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CAPITULO II
MARCO TEORICO SOBRE SISTEMAS, ADMINISTRACION DE EMPRESAS,
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS, SELECCIN DE RECUROS
HUMANOS, SISTEMA ACHI Y EVALUACION DEL DESEMPEO.


A. SISTEMAS

1. Generalidades de los Sistemas

Actualmente esta muy de moda la teora de los sistemas. Como cualquier teora
nueva reviste a los ojos de sus usuarios un carcter mgico . La teora de los
sistemas es, ante todo, un primer enfoque de una eventual formalizacin de los
grandes sectores de las ciencias econmicas, polticas y sociales. En este sentido la
teora de los sistemas puede ser aplicada a todo tipo de organizaciones ya que
presenta un modelo conceptual que permite simultneamente el anlisis y la sntesis
de la organizacin en un medio complejo y dinmico. Las partes de la organizacin
se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macro sistema. Estas
interacciones obligan a una integracin del sistema total, de manera que el todo es
mayor que la suma de las partes o, al menos, diferente de ella. De igual modo la
organizacin es un sistema abierto cuya interaccin con el ambiente se da en forma
dinmica.
21


Partiendo de las aseveraciones anteriores la aplicacin de los sistemas facilitan la
unificacin de las diferentes funciones y actividades en los que se mueven las
empresas, los cuales han sido usados como marco de referencia para la integracin
de las organizaciones modernas de cara a los nuevos retos que se presentan da a
da en este mundo globalizado.


21
"Administracin de Recursos Humanos" 2 Edicin Idalberto Chiavenato, Pg. 13
63
2. Definiciones de Sistemas

De acuerdo al criterio de diferentes autores, se presentan una serie de definiciones
que ayudan a tener un amplio conocimiento de estos, tal como se muestra a
continuacin.

a) Es un conjunto ordenado de componentes o elementos interrelacionados,
interdependientes e interactuantes, que tienen por finalidad el logro de objetivos
determinados en un plan, este concepto fue dado por Cajizo Prez, Hugo O. en la
Teora General de Sistemas.

b) Es un conjunto de partes coordinadas para lograr un conjunto de metas.
22


c) Establece que todas las cosas se interrelacionan, todos los objetos estn
sistemticamente relacionados entre si de tal manera que si un objeto se mueve
tiene tcnicamente un efecto, o efectos sobre todos los otros objetos del
universo.
23


d) Cualquier conjunto de acciones o disposiciones de seres o cosas que a travs de
su estructura o su desempeo, es factible percibir un ordenamiento lgico y en
donde cada parte integrante coadyuve de acuerdo a un plan, al logro de un fin
comn, esta definicin fue dada por Jos Ovidio Portillo y otros de la tesis de
Graduacin. Conceptos Bsicos de Teora Administrativa para la Enseanza
Universitaria., San Salvador, El Salvador, 1980.

e) Segn Idalberto Chiavenato, un sistema puede definirse como "un conjunto de
elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una
actividad para lograr un objetivo o propsito operando como datos/ energa/
materia unidos al ambiente que rodea el sistema para suministrar informacin/
energa/ materia".

22
C. West Churchman. El Enfoque de Sistemas, Ed. Diana , Mxico 1978
23
Nota Tcnica INCAE, 1190
64
3. Principios de los Sistemas

La integracin o coherencia no son dos propiedades separadas, puesto que son los
extremos de una misma propiedad y prestan cierto grado de integracin,
equifinalidad y jerarquizacin para la unificacin de los diferentes campos en los que
se mueve la empresa tal como se describe a continuacin.


3.1 Principios de Integracin

La teora general de los sistemas es anloga al principio o de las partes integrantes
dentro de un todo. Por lo tanto el principio de integracin es vital en el concepto de
sistemas. Entre los principios de integraron segn Jhonson, Kast y Rosenwing se
pueden mencionar:

a) El todo es primario y las partes secundarias.

b) La integracin es la condicin de la interrelacionalidad de las muchas partes
dentro de un todo.

c) Las partes as constituidas forman un todo indisoluble en el cual todo o ninguna
parte puede ser afectada sin afectar todas las otras partes.

d) El papel que juegan las partes depende del propsito para el cual existe el todo.


3.2 Principio de Equifinalidad

El fundamento de este principio, sugiere que el administrador no necesariamente
debe buscar la solucin ptima sino diversas soluciones satisfactorias; buscar la
65
solucin ptima rgidamente, es propiedad de los sistemas cerrados, que conciben a
los organismos sociales como una simple relacin causa-efecto.

La equfinalidad implica el logro de resultados finales con diferentes condiciones
iniciales y de mltiples maneras, con diferentes insumos y finalidades; en sntesis,
disponer de una variedad de alternativas satisfactorias que las caracterizan como
sistema abierto.


3.3 Principio de Jerarquizacion

Consiste en que todo sistema, es dependiente de otro y a la vez otros dependen de
l. En general, todos los sistemas fsicos, biolgicos y sociales pueden ser
considerados en un sentido jerrquico. Un sistema esta compuesto de subsistemas
de orden menor lo que ha su vez forman parte de un sistemas de orden mayor. Por
tanto, existe jerarqua entre los elementos o componentes de todo sistema.


4. Clasificacin de los Sistemas

Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un
sistema y sirve para proporcionar los recursos que requiere la existencia del sistema,
adems, es en donde el sistema arroja sus resultados y aunque es una fuente de
recursos e insumos, tambin lo es de contingencias y amenazas para el sistema.
24


4.1 Segn el modo como interactan con el ambiente.

a) El Sistema Cerrado: tienen pocas entradas y salidas en relacin con el
ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa

24
dem, Pg. 63
66
y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada
(efecto); por esta razn, el sistema cerrado tambin se denomina mecnico o
determinista. El mejor ejemplo de sistema cerrado lo constituyen los motores, las
mquinas y la mayor parte de la tecnologa inventada por el hombre.

b) El Sistema Abierto: posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con
el ambiente externo, las cuales no estn bien definidas; sus relaciones de causa y
efecto son indeterminadas. Por esta razn, el sistema abierto tambin se llama
orgnico. Son ejemplos de este sistema las organizaciones en general y las
empresas en particular, todos los sistemas vivos y especialmente el hombre.



4.2 En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o abstractos



a) Sistemas Fsicos o Concretos: cuando estn compuestos por equipos, por
maquinaria y por objetos y cosas reales. Pueden ser descritos en trminos
cuantitativos de desempeo.

b) Sistemas Abstractos: cuando estn compuestos por conceptos, planes,
hiptesis e ideas. Aqu, los smbolos representan atributos y objetos, que muchas
veces slo existen en el pensamiento de las personas.
En realidad, en ciertos casos, el sistema fsico (hardware) opera en consonancia
con el sistema abstracto (software).

Es el ejemplo de una escuela con sus salones de clases, pupitres, tableros,
iluminacin, (sistema fsico) para desarrollar un programa de educacin (sistema
abstracto); o un centro de procesamiento de datos, en el que el equipo y los
circuitos procesan programas de instrucciones al computador.

67
4.3 Con relacin a su origen los sistemas pueden ser naturales o artificiales

a) Sistemas Naturales o Artificiales: Estn compuestos por sistemas creados o
hechos por el hombre y que las organizaciones e instituciones la utilizan para la
realizacin de diferentes actividades, distincin que apunta a destacar la
dependencia o no en su estructuracin por parte de otros sistemas.


5. Elementos de los Sistemas

Los sistemas constan de cuatro elementos fundamentales y esenciales para la
realizacin y unificacin de los resultados, los cuales ayudan a un mejor anlisis y
procesamiento de la informacin desde su inicio hasta la finalizacin de este, tal
como se describe a continuacin.

a) Entradas: todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente circundante.
Mediante las entradas (imputs) el sistema consigue los recursos e insumos
necesarios para su alimentacin y nutricin.

b) Procesamiento: es el ncleo del sistema; transforma las entradas en salidas o
resultados. Regularmente, lo constituyen subsistemas especializados en
procesar cada clase de recurso o insumo recibido por el sistema.

c) Salidas: son el resultado de la operacin del sistema. Mediante stas (outputs) el
sistema enva el producto resultante al ambiente externo.

d) Retroalimentacin: es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas para
mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentacin constituye, por lo tanto,
una accin de retorno. La retroalimentacin es positiva cuando la salida estimula
y ampla la entrada para incrementar el funcionamiento del sistema; es negativa
68
cuando la salida restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del
sistema.


ESQUEMA N 2
INTERREALCIN DE LOS ELEMENTOS DE UN SISTEMA


Fuente: "Administracin de Recursos Humanos" 2 Edicin, Idalberto





B. ADMINISTRACIN DE EMPRESAS


1. Generalidades de la Administracin de Empresas

Es de mucha importancia conocer el proceso evolutivo que ha tenido la
administracin de empresas desde sus inicios, ya que sta es una de las ciencias
que puede ser aplicada a cualquier tipo de actividad. Se puede decir, que la
administracin a experimentado cambios profundos y amplios en su significado, de
modo que el administrador, ya sea director de empresa, gerente de departamento,
jefe o incluso lder de equipo, se convirti en una figura indispensable en todas las
clases posibles de organizaciones humanas durante los ltimos aos. La mejor

Operacin
o
Procesamiento
(Conversin o
transformacin)
Entradas o
productos

Ambiente

Ambiente
Salidas o
resultados
(Importacin) (Exportacin)
Retroalimentacin
69
manera de demostrar el cambio profundo y la ampliacin del significado de la palabra
administracin es recorrer con rapidez su trayectoria y seguir a grandes rasgos los
pasos graduales de la historia de las empresas y la teora de la administracin.


2. Breve Historia de las Empresas


Durante su larga historia y hasta mediados del siglo XVIII las empresas se
desarrollaron con gran lentitud. No obstante siempre existi el trabajo organizado y
dirigido en la historia de la humanidad, la historia de las empresas - y sobre todo la
historia de su administracin - es un captulo reciente, iniciado hace poco tiempo.

A partir de 1776, despus de la invencin de la mquina de vapor por James Watt
(1736-1819) y su consiguiente aplicacin en la produccin, surgi una nueva
concepcin de trabajo que modific por completo la estructura social y comercial de
la poca, y en casi un siglo provoco profundos y rpidos cambios polticos, sociales y
econmicos, mucho mayores que todos los cambios ocurridos en el milenio anterior.

Este periodo, conocido como la Revolucin Industrial, se inici en Inglaterra y se
extendi con rapidez por todo el mundo civilizado de la poca. La Revolucin
Industrial sustituy el primitivo taller del artesano por la industrializacin y prepar el
camino para el surgimiento de las modernas empresas y los desafos de
administrarlas, la historia de las empresas puede dividirse en seis etapas
25
, las
cuales se describen en la siguiente tabla.





25
"Administracin", Idalberto Chiavenato, 2da. Edicin
70
TABLA N 23
LAS SEIS ETAPAS DE LA HISTORIA DE LAS EMPRESAS

ETAPA DURACION DESCRIPCION
1. Artesanal
Desde la antigedad
hasta 1780
En esta etapa el rgimen productivo se basa en los talleres
de los artesanos y en la mano de obra intensiva y no
calificada empleada en la agricultura.
2. Transicin hacia la
globalizacin
Desde 1780 hasta 1860
(Primera Revolucin
Industrial)
Es la etapa de la industrializacin naciente, de la
mecanizacin de los talleres y de la agricultura, los dos
elementos representativos son el carbn y el hierro que
adquieren una enorme importancia dentro del desarrollo de
los pases.
3. Desarrollo
industrial
Desde 1860 hasta 1914
(Segunda Revolucin
Industrial)
Los dos grandes componentes de esta etapa son el acero
y la electricidad. Se reemplaza al hierro por el acero como
material industrial y el vapor por la electricidad y por los
derivados del petrleo, se desarrolla la maquinaria con la
aparicin del motor de explosin y el elctrico.
4. Gigantismo
industrial
Desde 1914 hasta 1945
(Entre las dos guerras
mundiales)
En este periodo las empresas alcanzan tamaos enormes
y realizan operaciones internacionales y multinacionales.
Predominan las aplicaciones tcnico - cientficas y se
enfatiza en materias petroqumicas.
5. Moderna
Desde 1945 hasta 1980
(Desde la posguerra hasta
la actualidad)
Esta etapa marca una clara separacin entre los pases
desarrollados, los subdesarrollados y los pases en
desarrollo. El avance tecnolgico es sorprendente y se
aplica con ms rapidez a fines comerciales a travs de
productos y procesos ms sofisticados. Se fabrican nuevos
materiales sintticos y se utilizan nuevas formas de
energa, as mismo aparecen nuevas tecnologas que
permiten agilizar las comunicaciones.
6. Globalizacin
Desde1980 hasta la
actualidad
En esta etapa las empresas se enfrentan a la
incertidumbre de lo que acontece a su alrededor y de lo
que pueda ocurrir en el futuro, se afrontan tambin a una
aguda competencia, a las dificultades para comprender las
acciones del mercado y las de sus competidores.
FUENTE: Administracin, Idalberto Chiavenato , 2 Edicin. Cap. 1




3. Breve Historia de la Teora de la Administracin

La teora de la administracin (TA) es, en ciertos aspectos, una consecuencia de la
teora de las organizaciones (TO), un medio de operar conceptos e ideas respecto de
las organizaciones. La teora de la administracin, que estudia la administracin de
las organizaciones en general y las empresas en particular, es una teora en
creciente expansin y ampliacin. Comenz como una teora dedicada inicialmente a
estudiar algunos pocos aspectos y variables de la organizacin y se orient solo
71
hacia los problemas ms concretos e inmediatos desde el punto de vista de su
aplicacin; luego, fue expandindose y ampliando su objeto de estudio de manera
paulatina. Adems, la expansin y ampliacin no fueron uniformes, sino que
cambiaron enormemente con las escuelas y teoras administrativas y con los
aspectos y variables que cada una de ellas considero pertinentes para fundamentar
conclusiones o solucionar los problemas ms importantes que enfrentaban en esa
poca. La historia de la teora de la administracin es reciente y comienza a
principios del siglo XX. Puede resumirse en cinco etapas diferentes que se
superponen, cada una de las cuales destaca un aspecto importante de la
administracin, estas etapas son:

3.1 La escuela de la Administracin Cientfica

A travs de esta escuela se logra una gran eficiencia industrial, esta escuela fue
iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense Frederick W.
Taylor (1856-1915), considerado el fundador de la teora de la administracin
cientfica. Este tuvo muchos seguidores como Gantt, Gilbert, Emerson. Ford, Barth y
otros. En el siguiente esquema se presentan los principios fundamentales que Taylor
determin como la base del enfoque cientfico de la administracin.
ESQUEMA N 3
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR









FUENTE: Administracin, Idalberto Chiavenato , 2 Edicin. Cap. 1
PRINCIPIOS DE LA
ADMINISTRACIN
CIENTIFCA DE TAYLOR
Principio de Planeacin.
Sustitucin de reglas prcticas por conceptos cientficos
(conocimientos organizados).
Principio de preparacin.
Seleccionar cientficamente los
trabajadores de acuerdo con sus
actitudes; prepararlos y
entrenarlos para que produzcan
ms y mejor.
Principio de control.
Controlar el trabajado para certificar que se ejecuta de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
Principio de ejecucin.
Distribuir de manera distinta las
funciones y las
responsabilidades para que la
ejecucin del trabajo sea ms
disciplinada.
72
3.2 Propuesta Administrativa de Henri Fayol

Posteriormente surge la propuesta administrativa de Fayol, a travs de una serie de
principios que prescriben el comportamiento del administrador. La teora de Fayol se
caracteriza por su enfoque eminentemente prescriptivo y normativo, es decir como
debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso administrativo
y cuales son los principios generales que debe seguir para obtener la mxima
eficiencia, con posterioridad los seguidores de Fayol fueron autores neoclsicos
como Koontz y ODonnel, Dale, Newman, Alberts y otros.

En 1916 surgi un marco explcito y amplio de referencias para el proceso
administrativo, Henri Fayol public un libro en el que resuma sus experiencias
administrativas. Identifico cinco funciones y 14 principios de administracin. Las
cinco funciones son: planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control, los 14
principios se enumeran y definen en la siguiente tabla.


TABLA N 24
LOS 14 PRINCIPIOS DE LAS ADMINISTRACIN DE FAYOL
PRINCIPIO DESCRIPCION
1. Divisin del Trabajo
Dividir el trabajo en tareas especializadas y asignar responsabilidades a
personas especficas.
2. Autoridad Delegar autoridad junto con la responsabilidad.
3. Disciplina Definir las expectativas y castigar las violaciones.
4. Unidad de Mando Cada empleado deba asignarse solamente a un supervisor.
5. Unidad de Direccin
Los esfuerzos de los empleados deban centrarse en lograr los objetivos
de la organizacin.
6. Subordinacin de Inters de
lo individual a lo general
El inters general debe predominar.
7. Remuneracin
Recompensar en forma sistemtica los esfuerzos que apoyan la direccin
de la organizacin.
8. Centralizacin
Determinar la importancia relativa de las funciones de los superiores y los
subordinados.
9. Cadena Escalar Mantener la comunicacin dentro de la cadena de mando.
10. Orden
Ordenar los trabajos y el material para que apoyen la direccin de la
organizacin.
11. Equidad La disciplina y el orden aumentan el compromiso de los empleados.
12. Estabilidad y Duracin Promover la lealtad y la permanencia de los empleados.
13. Iniciativa
Alentar a los empleados para que acten por su cuenta en apoyo de la
direccin de la organizacin
14. Unin del Personal Promover la unidad de intereses entre los empleados y la administracin.
FUENTE: ADMINISTRACIN: UNA VENTAJA COMPETITIVA, Thomas Bateman, Scott Snell; 4 Edicin

73
3.3 Teora de la Burocracia

Luego aparece la Teora de la Burocracia, con un enfoque relacionado con la
estructura organizacional surgi con Max Weber (1864-1920), socilogo alemn
considerado el fundador de esta teora, la cual se basa en la identificacin de ciertas
caractersticas de la organizacin formal orientada exclusivamente hacia la
racionalidad y la eficiencia, basada tambin en una serie de principios que segn
Weber debe poseer el tipo ideal de burocracia.


3.4 Teora Estructuralista

La Teora Estructuralista se desarrollada a partir de los estudios sobre limitacin y
rigidez del modelo burocrtico, considerado un modelo tpico de sistema cerrado muy
mecanicista y fundamentado en la teora de la mquina. A partir del modelo
burocrtico, los estructuralistas introdujeron el concepto de sistema abierto en el
estudio de la organizaciones e intentaron conciliar en el aporte de las teoras clsicas
y humansticas de la TA. Este enfoque humanista tuvo en Elton Mayo (1880- 1949) y
Kurt Lewin (1890-1947) sus principales precursores y quienes tuvieron seguidores
importantes como: Roethlisberger, Dickson, Homans, Lippitt, Dubin y otros. Los
principales aportes de la teora de las relaciones humanas a la TA se concentran en
el esfuerzo de humanizar la empresa.


3.5 Teora del Comportamiento

La teora del comportamiento de la organizacin es el segundo enfoque humanstico
surgi con el libro de Herbert A. Simn, O comportamiento administrativo, publicado
en 1947, en el cual el autor desarrolla una teora de las decisiones, segn la cual la
decisin es mucho mas importante que la ejecucin posterior. Este enfoque rene
una gran constelacin de autores muy conocidos como: McGregor, Likert; Maslow;
74
Herzberg; Porter y otros e intenta desarrollar y comparar estilos de administracin
capaces de potenciar las motivaciones individuales de los miembros de las
organizaciones y reducir las incongruencias y los conflictos entre los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales de los miembros.


4. Definicin de Administracin

La administracin es una de las ciencias que ha sido mayormente estudiada, esto
debido a que es utilizada para toda actividad del ser humano, tanto econmica,
poltica de negocios, as como en lo personal; es por ello que numerosos estudiosos
han dedicado su investigacin al estudio de esta ciencia. A continuacin se
presentan las definiciones de administracin de algunos de ellos.

a) Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular
en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito
dado.
26


b) Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y
claro conocimiento de la naturaleza humana.
27


c) Segn Koontz y ODonnell, la administracin es la direccin de un organismo
social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes.

d) Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los
propsitos y objetivos de un grupo humano particular.
28



26
E. F. L. Brech Admn. De Empresa Teora y Prctica 1 parte Agustn Reyes Ponce Pg. 16
27
J. D. Mooney Admn. De Empresa Teora y Prctica 1 parte Agustn Reyes Ponce Pg. 16
28
Peterson and Plowman Admn. De Empresa Teora y Prctica 1 parte Agustn Reyes Ponce Pg. 16

75
5. Caractersticas de la Administracin


La administracin se aplica a todo tipo de actividad con el propsito de proporcionar
los lineamientos que faciliten la consecucin de los objetivos que se persiguen, esto
lo hace gracias a la flexibilidad y adaptabilidad de la misma a los diferentes
quehaceres, y a que posee caractersticas especficas que la diferencian.

Las caractersticas de la administracin se describen a continuacin:

5.1 Su Universalidad
El fenmeno administrativo se da donde quiera que exista un organismo social,
porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el Estado, en el Ejrcito, en la Empresa, en una
Sociedad Religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administracin sern los mismos, aunque lgicamente existen variantes accidentales.

5.2 Su Especificidad
Aunque la administracin va acompaada de otros fenmenos de ndole distinta (por
ejemplo: en la empresa funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, y
jurdicas.), el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa.
Se puede ser: un magnifico ingeniero de produccin (como tcnico en esta
especialidad) y un psimo administrador.

5.3 Su Unidad Temporal
Aunque se distinguen etapas, fases y elementos del fenmeno administrativos este
es unido y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, por ejemplo: al hacer los planes, no se deja de mandar, de
controlar y de organizar.

76
5.4 Su Unidad Jerrquica
Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social participan, en
distintos grados y modalidades de la misma administracin. As, en una empresa
forman: un solo cuerpo administrativo desde el gerente general hasta el ltimo
mayordomo.
29



6. Importancia de la Administracin


La administracin proporciona elemento tiles al organizador y al gerente que se
deben considerar para el adecuado funcionamiento de la empresa, es por ello que su
importancia radica en que:


a) La administracin se da donde quiera que exista un organismo social, aunque
lgicamente sea ms necesaria cuanto mayor y ms compleja sea sta.

b) El xito de un organismo social depende directa e indirectamente, de su buena
administracin, y solo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos,
con que ese organismo cuenta.

c) Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible
y obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad, simplemente no
podran actuar sino fuera a base de una administracin sumamente tcnica.

d) Para las empresas medianas y pequeas, tambin, quiz su nica posibilidad de
competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una
mejor coordinacin de sus elementos: maquinaria, mercado, calificacin de
mano de obra, en los que, indiscutiblemente, son superadas por sus grandes
competidoras.

29
"Administracin Contempornea" Juan Gerardo Garza Trevio, 1ra Edicin
77
e) La elevacin de la productividad, preocupacin quiz la de mayor importancia en
el campo econmico social, depende, por lo dicho, de la adecuada
administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmica
social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas tendr que
serlo.
30


7. Proceso Administrativo


El proceso administrativo se define como el conjunto de pasos o etapas sucesivas e
interrelacionadas entre s, a travs de las cuales se efecta la administracin. Marca
las etapas que se deben seguir para lograr la accin de administrar, de gestionar, de
manejar, de aplicar esfuerzos en la organizacin.

El proceso administrativo puede ser aplicado incuestionablemente a cualquier tipo de
empresa existente, sus fases fundamentales se resumen en planeacin,
organizacin, integracin, direccin y control, aunque diferentes estudiosos en este
campo han dividido el proceso en otras fases ms, las cuales pueden estar tambin
incorporadas en las antes mencionadas.
ESQUEMA N 4
PROCESO ADMINISTRATIVO

FUENTE: ADMINISTRACIN: UNA VENTAJA COMPETITIVA, Thomas Bateman, Scott Snell; 4 Edicin


30
E. F. L. Brech Admn. De Empresa Teora y Prctica 1 parte Agustn Reyes Ponce
PLANEACION
INTEGRACION DIRECCION
ORGANIZACION CONTROL
Proceso
Administrativo
78
Con el objetivo de comprender mejor en qu consiste cada una de estas cinco
etapas que conforman el proceso administrativo, a continuacin se presenta el
significado de cada una de ellas:


7.1 Planeacin
Es la fase del proceso administrativo que predetermina un curso de accin a seguir.
Permite decidir que hacer antes de hacerlo, como la determinacin de los objetivos y
eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y
elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.

La planeacin es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias,
polticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organizacin para la
instrumentacin de las decisiones e incluye una revisin del desempeo y
mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo de planeacin.
31



7.1.1 Tipos de Planes
Los gerentes tratan diariamente con diferentes tipos de planes; algunos se refieren a
una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un departamento
o a toda la compaa.

Existen diferentes tipos de planes de los cuales la planeacin se vale para que su
realizacin sea la adecuada dentro de la empresa. La clasificacin de los diferentes
tipos de planes se muestra en la siguiente tabla:

31
George A. Steiner
79
TABLA N 25
CLASIFICACIN DE LOS TIPOS DE PLANES


TIPO DE PLAN CONCEPTO
Propsitos o Misiones
Los propsitos y misiones dentro de la empresa identifican la funcin o tarea
bsica de una empresa o institucin o de una parte de sta.
Objetivos o Metas
Los objetivos y metas son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de una u otra ndole. Representan no slo el punto terminal de la
planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin,
integracin, direccin y control.
Estrategias
Las estrategias son la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de
una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de
recursos necesarios para su cumplimiento.
Polticas
Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que
consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones.
Procedimientos
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un
mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias
cronolgicas de las acciones requeridas, son guas de accin en las que se
detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
Reglas
Las reglas, son aquellos tipos de planes que exponen acciones u omisiones
especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.
Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado, que
habitualmente se apoyan en presupuestos.
Presupuestos
Los presupuestos son una formulacin de resultados esperados expresados
en trminos numricos.

FUENTE: "Administracin : una perspectiva global" Koontz y Weihrich. 11. Edicin Cap. 4



7.1.2 Pasos de la Planeacin

La mejor manera de garantizar el xito en la planeacin se puede realizar mediante
el desarrollo de los siguientes pasos, los cuales constituyen las acciones a seguir
para el logro de los objetivos y metas de la organizacin.

80
Los pasos de la planeacin que se exponen en el siguiente esquema son de
aplicacin general y su uso garantiza la obtencin de resultados eficientes en el
desarrollo de esta etapa del proceso administrativo:


ESQUEMA N 5
PASOS DE LA PLANEACION




























FUENTE: "Administracin : una perspectiva global" Koontz y Weihrich. 11. Edicin Cap. 4

7.2 Organizacin
Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para sistematizacin
racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin,
PASO 1: ATENCIN A LAS
OPORTUNIDADES
A la luz de:
Mercado, Deseos de los clientes,
fortalezas y debilidades.
PASO 2: ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS Y METAS

Dnde quisiramos estar y qu
deseamos hacer y cundo.
PASO 3: CONSIDERACIN DE
PREMISAS DE LA PLANEACION

En qu condiciones (internas o
externas) operarn nuestros planes?
PASO 4: IDENTIFICACIN DE
ALTERNATIVAS

Cules son las alternativas ms
promisorias para el cumplimiento de los
objetivos?
PASO 5: COMPARACION DE LAS
ALTERNATIVAS CON BASE A LAS
METAS PROPUESTAS
Qu alternativas nos ofrece mayores
posibilidades de cumplir nuestras metas?
PASO 6: ELECCION DE UNA
ALTERNATIVA
Seleccin del curso de accin que
seguiremos.
PASO 7: FORMULACION DE PLANES
DE APOYO
Como planes para: compra de equipo, de
materiales, desarrollo de nuevos
productos.
PASO 8: CONSERVACIN DE PLANES
EN CIFRAS MEDIANTE
PRESUPUESTOS
Desarrollo de presupuestos como:
volumen de ventas y precio de ventas,
gastos de operacin necesarios para los
planes, inversin de capital
81
correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo social.

7.2.1 Importancia de la organizacin
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:


a) Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organizacin.

b) Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.

c) Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.

d) Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.

e) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

7.2.2 Pasos de la Organizacin
Existe una lgica fundamental para la organizacin por lo cual se puede decir que el
proceso de organizacin consta de seis pasos bsicos, los cuales se muestran en el
siguiente esquema.
82
ESQUEMA N 6
PASOS DE LA ORGANIZACION


FUENTE: "Administracin : una perspectiva global" Koontz y Weihrich. 11. Edicin Cap. 7

7.3 Integracin
Esta fase consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura
organizacional. Esto se realiza mediante la identificacin de los requerimientos de
fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento,
seleccin, contratacin, ascenso, evaluacin, planeacin de carreras, compensacin
y capacitacin o desarrollo tanto de los candidatos como de los empleados en
funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.
32


7.3.1 Etapas de la Integracin
La integracin comprende cuatro etapas, por medio de las cuales se busca
desarrollar esta fase de la mejor manera. Estas etapas son:

a) Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de
la empresa.


32
"Administracin : una perspectiva global" Koontz y Weihrich. 11. Edicin Cap. 11

5. Delegacin
de autoridad

4. Agrupacin
de actividades
segn recursos
y situaciones

3. Identificacin y
clasificacin de
las actividades
requeridas

6. Coordinacin
horizontal y
vertical de
relaciones de
autoridad e
informacin
1. Objetivos
de la
empresa




2. Objetivos,
polticas y
planes de
apoyo
83
b) Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos
candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del
mismo.

c) Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

d) Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.


7.4 Direccin
Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o
liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que
la administracin y la direccin son una misma cosa.
La direccin es el proceso consistente en influir en los individuos para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

7.4.1 Importancia de la Direccin
La direccin es trascendental porque:

a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.

b) A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
84
c) La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.

d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos
de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.

e) A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.

7.5 Control
La fase del control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar el
cumplimiento de los objetivos de la empresa y de los planes ideados para
alcanzarlos.
7.5.1 Pasos del Control

Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente las mismas trtese de dinero
en efectivo, procedimientos de oficina, moral de empleados, calidad del producto o
cualquier otra cosa. Donde quiera que se le encuentre y cualquiera que sea el
control, siempre constar de tres pasos, los cuales se muestran en el esquema
siguiente:
ESQUEMA N 7
PASOS DEL CONTROL

FUENTE: "Administracin : una perspectiva global" Koontz y Weihrich. 11. Edicin Cap. 7

1. Establecimiento
de
Normas
2. Medicin
del
Desempeo
3. Correccin
de las
Variaciones
85
8. Clima Organizacional de las Grandes Empresas Hoteleras


8.1 Generalidades del Clima Organizacional

El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de
una empresa, y est estrechamente relacionado con su grado de motivacin. Es la
cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los
miembros de la empresa, y que influye en su comportamiento. Se refiere a las
propiedades de la motivacin en el ambiente organizacional, es decir, a los aspectos
internos de la empresa que conducen a despertar diferentes clases de motivacin en
los miembros, el clima organizacional tiende a mostrarse favorable y positivo; si el
ambiente organizacional frustra la satisfaccin de las necesidades de los miembros,
el clima organizacional tiende a mostrarse desfavorable y negativo.

El clima organizacional puede percibirse dentro de la amplia gama de caractersticas
cualitativas: saludable, malsano, clido, fro, incentivador, desmotivador, desafiante,
neutro, animador, amenazador, de acuerdo con la manera como cada participante
realiza sus transacciones con el ambiente organizacional, y pasa a percibirlo en
funcin de estas.

En trminos mas prcticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo
utilizado, de las polticas y de los valores existentes, de la estructura organizacional,
de las caractersticas de las personas que participan en la empresa, de la naturaleza
del negocio (ramo de actividad de la empresa) y de la etapa de vida de la empresa.

8.1.1 Definicin de Clima Organizacional

a) El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la Organizacin en
que se desempean los miembros de sta, estas caractersticas pueden ser
externas o internas. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente
86
por los miembros que se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo
determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepcin
distinta del medio en que se desenvuelve.
33


b) El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas
que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de
reduccin de personal, incremento general de los salarios. Por ejemplo cuando
aumenta la motivacin se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto
que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste disminuye
tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la
necesidad.
34




8.1.2 Factores que conforman el clima organizacional


ESQUEMA N 1
FACTORES QUE CONFORMAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL


FUENTE: Comportamiento Organizacional Stephen Robbins


Los factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin influyen sobre el
desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al ambiente en

33
Hampton, R David. 1989. Administracin. Mc Graw Hill.
34
dem. Pg. 51

87
que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre
la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos
factores.

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales
existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo,
estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y
otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin. De ah que
el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales.
35



C. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS


1. Generalidades de la Administracin de Recursos Humanos

La administracin constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor
manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos. La
administracin debe coordinar los recursos humanos y los recursos materiales para
conseguir los objetivos.

Los recursos organizacionales - sean materiales, financieros, humanos o mercado
lgicos - requieren procesos complejos de administracin. Se necesita conseguirlos
en el ambiente, aplicarlos dentro del sistema, mantenerlos, desarrollarlos y
controlarlos para que el sistema sea eficaz y eficiente. En el caso de los recursos
humanos, las organizaciones no existen slo para agrupar personas, en otras
palabras, agrupar personas no constituye un objetivo de las organizaciones, pero

35
Goncalves, Alexis. 2000. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana para la calidad (SLC)

88
constituyen uno de los elementos indispensables de toda organizacin sin ellos no
podran llegar al logro de sus objetivos.

La administracin de recursos humanos es un rea en la que influyen varias
disciplinas; incluye conceptos de psicologa industrial y organizacional, sociologa
organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera de seguridad,
medicina laboral, ingeniera de sistemas y ciberntica, es por ello que se le considera
una de las funciones ms complejas dentro de la organizacin


2. Definiciones de la Administracin de Recursos Humanos

a) La administracin de los recursos humanos consiste en la planeacin, la
organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas capaces de
promover el desempeo eficiente del personal, en la medida en que la
organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en
ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa e indirectamente con
el trabajo.
36



b) Administracin de recursos humanos significa conquistar y mantener personas en
la organizacin que trabajen y den el mximo de s mismas con una actitud
positiva y favorable. Est definicin fue dada por Agustn Reyes Ponce.


c) La administracin de recursos humanos, se refiere a los conceptos y tcnicas
necesarias para llevar a cabo los aspectos relacionados con la "gente" o recursos
humanos de un puesto administrativo.
37



36
"Administracin de Recursos Humanos" 2 Edicin, Idalberto Chiavenato; Pg. 123
37
"Administracin de Personal" 6 Edicin, Gary Dessler, Pg. 2
89
3. Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos

Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan los objetivos de la
organizacin. Toda empresa tiene como uno de sus objetivos la elaboracin y la
distribucin de algn producto (un bien de produccin o de consumo) o la prestacin
de algn servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la
empresa, la administracin de recursos humanos debe considerar los objetivos
individuales de los miembros.

Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son:
38


a) Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con
habilidades y motivacin suficientes para conseguir los objetivos de la
organizacin.

b) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos humanos y el
logro de los objetivos individuales.

c) Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.


4. Tcnicas de la Administracin de Recursos Humanos


Algunas tcnicas de la administracin de recursos humanos se aplican directamente
a las personas, que son los sujetos de aplicacin; otras, como las utilizadas en el
ambiente externo e interno se aplican a las personas, bien sea a travs de los cargos
que ocupan, mediante planes o programas globales o especficos.

38
dem

90
Existen otras tcnicas de administracin de recursos humanos que apuntan hacia la
obtencin y el suministro de datos, en tanto que otras son, en lo fundamental,
decisiones que se toman con base en los datos.

A continuacin se describen algunas de las tcnicas utilizadas en las administracin
de recursos humanos:


a) Tcnicas de administracin de recursos humanos y su vinculacin con los
ambientes externo e interno de la organizacin.


TABLA N 26
TECNICA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL AMBIENTE EXTERNO E
INTERNO

Tcnicas utilizadas en el ambiente
externo
Tcnicas utilizadas en el ambiente
interno
Investigacin de mercado de recursos
humanos
Reclutamiento y seleccin
Investigacin de salarios y beneficios
Relaciones con el sindicato
Relaciones con instituciones de
formacin profesional
Legislacin laboral
Anlisis y descripcin de cargos
Evaluacin de cargos
Capacitacin
Evaluacin del desempeo

Plan de carreras
Plan de beneficios sociales

Poltica salarial
Higiene y seguridad
Fuente: "Administracin de Recursos Humanos" 2 Edicin, Idalberto Chiavenato; Pg. 107




b) Tcnicas de la administracin de recursos humanos aplicadas directamente sobre
las personas o indirectamente a travs de los cargos ocupados o de los planes
globales o especficos.


91
ESQUEMA N 8
TECNICAS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS APLICADAS DIRECTAMENTE E
INDIRECTAMENTE A LAS PERSONAS

Fuente: "Administracin de Recursos Humanos" 2 Edicin, Idalberto Chiavenato; Pg. 107


c) Tcnicas de administracin de recursos humanos que suministran datos y
decisiones de administracin de recursos humanos basadas en datos.

ESQUEMA N 9
TECNICAS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS BASADAS EN DATOS

Tcnica de ARH que Proveen datos Decisiones basada en datos
TECNICAS DE
ADMINISTRACIN DE
RECURSOS
HUMANOS
Aplicadas
directamente
sobre las
personas
Reclutamiento
Entrevista
Seleccin
Integracin
Evaluacin del
desempeo
Aplicadas
indirectamente
sobre las personas
Anlisis y descripcin de cargos
Evaluacin y clasificacin de
cargos
Planeacin de recursos
humanos
Plan de carreras
Banco de datos
Cargos
ocupados
Planes
genricos
3. Evaluacin del desempeo, bases de datos,
registros de rotacin de Personal.
1. Anlisis y descripcin de cargos, reclutamiento
y seleccin, entrevista.
1. Admisin de personal
2. Estudios de tiempos y movimientos
4. Evaluacin de cargos, anlisis del mercado de
salarios
5. Capacitacin de supervisores
2. Establecimiento de patrones de
produccin.
3. Promociones, transferencias,
readmisiones y desvinculamiento
5. Supervisin
Fuente: "Administracin de Recursos Humanos" 2da. Edicin Idalberto
4. Determinacin de Salarios
92
5. Polticas de la Administracin de Recursos Humanos

Las polticas de administracin de recursos humanos se refieren a la manera como
las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio
de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos
individuales.

Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que ms
convenga a su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de recursos humanos debe
abarcar lo que la organizacin quiere en los aspectos siguientes:

5.1 Polticas de alimentacin de recursos humanos:

a) Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro y fuera de la organizacin), cmo
y con qu reclutar (tcnicas de reclutamiento preferidas por la organizacin) los
recursos humanos que la organizacin requiera.

b) Criterios de seleccin de recursos humanos y patrones de calidad para la
admisin, en cuanto se refiere a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y
capacidad de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos que exista en
la organizacin.

c) Cmo integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros en el ambiente
interno de la organizacin.

5.2 Polticas de aplicacin de recursos humanos:

a) Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza de trabajo para el
desempeo de las tareas y atribuciones del conjunto de cargos de la
organizacin.

93
b) Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de los recursos humanos,
considerando la posicin inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas
de posibles oportunidades futuras dentro de la organizacin.

c) Criterios de evaluacin de la calidad y de la adecuacin de los recursos humanos
mediante la evaluacin del desempeo.

5.3 Polticas de mantenimiento de recursos humanos:

a) Criterios de remuneracin directa de los empleados, teniendo en cuenta la
evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de la
organizacin frente a esas dos variables.

b) Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, teniendo en cuenta los
programas de beneficios sociales ms adecuados a las necesidades existentes
en los cargos de la organizacin considerando la posicin de la organizacin
frente a la actividad del mercado de trabajo.

c) Cmo mantener motivada la fuerza de trabajo, con la moral en alto, y participativa
y productiva dentro del clima organizacional adecuado.

5.4 Polticas de desarrollo de recursos humanos:

a) Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y rotacin constante de la
fuerza de trabajo para el desempeo de las tareas y atribuciones dentro de la
organizacin.

b) Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando
la realizacin continua del potencial humano en posiciones gradualmente
elevadas en la organizacin.
94
c) Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la
excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los
miembros.

5.5 Polticas de control de recursos humanos:

a) Cmo mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin
necesaria para realizar los anlisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de
trabajo disponible en la organizacin.

b) Criterios para mantener auditoria permanente en la aplicacin y la adecuacin de
las polticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la
organizacin.

6. La Administracin de Recursos Humanos como Proceso

La administracin de recursos humanos consta de subsistemas interdependientes,
como se indica a continuacin; estos subsistemas son:

a) Subsistema de alimentacin de recursos humanos:
Que incluye la planeacin de recursos humanos, investigacin de mercado de
mano de obra, reclutamiento y seleccin.

b) Subsistema de aplicacin de recursos humanos:
Que implica anlisis y descripcin de cargos, integracin o induccin, evaluacin
del mrito o del desempeo, movimiento de personal (en sentido horizontal,
vertical o diagonal)

c) Subsistema de mantenimiento de recursos humanos:
Que comprende remuneracin (administracin de salarios), planes de beneficios
sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros, controles de personal y
relaciones laborales.
95
d) Subsistema de desarrollo de recursos humanos:
Que incluye capacitacin y planes de desarrollo de personal.

e) Subsistema de control de recursos humanos:
Que abarca base de datos, sistema de informacin de recursos humanos
(recoleccin y manejo de datos, estadsticas, registros, informes, grficas) y
auditoria de recursos humanos.

Estos subsistemas estn estrechamente interrelacionados y son interdependientes,
como se observa en el siguiente esquema. Su interaccin hace que cualquier cambio
que se produzca en uno de ellos tenga influencia en los otros, la cual, a su vez,
realimentar nuevas influencias en los dems, y as sucesivamente; lo anterior se
demuestra por medio del siguiente esquema:


ESQUEMA N 10
LOS SUBSISTEMAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y SU
INTERACCIN

Fuente: "Administracin de Recursos Humanos" 2 Edicin, Idalberto Chiavenato; Pg. 108

Subsistema
de
alimentacin
Subsistema
de
control
Subsistema
de
desarrollo
Subsistema
de
mantenimiento
Subsistema
de
aplicacin
96
7. Funciones de la Administracin de Recursos humanos


El responsable de la administracin de recursos humanos en el nivel institucional es
el mximo ejecutivo de la organizacin: el presidente, pues a l le competen las
decisiones acerca de la dinmica y los destinos de la organizacin y de los recursos
disponibles y necesario, en el nivel departamental, esa responsabilidad la tiene cada
ejecutivo de lnea. En consecuencia, cada jefe o gerente responde por lo recursos
humanos puestos a su disposicin en la dependencia.
39


La administracin de recursos humanos tiene un funcin de lnea y una funcin staff.
El jefe de cada departamento administra el personal que labora en el rea de su
desempeo, l toma las decisiones con respecto a sus subordinados: decide sobre
las nuevas admisiones, ascensos y transferencias, evaluacin de desempeo
capacitacin, y otros. Es decir que tiene autoridad de lnea para decidir, actuar y
ordenar sobre sus subordinados.

Sin embargo, para que las jefaturas acten de modo uniforme y consistente frente a
sus subordinados, se necesita un organismo de staff , que les proporcione la
orientacin debida acerca de cmo administrar a los mismos, en este sentido es el
departamento de personal el que proporciona la asesora, consejera y consultora a
los dems departamentos, en servicios especializados tales como reclutamiento,
seleccin, anlisis y evaluacin de cargos, y enviar propuestas y recomendaciones a
las jefaturas para que stas puedan tomar decisiones adecuadas.

En conclusin la administracin de personal es una funcin de lnea de cada jefe
y una funcin de staff asesora que el organismo de recursos humanos ofrece a
cada jefe.



39
"Administracin de Recursos Humanos" 2 Edicin, Idalberto Chiavenato; Pg. 157
97
D. SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS


1. Generalidades de la Seleccin de Recursos Humanos

El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean
para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia cuando una
persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a
uno de los solicitantes.
40


En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y
seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin.
La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y
constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la
seleccin no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los
objetivos, ni cumple los desafos. Una seleccin desafortunada puede impedir el
ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a
alguien con influencia negativa.

La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organizacin a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
generales de la organizacin.


2. Definiciones de Seleccin de Personal

Para comprender mejor en qu consiste el proceso de seleccin de personal, a
continuacin se citan algunas de las definiciones dadas por diferentes autores:


40
"Administracin de personal y Recursos Humanos" William B. Werther Jr. 4ta. Edicin
98
a) Segn Idalberto Chiavenato la seleccin de personal puede definirse como la
escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido
ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para
ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal.

b) Proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes para cubrir
vacantes existentes o proyectadas.
41


c) Procedimiento para escoger a los solicitantes de un puesto de trabajo para
asegurarse de que los candidatos ms apropiados sean contratados.
42


d) Son los pasos o acciones que se toman para seleccionar a la persona idnea
para ocupar el puesto, se inicia con la recepcin de solicitudes y termina con la
contratacin, (Tomado del libro: "Administracin de Personal" Agustn Reyes
Ponce).


3. Proceso de Seleccin de Personal
43


El proceso de seleccin de personal consta de los pasos que se describen a
continuacin, por medio de los cuales se busca obtener los resultados esperados,
aunque se debe aclarar que stos no son estrictos, ya que pueden se adaptados
segn las necesidades de la empresa.

Los pasos que componen el proceso de seleccin de recursos humanos pueden ser
observados por medio del siguiente esquema:



41
"Administracin de Recursos Humanos" 11 Edicin Sherman; Bohlande; Snell.
42
"Administracin" 6 Edicin Stephen P. Robbins
43
"Administracin de personal y Recursos Humanos" William B. Werther Jr. 4ta. Edicin
99
ESQUEMA N 11
PROCESO DE SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS
























FUENTE: "Administracin de personal y Recursos Humanos" William B. Werther Jr. 4ta. Edicin


Paso 1: Recepcin preliminar de solicitudes.
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin
PROCESO DE
SELECCIN
Paso 1: Recepcin
Preliminar de Solicitudes
Paso 2: Pruebas de
Idoneidad
Paso 3: Entrevista de
Seleccin
Paso 4: Verificacin de Datos y
Referencias
Paso 5: Examen Mdico
Paso 6: Entrevista con el
Supervisor
Paso 7: Descripcin Realista
del Puesto
Paso 8: Decisin de
Contratar
100
se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la peticin de
una solicitud de empleo. Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran
medida en la verificacin de datos contenidos en la solicitud, as como los recabados
durante la entrevista.

Paso 2: Pruebas de Idoneidad.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con
frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes.

Paso 3: Entrevista de Seleccin.
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad
para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo
responder a dos preguntas generales: puede el candidato desempear el puesto?
Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su
popularidad radica en su flexibilidad.

Tambin muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y
validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que
sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. La validez es
cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo
estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas.


Existen diferentes tipos de entrevista, entre ellas se puede mencionar:

a) Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no
previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad de una entrevista
estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.
101
b) Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas
que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecnico.

c) Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona
una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte
no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las
caractersticas especficas del solicitante.

d) Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un asunto o en una serie de
ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta
como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra en un campo de
inters muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema
planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotticas son similares a
las que incluye el puesto.

Paso 4: Verificacin de Datos y Referencias.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria
del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en tela
de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato
pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos
negativos.

El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la prctica
de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
102
Paso 5: Examen Mdico.
Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del
solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en
prevencin de accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con
frecuencia.

Paso 6: Entrevista con el Supervisor.
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en
ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos
empleados.

Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos
aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos). Asimismo, puede
responder con mayor precisin a ciertas preguntas.

En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la
decisin de contratar, el papel del departamento de personal consiste en
proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el
mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que
debe tomar la decisin final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta
puntuacin. Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para
evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general.
Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha
entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin
llegado.

Paso 7: Descripcin Realista del Puesto.
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el
resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de
familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.

103
Paso 8: Decisin de Contratar.
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la
organizacin, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en
tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto.



E. SISTEMA ACHI


1. Generalidades del Sistema ACHI

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en
el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto,
cada uno de los componentes de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a
estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos
que estos cambios conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del
recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de
real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal
en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo
mejor de si a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y como es
reconocido.
La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos como la
tecnologa y la informacin; sino que "la clave de una gestin acertada est en la
gente que en ella participa".
104
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y
adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender
la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es a travs de la
implementacin de un sistema de gestin basado en competencias que permita de
una u otra forma conocer las actitudes, conocimientos, habilidades e intereses de las
personas que laboran en la empresa, a este sistema se le denomina como Sistema
ACHI, tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital
Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de
cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.
El Sistema ACHI pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre
los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las
necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y
ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada
trabajador.
El enfoque del Sistema ACHI, no slo resulta de gran utilidad, sino que se
caracteriza por su elevado potencial: su desarrollo dibuja un panorama brillante y
alentador de cara a las posibilidades de mejora personal y profesional de los
individuos.

Por medio del Sistema ACHI se estudian los comportamientos observables de las
personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en funcin de los
mismos. Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos
subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos ms objetivos, operativos
y compartidos en la organizacin, en consecuencia, es ms fcil establecer los
perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos
observables requeridos.
105
As mismo la implementacin del Sistema ACHI facilita la comparacin entre el perfil
de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas y, por tanto, las
predicciones son ms seguras, vlidas y fiables.

Permite tambin, emplear pruebas de evaluacin diversas (por ejemplo, basadas en
la observacin conductual), ms objetivas, relacionadas con las actividades del
trabajo y con un mayor poder predictivo del xito en el mismo.


2. Definiciones de Sistema ACHI

A continuacin se presentan una serie de definiciones de acuerdo a los diferentes
puntos de vista de diversos autores, para aceptar la que se considere mas adecuada
de acuerdo a su naturaleza u objeto de estudio.

a) Es un sistema de gerenciamiento que permite evaluar las competencias
especficas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta,
adems, es una herramienta que permite flexibilizar la organizacin, ya que logra
separar la organizacin del trabajo de la gestin de las personas, introduciendo a
stas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y
finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organizacin.
44


b) Es un sistema de gerenciamiento que permite evaluar las competencias
personales especficas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de
nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados.
45



44
http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/youth/doc/not/libro44/vi/ii/ Sep.2003
45
Las Competencias: Clave para una Gestin integrada de Recursos Humanos, de Dalziel, M.; Cuberiro, J.; Bilbao, 1996
106
c) Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que
impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales,
de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin
del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer.
46


3. Antecedentes de Sistema ACHI

Anteriormente solo se utilizaba el enfoque tradicional basado en rasgos de
personalidad para detectar las competencias que necesitaban poseer las personas
para ocupar los diferentes puestos de trabajo en las empresas. Mediante el
Planteamiento de este enfoque se definen las caractersticas (rasgos subyacentes)
que deben tener las personas para ocupar un puesto determinado.

Pero uno los principales inconvenientes que tenia la aplicacin de este enfoque era
que las personas al momento de ser contratadas presentaban diferentes conductas
en cuanto al desempeo de su labor y su personalidad dentro de la empresa, por lo
que estas no lograban su objetivo final que era la maximizacin de utilidades, por no
contar con el personal adecuado de acuerdo a las exigencias del puesto.

Por lo que observando la necesidad de estas empresas y de acuerdo a la
competitividad que hoy en da se esta generando producto de la era globalizadora,
se estn creando nuevas herramientas para la fcil contratacin del personal como lo
es por medio de signos(test que identifican las ACHI) y muestras(test prcticos) que
permiten conocer la competitividad y capacidad que tienen los candidatos en cuanto
al desempeo de una labor, lo que ayudar a las empresas a contratar al candidato
mas idneo de acuerdo a las actitudes, conocimientos, habilidades e intereses del
mismo.

46
"Las Competencias: Clave para gestin integrada de Recursos Humanos", Hooghiemstra, 1996
107
Por extensin la aplicacin del Sistema ACHI ayuda a conocer al candidato ms a
fondo, en cuanto a sus actitudes, conocimientos, habilidades e intereses que estos
tienen para la realizacin del trabajo a travs del uso de los signos y muestras, por
lo que este enfoque arrojar los resultados deseados y colocar a las personas
idneas en los puestos adecuados y el rendimiento ser el esperado o sobrepasado
segn las expectativas y objetivos de los que lo utilizaran.


4. Etapas de implementacin del Sistema ACHI

El Sistema ACHI es un sistema que se instala a travs de un programa que
contempla las siguientes etapas:

ESQUEMA N 12
ETAPAS DE IMPLEMENTACION DEL SISTEMA ACHI



FUENTE: Hooghiemstra, T.; Gestin Integrada de Recursos Humanos; 1996;



Etapa 1: Deteccin de
problemas
Etapa 2: Anlisis de
tareas
Etapa 3: Definicin de
competencias y
perfiles de cargo
Etapa 4: Diseo de
planes de estudio
Etapa 5: Aplicacin de
planes de estudio
Etapa6: Evaluacin
Etapa 7: Seguimiento y
mejoramiento continuo
108
4.1 Deteccin de problemas (necesidades)

La deteccin de necesidades, problemas o carencias es posible mediante dos
instancias:

a) Medicin de clima organizacional. Que es un diagnstico de clima
organizacional, con esta medicin se pretende saber cual es el clima en el que la
organizacin est inmersa, cual es la percepcin de los trabajadores de su
jefatura, de la estructura organizacional, del medio ambiente que lo rodea y de
los conflictos internos. Existen muchos instrumentos para la medicin del clima
organizacional que evalan las variables antes nombradas.
b) Deteccin y Anlisis de problemas, carencias, conflictos. Esta segunda etapa es
revisar las funciones realizadas por todos los cargos y los conflictos, problemas y
necesidades que se suscitan en ellos, entorpeciendo de forma directa o indirecta
el desarrollo o accionar del trabajador, a la vez de identificar el origen, y las
consecuencias de estos eventos.

4.2 Anlisis de tareas

Una vez detectadas las necesidades especificadas en problemas, se debe dar paso
al anlisis de cada una de las tareas que se realizan en la actualidad, tal anlisis
consiste en especificar las tareas que estn entregando problemas, realizar un
seguimiento de las causas del mal desarrollo de las tareas y proporcionar una
solucin. El anlisis de las tareas que se desarrollan en las organizaciones junto con
el anlisis de problemas, determinar por qu los objetivos no se consiguen de forma
exitosa.

109
4.3 Definicin de unidades de competencia y perfiles profesionales para todos
los cargos de la empresa.

Las unidades de competencias son funciones integradas por una serie de elementos
de competencia y criterios de desempeo asociados, los cuales forman una actividad
que puede ser aprendida, evaluada y certificada.

Las competencias deben reflejar la conducta que se necesita para el futuro xito de
la empresa u organizacin. En el siguiente esquema se presenta un proceso muy
utilizado por los consultores, para ayudar a las empresas a traducir los retos
estratgicos en formas de conducta requerida y competencias de las personas.

ESQUEMA N 13
PROCESO DE DEFINICION DEL SISTEMA ACHI


FUENTE: Hooghiemstra, T.; Gestin Integrada de Recursos Humanos; 1996; 33



4.4 Diseo de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias.

Este paso consiste en disear un plan de estudio de los cursos que el trabajador
debe desarrollar para mejorar el desempeo que llevaba hasta ese momento en su
Panel de Expertos Identificacin de
las competencias
Anlisis de Datos
Realiza entrevistas
de Incidentes
Muestra
Representativa
Informe Final Validacin Planificacin de
Aplicaciones
110
puesto de trabajo y tambin desarrollar y reforzar las competencias necesarias para
ese fortalecimiento.

Esta etapa nace de la especificacin de las necesidades que le es menester
solucionar a la empresa, es necesario resolver esto a travs de entrenar al personal
para reforzar sus capacidades.

4.5 Aplicacin de los nuevos planes de estudio (programa de capacitacin) en
una malla curricular e implementacin de los nuevos perfiles en todas las reas
del recurso humano.

Una vez definidas las competencias, los planes de estudio y perfiles profesionales,
es necesario esquematizarlo en un programa de capacitacin. Este programa debe
mantener un grado de flexibilidad que permita su modificacin en el tiempo, de
acuerdo a las nuevas necesidades de la empresa, derivadas a cambios externos o
internos (nuevas tecnologas, nuevas leyes y cambio de mercado).

4.6 Evaluacin (certificacin de la competencia adquirida):

La evaluacin de las competencias definitivamente no proviene de la aprobacin
curricular escolar formal, en el que diplomas y pergaminos son la tnica, sino de un
ejercicio de aplicacin de conocimientos en circunstancias crticas (evaluacin de
incidentes crticos). Una de las caractersticas de las competencias es su posibilidad
cierta de ser mensurable y evaluable, por ello en los pases industrializados la
evaluacin de las competencias se lleva a cabo por organismos de gobiernos, que
evalan las competencias en un proceso de certificacin de las mismas. Para el
contexto empresarial y ms en detalle del funcionamiento interno de la empresa, la
111
evaluacin/ certificacin de las competencias debe realizarse dependiendo de la
etapa en que se encuentra el trabajador.

4.7 Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentacin)

Para completar este sistema no se puede dejar atrs el seguimiento y mejoramiento
continuo (retroalimentacin) que generalmente en otros procesos o sistemas se deja
como actividad secundaria. En el desarrollo del sistema ACHI, el seguimiento y
retroalimentacin estn revestidos de una importancia decisiva. El seguimiento,
entendido como la observacin en el tiempo de la intervencin realizada, que en el
caso puntual, es la observacin de la evolucin de las competencias de los
empleados de una empresa, lo cual se constituye como un factor crtico y como
elemento estratgico de desarrollo continuo.

5. Responsables Directos de la Aplicacin del Sistema ACHI

Tomando en cuenta que este sistema posee como una de sus principales
caractersticas la flexibilidad, que permite que pueda ser utilizado en las diferentes
reas funcionales con las que cuenta la empresa, es que son los mismos jefes o
gerentes de cada departamento los que deben, en conjunto con el Gerente de
Recursos Humanos, realizar la implementacin de este sistema.

Ya que por medio de las aplicacin de este sistema en la empresa, se pueden
identificar las competencias requeridas para cada puesto de trabajo, logrando al
mismo tiempo comprobar si los empleados que ocupan los puestos poseen dichas
competencias, son los Gerentes de cada departamento los que deben identificar las
competencias de los puestos que se encuentran bajo su cargo. Tomando as
112
mismo las decisiones correspondientes que ayuden a desarrollar las competencias
requeridas en los empleados.

6. Ventajas del Sistema ACHI
La aplicacin del Sistema ACHI en las empresas trae consigo mltiples beneficios
que van desde la existencia de estrategias y obtencin de resultados satisfactorios
para el desarrollo y competitividad del recurso humano.
Entre estas ventajas se pueden mencionar:
a) La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la
productividad.
b) El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea
especfica de trabajo.
c) La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora
que garantizan los resultados.
d) El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles, cuantificables y
con posibilidad de observacin directa.
e) El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.
f) La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su
autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en
que las expectativas de todos estn atendidas.
g) Est orientado a los resultados, se buscan rendimientos excelentes.


Entre otras ventajas tambin se puede mencionar que el uso de las herramientas del
Sistema ACHI ayudaran a conocer aun mejor las capacidades y competitividad que
113
posee el candidato de acuerdo a las exigencias del puesto al cual aspira a travs del
uso de:

Los Signos:
Estos permiten identificar las caractersticas individuales de los candidatos, a travs
del uso de los test de personalidad que describan las actitudes, conocimientos,
habilidades e intereses de los mismos.

Las Muestras:
Estos son test de situacin y como su nombre lo indica se da en la prctica de algn
cargo dentro de la empresa individualmente o grupalmente en un periodo
determinado de tiempo.

Herramientas que han sido muy utilizadas para identificar las capacidades de los
individuos y que permiten tomar mejores decisiones.


F. EVALUACIN DEL DESEMPEO


1. Generalidades de la Evaluacin del Desempeo

Con el correr del tiempo la evaluacin del desempeo se ha convertido en un
herramienta indispensable dentro de las empresas, ya que por medio de esta se
puede reconocer la calidad, cualidad y desempeo que tenga un empleado en la
labor que esta ejecutando, lo que de alguna manera ayuda a mejorar la productividad
y competitividad de cada uno de ellos, a travs de la implementacin de una serie de
requisitos y mtodos necesarios para su buena utilizacin y poder de esta manera,
conocer el elemento humano dentro de la empresa, sus tendencias, rendimiento,
cualidades, intereses, que de alguna manera facilite en gran medida resolver
situaciones problemticas de tipo econmico, laboral, de seleccin, traslado,
114
promocin, que slo podrn tener mejores soluciones, si se cuenta con el auxilio de
la evaluacin del desempeo.

La evaluacin del desempeo, siempre ha existido en las empresas, ya sea al revisar
salarios, asignar nuevo personal, pero la aplicacin provechosa de esta tcnica, es
relativamente nueva, aunque no pretende dar un mtodo infalible, totalmente preciso,
pero si, alcanzar mayor grado de objetividad al hacer evaluaciones de los
trabajadores.

La evaluacin del desempeo debe ser un proceso continuo y sistemtico que nos
permita conocer al empleado durante todo el tiempo que permanezca en la
organizacin y an antes de que se encuentre definitivamente en ella; ya que en la
etapa de seleccin se deben conocer las competencias que poseen los candidatos.
Este juicio formal que va obteniendo el calificador, debe hacerse constar por escrito y
en forma peridica, constituyendo un registro de la actuacin del trabajador, para los
mltiples usos que la empresa pueda darle.


1.1 Definicin de evaluacin

a) Es un proceso que procura determinar, de manera ms sistemtica y objetiva
posible, la pertinencia , eficacia, eficiencia e impacto de actividades a la luz de los
objetivos especficos . Constituye una herramienta administrativa de aprendizaje y
un proceso organizativo orientado a la accin para mejorar tanto las actividades
en marcha, como la planificacin, programacin y toma de decisiones
futuras.(UNICEF. 1992)

b) La evaluacin se realiza con carcter selectivo para dar respuesta a
determinadas preguntas e impartir orientaciones a los encargados de tomar
decisiones y administradores de programas, as como para obtener informacin
que permita determinar si las teoras e hiptesis bsicas que se utilizaron al
115
formular el programa resultaron vlidas, qu surti efecto o no, y por qu. La
evaluacin generalmente tienen por objeto determinar: a) la pertinencia, b) la
eficiencia, c) la eficacia, d) el impacto y e) sostenibilidad.(FNUAP. 2001)

1.2 Definicin de Desempeo

a) El desempeo es toda accin realizada o ejecutada por un individuo, en
respuesta, de lo que se le ha designado como responsabilidad y que ser medido
en base a su ejecucin.( Diccionario enciclopdico Ocano)


2. Definiciones de Evaluacin de Desempeo

a) La Calificacin de Mritos, conocida tambin como Valoracin de Personal o
Evaluacin del Desempeo es la tcnica a travs de la cual se reconocen las
caractersticas personales y la eficiencia que un individuo demuestra en la
empresa donde labora; el registro de esta operacin se hace por escrito y en
forma peridica, en relacin al juicio que sobre el trabajador se ha venido
formando.
47


b) Es la apreciacin o Valoracin sistemtica de un individuo en el desempeo de
su puesto de trabajo, segn sus aptitudes y otras cualidades necesarias para la
correcta ejecucin de su tarea.
48


c) Adems Agustn Reyes Ponce en su libro "Administracin de Personal", define a
la evaluacin del desempeo como la tcnica que basada en mtodos
sistemticos y racionales, pretende medir el nivel de eficiencia demostrado por un
trabajador en el desempeo de su cargo, en un perodo determinado.


47
"Administracin de Recursos Humanos", Idalberto Chiavenato
48
Zerilli, Andrea. Valoracin de Personal, Ediciones Deusto, Bilbao, Espaa, p. 20
116
d) A si mismo Insora, en el seminario sobre administracin de personal, documento
N 23 define a la evaluacin del desempeo como una tcnica que pretende
bsicamente medir el grado de eficiencia con que una persona ha cumplido las
tareas y funciones que corresponden al cargo que ocupa.


3. Importancia de la Evaluacin del Desempeo

La expansin de las actividades empresariales conlleva a contratar ms personal, lo
que hace difcil mantener el contacto directo de los patrones con cada uno de los
trabajadores, mas que todo, en el desempeo completo de sus actividades, y en las
actitudes que stos toman hacia la empresa. Ante el distanciamiento de las
relaciones personales con los miembros de toda la organizacin es necesario
establecer nexos adecuados a travs de los cuales se tenga una visin de conjunto
de cmo acta cada trabajador, como se supera, mantiene o desmejora en el
desempeo de sus labores, en que grado contribuye a la armona del grupo y que
mritos dignos de ser tomados en cuenta presenta en el cumplimiento de las
actividades asignadas.

La calificacin de mritos es una tcnica que ha evolucionado desde los grados de
indiferencia y apreciaciones subjetivas, a los registros donde los criterios de
comparacin son ms definidos y proporcionan un anlisis global de la actuacin del
empleado.

Tanto para el trabajador, los supervisores y dems jerarquas de la empresa, la
calificacin de mritos resulta ser muy importante, especialmente dentro de la
administracin de salarios porque su informacin contribuye a la toma de valiosas
decisiones en los siguientes aspectos:

a) Promociones y ascensos.
b) Traslados, suspensiones y despidos.
117
c) Asignacin de mejores remuneraciones basadas en los mritos.
d) Proporciona bases para adiestrar y entrenar al personal.
e) Para establecer criterios de investigacin de personal.
f) Ocuparse de aquellas actividades que influyen directamente en la ejecucin del
trabajo.
g) Mediante revisiones peridicas de la calificacin de mritos, se evita que los
supervisores incurran en errores o favoritismos al juzgar a sus subalternos.
h) Sirve de base para conceder incentivos monetarios.
49



4. Objetivos y Polticas de la Evaluacin de Desempeo

4.1 Objetivos

La valoracin de mritos, es una tcnica fundamentalmente de mltiples usos,
debido a que se trata de obtener un conocimiento, lo ms completo posible, de cada
trabajador individualmente considerado en su tarea; por lo que entre los objetivos
ms frecuentes que conviene enfatizar, tenemos los siguientes:

a) Promocin dentro de la empresa.
b) Adaptacin y orientacin del personal a todos los niveles.
c) Concesin de incentivos monetarios.
d) Suministrar a la direccin informacin esencial que permita controlar eficazmente.
e) Remunerar a los empleados justamente en proporcin con la diferencia de sus
respectivas aptitudes, actuacin y productividad.

Todos los objetivos que se puedan alcanzar con esta tcnica, tienen como finalidad
principal la creacin de un clima de confianza mutua entre empresarios y

49
"Administracin de Personal", Merlos Guardado, UCA
118
trabajadores, que favorezca las relaciones entre ambos, e indirectamente se
consigan mejores resultados en el orden econmico, psicolgico, social.
50



4.2 Polticas

Las polticas que sobre calificacin de mritos adopten las empresas, debern
orientarse a cubrir aspectos tales como:

a) Lograr una moral alta de los empleados.
b) Sealamiento automtico de empleados como candidatos para ascender a
puestos de mayor responsabilidad.
c) Ascensos del personal propio de la empresa para llenar vacantes en cargos
importantes.
d) Establecimientos de polticas de adiestramiento a personal que posea cualidades
para llegar a ocupar puestos ejecutivos.
e) Seleccin del mtodo adecuado para efectuar la calificacin.
51



5. Indicadores de Desempeo

Los indicadores de desempeo que escoge una compaa deben apoyar y reforzar la
estrategia de la misma y ser tiles a los gerentes para la alcanzar la meta de crear
valor. Los indicadores de desempeo deben ser el reflejo de la estrategia de
negocios de la compaa y centrar la atencin de los gerentes en la toma de
decisiones que crean valor.

De igual manera, los indicadores de desempeo que se seleccionen se deben
elaborar a la medida de la compaa, y no ser indicadores estndar.

50
"Administracin de Personal", Merlos Guardado, UCA
51
Ibd.
119
Los indicadores de desempeo no reemplazan la estrategia; tipifican los resultados
de esta. Si se realiza una seleccin adecuada, los indicadores de desempeo
caracterizaran los resultados de la estrategia a largo y corto plazo. No son un
sustituto de la forma de pensar de las directivas. Si al caso servirn de algo para
mejorar el proceso de toma de decisiones de esas directivas, adems se deben
integrar los indicadores de desempeo en los procesos de gestin para que tengan
efecto en el proceso de toma de decisiones.


5.1 Tipos de Indicadores

5.1.1 Indicadores de Efectividad

Existen dos tipos de indicadores para medir la gestin de efectividad.

a. Los indicadores o criterios de venta.

b. Las medidas de satisfaccin de los clientes.


5.1.2 Indicadores de Eficiencia

Los indicadores de eficiencia se relacionan estrictamente con los costos y siguen los
mismos parmetros que las ventas.


5.1.3 Indicadores Administrativos

Son aquellos que proporcionan informacin acerca del funcionamiento y organizacin
de la direccin, y a nivel gerencial, en el desempeo operativo de la empresa.

120
Este tipo de indicadores considera informacin para evaluar las polticas, el personal,
las actividades de planeacin, las decisiones y acciones relacionadas con los
aspectos ambientales sobresalientes de la organizacin; as como la informacin de
educacin y capacitacin, compras, desarrollo de productos, desarrollo de
proveedores, desarrollo de clientes, asignacin y utilizacin eficiente de recursos,
costos asociados a la proteccin ambiental.


5.1.4 Indicadores de Desempeo Operacional

Son aquellos que proporcionan informacin acerca de las operaciones, dentro de la
organizacin. En ste rubro se identifican los insumos, los procesos de los productos,
el diseo, la instalacin, operacin y mantenimiento de los equipos, y las
instalaciones fsicas (plantas); as como los productos (principales y secundarios),
residuos (susceptibles a reusarse Y/O reciclarse) o desechos y servicios. Versus los
indicadores de desempeo administrativo.

6. Mtodos para la Evaluacin del Desempeo

.Los mtodos de evaluacin del desempeo pueden clasificarse de manera genrica
de acuerdo con lo que miden: caractersticas, conductas o resultados. Los enfoques
con base en caractersticas an son los ms populares, a pesar de la subjetividad
implcita. Los enfoques con base en conductas brindan a los empleados informacin
ms orientada a la accin, por lo cual quiz sean mejores para el desarrollo. El
enfoque con base en los resultados gana popularidad, ya que se concentra en las
contribuciones mensurables que empleados realizan en la organizacin.

6.1 Mtodos de Caractersticas

Los enfoques de caractersticas en la evaluacin del desempeo estn diseados
para medir hasta qu punto un empleado posee ciertas caractersticas como
121
confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo- que se consideran importantes para
el puesto y la organizacin en general. La popularidad de los mtodos de
caractersticos se debe en gran medida a la facilidad con que se desarrollan. Sin
embargo, si no se disean con cuidado con base en el anlisis de puesto, las
evaluaciones de caractersticas pueden estar segadas de manera notoria, adems
de ser subjetivas. Dentro de este mtodo se encuentran:


6.1.1 Escalas Grficas de Calificacin

En el mtodo de escalas grficas de calificacin, cada caracterstica por evaluar se
representa mediante una escala en que el evaluador indica hasta que grado el
empleado posee tal caracterstica.
52


El siguiente formulario muestra ms detalladamente los pasos y elementos que debe
llevar este mtodo para una fcil compresin al momento de realizar el anlisis
pertinente.
FORMULARIO N 1
ESCALA GRFICA DE CALIFICACIN
1. conocimiento del puesto: comprende todas las fases de su
trabajo.
Necesita Tiene el conocimiento
instruccin ( ) necesario ( )
Observaciones:
2. iniciativa: Capacidad para originar y desarrollar ideas y
hacer que las cosas se inicien.
Carece de Cumple los requerimientos
imaginacin necesarios
( ) ( )
Observaciones:
3. Dedicacin: Atencin y dedicacin a su trabajo. Pierde el tiempo; Trabajador
Necesita supervisin Consistente y entusiasta
( ) ( )
Observaciones:
4. calidad del trabajo: Minuciosidad, limpieza y precisin del
trabajo.
Necesita mejorar Cumple con las normas
( ) ( )
Observaciones:
5. Volumen del trabajo: Cantidad de trabajo aceptable. Debe aumentar Produccin elevada
( ) ( )
Observaciones:
Fuente: Administracin de Recursos Humanos 11 Edicin. Sherman, Bohlander, Snell.

52
Administracin de Recursos Humanos 11 Edicin. Sherman, Bohlander, Snell.
122
6.1.2 Mtodo de Escalas Mixtas

Este es una modificacin del mtodo de escala bsica. En lugar de evaluar las
caractersticas de acuerdo con una sola escala, se dan al evaluador tres
descripciones especficas de cada caracterstica: superior, promedio e inferior.
Despus de anotar las tres caractersticas de cada categora, se le asigna una
secuencia aleatoria para formar la escala mixta. Como se puede apreciar en el
siguiente cuadro:
TABLA N 27
MTODO DE ESCALA MIXTA

1. ________ El empleado soluciona los problemas
2. ________ El empleado tiene un liderazgo bajo
3. ________ Existe por parte del empleado una cooperacin alta
4. ________ Existe un liderazgo medio por parte del empleado
5. ________ Por lo general el empleado muestra una cooperacin baja
6. ________ Por lo general el empleado muestra una cooperacin media
7. ________ El empleado no es bueno para resolver problemas
8. ________ El empleado se anticipa a los problemas y brinda soluciones alternas
9. ________ El empleado muestra una direccin hbil (liderazgo alto)
Fuente: Administracin de Recursos Humanos 11 Edicin. Sherman, Bohlander, Snell.

Este cuadro muestra una serie de caractersticas que evalan al empleado dentro de
una empresa para ver el desempeo laboral que tienen al momento de ejercer
cualquier actividad dentro de un puesto determinado.


6.1.3 Mtodo de Distribucin Forzada

Esta se apoya en el supuesto de que al someter a un conjunto de trabajadores, al
anlisis de una caracterstica que admite diferentes categoras de valorizacin, los
empleados resultarn distribuidos forzosamente en determina frecuencia, las cuales
al ser representadas grficamente admiten una distribucin normal (Curva Normal de
Gauss).

123
La aplicacin de este mtodo es recomendable para grupos relativamente grandes;
sin embargo, para el calificador, la distribucin forzada del personal en categoras
predeterminadas no resulta ser siempre exacta, porque el evaluador elige una
declaracin de cada par, sin saber cul describe en forma correcta una conducta
exitosa en el puesto. Por ejemplo, los pares de eleccin forzada podran incluir:


ESQUEMA N 14
CRITERIOS DEL MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA

1a.Trabaja duro
1b. Trabaja con rapidez
2a. Responde a los clientes
2b. Demuestra iniciativa
3a. Produce bienes y servicios de baja calidad
3b. Carece de buenos hbitos de trabajo


TABLA N 28
MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA
(EMPLEADOS CALIFICADOS)


Fuente: Administracin de Personal 6ta Edicin. Gary Dessler
+ significa persona mejor que
- significa peor que


Comparado
con
A
Art
B
Mara
C
Chuck
D
Diane
E
Jos
A
Art

+

+

-

-
B
Mara

-

-

-

-
C
Check

-

+



+

-
D
Diane

+

+

-



+
E
Jos

+

+

+

-

124
6.1.4 Mtodo de Formas Narrativas

Este mtodo consiste en evaluar el desempeo, el cual requiere que el evaluador
escriba un ensayo que describa el comportamiento del trabajador.
53


6.2 Mtodos de Comportamiento

Este mtodo permite al evaluador identificar de inmediato el punto en que cierto
empleado se aleja de la escala. Los mtodos de comportamiento se desarrollaron
para describir de manera especifica que acciones deberan (o no deberan) exhibirse
en el puesto. Por lo general su mxima utilidad consiste en proporcionar a los
empleados una retroalimentacin del desarrollo.

Entre los mtodos de comportamiento se pueden mencionar:

6.2.1 Mtodo de Incidentes Crticos

Este mtodo ocurre cuando la conducta de un empleado origina un xito o fracaso
poco usual en alguna parte del trabajo.
54


Un ejemplo de este mtodo seria el de un conserje que advirti que un archivero que
contiene documentos clasificados qued abierto a la hora de salida. El conserje llam
al oficial de seguridad, quien tomo las medidas necesarias para resolver el problema.

6.2.2 Mtodo de lista de revisin de conductas

Una de las tcnicas de evaluacin ms antiguas es el mtodo de la lista de revisin.
Consiste en que el evaluador revise las afirmaciones con una lista que considera

53
dem, Pg. 108
54
dem, Pg. 108
125
caractersticas del desempeo o de conductas del empleado. Una lista para un
vendedor de equipos de cmputo podra incluir afirmaciones como:

Es capaz de explicar con claridad el equipo
Se mantiene a la vanguardia respecto de los nuevos desarrollos tecnolgicos
Tiende a ser un empleado estable
Reacciona con rapidez a las necesidades del cliente
Procesa los pedidos correctamente


6.2.3 Escala Fundamentada para la Medicin del Comportamiento (BARS)

Una escala fundamentada para la medicin del comportamiento (BARS) consiste en
una serie de cinco a diez escalas verticales una por cada dimensin importante de
desempeo, identificada mediante el anlisis de puesto.
55

Estas dimensiones se basan en conductas que se identifican mediante un anlisis de
incidentes crticos en el puesto. Los incidentes crticos se colocan junto con la escala
y se les asignan valores de puntos segn las opiniones de los expertos.

A continuacin se muestra un esquema de cmo se mide el rendimiento de las
personas por medio del BARS:
ESQUEMA N 15
ESCALA FUNDAMENTADA PARA LA MEDICIN DEL COMPORTAMIENTO (BARS)



ALTO 7 El rendimiento es satisfactorio
6
5
PROMEDIO 4 Comprende los aspectos bsicos
3
2
BAJO 1 Es ineficaz para realizar el trabajo

Fuente: Administracin de Recursos Humanos11 Edicin. Sherman, Bohlander, Snell

55
Administracin de Recursos Humanos11 Edicin. Sherman, Bohlander, Snell
126
6.2.4 Escalas de Observacin de Comportamiento (BOS)

Una escala de observacin de comportamiento es similar a la escala fundamentada
para la medicin del comportamiento, en el sentido de que ambas se basan en
incidentes crticos.
56


En el siguiente esquema se muestran las escalas que se les da a las personas al
momento de observar el comportamiento que tienen estas en el trabajo.

ESQUEMA N 16
ESCALAS DE OBSERVACIN DE COMPORTAMIENTO

CASI NUNCA 1 0-64% del tiempo

RARA VEZ 2 65-74% del tiempo

A VECES 3 75-84% del tiempo

CON FRECUENCIA 4 85-94% del tiempo

CASI SIEMPRE 5 95-100% del tiempo

Fuente: Administracin de Recursos Humanos11 Edicin. Sherman, Bohlander, Snell


6.3 Mtodos de Resultados

La observacin de los resultados como las cifras de venta, de produccin, supone
menos subjetividad, por lo cual quiz est menos abierta al sesgo. Adems las
evaluaciones de resultados muchas veces dan a los empleados responsabilidad por
stos, al tiempo que les permiten decidir los mtodos que utilizan para lograrlos
(dentro de ciertos lmites). Esto es facultar a los empleados en accin.



56
dem.

127
6.3.1 Mediciones de Productividad

Existen muchas mediciones de resultados que permiten evaluar el desempeo. Se
evala a los vendedores con base en su de ventas (tanto por unidades vendidas
como por unidades monetarias de ingreso). Los trabajadores de produccin son
evaluados por el nmero de unidades que producen y quiz por el nivel de
desperdicio o la cantidad de defectos que detectan. Muchas veces se evala a los
ejecutivos con base en utilidades o la tasa de crecimiento de la empresa. Cada una
de estas mediciones se relaciona de manera directa con lo que logran los empleados
y los resultados que benefician a la organizacin. As, las evaluaciones de
resultados pueden alinear directamente a los empleados con las metas
organizacionales.
57



6.3.2 Administracin por Objetivos

Un mtodo que pretende superar algunas de las limitaciones de las evaluaciones de
resultados es la administracin por objetivos. Es una filosofa ejecutiva propuesta por
Meter Drucker en 1954 en que los empleados deben establecer objetivos (por
ejemplo, costos de produccin, ventas por producto, normas de calidad, utilidades)
mediante la consulta con los superiores y despus utilizar tales objetivos como bases
para la evaluacin. La administracin por objetivos es un sistema que abarca un ciclo
que comienza con el establecimiento de las metas y objetivos comunes de la
organizacin y que termina volviendo a ese punto. El sistema acta como proceso de
establecimiento de metas, en que se establecen los objetivos para la organizacin
(paso 1), para los departamentos (paso 2) y para cada gerente y empleado (paso 3),
tal como se ilustra en el siguiente esquema:

ESQUEMA N 17

57
Administracin de Recursos Humanos11 Edicin. Sherman, Bohlander, Snell


128
EVALUACIN DEL DESEMPEO CON UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS





Fuente: Adaptado de George S. Odiorne, Management by Objectives // (Belmont, Cal.: David S. Lake Publishers, 1979)





Metas comunes de la
organizacin. Mediciones del
desempeo de la organizacin
Metas especficas del
departamento. Mediciones del
desempeo del departamento
Los supervisores enumeran
metas y mediciones para el
subordinado
El subordinado propone metas y
mediciones para su puesto
Acuerdo Conjunto sobre las metas
y mediciones de los subordinados
Revisin del desempeo de
la organizacin
Retroalimentacin sobre los
resultados parciales medidos en
relacin con las Periodos
intermedios de revisin que
proporcionan metas establecidas
Se proporciona la nueva
informacin
Se eliminan las metas
inapropiadas
1
2
3 3
4
7
5
5a
5b
6
Revisin final de los resultados de los
subordinados, medidos en relacin con
las metas establecidas o revisada