Planeamiento Estratgico de la Biblioteca de la Facultad de
Farmacia y Bioqumica de la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos. San Martn Armijo, Carmen.
CAPITULO II MARCO TERICO
En el presente captulo se definir el concepto de planeamiento estratgico desde el punto de vista de diversos autores expertos en el tema; su propsito e importancia para el desarrollo de las organizaciones, incluyendo las universidades; las etapas que llevan a su consecucin, las mismas que se desarrollarn en el presente trabajo. Por ltimo se ha incluido una lista de los trminos que aparecern constantemente a lo largo del trabajo, y que se deben quedar claros para la comprensin del mismo.
2.1 Definicin del Planeamiento Estratgico
El planeamiento estratgico es un concepto que data de mediados del siglo XX, como una herramienta administrativa de la alta direccin de las empresas, cuyo resultado se refleja en el Plan Estratgico, el cual se convierte en gua de las riendas que tomar la empresa hacia el logro de sus objetivos. A continuacin se definir el concepto de planeamiento estratgico desde el punto de vista de diversos autores, algunos de los cuales se enfocan en el campo de la bibliotecologa como el caso de Corrall y Contreras. Se desarrollar desde sus orgenes, y se concluir con las similitudes de los diversos conceptos citados.
El autor George Steiner (1983) nos dice sobre los orgenes del planeamiento estratgico, que la planeacin estratgica formal (como l la
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denomina) fue introducida por primera vez a mediados de 1950, en algunas de las empresas comerciales ms importantes de aquel tiempo, denominndolo sistema de planeacin a largo plazo. Hasta ese entonces era predominante la direccin y planeacin de tipo operacional, la cual se centraba en la gestin de reas especficas, resolviendo problemas a corto y mediano plazo. Pero el tipo de direccin que se llevaba a cabo en los niveles ms altos de la organizacin no era la direccin operacional sino la estratgica, aquella que gua, direcciona y pone lmites a todo el proceso operacional. El planeamiento estratgico viene a ser hoy en da uno de los factores fundamentales, si no el principal, de la realizacin del proceso de direccin estratgica.
Existen diversas definiciones de Planeamiento Estratgico que se complementan entre s, las mencionadas a continuacin renen los conceptos en los cuales se basa el presente trabajo.
Steiner nos habla de un sistema de planeacin estratgica formal formada por cuatro tipos de planes: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. Este concepto de una estructura de planes lo define de la siguiente manera:
La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias, y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. 4
Tomando como marco este concepto, el presente trabajo tiene como fin desarrollar la etapa de planeamiento estratgico, que lo constituyen la
4 Steiner, George A. Planeacin estratgica: lo que todo director debe saber. Mxico, D.F.: Continental, 1983, p. 21
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formulacin de los objetivos, propsitos, y la propuesta de estrategias, es decir, los lineamientos que seran la base de un plan estratgico, herramienta que va a posibilitar la toma de decisiones y encaminar las acciones de la Biblioteca hacia una misin y objetivos especficos.
El Instructivo para la Formulacin del Plan Estratgico Institucional de los Pliegos Presupuestarios del Sector Pblico, define al planeamiento estratgico como un proceso y un instrumento:
En cuanto a proceso, constituye un conjunto de acciones que comprometen al personal de una Entidad en la bsqueda de claridades respecto a las estrategias a adoptar para llegar a la Visin de la Organizacin, teniendo en cuenta el potencial institucional actual y futuro . . . En cuanto a instrumento, constituye un marco conceptual que orienta a la Gestin Institucional con el objeto de llegar a realizar la Visin (Imagen Futura) de la Entidad, el cual se plasma en el Plan Estratgico Institucional. 5
En otras palabras, el planeamiento estratgico es un proceso en la medida que rene una serie de actividades cuyo fin es la generacin de estrategias alternativas hacia el logro de la visin de la organizacin; y es un instrumento, porque adems sirve como gua y orientador de la gestin hacia el logro de la visin.
Otra definicin nos dice:
Es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus
5 Per. Ministerio de Economa y Finanzas. Instructivo para la Formulacin del Plan Estratgico Institucional de los Pliegos Presupuestarios del Sector Pblico. Resolucin Directoral N 009-2000- EF- 76.01. Separata, Lima: 2000, p. 4
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fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su revisin, monitoreo y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio. 6
Contreras lo resume de la siguiente manera: La determinacin de la visin, misin, objetivos, polticas y estrategias de la organizacin, considerando las fuerzas y debilidades internas, as como tambin las oportunidades y riesgos del entorno. 7
Sheila Corrall lo define como:
. . . a process of relating an organisation to its changing market opportunities, a key concern being the pressures, constraints, opportunities and threats within the industry/sector in which it competes or operates. It is a mode of communication from within the organisation to its constituencies, and vice versa . . . It is future oriented . . . It is change oriented . . . Strategic planning involves choice, considering alternatives among objectives and goals, and among strategies for achieving them . . . Finally, it can be seen as both a political group process and an organisational learning process. 8
La autora nos seala algunas de las principales caractersticas del planeamiento estratgico, como son: el de relacionar a la organizacin con su entorno, el ser un modo de comunicacin entre las partes que componen la
6 Serna Gmez, Humberto. Planeacin y gestin estratgica. Bogot: Legis Editores, 1994, p.17-18 7 Contreras Contreras, Fortunato. Planeamiento estratgico en bibliotecas y centros de documentacin. Lima: 2000, p. 44 8 Corrall, Sheila. Strategic planning for library and information services. London: Aslib, 1994, p. 3-4
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organizacin interna y externamente, su orientacin hacia el futuro y hacia el cambio, la toma de decisiones entre las diferentes alternativas de objetivos y estrategias, y el ser un proceso de aprendizaje organizacional.
Estos ltimos tres conceptos resaltan la herramienta fundamental del planeamiento estratgico, que es el anlisis del entorno, la interaccin de la organizacin con aquellos factores que la rodean y determinan su comportamiento y ejercen influencia sobre sus acciones. Es a partir de este anlisis que se van a determinar o redefinir la visin, misin, objetivos y estrategias de la organizacin, con el fin de orientar sus actividades, y adaptarse y anticipar los cambios con miras al futuro.
Los autores Serna Gmez y Corrall, mencionan la participacin de toda la organizacin en el desarrollo del planeamiento estratgico, la importancia de su intervencin para la obtencin de informacin sobre la situacin actual de la organizacin y sobre los factores claves de xito.
El proceso de planeamiento es tambin un proceso de aprendizaje de la organizacin, al participar el personal de todos los niveles.
Entonces entendemos que el planeamiento estratgico juega un doble rol: el de relacionar una organizacin y su personal con su entorno a la vez que provee unidad y direccin a sus actividades.
Por ltimo la International Encyclopedia of Information and Library Science, define el planeamiento estratgico de la biblioteca y servicios de la informacin, englobando los conceptos mencionados, de la siguiente manera:
A process and framework for relating an organization and its people to the environment, identifying fundamental issues and providing unity
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and direction to its decisions and activities; it involves formulating and implementing and monitoring purposes, objectives and action plans, requiring information collection and analysis, exploration and evaluation of options with focus in the future. 9
En resumen, definiremos el planeamiento estratgico como aquel proceso mediante el cual una organizacin define su visin, misin, objetivos y estrategias, sobre la base de un anlisis de su entorno, directo e indirecto, con la participacin del personal de todos los niveles de dicha organizacin. Las estrategias estarn basadas en el aprovechamiento de los recursos y capacidades de la organizacin de acuerdo a las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas detectadas. El plan estratgico que se generar como resultado es un plan a largo plazo, con un enfoque en el futuro con miras hacia los cambios.
Sobre el origen del planeamiento estratgico aplicado a la educacin superior, Douglas G. Birdsall 10 nos dice que ste surgi despus de la Segunda Guerra Mundial cuando el desarrollo de programas y presupuestos empezaron a ser utilizados para actividades de planeamiento a largo plazo. Durante este periodo, el Harvard Business School seal la importancia de disear una estrategia corporativa cabal que incluyera todas las facetas de las operaciones, incluyendo produccin, finanzas y mercadeo. Fue a finales de los 70s, cuando surgieron una serie de crisis financieras en la educacin superior (en los Estados Unidos), que se empezaron a aplicar los conceptos del planeamiento estratgico para determinar cules programas sobreviviran y en qu niveles seran financiados.
9 Sturges, Paul, y Feather, John, ed. International encyclopedia of information and library science. London: Routledge, 1997, p. 433-34 10 Birdsall, Douglas G. (2000). Strategic planning in academic libraries: a political perspective [en lnea]: http://www.ala.org/acrl/pil/birdsall.html [Consulta 20 de enero 2002]
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En su ponencia Por qu es importante el planeamiento estratgico en el desarrollo universitario?, Cecilia Thorne seala las razones por las cuales la educacin universitaria se ha visto obligada a replantear su misin:
En las ltimas dcadas, la educacin universitaria ha sufrido una serie de transformaciones debido a su expansin, la disminucin en las fuentes de financiacin y a los desafos provenientes del medio, como la globalizacin, el creciente rol del conocimiento y la revolucin de la comunicacin y de la informacin. 11
Es aqu donde entra en juego el planeamiento estratgico como una herramienta de cambio que conducir a una gestin de calidad, seala la autora.
Cabe agregar que en el caso de las bibliotecas universitarias, Birdsall nos habla del entorno poltico de la universidad, y de la base poltica de las tomas de decisiones en dichas instituciones; nos dice que aunque el Director de Biblioteca domine las metodologas de planeamiento y sean lderes en el diseo e implementacin de este proceso, las bibliotecas siguen siendo mencionadas escasamente en el plan estratgico de la institucin. El autor propone tres estrategias polticas para contrarrestar esta situacin: alcanzar un consenso entre los intereses de los diferentes grupos que conforman la universidad (estudiantes, docentes, autoridades), formar alianzas con estos mismos grupos as como con externos, y por ltimo crear y marketear documentos de planeamiento de la biblioteca atractivos y persuasivos para distribuir a la comunidad universitaria.
11 Thorne, Cecilia. Por qu es importante el planeamiento estratgico en el desarrollo universitario? En: La universidad en el Per. Lima: Fondo Editorial UNMSM, 2002, p. 159.
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2.2 Propsito y beneficios del Planeamiento Estratgico
El planeamiento estratgico se realiza con el fin de conocer y comprender el entorno de la organizacin y de esta manera contrarrestar aspectos negativos y tomar ventaja de los positivos para desarrollar estrategias en pos de la visin, misin y objetivos; trae consigo numerosos beneficios, que finalmente se reflejan en los resultados de un plan estratgico. La autora Corrall seala una serie de propsitos y beneficios de la aplicacin del planeamiento estratgico en una unidad de informacin, pero que al mismo tiempo se rigen para la mayora de organizaciones.
Los siguientes son los propsitos de llevar a cabo un planeamiento estratgico, sealados por Corrall: Esclarecer el propsito y los objetivos; determinar direccin y prioridades; proveer un marco de accin para el desarrollo de polticas y toma de decisiones; ayudar en la efectiva asignacin y uso de recursos; y sealar temas crticos y riesgos, as como fortalezas y oportunidades.
Entre los beneficios de un plan estratgico, resultado del planeamiento estratgico, en unidades de informacin, segn Corrall, destacamos los siguientes: Mayor confianza en la biblioteca por parte de la organizacin a la que pertenece, al demostrar que sabe hacia donde se dirige y cmo va a llegar ah; mejor prospecto financiero para la biblioteca, ya que presupuestos anuales o casos especiales de cooperacin financiera pueden presentarse desde una perspectiva estratgica;
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mejora la moral y motivacin del personal, al sentir que contribuyen activamente a dar forma a su futuro y tener mayor control sobre el cambio, a diferencia de simplemente reaccionar ante fuerzas externas; mejora de las relaciones laborales y espritu de equipo, un sentido de la comunidad e identidad corporativa; mejora de la satisfaccin del cliente, debido a que el personal responder ms rpido, flexible y consistentemente, dentro de un marco de accin de poltica y toma de decisiones ms claro; mejora de las relaciones pblico/usuario al llamar la atencin sobre el rol de la biblioteca, alentando su participacin en el proceso de planeamiento, mejorando la comunicacin y retroalimentacin; mayores servicios efectivos y relevantes, mediante la consulta a grupos de usuarios y la investigacin de tendencias y desarrollo de servicios, as como aquellos que ofrece la competencia; un perfil (imagen) ms alto de la biblioteca y su personal, ofrece una oportunidad de influenciar a personas claves en la toma de decisiones al publicitar/publicar el plan.
2.3 Importancia del Planeamiento Estratgico
Sealados los principales propsitos y beneficios de llevar a cabo un planeamiento estratgico, y a manera de redondear el tema, a continuacin se vern algunos aspectos donde reside la importancia de este proceso, haciendo referencia a lo sealado por el autor Contreras:
Es un proceso que nos permite establecer un sentido de la direccin en un entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y reduciendo los riesgos del entorno. Adems nos permite responder a situaciones inesperadas o sorpresas que pueden afectar a la organizacin;
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orienta el trabajo de los miembros de la organizacin hacia un panorama futuro, esclareciendo hacia dnde deben dirigir sus esfuerzos, y los motiva a trabajar en conjunto, aportar ideas, hacerlos partcipes de las decisiones, creando un ambiente de trabajo en comunidad; permite fijar objetivos y estrategias que sirven para controlar y evaluar el desempeo de la alta direccin, y dentro de este marco hacer un uso eficiente de los recursos e integrar y coordinar mejor las actividades administrativas; ayuda a identificar los grandes problemas estratgicos y a predecir el desempeo futuro de la organizacin.
En el contexto de la Biblioteca de la Facultad de Farmacia y Bioqumica, la aplicacin del planeamiento estratgico tendr especial relevancia al otorgarle un sentido de direccin a la Biblioteca, segn las caractersticas y manifestaciones de su entorno; as como orientar el trabajo de su personal hacia objetivos claros segn las aptitudes de cada uno, y hacerlos partcipes de la toma de decisiones. Debe permitir, adems, trabajar con disciplina. Los usuarios tambin se ven afectados porque una desorganizacin interna se refleja claramente en los servicios. La imagen que proyecte la Biblioteca hacia su organizacin es importante, pues sta la va a favorecer durante la toma de decisiones de las autoridades y en la sustentacin de proyectos. En los ltimos aos la imagen de la Biblioteca de la Facultad ha decado y, dado los ltimos cambios producidos, es un momento crucial para realzarla.
2.4 Etapas del Planeamiento Estratgico
Las etapas del planeamiento estratgico que se van a desarrollar a continuacin comprenden los pasos que comnmente abarca, como son: el anlisis del entorno, el anlisis organizacional, redefinir o definir la visin,
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misin y objetivos y formular las estrategias alternativas. Las metodologas que se han aplicado para el desarrollo de estas etapas son la Cadena de Valor para el anlisis organizacional y la matriz FODA para la formulacin de las estrategias. Asimismo, se han hecho uso de herramientas como la Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE) y la Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI) para determinar las posiciones estratgicas externas e internas de la unidad de informacin, necesarias para definir la visin, misin y objetivos de la organizacin.
2.4.1 Anlisis externo o anlisis del entorno
Son los factores externos que indirecta o potencialmente condicionan el comportamiento de la organizacin, e influyen sobre el desarrollo de sus actividades. Tiene como fin relacionar a la organizacin con su entorno, identificando los aspectos positivos, denominados oportunidades, y los aspectos negativos llamados amenazas.
Se analizarn el entorno indirecto internacional y nacional y el entorno directo. El primero est conformado por variables de orden econmico, socio- cultural, poltico-legal, tecnolgico; y el segundo esta conformado por variables que afectan ms directamente a la organizacin, como los usuarios, proveedores, poltica sectorial, competencia y tecnologa apropiada. Una vez definidas las oportunidades y riesgos del entorno, se proceder a establecer la posicin estratgica externa, para lo cual se aplicar la Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE), que resumir las oportunidades y riesgos del entorno.
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2.4.1.1 La Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE)
Herramienta para determinar la posicin estratgica externa. Consiste en listar las oportunidades y amenazas del entorno y determinar la importancia relativa de cada una para el desempeo de la unidad de informacin, asignndole un peso y un valor a cada factor. El peso de cada factor se asignar dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). La sumatoria de todos los valores debe totalizar 1.0. Los valores asignados a cada factor sern de uno a cuatro indicando el grado de amenaza o riesgo que representan:
1 = Riesgo mayor 2 = Riesgo menor 3 = Oportunidad menor 4 = Oportunidad mayor
Se multiplica cada peso del factor por su valor para determinar el resultado sopesado de cada variable. Finalmente, se suman los resultados sopesados para determinar el resultado sopesado total de la unidad de informacin. El resultado promedio es 2.5, as que un resultado sopesado total de 4.0 significara una organizacin que compite en un entorno atractivo con abundantes oportunidades externas, mientras un resultado total de 1.0 sera una organizacin que compite en un sector poco atractivo y se enfrente a serias amenazas externas.
2.4.2 Anlisis Interno u Organizacional
Consiste en evaluar la situacin presente de la organizacin para identificar las fortalezas, o aspectos que contribuyen positivamente a la gestin,
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y las debilidades, o aspectos negativos que obstaculizan el adecuado desempeo de la organizacin.
Los factores a analizar sern la visin, misin, objetivos y estrategias de la organizacin; asimismo aspectos tales como los recursos humanos, recursos tecnolgicos, recursos econmicos, infraestructura y equipos, productos y servicios, procesos, cultura organizacional, etc.
La autora Corrall seala que es conveniente evaluar tanto la situacin de la unidad de informacin como de la organizacin de la que depende. Es aconsejable iniciar con una resea histrica de la organizacin y su unidad de informacin, para un mejor entendimiento de cmo llegaron a su estado actual, para luego dar paso al diagnstico de sus recursos y servicios. El propsito aqu es encontrar los vacos entre la situacin actual y las necesidades futuras anticipadas.
2.4.2.1 Misin, Visin, Objetivos y Estrategias
El primer paso del anlisis interno es identificar la visin, misin, objetivos y estrategias de la unidad de informacin. Si stos no son claros o no estn definidos se proceder a redefinirlos o definirlos respectivamente, luego de llevar a cabo el anlisis externo e interno.
La visin es la declaracin (en tiempo presente) de dnde quiere estar y qu quiere ser la organizacin en el futuro proyectndose a 5 10 aos aproximadamente. Une, en la organizacin, el presente y el futuro.
La misin es la razn de ser de una organizacin, la que la distingue de los dems competidores. Paredes (1996), nos dice que la misin describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la organizacin, reflejando las
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expectativas de los clientes, y permite la generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad.
Los objetivos globales describen los resultados que la organizacin desea alcanzar en un determinado perodo. Para llevar esto a cabo es necesario analizar los resultados del anlisis externo e interno de la organizacin, y las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades resultantes. Asimismo, es posible especificar objetivos por reas de accin de la organizacin.
Las estrategias, como coinciden la mayora de autores, son las acciones o caminos hacia el logro de los objetivos: permiten ejecutar y hacer realidad los mismos. La formulacin de estrategias consiste en evaluar las opciones que tiene la organizacin para lograr sus objetivos, y seleccionar los cursos de accin que juzgue convenientes (Corrall, 1994).
Ms adelante, en el Captulo IV, despus de haber realizado el respectivo anlisis del entorno y el anlisis organizacional de la Biblioteca de la Facultad de Farmacia y Bioqumica, se desarrollarn ms a fondo estos conceptos, al mismo tiempo que se aplicarn.
2.4.2.2 La Cadena de Valor
Es una herramienta que separa las actividades estratgicas ms relevantes de una organizacin, para poder entender el comportamiento de los costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciacin. La cadena de valor considera actividades primarias y actividades de apoyo, cada una de stas, de no ser bien administrada, puede dar a origen a imperfecciones en la gestin de la organizacin adems de su rea respectiva; por lo que este anlisis permitir tomar las acciones necesarias para superarlas y poder
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competir en el entorno (Contreras, 2000). De lo dicho concluimos que del anlisis de la cadena de valor se obtienen las fortalezas y debilidades de la organizacin.
Para aplicar la Cadena de Valor se separan las actividades en primarias y de apoyo:
2.4.2.2.1 Actividades Primarias:
Logstica de entrada: las actividades asociadas con la identificacin, seleccin, adquisicin, ingreso y registro de la informacin. Produccin: comprende las actividades asociadas con la transformacin de la informacin, es decir, el procesamiento de la informacin: descripcin, clasificacin, indizacin, anlisis de la informacin, etc. Logstica de salida: son las actividades de ubicacin fsica del soporte de la informacin y la distribucin de la misma, como producto del procesamiento de la informacin. Son los servicios y productos (catlogos, listados, bases de datos, etc.). Acceso / Oferta / Marketing: son las actividades de difusin de los servicios y productos que brinda la unidad de informacin, tales como: publicidad, promocin, relaciones pblicas, comunicacin personal, etc. Atencin al usuario: comprende las actividades de prestacin de servicios al usuario con el fin de realzar o mantener el valor: atencin al usuario, atencin de reclamos y/o sugerencias, grado de satisfaccin del servicio o producto.
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2.4.2.2.2 Actividades de Apoyo:
Infraestructura: proporciona apoyo a toda la unidad de informacin. Se relaciona a las actividades de gestin gerencial de calidad, planificacin, finanzas, manejo contable, aspectos legales. Recursos humanos: la administracin de recursos humanos se encarga de la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensacin del personal. Respalda las actividades primarias y de apoyo, as como la cadena de valor completa. Desarrollo tecnolgico: comprende las actividades de conocimiento experto, procedimiento e insumos tecnolgicos que requiera cada actividad de la unidad de informacin. Su fin es mejorar los servicios y procesos. Abastecimiento: la actividad de adquirir materiales, equipos, tiles, servicios y dems insumos necesarios para el desarrollo de las actividades de la unidad de informacin. Comprende la compra de todos estos insumos.
2.4.2.3 Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)
Herramienta que se aplica para determinar la posicin estratgica interna. La Matriz EFI resume las fortalezas y debilidades de la unidad de informacin y determina la importancia relativa de cada una para el desempeo de la unidad de informacin. El procedimiento es el mismo que el de la Matriz EFE, con la diferencia que las oportunidades y amenazas se reemplazan por las fortalezas y debilidades. As tenemos:
1 = Debilidad mayor 2 = Debilidad menor
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3 = Fortaleza menor 4 = Fortaleza mayor
2.4.3 Generacin de Estrategias: Matriz FODA
Las estrategias determinan el propsito de una organizacin en trminos de objetivos: son el cmo lograr y hacer realidad estos objetivos. Para la generacin de estrategias alternativas se aplicar la Matriz FODA (tambin llamada DAFO, FADO o FORD), herramienta que combina las fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos del anlisis del entorno y organizacional.
La aplicacin de la Matriz FODA enfoca cuatro tipos de combinaciones posibles generando diferentes tipos de estrategias segn se indica a continuacin:
FO: Fortalezas/Oportunidades: hace uso de las oportunidades externas para aplicar, reforzar y afianzar las fortalezas internas. FA: Fortalezas/Amenazas: utiliza las fortalezas para minimizar, atenuar o eliminar el impacto de los riesgos y amenazas externas. DO: Debilidades/Oportunidades: orientado a la superacin y/o solucin de las debilidades por medio del aprovechamiento de las oportunidades que brinda el entorno. DA: Debilidades/Amenazas: orientada a superar las debilidades internas y atenuar amenazas externas.
Estas alternativas estratgicas se proponen obtener beneficios de las fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, atenuar las debilidades internas y aminorar el impacto de los riesgos externos.
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2.5 Terminologa
A continuacin se definirn trminos relevantes al tema de planeamiento estratgico que es importante queden claros para la comprensin del presente informe; asimismo, se ha considerado necesario incluir trminos propios de la especialidad de farmacia que aparecern en el trabajo en determinadas secciones.
2.5.1 Planeamiento Estratgico:
Diagnstico estratgico: anlisis de las fortalezas y debilidades de la organizacin; as como de las amenazas y oportunidades del entorno de la misma.
Fortalezas: actividades y atributos internos de una organizacin que contribuyen al logro de sus objetivos.
Debilidades: actividades o atributos internos de una organizacin que dificultan su xito.
Oportunidades: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que podran facilitar o beneficiar su desarrollo.
Amenazas: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Misin: es la razn de ser de la organizacin, la formulacin explcita de sus propsitos, as como la identificacin de sus tareas y los actores participantes en el logro de sus objetivos.
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Visin: es la direccin en la que se orienta la organizacin, en un contexto interno y externo cambiante. Es la declaracin de dnde quiere estar la organizacin dentro de 5 a 10 aos.
Objetivos estratgicos: resultados a largo plazo que una organizacin espera lograr para hacer real su misin y visin. Estrategias: son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo.
2.5.2 Farmacia 12 :
Bioqumica: qumica biolgica o fisiolgica; qumica de organismos vivos y de los cambios que se producen en stos.
Dispensar: entregar medicinas y otros elementos necesarios para los enfermos; preparar una prescripcin mdica.
Farmacutico: relativo a la farmacia. Persona que prepara y dispensa drogas y tiene conocimientos con respecto a sus propiedades.
Farmacia: 1) Ciencia de los sistemas farmacuticos: preparaciones, formas de dosificacin, etc. 2) Prctica de preparar y dispensar drogas 3) Comercio donde se preparan y venden drogas.
Farmacognosa: rama de la farmacologa que estudia las caractersticas fsicas y las fuentes botnicas de las drogas crudas.
12 Diccionario de ciencias mdicas Stedman. 25 ed. Buenos Aires: Ed. Mdica Panamericana, 1993.
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Farmacologa: ciencia que estudia las drogas, sus fuentes, aspecto, qumica, acciones y usos.
Farmacopea: obra que contiene monografas de agentes teraputicos, normas para su fuerza y pureza e instrucciones para hacer preparaciones con ellos.
Farmacotecnia: parte de la farmacia que se encarga de la preparacin de los principios activos naturales para convertirlos en medicamentos; la farmacia (que incluye la farmacotecnia) se encarga de la recoleccin, preparacin y normalizacin de los medicamentos. 13
Farmacovigilancia (Drug monitoring): trmino que define la actividad efectuada ininterrumpidamente durante el consumo masivo humano de los medicamentos y que est enfocada en obtener indicaciones sistemticas sobre las relaciones de casualidad probables entre medicamentos y reacciones adversas en una poblacin. Se lleva a cabo mediante estudios prospectivos y retrospectivos con la colaboracin de todo el personal mdico de instituciones pblicas y privadas e incluye a quienes fabrican, prescriben, despachan y consumen los medicamentos para identificar rpidamente efectos indeseables y su prevencin ulterior . . . 14
13 Figueroa Hernndez, Jos Luis. Glosario farmacolgico. Mexico: Limusa, 1990. p. 91-92 14 -----------. op. cit. p. 92