MTODO HARVARD DE NEGOCIACIN

Cmo negociar con inteligencia

VISIN GENERAL DE LAS BASES DEL MTODO
LOS CATRO !NDAMENTOS O ELEMENTOS
Inicialmente el Mtodo Harvard se bas en cuatro elementos, los cuales sirvieron para establecer
los siete elementos de la negociacin que Harvard menciona en sus talleres. Esto se explicar
ms adelante. Estas bases pueden ser enunciadas de la siguiente forma:
" La# $er#ona#% Se$are la# $er#ona# &el $ro'lema"
(" Lo# intere#e#% Conc)ntre#e en lo# intere#e# * no en la# $o#icione#"
+" La# o$cione#% In,ente o$cione# &e m-t-o 'ene.icio"
/" Lo# criterio#% In#i#ta en -#ar criterio# o'0eti,o#"
COMENTARIOS ACERCA DE LOS ELEMENTOS%
!as nuevas orientaciones de Harvard en sus seminarios abren un tanto estos conceptos bsicos o
fundamentos para formar los llamados siete elementos de la negociacin, los cuales son: las
alternativas, los intereses, la comunicacin, la relacin, las opciones, la legitimidad y el
compromiso. En forma breve se pueden "acer los siguientes comentarios acerca de los elementos
del Mtodo # adems plantear las ra$ones de las modificaciones que sugiero a dic"os elementos:
1" Alternati,a#%
%na alternativa es una posibilidad que tiene el negociador de efectuar un acuerdo diferente al que
se est planeando reali$ar en la mesa de negociacin. &uando un sindicato est negociando los
salarios con la empresa, la reali$acin de un paro de actividades es una alternativa al acuerdo que
se est negociando en la mesa' si vo# a vender mi producto a un cliente, es posible que tenia otros
clientes a quines venderles, es decir, tengo alternativas.
El acuerdo alternativo sirve como un nivel de comparacin de la calidad del acuerdo de la mesa. (i
en la mesa se ofrece algo me)or de lo que se puede lograr por fuera, el acuerdo se "ar en la
mesa. En caso contrario el acuerdo de la mesa se rec"a$ar # se adoptar el alternativo.
!as alternativas son un resultado de la informacin del acuerdo que se est reali$ando.
*quel negociador que tiene un mu# buen conocimiento del tema negociado # conoce los elementos
esenciales, tales como precios, competidores, dificultades, aspectos cr+ticos, etc., tiene ms
posibilidades de "acer un acuerdo beneficioso.
He encontrado en la prctica que muc"as personas tienen una equivocada evaluacin de su poder
de negociacin, llegando a creer que son menos poderosas de lo que en realidad son # esto
debido principalmente a la falta de informacin. &reen que no tienen alternativas # por esto
sucumben fcilmente en las negociaciones.
(e puede derivar de esto, que si se tienen ms alternativas se tendr generalmente ms poder de
negociacin, por lo cual este elemento se convierte en una pie$a fundamental de la negociacin.
,entro de estas alternativas "a# una mu# especial # es la conocida en ingls como BATNA
acrnimo de Best Altermative To a Negotiated Agreement o en espa-ol como MAAN # es la Me)or
*lternativa a un *cuerdo .egociado. Esta es la me)or alternativa existente # es pie$a clave en el
estilo de negociacin de Harvard.
(" Intere#e#%
!a fase de exploracin de intereses es qui$s la fase ms importante de una negociacin, en mi
criterio. (iempre "e cre+do que si esta fase se desarrolla en forma exitosa, un porcenta)e mu# alto
de la negociacin #a est "ec"o # slo falta buscar las soluciones a los intereses #a detectados.
En esta fase de exploracin de intereses es preciso llegar ms all de la superficie de la
negociacin, es decir, preguntarse por qu es que estn los negociadores en la mesa, qu es lo
que tiene que suceder para que ellos queden satisfec"os, qu es lo que los motiva, etc. &uando
esto se "ace en una forma superficial, lo que se ve son /nicamente los ob)etivos # presentados en
una forma tangible. &uando se llega a lo intangible se tocan reas ms determinantes en los
negociadores.
+" O$cione#%
,espus de conocer # entender los reales intereses de los negociadores, #a se puede pasar a la
siguiente fase, en la cual se generan opciones de acuerdo en las cuales se encuentre un beneficio
mutuo para las partes. En esta fase se requiere de un esfuer$o creativo para descomponer la
negociacin en sus componentes m+nimos # luego recomponerlos para poder generar una solucin
buena para todos.
Esta generacin es una labor con)unta entre todos los negociadores. .o es conveniente llegar a la
mesa de negociacin con un extenso abanico de soluciones completamente elaboradas # negando
la participacin del otro en la generacin de soluciones. Es mu# posible que en algunos casos uno
de los negociadores pueda tener las capacidades # la claridad mental para "acer esto, pero esto
no implica que sea lo que debe "acer, pues el otro quedar+a relegado a un papel secundario # no
se sentir+a como el art+fice de la solucin. %na de las !e#es de Hierro del &omportamiento
Humano dice que 0,...nadie traba)a motivado en la solucin de un problema cuando no tuvo
ninguna participacin en el dise-o de tal solucin1.
/" Criterio# 2Legitimi&a&3%
!as soluciones que se plantean, as+ como los procedimientos utili$ados en la negociacin deben
pasar por un anlisis que determine si son leg+timas o no. 2ara esto se utili$an criterios externos u
ob)etivos, los cuales son desarrollados por personas o entidades externas a los negociadores.
,eterminar si el valor de venta de un apartamento es alto o ba)o es bastante dif+cil si de)amos esta
labor en manos de un comprador # de un vendedor bastante tercos. Muc"o ms fcil es recurrir a
unos criterios externos tales como los de unos avaluadores o de entidades inmobiliarias.
4" Com$romi#o%
,espus de que las opciones sean estudiadas # evaluadas, las que sean aceptadas por contribuir
al beneficio mutuo de las partes, pasarn a formar parte del acuerdo. ,ebe entonces crearse un
compromiso sobre el acuerdo de tal forma que sea viable # se cumpla.
5" Com-nicacin%
2ara poder lograr una buena negociacin es necesario tener una buena comunicacin. .o basta
con creer que nos comunicamos bien' es necesario verificar la real calidad de la comunicacin.
6" Relacin%
!a relacin est en constante riesgo durante toda la negociacin. El negociador entonces tiene
que ser consciente de esto # debe tener como ob)etivo mixto el lograr en forma exitosa los asuntos,
pero tambin mantener una buena relacin con las otras partes negociadoras. Manteniendo una
visin a largo pla$o. (i se dice que en la guerra la primera ba)a es la verdad, en la negociacin
fallida la primera ba)a puede ser la relacin.
LAS MODI!ICACIONES%
3eniendo en cuenta el contexto en el que normalmente nos movemos en pa+ses como los
nuestros, se pueden "acer algunas modificaciones al modelo de los (iete Elementos. Estos
comentarios obedecen a reflexiones acerca de las negociaciones reales que "e anali$ado. Es mu#
posible que algunas de ellas "a#an sido consideradas como obvias # por esto no "a#an sido
incluidas en forma evidente # separada en el modelo. 3ales modificaciones son las siguientes:
Hi#toria%
*ntes de llegar a cualquier negociacin de importancia es recomendable conseguir la informacin
suficiente acerca del otro negociador. 4o creo firmemente que la ma#or parte de las negociaciones
se "ace antes de llegar a la mesa de reuniones durante la fase de preparacin. 2or esto la "istoria
del otro negociador que usted pueda reconstruir le ser de utilidad. (aber por e)emplo el estilo de
negociacin, con quin "a negociado anteriormente, qu relacin tiene con algunos de los
nuestros, etc. es importante en la negociacin.
De.inicin &el $ro'lema%
En muc"as reas del saber se insiste en la importancia de la buena definicin del problema. (e "a
encontrado que gran parte de los problemas que no se resuelven, tienen una deficiente definicin
del problema Einstein seguramente estaba de acuerdo con esto cuando dec+a 0...un problema que
no "a#a sido resuelto es aquel que no "a sido bien definido1..
*un cuando parece est/pido, antes de solucionar un problema es preciso saber con claridad qu
es lo que se va a resolver. En la prctica de las negociaciones "e podido detectar que en muc"as
ocasiones se trata de resolver el problema que no es. Esta fase de la negociacin es como un filtro
eficiente.
!os que desarrollaron los elementos del Mtodo, pueden pensar que la fase de la exploracin de
intereses inclu#e la definicin del problema. Incluso pueden mencionar que en una de sus
"erramientas, el diagrama circular, se inclu#e esta fase. Esto puede ser cierto, pero creo que en la
negociacin, as+ como en la ma#or+a de las cosas de la vida, es preciso traba)ar 0fool proof o a
prueba de tontos. 2or esto es recomendable "acer expl+cita la fase de definicin del problema.
Creacin &e clima%
En nuestras culturas latinas, posiblemente ms que en otras, es de vital importancia la fase de
creacin de clima en la negociacin. Esta fase a#udar a facilitar la fase de exploracin de
intereses. Existen estudios que demuestran las diferencias de aproximacin entre culturas
anglosa)onas # latinas en lo referente al tipo # cantidad de informacin no relacionada directamente
con los asuntos de la negociacin que se presenta en la fase inicial de las negociaciones.
Veri.icacin%
En algunas partes lo que se acuerde en una mesa de negociacin con toda seguridad se cumplir.
En nuestros pa+ses esto no es necesariamente as+. %n caso espec+fico son las negociaciones con
el Estado, quien para m+ es el prototipo de los negociadores inciertos en cuanto al cumplimiento de
sus promesas.
Este comentario lo "ago con conocimiento de causa, pues "e sido defraudado por gobernantes de
mi regin. El Estado realmente no puede asegurar que cumplir con sus compromisos, pues
normalmente est mu# fragmentado # de esta forma lo que uno de sus fragmentos promete, otro
fragmento lo incumple.
Existe un concepto en negociacin llamado "deliverability0 por algunos autores americanos, que
podr+a ser salva)e e irrespetuosamente traducido como 0entregabilidad0. (e refiere a la capacidad
de entregar lo que se promete. El lector tendr muc"os e)emplos de ocasiones en las cuales un
vendedor, por "acer el acuerdo, promete ms de lo que realmente puede entregar. 2or esto es tan
conveniente introducir el concepto de verificacin.
Relacin 7 com-nicacin%
El modelo menciona tanto la comunicacin como la relacin. En mi criterio personal, estas dos
variables son redundantes. (lo debe quedar la relacin, pues con que exista sta #a entra en
)uego la comunicacin. (i se pretende cuidar la relacin es preciso desarrollar una eficiente
comunicacin. 2or esto la sugerencia es eliminar el elemento comunicacin, pues est impl+cito en
el elemento relacin.
DETALLE DEL MTODO
El siguiente es un detalle del Mtodo Harvard # lo presento en forma de recomendaciones
prcticas que deben ser tenidas en cuenta para lograr resultados productivos en las negociaciones
2ara el lector ser+a /til tener aparte este detalle.
SE8ARE LAS 8ERSONAS DEL 8ROBLEMA
Tenga en cuenta que los negociadores son personas:
5 (ea consciente que la otra parte tiene valores, emociones, background, puntos de vista personales
5 ,esarrolle una relacin de traba)o en donde "a#a respeto, confian$a # entendimiento para "acer
las negociaciones muc"o ms fciles.
5 *crquese al otro negociador para desarrollar un compromiso psicolgico que a#ude a lograr
me)ores resultados
5 !legue un poco antes a las negociaciones para poder lograr este acercamiento
5 2reg/ntese constantemente si le est prestando suficiente atencin al otro negociador como
persona
5 3enga en cuenta que el otro negociador quiere quedar bien consigo mismo # con sus electores
5 .o pretenda que el otro negociador sea perfecto como persona
5 (ea conciente de estas deficiencias de personalidad del otro # "aga lo posible para que no causen
efectos negativos en la negociacin
Los negociadores estn interesados en la sustancia y en la relacin:
5 6erifique que el otro negociador est interesado en mantener una relacin de traba)o con usted
5 Insista en la importancia de desarrollar una relacin de traba)o de largo pla$o
5 7ecuerde que los resultados de esta negociacin espec+fica pueden afectar otras negociaciones
posteriores
5 (ea consciente de que la 0rentabilidad0 de las negociaciones est en la repeticin
5 .o sacrifique los beneficios futuros potenciales al arriesgar las relaciones
.o confunda la relacin con el problema:
5 .o de)e involucrar su ego en las negociaciones
5 .o tome como ataques personales los comentarios acerca de sus actuaciones
5 (ea cuidadoso de no sacar conclusiones sesgadas
5 3rate de ver lo ra$onable que pueden tener los comentarios 8molestos0 provenientes del otro
negociador
5 .o sacrifique la relacin por el problema ni tampoco sacrifique el problema por la relacin
No use posiciones pues puede arriesgar sustancia y relacin:
5 (i usted asume posiciones mu# r+gidas esto puede ser interpretado como falta de inters en la
relacin
5 .o vea la negociacin como una luc"a
5 ,ele tanta importancia a la sustancia como a la relacin
(epare la relacin # la sustancia:
5 !ograr buenos resultados en la negociacin # mantener una buena relacin no son ob)etivos
conflictivos
5 (olucione el problema directamente, separado de la relacin
5 &onstru#a una relacin de traba)o basada en percepciones precisas, clara comunicacin,
apropiadas emociones # visin de largo pla$o
5 (ea duro con el problema # suave con las personas
8erce$cin
&olquese en los $apatos del otro:
5 !o que usted vea depende de dnde se sienta
5 (e ve lo que se quiere ver
5 Evite la percepcin selectiva que "ace que rec"acemos la informacin que contradice lo que
8profeti$amos0 # aceptamos la que lo confirma.
5 .o sea sesgado al anali$ar sus situaciones ni las del otro
5 3rate de entender qu "ace que el otro piense diferente a usted
5 6isualice las circunstancias requeridas para que a pesar de que el otro piense diferente a usted
tenga sentido el pensamiento de ste
5 (ea consciente que el otro puede estar pensando "onestamente que usted es el equivocado
No deduzca las intenciones de ellos de sus propios temores:
5 .o asuma que el otro va a "acerle lo que usted teme que le "agan
5 .o interprete de la peor forma lo que el otro dice o "ace
.o los culpe a ellos del problema su#o:
5 *ntes de culparlos por su problema piense si usted mismo no es el causante de dic"o problema.
5 Evite al mximo el asunto de la culpabilidad aun cuando sta sea )ustificable.
5 .o "aga que el otro asuma una posicin defensiva o de contraataque
5 3enga en cuenta que usted puede "acer que el otro de)e de o+rlo
5 7efirase ms al problema que a la persona 8causante0 del problema
Discuta con ellos las percepciones de ambas partes
5 Haga expl+citas las diferentes percepciones # disc/talas
5 ,esarrolle una discusin "onesta para buscar un entendimiento de las diferencias existentes.
5 9rinde la posibilidad de escuc"ar aun los asuntos del otro que pueden ser considerados por usted
como poco importantes por no estar +ntimamente relacionados con los asuntos de la negociacin
Acte inconsistentemente con sus percepciones para explorar:
5 (ea consciente que ellos tienen ciertas preconcepciones acerca de usted
5 Env+eles mensa)es diferentes a lo que ellos estn esperando.
5 %se el factor sorpresa en una forma positiva
Deles siempre la posibilidad de participar en el proceso:
5 7ecuerde que los que no participan en el proceso dif+cilmente aprobarn los resultados de ste.
5 Mientras ms dif+cil sea el asunto ms participacin se requiere
5 &uando est planeando una negociacin comple)a dele muc"a importancia a la seleccin de las
partes participantes
5 (i una parte fue excluida de la negociacin estar resentida # tendr dificultades para aceptar
incluso los acuerdos que claramente le favorecen.
5 &uando alguien genere una idea recon$cale la autoria en forma clara # repetitivo
5 Haga que al final la propiedad de las ideas sea de la ma#or parte posible de personas de la
negociacin.
5 7ecuerde que cada persona est constantemente mencionando los resultados de su esfuer$o en
los resultados de la negociacin
5 3rate de involucrarlos en el proceso lo ms pronto posible
5 2+dales conse)o si usted sinceramente piensa que lo pueden dar
Haga propuestas consistentes con los alores de ellos:
5 (ea consciente de las posiciones # valores que ellos defienden
5 .o los presione para que abiertamente cambien sus posiciones
5 .o los "aga sentir como personas de comportamiento arbitrario
5 ,eles siempre una retirada decorosa si es preciso.
5 Entienda que muc"as veces ellos no le dan la ra$n a usted no porque usted no la tenga, sino
porque no pueden "acerlo o porque usted los "a colocado en una posicin dif+cil
5 9usque la forma de decir lo mismo en una forma ms aceptable para ellos
5 7ecuerde que el ego # la autoimagen del negociador deben ser cuidados
Emocin
!econozca y entienda las emociones de ellos y las suyas:
5 Es importante que usted se cono$ca a s+ mismo en las negociaciones
5 3rate de censar las emociones de los otros
5 Haga una descripcin por escrito de las emociones de usted # de ellos
5 7ecuerde que a pesar de que los negociadores representen a empresas, ellos son personas con
emociones
5 7econo$ca los asuntos en los que ellos son particularmente sensibles
5 :bserve qu temen, de qu estn orgullosos, cules son sus sue-os
5 Haga lo posible por conocer cmo son los 8constitu#entes1 : 8electores0 de ellos # qu tipo de
emociones tienen.
5 &onsidere que estos constitu#entes son generalmente ms exigentes
5 2reg/ntese por qu estn dndose estas emociones. 7ecuerde que las emociones pueden
bloquear los asuntos
Haga las emociones expl"citas y reconzcalas como leg"timas:
5 Hable expl+citamente de las emociones de ambas partes
5 ,iscuta las emociones teniendo en cuenta que las emociones muc"as veces no son ra$onables.
5 Enfquese expl+citamente en lo que las partes estn sintiendo para as+ reducir la seriedad del
problema.
5 9usque volver la negociacin ms proactiva que reactiva mediante la discusin de las emociones
2ermita que ellos se desa"oguen:
5 ,e)e que ellos liberen sus sentimientos
5 2ermita que ellos cuenten abiertamente lo que les est atormentando
5 7ecuerde que cuando alguien quiere que)arse # no se le permite "acerlo, el problema ser de
proporciones ma#ores
5 &onsidere que en algunas ocasiones su discurso emocional lo "acen para lucir fuertes ante sus
8constitu#entes0. ,)elos que lo "agan pues esto a#uda al acuerdo
5 (ea consciente que la reputacin del negociador siempre est en )uego
5 .o interrumpa a quien se est desa"ogando
5 .o reaccione # esc/c"elos atenta # respetuosamente.
5 9rinde el ambiente para que el desa"ogo sea total
No reaccione a la# e9$lo#ione# emocionale#%
5 (ea consciente del gran riesgo de reaccionar violentamente
5 Mantenga el autocontrol
5 3oda reaccin debe ser controlada
#e ge#to# #im'lico#%
5 9usque un impacto emocional constructivo.
5 2ara parar la batalla puede usar gestos simblicos de ba)o costo
5 %na disculpa sincera puede ser una accin mu# efectiva
5 %sted puede disculparse de algo en lo que usted no tuvo culpa intencional
Com-nicacin
#scuc$e actiamente y reconozca lo que se dice:
5 7ecuerde que escuc"ar es dif+cil, sobre todo en el estrs de la negociacin
5 Escuc"e activamente para clarificar lo que usted est escuc"ando # lo que ellos estn diciendo.
5 :casionalmente interr/mpalos para verificar que usted entendi lo que ellos quisieron decir.
5 3enga en cuenta que el verse o+do # entendido es algo motivante
5 7ecuerde que la concesin de menor costo es escuc"ar al otro
5 2reste adecuada atencin a lo que ellos estn diciendo
5 2+dales a ellos que presenten sus ideas en una forma clara # cuidadosa
5 2+dales que repitan las ideas cuando "a#a riesgo de ambig;edad
5 Haga lo posible por no responder mentalmente <vo$ interna= a cada idea que ellos presentan
5 Esc/c"elos dentro del contexto de ellos
5 Interprtelos teniendo en cuenta las percepciones. necesidades # restricciones de ellos
5 ,emustreles que usted les entendi perfectamente. pues "asta que ellos no se vean entendidos
no de)arn de pensar en argumentos ms convincentes
5 *l "acer esta demostracin de entendimiento, "gala en una forma positiva
5 7ecuerde que entender no es estar de acuerdo # usted puede entender perfectamente lo que el
otro dice #, a la misma ve$ estar en completo desacuerdo con l
5 ,ele muc"a importancia a entenderlos, pues si esto no se da, ellos no estarn dispuestos a
escuc"ar los argumentos su#os
5 3rate de exponer la situacin de ellos en una forma ms clara que la que "icieron, pues esto le
dar ms peso a los argumentos su#os #a que se reducen las sensaciones de malentendidos.
Ha'le $ara :-e lo entien&an%
5 7ecuerde que la negociacin no es un debate ni un )uicio
5 Hable dirigindose al otro
5 &onsidere que su ob)etivo primario es convencer a la persona con quien usted est negociando
5 &onvencer a otras partes interesadas en la negociacin es importante, pero no es lo escancia> en
la mesa de negociacin
5 Mire al otro como a una persona que quiere resolver un problema en forma con)unto con usted a
pesar de que vean las situaciones en una forma diferente
5 Elimine los elementos externos que puedan ser distractores de la comunicacin
5 2iense en tener un n/mero reducido de personas para tornar me)ores decisiones
5 *un en negociaciones de asuntos p/blicos considere la posibilidad de "acer negociaciones
privadas
Ha'le acerca &e -#te& * no &e ello#%
5 ,escriba el problema en trminos de? impacto sobre usted # no sobre lo que el otro "i$o
5 Hable sin producir una reaccin defensiva
5 &uando usted culpa al otro por lo que "i$o est emitiendo )uicios de valor que pueden ser
Imprecisos # no autori$ados
5 &uando "abla de? impacto sobre usted est en todo su derec"o a "acerlo # no es cuestionable
Ha'le con -n $ro$#ito%
5 .o se exceda en el flu)o de comunicacin, pues per)udica el entendimiento
5 *ntes de "ablar piense bien el propsito de esta comunicacin
5 7ecuerde que comunicar ciertos asuntos puede reducir su capacidad de negociacin
EN!;ESE EN LOS INTERESES < NO EN LAS 8OSICIONES
Lo# intere#e# &e.inen el $ro'lema%
5 .o caiga en la trampa de pensar que el problema son las posiciones
5 3enga en cuenta que el problema surge de los conflictos entre las necesidades, deseos,
preocupaciones, temores de las partes
5 6ea los intereses como los motivadores detrs de las posiciones
5 !as posiciones son las decisiones # los intereses son la causa de estas decisiones
5 *provec"e el "ec"o de que por cada inters pueden existir varias posiciones que lo satisfacen
5 .o adopte las posiciones ms obvias
5 9usque posiciones que satisfagan los intereses su#os, .o los del otro
5 &onsidere que en posiciones opuestas pueden existir ms intereses compartidos que conflictivos
5 7ecuerde que existen tanto intereses compatibles como conflictivos:
5 .o asuma que si las posiciones son opuestas los intereses tambin lo sern
5 9usque tanto los intereses conflictivos como los que slo son diferentes
5 &onsidere que el acuerdo se produce porque "a# intereses diferentes entre las partes
5 9usque los intereses complementarios
Tenga como meta la i&enti.icacin &e intere#e#:
5 (iempre trate de identificar al 0@gran tomador de la decisin0, pues entender su pensamiento a#uda
a identificar sus intereses los del negociador en caso de que sean diferentes
5 3enga claridad acerca de la decisin que usted desea que el negociador tome
5 2reg/ntese por qu el negociador est actuando as+ 2reg/ntese qu es lo que l quiere en
realidad
5 2reg/ntese qu es lo que est impidiendo que el negociador no tome la decisin que usted
necesita que tome
5 *nalice las opciones que tienen ellos
5 3rate de entender que el comportamiento de ellos est acorde con el pensamiento que tienen
5 ,etermine las posibles consecuencias positivas # negativas para el negociador al tomar la decisin
que usted desea que tome
5 2iense en las consecuencias para el negociador como persona #, como parte de un grupo
Dese cuenta de que cada lado tiene mltiples intereses:
5 7ecuerde que dif+cilmente "a# negociaciones con un solo inters, as+ que intensifique su labor de
identificacin
5 .o asuma que ambos lados tienen los mismos intereses
5 7ecuerde que incluso en las negociaciones bilaterales "a# muc"as ms partes interesadas en los
resultados de la negociacin
5 .o olvide que una de las partes ms importantes es el 8elector1 <constitu#ente=, que es aquel quien
tiene el derec"o a )u$gar la bondad del acuerdo
%onsidere las escalas &errquicas de intereses%
5 7ecuerde que los intereses o necesidades tienen una escala )errquica
5 %bique los intereses del negociador en la escala )errquica
5 .o caiga en la trampa de pensar que el /nico inters involucrado en la negociacin es el dinero
5 Mire el dinero en la negociacin cono la representacin de un inters ms profundo
5 3enga en cuenta que lo que es vlido para las personas tambin lo es para las naciones, porque
tambin tienen una )erarqu+a de necesidades
Haga una lista de los intereses de ellos y los suyos:
5 Inicialmente "acia una lista de los intereses derivada de una tormenta de ideas
5 Haga una purificacin Inicial 4 agrupacin inteligente de intereses
5 7efine las informaciones que permiten )ustificar los intereses expuestos
5 Haga una priori$acin de estos intereses
5 2reg/ntese de qu formas podr+an ser satisfec"os estos intereses
Haga e9$l=cito# * ,i,o# #-# intere#e#%
5 7ecuerde que el otro negociador no necesariamente tiene "abilidades de lectura de la mente
5 Manifistele al negociador los intereses su#os "asta un punto no per)udicial para usted
5 Muestre detalles espec+ficos, pues dan ms credibilidad v causan impacto
5 Muestre la legitimidad de sus intereses
!econozca los intereses de ellos como parte del problema:
5 7eafirme que el ob)etivo de la negociacin es resolver un problema con)unto
5 .o caiga en la trampa de darle importancia a sus intereses # menospreciar los intereses del otro
5 (i usted los "a comprendido, "gaselos saber con claridad para que estn en me)or disposicin
para comprenderlo a usted
5 ,ele importancia a los intereses de ellos
5 Enumreles expl+citamente los intereses de ellos que usted #a "a percibido
5 2reg/nteles si tienen otros intereses adicionales no mencionados "asta a"ora
5 Hgales saber que los intereses de ellos son parte importante del problema que se quiere resolver
satisfactoriamente
'rimero exprese el problema y despu(s su solucin:
5 7ecuerde que si usted comien$a mencionando las acciones que el otro debe e)ecutar, lucir usted
como dando rdenes 4 no encontrar la suficiente acogida
5 &oncntrese primero en explicar sus intereses # visin del problema
Mire >acia a&elante * no >acia atr?#%
5 .o asuma una actitud de reaccin inmediata a todo lo que el otro dice
5 7ecuerde que es una negociacin # no un debate
5 .o crea que en la negociacin el ob)etivo es anotar el mximo n/mero de puntos
5 7ecuerde que usted est negociando con un propsito # no debido a un "ec"o pasado
5 .o caiga en la trampa de responder todo argumento que el otro le presenta, sobre todo si usted lo
encuentra sin sentido
5 Evite los atranques de)ndose curar por los intereses a largo pla$o
5 En lugar de ser reactivo usted debe ser proactivo # as+ saber que puede determinar su futuro
5 Haga que la negociacin se enfoque ms en tener claro "acia dnde se va que concentrarse en
determinar con mxima claridad desde dnde se viene
5 ,efina en forma con)unta la visin deseada, es decir el futuro que se desea
Sea concreto $ero .le9i'le%
5 3enga claro lo que quiere conseguir est abierto mentalmente a las ideas nuevas que le a#uden a
cumplir los ob)etivos.
5 .o se acostumbre a Ir a las negociaciones sin ning/n plan diferente al de escuc"ar lo que el otro
dice # propone
5 6isualice diferentes escenarios posibles en la negociacin
5 2lantee diferentes opciones como ilustrativas
)ea duro con el problema y suae con las personas:
5 7ecuerde que el problema, representado en los intereses es su punto focal
5 &ompromtase al mximo con los intereses pero no con sus posiciones
5 %se todas sus energ+as # creatividad para atacar el problema
5 2romueva que el otro negociador se enfoque tambin en los intereses de l
5 Enfat+cele al otro negociador que usted est atacando el problema # no lo est atacando a l
5 Escuc"e al otro negociador con respeto
5 (ea corts en toda la negociacin
5 Hgale saber al negociador que usted aprecia el tiempo # el esfuer$o invertidos
5 ,emustrele al otro negociador que a usted le interesa lograr la satisfaccin de sus necesidades
bsicas
5 %se la misma intensidad para atacar el problema 4 para dar soporte al otro negociador
INVENTE O8CIONES DE MTO BENE!ICIO
No >aga 0-icio# $remat-ro#%
5 7ecuerde que la 0no invencin1 es el estado natural de las cosas # usted debe actuar en contra de
esto
5 Evite "acer )uicios prematuros que matan las ideas
5 ,se permiso para generar ideas diferentes que para los 0pragmticos0 pueden ser consideradas
como locas
5 3enga en cuenta que la presencia del otro negociador puede in"ibir su creatividad
5 !a invencin en la negociacin debe tener ciertos controles para no dar a conocer informacin que
disminu#a su capacidad de negociacin
No '-#:-e la @nica re#$-e#ta correcta%
5 7ecuerde que su ob)etivo no es reducir la brec"a entre las posiciones, sino ms bien ampliar las
opciones disponibles en la negociacin
5 Aenere m/ltiples opciones para poder decidir entre ellas
No a#-ma :-e el $a#tel e# .i0o%
5 .o vea la negociacin como una situacin de suma cero
5 .o asuma que el pastel es fi)o # no puede crecer
5 9usque las formas de "acer crecer el pastel
8rimero in,ente * &e#$-)# &eci&a:
5 (epare las etapas de invencin # de evaluacin
5 %se tcnicas creativas para la invencin de opciones
5 ,esarrolle sesiones de creatividad con su grupo de negociacin para inventar las opciones en la
fase preparacin
'roponga sesin creatia con el otro negociador:
5 9usque que el otro negociador acepte tener una sesin creativa con usted
5 ,ise-e las condiciones de la sesin para eliminar los riesgos para ambas partes
5 &onsidere la posibilidad de tener un facilitador externo # neutral para dirigir la sesin creativa
5 3enga presente que discutir opciones es diferente a tomar posiciones
5 &onstru#a opciones a partir de otras opciones
5 %se un lengua)e basado en preguntas abiertas # no en aseveraciones
*aya de lo espec"+ico a lo general y iceersa
5 %se "erramientas para recorrer los pasos de la de la generacin de opciones
5 7ecuerde que "a# diferentes tipos de pensamiento /tiles en las diferentes etapas de generacin de
opciones
5 ,efina el problema en trminos simples # enuncie sus s+ntomas
5 ,iagnostique el problema indicando las causas
5 Aenere una serie de posibles acciones correctivas
Mire a tra,)# &e lo# o0o# &e e9$erto#%
5 7econo$ca que mu# posiblemente usted tiene bloqueos de visin debido a su propia profesin o
disciplina
5 2reg/ntese cmo negociar+an #, qu opciones generar+a otras personas con profesiones o
disciplinas diferentes a la su#a
5 3rate de usar, con las apropiadas adecuaciones, instrumentos de anlisis pertenecientes a otras
disciplinas
In,ente ac-er&o# &e &i.erente inten#i&a&%
5 &onsidere la posibilidad de acuerdos de menor intensidad
5 En caso de no estar de acuerdo en la sustancia, busque por lo menos acuerdos en los
procedimientos
5 (i no logra acuerdos de primer orden <en lo que estn de acuerdo=, busque acuerdos de segundo
orden <en lo que estn en desacuerdo=. para clarificar los puntos de desacuerdo
5 (i no logra acuerdo permanente, busque acuerdo provisional
Cam'ie el alcance &e la# $ro$-e#ta#%
5 &onsidere la posibilidad de fraccionar el problema en unidades ms mane)ables
5 3enga en cuenta que aumentar el alcance de los acuerdos puede ser atractivo en algunas
situaciones
5 &onsidere acuerdos con alcances diferentes en asuntos.
5 cobertura geogrfica, tiempo de violencia etc.
Identifique los intereses compartidos:
5 7ecuerde que es necesario 0bucear0 un poco para encontrar los intereses compartidos
5 (iempre piense como primera medida que debe buscar soluciones que de)en al otro tambin
satisfec"o
5 7ecuerde que la satisfaccin su#a depende de la satisfaccin que el otro pueda lograr
5 3enga presente que los intereses compartidos estn latentes en cada negociacin
5 *verig;e si "a# intereses compartidos en conservar la relacin
5 6isualice si existen oportunidades para explotar con)untamente en el futuro
5 Estime el costo derivado del fracaso de las negociaciones
5 Enumere los principios bsicos de comportamiento en los que ambas partes coinciden
5 &uando encuentre un inters com/n, "galo expl+cito # reform/lelo en forma de meta con)unta
5 7ecuerde que si usted evidencia # enfati$a los intereses compartidos, la negociacin puede
"acerse ms amistosa # fluida
I&enti.i:-e lo# intere#e# &i.erente#%
5 3enga presente que muc"os acuerdos se llevan a cabo debido a que cada parte quiere cosas
diferentes
5 .o asuma que las diferencias son sinnimo de dificultades
5 7ecuerde que los acuerdos se basan en desacuerdos
5 Identifique las diferencias en intereses, pues all+ puede estar escondida la solucin inteligente de la
negociacin
5 2iense que es posible lograr satisfacer, en muc"as ocasiones, los intereses de ambos
negociadores
5 3enga en cuenta que no es nada fcil lograr satisfacer intereses diferentes con una sola solucin.
Es muc"o ms fcil con un paquete de soluciones
5 B2uede a uno interesarle la forma # al otro la sustanciaC
5 B2uede uno estar interesado en los aspectos econmicos # el otro en los aspectos pol+ticosC
5 B2uede uno de los negociadores estar interesado en los aspectos internos de la negociacin .I el
otro en los aspectos externosC
5 B2uede uno de ellos estar interesado en el progreso # la innovacin, mientras que al otro le
interesa conservar la tradicinC
5 B2uede a uno interesarle el resultado concreto de la negociacin # al otro solo su simbolismo C
5 B2uede a uno de los negociadores interesarle el efecto de la negociacin en el corto pla$o
mientras que al otro le preocupa el largo pla$oC
5 B2uede que a uno de los negociadores le interese slo este caso # al otro le Interese el precedente
que esta negociacin pueda crear en el futuroC
5 B2uede que uno de los negociadores est visuali$ando ti un escenario optimista v el otro uno
pesimistaC
5 B2uede que uno tenga una alta propensin al riesgo mientras que el otro tiene una alta aversin al
riesgoC
5 B2uede que uno de los negociadores le d un alto valor al dinero en el tiempo mientras que el otro
le da un ba)o valorC
A,erigAe la# $re.erencia# &e ello#%
5 2repare adems una serie de propuestas u opciones atractivas para usted
5 7ecuerde que es importante que usted cono$ca lo atractivo de sus propuestas antes de
preguntarle al otro
5 :rdnelas de acuerdo con su atractividad
5 (ometa las opciones ms atractivas para usted a la consideracin de? otro para conocer las
preferencias de l
5 En la b/squeda de estas preferencias use las presuntas para indagar # no para intimidar o atacar
5 3enga en cuenta cada una de las ob)eciones presentadas por el otro al anali$ar las propuestas que
usted le present
5 9usque la forma de encontrar las respuestas a tales ob)eciones en otras de las propuestas #
somtalas para anlisis de l
5 3rate de encontrar asuntos que son de ba)o costo para usted # de alto beneficio para el otro'
tambin busque los de alto beneficio para usted # de ba)o costo para l
H?gale# la &eci#in .?cil%
5 7ecuerde que a usted le interesa que el otro tome la decisin que a usted le gusta
5 3rate de facilitarle al otro la toma de sus decisiones
5 2iense que siempre existirn soluciones menos dolorosas
5 .o se de)e atrapar en el "ec"o de tener unos mu# slidos argumentos para ganar la negociacin #
preste ms atencin al otro
5 7ecuerde que una fase importante de su traba)o aqu+ es la de influenciar efectivamente
5 Esco)a una persona espec+fica a quien usted debe influenciar para tomar la decisin
5 3rate de ver el problema a travs de los :)os de esta persona escogida
5 Identifique las dificultades que el otro tiene para tomar la decisin
5 ,efina su ob)etivo como la entrega de una solucin # no la Aeneracin de un problema para el otro
5 &oncntrese en el contenido de la decisin que debe el otro tomar
5 3enga claridad acerca de lo que usted necesita de otro antes de pedirlo para no darse cuenta
despus de que lo obtenido no es suficiente
5 .o se acostumbre a pedir demasiado alto para contrarrestar su incertidumbre acerca de lo
requerido
5 &omience desde el principio a "acer con el otro borradores del acuerdo
5 2repare m/ltiples versiones del acuerdo comen$ando con las ms simples
5 ,etermine los puntos del acuerdo que ser+an atractivos para ambas partes
5 2iense en un acuerdo que puede ser implementado en forma fcil
5 7ecuerde que es ms fcil no implementar algo por e)ecutar que suspender algo en e)ecucin
5 7ecuerde que es ms fcil suspender algo en e)ecucin que decidirse por un rumbo totalmente
nuevo
5 2resente los acuerdos de tal forma que sea clara su legitimidad
5 9usque precedentes que pueden a#udar a la decisin
5 9usque las )ustificaciones que tuvieron otras personas para tomar una decisin similar a la que se
espera tomar
No -#e la# amenaBa#%
5 6isualice tanto los resultados que pueden "acer temer al otro como los que lo "ar+an feli$
5 .o se acostumbre a usar amena$as 4 advertencias de lo que le pasar+a al otro si no toma la
decisin que queremos
5 &onsidere que es ms productivo concentrarse en generar ofertas
5 Muestre las consecuencias positivas para el otro al aceptar las ofertas
5 3rate de me)orar estas consecuencias desde el punto de vista del otro
5 Me)ore la credibilidad de las ofertas
5 ,etermine algunas cosas espec+ficas que el otro desear+a
5 (eleccione algunos de los ms duros cr+ticos que puede tener el otro
5 Imag+nese # escriba las diferentes cr+ticas que recibir el otro si toma la decisin que usted busca
5 Escriba las posibles respuestas que podr+a tener el otro a tales cr+ticas
5 2resente las opciones de tal forma que el otro slo tenga que responder 8s+0
INSISTA EN SAR CRITERIOS OBCETIVOS
No &eci&a con 'a#e en o$inione# #-'0eti,a#%
5 .o negocie por posiciones
5 .o convierta la negociacin en una luc"a de voluntades
5 7ecuerde que no vive en una isla desierta 4 que "a# "istoria costumbres estndares morales
5 9usque bases independientes de las voluntades de las partes
5 7ecuerde que usted debe lograr una solucin basada en principios # no por la presin e)ercida
5 Est abierto a las ra$ones expuestas cerrado a las amena$as
5 Aenere un ambiente de apertura a las ra$ones soportadas de tal forma que el ceder a la ra$n no
se vea como debilidad
5 .o presione acuerdos que no sern cumplidos
5 2iense en estndares de )usticia, eficiencia # soporte cient+fico para soportar el acuerdo
5 3enga en cuenta precedentes # prcticas aceptadas que soporten el acuerdo
5 Enfquese en usar estndares )ustos o procedimientos )ustos
#e e#t?n&are# 0-#to#%
5 3enga en cuenta que normalmente existen varios criterios ob)etivos disponibles para usar en el
acuerdo
5 9usque que los criterios sean independientes, leg+timos # prcticos
5 &"equee si los criterios ob)etivos se cumplen para ambas partes
#e $roce&imiento# 0-#to#%
5 &onsidere el criterio 0uno parte # el otro escoge0
5 &onsidere otros criterios como sorteos para decidir, lan$amiento de monedas, un tercero que
decida, etc.
5 .o olvide que los resultados del procedimiento no son necesariamente iguales pero s+ son iguales
las oportunidades
5 &onsidere la posibilidad de usar el 0arbitra)e de la /ltima me)or oferta1
,usque con&untamente con ellos los criterios ob&etios%
5 Haga de la determinacin de los criterios ob)etivos apropiados un ob)etivo com/n
5 9rinde un ambiente propicio para la Aeneracin de estos criterios
5 Inicie sugiriendo algunos criterios
5 Invite al otro para que sugiera sus propios criterios ob)etivos
8reg-nte c-?l e# la teor=a &e ello#%
5 7ecuerde que al recibir posiciones no se debe responder con posiciones
5 .o rec"ace de inmediato la posicin del otro
5 2reg/ntele la teor+a que soporta la posicin de l
5 Invol/crelo en la b/squeda con)unta de criterios ob)etivos que soportan las cifras # posiciones
,usque primero estar de acuerdo en los estndares
5 *ntes de estar de acuerdo en los asuntos busque acuerdo en los estndares que se aplicarn
5 6alore intensamente los estndares que el otro propone
5 2represe para venerar mecanismos de persuasin basados en los estndares propuestos por el
otro
Tenga a$ert-ra mental%
5 Entre a la negociacin con una mente abierta
5 .o use los estndares # precedentes slo para soportar sus posiciones iniciales
5 .o acostumbre protegerse aduciendo que sus posiciones son cuestin de principios
5 7ecuerde que lo que es )usto para usted no necesariamente es )usto para el otro
5 *ct/e como un )ue$ que est escuc"ando las ra$ones de ambas partes para decidir
5 &uando los estndares a aplicar estn en conflicto, entre a negociar con el otro el estndar ms
adecuado
5 &onsidere la posibilidad de que ambos estndares pueden ser igualmente leg+timos aunque
diferentes
5 !leve a un c"equeo de su efectividad a los estndares estudiados
5 2resente a un tercero para su anlisis los estndares estudiados
5 3rate de que ambos sean ra$onables
N-nca ce&a a la# $re#ione#%
5 7econo$ca la presin que e)ercen sobre usted, incluso cuando sea vestida de amabilidad
5 .unca ceda a la presin, slo a la ra$n # a los principios que le presentan
5 .o responda a la presin e invite al otro a que sustente con ra$onamientos sus acciones #
presente criterios ob)etivos
5 7ecuerde que es preciso separar el problema que se est tratando de las personas involucradas
5 .o use los l+mites solamente
5 &ono$ca su propio 9*3.*
5 3rate de identificar el 9*3.* de ellos
5 *verig;e qu variables pueden aumentar su 9*3.*
5 9usque aumentar su 9*3.*
E! D%DI3(%
5 .o ataque la posicin de ellos
5 3rate de ver qu "a# detrs de la posicin de ellos
5 .o defienda las ideas su#as
5 Invite a que "agan la cr+tica de sus ideas
5 .o acepte que lo ataquen a usted
5 (ugirales que ataquen me)or el problema
5 %tilice el mtodo de las preguntas
5 &onsidere la posibilidad de usar el procedimiento de texto /nico