EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos de trabajo son grupos formales, constituidos por individuos

interdependientes que son responsables del logro de una meta. Todos los equipos de
trabajo son grupos, pero slo los grupos formales pueden ser equipos de trabajo.
1

Equipo de trabajo. Nmero reducido de personas con habilidades complementarias
comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo
de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables.
2

GRUPO DE TRABAJO
Un grupo de trabajo es un subsistema especializado dentro de una gran organizacin
donde las personas lo componen o disean con un funcionamiento fijo para proyectar y
realizar un mismo tipo de tareas, existen muchos ejemplos que incluyen grupos de
investigacin, equipos de salud en hospitales, crculo de calidad en las empresas,
comits cientficos o una comisin parlamentaria, entre otros casos.

DIFERENCIAS ENTRE EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO
TAREAS
Conjunto de personas que realizan
dentro de una organizacin una labor
similar.

El trabajo en equipo implica que un grupo
de personas trabajan de manera
coordinada en la ejecucin de un
proyecto.
RESPONSABILIDADES
En el grupo de trabajo cada persona
responde individualmente.

El equipo de trabajo responde en su
conjunto del trabajo realizado.
AUTONOMA
Suelen estar prximas fsicamente,
tienen un mismo jefe, realizan el mismo
tipo de trabajo pero son autnomos, no
dependen del trabajo de sus
compaeros: cada uno realiza su
trabajo y responde individualmente del
mismo.

No tienen por qu estar prximos
fsicamente, no son autnomos, unos
dependen de otros; el trabajo realizado
por cada uno interfiere en el del
compaero y afecta al resultado final.



1
ROBBINS Stephen, Coulter Mary, Administracin, 6ta edicin, 2000, editorial Prentice Hall,
Naucalpan, Estado de Mxico.
2
KOONTZ, Harold, Heinz Weihrich, Administracin una perspectiva global1998 11 edicin, editorial
Mc Graw Hill. Mxico D. F

EXPERIENCIA PROFESIONAL
En el grupo de trabajo sus miembros
tienen formacin similar y realizan el
mismo tipo de trabajo (no son
complementarios).
En el equipo de trabajo cada miembro
domina una faceta determinada y
realiza una parte concreta del proyecto (s
son complementarios).
MODELO DE ACTUACIN
En el grupo de trabajo cada persona
puede tener una manera particular de
funcionar.

En el equipo es necesaria la
coordinacin, lo que va a exigir
establecer unos estndares comunes de
actuacin (rapidez de respuesta, eficacia,
precisin, dedicacin, etc.).
COHESIN
Esto no tiene por qu ocurrir en el
grupo de trabajo.

En el equipo de trabajo es fundamental la
cohesin, hay una estrecha colaboracin
entre sus miembros.
JERARQUAS
El grupo de trabajo se estructura por
niveles jerrquicos.
En el equipo de trabajo en cambio las
jerarquas se diluyen: hay un jefe de
equipo con una serie de colaboradores,
elegidos en funcin de sus conocimientos,
que funcionan dentro del equipo en pie de
igualdad aunque sus categoras laborales
puedan ser muy diferentes.

COMO SE FORMAN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
FORMACIN DE EQUIPOS
Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica
propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que
funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje
colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer
referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer
previamente la diferencia entro grupo y equipo. Seala que un grupo es "un conjunto de
personas que se unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten puede ser tan
insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio, seala Ledlow, un equipo es
"un grupo de personas que comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de
metas u objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo
es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con
los siguientes conceptos:
Cohesin
Asignacin de roles y normas.
Comunicacin.
Definicin de objetivos.
Interdependencia.
La cohesin Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los
grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo
y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el
concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea.
La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del
grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del
grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de
grupos con un componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover
la cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de identificacin del
equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen
las caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas,
resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas
habilidades, fortalezas y debilidades.
La asignacin de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles
a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son
las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles
explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se
trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su
funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar
actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su
apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los
grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de
los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para
llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
La comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier
tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que
obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos.
Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los
dems y dar y recibir informacin.
La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos
en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente
cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados
la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos
son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".
La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la
interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son
responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus
miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros con los
que interacta da a da. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que
significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio
denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar
cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un
naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. En general, los ranking
grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a
promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las
partes".
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben
cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las
siguientes caractersticas:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.
TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO
Las tcnicas son:
Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones,
optimizar la mejor de estas y decidir cul es la ms adecuada.
Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la ruta a
seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr.
Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las
actividades del equipo.
Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la interaccin
de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.
COMPORTAMIENTOS O ATRIBUTOS DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.

Este aspecto ha ocupado la atencin de diferentes especialistas en los ltimos aos. Algunos
presentan propuestas que parten de sistematizar sus experiencias y observaciones como
consultores. Este es el caso de Schein, que propone, entre los comportamientos que propician
mejores desempeos en un equipo los siguientes: alentar a los dems miembros, solicitar
retroalimentacin, resumir resultados parciales de la discusin, hacer reconocimientos, fertilizar
las ideas de otros, compartir ideas y sentimientos, estimular a otros a aportar ideas, ser abiertos a
otras ideas, compartir informacin, entre otras.

Entre los comportamientos que bloquean el trabajo en equipo y que, por tanto, deben evitarse
Schein seala: comentarios sarcsticos, interrumpir a otros, formar divisiones dentro del equipo,
subestimar las contribuciones de otros, tratar de dominar la discusin, abstenerse de ofrecer sus
criterios, asumir posiciones defensivas, entre otros.

Otros especialistas han realizado investigaciones o encuestas para identificar los
comportamientos que caracterizan a los equipos de alto rendimiento. Entre los trabajos ms
consistentes que pueden consultarse est el que presentan Buchloz y Roth, de la Wilson
Learning Corp, en el libro Cmo crear un Equipo de Alto Rendimiento en su Empresa
(Editorial Atlntida, Buenos Aires, 1992). Como resultado de sus investigaciones, estos
especialistas fundamentan lo que consideran Ocho atributos del equipo de Alto Rendimiento
presentando los siguientes:
Liderazgo participativo, crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a
otros.
Responsabilidad compartida, establecen un estilo de trabajo en el que todos los
miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia del
equipo.
Comunidad de propsito, todos tienen claro el por qu y el para qu de la existencia del
equipo y sus funciones.
Buena comunicacin, crean un clima de confianza y comunicacin abierta y franca.
La mira en el futuro, para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.
Concentracin en la tarea, se mantienen reuniones centradas en los objetivos
(resultados) previstos.
Talentos creativos, los talentos y la creatividad individuales estn al servicio del trabajo
del equipo.
Respuesta rpida, en la identificacin y aprovechamiento de las oportunidades.


FUNCIONES DE EQUIPO DE TRABAJO
Uno de los aportes ms importantes en el estudio del funcionamiento de los grupos y equipos en
las organizaciones en los ltimos aos es el descubrimiento de los roles que, de manera
espontnea, cumplen los miembros de un equipo. El trabajo ms relevante es el derivado de las
investigaciones del Dr. Meredith Belbin en los aos setenta, difundido a inicios de los ochenta y
que analizan ampliamente diferentes especialistas (Cox, Solucione ese Problema, Deusto,
1995).

Las investigaciones de Belbin en el Management College de Henley revelaron que todos los
miembros de un equipo directivo desempean un rol doble. Por una parte, est el rol funcional
que la persona desempea como miembro del equipo: director de ventas, jefe de produccin,
contador, financiero, o cualquier otro. Pero, precisa Belbin, el segundo rol es el importante en
lo referente a eficacia, el que cada miembro adopta y que determina la forma en que el equipo
funciona, el rol de equipo, en lugar del rol por el contenido del trabajo que realiza.

Efectivamente, cuando observamos el funcionamiento de un equipo vemos como unos
miembros siempre aportan ideas, mientras otros tienen tendencia a decidir y actuar, otros a
integrar ideas, otros a resumir, entre otros comportamientos. De sus investigaciones sobre el
funcionamiento de equipos de trabajo, Belbin identific ocho roles que pueden resumirse en lo
siguiente:
1. Coordinador. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el
cargo de lder.
2. Impulsor. Est lleno de energa, empuja a los dems para avanzar en el trabajo.
3. Creador. La persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales.
4. Evaluador. Analiza las ideas presentadas, valora sus pro y sus contra, proporciona
instrumentos de anlisis.
5. Realizador. Es el organizador prctico que transforma las decisiones y estrategias en
tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.
6. Investigador. El que aporta ideas del exterior de la organizacin, su papel principal es
evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a
diferencia de este, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas,
observaciones, u otras fuentes externas.
7. Comunicador. El ms sensible para identificar necesidades e inquietudes de los dems
miembros.. Su instinto lo lleva a crear ideas en los dems, sirve de puente en el
manejo de conflictos.
8. Rematador. Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles
para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto.
En las investigaciones de Belbin, los equipos con desempeos mas relevantes fueron los que
tenan un balance relativo de los diferentes roles. La ausencia de roles como creador o
investigador puede propiciar el logro de consenso ms rpido, pero menor riqueza de ideas.
La ausencia de impulsores puede generar inercia en el equipo; la de realizador o
rematador puede hacer ms difcil la concrecin y puesta en prctica de las ideas.

Estos resultados los hemos validado en procesos de consultora en los que utilizamos diferentes
dinmicas grupales. Cuando analizamos la integracin de los grupos que llegan a resultados
mas rpidos se verifica la ausencia de roles que estimulen la generacin de ideas; cuando, por
el contrario, se demoran mucho, faltan rematadores o coordinadores. En los casos en que
resulta necesario garantizar la mayor efectividad de las dinmicas grupales desde los primeros
momentos, antes de constituir los equipos de trabajo aplicamos el Test de Belbin a todo el
grupo y, a partir de sus resultados, integramos los equipos procurando el mayor equilibrio
posible entre los roles de sus integrantes.

BIBLIOGRAFIA:
http://www.degerencia.com/articulo/trabajo_en_equipo_enfoques_y_aportes_principales
http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml