por John W.

Mullins
Dinero bien
gastado, esta vez?
Marzo 2007
Reimpresin r0703a-e
entado en un mirador obser-
vando las brillantes luces de San
Francisco, Christian Harbinson
recorri con la vista la baha y las co-
linas sobre Sausalito. No hay nada
como una buena caminata, pens,
para despejar la mente antes de una
reunin crucial. Era una templada
tarde de marzo, y el capitalista de
riesgo de 35 aos reexionaba sobre la
recomendacin que tendra que hacer
la maana siguiente al comit de in-
versiones de su rma acerca de Seven
Peaks Technologies, la joven empresa
de Jack Brandon.
Seven Peaks haba desarrollado un
innovador dispositivo para cauterizar
vasos sanguneos durante una electro-
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Dinero bien
gastado, esta vez?
por John W. Mullins
Los casos HBR, aunque cticios, presentan dilemas habituales en la gestin de empresas y ofrecen soluciones de expertos.
La idea inicial de Jack Brandon no ha despegado, y ya casi no
le queda dinero. Pero tiene un nuevo plan. Invertira usted
nuevamente en l?
ciruga, y aunque el feedback de los
cirujanos haba sido excelente, las ven-
tas eran bajas. Scharfstein Weekes, la
rma de capital de riesgo con sede en
Palo Alto para la que trabajaba Har-
binson, haba invertido US$ 600.000
en Seven Peaks desde su segundo
fondo recientemente lanzado de US$
100 millones. La actual estrategia de
inversin de SW se enfocaba en em-
presas nacientes de tecnologas mdi-
cas, y Seven Peaks era una inversin
tpica para una rma a la que le gus-
taba involucrarse modestamente en
ideas prometedoras y luego continuar
con rondas adicionales de capital tras
alcanzarse ciertos hitos tecnolgicos y
de mercado. De los US$ 600.000 ya no
quedaba casi nada; Harbinson y sus co-
legas deban decidir si deban apostar
ms en la atribulada empresa.
Seven Peaks buscaba otros US$
400.000 para desarrollar un segundo
producto basado en su tecnologa pro-
pietaria, que permita que los instru-
mentos quirrgicos hicieran su trabajo
sin adherirse a los tejidos: un problema
frustrante para la mayora de los elec-
trocirujanos. Brandon todava crea en
su tecnologa y en su capacidad para
comercializarla. Harbinson estaba im-
presionado tanto con Brandon como
con el potencial de la tecnologa, pero
algunos de los socios principales no
estaban tan seguros. No estaremos
simplemente poniendo buen dinero
Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3
en una mala inversin?, haba pre-
guntado el cofundador de SW, Joe
Scharfstein, cuando Harbinson in-
form al comit de inversiones sobre
la solicitud de Seven Peaks. Merece
Jack Brandon realmente una segunda
oportunidad?.
Plan A
Brandon, de 37 aos y con formacin
como ingeniero, haba trabajado en
I&D en la industria de dispositivos m-
dicos durante gran parte de su carrera.
Tres aos antes de la caminata ves-
pertina de Harbinson, Brandon haba
descubierto casi por accidente que
los instrumentos fabricados con una
determinada aleacin de titanio eran
mucho menos propensos a adherirse a
los tejidos durante las cirugas que los
instrumentos convencionales de acero
inoxidable. Cuando su empleador se
neg a apoyarlo en el desarrollo de
este descubrimiento, Brandon decidi
dar el salto y tratar de comercializarlo
l mismo.
l haba utilizado casi US$ 65.000
de sus ahorros para fabricar un proto-
tipo bsico de un dispositivo de cau-
terizacin. Escogi la cauterizacin
porque la cualidad no adhesiva de la
aleacin hara una real diferencia en
el xito del procedimiento. Prototipo
en mano, Brandon se acerc a inver-
sionistas en el rea de los dispositivos
mdicos para reunir el capital necesa-
rio y hacer su dispositivo plenamente
funcional, obtener la aprobacin de la
autoridad reguladora de medicamen-
tos de EE.UU. (FDA, por sus siglas en
ingls) y lanzarlo al mercado.
SW fue una de las primeras rmas
a las que se dirigi Brandon, ms o
menos un ao despus de su descu-
brimiento. Estaba de suerte, porque
la rma buscaba activamente invertir
en dispositivos mdicos para diversi-
car su portafolio de servicios de salud.
Lynne Weekes, la otra socia fundadora
de SW, valor la tecnologa y pens que
tena aplicaciones ms all de la visin
original de Brandon; estaba impresio-
nada adems por su compromiso, de-
mostrado con la renuncia a su trabajo
y la inversin de su propio dinero en
el negocio.
Harbinson se integr a la rma unos
seis meses despus como asociado. De
inmediato se le asign la tarea de su-
pervisar el proyecto de Seven Peaks,
el que calzaba perfectamente con
su experiencia; antes de integrarse a
SW despus de egresado de Stanford
Business School, haba trabajado en
la industria de dispositivos mdicos
como cientco (con dos patentes a su
nombre) y como parte del grupo de
desarrollo de negocios en una empresa
lder de dispositivos quirrgicos. Fue
rpidamente seducido por la investi-
gacin cientca detrs del producto y
por las habilidades de Brandon como
emprendedor.
El lanzamiento
Brandon ciertamente haba hecho su
tarea. Como Harbinson saba por ex-
periencia propia, el boca a boca poda
levantar o destruir un producto en la
industria; los cirujanos en particular
gustan de comparar notas y conversar
con sus colegas sobre los ltimos desa-
rrollos en tecnologa. Para asegurarse
de que iba por el camino correcto,
Brandon haba entregado su prototipo
a unos cuantos cirujanos que cono-
ca para que le dijeran qu pensaban.
Muy grande, dijo uno. Obstaculizar
mi visin del lugar de la operacin.
Otro le dijo, me gusta cmo funciona
y me ahorra tiempo, pero es harto
complicado para sacarlo despus de
cada operacin y esterilizarlo.
Brandon redise su dispositivo con
base en el feedback recibido y, tras va-
rios meses de diligente trabajo, obtuvo
la aprobacin de la FDA. El rediseo
era ms pequeo y ms delgado para
un mejor acceso al lugar de la opera-
cin y no necesitaba ser desarmado
para su esterilizacin. Era hora de ver
cmo reaccionara el mercado.
Harbinson qued igualmente impre-
sionado por el sentido del espectculo
de Brandon. El cauterizador de Seven
Peaks hizo su debut en una feria de
ciruga en Atlanta. Fue lo ms comen-
tado del evento. Brandon haba com-
prado algunos pescados en un mercado
local, y practic operaciones en ellos
de un lado a otro con su dispositivo y
con instrumentos convencionales para
demostrar cmo su dispositivo poda
cauterizar vasos sanguneos en menos
de la mitad del tiempo. Todos iban a
verlo, aunque fuera para saber qu era
lo que causaba ese olor a pescado en
proceso de coccin. Algunos cirujanos
que dirigan sus propias clnicas pidie-
ron el dispositivo de inmediato, mien-
tras que otros se comprometieron a se-
guir conversaciones telefnicamente.
Dos distribuidores de productos qui-
rrgicos iban a ofrecerles el cauteriza-
dor a sus clientes. En un mes, un par
de cirujanos eminentes quedaron tan
impresionados con su efectividad que
aceptaron dar sus testimonios y dejar
que Seven Peaks los lmara utilizando
el dispositivo. Uno de los cirujanos
proclamaba en el video, en una escala
John W. Mullins (jmullins@london.edu) es profesor asociado en London Business School, en
Inglaterra. Es el autor de The New Business Road Test: What Entrepreneurs and Executives
Should Do Before Writing a Business Plan (FT/Prentice Hall, 2006).
Harbinson fue seducido rpidamente por las capacidades de
Brandon como emprendedor y por su sentido del espectculo.
Cuando el dispositivo cauterizador hizo su debut en una feria
de ciruga en Atlanta, fue lo ms comentado del evento.
4
harvard business review
Di nero bi en gastado, esta vez?
de uno a diez en trminos de adheren-
cia a los tejidos, es cero.
El dispositivo de Brandon les per-
mita a los cirujanos detener las he-
morragias rpidamente y de manera
conable. Los cirujanos normalmente
habran utilizado frceps electroqui-
rrgicos y cauterizado uno por uno las
arterias y los vasos capilares, un proce-
dimiento bastante lento. El tiempo es
dinero para un cirujano ocupado. Ms
importante, pensaba Brandon, debido
a que el tejido adyacente a menudo se
pegaba a los frceps, cuando un ciru-
jano cerraba un vaso otro se abra, para
frustracin del mdico. El cauterizador
cerrara muchos vasos a la vez, y no se
pegara.
Plan B
A pesar de los testimonios, y ms de un
ao de esfuerzos adicionales, Brandon
tena pocos avances tangibles que re-
portar. El nuevo dispositivo resultaba
ser difcil de vender, y debido a que
poda ser reutilizado cientos de veces
sin merma en su desempeo, los ciru-
janos que lo haban probado no tenan
motivo para hacer ms pedidos. Uno
de los distribuidores haba devuelto la
mayor parte de su inventario inicial;
una lnea de un nico producto y en
apenas dos tamaos simplemente no
era una prioridad alta en las llamadas
de ventas a los cirujanos y a los pro-
veedores de hospitales. El distribuidor
coment, necesitamos realmente un
dispositivo que se venda sin esfuerzo.
Brandon estaba seguro de compren-
der el problema. Es una venta difcil
por varias razones, haba dicho a Har-
binson y al consejo de Seven Peaks
durante una revisin de las cifras pre-
liminares de ventas. Somos una em-
presa nueva de la cual la mayora de
los cirujanos nunca ha odo hablar. Es
ms, para cerrar una venta debemos
convencer al cirujano de que el dispo-
sitivo funciona como se ha publicitado,
y adems de que tiene sentido usar un
cauterizador especializado en lugar de
frceps. Es nuevo para la mayora de
los cirujanos, y cambiar sus hbitos no
es fcil. Pero quizs el mayor problema
sea que los distribuidores no tienen
muchos incentivos para exhibir nues-
tro instrumento. Es una lnea de pro-
ducto muy pequea, e incluso si a los
cirujanos les gusta, hay pocas razones
para hacer pedidos reiterados debido a
su larga duracin. El proceso de educa-
cin es cuesta arriba.
Parece una cuesta bastante grande
que subir, intervino Harbinson.
Cmo propones hacerlo?.
No propongo intentarlo, replic
Brandon. Creo haber descubierto una
mejor forma de seguir adelante. Un
cirujano plstico me dijo la semana
pasada si crearas una lnea de frceps
electroquirrgicos con las mismas pro-
piedades de no adherencia, yo te los
comprara. Como todos sabemos, los
cirujanos usan frceps en casi todos los
procedimientos, y los necesitan en una
docena o ms de tamaos. Deberamos
ser capaces de usar nuestra aleacin en
frceps, los que no tendran muchas de
las desventajas que hemos enfrentado
hasta ahora. Los cirujanos usan entre
seis y ocho en cada operacin. Si un
cirujano realiza dos o tres operaciones
al da, sa es mucha ms demanda que
la que aparentemente tendr nuestro
dispositivo actual. Y no tendramos
que cambiar los hbitos de los ciru-
janos, como lo estamos tratando de
hacer ahora.
Si seguimos este camino, hay un
par de preguntas que tendremos que
responder, continu Brandon. La pri-
mera es: A qu mercado deberamos
apuntar? La mayora de los cirujanos
plsticos dirigen sus propias clnicas,
y para ellos los tejidos que se adhie-
ren pueden ser un problema crucial,
dada la importancia de la apariencia
en el resultado de sus operaciones.
Por lo tanto, sera un buen lugar para
empezar. Pero otros mercados obje-
tivo tambin podran ser atrayentes,
incluyendo a cirujanos que realizan la
mayor parte de su trabajo en hospita-
les. Un hospital tpico tiene media do-
cena de pabellones quirrgicos y dos o
tres operaciones diarias en cada uno,
ms algunos suministros de respaldo.
Son muchos frceps por vender.
Brandon pensaba que en menos de
un ao poda desarrollar un prototipo
de frceps y ponerlo en las manos de
algunos cirujanos para obtener fee-
dback. La aprobacin de la FDA tam-
bin podra obtenerse en ese plazo,
con produccin y ventas acotadas que
comenzaran al poco tiempo despus.
Pero su pequeo equipo tendra que
pasar casi todo el tiempo desarrollando
una lnea de frceps, encontrando pro-
veedores, elaborando un nuevo diseo
y resolviendo detalles de produccin,
y llenando las postulaciones para la
patente. En ese tiempo tambin los
cauterizadores se retiraran del mer-
cado, aunque todava son promisorios.
Al menos en parte.
Brandon proyect una hoja de cl-
culo en la sala de reuniones. Sus cifras
preliminares sugeran que Seven Peaks
perdera dinero en el primer ao con
un nivel modesto de ventas y tambin
al ao siguiente con el doble de ventas.
Los ingresos llegaran inicialmente por
la venta a cirujanos plsticos, amplin-
dose para incluir a cirujanos de hos-
pitales despus de dos aos. Esperaba
que la recuperacin de la inversin
se produjera en el tercer ao. Estaba
claro que haba trabajado mucho en
elaborar el plan y que estaba listo para
empezar. Harbinson no pudo evitar la
sensacin de una aplanadora pasn-
dole por encima, pero acept presen-
tar el plan al comit de inversiones
de Scharfstein Weekes en su prxima
reunin.
Volar?
El comit de inversiones se reuni
tres das despus. Los socios cuestio-
naron duramente la idea de Brandon.
Joe Scharfstein fue especialmente
crtico. Por qu Brandon no pens
antes sobre este problema con los
distribuidores?, pregunt. Ante ese
error, cmo podemos estar seguros
de que su plan de marketing para los
marz0 2007 5
Di nero bi en gastado, esta vez?
frceps va a funcionar? En los hospi-
tales se demoran una eternidad para
tomar decisiones, y ya puedo ver que el
prximo ao estaremos donde mismo
estamos ahora. Y qu hay con la com-
petencia? Al menos el cauterizador
es algo nuevo. Esto otro es solamente
la versin elegante de un producto
que muchas empresas importantes
ya estn vendiendo. No creo que la
competencia reaccionar quedndose
quieta. Tiene Seven Peaks la capaci-
dad de competir con los grandes? Hay
alguien en el equipo de Brandon que
pueda elaborar un verdadero plan de
negocios?.
Karl Schumacher, otro socio de SW,
del sector farmacutico, intervino:
Qu pasa con la tecnologa, Chris-
tian? Pueden adaptarla para producir
frceps? stos son mucho ms peque-
os que el cauterizador, no es cierto?
Estoy seguro de que Seven Peaks puede
construir un prototipo que funcione,
pero pueden fabricar algo comercial-
mente? Tal vez deberamos pensar en
licitarla a alguien que de verdad pueda
desarrollar la tecnologa en vez de gas-
tar ms dinero en nosotros mismos.
En este punto, Scharfstein, cuyo
foco estaba en las tecnologas de su-
ministro de medicamentos, agreg, si
los dispositivos no adherentes son una
idea tan buena, por qu los grandes
jugadores de la industria no nos han
llamado todava? De donde yo vengo,
los grandes siempre estn detrs de las
start-ups.
Lynne Weekes, que haba aprobado
la inversin inicial y despus contrat
a Harbinson para supervisarla, habl.
Christian, por qu no repasas el plan
y nos das una recomendacin en la re-
unin de la prxima semana? Si crees
rmemente que Brandon merece una
segunda oportunidad, invertiremos.
Pero no tengas miedo de decepcio-
narlo, habr otras oportunidades para
SW. Piensa en las preguntas que se
plantearon hoy da. Ahora continue-
mos con el siguiente asunto. Christian,
puedes pedirle a Peter que entre?.
Harbinson dej la sala con un torbe-
llino en su cabeza. Cmo podra ex-
plicar ese intercambio de ideas? Joe y
Lynne eran conocidos por ser muy cer-
canos, y aqu, sin embargo, Joe haba
sido agresivamente crtico de una in-
versin que haba realizado Lynne.
Sin importar lo que decida, pens,
no ser fcil elaborar esta recomen-
dacin.
Puesto a prueba
Una semana despus, sentado en un
mirador sobre San Francisco, Harbin-
son crea entender un poco mejor lo
que estaba pasando. La recomenda-
cin era una prueba de sus habilidades
de capitalista de riesgo y una decisin
sobre la inversin en s. Joe y Lynne
queran ver cunto haba aprendido
en sus 18 meses en SW. La crtica de
Joe, como le haba dicho otro asociado
posteriormente, era tpica. Cada vez
que una cierta inversin tena proble-
mas, Lynne y Joe hacan una especie de
actuacin, con uno u otro haciendo del
polica malo.
Juegan a ese juego todo el tiempo,
dijo el asociado. La idea es evitar que
Los distribuidores no tienen muchos incentivos para exhibir
nuestro instrumento, dijo Brandon. Es una lnea de producto
muy pequea, y hay pocas razones para hacer pedidos
reiterados debido a su larga duracin. El proceso de educacin
es cuesta arriba.
el asociado se involucre emocional-
mente con la inversin y darse ellos
un alerta para no hacerlo, me parece.
No te preocupes demasiado por eso.
Decide lo que honestamente crees que
la empresa debera hacer, pero trata de
tomar distancia. Hay muchas otras in-
versiones que podemos hacer, as que
no sientas que salirse es un fracaso.
Sabes que lo hacemos todo el tiempo.
Harbinson mir hacia abajo en la
colina donde estaba su casa en San
Francisco, ubicada justo al este del fa-
moso hospital de investigacin mdica
de University of California en Parnas-
sus, donde Brandon haba enfrentado
algunos de sus primeros desafos. No
haba muchas dudas en su mente de
que la tecnologa de Brandon ofreca
una real promesa, en alguna parte
y de alguna manera. Pero, cunto
tiempo y cunto dinero de SW sera
necesario para encontrar la aplicacin
apropiada y el mercado correcto? En
cualquier portafolio de tecnologas
en fases iniciales son muy pocos los
negocios que tienen xito. Probable-
mente la respuesta fcil es decir que
no, pens Harbinson, mientras miraba
un buque contenedor que pasaba bajo
el puente Golden Gate y se internaba
en el mar abierto. Por otra parte, si
nos quedamos, puede ser sta una ju-
gada ganadora?.
Nadie hubiera podido hacer un es-
fuerzo mejor que el hecho por Bran-
don, y su compromiso era incuestiona-
ble. Jack en verdad es un buen tipo,
pens Harbinson. Lo ha dado todo.
Creo en l. Pero me pregunto si no
estar demasiado encariado con el
proyecto. Soy capaz de verlo objeti-
vamente, puesto que hemos trabajado
juntos para llegar hasta donde estamos
ahora? Si apoyo la inversin, pensa-
rn los socios que no soy lo suciente-
mente duro para ser un capitalista de
riesgo?.
Debera Harbinson recomendar una
nueva inversin en Seven Peaks?
Cuatro comentaristas ofrecen sus conse-
jos expertos.
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harvard business review
Di nero bi en gastado, esta vez?
Ivan Farneti (ivan.farneti@
doughtyhanson.com) es socio
de Doughty Hanson Technology
Ventures, el fondo de capital
de riesgo de Doughty Hanson,
una rma de inversiones con
sede en Londres.
stamos frente al el retrato de un da normal
en las ocinas de cualquier rma de capital
de riesgo que invierte en empresas nacientes.
Normalmente, los socios van a poner obstculos
serios para entregar el nuevo monto de dinero
que se les est pidiendo, y exigirn un plan de
gestin de riesgo que podra signicar una fuerte
disminucin en la participacin del fundador;
esto podra enturbiar la relacin entre Christian
Harbinson y Jack Brandon, aunque los dos han
trabajado juntos durante 18 meses, por lo que
deberan ser capaces de aclarar las cosas.
Si yo estuviera sentado en esa reunin, me
interesara comprender el costo de oportunidad
de no reinvertir en la empresa. Cun grande
es el mercado en unidades por ao? Cul es
la elasticidad de precios? Se trata de produc-
tos premium que podran venderse ms que los
productos establecidos debido a su desempeo
superior, o es ofrecer un descuento al distribuidor
la nica forma de lograr que los productos se pro-
muevan ms que los de la competencia? El tema
aqu no es la base de costos de la empresa; eso
es algo relativamente fcil de controlar. No es un
nuevo mercado que requiera grandes inversiones
para educar a los consumidores; son productos
de reemplazo en un mercado existente.
Claramente, Brandon desfallecera tratando
de generar el tipo de anlisis penetrante que yo
esperara. No es un experto en marketing, y por
eso fracas el primer producto. El cauterizador
podra haber sido diseado con partes desecha-
bles, eliminando as la necesidad de una esterili-
zacin ms profunda, y al mismo tiempo funcio-
nar con piezas de repuesto. La vieja historia de
la afeitadora y las hojas de afeitar.
Harbinson, sin embargo, es realmente quien
tiene todas las miradas encima. Dos cosas son
las que importan: qu es lo que va a decir y cmo
va a presentar su decisin ante los socios.
El qu es la parte fcil. Harbinson podra ser
criticado por estar demasiado cercano a Brandon.
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y
Su presentacin, por lo tanto, debera ser un an-
lisis fro y factual de los aspectos econmicos: ta-
mao del mercado, retornos posibles, elasticidad
de precios y competencia. No debera defender
o justicar al emprendedor, cuya credibilidad est
debilitada en este momento. Si el mercado es lo
sucientemente grande y el plan de negocios
(con la nueva inversin) proyecta buenos retor-
nos, l debera defender el acuerdo.
El cmo es la parte complicada. Harbinson
es seguramente un tipo inteligente y sabr ma-
nejar planillas de clculo. Pero uno no llega a
ser socio de un fondo de de capital de riesgo
solamente por ser bueno para las matemticas.
Podra ser que los socios lo estn examinando
a l ms que al trato, porque l representa
una inversin mayor que los US$ 600.000 ya
desembolsados en Seven Peaks. Podra hacer
su recomendacin al comit calicando los
US$ 600.000 invertidos hasta ahora como un
costo hundido. Y tambin, decir que el equipo
de Seven Peaks ha aprendido bastante, y que
las proyecciones para fundamentar la inversin
tienen un nivel mucho mayor de consistencia
y credibilidad. Harbinson debera destacar que
toda la experiencia obtenida por la empresa bien
vale el capital semilla y reduce adems el riesgo
de la inversin adicional.
Harbinson podra ofrecerle dos opciones al co-
mit: una conservadora con la que l se siente
cmodo (del orden de US$ 400.000, con el foco
en uno o dos productos) y una arriesgada (US$
600.000, tal vez de a poco, pero con opciones en
ambos productos), solicitando para sta el res-
paldo unnime del comit. Esta segunda opcin
podra ser solamente un seuelo para optar por
la primera, pero tambin dejara en claro que Har-
binson tiene la conviccin de que no estn frente
a un caso perdido y que hay una oportunidad
para invertir en una empresa con dos productos
potencialmente buenos, para el mismo mercado
y el mismo canal de distribucin.
Harbinson podra ser criticado por estar demasiado cercano a
Brandon. Su presentacin, por lo tanto, debera ser un anlisis
fro y factual de los aspectos econmicos. No debera defender
o justicar al emprendedor.
marz0 2007 7
Deber a Harbi nson recomendar una nueva i nversi n en Seven Peaks?
as empresas grandes orientadas a la innova-
cin, como Schering-Plough, tienen defensores
de proyectos que actan como emprendedores.
Los altos ejecutivos tienen la importante misin
de nanciar los proyectos a medida que avanzan,
funcionando en varios sentidos como capitalistas
de riesgo internos. Esto es, alimentan a las mejo-
res oportunidades y dejan morir de hambre a las
mediocres.
Los capitalistas de riesgo en Scharfstein Weekes
estn en un punto de decisin que me ha tocado
ver en muchos emprendimientos impulsados por la
innovacin. Jack Brandon super la prueba de con-
cepto con su tecnologa de aleacin de titanio para
cauterizar. Pero no pas y ni siquiera deni la
prueba de factibilidad comercial. Y ha introducido
ms complejidad al agregar la idea de los frceps al
proyecto del cauterizador.
En mi opinin, Brandon debera pensar en lanzar
una versin nueva y mejorada de su cauterizador
antes de explorar la idea de los frceps. Una vez
que se consolide como un xito, l y los capitalistas
de riesgo podrn considerar las sinergias de ventas
cruzadas que provendran de comercializar frceps
tambin.
Brandon claramente necesita recuperar la con-
anza de SW, y el trabajo de Christian Harbinson
es ayudarle en esto, alentndolo a volver con una
propuesta que reeje un conocimiento profundo de
su producto, de sus clientes y de lo que se necesita
para ejecutar un plan de negocios. Harbinson tam-
bin debera presionarlo para reclutar la experticia
en marketing que Seven Peaks claramente nece-
sita. Harbinson debera decirle al comit de inver-
siones que se es el consejo que le dar a Bran-
don, y que se comprometer personalmente en
su desarrollo como emprendedor. Luego debera
pedirle al comit que acepte una revisin completa
y equilibrada de una nueva propuesta para invertir
en Seven Peaks en un plazo de tres meses.
En esa revisin, la carga la tendra Harbinson,
demostrando no slo que Brandon tiene una pro-
puesta diferenciada y relevante para los clientes,
sino tambin que Brandon refrenar su obvia vin-
culacin emocional con la tecnologa de aleacin
de titanio. Los inversionistas potenciales confan
ms en aquellos emprendedores que demuestran
una capacidad de mirar objetivamente las fortale-
zas y debilidades de sus proyectos. En Schering-
Plough, nuestros defensores de proyectos trabajan
duro para evitar vincularse emocionalmente con
proyectos en los que pueden haber pasado muchos
aos, pues esto podra cegarlos ante realidades que
podran implicar correcciones mayores en su desa-
rrollo o incluso el abandono denitivo del proyecto.
Antes de esperar recibir ms dinero, Brandon nece-
sita probar que tiene esa capacidad.
Como muchos emprendedores, Brandon come-
ti el error de conar excesivamente en sus propias
corazonadas sobre la tecnologa cuando lanz su
primer producto. Lo ms importante es que sus
clientes tenan conanza en un producto clave para
la relacin con sus pacientes. Pero Seven Peaks
trat de entender realmente lo que pensaban sus
clientes sobre el cauterizador? Investig sobre los
aspectos que fueron del gusto y los que no de los
cirujanos que lo utilizaron? Pregunt a otros ciru-
janos por qu no usaron el instrumento, y si acaso
ms informacin habra modicado esa decisin?
Careciendo de esta informacin, Brandon proba-
blemente fall en el precio del cauterizador en su
primera salida al mercado. El producto tiene ventajas
de durabilidad y reutilizacin, sugiriendo as que su
precio debi ser jado teniendo en cuenta la canti-
dad de veces que poda ser usado. Brandon necesita
estar en sintona con sus clientes convirtindolos en
parte integrante de su plan de marketing. Los ciru-
janos probablemente son parecidos a otros grupos
de clientes profesionales cuando se trata de adoptar
una innovacin. Los adoptadores tempranos lideran
el camino, seguidos por la mayora del medio y nal-
mente por los conservadores. Si Brandon recluta a
adoptadores tempranos para que hagan de misio-
narios del cauterizador frente a sus pares cirujanos,
sin duda que aumentar sus posibilidades de hacer
despegar sus frceps en una etapa posterior.
Fred Hassan (Fred.Hassan@
spcorp.com) es el presidente
del consejo y CEO de Sche-
ring-Plough, una empresa
farmacutica global orientada
a la investigacin con ocinas
centrales en Kenilworth,
Nueva Jersey.
L
Brandon debera pensar en lanzar una versin nueva y mejorada
de su cauterizador. Una vez que se consolide como un xito, podr
considerar las sinergias de ventas cruzadas que provendran de
comercializar frceps tambin.
8
harvard business review
Di nero bi en gastado, esta vez?
Robert M. Johnson (rjohnson@
iese.edu) fue cofundador de
una exitosa empresa nan-
ciada con capital de riesgo en
Estados Unidos y actualmente
es socio de Delta Partners en
Londres y profesor visitante en
la Escuela de Negocios IESE,
en Barcelona, Espaa.
abiendo estado tanto en la posicin de Jack
Brandon como en el rol de Christian Har-
binson, puedo simpatizar con Brandon y tambin
entender el dilema que enfrentan Harbinson y los
socios de Scharfstein Weekes. Brandon ha hecho
todo lo que ha podido para que su empresa na-
ciente funcione invertir su propio dinero, desarro-
llar un producto, realizar todo el proceso de ven-
tas y la investigacin adicional de mercado, ganar
clientes y apoyos, identicar nuevas posibilidades
de mercados y de productos , viviendo cada hora
de su vida para la empresa.
Pero vender un nuevo producto o servicio, es-
pecialmente uno que requiere de un cambio de
hbito del usuario, est entre las tareas ms de-
saantes que puede afrontar un emprendedor, as
que para SW no debera ser una sorpresa que las
ventas iniciales no hayan cumplido las metas. Tam-
poco es inusual para una empresa nueva terminar
con un mercado, producto o estrategia diferentes
del plan de negocios original, por lo que pasarse a
un Plan B no debera ser una gran preocupacin
para Harbinson. Su desafo es evaluar los temas
ms fundamentales en relacin al negocio, un
desafo que todo capitalista de riesgo ha enfren-
tado muchas veces. Este tipo de evaluacin es
la instancia donde los capitalistas de riesgo son
puestos a prueba realmente, y pueden agregar un
real valor ayudando a la administracin a jar una
direccin efectiva para la empresa. Harbinson ten-
dr que concentrarse en tres preguntas clave.
La primera: Es todava slido el concepto de
negocios, o tiene un defecto bsico? Esta pre-
gunta debe plantearse antes de cada nueva ronda
de nanciamiento (tanto si el plan ha cambiado
como si no), porque si un defecto fue pasado por
alto anteriormente, las dos preguntas siguientes
no serviran de mucho. Si el concepto sigue siendo
slido, el inversionista debe preocuparse de la eje-
cucin: Qu ha funcionado correctamente, qu
ha andado mal, y qu se necesita para corregir
esas deciencias? La tercera pregunta y nal se
relaciona con el emprendedor (o el equipo): Me-
rece esta persona que la respaldemos de nuevo?
Est claro que la tecnologa funciona y brinda
benecios tangibles a los cirujanos. La dicultad
parece estar en qu productos pueden incorporar
esa tecnologa y qu estrategias se pueden usar
para venderlos. Harbinson debera recurrir a su for-
macin en ciencias y sus redes en la industria de
instrumentos mdicos para responder la pregunta
sobre el producto, y l y los socios deberan tener
suciente experiencia en el sector para realizar,
junto con Brandon, una evaluacin de diversas al-
ternativas para la estrategia de ventas.
En trminos de ejecucin, Harbinson y SW com-
parten culpas en un error fundamental. Estaba claro
desde el principio que se requera complementar a
Brandon con alguien que tuviera fuertes habilidades
de marketing, cosa que no ocurri. Esa persona
habra resuelto ms rpidamente los problemas
de marketing y habra contribuido a la decisin de
qu productos desarrollar y comercializar. Si Harbin-
son decide seguir con el proyecto, enfrentar este
problema debe ser una condicin para el nancia-
miento. Cun bien trabajar Brandon con la persona
de marketing es un asunto importante (especial-
mente despus de que el consejo decida quin le
reporta a quin), y algo que Harbinson tendr que
considerar en su evaluacin denitiva de Brandon.
La mayora de los capitalistas de riesgo le diran
que esta evaluacin del emprendedor es el factor
ms importante para decidir si respaldar o no a la
start-up, tanto al comienzo como en las siguientes
rondas de nanciamiento. En este punto, la pre-
gunta, en lo esencial, ya ha sido respondida. Har-
binson todava cree en Brandon y en su profundo
conocimiento de su rea; tanto l como los socios
de SW reconocen el compromiso total de Bran-
don con la empresa; y han construido una buena
relacin de trabajo. Con esta base, me parece
claro que deberan darle una segunda oportunidad
a Brandon, siempre y cuando estn satisfechos
con las respuestas a las dos primeras preguntas
y Brandon est abierto a la llegada de un buen
ejecutivo de marketing.
H
Es todava slido el concepto de negocios, o tiene un defecto
bsico? Esta pregunta debe plantearse antes de cada nueva ronda
de nanciamiento (tanto si el plan ha cambiado como si no).
marz0 2007 9
Deber a Harbi nson recomendar una nueva i nversi n en Seven Peaks?
ara m, la verdadera pregunta es: Debi
Scharfstein Weekes haber invertido inicial-
mente en Seven Peaks? S, porque haba aspec-
tos atractivos: tecnologa propietaria, un empren-
dedor comprometido e inteligente, un producto
que funciona, clientes que gustaban del producto
y lo apoyaban y un calce apropiado con la estrate-
gia de inversin de la rma de capital de riesgo.
Pero tambin haba tres grandes signos de inte-
rrogacin.
Primero, el negocio era el de un producto en
busca de un mercado. Jack Brandon tom en
cuenta el feedback de clientes potenciales para el
diseo de su cauterizador, pero no evalu concien-
zudamente el tamao del mercado ni elabor una
estrategia de marketing apropiada. Por qu no
anticip al hecho de que los distribuidores tendran
pocos incentivos para promover un solo producto
de representantes desconocidos? Cmo no fue-
ron capaces (l y los socios de SW) de reconocer
el bajo potencial del producto para generar ms
pedidos, conociendo su alta calidad y posibilidad
de reutilizacin? Enfocarse en fabricar la mejor
ratonera a costa de realizar la necesaria investi-
gacin de mercado y de renar la estrategia de
marketing es un error que los emprendedores co-
meten una y otra vez.
Segundo, el Plan A apostaba todo a un producto.
Los capitalistas de riesgo normalmente reconocen
los peligros que conlleva esta estrategia, y por
lo mismo preeren los negocios de plataforma,
donde el emprendedor puede demostrar un tra-
yecto viable hacia un portafolio completo de pro-
ductos idealmente basados en una tecnologa pro-
pietaria. Seven Peaks podra brindar tal plataforma,
pero probablemente en la poca de la inversin
original era demasiado pronto para saberlo. En
todo caso, nadie pens mucho sobre este tema,
ni Brandon ni los capitalistas de riesgo.
Tercero, el producto supona un cambio en los
hbitos de los clientes, algo que puede tomar
bastante tiempo. Pongo un caso: Chemdex, un
mercado online para productos qumicos especia-
lizados creado a nes de los 90, requera que los
cientcos investigadores hicieran sus pedidos por
Internet y no por catlogos en papel. Estos cient-
cos eran usuarios sosticados de Internet, as que
nadie consider que este requisito fuera algo no
razonable. Result que los cientcos preferan los
catlogos. Por supuesto que terminaron haciendo
sus pedidos electrnicamente, pero nadie anticip
que el proceso sera tan lento. Los capitalistas de
riesgo experimentados saben que un cambio en
las conductas puede tardar hasta diez aos. Sin
embargo, el plan original de Seven Peaks ni si-
quiera consider este tema.
Esto demuestra la inexperiencia de Brandon. l
es un ingeniero y diseador de instrumentos m-
dicos capaz y bueno en su rea, pero claramente
carece de talento estratgico y de marketing, y ob-
viamente no ha asimilado las lecciones del fracaso
inicial. En el Plan B, l enfatiza el apoyo ad hoc por
parte de un cirujano sin evaluar con detencin las
necesidades de los clientes de frceps no adhesi-
vos. Y todava est concentrando sus energas en
disear y desarrollar el producto.
Por qu Harbinson y sus colegas no ayudaron
a Brandon en estos temas? Construir un negocio
rentable es un proceso social, donde una oportuni-
dad se moldea y desarrolla gracias a la contribucin
de muchos actores. Los capitalistas de riesgo jue-
gan un papel clave en las primeras etapas de este
proceso. Tal vez el verdadero problema es que la
combinacin entre Seven Peaks y Scharfstein Wee-
kes no es la ideal, y que entre ambos no pueden
desarrollar una estrategia viable. Harbinson debera
tener una conversacin franca con los socios de
SW para decidir si la empresa puede ayudar a Bran-
don, y cmo. Si SW no tiene ni el conocimiento ni
los recursos necesarios para que el proyecto sea
un xito, o si los socios no quieren que su tiempo
est disponible para ello, entonces debera abste-
nerse de seguir invirtiendo en Seven Peaks. No son
los socios que Brandon necesita.
Reimpresin R0703A-E
P
Enfocarse en fabricar la mejor ratonera a costa de realizar la necesaria
investigacin de mercado y de renar la estrategia de marketing es
un error que los emprendedores cometen una y otra vez.
Christoph Zott (christoph.
zott@insead.edu) es profesor
asociado de emprendimiento
en Insead, en Fontainebleau,
Francia.
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harvard business review
Di nero bi en gastado, esta vez?