PDF Bpmparatodos Julho2013

BPM Para Todos
Uma Viso Geral

Abrangente, Objetiva e Esclarecedora sobre
Gerenciamento de Processos de Negcio | BPM

BPM Para Todos

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w w w . G a r t C a p o t e . c o m

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BPM Para Todos
Uma Viso Geral Abrangente, Objetiva e Esclarecedora
sobre Gerenciamento de Processos de Negcio | BPM

Gart Capote

1 Edio
2012

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Copyright 2012 de Gart Capote

Todos os direitos reservados. Proibida a reproduo total ou parcial, por qualquer meio ou
processo, especialmente por sistemas grficos, microflmicos, fotogrficos, reprogrficos,
fonogrficos, videogrficos, internet, e-books. Vedada a memorizao e/ou recuperao total
ou parcial em qualquer sistema de processamento de dados e a incluso de qualquer parte da
obra em qualquer programa jusciberntico. Essas proibies aplicam-se tambm s
caractersticas grficas da obra e sua editorao.

O Autor acredita que todas as informaes aqui apresentadas esto corretas e podem ser
utilizadas para qualquer fim legal. Entretanto, no existe qualquer garantia explcita ou
implcita, de que o uso de tais informaes conduzir sempre ao resultado desejado.
Os nomes de sites, pessoas e empresas, porventura mencionados, foram utilizados apenas para
ilustrar situaes e exemplos, no tendo vnculo nenhum com o livro, no garantindo a sua
existncia nem divulgao.
Eventuais erratas estaro disponveis para referncia no site do Autor:
http://www.gartcapote.com

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil.

BPM Para Todos - Uma Viso Geral Abrangente, Objetiva e Esclarecedora sobre
Gerenciamento de Processos de Negcio / Gart Capote de Britto. 1. ed. Rio de Janeiro :
Gart Capote, 2012.

Bibliografia.
ISBN-13: 978-1470005412
ISBN-10: 1470005417

1. Fluxo de Trabalho Administrao 2. Controle de Processos 3.Negcios Planejamento
4.Organizaes 5.Tecnologia de Informao I. Capote, Gart

CDD-658.4063

ndices para catlogo sistemtico
1. BPM : Business Process Management : Administrao de empresas 658.4063
2. Gerenciamento de Processos de Negcio : Administrao de empresas 658.4063

Marcas Registradas
Todas as siglas e termos mencionados e reconhecidos como Marca registrada e/ou comercial
so de responsabilidade de seus proprietrios. O autor informa no ser associado a nenhum
produto e/ou fornecedor citado nesta obra. No decorrer da mesma, imagens, nomes de
produtos e fabricantes podem ter sido utilizados, e desde j o autor informa que o uso
estritamente ilustrativo e/ou educativo, no visando qualquer favorecimento ou
desmerecimento de produto/fabricante.
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Esta obra dedicada aos
mentores, alunos e colegas encontrados nesta to
desafiadora e divertida jornada.

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Contedo

Apresentao 11
Quem deve ler este livro 19
Crowdsourcing 23

Captulo 1 - Histrias sobre Gesto
Mutantes 45
Redimensionamento J 51
Que negcio esse? 59
Caso de Polcia 69
Sade 73
Corpore Sano 79
Quero falar com o Gerente! 87

Captulo 2 - A Nova Caixa de Ferramentas
Evoluo 99
A Primeira Onda (TQM | BPI) 103
A Segunda Onda (BPR | Lean | 6 Sigma) 107
A Terceira Onda (BPM) 119

Captulo 3 - Primeiros Passos
1. Descobrir os Processos Atuais 141
2. Descrever os Processos Atuais 145
3. Definir o Sentido dos Processos 149
4. Preencher a Cadeia de Valor 153
5. Certificar a Estratgia 157
6. Definir o que Importante 159
7. Diagnosticar o que Importante 161
8. Divulgar o Diagnstico 165
9. Propor o Tratamento 167
10. Fazer Acontecer 171
O que Gesto Por Processos? 175

Captulo 4 - Tendncias
Foco do Cliente (Outside-in) 187
Green BPM 199

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Captulo 5 - Perguntas e Respostas

1. O que BPM?............................................................................. .......... 212
2. Para que serve BPM?............................................................................ 212
3. Quais os principais benefcios que BPM traz para as
organizaes?............................................................................................ 213
4. Que impactos BPM causa nas organizaes?........................................ 214
5. Quem precisa entender sobre BPM?..................................................... 215
6. Qual a importncia de BPM para a administrao atual?...................... 215
7. Quais reas de uma organizao podem ter BPM?............................... 216
8. Como justificar os investimentos necessrios para implantao de
BPM?.......................................................................................... ............... 216
9. Como gerenciar as mudanas que BPM causa nas
organizaes?............................................................................................ 218
10. Como evitar a armadilha de iniciativas de melhorias simultneas e
desconexas?.............................. ................................................................ 218
11. Existe benefcio na Anlise de Processos mesmo sem alinhamento
estratgico?................................................................................................ 219
12. Podemos criar indicadores de desempenho para macroprocessos e
processos?.................................................................................................. 219
13. Qual a melhor abordagem para identificar processos: Top Down ou
Bottom up?................................................................................................ 220
14. Existe "local" ideal para o escritrio de processos na estrutura das
organizaes?............................................................................................ 221
15. O que automao de processos?....................................................... 222
16. O que BPMS?................................................................................... 222
17. Qual a melhor forma de escolher um BPMS para a
organizao?.................................................................................... .......... 223
18. O que BPMN?................................................................................... 224
19. O que Foco No Cliente, Foco Do Cliente e quais as diferenas
prticas?..................................................................................................... 224
20. Como mudar para Foco DO Cliente e quais os ganhos
previstos?................................................................................................... 224

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Apresentao
Se voc leu o meu primeiro livro, Guia para Formao de Analistas de
Processos, pode pular esta apresentao e comear sua leitura na pgina
19. Se voc ainda no leu, pode comear a partir daqui mesmo.

Sou um profissional de tecnologia, mas ao mesmo tempo, estudioso
e ligado gesto por essncia. Meu envolvimento com
Gerenciamento de Processos de Negcio comeou h no muito
tempo atrs. Digo isso, pois, se considerar os diversos colegas de
profisso que trabalham com processos desde a poca de O&M,
realmente, dizer que sou consultor h menos de uma dcada pode
parecer pouco tempo em relao ao mercado. Adiante vou
apresentar um pouco do meu histrico profissional, citando parte
dos trabalhos realizados ainda neste sculo.

Devo comear dizendo que at o ano de 2002 j havia trabalhado no
suporte aos diversos sistemas operacionais em Unix, j havia atuado
como especialista em banco de dados, desenvolvimento de sistemas,
e naquele ano (2002) estava envolvido em um grande projeto de
integrao de sistemas corporativos conhecido atualmente com o
EAI/ESB. Foi a partir deste ponto que tudo comeou a mudar.
Durante este grande projeto de integrao de sistemas corporativos
(EAI/ESB), com o envolvimento dos mais modernos sistemas de
planejamento de recursos (ERP), sistemas de gerenciamento de
relacionamento de Clientes (CRM), e diversos outros sistemas e
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tecnologias legadas, ns tnhamos a necessidade de criar um
ambiente nico que garantisse toda essa comunicao heterognea.
Com a viso de um grande arquiteto de solues, o Sr. Lucio
Mattos, a equipe comeou a desenvolver um produto
conceitualmente revolucionrio para a poca. Estava sendo criado
ali no apenas mais uma soluo pontual para um problema da
organizao, mas um produto que hoje utilizado amplamente no
mundo inteiro.
Com a entrega deste projeto/produto, e em pouco tempo, novos
desafios foram lanados para a equipe, at o ponto onde
precisvamos representar os processos de negcio, que eram
altamente mutveis, dentro da camada de integrao de sistemas das
organizaes. Como premissa, tudo deveria ser muito aderente ao
negcio, ter fcil manuteno, possuir uma modelagem visual,
rpida configurao, e com uma gesto bastante simples, quase
intuitiva.
Como fazer isso tudo sem criar novos sistemas?
Foi neste ponto que entrou a aplicao dos conceitos de BPM e as
tecnologias de desenho e execuo de processos, e em 2003, nasceu
essa relao que mantenho at hoje com tanta dedicao. Antes da
vinda ao Brasil do empreendedor e estudioso de mtodos de
simulao e modelagem de processos, o germnico Kurt Wiener,
confesso que tratava o assunto gerenciamento de processos com uso
de ferramentas de TI, da mesma forma como compreendia as
solues de ERP.
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Considerava apenas uma padronizao e descrio comum de
rotinas operacionais, e sua consequente execuo sistmica.
Nosso professor e guru poca, o Sr. Kurt Wiener, no
compartilhava dessa viso, e no dia a dia foi apresentando ao grupo
os conhecimentos e habilidades necessrias para o gerenciamento de
processos efetivo. No incio eu ainda considerava o Gerenciamento
de Processos de Negcio (BPM) apenas mais um conjunto
monoltico disfarado e bastante pesado de regras de negcio,
processos operacionais e administrativos inseridos em uma grande
ferramenta, e que toda mudana necessria seria tratada como uma
longa e custosa jornada de customizao.
Alm de pouco atraente, tambm considerava a ideia como mais do
mesmo, apenas mais um acrnimo que duraria uns cinco anos.
Modismo. TI por TI. Felizmente, aps muito estudo, dedicao,
diversos projetos, muitos erros, e tambm, muitos acertos, descobri
que Eu estava completamente enganado!

Com o refinamento e evoluo dos conceitos absortos, alm do
estudo continuado desde ento, fui constatando e vendo cada vez
mais que BPM procura tratar da melhoria da capacidade competitiva
da organizao, e no da aplicao de novas tecnologias disponveis
para um melhor controle. Queira voc ou no, os processos existem
e precisam ser melhorados constantemente.

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Somente com o real entendimento, e com os devidos controles,
poderemos ajudar uma organizao a realizar sua misso com
eficincia e eficcia. Mantendo este intrito no sculo atual, posso
dizer que desde 2001 muitas ferramentas de execuo de processos
foram criadas, compradas, vendidas, evoludas e descontinuadas.
Muitas notaes j foram utilizadas para representar os processos e
atividades e muitas outras ainda sero criadas.
A cada semestre temos novas opes no campo da tecnologia de
suporte execuo de processos de negcios, os chamados BPMS
Business Process Management Suites/Systems, mas em 2008 um
importante entendimento se estabeleceu nas terras brasileiras:

O BPM trata e serve para melhorar a forma como os negcios das
organizaes so realizados e administrados.

Este foi o ano em que tive a honra de contatar e conhecer a ABPMP
- Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de
Negcio Association of Business Process Management
Professionals.

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No ano de 2008 tive a felicidade de encontrar, Jos Davi Furlan,
Leandro Jesus, Mauricio Bitencourt e Srgio Mylius, quatro novos
companheiros dispostos a caminhar ao meu lado nessa longa jornada
de divulgao de conhecimentos, formao, realizao de estudos,
contnuos trabalhos, e claro, reconhecimento do BPM como
importante elemento da gesto moderna.
Assim, e ainda no ano de 2008, fundamos o Captulo Brasileiro da
ABPMP (www.abpmp.org), chamado ABPMP Brasil (www.abpmp-
br.org).
Desde sua fundao sou um orgulhoso voluntrio que, com muito
empenho e perseverana, preside esta vitoriosa associao. Tenho
tido contato com pessoas extraordinrias, e totalmente apaixonadas
e dedicadas ao que fazem. Esse o grupo fundador e gestor da
ABPMP Brasil, e com o trabalho de todos os seus membros, hoje a
ABPMP Brasil reconhecida como o maior Chapter de todos, alm
de ser referncia internacional em atividade, resultados, qualidade e
inovao.

A maior prova da mudana que a ABPMP Brasil trouxe para os
profissionais de processos do nosso pas a adeso a sua
certificao internacional profissional. Ainda em 2010 o comit
executivo da ABPMP Brasil fez a prova internacional de
certificao, e aps apurao de resultados e aprovao, recebemos
os nossos ttulos de CBPP Certified Business Process Professional
(Profissional de Processos Certificado).
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Devidamente certificados, tornava-se realidade a nossa misso de
trazer e implantar no Brasil um programa de certificao
profissional acreditado internacionalmente e completamente
independente de fabricantes de produtos ou outras organizaes com
fins lucrativos.
Desde maro de 2010 lanamos o programa de certificao CBPP
no Brasil, e j somos o pas com segundo maior nmero de
profissionais certificados... E caminhando para a liderana!

Essa uma das grandes mudanas que a ABPMP Brasil tambm nos
possibilitou tornar realidade. Estamos ajudando a mudar a cultura do
pas, que antes era tradicionalmente seguidor, para um pas que
comea a pensar e agir como lder e formador de opinio. E o mais
gratificante; Essa a viso que os chapters dos outros pases tm
sobre ns. Por esses e outros motivos, hoje tenho uma viso muito
mais completa e holstica do assunto. Acredito que vejo sua
utilizao e seu impacto como um todo, no mais como um produto,
uma iniciativa ou resposta isolada, nem mesmo como apenas um
projeto.
Hoje entendo realmente como BPM pode ajudar a organizao a
vender e lanar mais produtos e servios, como reduzir custos, como
aumentar o lucro, como reduzir riscos, como melhorar a qualidade,
enfim, como ter mais sucesso.
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Hoje entendo cada vez mais como BPM pode mudar a realidade do
Brasil em relao aos seus servios pblicos e sua administrao
como um todo.

Pode parecer paradoxo, mas acredite, muitos ainda entendem,
vendem, e realizam projetos de BPM como se fossem iniciativas
isoladas de gesto departamental. Tenho encontrado algumas
perniciosas simbioses entre a tecnologia moderna e as ferramentas e
sistemas legados. Isso no Gerenciamento de Processos de
Negcio (BPM), e ajudar a acabar com esse tipo de prtica, um
dos principais motivos para escrever este livro.

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Quem deve ler este livro
Antes de responder, gostaria de compartilhar como surgiu a ideia
deste livro.
Durante os ltimos seis anos venho disseminando diariamente o
tema BPM por todo o Brasil e constantemente sou questionado com
dvidas bastante elementares, ou num bom portugus, dvidas
caractersticas de iniciantes no assunto.
Bom, isso no um problema, mas sim um indicador da maturidade
mdia do mercado nacional. Por esse motivo, e por constantemente
ter de explicar sobre Gerenciamento de Processos de Negcio de
forma ldica, decidi escrever um livro com uma Viso Geral
Abrangente, Objetiva e Esclarecedora sobre Gerenciamento de
Processos de Negcio | BPM. Lembrou-se do subttulo deste livro?
Se voc no expert em BPM, este livro para voc.

Se voc j um profissional experiente, estudado na disciplina e
com prtica em Gerenciamento de Processos de Negcio um
expert acredito que esse livro tambm poder acrescentar algo de
novo ou interessante. Afinal, para voc chegar aonde chegou muitos
livros j passaram por suas mos, olhos e mente. No verdade?
Dito tudo isso, posso definir o pblico alvo deste livro, como:

Qualquer pessoa que considere importante conviver com melhores
servios e produtos em seu dia a dia.

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Uma ltima considerao antes de finalizar:

Voc acha que os servios pblicos precisam melhorar?

Voc acha que as empresas podem ter lucro, e ao mesmo
tempo, cuidar bem dos seus Clientes?

Voc acha que a sociedade seria melhor sem tanto
desperdcio e corrupo?

Se voc respondeu sim para ao menos uma dessas perguntas, sem
dvida alguma, este livro foi feito pensando em voc!

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Progredindo na leitura
Como escrever um livro sobre Gerenciamento de Processos de
Negcio que progressivamente conseguir conduzir o leitor
num aprendizado continuado sobre o tema?
Como tornar essa leitura atraente e, ainda assim, explicar o que
precisa ser explicado?
Como explicar para minha Me o que Eu fao para viver?

A ltima pergunta pode parecer engraada. Ok... engraada
mesmo. Porm, no se engane, no por isso que a mesma se torna
menos legtima, ou qui, uma inverdade. Afinal de contas, essa
uma grande dificuldade para a maioria dos colegas de profisso.
Espero estar enviando a ajuda esperada...
Considerando esses trs grandes enigmas, elaborei um leve e
simples roteiro. Imagine que voc precisa responder a seguinte
pergunta:

- O que , e para que serve esse tal de BPM?

Esse o principal objetivo do livro:
Eliminar de forma definitiva, clara e amigvel esta dvida que por
tanto tempo perdura em nossa comunidade. Alm disso, e por meio
do Crowdsourcing, inclu no ltimo captulo uma seleo com as
vinte perguntas mais votadas pela rede de colaboradores.

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Nota do Autor

Como o leitor j deve ter percebido, este um livro que trata de
assuntos srios, mas no necessariamente de forma sisuda e
impessoal. Se voc leu o Guia para Formao de Analistas de
Processos, sabe bem do que estou falando.

Aqui existe um profissional decidido a compartilhar o pouco que
conhece e este mesmo profissional valoriza muito a interao com
seus leitores. Portanto, gostaria de solicitar a participao de cada
um. Toda ao construtiva sempre muito bem vinda.

Participe!
Para me contatar, visite o meu site em www.GartCapote.com

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Crowdsourcing
Essa , talvez, a maior inovao na elaborao deste livro. Deixe-me
explicar.
No meu primeiro livro, o Guia para a Formao de Analistas de
Processos, busquei meios alternativos, independentes e autorais
para a publicao e distribuio da obra. Eu acreditava desde o
incio que daria certo, mas no esperava tamanho sucesso. Foi uma
grata satisfao descobrir que meu livro, logo aps sua publicao,
j estava sendo vendido em todo o Brasil, Estados Unidos, Portugal
e Angola.
Estava comprovado que sair dos padres, novamente, traria bons
resultados.

Em novembro de 2011 tive uma ideia que me ajudaria a transformar
a concepo e a reviso dos meus livros em algo mais participativo e
que tivesse a direta interveno, ou melhor, a direta colaborao da
comunidade interessada em BPM no s no Brasil, mas tambm
envolvendo a Comunidade de Pases de Lngua Portuguesa (CPLP).

Para tornar essa ideia em realidade, estou utilizando uma das
maiores redes sociais da atualidade Facebook.
No dia 18 de novembro de 2011 criei no Facebook uma pgina
dedicada ao Crowdsourcing literrio para produo, reviso e
lanamento de livros relacionados ao tema Gerenciamento de
Processos de Negcio | BPM.
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Para quem no conhece o termo Crowdsourcing, vou utilizar como
fonte de referncia na definio um grande expoente mundial do
prprio Crowdsourcing, e por isso mesmo, citar um trecho
diretamente da Wikipdia:

O Crowdsourcing um modelo de produo que utiliza a
inteligncia e os conhecimentos coletivos e voluntrios espalhados
pela internet para resolver problemas, criar contedo e solues ou
desenvolver novas tecnologias.

Fonte: pt.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing

Sendo assim, criei a pgina chamada BPM Books, que nada mais
do que um local de trabalho virtual para um grupo bastante varivel,
formado por profissionais voluntrios, inicialmente convidados por
mim e por outros participantes, e interessados em ajudar nos
trabalhos de reviso tcnica e ortogrfica de obras que tratam do
assunto BPM.

Os que participarem efetivamente nos grupos de trabalho e atuarem
diretamente nas atividades de reviso, tero seus nomes
devidamente evidenciados nos livros, na pgina do BPM Books, no
meu Blog e onde mais eu puder evidenciar esta incrvel entrega
pessoal e profissional.

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Fica registrado aqui o meu agradecimento formal para todos os
queridos colaboradores desta primeira obra pensada e revisada
colaborativamente. Muito obrigado!
Vocs esto fazendo histria.

Para conhecer mais, e claro, participar das nossas aes, visite a
pgina do BPM Books em:

www.facebook.com/gartcapotebpm

Nota 2013:
Alteramos o local para centralizar as aes. Todas as atividades
foram direcionadas para o endereo acima.

No se esquea de curtir e compartilhar com seus amigos. Pense no
seguinte:

Nossa realidade somente mudar para melhor quando a maioria
acreditar que possvel mudar, e principalmente, quando
igualmente souber promover a mudana e agir. Esse o nosso
papel.

A seguir temos o nome de todos os colaboradores que ajudaram na
seleo das perguntas e na reviso desta obra.
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Crowdsourcing
Reviso Tcnica
Realizada por profissionais certificados
ABPMP CBPP Certified Business Process Professional e
OMG OCEB OMG Certified Expert in BPM

1. Alexandre Guimares, CBPP
2. Alexandre Mota, CBPP
3. Bruno Soares, CBPP
4. Fernando de Albuquerque Guimares, CBPP
5. Filipe Pinto, CBPP
6. Giovanni Almeida Santos, CBPP
7. Gustavo Tavares, CBPP
8. Mnica de C. B. Pacheco, CBPP
9. Samyra Salomo, CBPP
10. Sandra Camelo, CBPP
11. Sergio Roberto L. Calura, CBPP
12. Tayza Carvalhaes, CBPP
13. Ulisses Sampaio Soares, OCEB

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Crowdsourcing
Reviso Geral

14. Alberto M. Vsquez
15. Alessandra Gouva
16. Ana Ceclia Cmara Bastos
17. Andr Luiz Matos Rodrigues da Silva
18. Andr Mange
19. Antnio Neto
20. Claudio Bastos Boaventura
21. Daniel Salles
22. Erika da Silva de Castro
23. Haylla Balzani
24. Higor Monteiro
25. Jefferson Fabrcio Floriano
26. Juliana Abadia S. Rocha
27. Lorena Guimares Amaral Marques
28. Luciana Andrade de Oliveira
29. Ludmila Belchior
30. Luis Fernando Forti
31. Luis Henrique Souto
32. Luiz Humberto Ferreira Carneiro
33. Marcelo Peres
34. Marcelo Wecchi
35. Marco Gandra
36. Mariana Soares Ferreira
37. Marcus Vinicius Espoladore
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Crowdsourcing
Reviso Geral

38. Maurcio Mattos
39. Osiris Silva Jr.
40. Paulo R Granja
41. Ricardo Batista Miluzzi
42. Rodrigo Carnaval
43. Rosane Ferreira
44. Srgio Vianna
45. Tomiato
46. Vanessa Meneguel Rocha
47. Vera Lucia Raposo Calixto
48. Waldecir Liberato
49. Walter Kock

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Captulo
1
Histrias sobre Gesto

Como ficamos assim?

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Os Processos esto por toda a parte
Sem envolver neste livro qualquer convico ou opo religiosa,
filosfica, esotrica, podemos dizer que nossa vida diria nada mais
que o resultado da soma de inmeros processos - conscientes ou
no.

Com a grande maioria dos processos que interagimos, ns no
temos controle verdadeiro. Somos apenas participantes eventuais e
pontuais.
Toda vez que compramos um produto em um site, em uma loja
fsica, contratamos um servio particular, ou utilizamos um servio
pblico, estamos verdadeiramente participando do processo no
apenas consumindo seu produto ou seu servio.

Entender e aceitar que somos corresponsveis (igualmente
responsveis) pelo resultado de todos os processos que nos cercam
uma grande mudana de pensamento e, esta mesma mudana nos
far agir de forma diferente. Preferencialmente, esta mudana nos
tornar melhores profissionais. Melhores pessoas.

Pense em processos que corriqueiramente somos participantes e em
outros que nem temos conscincia de que somos elementos ativos.
Tente imaginar a sua vivncia, a sua interao e, mais ainda, a sua
expectativa nestes processos dirios, tais como:

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- A Preparao de Refeies
- O Transporte Pblico
- O Atendimento Mdico-Hospitalar
- A Criao de Livro ou Artigo
- O seu Trabalho Dirio
- A Produo de Alimentos
- O Aprendizado Humano
- Planejamentos Diversos
- Desenvolvimento de Solues
- Reclamaes Jurdicas
- Manuteno do Lar

E muito mais...
Um dos grandes responsveis pela excelncia produtiva japonesa, o
norte-americano Willian Edwards Deming, sabiamente dizia:

Se voc no capaz de descrever o que voc faz como um
processo, voc no sabe o que est fazendo.

Sem o desenvolvimento e o controle contnuo de processos, nossa
vida seria ainda mais catica do que j nos parece ser.

Se o governo no comear a pensar e planejar suas aes de forma
mais estruturada, ou seja, na forma de processos, os servios
pblicos sero ainda piores.
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Se uma empresa de telefonia, por exemplo, no pensar em realizar
os servios vendidos de forma estruturada, a telefonia brasileira ser
ainda pior.
A boa notcia que a grande maioria das organizaes entende a
importncia de ter processos bem definidos, realizados e
controlados.

A m notcia que a mesma grande maioria no tem seus processos
bem definidos, realizados e controlados.
Devemos nos sentar, lamentar e aceitar essa realidade?
Sem medo de errar, digo enfaticamente:
No! No devemos mais aceitar as coisas como so.
Est mais do que comprovado que est errado!
Est na hora de promovermos a verdadeira mudana. A mudana
que nasce no conceitual, mas ali no se encerra. a mudana que
todos ns tornaremos em prtica vigente.

O Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) a mudana de
mentalidade necessria a toda e qualquer organizao, com ou sem
fins lucrativos, de iniciativa pblica ou privada, que reconhece que
seus processos so a chave para um bom planejamento. E que um
bom planejamento pode levar aos melhores, mais desejados e to
necessrios resultados.

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Se voc est lendo este livro, porque voc tambm acredita que a
mudana necessria.
J est na hora de voc assumir o seu lugar e seguir em frente com
BPM. Vamos seguir juntos na transformao deste planeta em
algo muito melhor.

BPM no uma atividade burocrtica e enfadonha feita pela rea de
qualidade de algumas organizaes.
BPM no uma iniciativa contnua para documentao e impresso
incessante de processos.
BPM no um trabalho criado para obedecer a normas obtusas e
com isso obter certificaes de qualidade - j comoditizadas e que
no so realizadas na prtica.

BPM a certeza de que tudo pode e deve ser melhor.
BPM esta mesma certeza transformada em disciplina estruturada
de gesto e conduzida por pessoas realmente engajadas.

So tantos os desafios que o profissional vai encontrar ao tentar
promover a mudana, que se no for algum realmente envolvido de
corpo e alma, sua fora no ser suficiente para mover as barreiras
existentes. Digo isso com convico, pois essa a minha realidade
diria desde 2004.

- Ok, Gart, mas o que , conceitualmente, um processo?
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Basicamente, podemos dizer que um processo nada mais que uma
srie de aes, ou passos, que so realizados para se alcanar
determinados objetivos. Vamos ver um exemplo bastante trivial.

Para se entregar uma refeio, preciso seguir alguns passos que
compem minimamente este processo, tais como: escolher o
cardpio, separar os ingredientes, preparar os alimentos e,
finalmente, servir (entenda estes passos como atividades).

Um processo precisa receber insumos para seu incio. A esse
elemento do processo, damos o nome de Entrada (Input).

Considerando o preparo de uma macarronada como um processo,
devemos, por exemplo, considerar como seus insumos: o macarro,
o tomate, a gua, o sal, a carne e outro ingrediente que seja utilizado.

Uma vez com as entradas definidas e recebidas, o processo com
sua mirade de possveis configuraes de sequncia de atividades
pode finalmente ser realizado e produzir um resultado, com maior
ou menor variabilidade.

Continuando no preparo da macarronada, considere que, antes de
colocar o macarro na panela (que um recurso do processo),
preciso colocar gua na quantidade certa (a gua um insumo, e a
quantidade certa equivale a uma regra ou procedimento do
BPM Para Todos

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processo). A pessoa que estiver preparando a macarronada precisa
ser instruda sobre a forma de realizao do processo, saber a sua
sequncia, e claro, suas condies.

O resultado do trabalho realizado pelo processo, que chamado de
Sada (Output) em ltima instncia, o produto ou servio pelo
qual pagamos, recebemos e utilizamos no dia a dia.

Se o processo foi corretamente realizado, ou seja, utilizou os
insumos nas atividades corretas, na sequncia correta e conforme a
receita descreve (procedimentos e regras), provavelmente teremos
uma refeio (sada produto ou servio) de qualidade, que,
conforme previsto, pode sofrer variaes maiores ou menores, mas
ser essencialmente uma macarronada conforme detalhado na
receita (o processo descrito).

Muitos tambm me perguntam se processo sinnimo de
excelncia, padronizao, eficincia, e, at mesmo, burocratizao.
Os menos experientes em BPM chegam a pensar processos apenas
como atividades automticas realizadas por sistemas eletrnicos e
mquinas complexas.
Muitos acreditam que falar em processos meio caminho para
reduo de custos, com reduo de trabalho e utilizao de uma
srie de ferramentas fsicas e digitais.
Bem... Sim e no.
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Somente descrever, observar e pensar no processo no garantia de
alcanar reduo de custos ou excelncia. Para alcanar esses
resultados e, ainda assim, melhorar o relacionamento com os
consumidores dos processos, preciso muito mais do que apenas
falar sobre o assunto, escrever manuais, diagramar atividades em
grandes folhas e depois pendur-las nas paredes do escritrio.

Utilizei o exemplo da preparao da macarronada propositalmente
para ajudar a tirar da mente a ideia de que processos s existem
dentro das organizaes, que so realizados durante o expediente, e
por pessoas contratadas para tal. Sim. Essa uma das realidades,
mas no a sua totalidade.

Tudo processo. Saiba voc ou no. Queira voc ou no.

Se uma macarronada pode ficar horrvel dependendo do cozinheiro,
imagine o que pode acontecer com o resultado de grandes e
complexos processos que dependem de tantos cozinheiros ao
longo do caminho.

Para encerrar este bloco, alguns outros elementos que compem os
processos precisam ser citados, sendo:

BPM Para Todos

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Objetivo
a verdadeira razo para a realizao do trabalho.
Todo processo precisa ter o seu objetivo definido e declarado. a
partir do entendimento do objetivo do processo que teremos
condies de realizar mudanas, alinhamentos e proposies de
melhoria.
Sem saber o objetivo formal do processo, qualquer mudana
perigosamente vlida.

Evento
um acontecimento real que provoca uma ao, podendo iniciar a
execuo de um processo, mudar seu caminho afetando a sua
execuo ou comportamento, e tambm concluir um processo. Os
eventos de um processo podem ser de trs tipos:
1. De Incio
2. Intermedirios
3. De Fim.

Ator / Participante
o elemento encarregado pela realizao das atividades e tarefas
descritas no processo.

Dono de Processo
o elemento (pessoa ou grupo) na organizao que possui
responsabilidade direta pelo resultado do processo.
BPM Para Todos

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Stakeholders
Compreendem todos os envolvidos em um processo, podendo ser de
carter temporrio (como um projeto) ou duradouro (como o
negcio ou a misso de uma organizao).

Veremos mais adiante no livro, como a disciplina de Gerenciamento
de Processos de Negcio (BPM) pretende apoiar as organizaes na
conquista evolutiva de uma maior maturidade no tema processos e,
principalmente, como possvel alcanar a atual trplice coroa
organizacional:

1. Reduo de Custos
2. Excelncia Operacional
3. Melhor Relacionamento com Clientes

BPM Para Todos

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Nota do Autor

Apenas ratificando a proposta deste livro, importante lembrar que
os temas aqui tratados sero apresentados sempre de forma mais
simples e ldica. Este livro sobre BPM para Todos, no apenas
para os iniciados na profisso. como dizem:

A sofisticao est na simplicidade.

BPM Para Todos

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Os Responsveis
Vamos fazer uma troca de chapu neste momento.
Por favor, deixe de lado o pensamento de leitor de livros tcnicos
sobre Gerenciamento de Processos de Negcio, no pense como um
profissional preocupado somente em aprender e levar para sua
organizao os principais conceitos e fundamentos de BPM. No
seja apenas um estudante que busca conhecimento.
Neste momento, preciso que voc se torne no que realmente :

UM CLIENTE!

Para simplificar a nossa vida, vamos chamar o cidado, o
consumidor, ou qualquer outra variao existente, apenas de Cliente.
Sim, Eu sei que voc sabe que todos ns somos Clientes, mas
quando pensamos em processos, infelizmente, tendemos a pensar
como empresas e, aps esta estranha mutao involuntria, nos
tornamos seres mais frios, inconsequentes e distantes das
necessidades mais elementares da humanidade...

Portanto, querido leitor, neste ponto do livro, volte a ser apenas um
ser humano, ou o chamado cidado comum.

Voc precisa pensar que algum que enfrenta filas, paga contas,
anda de transporte pblico, perde horas em engarrafamentos, acha
uma porcaria o atendimento de Call Center, fica doente e precisa de
BPM Para Todos

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hospitais, no aguenta mais ouvir notcias de furto do dinheiro
pblico, de corrupo generalizada, superfaturamento de obras
pblicas nababescas interminveis e, principalmente, voc algum
que paga impostos muitos e pesados impostos, e no v o retorno
por parte do Estado.

J est pronto?
J est pensando como um cidado comum?
J capaz de sentir frustrao, raiva e, ainda assim, ter muitas
expectativas?

timo! Vamos em frente.
Ento, meu querido Cliente, voc sabe me dizer por qual motivo os
servios de telefonia, de TV a cabo, a construo civil, a conexo
com a internet, os hospitais, as escolas, o trnsito, as empresas
areas (...) so to terrivelmente ruins?

Se voc chutou que os culpados so os processos, voc acertou
cinquenta por cento da questo. Faltou apenas dizer que os
processos so definidos por pessoas. Ou seja, ns somos os culpados
por tudo isso.

Sim, voc, o poderoso Cliente, tambm responsvel pelo pssimo
produto ou servio que recebe.

BPM Para Todos

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Mutantes
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BPM Para Todos

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Permita-me trazer um exemplo real desta mutao pseudo-
intelecto-conceitual que nos acomete de segunda a sexta e
imediatamente aps passar pela catraca instalada na recepo das
organizaes.

Em 2011, estava palestrando em um grande evento sobre BPM aqui
no Brasil e, durante a fase de perguntas da plateia, um participante
me perguntou se o Gerenciamento de Processos de Negcio, ou
BPM, teria algo a acrescentar em termos de melhoria para sua
organizao, j que a mesma, um importante rgo pblico nacional,
possui uma rea interna que cuida da excelncia de seus processos e
que, inclusive, j possui diversas certificaes de qualidade e
excelncia pblica.
Confesso que, ao ouvir o nome do rgo pblico famoso por sua
incapacidade estratgica-operacional e notria precariedade de
resultados na viso de seus profissionais e gestores esta mesma
organizao havia galgado nveis de EXCELNCIA e
QUALIDADE, precisei respirar fundo e contar at dez...
Recuperado do choque, no respondi sua pergunta, mas devolvi
outras que nos ajudariam no diagnstico. Educadamente, falei ao
colega da plateia:

- Quem disse que vocs so excelentes?
- Voc deixaria seu filho a merc desse servio pblico?
BPM Para Todos

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- Desculpe, mas eu - enquanto cidado brasileiro - nunca fui
consultado para saber se acho vocs excelentes!

Certo silncio aconteceu. Era de se esperar, mas eu continuei e
expliquei o que vou descrever aqui.

Em nenhum momento, quis brigar, ofender ou deixar o colega
constrangido. Mas vocs sabem que, de vez em quando, preciso
sacudir e chocar um pouco para conseguir tirar a pessoa do mundo
imaginrio - formado e abastecido diariamente por rotinas
corporativas.
Quando o questionei, no estava colocando em xeque a certificao
A, B ou C, muito menos a capacidade do profissional e a sua tima
inteno. Mas estava, sim, tentando traz-lo para a nossa realidade.
A realidade do Cliente.

Veja. A organizao trabalhou tanto para conseguir a tal certificao
de Excelncia, que se esqueceu de perguntar se NS tambm
achamos o servio excelente.

Ora bolas, se voc presta um servio qualquer tipo de servio
voc precisa saber se o seu Cliente acha excelente, e no se o
auditor-certificador corporativo acha que est excelente.

BPM Para Todos

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No mais possvel aceitar esse tipo de coisa. Est na hora de dizer
e mostrar que ns Clientes no concordamos com os ndices que
nos so jogados goela abaixo.
Existe um livro de Charles Bukowski que tem o ttulo perfeito para
essa anomalia: Fabulrio Geral do Delrio Cotidiano.
Vamos ser sinceros. No conheo uma s pessoa capaz de dizer:

- Eu confio plenamente, e acho excelentes, os servios pblicos
brasileiros. Inclusive, j estou pensando em cancelar o plano de
sade da famlia, andar apenas de transporte pblico e colocar as
crianas na escola pblica. Afinal de contas, os rgos seguem as
normas internas e alcanaram a certificao de Excelncia Nvel
10 Master Plus Advanced.

Isso no existe.
No hoje.
No aqui, no Brasil de 2012.

Para no parecer que tenho implicncia com os nossos servios
pblicos, o que realmente no verdade, vamos entender e analisar
uma situao bastante corriqueira para o cidado comum, a to
temida Ligao para a Central de Atendimento...
Chego a ter calafrios s de pensar nisso.

BPM Para Todos

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Redimensionamento J

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BPM Para Todos

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O que vou relatar aqui tambm uma situao real e vivida mais de
uma vez. Sei que voc vai se identificar comigo.

Imagine que voc se interessou em ter uma assinatura mensal de TV
a cabo, com um pacote de internet de alta velocidade e ainda se
convenceu de contratar da mesma empresa o seu servio de telefonia
fixa. At aqui, tudo perfeito, no fosse a necessidade de efetivao
do servio. Ou seja, a necessidade de um tcnico comparecer em sua
residncia e instalar os equipamentos necessrios para a operao
ser efetivada.
Durante o processo de contratao da assinatura, sim, isso j um
processo, voc agenda a visita do tcnico, recebe um nmero de
protocolo e comea a rezar para tudo acontecer conforme planejado.
Bom, este o padro.

Sei que existem raras excees nas quais no precisamos rezar, pois
tudo d certo e o tcnico comparece conforme combinado. Mas,
como no estamos tratando das excees neste exemplo, voltemos
ao padro...

Chegada a to sonhada data, voc consegue tirar o dia de folga e fica
em casa total disposio do tcnico da empresa.
Apelando para todas as crenas e mandingas que conhece, voc
torce para que ele comparea.
BPM Para Todos

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Aps oito horas de espera - sem nem mesmo ter ido ao banheiro,
pois voc sabe que o tcnico bater porta ou chamar ao interfone
no exato e inexorvel momento em que voc relaxar (toda ateno
pouca durante esses momentos que definem nossa vida na terra) -
voc comea a aceitar que ele provavelmente no vem mais.

Ok, voc pensa... Vou aguardar por mais uma hora.
O relgio marca nove horas da noite. Nada do tcnico.

Agora, voc est realmente convencido de que aquele no foi
mesmo o seu dia de sorte.
Aps a pronncia exacerbada de algumas palavras de baixo calo,
voc sabe que precisa fazer algo, e movido por uma coragem sobre-
humana, disca os nmeros do apocalipse relacional, ou melhor,
disca os nmeros do telefone da central de atendimento.

J musicalmente atualizado devido ao vasto repertrio da URA
(Unidade de Resposta Audvel aquela mquina que te pede para
digitar tudo e no salva nada), voc faz seu primeiro contato com
um ser humano, que munido de um linguajar bastante peculiar, tenta
- sempre no gerndio estar descobrindo o que houve.

- Senhor... O tcnico informou que o senhor no estava em casa.

BPM Para Todos

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Cuidado. neste ponto que voc precisa manter a calma, pois ao
menor sinal de alterao de voz ou humor, o atendente pode se
ofender e rapidamente desligar a sua ligao. Se isso acontecer, voc
ter que repetir todo o processo novamente. No isso que voc
quer.

Aqui vai uma dica:
Respire lentamente e pense em boas lembranas da infncia.

Resumindo.
Hoje, a maior parte das centrais de atendimento, e digo isso por j
ter trabalhado com as maiores durante alguns anos, no est ali para
reverter algum problema, agradar, e muito menos, fazer o que voc
realmente precisa.
Hoje, as centrais de atendimento no passam de grandes feridas
corporativas expostas ao sol.

Diga se no verdade. Na maioria das vezes que voc precisa falar
com uma central de atendimento, tem certeza absoluta de que a
pssima imagem que voc tem sobre a empresa, realmente faz
sentido, e provavelmente, corresponde a mais pura e cruel verdade:
eles no esto preocupados com a sua satisfao, apenas se
preocupam em receber o seu dinheiro.

BPM Para Todos

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Tempos atrs, fui chamado por um Cliente para ajudar no
redimensionamento de sua central de atendimento. Chegando l,
aps ouvir um breve resumo sobre o cenrio atual da empresa,
brinquei com o diretor da rea.

Minha soluo bem simples. O operador que no trabalhar com
a venda direta dos produtos da organizao deve ser dispensado.
Deixaremos apenas um atendente para receber as ligaes dos
eventuais problemas previstos e mais uma ou outra exceo. Fora
isso, ningum mais na operao do Call Center. Acabou a farra!

Este meu Cliente, alm de espirituoso, j conhecia minha
abordagem, e riu da minha soluo. Em outro cenrio, ou seja, com
um novo Cliente, ou algum que no entenderia com tanta facilidade
as entrelinhas e o subtexto da minha soluo, eu precisaria dizer:

A soluo para o problema de superpopulao em sua central
de atendimento no nada trivial e, muito menos, de resultado
imediato. Precisaremos peneirar dentre as reclamaes recebidas,
quais as principais ocorrncias, e com esse mapa de problemas,
comearemos a levantar quais so os processos que interagem
direta e indiretamente na produo destes pssimos resultados.

No adianta contratar mais operadores.
No adianta mudar o sistema.
BPM Para Todos

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No adianta reduzir ou aumentar o TMA (tempo mdio de
atendimento).
No adianta bonificar ou punir.

preciso entender o que estes gritos dos processos (problemas
evidenciados) esto realmente tentando informar.

Quando propus a soluo de eliminar 90% da operao, estava
fazendo uma brincadeira anloga condio de que, para pensar na
soluo, precisaremos levantar, representar, estudar, melhorar,
executar e controlar os processos da organizao.
Uma grande central para atendimento de reclamaes e problemas ,
por si s, a maior evidncia dos grandes problemas nos processos da
organizao.

Uma central de atendimento deve ter por premissa cuidar do
relacionamento com os Clientes, e no ficar apagando incndios
provocados por processos, produtos e servios defeituosos.

Voltando ao nosso exemplo, quele no qual o tcnico para variar -
no compareceu. Voc consegue imaginar qual foi o meu
sentimento sobre a empresa que eu estava contratando?

Voc recomendaria esta mesma empresa para um amigo ou
familiar?
BPM Para Todos

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Imagine esse sentimento multiplicado e compartilhado por milhares
nas redes sociais e voc entender a importncia dos processos para
as organizaes.

O mercado no est mudando. Ele j mudou.

O que antes era aceitvel hoje funciona como um sinal do fim para
determinados produtos e servios.

Em uma economia cada vez mais baseada em servios, cuidar para
que os processos entreguem o que foi planejado e vendido, no
uma opo. uma questo de sobrevivncia.

As organizaes precisam desenvolver cada vez mais a melhoria no
relacionamento com seus Clientes, e principalmente, promover uma
maior fidelizao, pois as alternativas dirias so inmeras e em
rpido e constante crescimento.

Quando eu era mais jovem se dizia:

Um Cliente satisfeito conta para mais um possvel Cliente. Um
Cliente insatisfeito reclama com mais dez pessoas.

Multiplique por mil, adicione o imediatismo na comunicao, e esta
afirmativa continuar verdadeira nos dias de hoje.
BPM Para Todos

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Que negcio esse?

BPM Para Todos

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BPM Para Todos

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Que bom que voc chegou at aqui. Pelo visto, ou voc muito
perseverante, ou a leitura est agradando.

Bom, considerando as duas possibilidades, gostaria de fazer umas
perguntas, mas peo que voc pense na resposta por alguns minutos
antes de prosseguir na leitura e alcanar as respostas. Combinado?
Ento, vamos l:

1. Voc sabe dizer qual o negcio da Polcia Militar?
2. Voc sabe qual o negcio do Ministrio da Sade?

No nada disso que voc imaginou. Deixe de pensar besteira!
Vou dar outra chance:

3. Voc sabe qual o negcio de um fabricante de carros?

Essa foi fcil. Certo?
Afinal, o negcio do fabricante de carros nos bastante familiar. Ele
pesquisa, projeta, constri, anuncia e vende carros.
No se preocupe se voc no sabe exatamente qual o negcio da
Polcia Militar, e muito menos, qual o negcio do Ministrio da
Sade. Essas dvidas so bastante comuns e tem uma boa
explicao para o cidado brasileiro no saber de bate-pronto todas
as respostas.
BPM Para Todos

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Antes de responder, vamos entender primeiro o que um negcio.
Para isso, vou recorrer a um trecho do meu outro livro, o Guia para
Formao de Analistas de Processos, lanado em 2011.

Negcio:

Grupo de indivduos interagindo para realizar um conjunto de
atividades e entregar valor aos clientes (fins lucrativos ou no).

Todos ns somos Clientes. Portanto, um Negcio sempre deve
entender o que seus Clientes valorizam, pois s assim ser capaz de
elaborar suas estratgias para a entrega de um produto ou servio de
valor.
Imagine o fabricante de automveis.
Se ele no tiver uma clara compreenso de quais so os tipos de
Clientes de seus carros, dificilmente conseguir produzir e entregar
o que considerado de valor.

Imagine um fabricante de carros de luxo superesportivos, que sem
conhecer as condies financeiras e de infraestrutura do norte do
nosso pas, decide que abrir uma loja para expor e vender seus
luxuosos veculos em uma cidade no interior do Acre...

Ok. Este um exemplo bastante exagerado. Mas, este mesmo
exagero, acontece com muito mais frequncia do que imaginamos.
BPM Para Todos

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A diferena que no vemos carros esportivos sendo vendidos no
meio do Pantanal Mato-grossense ou da selva Amaznica, mas
temos diariamente absurdos igualmente desalinhados com a real
necessidade dos Clientes.

Est duvidando?

Sou carioca, e apesar de ter vivido em vrias cidades do nosso pas
inclusive em duas cidades no Acre, resolvi voltar a viver na minha
cidade natal em 2007. Desde o meu retorno para o Rio de Janeiro,
tenho observado algumas das situaes mais absurdas, que seriam
at cmicas se no fossem tragicamente reais e de muito mau
gosto.

A seguir, irei citar apenas um exemplo real, dentre os muitos
disponveis, em nossa rica diversidade nacional.

Uma favela - agora chamada de comunidade na tentativa de
minimizar a terrvel realidade vivida pelos seus moradores um
local onde as classes mais pobres vivem. Nas favelas no se tem
escolas, hospitais, saneamento bsico, calamento, luz, rgos
pblicos, segurana e principalmente, o morador de uma favela no
recebe do seu governo, e da populao em geral, a dignidade
mnima necessria para qualquer ser humano.

BPM Para Todos

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Recentemente, um grande conglomerado desordenado,
desestruturado, precrio, violento e abandonado pela sociedade e
pelo governo por dcadas a fio, localizado na zona norte do Rio,
recebeu um carro de luxo superesportivo para rodar em suas vielas
sem calamento. Deixe-me explicar melhor.

No estou dizendo que a favela um lugar terrvel de se viver na
tentativa de chocar o leitor, mas, novamente, minha inteno traz-
lo para a nica realidade de quem realmente importa. A realidade do
Cliente.

Se voc vivesse em uma favela, tenho certeza de que o seu maior
desejo, enquanto Cliente do governo, seria sair de l o mais rpido
possvel. E se voc pensar um pouco mais sobre o assunto, diria at
que o seu desejo que no existam mais favelas no mundo!

Ningum gosta de viver margem da dignidade. Alguns se
acostumam, e por necessidade, aceitam.
Agora eu te pergunto:

Voc acha que os moradores do Complexo do Alemo (o tal
conglomerado de favelas que citei) estavam ansiosos para ter um
TELEFRICO alegrico como meio de transporte?

Eu posso apostar que no.
BPM Para Todos

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Tenho quase certeza de que o pai de famlia que cria seus filhos no
complexo do alemo gostaria mesmo era de ver seus filhos saindo
de l. No para outra favela, presdio ou cemitrio. Mas, que seus
filhos saiam da favela devido ao seu prprio mrito e movidos pela
ascenso social por eles alcanada.

Como isso seria possvel?

Se os investimentos fossem realmente preocupados com a
eliminao das favelas pela ascenso social, teramos muitas
escolas, professores, mdicos, hospitais, creches, segurana,
infraestrutura, saneamento bsico e tudo mais que temos acesso
quando fora das favelas.

Resumindo essa triste histria, pense no investimento que foi feito
para se colocar um telefrico atravessando favelas, becos e esgotos a
cu aberto que por l ainda existem. Foi um projeto milionrio e
que levou muitos anos para ser concludo.

Hoje, alm desse ponto turstico de gosto duvidoso que o
telefrico se tornou, o que sobrou foi uma populao carente de
atendimento e com as mesmas necessidades anteriores chegada do
desengonado, espaoso e custoso elefante branco. Alm disso, para
utiliz-lo mais de duas vezes ao dia, o pobre morador ainda precisa
pagar - novamente.
BPM Para Todos

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Alm da misso social que todo governo possui, vamos voltar ao
tema o que um negcio e relembrar a definio anteriormente
apresentada:

Grupo de indivduos interagindo para realizar um conjunto de
atividades e entregar valor aos Clientes (fins lucrativos ou no).

Voc acha que o governo realizou um bom trabalho gastando
milhes de reais para entregar esse telefrico?

Voc acha que o cidado, morador do local, recebeu o que realmente
precisa e valoriza?

No vou entrar em questes de corrupo e desvios de carter, mas
sou levado a crer que no mnimo o governo vem constantemente
esquecendo qual o seu negcio. Pior ainda, os governantes no
esto preocupados em entregar valor para seus Clientes Ns, os
brasileiros.

Ns no precisamos de telefrico em favelas.
Ns no precisamos de barracos coloridos na entrada da favela.
Ns no queremos ter favelas para o governo adornar.

BPM Para Todos

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Quando me perguntam o que BPM, e isso acontece quase que
diariamente, sempre fico na dvida de como responder de forma
clara e definitiva.
No vejo utilidade alguma em responder essa pergunta desferindo
uma srie de acrnimos, e tantos outros termos que somente os
profissionais da rea seriam capazes de entender.

Acredito que j est mais do que na hora do nosso pas entender o
que BPM realmente pode significar para a nossa realidade.

Sim. BPM uma disciplina de gesto, mas no apenas isso.

BPM a mais verdadeira insatisfao dos Clientes ns todos,
estruturada e traduzida em conceitos, tcnicas, tecnologias e aes
para a transformao social e organizacional que tanto precisamos.
No apenas no Brasil, mas em todo o planeta.
Quando voc pensar no Gerenciamento de Processos de Negcio
(BPM), no pense apenas em diagramas, procedimentos,
tecnologias, custos e lucro. Isso s uma parte. muito pouco.

Pense em BPM como uma mudana de mentalidade, e que esta
mudana, cada um de ns ir desenvolver e levar para o nosso
cotidiano na forma de aes holisticamente responsveis. Sempre.

Ser que me fiz entender?
BPM Para Todos

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Voltando finalmente, e respondendo as minhas duas primeiras
perguntas; qual o negcio da Polcia Militar e qual o negcio do
Ministrio da Sade, acho que ficou mais fcil imaginar suas
respostas aps o desditoso e verdico exemplo do telefrico.

BPM Para Todos

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Caso de Polcia
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A Polcia Militar

Um dia estava ministrando um treinamento para a Polcia Militar do
estado de So Paulo, e durante o intervalo conversando com os
militares que participavam do curso, surgiu justamente uma questo
sobre qual seria o negcio da PM. Todos os policiais sabem qual a
misso da organizao e qual o objetivo do seu trabalho na
sociedade.

Em termos leigos, podemos considerar como primordial o
policiamento ostensivo (visivelmente presente), e a preservao da
ordem pblica como um todo. Mas qual o negcio da PM?

Para saber a resposta bem simples, basta pensar se voc valoriza
NO ser assaltado na rua, em casa ou no trabalho?

Pronto. Est definido o negcio da Polcia Militar.

Considerando que a percepo de valor do seu Cliente est
diretamente relacionada inexistncia de crimes, podemos dizer que
o negcio da Polcia Militar evitar crimes e no prender
criminosos. O trabalho de investigao e captura muito mais afeito
ao negcio da Polcia Civil que descobrir e capturar os
criminosos que cometeram os crimes que, por exemplo, o
policiamento ostensivo no conseguiu evitar.
BPM Para Todos

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A Organizao conhecida como Polcia Militar precisa ter
claramente o entendimento de sua misso em todas as aes que
planeja e realiza. Seus comandantes so os responsveis pela
definio e elaborao das estratgias mais efetivas para a vida do
Cliente. Porm, sabemos que, por melhor elaborada que seja uma
estratgia, a sua efetivao operacional est sujeita a inmeras
variaes, incluindo o envolvimento e a capacitao dos
profissionais e outros aspectos externos e independentes da vontade
da prpria corporao.

Estas influncias externas so oriundas de um ambiente sobre o qual
no temos muito controle - tambm conhecidos como mercado ou
ambiente de negcio (por exemplo: A poltica nacional, a
educao da populao, a diversidade cultural e tnica,
oportunidades de trabalho, e claro, distribuio de renda). Tais
aspectos, por serem essencialmente externos e de pouco ou nenhum
controle, podem tornar a misso da Polcia mais ou menos vivel, e
consequentemente, tornam a qualidade de vida do Cliente (ns
cidados) melhor ou pior.

Partindo do mesmo princpio de que todo negcio deve trabalhar
para entregar valor aos Clientes, vamos entender a seguir qual o
negcio do Ministrio da Sade.

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Sade
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O Ministrio da Sade

Tenho certeza que deduzir qual o negcio do Ministrio da Sade
(MS) ficou bem mais fcil aps o exemplo da PM. Certo?

Vamos analisar a definio de funo do MS, extrada do site do
prprio ministrio:

O Ministrio da Sade tem a funo de oferecer condies para a
promoo, proteo e recuperao da sade da populao,
reduzindo as enfermidades, controlando as doenas endmicas e
parasitrias e melhorando a vigilncia sade, dando, assim, mais
qualidade de vida ao brasileiro.

Voc percebeu que o MS cita a reduo de enfermidades e a
promoo de mais qualidade de vida para o cidado brasileiro?
timo! Ento, vamos inverter a ordem.

O que preciso fazer para nos oferecer mais qualidade de vida
ainda no mbito da sade?

So inmeras as aes e polticas possveis. No serei irresponsvel
ou pueril em tentar oferecer uma soluo definitiva neste livro, at
porque, duvido muito de solues definitivas. Afinal, a nossa nica
certeza a mudana...
BPM Para Todos

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Considerando as ponderaes e declaraes anteriores, voc no
concorda que, no final das contas, o negcio do Ministrio da Sade
no ter brasileiros doentes?

Sendo assim, e de maneira bastante abstrata e ldica, podemos
considerar que, todo e qualquer investimento do Ministrio da
Sade, precisa estar diretamente relacionado entrega do valor que
ns cidados percebemos NO ficar doentes.

Para isso precisamos, dentre muitas outras coisas, de bons hospitais,
de boas campanhas pblicas, vacinas, mdicos, tcnicos,
infraestrutura etc.
Mas, principalmente, precisamos de educao com qualidade para
toda a populao precisamos de educao orientada a capacitao.
Alis, posso dizer que este um item diretamente ligado existncia
de favelas, doenas e crimes. No verdade?
Ou voc acredita que uma pessoa com ensino fundamental ou
mdio, sem os instrumentos de uma especializao profissional
(capacitao), ter as mesmas oportunidades de ascenso que seus
irmos - profissional e tecnicamente mais hbeis?

O Brasil no possui como maior problema profissional e social o
pouco nmero de Mestres e Doutores, mas sim o impiedoso vale que
existe entre o conhecimento mnimo da maior parte da populao, e
claro, o conhecimento mdio geral.
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A manuteno deste vale sabidamente uma das armas polticas
mais poderosas em muitas sociedades.

Portanto, qualquer organizao, que por ns conduzida, e est
verdadeiramente preocupada em entender qual o seu negcio, e
assim, trabalha constantemente para alinhar seus processos em
direo entrega de valor aos seus Clientes, uma organizao
incapaz de produzir o mal. Seja ele qual for.
Este o cerne de toda a questo.

Fazer Gerenciamento de Processos de Negcio aceitar essa
incontestvel necessidade. assumir que, qualquer esforo que no
esteja consonante com estes princpios, um esforo intil, e por
isso, deve ser considerado um desperdcio, e por isso mesmo,
precisa o quanto antes ser eliminado da organizao. Precisa ser
eliminado de nossa sociedade.

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Corpore Sano

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Nova Bolsa Sade

Em 2011, ministrei um treinamento para vrios oficiais, praas e
servidores da Marinha do Brasil e, numa das conversas aps as
aulas, um comandante, que tambm era profissional da rea de
sade, me disse:

- Gart, por que no trabalhamos para incentivar o cidado a no
utilizar as instalaes de sade pblica?

Aquilo me pareceu estranho em princpio, mas continuamos a
conversa e at que a ideia mostrou-se interessante e original. Seria
vivel? Somente estudando, refinando e testando para sabermos.
Deixe-me contar um pouco desta inusitada e divertida conversa.

J que o governo investe tanto em programas de erradicao da
pobreza, ajuda alimentar, ajuda para famlia de criminosos presos,
ajuda para manter os filhos na escola, ajuda para comprar gs, ajuda
para comprar remdios e tantas outras que nem mesmo conhecemos,
deveramos buscar premiar o cidado que no fica doente.

Nascia ali o conceito central de Bolsa Sade Reversa!

Em poucas palavras, seu pensamento era o seguinte:

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Devemos focar os esforos na educao do cidado. Na educao
elementar, na educao profissional e, principalmente, nos
princpios da boa sade - na reeducao alimentar. O povo precisa
no apenas se alimentar, mas se alimentar corretamente.

O governo deve prover meios para que o cidado consiga se
alimentar e criar sua famlia, mas tambm pode prover uma estrutura
preventiva que eduque o cidado na melhor forma de uso de tudo
que ele tem acesso.
Afinal, o mesmo montante de dinheiro que consegue comprar
comida industrializada de baixa qualidade e rica apenas em gordura
e conservantes, tambm consegue comprar frutas, legumes, carnes e
temperos para a realizao de refeies saborosas, nutritivas e
funcionais.

uma ideia simples. Elementar. Bsica.
Talvez, e por isso mesmo, seja to difcil realiz-la nos dias de hoje.

Com a adoo desta ideia, haveria uma progressiva e positiva
inverso de valores por parte da sociedade como um todo, onde no
mais o povo brigaria para ter atendimento mdico de qualidade em
j lotados e sobrecarregados hospitais.
Com o passar do tempo a populao iria precisar cada vez menos de
hospitais, haja vista que, boa parte dos atendimentos prestados so
decorrentes de fumo, bebida, endemias e m alimentao.
BPM Para Todos

83
A reinvindicao social estaria em exigir mais postos de educao e
direcionamento nutricional, e postos de acompanhamento
preventivo - muito menos custosos que centros cirrgicos,
emergncias e CTIs.

A mquina pesada e cara que existe para manter os nossos precrios
hospitais, e prestando servios igualmente ruins, daria lugar a uma
estrutura leve.
Esta estrutura flexvel na sua operao seria formada por uma rede
de locais e profissionais cobrindo todas as nossas cidades.
O foco do profissional de sade seria criar a conscincia pblica de
que realmente muito melhor prevenir as doenas se alimentando
corretamente.

Anualmente, de forma evolutiva, o Cidado teria seus pronturios de
sade analisados e pontuados.
Quem alcanar as metas estabelecidas conforme seu perfil de idade,
profisso etc., e tiver pouca utilizao da estrutura de sade pblica
para internao e medicao, seria beneficiado financeiramente.
Crdito para continuar se alimentando corretamente, para fazer
esportes etc.

A indstria farmacutica mantm estreito relacionamento com a
classe mdica e por isso consegue mapear a venda de seus produtos,
ou seja, percebe o comportamento de seu mercado. O mapeamento
BPM Para Todos

84
do Ministrio da Sade seria para averiguar se a populao da regio
atendida est ficando mais ou menos doente, percebendo assim, a
real efetividade de suas aes.

Ok, Gart, mas o que isso tem a ver com BPM?

Tudo a ver!

Toda iniciativa de melhoria e gesto de processos precisa estar
diretamente alinhada com a entrega de valor para o Cliente dos
processos.
Ns somos os Clientes dos processos dessa Bolsa Sade Reversa.
No existe valor maior que a nossa sade.

Pensar na quantidade de processos, estratgias e integraes
necessrias para uma poltica desta magnitude se tornar realidade,
nos faz querer participar. Porm, como ns bem sabemos, por
muitas vezes, a melhor soluo deixada de lado, unicamente para
garantir e agradar polticos e polticas que nada entregam de valor
para o Cidado.

preciso ter f de que isso um dia vai mudar.
preciso agir para isso tudo um dia mudar.

BPM Para Todos

85
Este o principal trabalho do profissional de BPM. Mudar tudo para
melhor. No trabalhar apenas para dar mais lucro e reduzir custos
nas organizaes. Isso muito fcil, e j est mais do que provado
que todos sabemos fazer!

O difcil promover o bem organizacional unssono com o bem
estar social global. Essa eu quero ver voc ajudar.

BPM Para Todos

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BPM Para Todos

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Quero falar com o Gerente!

BPM Para Todos

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BPM Para Todos

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Afinal de contas, como foi que nossa sociedade ficou desse jeito?

O consumo desenfreado e a cobia organizacional extrapolam toda e
qualquer dimenso de pensamento. Afinal de contas, no que foi que
nos tornamos?

Chame o Gerente. Pare o mundo que Eu quero descer!

. Talvez no seja possvel descer. Alis, talvez no seja mesmo
disso que nosso mundo est precisando de mais desertores ou de
mais um punhado de conformistas. Certamente no precisamos de
mais pessoas dizendo que isso utopia, iluso, besteira, que isso
nunca acontecer e todos os outros jarges comuns aos fracos.

Conforme j falei anteriormente, aqui neste livro, e em todas as
outras oportunidades que tenho, realmente no acredito que
deixaremos um mundo melhor baseando nossas aes na
irracionalidade da sobrevivncia imediata.
Explicitamente, isso quer dizer que, no ser acordando todos os
dias pela manh, apenas preocupados em como pagar os boletos no
final do ms, que iremos construir e deixar algo melhor do que
encontramos. At as minhocas na terra conseguem deixar algo de
bom. Por que ns, seres to evoludos e inteligentes, no
conseguimos fazer o mesmo?
BPM Para Todos

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Voc acha que tudo o que podemos deixar so estradas, prdios de
cem andares, avies, televisores e bilhes de aparelhos de celular em
uso e mais outros tantos bilhes no lixo?
Vou ser bem sincero com voc.
Esse no um livro de autoajuda, e muito menos tenho a inteno
de ser dono de qualquer verdade absoluta.
Porm, eis aqui um profissional que, na falta de termo melhor, est
dando a cara tapa por uma causa, ou por uma necessidade, que
de todos.

Eu realmente acredito, e preciso continuar acreditando, que ns
todos ainda vamos ser e fazer muito melhor do que atualmente
somos e fazemos. Isso vale para tudo.

Vale para quando estamos em nossa residncia e nos preocupamos
em no incomodar os vizinhos. Quando estamos dirigindo e no
somos os espertinhos que trafegam pelo acostamento quando o
trnsito est engarrafado.
Quando somos um poltico, que eleito pelo povo, usa e abusa de
suas prerrogativas para enriquecer ilicitamente e beneficiar seus
amigos.
Tudo isso, que tantos nos irrita no dia a dia, que nos cala e entristece
a alma ao assistir o noticirio nada mais que um grande e doloroso
reflexo da nossa postura egosta e imediatista sobre essa nossa
atribulada vida.
BPM Para Todos

91
Isso tudo vale para a forma como entendemos a nossa funo nas
organizaes, e principalmente, como estruturamos e realizamos a
sua misso.

Voc encara o mercado como um ambiente inspito cercado de
concorrentes desleais e que faro de tudo para acabar com sua
organizao?

Voc far de tudo, doa a quem doer, para alcanar suas metas mais
ousadas e conquistar o Eldorado do monoplio capitalista, ensinado
por outros tantos infelizes pensadores e lideranas?

Bem, se voc acredita que as perguntas anteriores foram capciosas e
retricas, que so apenas mais uma tentativa de desmerecer as
conquistas que voc e outros tantos lutam diariamente para
conseguir, ento, este livro no para voc. BPM no para sua
organizao.
Mas, se voc disse no ao que perguntei antes, seja muito bem vindo
ao meu mundo. Ns temos uma bela e longa jornada pela frente.
Difcil, mas igualmente viva e gratificante.
Talvez este trecho do livro esteja um tanto quanto pessoal, ou
superlativo, mas no vejo problema nisso. Afinal, quem foi que
disse que nossa vida profissional no uma questo igualmente
pessoal? Desde quando no podemos falar aos que nos querem
ouvir?
BPM Para Todos

92
Sei que muitos podem estranhar um livro tcnico onde o autor
expressa constantemente sua opinio. Ora, eu no sou apenas festa,
nem tampouco somente trabalho.
Tudo o que sei, e me dispus a compartilhar com voc nesta obra,
no foi criado e consolidado em um imunizado ambiente de
laboratrio. Pelo contrrio, tudo aqui descrito foi vivido
intensamente e, principalmente, o resultado vivo decorrente de
muitos erros, acertos, frustraes e felicidades.

Se no temos paixo pelo o que fazemos, o simples fazer, realmente
no nos importa.

Fique vontade para considerar este ltimo trecho como um tratado
informal. um tratado que ns podemos criar e evoluir. apenas
um tratado entre quem realmente importa. Todos ns!

Ns somos as pessoas que faro esta mudana acontecer. Acredite.

BPM Para Todos

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Captulo
2
A Nova Caixa de
Ferramentas

O que existe de novo?

BPM Para Todos

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BPM Para Todos

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Muito bem. Chegamos at aqui.
Acredito que voc j tenha entendido que Gerenciamento de
Processos de Negcio (BPM), no uma ferramenta de
burocratizao organizacional, ou apenas, um pouco de mais do
mesmo - criado apenas para movimentar o mercado de consultoria
e treinamentos.

Se voc leu com ateno todo o captulo anterior, tenho certeza de
que j est na sua mente que BPM, alm de ser uma disciplina de
gesto, muito mais que isso. uma grande mudana de
mentalidade, que nasce com os profissionais, permeia as
organizaes e espalha seus resultados por toda a sociedade.
Voc tambm j deve ter entendido que, para BPM, nada mais
importante que a entrega de valor para o Cliente, e que a grande
dificuldade organizacional, est em entender e entregar o que o
Cliente realmente valoriza.

J deve saber que, ao falar de Cliente, estamos falando de todas as
pessoas que consomem utilizam os servios e produtos
fornecidos por organizaes privadas, pblicas, com ou sem fins
lucrativos. Agora j deve de estar mais claro que voc o verdadeiro
Cliente do Governo, no apenas um passivo e pacfico Cidado.
E finalmente, se cumpri bem a minha misso no captulo anterior,
voc deve ter ficado bastante incomodado com alguns absurdos
exemplificados.
BPM Para Todos

96
Deve ter percebido que, o profissional de BPM, no pode e nem
deve aceitar estes mesmos absurdos como se fossem a nica forma
de se fazer as coisas. Para voc j est claro que, a principal
caracterstica ao se adotar a disciplina de BPM, a constante e
incansvel busca da melhoria, da eliminao de desperdcios, do
compromisso em entregar para o Cliente (ns mesmos) somente o
melhor, sempre da melhor forma e com os melhores meios, custos e
impactos sociais.

O leitor j deve ter reparado que a linguagem deste livro no a
mesma utilizada em tantos outros livros tcnicos. Sabe por qu?

Porque acho extremamente enfadonho (chato) ficar apenas
referenciando infinitamente outras proposies, escrevendo na
terceira pessoa etc. Alm disso, acho que a leitura fica cansativa e
nos faz perder boas oportunidades oportunidades estas que o autor
poderia explorar bem melhor.
Esta proximidade entre autor e leitor faz parte do meu estilo de
escrita, estilo esse que foi consagrado pelos milhares de gentis
leitores do meu primeiro livro.
Espero que voc tambm esteja se beneficiando dele, pois a ideia
no ser um autor irreverente, mas permitir que a fluidez, e a
simplicidade de uma conversa, realmente tragam entendimentos e
insights que um texto distante, e demasiadamente formal, no
permitiria.
BPM Para Todos

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Todos ns temos conhecimentos adquiridos e amadurecidos ao
longo dos anos de uso e desuso dirio. Basta decidir se vamos
escrever e compartilhar com outros.

Dessa forma, vamos continuar a nossa conversa, lembrando que
BPM Para Todos foi escrito declaradamente com o intuito de
desmistificar o tema e torn-lo de fcil compreenso para os que
ainda no atuam na rea.

Para os estudiosos da disciplina, e demais profissionais de BPM,
espero que esta conversa simples e direta tambm traga bons
ganhos.

Portanto, est na hora de apresentar mais alguns conceitos formais
da disciplina de Gerenciamento de Processos de Negcio -
igualmente importantes para a evoluo do leitor e do livro.

BPM Para Todos

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BPM Para Todos

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Evoluo

BPM Para Todos

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BPM Para Todos

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Observando um pouco das iniciativas de garantia de qualidade,
reestruturao de trabalho, eliminao de desperdcios e melhoria de
processos, a seguir vamos entender um pouco da evoluo da gesto
organizacional nos ltimos 40 anos.

Antes de qualquer coisa, vamos ver alguns elementos essenciais da
anlise que apresentarei neste captulo, sendo que a minha proposta
principal mostrar os esforos que as organizaes realizaram e
ainda realizam constantemente na busca do que se convencionou
chamar de Trplice Coroa. Seus componentes so:

1. Melhoria de Servio
2. Reduo de Custo
3. Aumento de Lucro

A busca incessante por melhores servios, reduo de custos e o
aumento constante do lucro, uma busca que tende a mudar o ponto
focal de observao do ambiente organizacional. Essa busca vem
gradativamente mudando a perspectiva e a viso dos gestores e
estrategistas organizacionais.

Cada vez mais preciso observar e entender a organizao
observando-a pelo lado de fora pelo lado de quem convive com os
resultados dos processos organizacionais. Pelo lado dos Clientes.

BPM Para Todos

102
Mais adiante no livro tratarei com detalhes os principais conceitos e
tcnicas que direcionam este esforo de mudana de percepo
organizacional e realinhamento de processos conhecido
mundialmente como Outside-in De fora para dentro.

Por enquanto, vamos compreender melhor como a busca da trplice
coroa tem movido as organizaes em direo a uma percepo cada
vez mais refinada e eficiente das necessidades e expectativas dos
seus Clientes.

BPM Para Todos

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A Primeira Onda
TQM | BPI

Consideremos as dcadas de 70 e 80 como ponto inicial desta breve
anlise. Neste perodo o mundo corporativo-organizacional
promoveu grandes esforos para alcanar resultados perceptveis na
melhoria da qualidade de seus produtos e servios.

Oriundo da dcada de 50, mas se destacando efetivamente a partir
de 1970, um dos maiores expoentes foi TQM Total Quality
Management ou Gesto da Qualidade Total. Em TQM, o princpio
mais evidente era a necessidade de se criar uma conscincia
organizacional comum sobre a importncia da qualidade nos
processos produtivos e gerenciais, envolvendo elementos externos
ao controle original da organizao, tais como o relacionamento
com fornecedores e demais parceiros na realizao do negcio da
organizao.

O principal foco de TQM era a padronizao dos processos de
trabalho e a sua anlise detalhada buscando uma contnua melhoria.
Desta forma, as mudanas se concentravam principalmente em
mudanas nas atividades mais operacionais, e por isso, causavam
pouco impacto no gerenciamento do negcio como um todo.

BPM Para Todos

104
O TQM teve grande adoo no Japo durante o perodo, onde se
desenvolveu e foi aprimorado, trazendo com relevncia em sua
abordagem a viso de que a participao de todos os colaboradores
da organizao, atravs de suas diversas atribuies em cada nvel
hierrquico, era fator determinante para o atingimento dos objetivos
da organizao como um todo.

Essa mudana de postura para com os colaboradores tem por
premissa que haja uma constante e apurada comunicao
organizacional, envolvendo todos os nveis hierrquicos. Essa
eficiente e eficaz comunicao organizacional , talvez, o principal
elemento da ento reajustada dinmica da organizao.

J para o BPI Business Process Improvement ou Melhoria de
Processos de Negcio, a anlise da situao atual de cada processo
da organizao (chamado de processo As Is) o ponto focal para
permitir a proposio de melhorias futuras e uma nova realidade
para o processo (chamado de processo To Be). BPI teve sua mais
notria abordagem definida na dcada de 90 com a metodologia
Rummler-Brache.

Sem entrar nos detalhes dessa poderosa metodologia, basicamente
podemos dizer que a os autores, Geary Rummler e Alan Brache,
produziram uma abordagem clara e definida sobre como estruturar,
conduzir e medir as organizaes com base em seus processos.
BPM Para Todos

105
Podemos dizer que as principais consideraes sobre BPI so
resumidas em:

1. Os processos precisam de constante realinhamento com as
metas do negcio;

2. A mudana uma constante e o Foco no Cliente uma
necessidade de qualquer organizao;

3. Os resultados devem ser mensurados, e se possvel,
comparados com Benchmarks internos ou externos a
organizao;

4. Os processos precisam ter Donos de Processos, sem isso no
h efetivo controle sobre o atingimento dos objetivos e
metas.

BPM Para Todos

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BPM Para Todos

107
A Segunda Onda
BPR | Lean | 6 Sigma

Na dcada de 90, talvez o grande expoente da segunda onda de
gesto tenha sido o BPR Business Process Reengineering ou
Reengenharia de Processos de Negcio.

Um dos principais desenvolvedores do BPR foi o professor Michael
Hammer, que ao publicar seu artigo na Harvard Business Review,
declarou a importncia de se eliminar atividades que no agreguem
valor evidente ao negcio.

Essa abordagem foi muito utilizada em todo o mundo, sendo
aplicada de forma bastante radical e tendo por premissa o
realinhamento integrado e fundamental de todos os processos
importantes para o negcio.
A abordagem de olhar para os processos da organizao a partir do
zero e ento definir como eles deveriam ser construdos (clean slate)
era uma grande mudana de pensamento, e, principalmente, um
grande risco, pois ignorava a anlise da situao atual e seu
aprendizado decorrente dela.
Alm disso, o BPR assumia que o principal fator limitante do
desempenho das organizaes era a ineficincia de seus processos (o
que no obrigatoriamente uma verdade).

BPM Para Todos

108
Como resultado, boa parte das organizaes utilizou de forma
equivocada este poderoso conceito propositalmente ou no para
promover demisso em massa de trabalhadores (colaboradores).
Essa prtica rapidamente ganhou a animosidade coletiva e levou o
BPR a um vertiginoso desuso.

Ainda na segunda onda e j falando sobre esforos e abordagens que
perduram at hoje na realidade organizacional mundial, devemos
citar duas importantes lideranas de prtica e pensamento Lean e
Six Sigma.

BPM Para Todos

109
Lean
Particularmente, sou um grande f da filosofia Lean. Sim, Lean
pode ser considerado como uma filosofia ou somente um conceito,
mas nem por isso, deve ter seu poder de mudana negligenciado.
Lean, ou enxuto, essencialmente uma filosofia que descreve
uma poderosa abordagem holstica e sustentvel para usar menos de
tudo e mesmo assim conseguir mais. Talvez o conceito de holstica
no seja muito claro, e para entender Lean, preciso primeiro
entender sua abrangncia implcita. Sendo assim, explico que uma
abordagem holstica trata do indivisvel confirmando que no se
pode haver entendimento do todo somente por anlise separada das
partes. Para uma anlise holstica aceitamos que o TODO determina
o comportamento das partes. Lean tambm uma estratgia de
negcio baseada na satisfao do Cliente entregando produtos e
servios conforme a necessidade apurada, buscando sempre:
A quantidade requerida
O preo justo
O momento no qual o Cliente precisa
E utilizando o mnimo de
Materiais
Equipamentos
Espao
Trabalho
Tempo
BPM Para Todos

110
Qual o mnimo possvel de material, tempo, espao, instalaes,
capital, energia, esforo, e o que mais for necessrio, para
desenvolver e entregar um produto ou servio para seu Cliente?

Qualquer coisa diferente do mnimo absoluto essencialmente um
DESPERDCIO.

A lgica da filosofia Lean est na constante anlise das causas de
desperdcio, e para isso se tornar vivel, algumas premissas foram
estabelecidas:

O Cliente tem a necessidade e define o propsito
Tudo inicia e termina com a necessidade do Cliente
O Cliente o verdadeiro rbitro de Valor
Criao de Valor um Processo
Desperdcio deturpa o Processo de Criao de Valor
Um Processo Perfeito no possui Desperdcio
Processos Perfeitos maximizam o Valor para o Cliente

O processo perfeito nunca foi alcanado... Sua busca constante o
cerne da filosofia Lean. Cada pessoa possui sua percepo do que
constitui valor. O que valorizado pela pessoa muda conforme a
circunstncia e o tempo. Com Lean preciso entender o que os
Clientes valorizam, e ento, criar a entrega de valor da forma mais
efetiva.
BPM Para Todos

111
Quando se entende o que o Cliente valoriza, se define a prpria
natureza do trabalho na organizao:

O que deveria ser feito
Como deveria ser feito
E at mesmo, SE deveria ser feito

Ainda segundo Lean, para se adicionar valor a um processo, toda
ao, atividade, processo, pessoa, organizao, equipamento e
qualquer outro recurso envolvido deve:

Ser claramente o motivo pelo qual o Cliente est pagando
Estar transformando o produto
Contribuir diretamente para percepo de valor

Como disse anteriormente, acho muito importante a compreenso da
filosofia Lean, e acredito que todas as organizaes deveriam
respeitar seus 5 Princpios mais essenciais:

1. Especificar claramente o Valor
2. Identificar o Fluxo de Valor dos Produtos e Servios
3. Promover a fluidez do Fluxo de Valor
4. Fazer com que a produo seja puxada pela demanda
5. Promover a Melhoria Continua em busca da perfeio
BPM Para Todos

112
Respeitando os princpios, o foco na reduo dos 7 Desperdcios se
faz igualmente presente e poderoso para Lean, sendo seu foco
definido na eliminao estruturada e mensurada de:

1. Superproduo
2. Tempo de espera
3. Transporte
4. Excesso de processamento
5. Inventrio
6. Movimento
7. Defeitos

BPM Para Todos

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Six Sigma
Outra ferramenta muito poderosa para a reduo de erros e melhoria
de produtos e servios, e que amplamente utilizada em todo o
mundo, Six Sigma ou Seis Sigma. Podemos considerar Seis
Sigma como um conjunto de prticas, originalmente desenvolvidas
pela Motorola, para aprimoramento contnuo de processos, produtos
e servios organizacionais focando sempre no resultado para o
Cliente. Seu maior objetivo a reduo de variao e defeitos nos
processos, objetivando alcanar apenas 3,4 defeitos em cada milho
de oportunidades de defeito. Alcanar esse nmero no nada
trivial, e por isso mesmo, para algumas organizaes, como na
aviao civil, a menor variao algo que no se pode aceitar, pois
pode representar o acontecimento de desastres e catstrofes.
Por definio, Defeito, qualquer no conformidade em produto
ou servio a partir de suas especificaes. Ou seja, qualquer
variao no comportamento, que no esteja prevista na especificao
do produto ou servio, deve ser considerado alvo de eliminao,
pois um defeito. Tecnicamente falando:
Desempenho 6 Sigma o termo estatstico para um processo que
produz menos de 3.4 defeitos por milho de oportunidades
(instncias do processo).
Seus princpios essenciais so:

1. Reduzir continuamente a Variao em Processos
2. Eliminar Defeitos em Produtos e Servios
BPM Para Todos

114
Para ficar claro o impacto de se alcanar 99.99966% de certeza de
que no haver um defeito no produto ou servio, peo que analise
cuidadosamente os resultados apresentados no seguinte quadro
comparativo:

BPM Para Todos

115
6 Sigma possui dois mtodos de projeto especficos para fases
distintas dos produtos e processos de uma organizao.

Momento de Criao
No momento de criao de novos produtos e processos, utiliza o
mtodo de acrnimo DMADV (Definir, Medir, Analisar, Desenhar e
Verificar), para tratar respectivamente de objetivos, caractersticas
de qualidade, capacidades do produto ou servio, definir detalhes do
projeto e averiguar o resultado de projeto piloto.

Figura 1 DMADV - 6 Sigma

Momento de Melhoria
Alm dos passos para a criao de novos produtos e servios, 6
Sigma tambm estabelece passos estruturados para a melhoria
contnua dos j existentes na organizao. Este caminho
amplamente utilizado em organizaes do mundo inteiro, sendo
conhecido por seu acrnimo DMAIC (Definir, Medir, Analisar,
Melhorar e Controlar), para tratar respectivamente da definio do
problema, da medio dos aspectos atuais, da anlise de dados para
BPM Para Todos

116
busca da causa e efeito, para melhorar e realizar projetos piloto e
tambm controlar desvios estatsticos.

Figura 2 DMAIC - 6 Sigma

Evolutivamente, a prtica de Lean e de Six Sigma provocou no
mercado uma fuso positiva entre as duas abordagens
complementares, fazendo surgir o que hoje conhecemos como Lean-
6Sigma. Esta fuso promoveu um programa de integrao entre os
pontos fortes de cada um, destacando assim suas principais
caractersticas:

Lean-6Sigma enfoca objetivos estratgicos da organizao e
estabelece metas de melhoria baseadas em mtricas
quantificveis e execuo na forma de projetos;

Tem seus projetos conduzidos por equipes lideradas por
especialistas em 6 Sigma (Black Belts ou Green Belts);

BPM Para Todos

117
Deve ser orientado de cima para baixo (Top-Down),
sempre buscando o comprometimento da alta administrao
da organizao;

Trabalha sempre a mensurao dos benefcios do programa
realizado evidenciando o aumento da lucratividade da
empresa (Bottom-line results);

Deve-se manter o foco na satisfao do Cliente realizando
os passos previstos para a aplicao do DMAIC.

BPM Para Todos

118

BPM Para Todos

119
A Terceira Onda
Business Process Management | BPM

No incio de 2000, mais exatamente em novembro de 2002, era
lanado o livro que estabeleceria os conceitos e diferenas entre as
duas ondas anteriores e o que ainda estaria por vir para a moderna
gesto organizacional. Os autores, Peter Fingar e Howard Smith,
lanaram naquele ano o livro Business Process Management The
Third Wave (Gerenciamento de Processos de Negcio A Terceira
Onda). Para os profissionais e gestores de processos, talvez este seja
o livro mais importante lanado na primeira dcada de 2000.
Particularmente, eu o considero como tal, pois foi um verdadeiro
divisor de guas para o perodo. Sua linha principal :

Dont bridge the business-IT divide Obliterate it!

Em uma traduo livre, podemos entender como:

No diminua o fosso entre o negcio e a tecnologia Elimine-o!

Este foi o mote para a mudana de postura iniciar sua caminhada nas
organizaes, porm, tambm foi uma oportunidade para empresas
de tecnologia corromper o conceito maior, e na busca imediata de
resultados, transformaram BPM em sinnimo de compra de sistemas
de automao de processos e atividades.
BPM Para Todos

120
Felizmente, o mercado amadureceu e esse erro conceitual e prtico
j est devidamente suplantado. Inclusive, a maioria dos fabricantes
de produtos de automao e gerenciamento de atividades de
processos (BPMS), reconhece que houve certo exagero na poca,
mas que o mesmo era uma caracterstica do momento. Olhando por
esse lado, preciso concordar, afinal, eu mesmo vivenciei o perodo, e
verdade que todos corriam para eliminar retrabalho e controlar
processos por meio de automao, workflow e abordagens
semelhantes.

Sendo assim, o que realmente BPM?

Desde o incio do livro venho falando sobre o que NO BPM, e
isso tem um motivo. Precisamos ter as diferenas bem definidas
para no cometer os mesmos e antigos erros.

Permita-me resgatar alguns trechos j apresentados aqui no livro,
trechos que voc no encontrar nas palavras de outros autores.
Quando falamos sobre BPM, ou Gerenciamento de Processos de
Negcio, precisamos extrapolar e ir alm de sua importante
definio elementar formal definida no BPM CBOK e que
veremos na sequncia. Neste momento peo que leia os trechos a
seguir e tente contextualizar com os exemplos anteriormente
apresentados no captulo um.

BPM Para Todos

121
Business Process Management BPM
Gerenciamento de Processos de Negcio

BPM a mais verdadeira insatisfao do Cliente ns todos,
estruturada e traduzida em conceitos, tcnicas, tecnologias e aes
para a transformao social e organizacional que tanto precisamos.
Quando pensar em Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM),
no pense apenas em diagramas, procedimentos, tecnologias, custos
e lucro. Isso tudo faz parte, mas muito pouco.
Pense em BPM como uma mudana de mentalidade, e que esta
mudana, cada um de ns ir desenvolver e levar para o nosso
cotidiano na forma de aes holisticamente responsveis. Sempre.
uma grande mudana de mentalidade, que nasce com os
profissionais, permeia as organizaes e espalha seus resultados por
toda a sociedade.

E formalmente, cito agora a definio existente no BPM CBOK da
ABPMP Internacional (Associao de Profissionais de
Gerenciamento de Processos de Negcio):

BPM uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar,
executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar
processos de negcio, automatizados ou no, para alcanar
resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratgicos da
organizao.
BPM Para Todos

122
Mantendo o foco deste livro, que dar uma viso clara e abrangente
sobre BPM, mas que seja de fcil entendimento para quem no
profissional ou estudioso da disciplina gostaria de apresentar
rapidamente a seguir o ciclo de vida do BPM. Ou em outras
palavras, quais as etapas necessrias para cobrir os trabalhos e
princpios necessrios ao Gerenciamento de Processos de Negcio.
Se o leitor desejar uma viso detalhada de cada etapa, sugiro a
leitura cuidadosa do BPM CBOK 2.0 e para ajudar a conectar
alguns pontos ainda soltos nesta verso, fica a dica para conhecer o
Guia para Formao de Analistas de Processos. Nele descrevo os
passos e necessidades das reas de conhecimento mais afeitas
profisso do analista de processos com BPM.
Voltando ao ponto resumidamente e conforme o BPM CBOK,
BPM composto de nove reas especficas de conhecimento, sendo
todas inter-relacionadas e evolutivamente complementares.

1. Gerenciamento de Processos
2. Modelagem de Processos
3. Anlise de Processos
4. Desenho de Processos
5. Gerenciamento de Desempenho
6. Transformao de Processos
7. Organizao de Processos
8. Gerenciamento de Processos Corporativos
9. Tecnologias de Gerenciamento de Processos
BPM Para Todos

123
Fazendo uma rpida referncia ao livro Guia para Formao de
Analistas de Processos, trago a seguir uma figura existente na
pgina 66, que claramente representa a viso geral das etapas do
ciclo de vida de BPM e evidencia a importncia da etapa de anlise
de processos.

Figura 3 - Ciclo de vida estendido com fase de anlise

BPM Para Todos

124
De forma complementar a definio de BPM anteriormente
apresentada, a seguir temos dois outros acrnimos de grande
utilizao no mercado. importante ao menos se ter uma viso geral
sobre o significado e a utilizao de ambos. Tambm utilizarei aqui
as mesmas definies existentes no livro Guia para Formao de
Analistas de Processos.

BPM Para Todos

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BPMS
Business Process Management Suite Systems
Software/Sistemas auxiliares na realizao de BPM

Um BPMS, ou Business Process Management Suite ou System,
uma ferramenta complexa que, em linhas gerais, responsvel pela
realizao de grande parte do ciclo de vida do Gerenciamento de
Processos de Negcio.

importante que o leitor entenda e fixe em sua mente que BPM a
disciplina de gesto, e BPMS um dos seus ferramentais de apoio.
Fazendo uma simples analogia, seria o equivalente a dizer que, a
administrao financeira a disciplina, e a planilha eletrnica,
apenas uma das ferramentas utilizadas.

As ferramentas de BPMS devem apoiar as organizaes na
realizao de importantes atividades das fases do ciclo de vida de
Gerenciamento de Processos de Negcio, sendo principalmente:

1. A representao dos seus processos (Modelagem)
2. Definio das informaes geradas (Dados)
3. A forma como o trabalho ser realizado (Formulrios)
4. O comportamento dos processos (Regras de Negcio)
5. Definio e Alocao de Recursos (Participantes)
6. Reutilizao dos sistemas da informao (Integrao)
BPM Para Todos

126
7. Validao das mudanas nos processos (Simular)
8. A realizao do trabalho definido no processo (Execuo)
9. A verificao de resultados do processo (Monitorar)

Esta sua representao cclica mais comum.

Figura 4 - Ciclo BPMS
BPM Para Todos

127
BPMN
Business Process Modeling Notation
Notao de Modelagem de Processos de Negcio

BPMN a linguagem mais apropriada para representar processos
atualmente. Hoje est na verso 2.0, sendo a mais completa e
poderosa notao existente no mercado. Com BPMN possvel
descrever os processos desde a forma mais abstrata para promover
apenas uma discusso inicial, at a modelagem mais detalhada e
completa capaz at mesmo de ser executada por ferramentas
BPMS. Este um dos grandes benefcios da notao.

Para o contexto deste livro, o mais importante sobre BPMN que o
leitor precisa saber :

1. BPMN j incontestavelmente a linguagem mais
completa e poderosa para se utilizar no Gerenciamento de
Processos de Negcio com BPMS;

2. BPMS serve tanto para documentao atual dos processos
das organizaes, quanto para a representao de processos
melhorados e futuros, contemplando, ou no, a automao
com o uso de ferramentas BPMS;

BPM Para Todos

128
3. Representar processos com BPMN no a mesma coisa que
representar processos com qualquer outra notao ou
linguagem. preciso estudar a definio de seus elementos
e tambm as suas particularidades de uso;

4. Atualmente, no necessrio comprar qualquer tipo de
produto para produzir diagramas de processos com grande
qualidade e validao. Dependendo da soluo adotada,
possvel gerar documentos dinmicos, simulaes
matemticas para validar o comportamento dos processos, e
at mesmo, realizar a execuo completa sem qualquer
custo;

5. Para conhecer a BPMN em detalhes, sugiro desde j que o
leitor faa o download gratuito da documentao no site da
OMG BPMN em http://www.bpmn.org/.

BPM Para Todos

129
Para encerrar esta contextualizao sobre as trs ondas de tentativa
de alcanar e conquistar a trplice coroa, espero que tenha ficado
evidente que BPM uma evoluo oriunda de esforos estruturados
e realizados ao longo de pelo menos 40 ou 50 anos. No estamos
reinventando a roda.

Figura 5 - Evoluo da Transformao

BPM orienta quais ferramentas podemos e devemos usar em
benefcio da Sociedade, do Cliente e das Organizaes. Os
conhecimentos adquiridos e refinados ao longo de dcadas de
contnuo crescimento prtico e terico, so conhecimentos preciosos
demais para qualquer disciplina ignorar.

BPM Para Todos

130
A prova mais evidente da maturidade com que tratamos a gesto das
organizaes est no reconhecimento da validade de conhecimentos
e tcnicas anteriormente bem sucedidas. BPM, conforme
costumamos dizer, uma grande caixa de ferramentas e, dentro dela,
encontramos as mais diversas utilidades, tcnicas, filosofias,
mtodos, princpios e tecnologias.

Portanto, para que no restem dvidas sobre as definies mais
fundamentais, aqui vai um ltimo lembrete e depois
seguiremos com o livro.
BPM NO uma METODOLOGIA
BPM NO uma TECNOLOGIA
BPM NO uma FILOSOFIA
BPM uma DISCIPLINA de gesto organizacional
E ainda
BPMS NO igual a WORKFLOW
BPMS NO para substituir PESSOAS
BPMS um complexo PRODUTO de software
BPMN NO funciona igual ao FLUXOGRAMA tradicional
BPMN NO apenas para DOCUMENTAO
BPMN para documentao e EXECUO de processos

BPM Para Todos

131
Pense em BPM como o grande viabilizador ou a caixa de
ferramentas que precisamos ter dentro das organizaes para
conseguir apertar os parafusos soltos e promover uma administrao
holstica do negcio.
Com a viso holstica:
Lucro deixa de ser o objetivo principal e se torna
consequncia de todos os processos da empresa;
RH finalmente deixa de ser custo;
Consumidores deixam de ser apenas receitas e se tornam
parte da empresa;
A Organizao uma srie de Processos Interligados;
Uma Organizao um grande Processo que contm
vrios Processos;
Alm disso, o pensamento holstico profundamente ecolgico. O
indivduo e a natureza no esto separados, pois formam um
conjunto impossvel de ser dissociado. por isso que qualquer
forma de agresso natureza pura e simplesmente uma forma de
suicdio.

BPM Para Todos

132

BPM Para Todos

133

Nota do Autor

O captulo 3, Primeiros Passos, no uma metodologia de BPM
tecnicamente detalhada, mas sim uma explicao ldica, com
escrita mais clara e leve sobre os primeiros passos que boa parte
das organizaes precisa iniciar em direo ao efetivo
Gerenciamento de Processos de Negcio. Para conhecer minha
metodologia de BPM detalhada, consulte o livro Guia para
Formao de Analistas de Processos.

Lembre-se, a ideia deste livro desmistificar o tema e ser claro o
suficiente para que qualquer pessoa consiga entender o bsico
sobre BPM e o que preciso fazer para evoluir na disciplina.
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Captulo
3
Primeiros Passos

Como comear?

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BPM Para Todos

137
Quando decidi escrever este livro tive uma sensao bastante
inquietante sobre como alcanar o tom correto e falar com uma
linguagem clara e objetiva sobre um tema to tcnico e abrangente.
Mas como sou uma pessoa com muita sorte, recentemente fui
ministrar outro treinamento sobre fundamentos de BPM e uma
pergunta dos participantes me provocou uma epifania capaz de
responder por escrito pergunta to complexa.

- Como comear com BPM?

Talvez esta seja uma das perguntas mais difceis e perigosas de se
tentar responder. No meu livro Guia para Formao de Analistas de
Processos, o ltimo captulo traz uma metodologia capaz de
responder tecnicamente a esta questo e, alm disso, guia o leitor
pelos conhecimentos, fases e atividades necessrias em cada etapa
do ciclo de vida de BPM. A dificuldade desta pergunta est em
responder de forma simples, sem tender a possveis exageros
tcnicos de quem j estudou ou praticou BPM conforme descrito no
BPM CBOK.

Vamos comear entendendo os passos que acredito que sejam
suficientes para uma ao estruturada de BPM em organizaes de
qualquer tipo ou porte, desde que iniciando em BPM, ou at mesmo,
reavaliando as iniciativas anteriormente realizadas.

BPM Para Todos

138
Com muita frequncia me pedem para descrever de forma clara os
passos que uma organizao deve dar para se considerar uma
organizao estruturada e, assim, praticar na sua gesto o mais
completo e efetivo Gerenciamento de Processos de Negcio e,
sequencialmente, alcanar a Gesto POR Processos. Logo aps
detalhar os primeiros passos apresentarei um breve paralelo ente
Gesto DE Processos e a Gesto POR Processos.

Importante

Antes de qualquer investimento ou planejamento para executar os
passos que sero apresentados a seguir, extremamente importante
que a organizao saiba qual a sua situao atual em relao ao
Gerenciamento de Processos de Negcio. Se a organizao no
possuir habilidades tcnicas na disciplina de BPM, ficar muito mais
difcil fazer esta autoavaliao.
Nesse caso, uma boa prtica recorrer ajuda externa para a
conduo de um rpido e importante Assessment ou Avaliao de
Maturidade em BPM.

O contedo desse captulo considera que a organizao est no nvel
inicial de maturidade de BPM.

BPM Para Todos

139
Os primeiros passos para qualquer organizao iniciante em BPM,
ou que esteja reavaliando sua forma de cuidar dos processos, podem
ser definidos como:

1. Descobrir os Processos Atuais
2. Descrever os Processos Atuais
3. Definir o Sentido dos Processos
4. Preencher a Cadeia de Valor
5. Certificar a Estratgia
6. Definir o que Importante
7. Diagnosticar o que Importante
8. Divulgar o Diagnstico
9. Propor o Tratamento
10. Fazer Acontecer

Quando voc estiver lendo e entendendo o que cada passo significa,
no pense que cada passo proposto levar muito tempo para ser
realizado. Mesmo considerando a relatividade do tempo entre
realidades distintas, podemos considerar uma mdia histrica
aproximada para a realizao de cada um desses em at duas
semanas. O objetivo de seguir esses passos alcanar, o quanto
antes, o conhecimento mnimo essencial para dar incio ou
andamento ao ciclo de vida de BPM.
BPM Para Todos

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141
1- Descobrir os Processos Atuais
Aqui estamos ns, e este o nosso cenrio atual. Estamos frente a
frente com a Quimera guardi da ponte que d acesso ao caminho
que nos permitir sair definitivamente deste misterioso e gigantesco
pntano. Este pntano mantm atolados todos os nossos recursos
devido a sua areia movedia, formada por infinitos retrabalhos, e
com sua espessa e constante nvoa, o pntano encobre todos os
processos, seus problemas e seus resultados.

Ok. Este no um livro sobre seres mgicos e mundos distantes,
mas achei que, se conseguisse fazer o leitor visualizar o cenrio do
pntano misterioso, estaria um pouco mais perto de conseguir
descrever a realidade de muitas organizaes. Ao nos depararmos
com a Quimera que guarda a ponte, estamos vislumbrando o
tamanho do desafio que temos pela frente.
Mas, nem tudo est perdido, voc agora descobrir alguns segredos
que sero de grande utilidade na jornada que se apresenta logo
adiante. Sendo assim, vamos em frente. Vamos enfrentar este mtico
ser que nos mantm refns do desconhecido e cada vez mais
afundados na areia movedia de infinitos retrabalhos.

Quero comear fazendo uma pergunta bem simples:

- Quantos processos sua organizao possui?

BPM Para Todos

142
Dezenas? Centenas? Milhares?
No sabe ao certo?
Bem, se sua organizao possui milhares ou centenas, a melhor frase
que me vem mente para descrever o que sinto ao ouvir isso :

- Houston, ns temos um problema!

Se possuir dezenas, e forem poucas estas dezenas, talvez estejamos
mais prximos de algum progresso. Deixe-me explicar.
muito comum ouvir Clientes e Alunos dizerem que esto
envolvidos em trabalhos de levantamento e documentao de
processos, e que devido quantidade elevada de processos,
normalmente eles no possuem tempo de descrever com a qualidade
desejada, e muito menos, envolver a organizao na aprovao de
suas atividades no processo.
Toda vez que ouo esse tipo de coisa, fao a mesma pergunta.

- Quantos processos sua organizao possui?

Os nmeros variam bastante entre organizaes, mas um ponto
uma constante. Poucos sabem realmente que no existe
organizao capaz de ter e gerenciar uma enormidade de processos.
Toda vez que ouo algum dizer que tem 80, 100, 200 ou 500
processos na organizao, imediatamente acontece um diagnstico
bastante comum, quase que de uma endemia.
BPM Para Todos

143
Se voc me diz que est trabalhando, gerenciando, levantando ou
qualquer outra coisa, com 80, 100, 200 ou 500 processos, voc est
me dizendo que sua organizao no tem claramente a unio de
processos em nome de seus objetivos. Explicando: Quando temos
esses grandes montantes de processos para gerenciar, no temos
uma clara unio entre eles e a cadeia de valor, e muito menos, uma
unio destes processos na realizao dos objetivos do negcio.
Voc se lembra da importncia de saber qual o objetivo do negcio?
Fico feliz.

Figura 6 - Passo 1

BPM Para Todos

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BPM Para Todos

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2- Descrever os Processos Atuais
Muito bem. Agora j temos ao menos os nomes de todos os
processos que a organizao tenta cuidar em seu dia a dia. Mas,
como sabemos isso no basta.
O prximo passo da organizao promover um detalhamento
mnimo de todos os processos atuais. Sim. Todos!

Mas, Gart, j que iremos mudar os processos, isso no seria perda
de tempo?

Voc acha que investir em conhecimento perda de tempo? Sei que
no acha, afinal, se voc acreditasse realmente nisso, no estaria
lendo este livro. Ento, meu caro, por que que investir no
conhecimento dos processos atuais da organizao pode ser um
desperdcio?
Sem o conhecimento sobre a realidade atual dos processos, qualquer
proposta de melhoria pode ser um erro e ainda piorar o cenrio atual
da sua organizao. No subestime esse ponto.

Portanto, querido leitor , descrever os processos em sua situao
atual um passo mais que importante para a nossa caminhada para
fora do pntano do desconhecido. Esta etapa que vai permitir a
anlise dos processos. Sem fazer uma anlise dos processos, posso
dizer sem medo de errar: Tudo estar igualmente certo ou errado.

BPM Para Todos

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Para descrever os processos a organizao precisar de pessoas
capacitadas, e de preferncia, que tenham alguma prtica em
BPMN. Isso facilitar muito a continuidade das iniciativas e
permitir um refinamento evolutivo das descries dos processos.
Neste ponto o mais importante descrever os processos de forma
simples e objetiva, tanto na forma de diagramas com BPMN, quanto
na descrio textual complementar sobre os principais recursos
envolvidos na sua realizao.

Figura 7 - Passo 2
BPM Para Todos

147
Existem diversas tcnicas para realizar a descrio de processos,
mas vou manter o tom o menos tecnocrata possvel neste livro e
dizer que, at mesmo uma descrio textual sobre os principais
passos do processo e o que ele pretende entregar pode servir para
permitir o nosso caminhar, e nos habilitar ao prximo passo desta
jornada.

Vale a dica de sempre nomear os processos com um verbo no
infinitivo para denotar a ao que o processo realiza na inteno de
entregar o produto ou servio. Evite tambm longas declaraes
aps o verbo.

Seja o mais objetivo e evidente possvel nunca utilize gerndio.
No transforme o nome das atividades em verdadeiros testamentos,
e pior ainda, com dois verbos. Usar dois verbos, normalmente,
igual a definir duas atividades/processos.

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BPM Para Todos

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3- Definir o Sentido dos Processos
Neste ponto a organizao j ter uma viso abrangente de quantos
processos atualmente possui, e ainda, saber ao menos o objetivo de
cada um destes processos. Agora hora de ver para que lado cada
processo est apontando. O processo est direcionado para o lado da
realizao dos objetivos do negcio, ou para o lado da realizao de
trabalhos totalmente isolados e criados sem a viso do todo?
Os processos atuais servem apenas para o chefe ou foram
pensados na entrega para o Cliente?
Como j vimos antes, toda organizao precisa entender e descrever
claramente os objetivos do negcio. Somente com essa definio
clara poderemos criar o que costumo chamar de Agrupamento Por
Afinidade de Relacionamento - em direo ao objetivo do negcio.
De tanto falar sobre isso, uma colega acabou sugerindo que eu
adotasse uma sigla, que seria APAR (Agrupamento Por Afinidade
de Relacionamento). Ou seja, todos os processos precisam passar
pelo APAR. Fique vontade para usar o APAR.
Voc se lembra dos 80, 100, 200 ou 500 processos descobertos?
Agora precisaremos fazer o APAR de cada um. Fazer isso
relativamente simples. Basta perguntar para cada processo:
- Qual o seu objetivo?
BPM Para Todos

150
Se a resposta no estiver evidente, deixe este processo em um
estacionamento temporrio e continue a perguntar para todos os
outros.
No ter a resposta clara pode ser uma evidncia de que estamos
diante de processos replicados mimetizados, desalinhados ou at
mesmo de que o processo pontual, com abrangncia to reduzida
que, provavelmente, sua existncia s faz sentido para o prprio
gestor da rea. Tipicamente, estes so processos operacionais pouco
ou nada alinhados com os objetivos do negcio.
Sendo assim, ao descobrir o objetivo de cada processo, voc est
criando uma base de conhecimento que permitir a realizao do
APAR, e consequentemente, voc criar o conhecimento necessrio
para que sua organizao pela primeira vez tenha uma viso
completa de todos os processos que existem, mesmo que estes ainda
sejam muitos em nmero e tambm pouco alinhados.
Fazendo o APAR, voc deve encontrar situao parecida:
- Qual o objetivo deste processo?
- Esse processo tem um objetivo complementar a este outro?
- Estes dois processos, de acordo com seus objetivos, tm afinidades
de relacionamento? Ou seja, colaboram para a realizao de um
objetivo maior? Sim? Ento estes processos sero agrupados.

BPM Para Todos

151

Figura 8 - Passo 3

Esse foi apenas um passo. Perguntar para cada processo qual o seu
objetivo e, com a resposta definida, descobrir o seu verdadeiro
sentido em relao realizao dos objetivos do negcio.
Realizando esse passo, sua organizao dever ser capaz de olhar
para o seu portflio atual de processos e comear a vislumbrar
qual a colaborao de cada um para a entrega de seus produtos ou
servios. Parabns pela conquista! A Quimera perdeu muita fora.
Historicamente, na maior parte das vezes que estou envolvido nessa
etapa com os Clientes, vejo uma reao bastante curiosa. um
misto de surpresa e negao. Surpresa, pois pela primeira vez a
organizao enxerga todos os seus processos de forma clara e
orientada aos objetivos de negcio. Negao, pois poucos ficam
confortveis em assumir que realmente no sabiam de tudo aquilo...
O ser humano realmente muito interessante.
BPM Para Todos

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BPM Para Todos

153
4- Preencher a Cadeia de Valor
timo. J temos uma viso de todos os processos atuais da
organizao, e mais ainda, sabemos o seu relacionamento direto
com o atingimento de objetivos.

Agora est na hora de transformar a at ento alegrica cadeia de
valor em algo mais significativo em termos de gesto de processos.
Vamos trabalhar neste passo o agrupamento dos processos nos trs
principais tipos de processos de negcio das organizaes: os
Processos Primrios, Processos de Suporte e Processos de Gesto.
Antes, permita-me resgatar mais um trecho do meu livro Guia para
Formao de Analistas de Processos, e trazer aqui uma breve
definio terica sobre os trs tipos de processo de negcio.

Processos Primrios
Relao direta com os Clientes.
Ultrapassam qualquer fronteira funcional corporativa e possuem
como mais marcante caracterstica, o contato direto com os
Clientes.

Processos de Suporte
Colaboram com a realizao dos processos primrios.
Suas principais caractersticas so a ausncia de relacionamento
direto com os Clientes e o forte e evidente vnculo com a viso
funcional tradicional.
BPM Para Todos

154
Processos de Gesto
So processos estabelecidos formalmente e com o intuito de
coordenar as atividades dos processos de suporte e dos processos
primrios. Devem buscar garantir que os processos por ele
gerenciados atinjam suas metas operacionais, financeiras,
regulatrias e legais.

Sendo assim, chegou o momento de olhar cada processo atual e
descobrir onde ele est localizado.

Um processo que gera relatrio de desempenho para a diretoria um
processo mais afeito composio de um processo primrio, ou de
um processo de gesto?
O processo que colabora na comunicao direta com o Cliente faz
parte da composio de um processo de suporte interfuncional, ou
faz parte do processo primrio da organizao?

So perguntas que sero feitas para cada processo existente e as
respostas daro origem ao primeiro mapa de processos da
organizao j totalmente APAR e considerando as trs categorias
de processos de negcio (Primrio, Suporte e Gesto).
Ora, se estamos falando de Gerenciamento de Processos de
Negcio, evidente que, antes de qualquer tentativa de gesto,
precisamos primeiro descobrir quais os processos que compem os
trs tipos de Processos de Negcio da organizao.
BPM Para Todos

155
Ficou claro agora?

No adianta tentar partir para gesto, automao ou qualquer esforo
de melhoria nos seus 80, 100, 200 ou 500 processos, se a
organizao no sabe exatamente a forma como cada processo
colabora para o atingimento de seus objetivos de negcio.
Realizando esta breve etapa, ficar bastante evidente que muitos
processos esto replicados, j esto obsoletos, e at mesmo, que nem
precisariam existir, pois outros realizam o mesmo trabalho.
Acredite. Isso muito mais comum do que pode parecer nesse
momento.

Neste ponto a organizao ter um maior conhecimento sobre a
situao atual questo essencial para permitir qualquer tipo de
anlise e diagnstico.

Figura 9 - Passo 4
BPM Para Todos

156

BPM Para Todos

157
5- Certificar a Estratgia
Tenha muita ateno durante esta etapa. No por acaso este o
quinto passo dentre os dez que completam nosso pequeno percurso
para o Gerenciamento de Processos de Negcio. Estamos no meio
do caminho.
At agora sua organizao j fez muitos esforos e evoluiu
substancialmente, j descobriu os processos atuais, descreveu,
definiu o sentido e preencheu a cadeia de valor com processos de
negcio. Em resumo, a organizao j sabe do que feita.

No seria esse o momento ideal para abastecer a camada estratgica
com todas essas novas e importantssimas informaes?

Sim. Este o momento de levar as informaes sobre os processos
de negcio identificados at agora e solicitar que a estratgia seja
analisada, comparada ou revista. Este o ponto onde a informao
sobre como as coisas realmente acontecem encontra as pessoas
que decidem o que precisa acontecer.

Tradicionalmente, as organizaes, em sua grande maioria, tm suas
definies estratgicas pouco ou nada alinhadas com a realidade
operacional e gerencial da organizao como um todo. Afinal, nunca
antes alcanaram o nvel desta quinta etapa.

BPM Para Todos

158
No pretendo descrever neste ldico livro como deve acontecer este
encontro entre os processos e as estratgias, mas preciso evidenciar
a sua importncia.
De nada adianta produzir toda a informao trabalhada at a quarta
etapa da jornada se esta mesma informao no ser utilizada para a
tomada de deciso e uma melhor percepo sobre as capacidades
gerais da organizao. BPM cuida desde o alinhamento estratgico
entre os processos e o negcio, at a sua execuo operacional e o
constante refinamento. muito comum encontrar na gesto e
direo das organizaes o uso de ferramentas e mtodos de
alinhamento estratgico (Balanced Scorecard, Anlise de SWOT
etc.). Mas, sabendo o que sabe at agora, eu pergunto:

- Voc no acha que as estratgias seriam mais bem elaboradas se
tivessem a quantidade e qualidade da informao que podemos
prover nesta quinta etapa?

Acho que sei a sua resposta.

Figura 10 - Passo 5
BPM Para Todos

159
6- Definir o que Importante
Voc abasteceu a camada estratgica da sua organizao com
informaes jamais recebidas. Voc praticamente um desbravador!
Ok. Talvez no seja esse o melhor termo. Mas, vamos voltar ao
cenrio do pntano e da Quimera.

A areia movedia de retrabalhos comeou a solidificar. Agora j
possvel se apoiar na margem e comear a resgatar os recursos que
l viviam atolados. Est na hora de decidir como voc e seus colegas
iro passar pela Quimera.

Este o resultado da certificao estratgica que aconteceu no passo
anterior. Agora, a tomada de deciso sobre o que deve ser feito est
diretamente ligada a sua verdadeira capacidade de realizao.
No iremos mais traar uma estratgia de passar voando sobre a
Quimera, j que no temos condies reais de voar.

Sem uma formal verificao estratgica da importncia dos
processos de negcio, os esforos de melhoria de processos podem
se concentrar onde realmente no importa para a organizao e para
o Cliente. E pior ainda, a estratgia pode estar apoiada em processos
que no permitem a sua realizao, mas seus gestores acreditam no
contrrio... Acham que podem realmente passar voando pela
Quimera.

BPM Para Todos

160
Voc se lembra do exemplo da certificao de excelncia interna?

Este o melhor exemplo de resultado quando no h certificao
estratgica de importncia dos processos e definio dos esforos
organizacionais. Se a organizao conhece seus objetivos de
negcio, conhece os processos que ajudam ou no a sua consecuo,
j est na hora de descobrir a causa dos problemas que acabam
impedindo a melhor realizao de cada processo de negcio.
Para conseguir um resultado que permita e estimule a continuidade,
preciso escolher bem o alvo. No adianta atacar a Quimera no seu
psicolgico. Ofend-la no resolver o problema e ainda
desmotivar a equipe, pois a mesma no ver resultado nas aes.
mais efetivo encontrar seus pontos fracos fsicos e descobrir o que
precisa ser feito para atingir o ponto vital.
J est na hora da organizao definir quais so os processos que
sero analisados, pois o resultado dessa anlise o que permitir
definir as novas estratgias.

Figura 11 - Passo 6
BPM Para Todos

161
7- Diagnosticar o que Importante
Neste ponto do caminho, a organizao j possui uma viso nica,
mesmo que simplificada, de seus processos mais importantes na
consecuo realizao da estratgia. Agora j possvel pontuar
e definir quais so os processos de negcio com maior participao
na criao de valor em direo ao objetivo do negcio em direo
entrega do que o Cliente realmente valoriza.

Muito bem. Temos um mapa abrangente que composto por trs
grupos de processos que formam os processos de negcio os
processos primrios, de gesto e de suporte.
Agora a hora de a organizao definir quais destes processos, que
j sofreram APAR, sero analisados em detalhes.

O ideal neste ponto ter o patrocinador poltico da iniciativa e os
gestores dos processos reunidos num mesmo frum para definir os
processos-alvo. Uma vez definidos seguindo a estratgia da
organizao, os gestores envolvidos precisaro garantir uma das
partes mais delicadas desse tipo de iniciativa. Eles precisaro
garantir A Agenda dos colaboradores.
Sim. Ter os colaboradores envolvidos no levantamento e
diagnstico dos processos uma condio insubstituvel, pois sem
um nmero razovel de representantes dos processos, a iniciativa
corre um grande risco de pular lacunas e assumir informaes e
situaes sem a devida ratificao. Muito cuidado nesse ponto.
BPM Para Todos

162
Considerando que os gestores dos processos por analisar garantem e
permitem que seus colaboradores sejam entrevistados e os seus
trabalhos dirios analisados, neste passo ser realizado o que
conhecido comumente como anlise As Is ou anlise do
processo como . A fase de anlise de processos to rica e
complexa que foi o tema escolhido para ser abordado com a
profundidade necessria no meu livro Guia para Formao de
Analistas de Processos. Nele eu apresento os conhecimentos, as
tcnicas, as atividades e as ferramentas necessrias para a boa
realizao desta etapa. Seguindo o objetivo deste livro, neste ponto,
basta ficar claro que a organizao entrar em uma das fases mais
sensveis do ciclo de vida de BPM, e que a sua realizao deve ser
conduzida por profissional capacitado na disciplina. Este
profissional o Analista de Processos.
Apenas para exemplificar aqui a complexidade do trabalho, a seguir
apresento uma figura do meu livro, onde apresento as atividades
mnimas necessrias para a boa anlise de processos.

Figura 12 -Guia para Formao de Analistas de Processos - P. 169
BPM Para Todos

163
Para encerrar a descrio desta etapa, vale ressaltar um ponto crucial
sobre a anlise dos processos.

Devemos sempre procurar descobrir os tempos e recursos
necessrios para realizao de cada atividade no processo, e mais
ainda, devemos sempre buscar identificar os pontos cinzentos
pontos do processo onde as informaes se perdem e os
responsveis no esto claramente definidos. Estes so pontos de
troca de responsabilidade entre participantes dos processos. Estes
so - invariavelmente, pontos de falha, acmulo de trabalho, reduo
da capacidade do processo, e claro, pontos de grande risco
conhecidos tambm como Handoffs.

Figura 13 - Passo 7

BPM Para Todos

164

BPM Para Todos

165
8- Divulgar o Diagnstico
De que adianta descobrir a causa origem de um problema no
processo, se quem realmente precisa saber no for igualmente
envolvido?
igual quela antiga piada:

O que voc faria se estivesse em uma ilha deserta com aquela linda
e cobiada celebridade? Ora, eu contaria para todo mundo!

De nada adianta alcanar essa informao se ela encerra sua
projeo em si mesma. muito importante dar retorno sobre o
resultado alcanado durante a anlise dos processos. No apenas
informar os seus problemas mais evidentes, mas principalmente,
levar um diagnstico estruturado e com informaes cruciais para a
tomada de deciso.
Que informao seria essa?

Depende - Eu poderia dizer, mas ao menos, devemos aprovar e
divulgar para os gestores e patrocinadores da iniciativa:

- As atividades que consomem mais recursos
- Os recursos mais utilizados nos processos
- O tempo total dos processos (desde o incio at o fim)
- A capacidade efetiva de entrega de cada processo
- A ligao entre os resultados de cada processo
BPM Para Todos

166
Nos treinamentos que ministro para a formao de analistas de
processos eu sempre percebo muita resistncia dos alunos em tratar
de temas como: tempo total do processo, custo do processo, maiores
gargalos evidenciados, habilitadores tecnolgicos e, principalmente,
como apresentar estes resultados.
Devido a essa grande resistncia e dificuldade, todo o treinamento
baseado na entrega e divulgao de resultados dos trabalhos (tanto
para os processos atuais, quanto para as melhorias propostas).
Afinal, de que adianta garimpar toda essa informao e no saber
apresent-la? O recado desta etapa :

Prepare um material contundente e que contenha o resultado do
trabalho de anlise. Leve informao conclusiva, no repita em
detalhes como foi que se chegou aos resultados.
O frum para divulgao do diagnstico deve ser formado por
tomadores de deciso que normalmente no dispem de muito
tempo. Portanto, seja claro e conclusivo.

Figura 14 - Passo 8

BPM Para Todos

167
9- Propor o Tratamento
O grupo j estava bastante combalido, mas aps muito esforo e
dedicao, conseguimos resgatar os que ainda permaneciam
atolados na areia movedia. Aproveitando que a espessa neblina que
encobria todo o pntano se dissipou, nos aproximamos do nosso
alvo e analisamos com cuidado sua extica compleio fsica.
Acabamos de tomar conhecimento dos pontos fracos da temvel
Quimera. Agora precisamos definir as armas e a forma como
atacaremos a besta que nos impede de progredir no caminho adiante.
Este o cenrio no qual nos encontramos. Est na hora de criar a
mudana.

Retornando para a nossa realidade organizacional, estamos no passo
conhecido como Desenho de Processos, ou processo To Be que
nada mais que o momento de, com base no resultado da anlise,
definir cuidadosamente como o processo dever ser realizado. Quais
sero as atividades, os participantes, as regras, os caminhos, suas
dependncias, a tecnologia envolvida e tudo o mais que fizer parte
da nova realidade do processo.

Neste ponto ainda estamos trabalhando e avaliando as
possibilidades. Devemos usar esta etapa para elaborar as mudanas
necessrias ao processo para que ele alcance os objetivos
estabelecidos seguindo os princpios de eliminao de desperdcios,
eliminao de defeitos e entrega de valor para os Clientes.
BPM Para Todos

168
Na etapa de propor o tratamento para as doenas dos processos,
devemos sempre buscar a aprovao estratgica e respeitar alguns
importantes princpios:

Eficincia estruturada entre processos
No criar a excelncia isolada ou funcional. preciso
sempre projetar a melhoria entendendo o impacto e a
relao entre processos.

Melhor interao com Clientes
Sempre buscar melhorias que eliminem a necessidade de
contato desnecessrio dos Clientes. Eliminar contatos
derivados de problemas. O Cliente s deve contatar a
organizao para aquisio de novos produtos ou servios.
Outros tipos de contato so, normalmente, para tratamento
de problemas derivados de processos ruins.

A qualidade nasce com o incio do processo
No devemos projetar melhorias que demandam retorno a
passos anteriores, verificaes de erros, muitos nveis de
validao e anomalias do tipo. Cada atividade do processo,
desde o seu evento inicial, deve ser criada com a
preocupao de que a mesma seja perfeita. Sabemos que a
perfeio no uma realidade, mas sua busca o cerne de
toda melhoria.
BPM Para Todos

169
Para finalizar este passo, gostaria de trazer uma citao do Guia
para Formao de Analistas de Processos:

No vamos desenvolver timas solues para controle de
reclamaes de Clientes. Vamos analisar e entender o processo
como (As Is), para depois eliminar os verdadeiros problemas no
novo processo (To Be).

Um dos objetivos mais importantes da realizao da anlise e
desenho de processos (As Is e To Be) permitir a coordenao
efetiva (orquestrao) do seu funcionamento, e no necessariamente
trocar ou adicionar tecnologias.

O processo mais importante o que entrega a melhor experincia
para os Clientes.
Todos os outros processos precisam ajudar a viabilizar essa
entrega.

Figura 15 - Passo 9
BPM Para Todos

170

BPM Para Todos

171
10- Fazer Acontecer
Estamos todos diante da Quimera. O grupo j conhece seus pontos
fracos. A liderana definiu qual ser a sequncia de ataque. Chegou
a hora da verdade. Aqui descobriremos se seguiremos viagem,
momentaneamente vitoriosos, ou se todo o esforo anterior foi em
vo, e diante do primeiro grande desafio, padecemos sem cumprir
nossa misso...

Figura 16 - A Quimera

verdade. Este o ponto onde no h retorno. Se a organizao no
continuar em frente e no der este importante passo, apenas
desperdiar recursos e energia.

Caso seja decidido no tornar real o novo processo, todo o esforo
de anlise e proposio de melhoria estar comprometido.
BPM Para Todos

172
No imediatamente, mas em muito pouco tempo, pois o processo
continuar sua dinmica de mutao, e essa mesma dinmica far
com que os resultados dantes alcanados no tenham mais tanto
vnculo com a situao da organizao.

Este o principal risco de no se tornar em realidade o que j foi
projetado e aprovado. Isso precisa acontecer com agilidade. O
mercado e a organizao mudam o tempo todo, e nem sempre as
mudanas so documentadas e analisadas. Portanto, se fizemos uma
anlise da situao atual (As Is), entendemos os problemas, e ainda
criamos a soluo (To Be), o prximo passo precisa ser sua
realizao Fazer Acontecer!
A operacionalizao de novos processos no uma coisa trivial,
pois depende de dois elementos complicadores.

1- Pessoas
2- Tecnologias

Pessoas
Se a organizao negligenciar a necessidade de envolvimento das
pessoas neste processo de mudana, fatalmente incorrer na criao
de resistncia e animosidade. essencial envolver e capacitar os
colaboradores para que o processo se torne uma realidade
operacional diria. Caso contrrio, teremos mais um procedimento
armazenado e no realizado.
BPM Para Todos

173
Tecnologias
Igualmente importante, e invariavelmente exigente, a tecnologia
necessria para a mudana projetada precisa ser muito bem definida.
No nada incomum encontrar organizaes que fizeram quase tudo
certo, mas na hora de implantar o novo processo contendo as
mudanas tecnolgicas projetadas, ficam patinando em constantes
falhas sistmicas, novas necessidades tecnolgicas de infraestrutura
e investimento etc.

Nem sempre necessrio fazer grandes mudanas tecnolgicas. Na
realidade, boa parte da tecnologia j est disponvel na organizao,
bastando apenas um trabalho de recomposio ou reuso das
solues.
Como pode imaginar, Pessoas e Tecnologias no so temas simples
e que podem ser definidos em um pequeno punhado de pginas.
Conforme o objetivo deste livro, o mais importante para o leitor
nesse dcimo passo, ter certeza de que no deve negligenciar ou
subestimar estes dois elementos Pessoas e Tecnologias.

De nada serve para a organizao ter um monte de diagramas
retratando os novos e melhorados processos. Para a organizao,
estas melhorias somente tero utilidade quando forem efetivamente
praticadas, monitoradas e gerenciadas. Esse o maior desafio.

Fica a dica:
BPM Para Todos

174
Quando for pensar no dcimo passo, ou melhor, quando a iniciativa
estiver chegando ao momento de fazer acontecer o que foi projetado
e aprovado como melhoria de processo, lembre-se de alguns fatores
decisivos para a sua realizao:

- Vontade Poltica - Patrocnio
- Comunicao Organizacional Envolvimento das pessoas
- Planejamento Responsvel Gesto do projeto de implantao
- Acompanhamento do andamento Medio e Feedback
- Entrega Disposio para correr riscos

Respeitando esses fatores, teremos nossas chances de sucesso
consideravelmente aumentadas, no entanto, o inverso igualmente
verdadeiro.

Figura 17 - Passo 10
BPM Para Todos

175
O que Gesto Por Processos?
Conforme dito anteriormente ao apresentar os 10 primeiros passos
para o BPM, vou tentar explicar aqui a diferena mais bsica entre a
Gesto DE Processos e a Gesto POR Processos.

O leitor j deve de ter entendido que o BPM prev a realizao de
um ciclo de vida evolutivo, que inicia com o alinhamento
estratgico e evolui at a implantao de processos analisados e
melhorados, sendo que estes processos so constantemente
monitorados e refinados.
Esse conjunto de etapas o que basicamente compe o
Gerenciamento de Processos de Negcio (Gerenciamento de
Processos Primrios, de Suporte e de Gesto).

Para uma organizao poder dizer que tem sua gesto feita POR
processos, ela precisa essencialmente realizar de forma
estruturada, contnua e institucionalizada todo o ciclo de BPM e,
alm disso, sua estrutura organizacional (distribuio de
responsabilidades, cargos, bnus etc.) precisa ser totalmente
orientada pelos seus processos de negcio.
Hoje esse cenrio ainda no comum nas organizaes nacionais.
Porm, j bastante comum encontrar variantes evoludas a partir
desta concepo, onde as estruturas antigas historicamente
funcionais, do lugar a estruturas mais maleveis e orientadas por
seus processos de negcio.
BPM Para Todos

176
Para organizaes mais evoludas, at mesmo seus resultados
operacionais so compartilhados entre as reas funcionais. As reas
continuam existindo, mas so transpassadas horizontalmente pelos
processos primrios, de suporte e gesto. Nessa estrutura temos
gestores e donos de processos estabelecidos e cuidando dos
resultados dos processos de negcio, no apenas dos resultados de
suas reas funcionais.
Portanto, para simplificar este ponto, suficiente para este livro
dizer que, a Gesto DE Processos equivalente ao estabelecimento
de uma estrutura organizacional suficiente para entender e gerenciar
os seus processos de negcio.

J a Gesto POR Processos, uma forma avanada e decorrente da
prtica de Gesto de Processos de Negcio, onde alm da estrutura
necessria para a realizao do ciclo de vida de BPM, a organizao
adota como estrutura de gesto o resultado da medio e o
comportamento dos seus processos de negcio, dissolvendo
gradativamente as amarras funcionais tradicionais.

Para tornar um pouco mais evidente as mudanas mais elementares
nas estruturas de gesto, apresento a seguir dois exemplos simples
tambm extrados do livro Guia para Formao de Analistas de
Processos, e que talvez ajudem a vislumbrar a magnitude da
mudana.

BPM Para Todos

177
Estrutura Funcional Tradicional

As organizaes geridas por estruturas funcionais clssicas so
adeptas das divises de trabalho baseado na especializao. Este tipo
de estrutura permite e se sustenta por meio de hierarquias simples e
com grande capacidade de coordenao, porm, devido ao alto grau
de relacionamento e dependncia na tomada de deciso, o seu tempo
de resposta s necessidades de mudana pode ser seriamente
comprometido. Tradicionalmente este modelo encontrado e
adotado por organizaes que vivem uma realidade operacional e de
marketing com poucos produtos e servios.

Figura 18 - Estrutura Funcional Tradicional
BPM Para Todos

178
Estrutura Por Processos

Para o estabelecimento efetivo de uma arquitetura orientada a
processos, algumas premissas se fazem necessrias:

Consenso corporativo sobre o que so processos de negcio
Donos de processos
Documentao dos processos
Definio clara da produo de valor
Certeza da influncia que um processo tem sobre outro
Entendimento sobre as habilidades necessrias aos processos
Percepo da qualidade de realizao de cada processo
Medio do desempenho dos processos
Decises baseadas em desempenho dos processos

Alm das premissas at aqui apresentadas, para o estabelecimento
de uma organizao baseada em processos, alguns novos atores so
necessrios:

Gestor de Processo
o responsvel direto pelo resultado dos processos que compem
os processos de negcio (Primrios, de Suporte ou Gesto).

BPM Para Todos

179
Dono de Processo
responsvel direto e em ltima instncia pelo processo e seu
desempenho ao longo do tempo. Este papel pode ser atribudo a um
indivduo ou at mesmo a um grupo prtica no to comum.

Figura 19 - Estrutura Por Processos
BPM Para Todos

180

Este captulo foi pensado como um Habilitador situacional. Ou
num bom portugus, pensei nele como uma forma de ajudar
organizaes que ainda fazem parte do grupo que no possui uma
viso consistente sobre todos os seus processos, e pior ainda, no
tem uma clara viso sobre quais so os seus processos de gesto,
suporte e primrios.
Pensei em ajudar essas organizaes a efetivamente dar os primeiros
passos em direo a Gesto De e Por Processos.
Figura 20 - Ciclo do Captulo 3
BPM Para Todos

181
Como voc deve ter percebido, ao terminar o dcimo passo a
organizao atravessar a fronteira entre a atual Gesto Funcional e
a Gesto de Processos de Negcio. Mas, o caminho no encerra a.
preciso continuar a jornada e realizar o ciclo de vida completo de
BPM.

Espero que ao terminar a leitura desta parte voc tenha alcanado
uma viso clara e abrangente do que precisa ser feito para ajudar sua
organizao a sair da situao atual.
Se voc seguir os passos aqui descritos, e obviamente contando com
ajuda profissional capacitada em BPM, sua organizao finalmente
sair do gerenciamento reativo e funcional que hoje ainda a
realidade vigente no mercado, e comear a vivenciar os benefcios
do Gerenciamento de Processos de Negcio (interfuncionais)
alinhados e orientados na direo da realizao dos objetivos
estratgicos.
Antes de encerrar este bloco dos primeiros passos, preciso responder
a uma pergunta que tambm ouo com muita frequncia.

A pergunta :

- Por quanto tempo podemos ficar sem fazer BPM em nossa
organizao?

A resposta igualmente rpida e simples.
BPM Para Todos

182
Eu sempre digo:

- At quando o Cliente permitir!

Quando os seus produtos e servios deixarem de agradar, ou no
tiverem a mesma atratividade, eficincia e eficcia para os seus
Clientes, talvez seja esse o momento do ponto de inflexo para sua
organizao. Neste ponto de inflexo, estar ou no buscando o
Gerenciamento de Processos de Negcio, e conhecer o progresso da
organizao na jornada, far toda a diferena entre o sucesso e a
mera sobrevivncia.

BPM Para Todos

183
Captulo
4
Tendncias

Os prximos passos

BPM Para Todos

184

BPM Para Todos

185
Muito bem. Chegamos ao quarto e penltimo captulo deste
despretensioso livro. Quanta coisa ns vimos at aqui.

No primeiro captulo Estrias sobre a gesto falamos sobre
como chegamos at este ponto nas organizaes e na sociedade em
geral. Falamos dos seres Mutantes que nos tornamos ao adentrar
nas organizaes. Vimos o remdio genrico para o problema das
centrais de atendimento com o Redimensionamento J. Falei
tambm sobre a Polcia, o Ministrio da Sade e contei sobre uma
talvez utpica, mas interessante proposta de Bolsa Sade para a
populao.

No segundo captulo A nova caixa de ferramenta apresentei
sucintamente as trs ondas evolutivas de melhoria de gesto nos
ltimos 40 anos, e a sua ligao com o BPM. Destaquei tambm a
importncia de conhecer e utilizar Lean e 6 Sigma.

No terceiro captulo Primeiros passos trouxe para o livro uma
viso simplificada e alinhada ao ciclo de vida de BPM, contendo os
dez primeiros passos evolutivos para as organizaes sarem da
situao atual, que vai desde a completa ignorncia de seus
processos de negcio, at o alcance de uma viso geral e integrada
da cadeia de valor com seus processos componentes, culminando
na etapa de implantao humana e tecnolgica de suas melhorias.
Est na hora de falar sobre o que temos de tendncias.
BPM Para Todos

186
Para isso, separei dois assuntos que tenho muito interesse e so
grandes representantes das possveis tendncias mundiais que
encontraremos nos prximos anos.

A primeira tendncia conhecida, internacionalmente, como
Outside-in. Numa traduo livre seria algo como De Fora para
Dentro, mas o termo mais utilizado mesmo o Foco Do Cliente.
Desde 2008 eu estudo e pratico boa parte das premissas e tcnicas
de Outside-in e Orientao a Clientes, e em 2010 comecei a
ministrar um breve treinamento sobre o tema. O contedo de
Outside-in deste livro oriundo deste treinamento. Outside-in j
uma realidade em algumas organizaes fora e dentro do pas,
inclusive possuindo alguns bons livros sobre o tema. Citarei alguns
na referncia bibliogrfica.

A segunda tendncia o Green BPM, ou BPM Verde. O verde
nessa tendncia no se refere a cor dos diagramas ou das pessoas,
mas trata do impacto ambiental que as organizaes tm em nosso
meio ambiente e na sociedade como um todo. Green BPM ainda no
possui literatura reconhecida no mercado internacional. No
momento que escrevo esta introduo, o primeiro livro sobre o
assunto ainda est para ser lanado na Amazon.com. O que vou
apresentar sobre esta tendncia no est baseado em livro, mas sim
em reflexes e consideraes comungadas com outros profissionais
e estudiosos do tema.
BPM Para Todos

187
Foco do Cliente
Outside-in

BPM Para Todos

188

BPM Para Todos

189
Voc se lembra de tudo o que apresentei at aqui?

Ok. Talvez no lembre exatamente de tudo, mas ao menos ficou
com a sensao de que tentei dar muita importncia ao Cliente?

Voc deve ter reparado que toda vez que a palavra Cliente aparece,
ela grafada com C maisculo... Espero que tenha percebido.
Bom, isso tem um motivo. Escrever Cliente dessa forma para criar
a sensao de importncia deste elemento para BPM. Fazendo uma
analogia rpida, para Outside-in, CLIENTE seria escrito assim -
todo com letras maisculas.
Sendo assim, vamos comear a contextualizar as diferenas mais
importantes entre Cliente e CLIENTE, ou seja, entre Foco NO
Cliente e o Foco DO Cliente (Outside-in).
Lembrando que, este no um livro sobre Foco DO Cliente
Outside-in, mas Eu no poderia falar sobre BPM sem cobrir ao
menos a essncia do assunto. Acho que num futuro breve devo
escrever uma obra especfica sobre Outside-in.

Contextualizando
O Gerenciamento de Processos de Negcio uma disciplina de
gesto que estabelece os conhecimentos e formas necessrias para
promover a melhoria contnua e a gesto efetiva dos processos de
negcios de organizaes de qualquer porte ou tipo. BPM evidencia
a todo o momento a importncia de processos de negcio alinhados
BPM Para Todos

190
e na direo da entrega de valor para os Clientes. Com o ciclo de
vida de BPM somos orientados a buscar o alinhamento estratgico
antes de analisar e propor melhorias aos processos.

Figura 21 - Ciclo de Vida de BPM

No captulo anterior ns vimos os dez primeiros passos para
promover iniciativas de gerenciamento de processos em
organizaes ainda no estruturadas por processos.
Ou seja, no captulo anterior nosso foco estava em ajudar uma
organizao a sair do completo e negado desconhecimento de
processos, e uma vez tendo entendido e descoberto seus processos, o
APAR deve ser realizado para promover a verdadeira compreenso
da cadeia de valor da organizao.
BPM Para Todos

191
Esta abordagem bastante poderosa e sua realizao gera grande
avano para as organizaes, porm, trata-se de uma abordagem
Inside-out - de dentro para fora. Seu objetivo descobrir como as
coisas acontecem para ento, reduzir erros e custos, melhorar o
desempenho e entregar produtos e servios conforme a expectativa
dos Clientes.
Considerando a maturidade da maior parte das organizaes
nacionais, posso dizer que investir nesta abordagem j seria uma
conquista sensacional e muito relevante para todos ns.

Imagine um hospital. Realizando uma iniciativa de BPM com Foco
NO Cliente, teramos grandes ganhos na compreenso e execuo de
seus processos interfuncionais, entendendo e cuidando efetivamente
das atividades relacionadas Medicina, Finanas, Hotelaria (leitos)
e at mesmo a integrao com os Operadores de Sade (Planos de
Sade), mas os ganhos seriam limitados pela viso e preocupao
interna da prpria organizao.

Figura 22 - Viso Inside-Out
BPM Para Todos

192
Agora imagine o mesmo hospital, mas vamos mudar o foco da
iniciativa de BPM. Agora ns vamos usar o Foco DO Cliente.
fcil, basta voc lembrar como acontece na vida real. Voc
perceber que o processo comea muito antes de voc chegar ao
Hospital, e mais ainda, continua quando voc vai embora.

Para ilustrar a mudana, veja a prxima figura. Nela, voc ver que
o Cliente (no caso, o paciente) comea o processo pesquisando
mdicos ou especialidades do Hospital. Segue com seu carro ou
outro transporte qualquer at o local. Faz seu Check-in para ter
atendimento e aguarda ser atendido. Imaginando que seu problema
no era grave, talvez apenas uma famigerada virose que os
mdicos tanto diagnosticam, o Cliente busca o medicamento na
farmcia e segue para sua casa. L, ainda enfermo, o Cliente precisa
seguir o tratamento para que finalmente quando estiver melhor,
o processo se encerre!

Percebeu a diferena?

Normalmente, o Hospital se preocupa com o processo do paciente
(Cliente) somente quando ele entra no hospital e o considera
encerrado quando o paciente vai embora.
Para ns, os Clientes, entrar e sair do hospital parte do processo,
mas no todo ele. Essa a grande diferena prtica.
BPM Para Todos

193
Ou seja, um processo pensado e definido
com o Foco DO Cliente de fora para dentro
da organizao (Outside-in), muito maior e
mais abrangente, afinal de contas, um
processo Outside-in um trecho da nossa
vida cotidiana, no apenas um trecho da
operao interna das organizaes.

Muitos gostam de dizer que para conhecer o
Foco DO Cliente s se colocar em seu
lugar. Tenho alguns colegas que dizem:

- Quer saber o que Foco Do Cliente?
- V para o fim da fila!

Confesso que uma frase impactante, mas
preciso dizer que Outside-in no se resume a
isso. Se colocar no lugar do Cliente apenas
um dos passos.

Para concluir essa breve explanao sobre
Foco DO Cliente, gostaria de trazer alguns
dos princpios dessa filosofia de anlise e
mudana de perspectivas.

BPM Para Todos

194
Princpios de Outside-in | Foco DO Cliente

Uma organizao existe para prover Servios ou Produtos
para seus Clientes;

Tudo o que feito em uma organizao deve contribuir para
a entrega dos melhores resultados para os Clientes;

Tudo que no contribuir para a entrega dos melhores
resultados considerado desperdcio e deve ser eliminado.

Se voc fizer uma breve pesquisa encontrar diversos nomes e
derivaes para Outside-In, tais como Outside-In Business, Outside-
In Process, Outside-In Thinking, Outside-In Mapping ou Outside-In
Modeling. Uma coisa todas essas representaes tem em comum.
Todas tratam essencialmente de um mesmo tema:
As melhores formas de se Definir, Realizar e Gerir os negcios,
servios e os processos das organizaes conforme as experincias
de relacionamento com os seus Clientes.

Para Outside-in a experincia do Cliente formada pela soma de
suas interaes com a empresa, incluindo seu relacionamento com
os produtos e servios. A melhor experincia do Cliente resultante
de sua interao com os SCOs - Successful Customer Outcomes, ou
Resultados de Sucesso (Produtos ou Servios) para os Clientes.
BPM Para Todos

195

Figura 23 - SCO e Elementos de Mudana

Os SCOs evidenciam a capacidade da organizao em definir e
realizar suas estratgias, alinhar e melhorar seus processos, utilizar
seus sistemas para o negcio, e obviamente, orientar, estimular e
capacitar pessoas.

Para criar os SCOs a organizao precisa responder questes
elementares e obrigatrias, sendo as principais:

BPM Para Todos

196
Quem o meu Cliente?
Qual a expectativa do meu Cliente?
Em quais processos meu Cliente envolvido?
Como o nosso trabalho afeta o sucesso do Cliente?
O que o Cliente realmente quer de ns?

A entrega dos SCOs a maior prioridade da organizao com Foco
DO Cliente, mas no se engane. O objetivo de entregar SCOs no
encantar Clientes. Os SCOs so pensados para monetizar todas as
interaes entre Cliente e organizao. Por serem produtos e
servios de grande qualidade, consequentemente melhoram o dia a
dia das pessoas e da sociedade como um todo, mas sua concepo
no nasce de uma preocupao filantrpica.

No livro que escreverei sobre Outside-in seguirei o mesmo estilo de
dilogo utilizado nesse e no Guia para Formao de Analistas de
Processos. No livro de Outside-in, veremos em detalhes os
conceitos, tcnicas, principais atividades e a nova forma de
diagramao de processos com BPMN para retratar o Foco DO
Cliente, bem como sua execuo prtica.

Para encerrar este bloco sobre a tendncia de Foco DO Cliente,
quero deixar aqui uma evidncia bastante clara de que falar deste
foco no nada novo. Muito pelo contrrio, temos evidncias dessa
tendncia com mais de 50 anos de existncia.
BPM Para Todos

197
Agora nos faltam apenas o conhecimento e a coragem necessria
para comear a mudar nosso foco. hora de querer o Foco DO
Cliente em todas as organizaes, produtos e servios.

Se quisermos saber o que um negcio, precisamos comear com
o seu propsito... S existe uma nica definio vlida para o
propsito de um negcio: Criar Clientes!
Peter Drucker
The Practice of Management 1954

Uma indstria um processo de satisfao de Clientes, no um
processo de produo de bens de consumo.
Uma indstria deveria comear com Clientes e as suas
necessidades e ento evoluir para a definio de produtos para
aqueles Clientes.
Theodore Levitt
Marketing Myopia - 1960

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198

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Green BPM

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200

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201
Obsolescncias
Voc j percebeu que o seu novo aparelho de TV no dura mais
tanto tempo como durava antes?

Pode me chamar de velho saudosista, mas Eu lembro bem de ter tido
um (1) aparelho de televiso durante toda a minha infncia e pr-
adolescncia. Isso mesmo. Somente um aparelho durante quase 15
anos. Para os mais novos isso pode parecer exagero, pobreza ou
mentira, mas era assim que a indstria de eletrnicos funcionava na
poca. Se voc levar em conta que este aparelho, era o nico
aparelho de TV para toda a famlia, voc vai perceber que ele foi
muito utilizado todos os dias por horas e horas a fio. A grande
diferena estava na qualidade dos seus componentes, e mais que
isso; a diferena estava na inteno do fabricante.
Nessa poca existia at um costume de segurar os aparelhos e tentar
levant-los. Qualquer produto que fosse muito leve era olhado
meio atravessado, pois no transmitia a mesma confiana de um
bom televisor pesando 25 kg!
Hoje uma TV de LED pesa menos de 5kg... E dura menos de 5 anos.
Talvez essa seja a conta. Para cada quilograma retirado do aparelho,
um ano de uso vai junto.
No que eu sinta falta da pssima imagem e do peso do aparelho,
mas esse um exemplo bastante claro de algo conhecido como
Obsolescncia Programada.
Veremos mais adiante como isso se relaciona com BPM.
BPM Para Todos

202
E o seu aparelho de celular, que estar super ultrapassado em
menos de um ano?

Foi o tempo em que aparelho de telefone era um produto feito para
fazer ligaes telefnicas. Eu me lembro dessa poca... Ainda que
vagamente.
Na dcada de 90, a telefonia celular se estabeleceu definitivamente
na classe mdia brasileira e com ela veio a corrida dos fabricantes de
aparelhos para nos oferecer cada vez mais e mais funcionalidades
que nunca utilizaremos, e algumas, nem mesmo jamais
compreenderemos.

Lembro-me de uma passagem bastante engraada, quando meu pai
me mostrou seu aparelho de celular e como ele armazenava os
nmeros de telefone mais importantes. Ele cuidadosamente
salvava os telefones em um bem colado Post-it na parte traseira
do aparelho... verdade!
Bom, isso foi h muito tempo. Tenho certeza de que hoje ele j teria
domado a tecnologia necessria.

Mas e voc, j sabe para que serve cada um dos aplicativos
existentes em seu Smartphone (telefones espertos inteligentes)?

Sim. Hoje todos ns temos um Smartphone. Talvez seja na tentativa
de nos tornar um pouco mais espertos inteligentes.
BPM Para Todos

203
Uma coisa ns sabemos, daqui a mais ou menos 12 meses, o seu
aparelho lhe parecer uma pea de museu e voc estar louco para
adquirir a nova verso Plus Advanced, com cmera de dezenas de
megapixels para fotos e filmes em alta definio, conexo de alta
velocidade com redes sociais e jogos em 3D.

Esta corrida louca, que torna o que hoje nos parece fantstico, em
algo vergonhoso e obsoleto em pouqussimo tempo, chama-se
Obsolescncia Percebida.

Estaria tudo bem se a seguinte pergunta tivesse como resposta um
sistema completo e bem estruturado para sua realizao:

- Onde estes produtos vo parar?

No lixo. Esta a resposta. Mas, onde fica esse lixo?
O que fazemos com os componentes desses produtos?
Quem est cuidando disso?

Acho que agora voc j est percebendo onde Green BPM
pretende atuar.

Existe um projeto na Califrnia EUA, chamado The Story of
Stuff (A histria das coisas). Este projeto capitaneado por Annie
Leonard comeou com a criao e divulgao de um vdeo de 20
BPM Para Todos

204
minutos com uma tima narrativa e um desenho animado mostrando
processos produtivos, processos de consumo e processos de descarte
de produtos. E mais ainda, esse vdeo evidencia as lacunas entre
estes processos, a presso descabida do mercado, e finalmente, o
impacto que esse consumo desmedido causa em todo o planeta.
Fica aqui a dica. Conhea o projeto e os vdeos. Divulgue.
Seu contedo gratuito e com licena do tipo Creative Commons,
onde a exibio e uso do contedo para aes sem fins lucrativos
so totalmente liberados e incentivados.
At este momento, mais de 15 milhes de pessoas j assistiram The
Story of Stuff, e seu endereo na rede http://www.storyofstuff.org.

Falei deste projeto at agora, pois acredito que este seja a mais
estruturada e aproximada representao do que Green BPM pode
propor como mudana em nossa sociedade.

Nota do autor
No tenho qualquer tipo de vnculo com o projeto, a no ser a
simpatia pela abordagem, sua criatividade e por acreditar nos
mesmos princpios.

Voltando ao Green BPM, posso dizer que esta tendncia um
caminho sem volta. Afinal de contas, continuar no mesmo caminho
que estamos atualmente j est mais que divulgado e apontado como
um caminho em direo deteriorao ambiental e social. O planeta
BPM Para Todos

205
j est pagando os altos encargos do enriquecimento inconsequente
que as obsolescncias programadas e percebidas nos cobram.
Assim como todas as outras iniciativas de maior conscincia
ambiental e de resgate da responsabilidade sobre o que produzimos,
consumimos e descartamos, Green BPM um tema que est
comeando a se estruturar internacionalmente e muito em breve
devemos ter casos de sucesso, boas prticas e outros conhecimentos
prticos e tericos para compartilhar.

Nesse momento, e para o objetivo deste livro, fica registrada aqui a
importncia evolutiva que estamos presenciando. Cada vez mais
ser imperativo pensar no impacto ambiental e social que nossos
produtos e servios causam. Realizar melhoria e gesto de processos
conscientes dessa importncia algo maior que uma tendncia,
algo que precisa ser considerado como uma responsabilidade
individual de cada colaborador.

As organizaes se comportaro conforme ns profissionais que
as compem decidirmos e realizarmos. S nos basta aceitar que
isso preciso e igualmente possvel. S nos falta deixar de dizer
que a a empresa s quer lucro, no adianta falar sobre isso ou
qualquer outra baboseira conformista dessas.
Sem querer soar como um pueril e mal escrito livro de autoajuda,
mas correndo o risco de j o parecer, preciso dizer aqui o que penso
e acredito que poder nos ajudar na mudana.
BPM Para Todos

206
Por favor, pare o mais rpido possvel de acreditar que no iremos
mudar e que isso tudo utopia.
Troque o discurso. Abra a mente e o corao para permitir a
mudana entrar. Participe. Envolva-se.
Ou voc acha que isso tudo besteira?

-x-

BPM surgiu com o Foco NO Cliente, e nos ltimos cinco anos vm
evoluindo para alcanar e promover o Foco DO Cliente.

Outside-in surgiu para extrapolar as paredes organizacionais e
expor os processos na forma como ns, Clientes, os vivenciamos.

Green BPM surge do instinto de sobrevivncia e perpetuao da
espcie que todos ns temos. Afinal, somos Clientes e seres
humanos que habitam o planeta terra, e se quisermos continuar
assim, precisamos mudar esse cenrio de desperdcio
descontrolado.

BPM Para Todos

207
Captulo
5
Perguntas e Respostas

BPM Para Todos

208

BPM Para Todos

209
Parabns!
Voc percorreu todo o caminho proposto para incrementar o seu
conhecimento em BPM... No seguiu os captulos do livro?
No tem problema, a seguir voc encontrar respostas para as
dvidas mais comuns, e que ao mesmo tempo, so as dvidas que
aparentemente mais carecem de respostas.
Se desejar, pense neste captulo como um Guia de Referncia
Rpida.
Esta a lista com as vinte perguntas mais votadas na pgina Gart
Capote BPM (www.facebook.com/gartcapotebpm):

1. O que BPM?
2. Para que serve BPM?
organizaes?
4. Que impactos BPM causa nas organizaes?
5. Quem precisa entender sobre BPM?
6. Qual a importncia de BPM para a administrao atual?
7. Quais reas de uma organizao podem ter BPM?
8. Como justificar os investimentos necessrios para implantao
de BPM?
9. Como gerenciar as mudanas que BPM causa nas organizaes?
10. Como evitar a armadilha de iniciativas de melhorias simultneas
e desconexas?
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11. Existe benefcio na Anlise de Processos mesmo sem
alinhamento estratgico?
12. Podemos criar indicadores de desempenho para macroprocessos
e processos?
13. Qual a melhor abordagem para identificar processos: Top Down
ou Bottom up?
14. Existe "local" ideal para o escritrio de processos na estrutura
das organizaes?
15. O que automao de processos?
16. O que BPMS?
17. Qual a melhor forma de escolher um BPMS para a organizao?
18. O que BPMN?
19. O que Foco No Cliente, Foco Do Cliente e quais as diferenas
prticas?
20. Como mudar para Foco DO Cliente e quais os ganhos previstos?
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1. O que BPM?
Acredito que est suficientemente respondido no captulo 2.
Vide todo o captulo ou v direto para a pgina 121.

2. Para que serve BPM?
Para que serve a mudana de mentalidade?
Para que serve a inovao?
Para que serve o controle?
Para que serve a informao com qualidade?
Para que serve a liberdade?
Para que serve a agilidade na tomada da deciso?
Para que serve no aceitar lixo como produto final das
organizaes?
Se voc responder estas perguntas com cuidado, voc ter a resposta
definitiva de para que serve o BPM.

No pense em BPM como um profissional de qualidade, de
processos, como auditor, ou como qualquer outra profisso. Pense
em BPM como um Cliente.

BPM no surgiu para criar uma nova profisso. BPM surgiu para
mudar a nossa vida. Para melhorar a vida dos Clientes. Porm,
apesar de ser to abrangente, BPM tambm serve para trazer
inovao, controle, qualidade na informao dentro das
BPM Para Todos

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organizaes, liberdade para pensar ao invs de ficar correndo
atrs de atividades dos processos, maior agilidade na tomada de
deciso. BPM serve para reduzir desperdcio e a quantidade de lixo
produzido por todas as organizaes. Tanto o lixo fsico, quanto o
lixo digital.

organizaes?
Poderia responder essa pergunta seguindo o que foi dito nas pginas
129, 130 e 131, mas vamos ver outros pontos.
A Trplice Coroa caracterizada por:

- Melhoria de Servio
- Reduo de Custo
- Maior Lucro

BPM busca alcanar ao menos esses trs elementos, mas no
encerra por a.
Conforme tentei evidenciar ao longo do livro, podemos entender que
um dos maiores benefcios para as organizaes a qualidade da
informao para a tomada de deciso. Com BPM a deciso
estratgica - finalmente - embasada na capacidade REAL dos
processos e o seu alinhamento com os objetivos do negcio, e no
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mais apoiada em suposies funcionais e percepes mltiplas e
desconectadas do todo.
Com qualidade e confiana na informao disponvel, a deciso
mais acertada para o cenrio do negcio uma questo bem mais
simples de se resolver.

4. Que impactos BPM causa nas organizaes?
O primeiro e mais benfico impacto que BPM pode causar em
qualquer organizao :

Autoconhecimento

A partir do conhecimento da situao atual dos seus processos, ou
seja, a partir do conhecimento detalhado de como e por que as
coisas esto acontecendo do jeito que a organizao est
percebendo, o caminho da melhoria uma opo vivel.
Num mundo cada vez mais gil, mas que ao mesmo tempo promove
uma enxurrada de informaes inconsistentes e desconectadas,
promover esta sinapse organizacional um dos impactos mais
benficos.
Uma vez atingido esse nvel de autoconhecimento, estabelecer metas
e buscar o seu alcance deixa de ser um jogo de azar.

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5. Quem precisa entender sobre BPM?
Espero que tenha ficado bastante evidente ao longo do livro, mas
caso ainda reste alguma dvida, respondo sem medo de errar:

- Todos!

Inclusive a minha me, meu filho, minha esposa...
BPM um habilitador de mudanas. BPM est muito atrelado
responsabilidade social, ambiental e organizacional.
Quem conhece e pratica BPM no permite que uma srie de
anomalias continue existindo. O resultado dessa prtica benfico
para todos ns.

BPM no uma religio, e por isso no poderia estar pregando aqui.
Mas a filosofia que hoje est enraizada em seus princpios talvez
seja a maior diferena entre todas as outras ondas e tentativas de
mudana e melhoria organizacional.
BPM extrapolou os muros das empresas. Sua filosofia de
responsabilidade compartilhada precisa se tornar parte do nosso dia
a dia.

BPM provoca uma terapia organizacional, tamanha a mudana que
pode promover quando efetivamente empregado.

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6. Qual a importncia de BPM para a administrao atual?
Respondido nas questes 4, 5 e 7.

7. Quais reas de uma organizao podem ter BPM?
Quando falamos de reas de uma organizao, estamos falando de
uma organizao que ainda no pratica BPM. No totalmente.

Uma das grandes mudanas prticas que BPM traz para a
administrao o desacoplamento funcional. Ou seja, a organizao
conhece e cuida de processos, e no mais das funes e reas que
existem no tradicional e piramidal organograma.

Portanto, todas as reas so alvo de BPM.
BPM promover a viso e gesto interfuncional em nome de seus
processos de negcio (Primrios, de Suporte e Gesto).

O maior erro est em fazer BPM isoladamente. Cada rea
funcional cuida de seu BPM. Isso no est certo e gera pssimos
resultados.
Infelizmente, ainda acontece muito em nosso pas.

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8. Como justificar os investimentos necessrios para
implantao de BPM?
Acredito que ao ler a resposta das perguntas anteriores j esteja um
pouco mais fcil falar e pensar em retorno de investimento para
BPM, porm, no quero e nem devo incorrer em frmulas de clculo
de retorno, algo parecido com o que 6 Sigma possui, onde para cada
um dlar investido em aes 6 Sigma, sete dlares so esperados de
retorno. Bem, alm de BPM no ter essa calculadora, acredito que
seu maior retorno ainda esteja distante das cifras.
Entendo a pegadinha que existe nessa questo, mas acho que ao
ler este livro no ser mais to difcil justificar os investimentos,
afinal de contas, estamos falando de investimentos em:

Melhoria da vida do cidado (ns mesmos)
Reduo de erros e desperdcio
Melhoria do relacionamento com os Clientes
Melhoria de Servios e Produtos
Valorizao e melhor uso de Recursos
Apenas para citar alguns benefcios.

importante que o profissional de processos pare com a mania
adquirida de tornar tudo em esforo de levantamento e
documentao infinita. As organizaes no enxergam valor nisso.
preciso mostrar qual o produto que ser entregue quando
rodarmos o ciclo de BPM (veja a lista acima).
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9. Como gerenciar as mudanas que BPM causa nas
organizaes?
Respondendo de forma bastante direta:
A organizao precisa de uma estrutura formal capacitada e
mantenedora das prticas da disciplina.
Essa estrutura conhecida como Escritrio de Processos, mas possui
outros nomes dependendo da cultura da organizao onde est
inserido. O importante que esta estrutura cuide da metodologia,
das atividades prticas do ciclo de vida, da forma como os processos
so mantidos e atualizados. O escritrio deve apoiar os Donos e
Gestores de Processos.
Definir um Escritrio de Processos no uma atividade trivial, e
muito menos, um tema que possa ser devidamente explicado em
poucas pginas. Portanto, fica a dica. Procure literatura especfica
sobre o tema.

10. Como evitar a armadilha de iniciativas de melhorias
simultneas e desconexas?
Esse um grande risco. Iniciativas de melhoria de processos que
acontecem simultaneamente e sem conexo entre os processos,
muito provavelmente esto desrespeitando os princpios de BPM e
no seguiram nem mesmo os 10 passos aqui apresentados.
Fica a dica. Leia o captulo 3.

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11. Existe benefcio na Anlise de Processos mesmo sem
alinhamento estratgico?
Sim. Porm, o benefcio ser reduzido.
O principal benefcio da anlise de processos produzir evidncias
importantes sobre o comportamento dos processos atuais (As Is). Se
no houver um realinhamento estratgico decorrente do alcance
destas preciosas informaes, a organizao perde uma importante
oportunidade de utilizar informao de qualidade na confeco de
metas e objetivos do negcio. Sem isso, a real capacidade de
realizao da organizao no est sendo considerada. Somente a
intuio e percepo histrica das lideranas.
O captulo 3 o captulo que busca evidenciar tamanha importncia.
Anlise sem informao estratgica produz informao sem vnculo
estratgico.

Anlise que no entrega informao para a camada estratgica
permite deciso estratgica sem vnculo com a capacidade real dos
processos.

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12. Podemos criar indicadores de desempenho para
macroprocessos e processos?
Os indicadores de desempenho podem ser distribudos e granulares
conforme os pontos de medio.
Ou seja, se estamos medindo desempenho operacional de processo,
podemos criar e aplicar indicadores para tal. Se estamos
acompanhando o comportamento de processos de negcio inteiros,
provavelmente teremos indicadores de desempenho que so
resultantes da composio de indicadores de processos e
subprocessos.
O segredo est em no cair na armadilha de somente criar
indicadores de tempo e custo. Indicadores de macro processos
indicam direo e comportamento geral, mas no servem para ficar
monitorando desempenho operacional por atividades de processos.

13. Qual a melhor abordagem para identificar processos: Top
Down ou Bottom up?
Depende.
Depende de vrios fatores, tais como origem da iniciativa, pois se
estiver comeando em uma camada mais operacional, teremos
acesso muito detalhado sobre como as coisas acontecem. Esse um
grande risco de se cair na paralisia por anlise.
Por outro lado, comeando a iniciativa por uma camada mais
estratgica ou gerencial, teremos pouco detalhamento inicial, mas
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220
uma grande abstrao operacional. O risco aqui est em considerar
que a viso abstrata suficiente, e assim no descobrir a causa
origem de muitos problemas.
Portanto, a melhor abordagem est diretamente relacionada a alguns
fatores, tais como experincia da equipe, metodologia utilizada,
conhecimento de tcnicas para refinamento sucessivo de processos,
saber realizar o APAR e transitar com segurana entre o operacional
e o gerencial.
Fica a dica de leitura do Guia para Formao de Analistas de
Processos. Nele voc encontrar um bom contedo sobre a questo.

14. Existe "local" ideal para o escritrio de processos na
estrutura das organizaes?
O local ideal para um escritrio de processos no uma questo
posicional no organograma, mas sim de responsabilidade e apoio e
capacidade.
Normalmente, encontramos os escritrios nas camadas gerenciais,
nos mesmos nveis que a gesto funcional e prestando contas
diretamente para a camada da direo.
O local ideal onde a gesto organizacional apoia e valoriza o
trabalho realizado onde no considera apenas uma criao de
documentos e engessamento operacional.
Encontrar este local nas organizaes to simples quanto encontrar
patrocnio para a adoo de prticas inovadoras.
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15. O que automao de processos?
Automao de processos, seguindo a sua etimologia, precisa ser
entendida como uma forma tecnolgica para eliminao do trabalho
humano em atividades envolvendo sistemas mecnicos, eletrnicos
e diretamente relacionados operao e controle de produo de
produtos.
J a automatizao, pode ser considerada uma forma elaborada para
reduzir a necessidade de ao humana em trabalhos alm dos
processos produtivos, envolvendo e incluindo atividades funcionais
relacionadas administrao das organizaes, tais como marketing,
vendas, finanas etc.
Sendo assim, automao de processos est mais ligada aos processos
produtivos fsicos.
Automatizao de processos mais utilizada em processos
produtivos lgicos e administrativos das organizaes.
Uma fbrica alm de fazer a automao de seus processos de
produo de produtos, pode igualmente, promover a automatizao
de suas atividades e processos administrativos.

16. O que BPMS?
Vide pgina 125.
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17. Qual a melhor forma de escolher um BPMS para a
organizao?
Para escolher e comprar uma roupa para algum precisamos antes
saber quais so suas medidas. Caso contrrio, por melhor que seja a
roupa, talvez no tenha utilidade e ficar guardada no armrio.
Da mesma forma precisamos encarar a compra de solues de
BPMS.
Antes de pensar em adquirir qualquer produto por melhor que ele
seja, precisamos antes buscar um conhecimento mnimo sobre a
organizao e suas metas (vide captulo 3).
Alguns itens mnimos devem ser obrigatrios durante a avaliao do
produto:

1- Capacidade de integrao e reutilizao de tecnologias.
2- Capacidade de execuo de atividades de processos.
3- Uso de notao padro (Hoje BPMN).
4- Conhecer algum caso de sucesso na sua implantao que seja
prximo da realidade da organizao.
5- Existncia de repositrio de regras de negcio
6- Uso de portal de atividades
7- Capacidade de monitoramento de atividades do processo
8- Facilidade de simulao de cenrios de processos

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18. O que BPMN?
Vide pgina 127.

19. O que Foco No Cliente, Foco Do Cliente e quais as
diferenas prticas?
Vide pgina 187.

20. Como mudar para Foco DO Cliente e quais os ganhos
previstos?
Vide pgina 187.

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Referncias
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227

1. ABPMP - BPM CBOK v2.0 - Business Process Management
Common Body of Knowledge, 2009.

2. Capote, Gart - "Guia para Formao de Analistas de Processos",
2011.

3. Bund, Barbara E. - The Outside-In Corporation, 2006.

4. Towers, Steve - "Outside-in", 2010.

5. Moorman, Day - "Strategy from the Outside-in", 2009.

6. Fingar, Peter e Smith, Howard - Business Process Management The
Third Wave, 2002

7. OMG - Business Process Modeling Notation, 2012.

8. Hammer, M. e Champy, J. A. - Reengineering the Corporation,
1993.

9. Drucker, Peter - The Practice of Management, 1954.

10. Levitt, Theodore - Marketing Myopia, 1960.

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