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CLIMA, CULTURA, DESARROLLO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL"

Aportado por:
Margarita Aguilar Mor!o"#Lic. en Administacin de Empresas. Jefe de Planeacin
Municipal de Margaritas, Chis. Mexico.
Lui$ %r!a!do &r'ra L(p)"#Licenciado en Administracin de Empresas, Gerente de
R del Grupo Empresarial !uena"entura Chis. M#xico.
Ri*ardo Migul Al*a)ar.$Licenciado en Contadur%a Pu&lica. Jefe de Personal. Grupo
!uena"entura. Chiapas. M#xico.
E+ail"# rmoguel'alca(ar)hotmail.com * rimoguel)gpo&uena"entura.com.mx
CONTENIDO:
PAR+E ,- CL.MA / 0E1ARR2LL2 2RGA3.4AC.23AL
$ 0efinicin de clima organi(acional
$ Cmo afecta la cultura organi(acional en el clima de una organi(acin.
$ Concepto de desarrollo organi(acional
$ 5alores del desarrollo organi(acional
$ 2&6eti"os &7sicos del desarrollo organi(acional
$ Modelo de desarrollo organi(acional
PAR+E 8 C9L+9RA 2RGA3.4AC.23AL
$ 0efinicin de cultura organi(acional
$ +ipos de cultura organi(acional
$ :unciones de la cultura
$ 0esarrollo de la cultura organi(acional
$ Los "alores culturales nacionales ; organi(acionales
$ Mantenimiento de la cultura organi(acional
$ Cam&io de la cultura organi(acional
$ El desempe<o ; la cultura organi(acional
$ La calidad en la practica
$ Conducta #tica ; cultura organi(acional
PAR+E ,= CAM!.2 2RGA3.4AC.23AL
$ Concepto de Cam&io
$ Concepto de cam&io organi(acional
$ Proceso de cam&io en las organi(aciones
$ Resistencia al cam&io
$ Resistencia indi"idual
$ Resistencia organi(acional
$ Como "encer la resistencia al cam&io
$ Re>uisitos para el cam&io efica(
1
INTRODUCCI,N
La materia de comportamiento organi(acional a&arca una amplia "ariedad de temas,
dentro de estos se encuentra el >ue se refiere al clima, la cultura, el desarrollo ; el
cam&io en las organi(aciones o empresas. En este tra&a6o, inicialmente, se exponen los
conceptos literales de dichos t#rminos para luego anali(arlos ; conocerlos desde la
perspecti"a de la ciencia administrati"a, misma >ue aporta una enorme di"ersidad de
conocimientos >ue apo;an ; fundamentan el >uehacer diario de los gerentes o directi"os
de las organi(aciones, >uienes sa&en >ue este poder es una herramienta solo si se le
pone en accin.
El estudio de lo >ue es el clima organi(acional, nos lle"a a comprender por>ue este
elemento o caracter%stica de las empresas, re"iste una gran importancia , toda "e( >ue el
estado >ue guarde, positi"o o negati"o, repercute grandemente en la implementacin de
pro;ectos tendientes a lograr la eficiencia ; eficacia de dichas organi(aciones a tra"#s de
la gestin directi"a. La cultura empresarial representa un pilar >ue sostiene la forma ;
maneras en >ue se desempe<an las acti"idades de negocios, #sta tiene gran fortale(a ;a
>ue su nacimiento se "a formando gradualmente a tra"#s del transcurso del tiempo, pero
a pesar de ello, existen mecanismos >ue pudieran a;udarnos a modificar a>uellos
aspectos >ue re>uieran "ariarse ; fortalecer los "alores positi"os >ue encuadren en la
"isin ; misin del negocio para intentar el #xito de las organi(aciones,
El desarrollo organi(acional resulta ser un enfo>ue ; una herramienta administrati"a para
sa&er como pro;ectar un incremento en la producti"idad, como reducir el ausentismo,
como reducir los costos, como gerenciar las modificaciones en los elementos de las
organi(aciones, deri"ados estos de la influencia de fuer(as internas o externas, >ue
o&ligan a los directi"os a estar en una constante actitud de me6oramiento continuo, ;a >ue
en ello recae la super"i"encia de las organi(aciones. Los procesos de cam&io no son
f7ciles de mane6ar, ;a >ue la inter"encin del elemento humano, cu;a comple6idad es
asom&rosamente di"ersa, re>uiere metodolog%as flexi&les >ue se adecuen a la
pro&lem7tica >ue con estos cam&ios se generan, so&re todo la resistencia, resistencia
cu;a expresin es natural en la personas pero >ue es el principal o&st7culo para reali(ar
cam&ios en las organi(aciones, ;a sean estructurales, de personas, de tecnolog%as o del
am&iente ; los "alores ; creencias de los integrantes? empleados ; dirigentes.
& A R T E -
CLIMA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organi(acional es un tema de gran importancia ho; en d%a para casi todas las
organi(aciones, las cuales &uscan un continuo me6oramiento del am&iente de su
organi(acin ,para as% alcan(ar un aumento de producti"idad, sin perder de "ista el
recurso humano.
.UE ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL"#
El am&iente donde una persona desempe<a su tra&a6o diariamente, el trato >ue un 6efe
puede tener con sus su&ordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la
relacin con pro"eedores ; clientes todos estos elementos "an conformado lo >ue
denominamos clima organi(acional, esto puede ser un "inculo o un o&st7culo para el
&uen desempe<o de la organi(acin en su con6unto o de determinadas personas >ue se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de >uienes la integran.
En &ase a lo anterior clima organi(acional es?
2
La expresin personal de la percepcin >ue los tra&a6adores ; directi"os se forman de la
organi(acin a la >ue pertenecen ; >ue incide directamente en el desempe<o de la
organi(acin.
0esde >ue este tema despertara el inter#s de los estudiosos del campo del
comportamiento organi(acional ; la administracin se le ha llamado de diferentes
maneras? Am&iente, atmsfera clima organi(acional etc, 1in em&argo solo en las @ltimas
decadas se han hecho esfuer(os por explicar su naturale(a e intentar medirlo. 0e todos
los enfo>ues so&re el concepto de clima organi(acional , el >ue ha demostrado ma;o
utilidad es el >ue "e como elemento fundamental las percepciones >ue el tra&a6ador tiene
de las estructuras ; procesos >ue ocurren en un medio la&oral.
CARACTER/STICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL"#
El clima se refiere a las caracter%sticas del medio am&iente de la organi(acin en >ue se
desempe<an los miem&ros de estas ; pueden ser externas o internas.$
Estas caracter%sticas son perci&idas directa o indirectamente por los miem&ros >ue se
desempe<an en ese medio am&iente ; esto determina el clima organi(acional ;a >ue
cada indi"iduo tiene una percepcin distinta del medio en >ue se desen"uel"e.$
El clima organi(acional es un cam&io temporal en la actitudes de las personas >ue se
pueden de&er a "arias ra(ones? d%as finales de cierre mensual ; anual, proceso de
reduccin de personal incremento general de los salarios etc. Por e6emplo cuando se
aumenta la moti"acin se tiene un aumento en el clima organi(acional, puesto >ue ha;
ganas de tra&a6ar ; cuando disminu;e la moti"acin #ste disminu;e tam&i#n ;a sea por
frustracin o por alguna ra(n >ue hi(o imposi&le satisfacer la necesidad.
Estas caracter%sticas de la organi(acin son relati"amente permanentes en el tiempo se
diferencian de una organi(acin a otra ; de una seccin a otra dentro de una misma
empresa.
El clima 6unto con las estructuras ; las caracter%sticas organi(acionales ; los indi"iduos
>ue la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinamico.
9n &uen clima o un mal clima organi(acional, tendr7 consecuencias para la organi(acin
a ni"el positi"o o negati"o, definidas por la percepcin >ue los miem&ros tienen de la
organi(acin. Entre las consecuencias positi"as podemos nom&rar las siguientes? logro,
afiliacin, poder, producti"idad, &a6a rotacin. 1atisfaccin, adaptacin, inno"acin etc.
Entre las consecuencias negati"as podemos se<alar las siguientes? inadaptacin, alta
rotacin, ausentismo, poca inno"acin, &a6a producti"idad etc.
En una organi(acin podemos encontrar di"ersas escalas de climas organi(acionales ;
de acuerdo a como este se "ea afectado o &eneficiado.
Estructura
Responsa&ilidad
Recompensa
0esaf%o
Relaciones
Cooperacin
Est7ndares
Conflicto
3
.dentidad
En conclusin la ela&oracin del clima organi(acional en un proceso sumamente comple6o
a ra%( de la din7mica de la organi(acin, del entorno ; de los factores humanos. Por lo
>ue muchas empresas e instituciones reconocen >ue uno de sus acti"os fundamentales
es su factor humano. / para estar seguros de la solide( de su recurso humano, las
organi(aciones re>uieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima
organi(acional >ue "a ligado con la moti"acin del personal ; como antes se se<ala&a
este puede repercutir so&re su correspondiente comportamiento ; desempe<o la&oral.
Por lo tanto sa&emos >ue el proceso del clima organi(acional re>uiere un conocimiento
profundo de la materia, creati"idad ; s%ntesis de todas las cosas >ue lo componen, por lo
>ue el clima organi(acional de&e de ofrecer calidad de "ida la&oral.$
La cultura organi(acional es uno de los pilares fundamentales para apo;ar a todas
a>uellas organi(aciones >ue >uieren hacerse competiti"as .Es por eso >ue el concepto
de cultura es nue"o en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nue"a
ptica >ue permite a la gerencia comprender ; me6orar las organi(aciones
DE%INICI,N DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Es la conducta con"encional de una sociedad, e influ;e en todas sus acciones a pesar de
>ue rara "e( esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. +am&i#n se
encontr >ue las definiciones de cultura est7n identificadas con los sistemas din7micos de
la organi(acin ;a >ue los "alores pueden ser modificados, como efecto del aprendi(a6e
continuo de los indi"iduosA adem7s le dan importancia a los procesos de sensi&ili(acin
al cam&io como parte puntual de la cultura organi(acional.
COMO A%ECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA DE UNA
ORGANIZACI,N"#
El clima organi(acional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura
organi(acional de una organi(acin, entendiendo como cultura organi(acional, el patrn
general de conductas, creencias ; "alores compartidos por los miem&ros de una
organi(acin. Esta es en &uena parte determinada por los miem&ros >ue componen la
organi(acin, a>u% el clima organi(acional tiene una incidencia directa ;a >ue las
percepciones >ue antes di6imos >ue los miem&ros ten%an respecto a su organi(acin,
determinan las creencias BmitosC conductas ; "alores >ue forman la cultura de la
organi(acin.$
Las percepciones ; respuestas >ue a&arcan el clima organi(acional se originan en una
gran "ariedad de factores. 9nos a&arcan los factores de lidera(go ; pr7cticas de direccin
D tipos de super"isin? autoritaria, participati"a etc. 2tros factores est7n relacionados con
el sistema formal ; la estructura de la organi(acin Dsistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones remuneraciones etc.E 2tros son las
consecuencias del comportamiento en el tra&a6o Dsistemas de incenti"o, apo;o social
interaccin con los dem7s miem&ros etc.E

CONCE&TO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es un esfuer(o planeado, >ue cu&re a la organi(acin, administrado desde la alta
direccin >ue incrementa la efecti"idad ; la salud de la organi(acin, mediante la
inter"encin deli&erada en los procesos de la organi(acin utili(ando el conocimiento de
las ciencias de la conducta.. Richard !ecFhard
4
5AL2RE1 0EL 0E1ARR2LL2 2RGA3.4AC.23AL.$
-"# RES&ETO &OR LA GENTE"#
Los indi"iduos son considerados responsa&les, concientes e interesados .0e&er%an ser
tratados con dignidad ; respeto.
0"#CON%IANZA Y A&OYO"#
Las organi(aciones efecti"as ; saluda&les se caracteri(an por la confian(a, la
autenticidad, la apertura ; el clima de apo;o.$
="# IGUALDAD DE &ODER"#
Las organi(aciones efecti"as de6an de enfati(ar la autoridad ; el control 6er7r>uicos
1"# CON%RONTACION"#
Los pro&lemas no de&en esconderse de&a6o de la alfom&ra .0e&en ser confrontados
a&iertamente.
2"# &ARTICI&ACI,N"#
Mientras m7s gente afectada por un cam&io >ue se realice en la organi(acin de&e de
participar en las decisiones >ue lo rodean ,m7s comprometidas estar7n en poner en
pr7ctica esas decisiones.$
OB3ETI4OS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Entre los principales o&6eti"os del 0esarrollo 2rgani(acional.$
-.$ El desarrollo de un sistema "ia&le ; capa( de auto reno"arse, es decir, >ue se pueda
organi(ar de "arias maneras, de acuerdo con las tareas? BLa funcin determina la forma
B.En lugar de >ue las tareas enca6en en las estructuras ;a esta&lecidas.
8.$ La optima efecti"idad del sistema esta&le Dcuadro &7sico organi(acionalE ; de los
sistemas temporales Dpro;ectos, comisiones, etc.E por medio de mecanismos de, me6ora
continua Dan7lisis del tra&a6o ; recursos para feed&acFE.
=.$ El a"ance hacia una gran cola&oracin ; poca competencia entre las unidades
interdependientes. 9no de los ma;ores o&st7culos para conformar organi(aciones
efecti"istas es la cantidad de energ%a gastada en competencia inapropiada, energ%a >ue,
por lo tanto, no es @til en la o&tencin de metas.
G.$Crear condiciones en las cuales sur6an los conflictos ; se mane6en. La organi(acin
de&e "er los conflictos como ine"ita&les ; >ue de&en ser Btra&a6adosC. Generalmente se
gasta m7s energ%a tratando de eludir, cu&rir o manio&rar los conflictos, ine"ita&les en una
organi(acin, en lugar de resol"erlos.

H.$ Iue las decisiones se tomen so&re las &ases de la fuente de informacin ; no de las
funciones organi(acionales. Esto no solo significa >ue las decisiones de&en mo"ili(arse
hacia a&a6o en la organi(acin, sino determinar cual es la me6or fuente de informacin
para tra&a6ar so&re un pro&lema en particular ; es ah% donde de&e situarse la toma de
decisiones.$
MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.$
Muchos modelos de 02 han sido dise<ados DModelo de cam&io de Jurt LeKin, de
Planeacin, de .n"estigacin L Accin, de cam&io planeado ; de :aria de MelloE Este
modelo >ue se presenta ha sido adaptado de modelos anteriores ; es m7s completo ;a
>ue tiene un enfo>ue c%clico. +iene siete pasos &7sicos >ue a&arcan la identificacin del
pro&lema, la accin ; la e"aluacin.$ / es el?
MODELO CICLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.$
5
.0E3+.:.CAC.M3 0EL PR2!LEMA.$
9na persona cla"e en la organi(acin siente >ue la empresa tiene uno o m7s pro&lemas
>ue pueden ali"iados por un agente de cam&io. El pro&lema pudiera in"olucrar
mo"imiento de empleados, po&re comunicacin, inefecti"a coordinacin, o carencia de
l%deres de pro;ecto. Los esfuer(os de 02 de&en estar apo;ados por la alta direccin.
C2319L+A C23 93 E1PEC.AL.1+A E3 02.$
Algunos %ntimamente familiari(ados con procesos de cam&io organi(acional com@nmente
son utili(ados como agentes. 0urante el contacto inicial, el agente de cam&ioD >ue puede
ser externo a la organi(acin o un empleado dentro de la empresaE ; el cliente del sistema
se auxilian uno al otro. El agente de cam&io de&e lograr entender claramente a la
empresa. Esto demanda la cola&oracin ; apertura de cada uno de los in"olucrados.$
.3+EGRAC.M3 0E 0A+21 / 0.AG321+.C2 PREL.M.3AR.$
Esta etapa usualmente es responsa&ilidad del consultor, >uien tiene cuatro m#todos
&7sicos de recoger datos? mediante entre"istas, o&ser"acin de los procesos,
cuestionarios, ; datos del desen"ol"imiento organi(acional. La m7s eficiente ; efecti"a
secuencia de m#todo diagnstico comien(an con la o&ser"acin, #sta es seguida por
entre"istas ; es completada con cuestionarios >ue intentan medir precisamente los
pro&lemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico.
RE+R2AL.ME3+AC.M3.$
En "irtud de >ue el desarrollo organi(acional es un esfuer(o de cola&oracin, los datos
o&tenidos son retroalimentados al cliente. Esto se reali(a en un grupo o por un grupo de
tra&a6o seleccionado, de manera >ue la gente cla"e in"olucrada reci&a la informacin.
Esta retroalimentacin est7 dise<ada para a;udar al cliente a determinar fortale(as ;
de&ilidades de la organi(acin o de unidades particulares en las cuales el consultor esta
tra&a6ando, proporcionando al cliente todos los datos rele"antes ; utiles.
6
0.AG321+.C2 C23J93+2 0E PR2!LEMA1.$
En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin ; decide si ha; un
pro&lema real >ue necesita resol"erse. Este proceso tiene >ue 6untar los esfuer(os entre
el cliente ; los especialistas en desarrollo organi(acional .El cliente de&e de aceptar el
diagnstico, as% como las soluciones >ue ha&r7n de ser implementadas.
ACC.23.$
En seguida, el consultor ; el cliente de com@n acuerdo en ir m7s all7 con"ienen las
acciones a reali(ar .Esta fase corresponde al comien(o del proceso de Bromper el hieloC
.La accin >ue de&er7 tomarse depende del pro&lema, en la cultura de la organi(acin ;
en el tiempo ; gastos >ue ha&r7n de ahorrarse.
.3+EGRAC.M3 0E 0E+A021 0E1P9N1 0E LA ACC.23.$
0ado >ue el 02 es un proceso c%clico, tam&i#n de&e efectuarse una recopilacin de datos
despu#s de >ue las acciones han sido reali(adas.$
& A R T E 0
CULTURA ORGANIZACIONAL"
CONCE&TO DE CULTURA
La cultura, es un producto$proceso histrico de construccin social del sistema de
significados, "inculados a tra"#s de signos ; s%m&olos, >ue al ser asimililados incide de
modo operati"o en la "ida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar ; una
identidad a la "ida de los indi"iduos.
CONCE&TO DE CULTURA ORGANIZACIONAL"
Es el con6unto de "alores, creencias ; entendimientos importantes >ue los integrantes de
una organi(acin tienen en com@n.
1e refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miem&ros
de una organi(acin >ue distinguen de una organi(acin a otras.
E5ISTEN -6 CARACTER/STICAS &RIMARIAS .UE CONCENTRAN LA ESENCIA DE
LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
La id!tidad d $u$ +i+7ro$.$ el grado en >ue los empleados se identifican
con la organi(acin como un todo ; no solo con su tipo de tra&a6o o campo de
conocimientos.
8!9a$i$ ! l grupo.$ las acti"idades la&orales se organi(an en torno a grupos ;
no a personas.
El !9o:u ;a*ia la$ pr$o!a$.$ las decisiones de la admn. toman en cuenta las
repercusiones >ue los resultados tendr7n en los miem&ros de la organi(acin.
La i!tgra*i(! d u!idad$.$ la forma como se fomenta >ue las unidades de la
organi(acin funcionen de forma coordinada e independiente.
El *o!trol.' el uso de reglamentos procesos ; super"isin directa para controlar la
conducta de los indi"iduos.
Tolra!*ia al ri$go.$ el grado en >ue se fomenta >ue los empleados sean
agresi"os, inno"adores ; arriesgados.
Lo$ *ritrio$ para r*o+p!$ar.$ como se distri&u;en las recompensas, como
los aumentos de sueldo ; los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del
empleado ; por su antigOedad, fa"oritismo u otros factores a6enos al rendimiento
7
El pr9il ;a*ia lo$ 9i!$ o lo$ +dio$.$ de >ue manera la admn. 1e perfila hacia
los resultados o metas ; no hacia las t#cnicas o procesos usados para
alcan(arlos.
El !9o:u ;a*ia u! $i$t+a a7irto.$ el grado en >ue la organi(acin controla ;
responde a los cam&ios externos.
Tolra!*ia al *o!9li*to.$ grado en >ue la organi(acin fomenta >ue los miem&ros
traten a&iertamente sus conflictos ; criticas.
Al ha&lar de cultura organi(acional nos referimos a una cultura dominante >ue en gran
parte de las organi(aciones existen, esta expresa los "alores centrales >ue comparten la
gran ma;or%a de los miem&ros de la organi(acin.
1i no existe esta cultura dominante, el "alor de la cultura organi(acional como "aria&le
independiente disminu;e ;a >ue no existe una interpretacin uniforme de la conducta
considerada como acepta&le o inacepta&le.
+ener una cultura organi(acional, permite a todos sus miem&ros, fomentar ; for6ar una
cultura dominante >ue inclu;a "alor a lo >ue cada uno de ellos sa&e.
9na cultura organi(acional as% facilitar%a >ue se genere el compromiso con algo superior
al inter#s personal, seria en &eneficio de toda la organi(acin. 1e generar%a una gran
esta&ilidad social >ue permite a los indi"iduos sentirse a gusto con su tra&a6o, ser m7s
producti"os, reci&ir recompensas ; reconocimientos por aportaciones hechas ; por el uso
del conocimiento organi(acional.
Para poder crear ; compartir el conocimiento, de&en existir controles administrati"os
propios >ue permitan filtrar todo a>uello >ue sea @til para la organi(acin, >ue no
des"irtu# el sentido de cooperacin, >ue sea conocimiento >ue forme ; no fragmente, sino
>ue moti"e.
En la medida en >ue enfrentamos con #xito la comple6idad, estaremos en posi&ilidades de
lograr los o&6eti"os organi(acionales. Esta realidad da origen al concepto de CULTURA
ORGANIZACIONAL O EM&RESARIAL, mismo >ue nos permite medir la capacidad del
empresario para enfrentar los cam&ios en las relaciones humanas procurando
encaminarlos por el &ien de la organi(acin.
TI&OS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
1eg@n SONNEN%ELD de la 9ni"ersidad de Emor;, se definen G tipos de cultura
organi(acional.
-"# ACADEMIA.$ define a una organi(acin >ue recluta, capacita, especiali(a ; gu%a al
recurso humano por "arias funciones.
0"# CULTURA DE E5&ERIENCIA.$ AntigOedad, dando la lealtad ; el compromiso
pro"eniente de una adaptacin e integracin es primordial ; se denomina <CLUB=
>"# E.UI&O.$ +iene como perfil el riesgo a la inno"acin, donde se adoptan recursos
humanos talentosos ; de experiencia son flexi&les ; a&iertos, lo >ue permite a las
personas crecer.
1"# %ORTALEZA.$ Esta orientada a so&re"i"ir puesto generalmente estos grupos han
pasado por la experiencia de los = anteriores, ofrecen poca seguridad pero grandes
desaf%os al cam&io.
%UNCIONES DE LA CULTURA
E6erce "arias funciones dentro de la organi(acin as% Ro&&ins D-PPQE refiere H de ellas.
8
-"# D9i! l?+it$.$ Marca la diferencia entre una organi(acin ; otra.
0"# R9l@a la id!tidad d lo$ +i+7ro$ *o! la orga!i)a*i(!.$ 1e entiende >ue los
riesgos de identidad organi(acional est7n comprendidos en el concepto de cultura, en el
sentido >ue son elementos esta&lecidos, conocidos ; compartidos por el grupo social.
>"# G!ra l !Ao !tr lo$ +i+7ro$ ' la orga!i)a*i(! a traBC$ d la laltad ' l
*o+pro+i$o.$ Para Arias Galicia D-PRGE menciona >ue es induda&le >ue cada indi"iduo
posee un organismo ; una serie de ha&ilidades innatas >ue lo hacen caracter%stico ;
diferente a todos los dem7s, pero tam&i#n es cierto >ue por medio de la ad>uisicin de
costum&res, normas, "alores, actitudes, etc. La cultura le imprime su sello.
1"# R9ur)a la $ta7ilidad $o*ial.$ 0efinen a las compa<%as de #xito como a>uellas ;
disponen de una cultura comparati"a fuerte, existen rasgos >ue son definidos por la
cultura organi(acional >ue permiten a cada uno de sus miem&ros identificarse ; auto
clasificarse dentro de ellos, permitiendo >ue cual>uier cam&io sea orientado hacia las
necesidades >ue se generen de manera ptima.
2"# E$ u! +*a!i$+o d *o!trol.$ Iue permite se<alar las reglas del 6uego.$ 0efinido
como diferentes modos de pensar, creer ; hacer las cosas dentro de un sistema, cu;os
modos sociales de accin esta&lecidos ; son aplicados por los participantes mientras
pertenecen a los grupos de tra&a6o.
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La e"olucin o desarrollo de la cultura organi(acional en el campo de la gestin, desde
:a;ol hasta Mint(&erg, muestra una mutacin hacia una fragmentacin del tra&a6o
gerencial en el cual se entreme(clan una serie de papeles interpersonales, informati"os ;
decisi"os con las cl7sicas funciones de la administracin de planificar, organi(ar, dirigir,
coordinar ; controlar ; a los roles >ue Mint(&erg ha "enido planteando. La esencia del
desarrollo organi(acional ho; es imaginar, "isionar, crear, inno"ar, integrar, hacer
seguimiento, Ssa&er ser para integrar al hacerC. Lo >ue constitu;e el desarrollo
organi(acional fundamental es la accin. una accin de calidad la determina la alta
gerencia, la calidad est7 en la mente, est7 en el cora(n del gerente, el modo de pensar
del gerente so&re las cosas, las personas ; las organi(aciones, es un factor cr%tico para el
desarrollo organi(acional, la producti"idad ; la integracin del personal.
4ALORES CULTURALES NACIONALES Y ORGANIZACIONALES
Lealtad .niciati"a
Amor por el tra&a6o Responsa&ilidad
0isciplina Compromiso con la sociedad
La&oriosidad Compa<erismo
Entre todos los "alores >ue conforman la cultura de la 2rgani(acin, se encuentran como
"alores compartidos? ser honestos, profesionales, disciplinados ; solidarios. Los
tra&a6adores se sienten m7s identificados con la honestidad ; la profesionalidad. Los
"alores >ue son considerados distanciados son? lograr ma;or compenetracin,
capacitacin, racionalidad, me6orar en educacin formal ; e6emplaridad en los
tra&a6adores. !uracF menciona >ue los "alores emergen gradualmente en las
organi(aciones son indicaciones &7sicas desarrolladas por la misma organi(acin en su
inicio ; definen como hacer frente a su entorno.
9na "e( consolidada la cultura como &ase de "alores dentro de una organi(acin se hace
referencia a = fuer(as >ue permiten conser"arla como tal?
9
EL &ROCESO DE SELECCI,N DE &ERSONAL.$ 1ir"e de marco de presentacin
de los diferentes "alores ; de la cultura de la organi(acin.
LA ALTA DIRECCI,N.$ Cu;os aspectos como pala&ras ; conductas esta&lecen
las normas >ue rigen las acti"idades de la organi(acin.
LA SOCIALIZACI,N.$ Es el proceso de adaptacin a la cultura de la organi(acin,
;a >ue la etapa critica es el inicio o ingreso a la organi(acin.
Los "alores identifican los resultados >ue mas esperan los implicados en la organi(acin e
indican a los miem&ros de la misma como de&en actuar.
Los "alores organi(acionales determinan si la organi(acin tendr7 #xito, cuando los
miem&ros de la organi(acin comparten una serie de "alores unidos en un sentido com@n
de propsito o misin, pueden tener resultados extraordinarios para la misma.
En el campo organi(acional los "alores definen el car7cter fundamental de cada
organi(acin, crean un sentido de identidad, fi6an los lineamientos para implementar las
pr7cticas, las pol%ticas ; los procedimientos de la misma, esta&lecen un marco para
e"aluar la efecti"idad de su implementacin, de determinar la forma en >ue los recursos
se asignaron, de &rindar direccin como moti"acin.
MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
DE%INICI,N DE MANTENIMIENTO? Con6unto de acciones oportunas, contin@as ;
permanentes dirigidas a pre"er ; asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia ; la
&uena apariencia de la organi(acin.
El mantenimiento de&e ser e6ecutado de manera continua ; permanente a tra"#s de
planes >ue contengan fines, metas ; o&6eti"os precisos ; claramente definidos.
&RE4ER significa? "er con anticipacin. Conocer, con6eturar lo >ue ha de suceder.
ASEGURAR? esta&lecer, fi6ar slidamente, preser"ar de da<os a las personas o
cosas.
%UNCIONAMIENTO? accin de funcionar.
NORMAL? se dice de lo >ue por su naturale(a, forma o magnitud, se a6usta a
ciertas normas fi6adas de antemano.
9na direccin o di"isin de mantenimiento eficiente ; efica(, de&e ser capa( de
proporcionar, en forma segura ; oportuna, un ser"icio de mantenimiento adecuado a
todas las 7reas de la organi(acin.
CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL"
En principio el cam&io en la cultura organi(acional no es un patrn f7cil. La esencia del
cam&io esta en intentar primero >ue los grupos humanos est#n de nuestro lado de
acuerdo a las siguientes fases?
%ASE - &RE&ARACI,N.$ Para >ue esta fase se cumpla, el personal de&e reconocer >ue
ha; pro&lemas ;a sea entre miem&ros propios de la empresa, con clientes o en la
estructura de la empresa.
%ASE 0 DIAGNOSTICO.$ El compromiso desde arri&a ;a nos indica la necesidad de la
actuacin por con"encimiento.
%ASE > INSTITUCIONALIZACI,N.$ 0e&e ser aceptada por la ma;or%a de los miem&ros,
tener presente el miedo o inseguridad al principio del proceso de&e ser considerado
10
normal por los agentes del cam&io. +ener a los empleados de nuestro lado implicar%a una
disminucin real del riesgo >ue todo cam&io implica.
9no de los ma;ores pro&lemas a >ue hace frente el hom&re, lo constitu;e la
<RESISTENCIA AL CAMBIO=, este se origina como la manifestacin de inseguridad ante
el cam&io de las rutinas ; costum&res esta&lecidas, utili(7ndose un mecanismo de
defensa a la incapacidad por asimilar nue"os criterios, sistemas o procedimientos.
EL DESEM&EDO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL"
La administracin de desempe<o es importante por >ue asegura la eficiencia ; la
satisfaccin de los integrantes de una organi(acin, el desempe<o es la conducta de una
persona, e6ecutando su tra&a6o, en t#rminos de los resultados >ue produce ; la
satisfaccin >ue logra haci#ndolo.
Para >ue un tra&a6ador tenga un &uen desempe<o la&oral re>uiere de tres elementos
fundamentales?
Recursos
Competencias
Compromisos.
CONDUCTA 8TICA Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL"
1e puede asumir diferentes formas de conducta de los indi"iduos en relacin a los
&eneficiarios de los ser"icios >ue ofrece la empresa.
En este sentido se define 8 tipos de conducta?
CONDUCTA 8TICA
CONDUCTA ORGANIZACIONAL"
CONDUCTA 8TICA"# 0elimitada por factores culturales ; la conformacin de redes
sociales propios de los miem&ros de la empresa entre los cuales se pueden identificar los
siguientes?
$ Tolra!*ia $o*ial 9r!t a la *orrup*i(!.$ El corrupto es aceptado socialmente, por ser
el m7s astuto, es el e"asor de impuestos, el contra&andista, etc.
As% mismo, existe un repulso hacia este tipo de personas aparentemente se le respeta
cuando se esta al frente a #l ; por detr7s se denuncia sus acti"idades.
$ Laltad pol?ti*a.$ Como los empleados p@&licos logran el cargo por militancia pol%tica,
estos le de&en lealtad a su partido ; no al p@&lico >ue sir"en.
CONDUCTA ORGANIZACIONAL
Los factores determinantes de este tipo de conducta se hallan en la constitucin ;
funcionamiento de una determinada estructura organi(acional, en relacin a los siguientes
elementos?
BUROCRACIA"# es un sistema de la administracin demasiado grande, lo cual constitu;e
a la consolidacin de enormes estructuras organi(acionales.
CONCENTRACI,N DE &ODER"# Cuando el poder esta en manos de pocos funcionarios
>ue se sienten due<os de los tramites ; el tiempo >ue le asignan a estos.
ACCESO A LA IN%ORMACI,N"# 3o existen canales de informacin entre 6efe$
empleados ; esto resulta un riesgo para la empresa al presentarse alg@n pro&lema.
11
& A R T E >
CAMBIO ORGANIZACIONAL
CONCE&TO DE CAMBIO
La pala&ra cam&io, literalmente, significa? accin ; efecto de cam&iar. Ahora &ien, el
termino cam&iar se conceptuali(a como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o
situacin por otra. En esta @ltima definicin es preciso considerar el amplio sentido con el
cual se de&e entender la pala&ra cosa o situacin para lograr u&icar este concepto en el
estudio del comportamiento organi(acional.
El cam&io es un proceso a tra"#s del cual se pasa de un estado a otro, gener7ndose
modificaciones o alteraciones de car7cter cuantitati"o ;*o cualitati"o de la realidad.
CONCE&TO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cam&io organi(acional puede definirse de las siguientes maneras?
$ Capacidad de adaptacin de las organi(aciones a las diferentes
transformaciones >ue sufra el medio am&iente interno o externo, mediante el
aprendi(a6e.
Es un con6unto de "ariaciones de orden estructural >ue sufren las
organi(aciones ; >ue se traducen en un nue"o comportamiento
organi(acional.
Algunos e6emplos de cam&ios en las organi(aciones son?
$ Cam&iar personalD0e cual>uier ni"el alto, medio o &a6oE
$ Poner en marcha nue"os procedimientos de tra&a6o.
$ Modificar los horarios de tra&a6o
$ Remodelar, reu&icar o ampliar las instalaciones.
$ .ncorporar nue"as herramientas, ma>uinaria e instrumentos de tra&a6o.
Dtecnolog%aE.
$ Cam&iar las pol%ticas, programas, presupuestos ; planes.
$ Reduccin de personal.
$ Cam&io del domicilio de la empresa.
$ Creacin de nue"as unidades de negocios.
$ Redise<ar, total o parcialmente la estructura organi(acional.
$ Ad>uirir nue"os negocios
$ :usionar empresas
&ROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES:
Existen "arios autores de la materia administrati"a >ue han aportado lo >ue de&iera ser la
estructura de un proceso de cam&io, en esta in"estigacin se consideran los siguientes?
Modelo de los tres pasos Jurt LeKin
.n"estigacin de la Accin
M20EL2 0E L21 +RE1 PA121 0E J9R+ LET.3
1eg@n LeKin, todo comportamiento o situacin es resultado de un e>uili&rio entre las
fuer(as >ue impulsan ; las fuer(as restricti"as. !7sicamente, la idea >ue propone es de
descongelar "alores antiguos, cam&iar ; recongelar estos nue"os "alores.
12
,-.$ 0escongelar
Esta paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cam&iar ;
de eliminar o reducir cual>uier resistencia al cam&io. Al iniciar el proceso de
cam&io la organi(acin se encuentra en e>uili&rio. Esta primera etapa consistir7
por tanto, en hacer tan e"idente la necesidad del cam&io >ue todos los integrantes
del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las
personas >ue dificultan el cam&io ; esto se podr7 lograr de tres maneras?
refor(ando las fuer(as >ue fa"orecen el cam&io, de&ilitando las >ue lo dificultan, o
com&inando las dos formas anteriores
,8.$ El cam&io
Consiste en alterar la situacin de la organi(acin. En esta etapa se fomentar7n
nue"os "alores, actitudes ; comportamientos, tratando de lograr >ue los
miem&ros de la organi(acin se identifi>uen con ellos ; los interioricen. Entre las
acti"idades >ue ha&r7 >ue lle"ar a ca&o para lograr >ue esta etapa se desarrolle
de la manera m7s efecti"a est7n las siguientes? tra(ar un claro pro;ecto para la
implementacin del cam&ioA comunicarlo a todos los afectadosA plantear retos
atracti"os >ue inciten a los afectados a mo"erseA formarles ; entrenarles en las
nue"as ha&ilidades re>ueridas ; desarrollar mecanismos de retroalimentacin >ue
permitan un seguimiento so&re la marcha del proceso de implementacin.
,=.$ El recongelamiento
A>u% se de&e esta&ili(ar a la organi(acin despu#s de >ue se ha operado el
cam&io. Con"ertir en regla general el nue"o patrn de comportamiento para >ue
pueda arraigarse en los indi"iduos ; la nue"a situacin sea permanente.
.35E1+.GAC.M3 0E LA ACC.M3
El m#todo de .n"estigacin de la Accin se refiere al proceso de cam&io &asado en la
recoleccin sistem7tica de datos ; luego la eleccin posterior de una accin de cam&io
&asada en lo >ue indica la informacin anali(ada. 1u importancia ;ace en >ue
proporciona una metodolog%a cient%fica para administrar el cam&io planeado. Este m#todo
comprende H pasos >ue son?
0iagnstico
An7lisis
Retroalimentacin
Accin
E"aluacin
0.AG321+.C2.$El agente de cam&io empie(a por reunir informacin acerca de
pro&lemas, preocupaciones ; cam&ios necesarios delos miem&ros de la organi(acin.
Este diagnstico es an7logo a la &@s>ueda de un doctor para encontrar espec%ficamente
el padecimiento de un paciente. En la in"estigacin de la accin, el agente de cam&io
hace preguntas, entre"ista a los empleados, re"isa los archi"os ; escucha las
preocupaciones de los tra&a6adores.
A3UL.1.1.$La informacin reunida durante la etapa de diagnstico es luego anali(ada.
VCu7les son los pro&lemas cla"e para la genteW, VIu# patrones parecen seguir estos
pro&lemasW. El agente de cam&io sinteti(a esta informacin en preocupaciones
primordiales, 7reas pro&lem7ticas ; posi&les acciones.
13
0escongelamiento Cam&io Recongelamiento
RE+R2AL.ME3+AC.M3.$ En este tercer paso es necesario compartir con los empleados
lo >ue se ha encontrado en los pasos uno ; dos. Los empleados con la a;uda del agente
de cam&io, desarrollan planes de accin para originar cual>uier necesidad de cam&io.
Esto se reali(a por >ue este m#todo re>uiere un amplio in"olucramiento de las personas
o&6eto del cam&io, ;a >ue la gente >ue estar7 in"olucrada en cual>uier programa de
cam&io de&e estar implicada acti"amente en determinar cual es el pro&lema ; participar
para crear la solucin.
ACC.23.$ En este momento del proceso, los empleados ; el agente de cam&io lle"an a
ca&o acciones espec%ficas para corregir los pro&lemas >ue han sido identificados.
E5AL9AC.M3.$A>u% el agente de cam&io e"al@a la efecti"idad de los planes de accin.
La informacin inicial recolectada ; anali(ada se utili(a para comparar las situaciones
antes ; despu#s del cam&io, o&teniendo con ello la perspecti"a del elemento modificado.
La t#cnica de la in"estigacin de la accin proporciona cuando menos dos &eneficios
especiales para una organi(acin?
Primero.$ El pro&lema es enfocado
1egundo.$ La resistencia al cam&io se reduce.
El pro&lema es enfocado
El agente de cam&io &usca de manera o&6eti"a los pro&lemas ; el tipo de pro&lema
determina el tipo de accin de cam&io.
La resistencia al cam&io se reduce.
Esto sucede de&ido al in"olucramiento intenso >ue tienen los empleados o personas
inmersas en las circunstancia a cam&iar, ;a >ue estos al ha&er participado acti"amente en
la etapa de retroalimentacin, el proceso de cam&io adopta un impulso propio. Los
empleados ; grupos >ue han estado in"olucrados se "uel"en una fuente interna de
presin sostenida para producir el cam&io.
RE1.1+E3C.A AL CAM!.2
Empe(aremos por definir el termino resistencia, >ue seg@n el diccionario, se define como
la oposicin a la accin de una fuer(aA otra acepcin es la de capacidad para resistir,
aguante.
Enrolados ;a en nuestro tema, diremos, >ue la resistencia al cam&io organi(acional se
refiere a las fuer(as >ue se oponen a los cam&ios organi(acionales.
1eg@n el resultado de di"ersas in"estigaciones, las organi(aciones ; sus miem&ros se
resisten al cam&io. La resistencia al cam&io puede ser una fuente de conflicto funcional.
Por e6emplo, la resistencia a un plan de reorgani(acin o a un cam&io de una l%nea de
producto puede estimular un de&ate saluda&le so&re los meritos de la idea ; dar como
resultado una me6or decisin.
La resistencia al cam&io tiene una des"enta6a? 2&staculi(a la adaptacin ; el progreso.
La resistencia al cam&io no surge en formas estandari(adas. La resistencia puede ser
a&ierta, impl%cita, inmediata o diferida. Es mucho m7s f7cil para la direccin tratar con la
resistencia cuando es a&ierta e inmediata. El ma;or reto para la gerencia es mane6ar la
resistencia impl%cita o diferida. Los esfuer(os de la resistencia impl%cita son m7s sutiles?
14
perdida de la lealtad a la organi(acin, perdida de la moti"acin a tra&a6ar, incremento de
errores, aumento en el ausentismo de&ido a BenfermedadC ; es por tanto m7s dif%cil de
reconocer. 0e igual manera las acciones diferidas nu&lan el la(o entre la fuente de
resistencia ; la reaccin a ella. 9n cam&io podr%a producir lo >ue parece ser solo una
reaccin m%nima en el momento >ue se inicia, pero entonces la resistencia emerge en
semanas, meses o incluso a<os despu#s. 2 un solo cam&io >ue en si mismo tiene poco
impacto se "uel"e la gota >ue derrama el "aso. Las reacciones al cam&io pueden
acumularse ; luego explotar en alguna respuesta >ue parece totalmente fuera de
proporcin con la accin de cam&io >ue la produ6o. La resistencia, por supuesto,
simplemente se ha diferido ; acumulado. Lo >ue emerge es una respuesta a una
acumulacin de los cam&ios anteriores.
La resistencia al cam&io puede manifestarse de di"ersas maneras ; en distintos ni"eles
de an7lisis, tanto indi"idual, grupal u organi(acional. 0e esta manera podemos mencionar
ocho formas primarias de resistencia >ue se dan en los ni"eles de an7lisis antes
mencionados, ellas son?
Confusin? Cuando este se hace presente resulta dificultoso la "isuali(acin
del cam&io ; de sus consecuencias.
Critica inmediata? Ante la simple sugerencia de cual>uier cam&io se demuestra una
negacin hacia la misma, sin importar la propuesta.
3egacin? Existe una negacin a "er o a aceptar >ue las cosas son diferentes.
ipocres%a? 0emostracin de conformismo hacia el cam&io cuando en realidad
interiormente se est7 en desacuerdo.
1a&ota6e? Acciones tomadas para inhi&ir o matar al cam&io.
:7cil acuerdo? Existe un acuerdo si demasiada resistencia so&re el cam&io
aun>ue no ha; compromiso en dicho acuerdo.
0es"iacin o
distraccin?
1e e"ade el cam&io en si, pensando >ue tal "e( de esa forma sea
ol"idado.
1ilencio? 3o existe una opinin formada del tema por falta de informacin.
La introduccin de cam&ios pro"oca al comien(o resistencias a menudo considera&les.
Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos h7&itos cotidianos Dde orden horario o
alimentario, por e6emploE, o de promo"er nue"os m#todos de tra&a6o o de organi(acin.
La transicin resulta ser siempre dif%cil.
3uestra "ida cotidiana es regida por un con6unto de costum&res, h7&itos ; modelos >ue
afectan tanto a la forma de alimentarse ; "estirse, como a la de tra&a6ar o a@n esta&lecer
relaciones con los dem7s. La resistencia al cam&io puede pro"enir ante todo del car7cter
coerciti"o >ue con frecuencia tiene ese cam&io. El ciudadano, el tra&a6ador, el usuario, se
"en sometidos a nue"as operaciones sin ha&er sido informados, en general, ni
consultados. +ienen entonces la impresin de >ue un poder superior los mane6a a su
"oluntad, sin tener en cuenta la forma en >ue ha&%an sa&ido adaptarse al sistema anterior,
ni las sugestiones >ue con el tiempo ha&%an podido presentar.
15
Por lo dem7s, un fenmeno de inercia ; rigide( tiende a frenar el esfuer(o necesario para
reali(ar una nue"a adaptacin. En ese sentido, es ine"ita&le >ue la edad o el estado de
cansancio refuer(an la resistencia pro"ocada por el cam&io. Los actuales modos de
conducta han sido el resultado de un aprendi(a6e ; de una adaptacin al medio f%sico o
social. +odo lo >ue cam&ie lo ha&itual aparece como dif%cil ; peligroso. Esa resistencia
a&arca tam&i#n una p#rdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento.
El indi"iduo siente un riesgo de de"aluacin, tanto respecto de los dem7s como frente a la
imagen >ue tiene de s% mismo. Las personas >ue se resisten a los cam&ios suelen tener
cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la in>uietud ; la ansiedad >ue
afectan a la personalidad de un indi"iduo durante un periodo de cam&io.
El hecho es >ue todo cam&io trae consigo cierto grado de concienciacin de las personas
en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. 1i la experiencia pre"ia tu"o
#xito, la predisposicin de las personas tender7 a ser positi"a. En caso contrario, las
personas experimentar7n una sensacin de amena(a, de peligro ; de incertidum&re de su
futuro
Las resistencias pueden ser de dos tipos? .ndi"iduales ; organi(acionales, a continuacin
se descri&en las caracter%sticas de cada una de ellas.
RE1.1+E3C.A .30.5.09AL AL CAM!.2
Resistencia al cam&io indi"idual? Entre las fuentes m7s importantes de resistencia
indi"idual al cam&io, pueden mencionarse?
Procesamiento selectivo de la informacin o percepciones. Las personas tienden a
perci&ir en forma selecti"a las cosas >ue se adaptan en forma m7s cmoda a su punto de
"ista del mundo. 9na "e( >ue las personas esta&lecen una comprensin de la realidad, se
resisten a cam&iarla.
Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondr7n a ciertas personas a
resistirse al cam&io, especialmente a a>uellas cu;o pensamiento es mu; r%gido ;
dogm7tico.
Hbitos. A menos >ue una situacin cam&ie en forma dr7stica, >ui(7 la gente contin@e
respondiendo a los est%mulos en sus formas ha&ituales. 9n h7&ito llega a ser una fuente
de satisfaccin para la gente por>ue permite a6ustarse al mundo ; hacerle frente. El h7&ito
tam&i#n &rinda comodidad ; seguridad. Iue un h7&ito se con"ierta en una fuente principal
de resistencia al cam&io depende, hasta cierto grado, en si las personas perci&en
"enta6as en cam&iarlo. Como seres humanos somos criaturas de h7&itos. La "ida es de
por si suficientemente complicadaA no necesitamos considerar el rango completo de
opciones de comple6idad, todos nos apo;amos en los h7&itos o respuestas programadas.
Pero cuando nos enfrentamos con el cam&io, esta tendencia a responder en nuestras
formas acostum&radas se "uel"e una fuente de resistencia.
Seguridad y amenazas al poder y la influencia. La gente con alta necesidad de seguridad
es pro&a&le >ue se resista al cam&io, ;a >ue este amena(a sus sentimientos de
seguridad. Algunas personas de las organi(aciones tal "e( contemplen el cam&io como
una amena(a a su poder e influencia. El control de algo >ue necesitan otras personas,
como la informacin o los recursos, es una fuente de poder en las organi(aciones. 9na
"e( >ue se esta&leci una posicin de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los
cam&ios >ue perci&en >ue reducen su poder e influencia.
16
Temor a lo desconocido. Los cam&ios sustitu;en lo conocido por la am&igOedad ; la
incertidum&re. Enfrentarse a lo desconocido hace >ue la ma;or%a de las personas se
angustien. Cada cam&io importante de una situacin de tra&a6o trae consigo un elemento
de incertidum&re. La incertidum&re no se produce tan slo por el posi&le cam&io en s%
mismo, sino tam&i#n por las posi&les consecuencias de #ste.
Razones econmicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas ;, desde
luego, es lgico >ue se resistan a los cam&ios >ue podr%an disminuir sus ingresos. Los
cam&ios en las tareas de los puestos o las rutinas esta&lecidas de tra&a6o tam&i#n pueden
incrementar los temores econmicos si la gente esta consciente de >ue no ser7 capa( de
desempe<ar las nue"as tareas o rutinas con sus est7ndares anteriores, en especial
cuando el salario est7 estrechamente ligado a la producti"idad.
RE1.1+E3C.A 2RGA3.4AC.23AL AL CAM!.2
La naturale(a de las organi(aciones tiende a resistirse al cam&io. Muchas "eces las
organi(aciones son m7s eficientes cuando reali(an tareas rutinarias ; se inclinan a
desempe<arse en forma m7s deficiente cuando lle"an a ca&o algo por primera "e(, al
menos al principio. Para asegurar la eficacia ; efecti"idad operacional, las organi(aciones
crear7n fuertes defensas contra el cam&io. 3o slo eso, con frecuencia el cam&io se
opone a intereses ;a creados ; transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogati"as de
toma de decisiones >ue los grupos, e>uipos ; departamentos esta&lecieron ; se han
aceptado a lo largo del tiempo.
Las fuentes m7s importantes de resistencia organi(acional al cam&io son?
Diseo de la organizacin : Las organi(aciones necesitan esta&ilidad ; continuidad para
funcionar en forma efica(. El t#rmino organi(acin implica >ue las acti"idades
indi"iduales, de grupo ; de e>uipo muestran una cierta estructura. La gente asign
funciones, esta&leci procedimientos para reali(ar el tra&a6o, formas acordes de o&tener
informacin necesaria ; aspectos seme6antes. 1in em&argo, esa necesidad leg%tima de
una estructura tam&i#n conduce a la resistencia al cam&io. As%, en las estructuras r%gidas
es ma;or la pro&a&ilidad de >ue las nue"as ideas se eliminen por>ue amena(an el status
>uo. 1e dise<an organi(aciones m7s adapta&les ; flexi&les para reducir la resistencia al
cam&io creada por las estructuras organi(acionales r%gidas.
Enfoque limitado del cambio: Las organi(aciones est7n formadas por "arios sistemas
interdependientes. Por lo consiguiente, los cam&ios limitados en los su&sistemas tienden
a ser anulados por el sistema m7s grande.
Cultura organizacional : La cultura organi(acional desempe<a un papel fundamental en
el cam&io. Las culturas no son f7ciles de modificar ; >ui(7s se con"iertan en la fuente
principal de resistencia al cam&io. 9n aspecto de la cultura organi(acional efica( radica en
la flexi&ilidad para apro"echar las oportunidades de cam&io. 9na cultura organi(acional
inefica(Den t#rminos de cam&io organi(acionalE es la >ue sociali(a con rigide( a los
empleados en la "ie6a cultura, incluso ante prue&as >ue ;a no funciona.
Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos : Algunas
organi(aciones desean mantener el status >uo, otras cam&iar%an si tu"ieran los recursos
para hacerlo. El cam&io exige capital, tiempo ; gente capacitada. En cual>uier momento
determinado los directi"os ; empleados de una organi(acin ha&r7n identificado cam&ios
>ue se podr%a o de&iera hacer, pero tal "e( sea necesario diferir o a&andonar algunos de
los cam&ios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de
recursos no est7n restringidas a las organi(aciones con acti"os insuficientes. Algunas
17
organi(aciones ricas no cam&iar7n de&ido a in"ersiones fi6as en acti"os de capital >ue no
es posi&le modificar con facilidadDe>uipos, edificios, terrenosE.
A>uellos grupos en la organi(acin >ue controlan los recursos con frecuencia "en el
cam&io una amena(a. +ienden a estar contentos con la forma en >ue est7n las cosas. VEl
cam&io, por e6emplo, significar%a una reduccin en sus presupuestos o una reduccin en
el tama<o de personalW A>uellos >ue mas se &enefician de la distri&ucin actual de los
recursos con frecuencia se sienten amena(ados por cam&ios >ue pudieran afectar futuras
distri&uciones.
Convenios interorganizacionales : Por lo general, los con"enios entre organi(aciones
imponen o&ligaciones a las personas >ue pueden limitar sus comportamientos, ; as%,
limitar las alternati"as de cam&io.
Inercia de grupo.Las distintas formas en >ue los integrantes del e>uipo perciben la
realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ;a >ue, una "e( >ue el grupo
conforma una "isin de su realidad, les resulta sumamente dif%cil cam&iarla.
Para organi(ar su tarea diaria, los e>uipos tratan de rutini(ar sus tareas, de modo de
ad>uirir comodidad ; seguridad. Esto crea hbitos en el grupo >ue se conforman en
posi&les fuentes de resistencia al cam&io.
!menaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la
organi(acin cuentan con ciertas &ases de poder e influencias >ue fueron ganadas con el
paso del tiempo. Ante una situacin de cam&io, dichos grupos se sienten amena(ados, al
"er como pro&a&le la perdida de dicho poder ad>uirido, lo cual puede con"ertirse en una
&arrera para el cam&io. Adem7s, la incertidum&re >ue suelen generar los cam&ios en los
e>uipos contri&u;en al surgimiento de resistencias.
!menaza a la "abilidad: Los cam&ios en los patrones organi(acionales podr%an
amena(ar la pericia de los grupos especiali(ados.
Costumbres# valores y formas de pensar: Estos factores >ue el grupo comparte ; >ue
fue ad>uiriendo en su proceso adaptacin interna, pueden llegar a crear &arreras, ;a >ue,
en determinados e>uipos las presunciones &7sicas pueden llegar a estar sumamente
arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.
C2M2 5E3CER LA RE1.1+E3C.A AL CAM!.2
Para "encer la resistencia al cam&io pueden utili(arse las siguientes seis t7cticas como
agentes de cam&io?
Edu*a*i(! ' Co+u!i*a*i(!:
La sensi&ili(acin al cam&io a tra"#s de capacitar a la gente ; comunicarse con ellos
a&iertamente, puede a;udarles a "er la lgica del cam&io ; a ganar confian(a mutua ;
credi&ilidad. La comunicacin efica( reduce los chismes ; temores infundados. Es
necesario >ue >uienes lle"en a ca&o el cam&io constru;an una clara "isin de hacia
donde necesita ir el e>uipo en pos de so&re"i"ir ; ser exitoso, ; a la "e( compartirla ;
transmitir por>u# el e>uipo de&e tomar esa direccin. Al darle a los integrantes del e>uipo
toda la informacin posi&le ; al pro"eerlos de alternati"as para >ue cada uno pueda elegir
su destino, se les permitir7 acostum&rarse gradualmente a los cam&ios ; podr7n darse
cuenta de >ue pueden so&re"i"ir en un am&iente cam&iante.
&arti*ipa*i(!:
18
Existe e"idencias de >ue una de las me6ores formas de a;udar a implementar un cam&io
es hacer >ue el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de
decisiones. Entre m7s participe el sistema en las decisiones >ue se toman so&re cmo
mane6ar el cam&io, menos resistencia ha; ; m7s esta&le puede ser el cam&io. Es dif%cil
>ue la gente se resista si ha participado desde los or%genes de las transformaciones.
%a*ilita*i(! ' apo'o:
Los agentes de cam&io pueden ofrecer una amplia gama de esfuer(os de apo;o. El temor
; la ansiedad disminu;en cuando la gente o&tiene &eneficios inmediatos. La des"enta6a
de esta t7ctica es >ue es costosa ; no se tiene la garant%a de #xito. Cuando los afectados
sienten >ue los >ue dirigen el cam&io est7n interesados en sus preocupaciones, se
hallar7n mas dispuestos a &rindar informacin >ue a;udar7 en forma con6unta a superar
las &arreras del cam&io.
Ma!ipula*i(! ' Coopta*i(!:
La manipulacin se refiere a intentos disimulados de o&tener influencia, proporcionando
informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de
participacin. 1e intenta so&ornar a los l%deres de un grupo de resistencia, d7ndoles un
papel principal en la decisin del cam&io. Estas manio&ras son arriesgadas ;
comprometen la credi&ilidad.
Ngo*ia*i(!:
1e intercam&ia algo de "alor a cam&io de la disminucin de resistencia. En esta
negociacin el riesgo es caer en el chanta6e, lo cual ser%a negati"o para el >ue >uiere
lle"ar a ca&o el cam&io, al ser mal interpretados sus esfuer(os.
Cor*i(!:
La aplicacin de amena(as, de castigos o la fuer(a directa del poder so&re las personas
>ue se resisten al cam&io. Esta es >ui(7 la m7s riesgosa de las estrategias, ;a >ue sus
resultados son generalmente negati"os, endureciendo la resistencia ; creando una
sensacin de resentimiento en los afectados al cam&io a@n m7s contraproducentes >ue la
resistencia original.
REI9.1.+21 PARA EL CAM!.2 E:.CA4
Para determinar los re>uisitos >ue pueden a;udarnos a lograr un cam&io efica( es
necesario conocer cuales son los resultados de los fracasos en los procesos de cam&io.
1eg@n in"estigaciones reali(adas los factores >ue inciden negati"amente en la eficacia de
los procesos de cam&io son?
:actor Porcenta6e
Resistencia al cam&io Q, X
Limitaciones de los sistemas en uso G8 X
:alta de compromiso de los e6ecuti"os =RX
:alta de un patrocinador de ni"el e6ecuti"o =P X
Expectati"as no realistas =H X
:alta de un e>uipo interfuncional == X
E>uipo ; ha&ilidades inadecuados =- X
:alta de in"olucramiento del personal -P X
Alcance del pro;ecto demasiado limitado -R X
Como podemos o&ser"ar la ma;or%a de las causas tienen >ue "er con los aspectos
humanos del cam&io ; esto es o&"io ;a >ue el mercado son personas, las organi(aciones
son personas, los clientes son personas.
19
El proceso del cam&io planeado implica la presencia de tres elementos mu; &ien
delimitados?
El Si$t+a Den el >ue se lle"ar7 a ca&o el cam&ioE. Iue puede ser un indi"iduo, un grupo,
una comunidad, una organi(acin, un pa%s e incluso toda una regin del mundo.
El Ag!t d Ca+7io Dresponsa&le de apo;ar t#cnicamente el proceso de cam&ioE. 9no
o "arios agentes de cam&io, cu;a funcin &7sica consiste en proporcionar al sistema el
apo;o t#cnico o profesional necesario para >ue el cam&io se lle"e a ca&o con #xito.
U! E$tado D$ado Dlas condiciones >ue el sistema de&e alcan(arE. 9n estado deseado,
>ue define las condiciones espec%ficas >ue el sistema, con la a;uda del agente de cam&io,
desea alcan(ar.
El proceso de cam&io planificado consta de H grandes etapas?
0iagnstico de la situacin.
0eterminacin de la situacin deseada.
0eterminacin de los cauces de accin a seguir.
E6ecucin de las acciones.
E"aluacin de los resultados.
Diag!($ti*o d la $itua*i(!:
.nclu;e todas las acti"idades encaminadas a lograr una "isin clara de la situacin, de
forma >ue podamos determinar si realmente existe la necesidad de cam&iar ;, en caso de
>ue as% sea, hacia dnde de&en orientarse los esfuer(os de cam&io.
Dtr+i!a*i(! d la $itua*i(! d$ada:
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico,
con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En
ocasiones am&as son id#nticas, pero muchas "eces no. La diferencia entre #sta @ltima ;
la ideal consiste en lo >ue podr%amos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin
deseada es la >ue podemos alcan(ar, aun>ue no represente lo ptimo.
Dtr+i!a*i(! d lo$ *au*$ d a**i(! a $guir:
En esta etapa el promotor del cam&io elige ; desarrolla los procedimientos apropiados
para actuar so&re la situacin >ue desea cam&iar, con &ase en los resultados del
diagnstico ; la determinacin de la situacin deseada.
Las acti"idades >ue ha&itualmente se lle"an a ca&o en esta fase del proceso son?
0esarrollo de 2&6eti"os. Iu# se espera lograr como consecuencia del cam&io, en
t#rminos de resultados o&ser"a&les ; de preferencias cuantifica&les.
Ela&oracin de Estrategias. Los cam&ios a seguir para lograr los o&6eti"os.
Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
.dentificacin de los elementos humanos in"olucrados en la accin.
Esta&lecimiento de un plan de accin
0esarrollo de los instrumentos de control ; e"aluacin.

E@*u*i(! d la$ a**io!$:
La puesta en pr7ctica de la estrategia conducente al cam&io, en la >ue tam&i#n de&en
pre"erse los mecanismos de control >ue permitan "erificar peridicamente si el plan es
respetado o no, ; si la experiencia ad>uirida indica >ue se marcha por &uen camino hacia
el logro de los o&6eti"os.
EBalua*i(! d lo$ r$ultado$:
20
Anali(ar los resultados o&tenidos para confrontarlos con los o&6eti"os esta&lecidos, a fin
de medir el grado de #xito alcan(ado ; determinar >u# factores o influencias explican
esos resultados.
Ahora &ien, existen cinco t#cnicas >ue pueden utili(arse para pro;ectar un proceso de
cam&io efica(?
E3+RE3AM.E3+2 E3 1E31.!.L.4AC.M3?.$+am&i#n reci&e otros nom&res como
la&oratorio de entrenamiento, entrenamiento en sensi&ili(acin, grupos de
entrenamientoDgrupos +.E, pero todo se refiere a un m#todo para cam&iar el
comportamiento a tra"#s de una interaccin no estructurada. Los miem&ros se re@nen en
un am&iente li&re ; a&ierto en el cual los participantes discuten so&re ellos mismos ; sus
procesos interacti"os, dirigidos por un cient%fico profesional del comportamientoD"rg.
psiclogo industrialE. El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa >ue los indi"iduos
aprenden a tra"#s dela o&ser"acin ; la participacin en lugar de hacer slo lo >ue se les
ordena. El profesional crea la oportunidad para los participantes expresen sus ideas,
creencias ; actitudes. Los o&6eti"os de los grupos de entrenamiento son proporcionar a
los su6etos un ma;or conocimientos so&re su propio comportamiento ; como los perci&en
los dem7s, una ma;or sensi&ilidad hacia el comportamiento de los dem7s ; una ma;or
comprensin de los procesos de grupo. Los resultados espec%ficos &uscan incluir una
ma;or capacidad para sentir empat%a por los dem7s, me6ores ha&ilidades para escuchar,
ma;or apertura, ma;or tolerancia a las diferencias indi"iduales ; me6ores ha&ilidades de
solucin de conflictos. 1i los indi"iduos carecen del conocimiento de cmo los perci&en
los dem7s, entonces el grupo de entrenamiento exitoso puede producir percepciones
propias mas realistas, una ma;or cohesin de grupo ; una reduccin de los conflictos
interpersonales disfuncionales. Adem7s, idealmente dar7 como resultado una me6or
integracin entre el indi"iduo ; la organi(acin.
RE+R2AL.ME3+AC.M3 0E E3C9E1+A1.$ Esta es una herramienta para e"aluar las
actitudes de los miem&ros de la organi(acin, identificar las discrepancias entre las
percepciones de los miem&ros ; resol"er esas diferencias. Cada persona en una
organi(acin puede participar en la retroalimentacin de las encuestas, pero la familia
organi(acional resulta de importancia fundamental L El gerente de cual>uier unidad ;
a>uellos empleados >ue le informan directamente a #l o ella. Por lo general todos los
miem&ros en la organi(acin o unidad responden a un mismo cuestionario. A los
miem&ros de la organi(acin se les podr%a pedir >ue sugirieran preguntas o se les podr%a
entre"istar para determinar >ue temas son rele"antes. El cuestionario t%picamente
pregunta a los miem&ros sus percepciones ; actitudes so&re un amplio rango de temas,
inclu;endo las practicas de toma de decisionesA la efecti"idad de la comunicacin, la
coordinacin entre unidades ; la satisfaccin con la organi(acin, el tra&a6o, los
compa<eros ; el super"isor inmediato.
C2319L+2R.A 0E PR2CE12.$ 3inguna organi(acin opera perfectamente. Los
gerentes con frecuencia sienten >ue el desempe<o de su unidad puede me6orarse, pero
son incapaces de identificar >ue puede me6orarse ; como de&en hacerlo. El propsito de
esta herramienta es >ue un consultor externo a;ude a un cliente, usualmente un gerente,
Ba perci&ir, entender ; actuar de acuerdo con los e"entos del procesoC con los cuales tiene
>ue tratar. Esto podr%a incluir el flu6o de tra&a6o, las relaciones informales entre los
miem&ros de la unidad ; los canales formales de comunicacin. Los consultores de
proceso Bdan al cliente el conocimiento de lo >ue pasa alrededor de el, dentro de #l ;
entre el cliente ; la dem7s gente.C 3o solucionan los pro&lemas de la organi(acin. En
lugar de eso, los consultores son gu%as o instructores >ue aconse6an so&re el proceso
21
para a;udar a >ue el cliente resuel"a sus propios pro&lemas. El consultor tra&a6a en unin
con el cliente diagnosticando >ue procesos necesitan me6orarse. El termino unin ;a >ue
el cliente desarrolla una ha&ilidad para anali(ar los procesos dentro de su unidad >ue
pueden ser continuamente consultados mucho tiempo despu#s >ue el consultor se ha;a
ido. Adem7s, al hacer participar acti"amente al cliente tanto en el diagnostico como en el
desarrollo de alternati"as, ha&r7 una ma;or comprensin del proceso ; el remedio, as%
como tam&i#n, una menor resistencia al plan de accin escogido.
Es importante se<alar >ue el consultor de procesos no necesariamente tiene >ue ser un
experto en la solucin del pro&lema particular >ue se ha identificado. La experiencia del
consultor radica en el diagnostico ; en desarrollar una relacin de a;uda. 1i el pro&lema
especifico descu&ierto re>uiere de conocimiento t#cnico diferente de la experiencia del
cliente ; el consultor, este a;uda al cliente a locali(ar a dicho experto ; luego instru;e al
cliente en la forma de conseguir m7s de este recurso experto.
.3+EGRAC.M3 0E EI9.P21.$ Actualmente las organi(aciones est7n apo;7ndose cada
"e( m7s en e>uipos para lograr las tareas del tra&a6o. La integracin de e>uipos utili(a
acti"idades de grupo de alta interaccin para incrementar la confian(a ; apertura entre los
miem&ros de un e>uipo. La integracin de e>uipos se aplica dentro de grupos a ni"el
intergrupal donde las acti"idades son interdependientes. Como resultado, nuestro inter#s
tiene >ue "er con las aplicaciones a las familias organi(acionalesDgrupos de mandosE, as%
como a los comit#s, e>uipos de pro;ectos, e>uipos autodirigidos ; grupos de tarea. 3o
toda la acti"idad de grupo tiene interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto,
considere un e>uipo de f@t&ol ; un e>uipo de pista? aun>ue los miem&ros de am&os
e>uipos est7n interesados en el resultado total del e>uipo, funcionan de manera diferente.
Los resultados del e>uipo de f@t&ol dependen sinergicamente de lo &ien >ue cada 6ugador
haga su tra&a6o particular en concierto con sus compa<eros de e>uipo. El desempe<o del
mariscal de campo depende del desempe<o de sus hom&res de l%nea ; receptores, ;
termina en lo &ien >ue el mariscal de campo lance el &aln. Por otro lado, el desempe<o
del e>uipo de pista esta determinado en gran medida por una simple adicin de los
desempe<os de los miem&ros indi"iduales. La integracin del e>uipo es aplica&le al caso
de la interdependencia, tal como en el f@t&ol. El o&6eti"o es me6orar los esfuer(os
coordinados de los miem&ros, >ue dar7n como resultado un incremento en el desempe<o
del e>uipo. Las acti"idades consideradas en la integracin de e>uipos por lo general
inclu;en el esta&lecimiento de la meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre
los miem&ros del e>uipo, el an7lisis del papel para aclarar cada uno de los papeles ;
responsa&ilidades de los miem&ros ; el an7lisis de proceso del e>uipo. Por supuesto, la
integracin del e>uipo podr%a enfati(ar o excluir ciertas acti"idades dependiendo del
propsito del esfuer(o de desarrollo ; los pro&lemas espec%ficos con los cuales se
enfrente el e>uipo. !7sicamente, sin em&argo la integracin del e>uipo &usca usar una
alta interaccin entre los miem&ros para incrementar la confian(a ; la apertura. 1eria
&en#fico dar comien(o teniendo miem&ros >ue traten de definir las metas ; prioridades
del e>uipo. Esto traer7 a la superficie diferentes percepciones de lo podr%a ser el propsito
del e>uipo. 0espu#s de esto, los miem&ros pueden e"aluar el desempe<o del e>uipo.
VCuan efica( es el e>uipo para estructurar las prioridades ; lograr las metasW Esto
de&er%a identificar las 7reas pro&lem7ticas potenciales. Este an7lisis autocritico de medios
; fines se reali(a con todos los miem&ros del e>uipo presentes o cuando el tama<o
grande interfiere con el intercam&io li&re de puntos de "ista, tiene lugar inicialmente en
grupos pe>ue<os, luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus descu&rimientos con
todo el e>uipo. La integracin del e>uipo tam&i#n pude dirigirse para alcan(ar el papel de
cada miem&ro en el e>uipo. Cada papel se identifica ; se aclara. Las am&igOedades
anteriores >uedan a flote. Para algunos indi"iduos, esta podr%a ser una de las pocas
oportunidades >ue han tenido para meditar profundamente a cerca de lo >ue es su
22
puesto ; >ue tareas especificas se espera >ue lle"en a ca&o si el e>uipo &usca me6orar su
eficacia. 9na acti"idad m7s de la integracin de e>uipos es similar a la desarrollada por el
consultor de procesos, esto es, anali(ar los procesos cla"es >ue ocurre dentro del e>uipo
para identificar la forme en >ue se reali(a el tra&a6o ; como podr%an me6ores estos
procesos para hacer el e>uipo m7s efecti"o.
0E1ARR2LL2 .3+ERGR9PAL.$ 9n 7rea importante de inter#s en el desarrollo
organi(acional es el conflicto disfuncional >ue existe entre los grupos. Como resultado,
este ha sido el o&6eto hacia el cual se han dirigido los esfuer(os de cam&ios. El desarrollo
intergrupal &usca cam&iar las actitudes, los estereotipos ; las percepciones >ue los
grupos tienen uno del otro. Por e6emplo, en una compa<%a, los ingenieros consideran >ue
el departamento de conta&ilidad esta compuesto por indi"iduos t%midos ; conser"adores,
; >ue el departamento de recursos humanos tiene un montn de Bultrali&eralesC >ue est7n
m7s preocupados por e"itar herir los sentimientos de alg@n grupo protegido de empleados
>ue por >ue la compa<%a o&tenga ganancias. +ales estereotipos pueden tener un impacto
negati"o o&"io en los esfuer(os de coordinacin entre los departamentos. Aun>ue ha;
di"ersos enfo>ues para me6orar las relaciones interpersonales, un m#todo popular
enfati(a la solucin de pro&lemas. En este m#todo cada grupo se re@ne de manera
independiente para hacer sendas listas de la percepcin >ue ellos tienen so&re ellos
mismos, so&re el otro grupo ; so&re como cree >ue lo perci&e el otro grupo. A
continuacin los grupos comparten sus listas, despu#s de lo cual se canali(an las
similitudes ; las diferencias. Las diferencias son claramente articuladas ; los grupos
&uscan las causas de las disparidades. VEst7n en conflicto las metas de los gruposW
VEstu"ieron distorsionadas las percepcionesW VCon >ue &ases fueron formulados los
estereotiposW VLas diferencias han sido causadas por malentendidos de las intencionesW
VLas pala&ras ; los conceptos se definieron de diferente manera en cada grupoW, Las
respuestas a preguntas como estas ponen en claro la naturale(a exacta del conflicto. 9na
"e( >ue las causas de las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden mo"erse
hacia la fase de integracin? +ra&a6ar para desarrollar soluciones >ue me6oren las
relaciones entre los grupos. 1e forman su&grupos, con miem&ros de cada uno de los
grupos en conflicto, para un diagnostico posterior ; para empe(ar a formular posi&les
acciones alternati"as >ue me6oren las relaciones.
CONCLUSIONES

El clima ; la cultura organi(acional son elementos estrechamente ligados, lograr >ue
estos guarden estados positi"os, ; en su caso, contengan los "alores ; las creencias
correctas, enfilados hacia una tendencia de me6ora continua son ; de&en ser asuntos >ue
re>uieren una e"aluacin permanente para >ue cuando la na"e empresarial, se salga de
rum&o, podamos nue"amente reorientarla efecti"amente. Estamos conscientes de >ue las
culturas empresariales e"olucionan mu; lentamente ; sal"o >ue se produ(can
cataclismos o destrucciones masi"as ; el nacimiento de organi(aciones nue"as, escasean
los cam&ios culturales reales, pero tam&i#n mantenemos la mente a&ierta ; positi"a para
creer >ue las cosas siempre se pueden me6orar.
3o hace mucho tiempo, toda"%a se pod%a aspirar a >ue una organi(acin fuese
competiti"a so&re la &ase de una di"isin hori(ontal del tra&a6o ; "ertical de las
decisiones. Los >ue esta&an en el ni"el m7s alto eran los >ue @nicamente ten%an facultad
para pensar, el resto se le paga&a para hacer. o; en d%a el #xito de las organi(aciones
esta &asado en los "alores del desarrollo organi(acional, con los cuales se refuer(a a>uel
adagio >ue se<ala >ue Bdos ca&e(as piensan me6or >ue unaC. Apro"echar las personas,
"alor7ndolas ; concedi#ndoles participacin en la formulacin de alternati"as para la toma
23
de decisiones crea enormes posi&ilidades para >ue los resultados empresariales se
logren.
En el siglo anterior, el #xito de las empresas estu"o definido por la clara definicin de las
funciones, la especiali(acin de las tareas ; el control, entre otros. El entorno actual
caracteri(ado principalmente por la rapide( de los cam&ios, los grandes ni"eles de
incertidum&re ; el recrudecimiento de la competencia en los mercados, impone a las
empresas una me6ora en su gestin de cam&io. 0e&ido a >ue ha; >ue afrontar
situaciones distintas a las >ue acontec%an hasta ahora, las empresas de&er7n cam&iar la
forma de afrontarlas. Por ello, se re>uieren estrategias creati"as ; adecuadas, >ue
contri&u;an tanto al &eneficio de la persona como de la organi(acin. Las herramientas
tradicionales de gestin del cam&io no son efecti"as. La respuesta est7 en cam&iar
nuestra percepcin del cam&io ; de su gestin.
1olo las empresas >ue logren adaptarse al nue"o entorno de una forma flexi&le, lograr7n
so&re"i"ir ; ser exitosas. B....cam&iar para no morir, parece >ue es as% como se hace el
progreso...C.
!.!L.2GRA:YA
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