AJEGROUP

AJEGROUP, fundada hace 23 aos, es una industria multinacional con holding en Espaa y
presencia en 20 pases. Para hacer frente a todos los mercados, la compaa tiene 22 fbricas,
20.000 colaboradores y 120 centros de distribucin propios. Una infraestructura que atiende ms
de un milln de puntos de venta, y que permiten vender cada ao tres mil millones de litros de
bebidas, entre cervezas, refrescos, bebidas energticas, bebidas isotnicas, aguas, jugos y ts.
El Grupo se dedica a fabricar y comercializar productos innovadores y de calidad internacional a
precios muy competitivos para los consumidores ms exigentes. Esta estrategia le permiti una
exitosa expansin en los pases donde opera actualmente. El plan de la compaa es ampliar su
negocio en todo el mundo.

El mundo es grande y AJEGROUP no pone lmites para imaginar y para seguir creciendo. Pensamos
en grande, rompiendo barreras y trabajando duro para lograr nuestro objetivo de estar entre las
20 multinacionales ms importantes del mundo en el 2020.
1. PRESENCIA A NIVEL MUNDIAL

PER
AJE comenz sus operaciones en Per vendiendo refrescos puerta a puerta. El xito logrado en
Per ha permitido a la empresa desarrollar nuevas operaciones en otros pases donde ha podido
ofrecer refrescos de calidad con una amplia diferencia de precios respecto a marcas lderes en
esos mercados. Sus productos se ofrecen al "precio justo". Su marca bandera en Per, KR, ha
contribuido significativamente a las ventas de AJE. Sin embargo, ao a ao la empresa ha
desarrollado una estrategia para diversificar su variedad de productos y ofrecer un amplio nmero
de categoras tales como agua de mesa, bebidas deportivas, jugos, cervezas, entre otros.
ECUADOR
Si bien el mercado ecuatoriano era abastecido desde el Per, los altos costos de transporte y el
incremento del consumo hicieron necesaria la instalacin de plantas propias, aunque en un
principio se alquil una en la ciudad de Machala. Un minucioso estudio en la categora de
refrescos descubri que los consumidores esperaban una alternativa distinta que satisficiera sus
necesidades. As, en 2002 se puso en operacin una planta en Guayaquil para la produccin y
embotellado de Kola Real y Sabor de Oro.

Siguiendo su estrategia de abrir nuevos frentes en el mercado de bebidas, AJE introdujo el 2007
productos en las categoras de citrus y nctares, lo que le ha permitido ampliar el abanico de
oportunidades para los consumidores ecuatorianos. A diferencia de otros mercados, en Ecuador
AJE tambin comercializa refrescos en envases de vidrio retornable -que fabrica en una planta
ubicada en Machala-
COLOMBIA
La economa colombiana presenta desde el 2000 un crecimiento sostenido asociado a una
vigorosa demanda interna originada en un significativo dinamismo de la inversin, especialmente
privada, seguida de un importante aumento del consumo. Esta realidad motiv a AJE a dirigir su
mirada a este mercado e iniciar operaciones en el 2007 con la instalacin de una planta en Bogot.

Big Cola, la marca lder, fue lanzada en presentaciones de tamao mediano y grande, en envases
PET no retornables y en sabores cola, manzana y uno especialmente desarrollado para el mercado
colombiano: festival. El siguiente producto introducido fue Cifrut, en mayo de 2008, tambin en
presentaciones medianas y grandes, y en envases PET no retornables y Tetra Pak.
BRASIL
AJE inicia en febrero de 2011 sus operaciones en Brasil, un gigante econmico, entre los diez
mayores del mundo, su producto interno bruto (PIB-2009 EE.UU. $ 1,796 billones de dlares).
Brasil es el pas ms grande en superficie y poblacin en Amrica Latina y el Caribe.

A pesar de que ha tenido una historia de auge y recesin econmica y su desarrollo se ha visto
afectado por la elevada inflacin y el endeudamiento excesivo, reformas en la dcada de 1990 y
las actuales polticas macroeconmicas y sociales han dado lugar a un largo perodo de estabilidad,
crecimiento y bienestar social.
VENEZUELA
El siguiente pas luego de Per fue Venezuela, en 1999. En ese pas, la mayor parte de la poblacin
se caracteriza por buscar maximizar sus recursos, comportamiento que es similar al del
consumidor peruano. Pero el consumo per cpita de refrescos es tres veces mayor y el promedio
de temperatura es ms alto. Los Aaos invirtieron US$ 4 millones, financiados en un 50% con
capital propio y el resto con recursos aportados por sus proveedores, basados en la confianza que
le tenan a la empresa tras siete aos de trabajo conjunto. Adems de Kola Real, en Venezuela se
vende Big Cola.

La poltica de AJE de salir de lo convencional fue aplicada en el caso de Venezuela en el tipo de
envase. El 97% de los refrescos se venda en envases de vidrio, lo que representaba una
oportunidad atractiva para la introduccin de un producto prctico y a precio justo en envase PET
no retornable, que ofreca ventajas novedosas para el consumidor como por ejemplo el hecho de
que es irrompible y fcil de manipular y transportar.
CENTROAMERICA
La instalacin de AJE en Centroamrica se inici con Costa Rica, el 2004. El siguiente pas fue
Nicaragua, a principios del 2005, ya que mantiene un tratado de libre comercio (TLC) con Costa
Rica.

Un paso clave fue el ingreso en Guatemala, tambin en el 2005. El producto bruto interno (PBI) de
este pas representa la tercera parte del PBI de Centroamrica y es adems el pas con la mayor
poblacin de la regin, y el consumo per cpita es alto.

Honduras se desarroll desde Guatemala. El Salvador, mercado cercano a Guatemala, inici
operaciones en noviembre de 2006. Debido a la cercana de los pases que conforman el mercado
centroamericano, es posible abastecer un pas desde la planta ubicada en otro.
MEXICO
Las operaciones en Mxico se iniciaron en Puebla en 2002, lo que signific un paso estratgico en
la expansin y crecimiento de AJE. Este mercado est altamente concentrado ya que es el segundo
mercado de consumo de refrescos en el mundo y el primero en el consumo per cpita de colas.
AJE tom ventaja de la oportunidad que exista en un segmento de dicho mercado que no estaba
siendo atendido convenientemente.

AJE aplica a su poltica de "explosionar" mercados en todos los pases donde opera. Por ejemplo,
en Mxico trabajan con distribuidoras en las principales ciudades, aplicando una clara estrategia
de descentralizacin, lo que por la extensin del pas permite reducir los costos de transporte.
TAILANDIA
En el 2006, luego de algunos aos de investigar opciones de inversin fuera de Amrica Latina, AJE
tom otra decisin estratgica: expandir sus operaciones al mercado asitico, empezando por
Tailandia, cuya economa estaba experimentando un significativo crecimiento.

El ingreso a este pas constituye la primera experiencia de AJE en un mercado culturalmente
diferente pero que tiene caractersticas de consumo que se adecuan al tipo de productos que el
Grupo manufactura y comercializa.

El 70% del mercado de refrescos tailands es del sabor cola y el perfil del consumidor indicaba un
alto poder de compra y la disposicin a tener opciones en la adquisicin de productos de consumo
masivo. Adems, el clima de inversin era favorable puesto que el Gobierno Tailands promova el
concepto de zona de libre comercio, incentivando la inversin.
VIETNAM
Los grandes resultados obtenidos en Tailandia motiv a AJE para tomar la decisin de iniciar
operaciones en pases de esta misma regin. En septiembre de 2009, se obtiene la licencia de
operaciones en Vietnam habiendo ya adquirido una planta muy moderna.

El 14 de abril de 2010 Aje - Vietnam abre sus puertas oficialmente al mercado vietnamita, con
cuatro centros de comercializacin y 300 empleados, formados casi en su totalidad por personal
local. Al inicio comercializ una sola marca, Big Cola, la cual fue introducida con una activa
campaa de lanzamiento (Big Cola be England).

Big Cola en Vietnam ha tenido una muy buena aceptacin, los niveles de venta van cumpliendo
con los objetivos.
INDIA
AJE inicia en diciembre de 2010 sus operaciones en India, hogar de la cultura del valle del Indo y
una regin histrica por sus rutas comerciales y grandes imperios, el subcontinente indio fue
identificado por su riqueza cultural y comercial en la mayor parte de su larga historia. Cuatro de las
religiones ms importantes del mundo, el hinduismo, el budismo, el jainismo y el sijismo se
originaron aqu, mientras que otras religiones como el zoroastrismo, el judasmo, el cristianismo y
el islam llegaron durante el I milenio, dando forma a diversas culturas de la regin. Gradualmente
anexada por la Compaa Britnica de las Indias Orientales desde principios del siglo XVIII y
colonizada por el Reino Unido desde mediados del siglo XIX, la India se convirti en una nacin
independiente en 1947, tras una lucha por la independencia que estuvo marcada por un
movimiento de no violencia.
INDONESIA
AJE inici en julio de 2010 sus operaciones en Indonesia. El archipilago indonesio ha sido una
regin importante para el comercio mundial desde el siglo VII.

Indonesia es la economa ms grande del sudeste asitico y tambin un miembro del G-20.

El 2005, Indonesia alcanz un supervit comercial con US$ 83.640 millones de ingresos de
exportacin y US$ 62.020 millones de gastos de importaciones. El pas posee una amplia variedad
de recursos naturales, incluidos el petrleo crudo, gas natural, estao, cobre y oro. Las principales
importaciones de Indonesia incluyen la maquinaria y equipos, productos qumicos, combustibles y
otros productos alimenticios.

2. ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIN

a. Ofrecer refrescos de calidad con una amplia diferencia de precios respecto a marcas
lderes en sus mercados. El posicionamiento de calidad a precio justo atrae a alrededor del
30% del mercado.
b. Diversificar su variedad de productos y ofrecer un amplio nmero de categoras tales
como agua de mesa, bebidas deportivas, jugos, cerveza, entre otros.
c. Invertir en la expansin de sus marcas en nuevos mercados y en el desarrollo de nuevos
atributos para las categoras en las que incursiona (precio justo, sabor, envase,
presentacin).
d. Menos inversin en publicidad y ms valor en los productos, esto ya que se considera que
es mejor contar con participacin a nivel mundial que ser reconocidos por la publicidad en
un solo pas, aparte que el mercado peruano de gaseosas refrescos apenas representaba
el 1% latinoamericano y queran revertir ese nmero.
e. Capacidad de adaptacin y de mucha claridad para entender esos mercados, conocer sus
necesidades y saber cmo satisfacerlas de una forma que sea beneficiosa tanto para la
empresa como para los propios consumidores.
f. Cobertura de las necesidades de segmentos de bajos recursos, Ajegroup se centr en el
mercado joven que busca calidad y sobre todo a un precio bajo, alcanzable a sus recursos.
g. Procesos innovadores que les permiten optimizar costos, por ejemplo la comercializacin
propia de sus productos, instalacin de plantas de produccin en los pases donde opera,
creacin y distribucin de sus propios envases, optimizando el uso de sus materias primas
y logrando economas de escala.
h. Equipo de trabajo ligero y eficiente administracin de sus operaciones; y, sin lugar a
dudas, un notable espritu emprendedor, son algunas de las caractersticas que han
marcado en desarrollo de AJE no solo en Per sino en los otros diez pases donde
actualmente distribuye sus productos.
3. FACTORES CLAVES PARA LA INTERNACIONALIZACION
INSTITUCIONALIZACIN DE LAS OPERACIONES
Salir al exterior significaba consolidar los procesos y las operaciones de la empresa, algo que solo
se conseguira institucionalizando su manera de trabajar de modo que pudiera ser replicada en
todos los mercados en los que se instalara. El primero fue Venezuela, en 1999; luego vino
Ecuador, el 2002, aunque ya se exportaba Kola Real desde la planta en Sullana (en el
departamento peruano de Piura) cercana a la frontera. Ese mismo ao se emprendi el proyecto
de internacionalizacin ms ambicioso: abrir operaciones en Mxico. Los primeros resultados de la
expansin no se hicieron esperar. Desde 1997 y en solo cinco aos, las ventas de refrescos de AJE
se multiplicaron por veinte, es decir, cerca de 2,000%, desde 35.9 millones de litros cuando solo
se operaba en Per hasta 724.4 millones de litros en los primeros cuatro mercados
latinoamericanos donde se haba instalado. A fines del 2008, AJE tena presencia en Per, Ecuador,
Venezuela, Costa Rica, Mxico, Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Tailandia. Cuenta
con 22 plantas (cuatro de ellas en Mxico) de embotellado, cuatro de inyeccin y una de cerveza;
120 centros de distribucin y alrededor de 10,000 trabajadores directos e indirectos.
HACER LAS COSAS DE MANERA DIFERENTE
Siempre pensando en que su poltica de precio justo basada en un concepto de bajos costos en la
cadena de valor poda ser aplicada en otros mercados que tienen una estructura similar a la del
Per, AJE nuevamente se sali de lo convencional para ingresar a otros mercados con su
propuesta innovadora. Ya sea introduciendo envases novedosos, nuevas presentaciones o sabores
adecuados al gusto del pblico, los productos de AJE logran posicionarse en la mente del
consumidor gracias a su combinacin de precio justo y calidad. Romper esquemas ha sido la
manera en que AJE ha estado ingresando a los mercados del extranjero. La estrategia fue ofrecer
un men alternativo: invertir menos en publicidad y licencias y, en lugar de ello, operar con una
estructura corporativa plana y brindar la oportunidad de adquirir un producto a precio justo y con
atributos de diferenciacin respecto de los otros productos que estn en el mercado. Cul ha sido
el resultado? Contribuir a elevar la capacidad de consumo de las personas y hacer accesible a sus
presupuestos productos que antes no podan adquirir con cotidianeidad porque eran caros o en
algunos casos eran vistos como artculos de lujo (por ejemplo las bebidas energizantes o el agua
de mesa). Se trata entonces de una ganancia neta para el consumidor.
EXPLOSIONAR LOS MERCADOS
AJE busca siempre aplicar su filosofa de aprovechar una ventaja de cada mercado y explotarla. Es
por ello que adems de la produccin y el producto, otro de los factores claves que explican su
crecimiento es la distribucin. El asunto es que si bien una empresa puede producir mucho, lo
primordial es ser capaces de hacer llegar su producto al consumidor para que lo conozca, lo
pruebe y lo compre. Algunos ejemplos de la forma en que AJE explosiona mercados se muestran
en la asombrosa evolucin de su produccin. Luego del lanzamiento en Per, la produccin total
se ha llegado a incrementar a ms del doble (100%), en el caso de refrescos en cinco aos, aunque
las explosiones ms fuertes se observan en aguas embotelladas (2,270% o 22 veces en ocho
aos) y jugos de frutas (280% o tres veces en tres aos), luego de que el mercado se encontraba
prcticamente estancado.
Otra forma que aplica AJE para explosionar mercados es la poltica del precio justo, es decir, un
precio que sea accesible para los consumidores sin que ello signifique sacrificar la calidad del
producto sino trabajando con eficiencia operativa (los costos se reducen en toda la cadena de
valor). Esto constituye un aporte para la sociedad por cuanto permite a las familias disponer de
una mayor parte de sus presupuestos para destinarlos a cubrir otras necesidades.

DESARROLLO PROFESIONAL
Es en esta fase de internacionalizacin donde el talento empresarial y la experiencia acumulada
han otorgado a AJE una proyeccin organizacional que ha significado un nuevo reto en materia de
estructuras y formas de llevar a cabo el negocio. Ello debido a que la consolidacin de mercados
diversos y lejanos como Tailandia represent una prueba cida del negocio, una forma de validar
el modelo. Para ello se busc aplicarlo en un pas distante, con una cultura e idioma distinto del
mercado latinoamericano. As se inici la institucionalizacin del Grupo, de la gestin, dando lugar
a otra con profesionales que han sido formados en AJE y han aprendido de su cultura corporativa,
quienes paulatinamente estn ocupando nuevos cargos ejecutivos en las operaciones de AJE
dentro y fuera del pas. Lo importante es que se est manteniendo la cultura organizacional que ha
caracterizado a AJE desde sus inicios: la de ser una organizacin innovadora, enfocarse en
mercados masivos en los que hay poca penetracin y, a la vez, manejando las unidades de negocio
con la misma filosofa que le imprimieron sus fundadores. Es por estos motivos que la consistencia
y la persistencia, sin dejar de ser creativos e innovadores, le est permitiendo competir en esos
mercados y ganar la aceptacin de los consumidores.











BELCORP
Belcorp se inici hace 45 aos, cuando la familia Belmont empez a dedicarse a la distribucin de
productos cosmticos de marcas internacionales. Eduardo Belmont Anderson ingres a la empresa
en 1967 como gerente de ventas, en 1970 asumi la direccin del negocio y en 1985 cre la marca
Ebel para iniciar operaciones en Colombia.
Actualmente cuenta con una red de ms de un milln de consultoras en 16 pases de Amrica:
Per, Colombia, Chile, Mxico, Venezuela, Bolivia, Brasil, Guatemala, Puerto Rico, El Salvador,
Repblica Dominicana, Ecuador, Costa Rica, Argentina, Estados Unidos y Panam

Su objetivo
Belcorp apunta a convertirse en la empresa lder en la industria de la belleza en Amrica Latina,
para lo cual hoy busca posicionarse en mercados de altsima competencia como Mxico y
Brasil.
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Segmentacin de mercado segn las preferencias y edades de los clientes.
Se renombro la marca Ebel (LBel), cre la marca Esika y se introdujo una nueva, Cyzone, la
cual complement el negocio de belleza, enfocndose en el mercado juvenil.

Innovacin.
A travs de la marca Lbel descubren componentes y productos que permiten prolongar la
juventud de la piel con lo ltimo en la tecnologa cosmtica. Esto ocurre gracias a la instalacin
de un nuevo laboratorio de investigacin y desarollo en Pars.

Cuenta con una visin de crecimiento, la cual es: Ser la compaa de belleza nmero 1 en
Latinoamrica.

Belcorp se enfrenta a un mercado, en el cual la competencia es variada. Compite, en los 15
pases en los que opera con ms de 10 grandes empresas.

Consolidar la fusin de la fuerza de ventas, las consultoras estn vendiendo las tres marcas y
eso ha hecho que nuestros productos tengan un mayor impulso. Al relanzar sika, le dieron un
nuevo formato a su imagen. Adems, estn en lanzamiento de nuevas fragancias, como una
fragancia que se llama Lbel by Lbel, con la que estan conquistando nuevos consumidores.
Tambin estn innovando, investigando mucho en nueva tecnologa para sus productos.
Hemos lanzado en la primera parte del ao 'Lderm', que son productos con nueva tecnologa
para el cuidado de la piel, segmentado por edades.

Expansin geogrfica.
Ingresaron a Brasil en el 2011 y se consolidaron ya que construyeron su planta en dicho pas
para abordar el mercado con productos hechos en ese lugar.

NOTA: El boom econmico que est atravesando el sector cosmtico hace que el consumidor
est buscando nuevos productos con mayor valor agregado. Por ejemplo, Lbel viene innovando
con nuevos productos.

Tener ventas directas y a travs de los catalogos.
En el Per aproximadamente hay 160 mil consejeras, ellas transmiten y muestran al cliente el
catlogo. Tambin se encuentran en la pgina de LBEL (www.lbel.com) que adems, a travs
de esta pgina se puede ver el catlogo virtual, pero la nica venta directa que tenemos es en
la tienda del Jockey Plaza.

Tener un departamento exclusivo y dedicado a todo lo que son redes sociales y a la pgina web
de la empresa.

Tener marketing de experiencia.
Experimentar con el producto en vez de solo observarlo en los catlogos ofrecidos.

En Brasil, tuvieron la idea de entrar al mercado con Esika pero lo replantearon cambiando de
estrategia, entrar con Lbel. Este cambio tambin ocasiono el cambio del sector a donde se
diriga la empresa, del sector pudiente (Esika) a un sector Premium (Lbel).





































BELCORP
PARDOS CHICKEN
El comienzo de este atractivo negocio data del ao 1986, cuando un grupo de empresarios con
mucha visin fundan el 6 de diciembre nuestro primer restaurante ubicado en una estratgica
avenida (Av. Jos Pardo) en el distrito de Miraflores, Lima. Sus fundadores y los trabajadores que
los acompaaban se embarcaron en esta empresa con la firme voluntad de hacer de ella la mejor
del ramo.

Desde sus inicios, la convirtieron en un acogedor restaurante, con caractersticas nicas en su
arquitectura y sobre todo satisfaciendo a su clientela no slo con los ms ricos y sabrosos Pardos
Brasa (pollo a la brasa excelente calidad) sino tambin con un gran servicio personalizado donde
el cliente siempre es lo ms importante.
El exquisito sabor de nuestro Pardos Brasa (pollo a la brasa) est basado en nuestra "receta
nica", resultado de la mezcla de diferentes ingredientes, condimentos y un balance adecuado de
los aderezos, lo que nos ha valido el reconocimiento tanto nacional como internacional (por
extranjeros que nos visitan diariamente).

Conscientes de la gran aceptacin del pblico, de los productos y servicios ofrecidos, tuvimos que
trasladarnos a un local de mayor capacidad en la misma zona de Miraflores, convirtindose en el
preferido de todo este distrito. Hoy por hoy, la Cadena de Restaurantes Pardos Chicken es
reconocida como lder en el ramo, tanto por los productos que se ofrecen al pblico (pollo a la
brasa y parrilla), como por la calidad en el servicio de los trabajadores que la integran.

Es as como Pardos Chicken consolida su posicin dentro del mercado da a da, basando su xito
en una visin empresarial ordenada, as como, una estrategia de crecimiento y desarrollo del
Sistema Pardos Chicken.


MISIN

Nuestro compromiso es con la familia: hombres, mujeres y nios.

Con la misin de brindar FELICIDAD a travs de:

- Servicio Excelente
- Productos de gran sabor
- Calidad en un agradable ambiente

Somos un equipo que se capacita y trabaja para alcanzar nuestra misin con honestidad, lealtad y
responsabilidad como valores diarios en la bsqueda de la satisfaccin al cliente.

Como ideologa de trabajo, llevaremos claramente 3 aspectos:

- Servicio heroico al cliente, l por encima de todo
- Mejorar siempre, nunca estar satisfecho
- Respetar a nuestros colaboradores y sociedad para un futuro mejor



Visin

"Llevaremos una pequea parte de la gastronoma peruana al mundo"




PRECIO PLAZA
Como el restaurant pollera Pardos tiene muchos
productos a ofrecer a su pblico objetivo. El precio
a establecerse sera dado por la el plato que el
cliente vendra a escoger los platos estn
dependiendo si son entradas, ensaladas, plato
fuerte (Pollos y parrillas) y postre.
Los restaurantes y polleras Pardos chiken, estn ubicados en
lugares estratgico, ya que siendo lugares cntricos y tursticos
que les permitir llegar a nuestro mercado objetivo. Luego la
atencin del personal juega un papel crucial desde la recepcin
del cliente, hasta su atencin en las mesas, todo debe estar sobre
una base que permita a nuestro restaurante mantener nuestros
clientes.

PRODUCTO PROMOCION
El producto y lo mejor que puede ofrecer son sus
platos a base de parrillas y pollos a la brasa.
Adems de esto la calidad de la comida y de las
bebidas porque es parte del respeto que se le da
al cliente y demostrar el aprecio y cuidado que le
tenemos.
La promocin realizada mayormente son recomendaciones de
persona a persona, eso no quita que se utilice los peridicos,
revistas, volantes, medios electrnicos y servicios de mensajera
por e-mail.
Se utiliza paneles en las calles de mayor trnsito, que llamen la
atencin de los clientes.
ESTRATEGIAS QUE APLICA PARDOS CHICKEN

Estrategias que aplican PARDOS CHICKEN la clave del xito de esta empresa se basa a
principalmente en el uso de las franquicias. si hablamos de trminos de estrategias ,diramos que
aplica una estrategia de crecimiento de mercados intensivo por desarrollo de mercados
PARDOSCHICKEN se inici en lima en el ao 1986 e incursiono hace algunos aos en algunas
provincias de nuestro pas, pero lo ms resaltante fue la entrada de mercados internacionales
como chile y estados unidos .el primer destino fue visto como un mercado atractivo por ser de
dimensiones pequeas ,en el cual se podra incursionar y tener una idea del perfil del consumidor
en otro pas sudamericano. Este fue el primer paso del desarrollo de mercados el segundo paso
fue mucho ms ambicioso pues tuvo como mira a NEW YORK, un estado ms que atractivo y
competitivo .pues se le considera como un lugar privilegiado un estado ms que atractivo y
competitivo. Por ser el melting pot anglosajn, de un lugar donde las culturas se mezclan.

















CREDICORP

El grupo financiero ms importante del Per, present a Credicorp Capital, la marca para sus
negocios de Banca de Inversin Regional, la cual viene operando desde el ao pasado, gracias a la
alianza entre IM Trust (Chile), Correval (Colombia) y BCP Capital (Per), tres empresas lderes en
sus respectivos pases.
La Banca de Inversin Regional de Credicorp, ahora Credicorp Capital, ha venido cubriendo las
necesidades financieras de inversionistas y corporaciones en los mercados de mayor crecimiento
en la regin, y el ao pasado debut con la operacin de compra venta de acciones ms grande, a
travs de la plataforma del Mercado Integrado de Latinoamrica (MILA), que involucr a
inversionistas chilenos y peruanos. Asimismo, durante el primer trimestre del ao 2013 ha
participado en la estructuracin y colocacin exitosa de bonos internacionales de importantes
firmas peruanas, transacciones que suman un monto superior a los mil millones de dlares.
Dionisio Romero Paoletti, presidente del Directorio de Credicorp, destac el momento excepcional
por el que atraviesa la regin. Manifest que es gratificante constatar que cuando pueblos
hermanos derriban sus fronteras, se abre un nuevo horizonte de prosperidad. Agreg que a travs
de la iniciativa privada se han podido consolidar los cimientos de un importante esfuerzo de Banca
de Inversin Regional que se sustenta en una prometedora asociacin entre chilenos, colombianos
y peruanos.
Walter Bayly, gerente general de Credicorp y presidente del Directorio de Credicorp Capital,
explic que la estrategia del grupo financiero lder del Per, responde al crecimiento de los
mercados en la regin y a la integracin econmica y financiera de Chile, Colombia y el Per. La
dinmica de los pases del MILA se refleja en un PBI combinado mayor a los US$ 800 mil millones.
Los inversionistas globales ven a los tres pases como una macro regin dentro de Sudamrica. Es
por eso que Credicorp Capital pone a su disposicin una plataforma de primer nivel que transa
ms de US$ 100 mil millones, ofreciendo alternativas de inversin a clientes institucionales y de
alto patrimonio de la regin y del mundo, as como asesora y servicios financieros a
corporaciones.
Christian Laub, gerente general de Credicorp Capital, refiri que su prioridad es la construccin de
relaciones de largo plazo, sobre la base de confianza, con emisores e inversionistas, locales,
regionales e internacionales. Para ello, cuenta con profesionales de primer nivel que acompaan y
asesoran permanentemente a los clientes en sus transacciones financieras.
Asimismo, el gerente general de Credicorp Capital estim que la Banca de Inversin Regional de
Credicorp espera registrar un crecimiento anual cercano al 20% en los ingresos por sus
operaciones.
Credicorp Capital provee una oferta completa de servicios financieros en los negocios de finanzas
corporativas, intermediacin de valores y gestin de activos en Amrica Latina. Trabaja para
consolidarse como la mejor y ms confiable compaa de servicios de asesora financiera en la
regin.
La presentacin de Credicorp Capital se desarroll en la sede de Credicorp, en Lima, en una
ceremonia encabezada por Dionisio Romero Paoletti y Walter Bayly, presidente del Directorio y
gerente general de Credicorp, respectivamente. En el evento tambin participaron Christian Laub,
gerente general de Credicorp Capital; lvaro Hernn Meja, socio fundador de Correval; Guillermo
Tagle, director ejecutivo de IM Trust (Chile); y Luis Alfonso Carrera, gerente general de BCP Capital
(Per).

CREDICORP es el grupo financiero ms grande del sistema peruano. Su actividad incluye
operaciones principalmente de banca comercial, banca de inversin, seguros y fondos de
pensiones. Credicorp est listado desde 1995 en el NYSE, y cuenta hoy con una capitalizacin
burstil de US$ 11.700 millones. Ms del 60% del capital est en manos de inversionistas
institucionales. En el 2012 Credicorp report una utilidad neta de US$ 788.8 millones, activos por
US$ 41.100 millones, y un patrimonio de US$ 4.200 millones.

IM TRUST es una de las corporaciones financieras lder en Chile, con ms de 25 aos de
trayectoria, perodo en el cual ha desarrollado un profundo conocimiento del mercado local y de
sus principales participantes. Constituye un equipo de 180 empleados, con socios activamente
involucrados en las transacciones y ejecutivos con una destacada trayectoria profesional. Desde
2005, ha colocado ms de US$ 12.000 millones en transacciones en el mercado de capitales,
asesorando operaciones complejas de M&A, intermediacin financiera de inversin nacional e
internacional. A comienzos de 2008 expandi sus operaciones a Per y Colombia. En Julio del 2012
se suscribi un acuerdo por el cual Credicorp adquiri el 60.6% de las acciones de la compaa.

CORREVAL es una Sociedad Comisionista lder en el mercado burstil y financiero de Colombia,
fundada en 1987 por inversionistas privados con el fin de prestar servicios burstiles integrales.
Cuenta con una sede en Panam y oficinas en Cali, Medelln y Barranquilla, siendo en la actualidad
una de las principales firmas del pas en su rubro. Desde noviembre de 2011 se suscribi un
acuerdo mediante el cual Credicorp adquiri una participacin en el accionariado de Correval
equivalente al 51%.

El grupo Credicorp marc la agenda empresarial peruana y regional con tres adquisiciones. En
Chile, la compra del 60.6% de la corredura IM Trust fue el ltimo de sus pasos para su
internacionalizacin, que junto a su participacin del 51% en la comisionista colombiana Correval,
el holding peruano apunta a competir a nivel regional en el corto plazo.
A travs de su subsidiaria Grupo Crdito, Credicorp tambin adquiri el 49.9% del paquete
accionario de Willis Group Holdings de Seguros S.A. de Per, que pertenece al brker internacional
Willis Group Holdings y que viene operando en el Per desde el 2005.







Estrategias: