procesos es una
herramienta muy til para la mejora interna

La solucin ms sencilla para gestionarlos, es
realizar un mapa de procesos, donde se ve con
claridad la interrelacin entre ellos.
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Gestin y control de procesos
Habitualmente, los procesos se clasifican entre:

- Estratgicos, soportan y despliegan las
polticas y estrategias de la organizacin.
- Operativos, constituyen la secuencia de valor
aadido, desde la comprensin de las
necesidades del mercado, hasta la utilizacin por
parte de los clientes.
- De soporte, dan soporte y apoyo a los
procesos operativos.

PLANIFICACIN
ESTRATGICA

Foto
Anlisis
histrico
Anlisis
DAFO

Estrategia
general

MISIN
VISIN
compartida

Acciones
estratgicas

Grupos
implicados
Problemas
estratgicos
Soluciones
estratgicas
Factores clave
externos
reas clave
internas
Decisiones
estratgicas
Lneas
estratgicas

Matriz
FODA

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO
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MISIN
Respuesta a las preguntas:

Quines somos?
A qu nos dedicamos?
En qu nos diferenciamos?
Por qu y para qu hacemos lo que hacemos?
Para quin lo hacemos?
Cmo lo hacemos?
Qu valores respetamos?
La razn de ser de la organizacin
Debe ser una frmula:

Ambiciosa: Un reto
Clara: De fcil interpretacin
Sencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fcilmente
Compartida: Consensuada por las personas
de la organizacin
La razn de ser de la organizacin
MISIN

Foto
Anlisis
histrico
Anlisis
DAFO

Estrategia
general

MISIN
VISIN
compartida

Acciones
estratgicas

Grupos
implicados
Problemas
estratgicos
Soluciones
estratgicas
Factores clave
externos
reas clave
internas
Decisiones
estratgicas
Lneas
estratgicas

Matriz
FODA

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO
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La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo (Alan Kay, pionero de la informtica)
Planificar no significa saber qu decisin voy a tomar
maana, sino qu decisin debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero maana (Peter Drucker)
Sin VISIN no hay futuro. Planificar mirando
hacia atrs es resignarse a mejorar el pasado.
Una accin sin visin...carece de sentido.
Una visin sin accin...es un sueo.
Una visin con accin... puede cambiar al mundo.
(Joel Arthur Barker)
VISIN
Compartida
Respuesta a las preguntas:

Qu y cmo queremos ser dentro de x aos?
En qu nos queremos convertir?
Para quin trabajaremos?
En qu nos diferenciaremos?
Qu valores respetaremos?
Es el futuro de la organizacin dentro
de X aos (concretos)
VISIN
Compartida
Debe ser una frmula:

Con visin de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fcil interpretacin
Sencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusin
Compartida: Consensuada por las personas
de la organizacin
Es el futuro de la organizacin dentro
de X aos (concretos)
VISIN
Compartida
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Algunas recomendaciones para una sesin de trabajo
de elaboracin de la VISIN

Es necesario no distraerse en el pasado, sino
mirar al futuro
Si se detectan barreras (dudas,
indefiniciones, problemas...) hay que
identificarlas, dibujar los escenarios posibles
y decidir.
La transformacin de la VISIN en realidad
implica revisar la forma de hacer las cosas, la
estructura organizativa y la estrategia
VISIN
Compartida

Foto
Anlisis
histrico
Anlisis
DAFO

Estrategia
general

MISIN
VISIN
compartida

Acciones
estratgicas

Grupos
implicados
Problemas
estratgicos
Soluciones
estratgicas
Factores clave
externos
reas clave
internas
Decisiones
estratgicas
Lneas
estratgicas

Matriz
FODA

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO
P

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S

O

Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo
no has de temer el resultado de cien batallas.

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti
mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar
que de perder.

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti
mismo, todos tus combates se convertirn en
derrotas.
Sun Tzu, El arte de la guerra
FODA
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FODA
Es un anlisis de los puntos FUERTES y
DBILES de la organizacin, en relacin a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
los puntos Dbiles que debemos superar
las Oportunidades que tenemos que aprovechar
las Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:
Ms que una simple identificacin: los puntos ms Fuertes
y ms Dbiles, en relacin a las Oportunidades y
Amenazas
Algunas recomendaciones para una sesin de
trabajo de un ejercicio FODA

Una buena herramienta los cuestionarios de los
modelos de calidad
Importante, conseguir que todos aporten su
perspectiva
Entretenerse en debatir slo las discordancias
interesantes, si es posible
El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en
pequeo comit
FODA

Foto
Anlisis
histrico
Anlisis
DAFO

Estrategia
general

MISIN
VISIN
compartida

Acciones
estratgicas

Grupos
implicados
Problemas
estratgicos
Soluciones
estratgicas
Factores clave
externos
reas clave
internas
Decisiones
estratgicas
Lneas
estratgicas

Matriz
FODA

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO
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Estrategias DA

Minimice debilidades y
evite amenazas
Estrategias FA

Use fortalezas para
evadir amenazas
Amenazas-A

Liste las
amenazas
Estrategias DO

Supere las debilidades
tomando ventaja de
las oportunidades
Estrategias FO

Use las fortalezas para
tomar ventaja de las
oportunidades
Oportunidades-O

Liste las
oportunidades
Debilidades-D

Liste las
debilidades
Fortalezas-F

Liste las fortalezas

Deje en blanco
MATRIZ FODA


Ambiente
interno
Ambiente
externo

Lista de Fortalezas

F1.
F2.
F3.
Lista de Debilidades

D1.
D2.
D3.
Lista de Oportunidades
O1.
O2.
O3.
FO (Maxi-Maxi)
Estrategia para maximizar
tanto las F como las O.
1.
DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizar
las D y maximizar las O.
1.

Lista de Amenazas

A1.
A2.
A3.
FA (Maxi-Mini)
Estrategia para fortalecer el
Instituto y minimizar las
amenazas.
1.
DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizar
tanto las A como las D.
1.
MATRIZ FODA

Foto
Anlisis
histrico
Anlisis
DAFO

Estrategia
general

MISIN
VISIN
compartida

Acciones
estratgicas

Grupos
implicados
Problemas
estratgicos
Soluciones
estratgicas
Factores clave
externos
reas clave
internas
Decisiones
estratgicas
Lneas
estratgicas

Matriz
FODA

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO
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El PLAN ESTRATGICO puede tener los siguientes
elementos:

Una INTRODUCCIN, con la presentacin de la
institucin, el objetivo del Plan, los antecedentes, la
metodologa utilizada, los participantes, los principales
pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema
de seguimiento y de evaluacin

La MISIN
La VISIN
Los principales elementos del FODA
Los EJES ESTRATGICOS
Los CUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
EJES ESTRATGICOS
Lneas bsicas de desarrollo de la institucin
Agrupan un objetivo o varios que tienen un
mbito comn
Coherentes con la Misin, la Visin y el FODA
No tienen por qu abarcar todos los aspectos
importantes de la institucin. Es necesario
priorizar
Homogneos
Muy pocos (5-10?)
Son como un armario con su distribucin
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
Objetivos Estratgicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estndar-Objetivo
Calendario
Recursos
Valoracin
Esquema de un CUADRO DE MANDO
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PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando


OBJETIVOS
ESTRATGICOS


Objetivos
Operativos



Accion
es


Responsables


Que implica
este Indicador




INDICADOR
ESPERADOS



INDICADORES
OBTENIDOS






CALENDARIO


RECURSOS
UTILIZADOS


VALORACION
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O


Disminuir
tiempos de
respuesta
OIRS Bajar el nivel de los tiempos
de atencin en la consultas
de los usuarios logrando los
estndares esperados de
acuerdo a los compromisos
asumidos ( PROMEDIO
RESPUESTAS POR MES)

12 HRS

11 HRS

02 ENERO
AL 30 DE
JUNIO

COSTODE
IMPLEMENTACION
DE ESTAMEJORA
$ 14.000.000

22%

Compleme
ntar los
servicios
al usuario
OIRS Aumentar las al ternativas
de respuesta automatizada
de consulta del usuario
(respuestas frecuentes).
(FAQ PROPUESTAS / FAQ
ACTUALES)

9.47

8.10


02 ENERO AL
30 DE JUNIO

IMPLEME
NTAR
ATENCIO
N
AUTOMA
TIZADA
DE
CONULTA
S

OBJETIVOS
Objetivos Estratgicos
Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visin de futuro
de la institucin.
Declaraciones amplias, no especficas, sin fecha
mbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondiente
Homogneos
Pocos (1-3 por cada EJE)
Viables, de acuerdo con el FODA
Objetivos Operativos
Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los
objetivos estratgicos
Diferenciables, distinguibles
Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratgico)
Mejorar la calidad de la Gestin,
para conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entorno
. Planificacin de la Gestin
. Implantacin de metodologas activas
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
ACCIONES
Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir
los objetivos operativos
Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluacin
Realistas (consultar DAFO)
Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de
la anterior (formar-proyectar-implementar...)
Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
Responsables
Tiene que sentirse propietario del proceso y participar en l
desde el punto 0. Deber rendir cuentas
Con nombres y apellidos
No es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
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PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
Indicadores
Instrumentos de medida

Pocos, pero significativos (especialmente pensando
en los clientes)
Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero
mejor, de resultados.
Cuantitativos o cualitativos
Preferible un pequeo sistema de indicadores que
no uno solo
Fciles de obtener
Permiten introducir medidas correctoras
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
Calendario
Una fecha concreta (no un perodo).
Permite realizar un seguimiento lo ms preciso posible y
reaccionar a tiempo
Viable
Si se planifica por 4 aos, distribuir las acciones
Recursos
Los costes totales de cada accin, o por lo menos los costes
aadidos, si los hay
Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario
rehacer el cuadro: Calendario, Estndar, Acciones e incluso
objetivos
Estndar-Objetivo
Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar. Lo ms concreto posible
Algunas recomendaciones para la elaboracin de un
Cuadro de Mando


La elaboracin tiene que hacerla un grupo muy reducido de
personas (3-4) y despus consensuarlo individualmente o en
pequeos grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario

Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener
un cuadro provisional, que no tenerlo
No todo tiene por qu tener el mismo peso especfico: se pueden
ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores,
pero no olvidar que lo mejor es enemigo de lo bueno
En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y
evaluacin: cundo, quin, cmo, consecuencias, etc.
No es cuestin de suerte, sino de voluntad... Merece la PENA,
pero hay pena!
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
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EJES ESTRATGICOS Y RESULTADOS


Lograr Programs y
propuestas de
excelencia, creando y
difundiendo
conocimiento,
comprometidos con el
desarrollo de la
sociedad
I
Formar
personas
para una
gestin
socialmente
responsable
II
Ampliar el
mbito de accin
para dar
respuesta a
las demandas
de la
sociedad
III
Promover
el cambio
en la
sociedad
IV
Lograr una
gestin de
excelencia
1.1
La calidad
Del RRHH
corresponde
a los estndares
internacionales
1.2
RRHH
proactivos
y profesionales
Con alto compromiso
Publico Y Desarrollo
Tcnico constante
1.3
Estructura
Programas y
Proyectos
innovadores que
corresponden al
perfil profesional
que el medio
necesita
2.1
Necesidades y
demandas del
mercado atendidas
con nuevos
programas
acadmicos
2.2
Internacionalizacin
de las
actividades
De mejoramiento
constante
3.1
La Institucin
reconocida como
lder de opinin
y con amplia
capacidad de
convocatoria
3.2
Intensa proyeccin
social orientada
a los sectores
ms necesitados

3.3
Investigacin
y Desarrollo
orientadas a la
innovacin y la
competitividad de
las organizaciones

3.4
Redes y alianzas
en investigacin
econmica y social
para el desarrollo
sostenible
del pas

4.1
Gestin
estratgica
eficiente basada
en el PEI y con
reas de gestin
alineadas con
los ejes
4.2
Estructura
orgnica por
procesos,
flexible y
orientada
al cliente
4.3
Infraestructura,
equipamiento
y tecnologa
adecuados a los
requerimientos
De la Subtel

4.4
Recursos
financieros
captados y
asignados
adecuadamente
en funcin
De la Subtel
4.5
Cultura
institucional
basada en
la cohesin y
el compromiso
de las
personas
P
R
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C
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S
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D
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A
T

G
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C
A


QU SON LOS INDICADOR?
Variable cuya funcin es objetivar
cambios para la toma de decisiones
en cualquier organizacin

CARACTERISTICAS DE UN BUEN
INDICADOR:
DISPONIBILIDAD
SIMPLICIDAD
VALIDEZ
CONFIABILIDAD
SENSIBILIDAD
ESPECIFICIDAD

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TIPOS DE INDICADORES:
NUMEROS ABSOLUTOS
PROPORCIONES
RAZONES
TASAS
INDICES

TIPOS DE INDICADORES:
Primero vamos a discernir entre

indicadores de cumplimiento,
de evaluacin,
de eficiencia,
de eficacia e
indicadores de gestin

TIPOS DE INDICADORES:
Indicadores de cumplimiento: teniendo en
cuenta que cumplir tiene que ver con la
conclusin de una tarea. Los indicadores de
cumplimiento estn relacionados con los
ratios que nos indican el grado de
consecucin de tareas y/o trabajos.

Ejemplo: cumplimiento del programa de
pedidos, cumplimiento del cuello de botella,
etc..
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TIPOS DE INDICADORES:
Indicadores de evaluacin: Teniendo en
cuenta que evaluacin tiene que ver con el
rendimiento que obtenemos de una tarea,
trabajo o proceso. Los indicadores de
evaluacin estn relacionados con los ratios
y/o los mtodos que nos ayudan a identificar
nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora.
Ejemplo: evaluacin del proceso de Gestin
de pedidos.

TIPOS DE INDICADORES:
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta
que eficiencia tiene que ver con la actitud y la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una
tarea con el mnimo gasto de tiempo. Los
indicadores de eficiencia estn relacionados
con los ratios que nos indican el tiempo
invertido en la consecucin de tareas y/o
trabajos.
Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto,
Periodo de maduracin de un producto, ratio
de piezas / hora, rotacin del material, etc.

TIPOS DE INDICADORES:
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta
que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un
intento o propsito. Los indicadores de
eficacia estn relacionados con los ratios que
nos indican capacidad o acierto en la
consecucin de tareas y/o trabajos.

Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes
con relacin a los pedidos
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TIPOS DE INDICADORES:
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta
que gestin tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer
realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestin estn
relacionados con los ratios que nos permiten
administrar realmente un proceso.

Ejemplo: administracin y/o gestin de los
"buffer" de fabricacin y de los cuellos de
botella.

TIPOS DE INDICADORES:
Los indicadores que realmente sirven para
pilotar una organizacin integral son los
indicadores de gestin. Estos Indicadores
nos permiten ver la situacin del proceso en
todo momento y administrar los recursos
necesarios para prevenir y cumplir realmente
con los pedidos de los clientes y optimizar
esos cuellos de botella que nos estn
limitando y/o que hemos considerados como
limites.

TIPOS DE INDICADORES:
Es muy frecuente en las organizaciones
establecer indicadores de eficacia y de
eficiencia y esperar al resultados de los
mismos para tomar acciones. Pero es
mas que evidente que con esto solo
conseguiremos establecer acciones
para el futuro, dejando el presente a las
inclemencias de los elementos.
leyes de Murphy
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TIPOS DE INDICADORES:
Los ejemplos mas grficos los
encontramos en :

Medidas de satisfaccin de los
clientes
y en el "time to market" de
nuevos productos

TIPOS DE INDICADORES:
El primero de ellos esta relacionado
con todas las encuestas, mas o menos
complejas, a las que sometemos y/o
nos vemos sometidos.

El segundo esta relacionado con la
necesidad de saber el tiempo que nos
cuesta lanzar los nuevos productos

TIPOS DE INDICADORES:
Es evidente que los indicadores
aludidos siempre se referirn a
comportamientos pasados.

Esto esta bien, pero son insuficientes
para gestionar el da a da de los
procesos de una empresa o una
organizacin.
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TIPOS DE INDICADORES:
Los diferentes tipos de indicadores son
necesarios. Pero en la mayora de las
organizaciones se opta por los de
resultado a traves de los indicadores de
gestin.

As que estaremos obligados a identificar
y/o definir indicadores de gestin si
realmente nuestra intencin es administrar
eficazmente y eficientemente para :

TIPOS DE INDICADORES:
Para poder interpretar lo que esta
ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables
se salen de los limites establecidos.
Para definir la necesidad de introducir
cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.

TIPOS DE INDICADORES:
Una organizacin se plantea por lo tanto la
necesidad de definir indicadores dando respuesta
a las siguientes preguntas:

Que debemos medir?
Donde es conveniente medir?
Cuando hay que medir? En que momento o con que
frecuencia?
Quien debe medir?
Como se debe medir?
Como se van ha difundir los resultados?
Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el
sistema de obtencin de datos?
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TIPOS DE INDICADORES:
Concretar los objetivos de los indicadores de
modo que estos sean coherentes con los Objetivos
Estratgicos.
Establecer la periodicidad de su medicin para
garantizar la efectividad del enfoque y que el
despliegue se esta llevando a cabo.
En aquellos que proceda establecer
comparaciones y relacionarlos con actividades de
benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o
actividades de reingeniera

TIPOS DE INDICADORES:
Guardar por lo menos los datos de los cinco
ltimos aos para poder evidenciar las tendencias
de los mismos.
Establecer un panel de indicadores estratgicos
y establecer prioridades. Es mas que evidente que
si estamos hablando de procesos, tenemos o
tendremos que identificar los procesos claves. El
panel de indicadores tendr exclusivamente los
indicadores significativos de estos procesos. Es
decir tendrn que ser pocos y dar una visin global
y operativa de la gestin empresarial.
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Nmeros absolutos:

Utiles para dimensionar un evento
en trminos absolutos

Limitaciones?
No permiten inferir RIESGO

Tasas
Indicador de riesgo clsico

Compuesto por:
Numerador
Denominador
Amplificador

Indices
Cuociente entre dos tasas

Una de ellas es tasa de referencia


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Qu expresan los ndices?
Expresan magnitud de exceso de riesgo o de
proteccin
Su lectura es veces ms o veces menos
Carecen de Unidades de medida
Utilizados para relacionar tasas




Razones
Poco utilizadas
Establecen relacin entre 2 eventos
Numerador y denominador: no
relacionados

Proporciones
Muy utilizadas

Establecen relacin entre 2 eventos

numerador y denominador
relacionados

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COEFICIENTES:

Se denominan tambin % por ser ms fciles de
comprender y manejar que las cifras en valor absoluto.

RAZN: Relacin entre dos valores, por ejemplo A/B, que
pueden ser valores de una misma variable o no.

PROPORCIN: Es la igualdad de dos razones: A/B = K/C
se lee A es a B como K es a C

COEFICIENTE: Es el valor numrico de la proporcin o el
resultado de una divisin (se obtiene a partir de una
proporcin cuando C = 1). A/B = K

El monitoreo de los indicadores establece las
condiciones y sntomas que se derivan del
desarrollo de las actividades.

Se debe tener la cantidad adecuada de
indicadores para garantizar un flujo de
informacin constante, real y precisa sobre
aspectos como: Efectividad, eficiencia, eficacia,
productividad, calidad, la ejecucin
presupuestal, la incidencia de la gestin.
Conceptualizacin

Tipologa Bsica
Indicadores
Ejecucin
Acumulados
Temporales
De Control
Permanentes
De Alarma
Estratgicos
De Planeacin
Tcticos
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EL PROCESO DE CONTROL
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, el control
consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de
que las actividades se realicen de conformidad con el plan.
Establecer
Normas y
Mtodos
para Medir el
Desempeo
Corresponde el
Desempeo
a las Normas
Tomar
Medidas
Correctivas
NO
SI
Tomar el
por que de
lo Bueno
Medir el
Desempeo
Gestin
Empresarial
Control
Eficiente
Direccin
Ejecucin
Planificacin
DESEMPEO
Mide la
Calidad del
CONTROL
DE GESTIN
EL DESEMPEO

Ciclo de control de gestin
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Determinantes del
control de gestin
INDICADORES DE GESTIN
Clasificacin de los indicadores en
indicadores de eficacia o de eficiencia.

Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe
hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de
eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se
puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no
relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del
proceso, se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y
miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso.
Tienen que ver con la productividad.
INDICADORES DE GESTIN
Indicadores de cumplimiento: con base en que el
cumplimiento tiene que ver con la conclusin de una
tarea. Los indicadores de cumplimiento estn
relacionados con las razones que indican el grado de
consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que
ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea,
trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin
estn relacionados con las razones y/o los mtodos
que ayudan a identificar nuestras fortalezas,
debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluacin del proceso de gestin de pedidos.
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INDICADORES DE GESTIN
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que
gestin tiene que ver con administrar y/o establecer
acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados.

Los indicadores de gestin estn relacionados con las
razones que permiten administrar realmente un
proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los
almacenes de productos en proceso de fabricacin y
de los cuellos de botella.

Perspectivas evaluados por el CMI
Perspectiva
FINANCIERA:
Que le parecemos a la
alta direccin
Perspectiva
INTERNA:
En que tenemos que
destacar
Perspectiva de
INNOVACIN Y APRENDIZAJE:
Podemos mejorar y crear valor ?
Perspectiva DE LOS
USUARIOS:
Como nos ven los
usuarios
CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIN ?
Solamente la organizacin es la responsable, a
travs de su Jefe de Servicio y sus Lderes, de
establecer los objetivos estratgicos y de
proceso que requieran.

Se sugiere la medicin de los procesos de la
cadena de valor como mnimo.
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CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE
INDICADORES?
El nmero ideal de indicadores se consigue con
un tiempo prudencial de evaluacin de los
indicadores seleccionados, pero no es sano
tener muy pocos, ni demasiados.

Se puede tener infinitos indicadores en la
organizacin, ya sea estratgicos o de procesos,
se debe buscar cuales de ellos aportan a los
procesos y a la organizacin para enfocar
recursos.

Gracias