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EL SISTEMA DE GESTIN DEL DESEMPEO (S.G.D.)

MARCO CONCEPTUAL
El sistema de evaluacin del desempeo es un instrumento de gestin y/o valoracin cuantitativa
y/o cualitativa del desempeo de un individuo/grupo en el trabajo, con implicaciones derivadas.
Por qu el sistema de evaluacin del desempeo? Entre otras bondades, se pueden citar las siguientes:
Le permite al colaborador un mayor conocimiento del puesto de trabajo.
Permite participar en la toma de decisiones.
Facilita la consistencia entre acciones.
Supone un reconocimiento del esfuerzo individual.
Favorece el desarrollo profesional.
Ayuda a orientar la formacin.
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1. Planificacin de
Expectativas
2. Orientacin y
revisin semi-anual
3. Revisin anual
y validacin
4. Comunicacin del
plan de accin
Colaborador/
supervisor
Colaborador/
supervisor
Ocupante/
Supervisor/
Superior
jerrquico
Direccin/
RR.HH
Quin participa y cmo en el diseo del sistema de evaluacin del desempeo?
El departamento de recursos humanos analiza y sugiere el modelo.
Los colaboradores mantienen sus percepciones.
La direccin general decide y abandera el proceso.
QU
QUIN
EVALUADOR EVALUADO SUPERIOR DEL REA COMIT DE REVISIN COORDINADOR DEL
PROCESO
Persona
responsable de
realizar la E.D. del
evaluado
Entrevista con la
persona
Realiza la evaluacin
de acuerdo con la
tcnica
Presenta la
evaluacin al superior
del rea
Notifica el resultado al
evaluado
Propuesta de
acciones de mejora
Persona objeto de
evaluacin
Analiza su actuacin
Da su aprobacin
sobre la evaluacin
realizada
Negocia acciones u
objetivos a realizar
Responsable de la
unidad
Da conformidad a las
evaluaciones
realizadas por los
evaluadores o hace
reconsiderar
conclusiones
Interviene en caso de
litigio entre evaluador
y evaluado.
Asegura la
consistencia de las
evaluaciones del rea
y que se hacen en
plazos y de acuerdo a
la tcnica establecida
Asegurar la calidad
del proceso
Aprobar todas las
evaluaciones
Asegura la
coherencia interna de
todas las
evaluaciones
Analiza desviaciones
y propone medidas
correctivas
Comunica los
resultados finales
para su aplicacin
Realizacin tcnica
del proceso
Asegura la
adecuacin tcnica
Controla los plazos de
realizacin
Forma al personal.
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PROCESO CONTINUO
La gestin del desempeo es un proceso continuo formado por cuatro etapas:
I. Planificacin de expectativas
II. Orientacin
III. Revisin
IV. Comunicacin
PLANIFICACIN DE EXPECTATIVAS
Cul es el objetivo de la planificacin?
Identificar
los resultados a alcanzar durante un periodo (normalmente anual); y/o
las conductas/rasgos deseables para la consecucin de dichos resultados, con el fin
de proporcionar una aproximacin a largo plazo que permita mejorar el desempeo.
Para ello, el colaborador y su supervisor deben hacer, entre otras cosas, las siguientes:
Establecer expectativas especficas para el desempeo, que incluyan una referencia
directa a los objetivos de la unidad de trabajo concreta.
Determinar las necesidades de desarrollo y destacar las fortalezas actuales.
Desarrollar un plan de accin para la mejora, que incluya la formacin en habilidades
requerida para apoyar el plan.
La planificacin es un proceso participativo diseado para estimular la comunicacin abierta entre
supervisor y colaborador. Este check list seala las responsabilidades y roles de cada uno:
Responsabilidades del colaborador
Proponer objetivos.
Sugerir y establecer prioridades para las principales responsabilidades del trabajo.
Sugerir la importancia de las dimensiones de desempeo.
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Qu beneficios aporta?
Aumenta la satisfaccin de los colaboradores.
Encauza las energas de los colaboradores.
Mejora la autoestima de los colaboradores.
Incrementa el xito y la satisfaccin.
Lleva a una mayor productividad de la empresa.
Qu son las principales responsabilidades del trabajo?
Las principales responsabilidades del trabajo son las actividades diarias requeridas para
desempear un puesto. No deberan ser enunciados generales de una descripcin de puestos,
sino acciones necesarias para hacer el trabajo. Son independientes de la persona que ocupe el
puesto.
Cmo identificar los resultados de un puesto?
Contando con una descripcin del puesto precisa y actualizada.
Identificando correctamente las misiones permanentes del puesto.
Ayudndonos con los indicadores de medida de cada misin permanente.
Juntos
Participar en el proceso.
Discutir los objetivos de la empresa y unidad de trabajo.
Revisar y establecer prioridades para las principales responsabilidades del
trabajo.
Establecer la importancia de las dimensiones de desempeo, discutir fortalezas y
necesidades de desarrollo.
Discutir los objetivos.
Discutir la graduacin de los criterios.
Responsabilidades del supervisor
Iniciar la sesin.
Revisar los objetivos.
Revisar las principales responsabilidades del trabajo y las prioridades.
Revisar la importancia de las dimensiones de desempeo.
Proporcionar una copia del formulario de trabajo al colaborador.
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Qu son los objetivos/indicadores?
Los objetivos son esfuerzos especficos o mtodos relacionados con programas o planes de
mejora diseados para aumentar la capacidad del individuo. Los objetivos deberan incrementar la
calidad, la productividad y la eficiencia, o crear formas nuevas y mejores de hacer el trabajo.
Los objetivos son nicos e individuales. Para establecer objetivos, nos deberamos preguntar
cuestiones como las siguientes:
En qu reas puedo tener el mayor impacto para lograr los objetivos de mi unidad de
trabajo?
Cmo puedo hacer mejor mi trabajo?
Qu capacidades o habilidades necesito mejorar?
Los objetivos definidos deberan cumplir las siguientes condiciones (SMART):
S. Trazar resultados especficos.
M. Ser medibles en trminos de cantidad, calidad, impacto, etc.
A. Ser alcanzables y realistas.
R. Ser relevantes para la unidad de trabajo, carrera, etc.
T. Tener lmites temporales. Establecer cundo se esperan resultados.
Ejemplos de indicadores/objetivos en diferentes reas de actividad:
Productividad:
Unidades producidas.
Artculos ensamblados.
Dinero recaudado.
Artculos vendidos.
Movimiento de inventario.
Solicitudes procesadas.
Tareas cumplidas.
Productividad por persona hora.
Trabajo atrasado.
Descripcin del
puesto
Misiones
permanentes
Indicadores Resultados
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Tiempo:
Tiempos muertos.
Horas extras.
Remesas en tiempo.
Tiempo para terminar un proyecto.
Tiempo de procesamiento.
Tiempo de formacin.
Programas de reuniones.
Tiempo de reparaciones.
Eficiencia.
Paros en el trabajo.
Respuesta a pedidos.
Informar tarde
Das perdidos.
Coste:
Variaciones del presupuesto.
Costes unitarios.
Costes fijos.
Costes variables.
Costes mixtos.
Costes generales.
Costes operativos.
N de reducciones de costes.
Ahorros de costes por proyecto.
Costes de accidentes.
Costes previstos.
Gastos de ventas.
Calidad:
Piezas.
Desperdicios.
Objeciones.
ndices de errores.
Recortes.
Defectos en los productos.
Desviaciones de los estndares.
Fallos de producto.
Ajustes de inventario.
Porcentaje de tareas terminadas de forma apropiada.
N de accidentes.
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Cmo identificar las competencias de un puesto?
Centrarse en el trabajo como un todo.
Ver cmo se realizan a diario las actividades del puesto.
Para puestos diferentes puede haber diferentes competencias.
Identificar la relevancia de cada competencia.
Revisar la definicin de cada competencia.
Decidir si una competencia es importante o crtica.
Discutir cmo las competencias relevantes pueden demostrarse en el puesto.
Cmo determinar estndares de desempeo?
Definir el nivel de desempeo esperado para cada competencia.
Cmo s yo si el trabajo se est haciendo bien?
Qu supone hacerlo mejor de lo esperado?
Qu preguntas hacerse para evaluar los estndares?
Cmo demostrar el colaborador esta competencia en el trabajo?
Cul es el impacto de un desempeo bueno o malo en esta competencia?
Cubre el estndar todos los aspectos importantes de la competencia? La mayora
de ellos?
Son los estndares de similar dificultad para competencias importantes y crticas?
Deberan serlo?
Cmo discutir los estndares de desempeo?
Es necesario discutir cada estndar de desempeo especfico para cada competencia
con los colaboradores. Crear la expectativa de que cada competencia es importante
puede no ser suficiente; es necesario ayudar a los colaboradores a comprender qu
nivel de desempeo alcanza o si supera los estndares de desempeo.
Los estndares de desempeo ayudan a los colaboradores a responder a la
preguntacmo s que estoy haciendo bien el trabajo?. Tambin ayudan a los
colaboradores a entender lo que implica hacerlo mejor de lo esperado. En general, se
debe considerar la calidad, cantidad, temporalidad y dificultad del trabajo para
determinar qu comportamiento alcanza y cul supera los estndares del puesto. Los
estndares deben establecerse como expectativas realistas del desempeo, reflejando
las tareas asignadas al colaborador y el tiempo que ste lleva en el puesto.
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Cundo puede el plan necesitar ser revisado?
El plan necesita ser revisado:
cuando se produce un cambio en las responsabilidades del puesto, las tareas, los
proyectos, el supervisor, la direccin de la empresa o la unidad de trabajo, los requisitos
del cliente o el alcance del proyecto; y/o si las expectativas eran muy altas o muy bajas, o
ha habido imprevistos ajenos al control de la persona.
ORIENTACIN
Cul es el objetivo de la orientacin?
Influir positivamente en la aptitud y actitud del colaborador para la consecucin de los resultados
deseados en la forma (conductas/rasgos) deseable.
Propsitos:
Reforzar el buen desempeo.
Desarrollar el conocimiento y las habilidades del colaborador.
Resolver problemas de desempeo cuando son pequeos.
Ayudar a los colaboradores a mejorar el desempeo.
Asegurar una comprensin continuada de las expectativas y las prioridades.
Los objetivos de esta fase son: mejorar el desempeo del colaborador y la satisfaccin en el
trabajo a travs de una comunicacin fluida entre el supervisor y el colaborador. Ambos tienen la
misma responsabilidad para iniciar conversaciones y responder al feedback. Los beneficios
son:expectativas de comprensin mutua, clarificacin de prioridades, mejora en los mtodos de
trabajo, y rpido reconocimiento de tendencias positivas y negativas.
Algunas de las responsabilidades del supervisor y colaborador son
Responsabilidades del colaborador
Iniciar la sesin.
Estar interesado en el coaching.
Proporcionar feedback al supervisor.
Pedir ayuda para el desarrollo.
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Cules son las diferencias entre orientacin y evaluacin?
Un orientador... Un evaluador...
Describe un problema VS. Culpa al colaborador
Genera equidad VS. Mantiene la superioridad
Muestra empata VS. Mantiene las distancias
Invita a implicarse VS. Sermonea
Resuelve problemas VS. Dicta soluciones
Desarrolla a la gente VS. Juzga a la gente
Cmo orientar?
Identificando las caractersticas y posibilidades del colaborador en su entorno laboral
(diagnosis).
Ajustando el propio comportamiento a las caractersticas del colaborador previamente
identificadas (flexibilidad).
El buen supervisor adaptar su comportamiento a las caractersticas de los
colaboradores, as como a cada situacin concreta.
Juntos
Cambiar si es necesario:
Los objetivos.
Las responsabilidades clave del puesto.
La importancia de las dimensiones de desempeo y
los niveles de desarrollo.
Responsabilidades del supervisor
Iniciar la sesin.
Proporcionar feedback sobre el desempeo.
Orientar para una mejora en el desempeo.
Escuchar el feedback del colaborador.
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Cmo observar el comportamiento?
Entendiendo las competencias y objetivos de desempeo para cada colaborador.
Determinando en qu habilidades/comportamientos centrarse para un periodo de
tiempo determinado.
Anotando ejemplos de comportamientos/resultados relevantes cuando sucedan.
Siendo tan especfico como sea posible.
Identificando comportamientos/resultados positivos y negativos.
Evitando expresiones, globales que no expresen conductas observables, como
bueno, bien, etc.Trasladando los comportamientos/resultados
observados/evaluados con el feedback apropiado.
Cmo realizar el seguimiento del desempeo?
Preguntando al colaborador:
Qu est yendo bien?
Qu no est yendo bien?
Cmo podemos (yo u otros) ayudar?
Preguntando a otra gente:
Tiene lo que necesita?
Cmo podran cambiar, mejorar las cosas?
Qu consejos se pueden dar para un coaching efectivo?
Reforzar lo que la persona est haciendo bien.
Proporcionar feedback lo ms pronto posible despus de que la conducta haya tenido
lugar.
Prestar a la persona completa atencin cuando est dando feedback.
Ser especfico.
Fomentar un intercambio en dos direcciones(el feedback debe ir en las dos
direcciones).
Cmo debe actuar el supervisor con cada colaborador?
Existe una ECUACIN MGICA que orienta al supervisor a la hora de actuar con cada uno de sus
colaboradores en funcin de sus caractersticas individuales.
Dicha ecuacin est formada por tres factores:
DESEMPEO = SABE X QUIERE X PUEDE
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Sabe: Hace referencia a la competencia, es decir, los conocimientos y habilidades que posee el
colaborador.
Quiere: Hace referencia a la motivacin, es decir, los motivos y el grado de compromiso que
posee el colaborador.
Puede: Hace referencia al grado de oportunidad, es decir, si el colaborador dispone de los medios
y contexto adecuado para su actuacin.
En primer lugar se hace un diagnstico, y, despus de dejar al margen el factor puede, el
supervisor sita al colaborador en el siguiente recuadro.
En funcin del cuadrante en el que se site un determinado colaborador, el comportamiento del
supervisor debe adaptarse segn este grfico.
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O, ms especficamente, el supervisor deber tener en cuenta este otro cuadro:
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El liderazgo situacional basado en el nivel de desarrollo distingue entre:
Competencia: habilidad para realizar una determinada tarea de forma autnoma.
Compromiso: seguridad y motivacin.
Director
Elevada directividad
Supervisin muy
cercana
Participacin limitada
del colaborador en la
toma de decisiones
Supervisor informa y
distribuye las tareas
Posible recolocacin
del colaborador.
Formador
Supervisin cercana en
las actividades del
trabajo
Supervisor define y
estructura los resultados
y tareas
Consideracin del punto
de vista del colaborador
Progresiva participacin
en decisiones
Refuerzo de aprendizaje
puntual.
Facilitador
Identificacin de posibles
desmotivadores
Delegacin en
actividades
Toma de decisiones
consensuadas
Supervisin de la tarea
limitada
Incentivacin constante
Inters autntico.
Delegador
Orientacin aislada
Dejar hacer en la
consecucin de
resultados (no control)
Alta participacin del
colaborador en toma de
decisiones
Supervisin mnima de la
tarea.
COLABORADOR
SUPERVISOR
Sabe y quiere?
No sabe/
No quiere
No sabe/
quiere
Sabe/
No quiere
Sabe/
quiere
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Cmo determinar el nivel de desarrollo?
Cmo determinar qu estilo de liderazgo hay que utilizar para cada nivel de desarrollo?
Para determinar qu estilo utilizar con cada nivel de desarrollo, el supervisor debe recordar que
los lderes deben delegar en su gente lo que ellos no pueden hacer en un momento determinado.
Como un D1 tiene compromiso pero le falta competencia, los lderes deben dar
direccin.
Como el D2 carece de ambos elementos (compromiso y competencia), los lderes
deben dar tanto direccin como apoyo.
Como los D3 tienen competencia pero varan en cuanto a su compromiso, los lderes
deben dar apoyo.
Como los D4 tienen tanto compromiso como competencia, los lderes no deben
proporcionarles nada.
La direccin es para un nivel bajo de desarrollo. Los colaboradores que tienen un alto compromiso
pero una baja competencia (D1) son principiantes entusiasmados. Estn deseando empezar y
aprender, por ello, el estilo S1, que proporciona claridad, direccin especfica y supervisin
cercana, tiene la probabilidad ms alta de xito. Como el compromiso es alto, no es necesario el
apoyo del lder.
Los colaboradores que tienen algo de competencia pero les falta compromiso (D2) para asumir
responsabilidades, necesitan tanto direccin como apoyo. Por ello, un S2, que proporciona un
comportamiento directivo pero tambin de apoyo, para generar confianza y entusiasmo, es el ms
apropiado para las personas con este nivel de desarrollo. El apoyo es para un nivel de desarrollo
de moderado a alto. Las personas de este nivel de desarrollo son competentes, pero tienen un
compromiso variable hacia las tareas asignadas. Su motivacin variable deriva a menudo de una
falta de confianza o inseguridad.
ALTO MODERADO
BAJO
Alta
competencia
Alto
compromiso
Alta
competencia
Compromiso
variable
Algo de
competencia
Bajo
compromiso
Baja
competencia
Alto
compromiso
D4 D3 D2 D1
En desarrollo Desarrollada
ALTO MODERADO
BAJO
Alta
competencia
Alto
compromiso
Alta
competencia
Compromiso
variable
Algo de
competencia
Bajo
compromiso
Baja
competencia
Alto
compromiso
D4 D3 D2 D1
En desarrollo Desarrollada
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No obstante, si tienen confianza pero no compromiso, su problema es ms motivacional que de
confianza. En cualquier caso, el lder necesita abrir la comunicacin en los dos sentidos , as como
activar la escucha y apoyar el hecho de que sus colaboradores utilicen las habilidades que
poseen. Por ello, el S3 tiene el mayor nmero de posibilidades de ser eficaz con personas de este
nivel de desarrollo. Los colaboradores en el nivel de desarrollo D4 son competentes y estn
motivadas para asumir responsabilidades. Por ello, un estilo de bajo nivel (S4) que proporciona
poca direccin y poco apoyo tiene la mayor probabilidad de ser efectivo con colaboradores de este
nivel de desarrollo. Aunque el lder pueda identificar el problema, la responsabilidad de llevar a
cabo los planes se les da a estos experimentados colaboradores. Ellos deben conducir el tema y
decidir cmo, cundo y dnde debe realizarse una tarea. Como son muy maduros
psicolgicamente, no necesitan cantidades superiores a la media de comunicacin bidireccional o
de comportamiento de apoyo.
Cul debe ser el comportamiento del lder?
Marco para las discursiones de coaching: prospectiva y retrospectiva.
Plantear el escenario:
Clarificar el propsito de la discursin
Establecer un clima de apoyo
Explicar:
Situacin / tarea
Resultados deseados
Explorar
Nuevas acciones / comportamientos posibles
para obtener los resultados esperados
Acordar
Pasos de la accin
Cmo medir resultados / impactos
Apoyo necesario
Seguimiento
Si es retrospectivo, primero explicar:
Acciones tomadas
Resultados / impactos de las acciones
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REVISIN
Cul es el objetivo de la revisin semianual?
Realizar el seguimiento formal del progreso realizado en la primera parte del ao. A lo largo del
ao, el supervisor y sus colaboradores se deben reunir de manera formal e informal para discutir
el progreso en relacin con la planificacin del desempeo. El supervisor acta como un coach,
ms que como un juez, proporcionando feedback y ayudando a sus colaboradores a mejorar su
desempeo a lo largo del ao.
Las entrevistas intermedias de progreso son reuniones sobre el desempeo del colaborador, y
tienen lugar entre la planificacin y la entrevista formal. Proporcionan al supervisor y al
colaborador un espacio donde revisar y actualizar el plan de desempeo y reaccionar ante
cualquier cambio en las prioridades del negocio. Es necesaria al menos una en el ciclo, aunque es
deseable que haya ms.
Los supervisores no slo tienen el papel de informar al colaborador de lo que estn haciendo, sino
que deben ser verdaderos socios.
Qu responsabilidades tienen las distintas partes implicadas en las revisiones intermedias?
Algunas responsabilidades en las entrevistas intermedias son:
Responsabilidades del colaborador
Iniciar la sesin.
Informar del progreso
Pedir ayuda para el desarrollo.
Juntos
Utilizar el documento de evaluacin del desempeo
anual para facilitar la entrevista.
Discutir el progreso y modificar el plan de desempeo si
es necesario.
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Cmo debe ser una revisin de progreso intermedia para ser efectiva?
Algunos consejos para que las revisiones intermedias de progreso sean efectivas son los
siguientes:
Venir, tanto el colaborador como el supervisor, preparados para la entrevista.
Enfocarse en la mejora, preguntndose:
Cul es el grado de progreso en la consecucin de cada objetivo?
Qu est yendo bien? Por qu?
Son necesarios ajustes en el desempeo o en el objetivo? En caso de respuesta
afirmativa, cules?
Anotar en el documento cambios de prioridades, objetivos, responsabilidades clave del
puesto, dimensiones del desempeo, y otros logros del colaborador.
Cmo debe actuar el supervisor en una reunin intermedia de progreso?
Debe hacer preguntas para
Favorecer la participacin.
Recoger informacin.
Descubrir necesidades y motivaciones.
Comunicar inters.
Recompensar la implicacin.
Ayudar al colaborador a mejorar.
Controlar la conversacin.
Responsabilidades del supervisor
Iniciar la sesin.
Revisar el progreso del colaborador y proporcionar
feedback.
Escuchar los puntos de vista del colaborador.
Anotar los comentarios del supervisor y el colaborador.
Dar al colaborador una copia revisada del documento.
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Debe utilizar preguntas abiertas para obtener informacin sobre:
Quin
Qu
Cundo
Dnde
Cmo
Dime
Por qu
Debe utilizar preguntas cerradas (de respuesta S o NO) slo para verificar y comprobar.
Debe escuchar para saber lo que se quiere decir. Esta actitud:
Comunica inters y compromiso.
Es la base del comportamiento interpersonal.
Representa un proceso activo.
Debe cuidar la comunicacin no verbal, para ello es necesario:
Mantener el contacto visual.
Reconocer la postura corporal, la expresin facial y los gestos.
Evitar distracciones.
Concentrarse en el mensaje emocional.
En la comunicacin verbal debe:
Hablar de forma calmada en cuanto a tono y ritmo.
Hacer preguntas.
Anotar, parafrasear, tener reflejos y manejar los silencios.
No hablar demasiado.
Qu es el feedback?
Es una informacin evaluativa sobre una accin o proceso.
Puede ser positivo o negativo.
Es necesario para alcanzar objetivos.
Dar feedback efectivo es una habilidad que se aprende.
Motiva enseando a la persona lo que debe hacer para obtener recompensas buenas.
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Cmo hacer feedback compensado y lograr la solucin conjunta de problemas?
El feedback compensado implica una crtica elogiosa y constructiva. Primero se debe elogiar:
Citando los logros especficos.
Resaltando por qu los logros fueron importantes.
Hacer crticas es la parte ms difcil de la orientacin o evaluacin. La crtica constructiva es
importante porque mantiene la autoestima de la persona y adems:
Se centra en el problema, no en la persona.
Es especfica.
Contiene alabanzas.
Elimina el problema en el futuro.
Qu pasos debe dar el supervisor para dar un feedback compensado y lograr la solucin conjunta de
problemas?
Describir el problema.
Pedir respuesta al colaborador.
Dar su respuesta.
Pedir sugerencias al colaborador.
Dar sus sugerencias.
Discutir las sugerencias y desarrollar la solucin; establecer una fecha para
seguimiento.
Cmo conducir entrevistas de progreso?
Los objetivos de este tipo de entrevistas son:
Mantener enfocados, tanto al supervisor como a sus colaboradores, en las reas de
responsabilidad claves.
Solucionar problemas de desempeo cuando son pequeos.
Reconocer el buen desempeo.
Revisar los planes de desempeo si las situaciones cambian.
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Los siguientes pasos pueden ayudar al supervisor a preparar y dirigir las entrevistas de progreso
con los colaboradores:
Observar, dirigir y medir el desempeo con regularidad.
Preparar anotaciones, describiendo el progreso segn el plan.
Dar feedback de manera formal e informal.
Identificar y discutir formas de mejora.
Revisar los planes de desempeo establecidos en la reunin de planificacin.
Cuando la reunin de coaching del desempeo sea difcil, el supervisor puede ayudar:
Preparando y adaptando el mensaje.
Siendo directo y teniendo tacto.
Siendo claro sobre el problema, su impacto, y las expectativas futuras
Preguntando por los puntos de vista y por las ideas del colaborador.
Abogando por el entendimiento.
Escuchando abiertamente.
Admitiendo el problema.
Haciendo preguntas para clarificar el problema.
Clarificando qu es lo que se espera.
Cul es el objetivo de la revisin anual?
Valorar el desempeo del colaborador y, como consecuencia de ello, identificar
implicaciones durante un periodo anual.
La entrevista de evaluacin del desempeo.
Anlisis del trabajo del colaborador y resultados
Resultados que la persona ha conseguido
Resultados que no se han conseguido
Dificultades surgidas a la hora de conseguir resultados
Supervisor apoya el desarrollo profesional del
colaborador
Evolucin personal previsible
Capacidades personales no utilizadas
Apoyos requeridos por el Colaborador para su desarrollo
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Cmo tener revisiones de desempeo efectivas?
Tranquilizando al colaborador para fomentar el entendimiento.
Aclarando el propsito de la reunin.
Consiguiendo la auotevaluacin del colaborador a base de hacer preguntas y de
escuchar.
Presentando la propia evaluacin.
Solucionando problemas y haciendo planes junto con el colaborador. Con frecuencia,
surgen problemas que necesitan ser resueltos. El supervisor puede resolverlos con su
colaborador mediante la alabanza y la crtica constructiva:
Pidindole al colaborador su opinin.
Dndole la propia opinin.
Pidindole al colaborador sugerencias.
Ofrecindole las propias sugerencias.
Discutiendo las sugerencias y desarrollando soluciones.
Terminando la entrevista de forma positiva resumiendo los puntos clave acordados y
centrndose en el desarrollo.
Cules son las fases de la entrevista de evaluacin de desempeo?
Preparacin
Recopilacin de informacin.
Planteamiento terico de la entrevista (repaso a los aspectos a tratar).
Determinacin de las condiciones ambientales.
Reserva del tiempo.
Bsqueda de la sala.
Realizacin
Acogida.
Informacin.
Dilogo.
Recapitulacin.
Despedida.
Planes de accin y resultados a conseguir
Resultados a conseguir en el trabajo
Objetivos de formacin del individuo
Objetivos de desarrollo
Objetivos de cambio de actitudes
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Seguimiento
Observar la reaccin del colaborador una vez finalizada la entrevista al objeto de
detectar posibles efectos y, si son negativos, corregirlos.
Cmo realizar el feedback?
Basndose en las conductas y no en las caractersticas de personalidad.
Siendo especfico y no general.
Siendo equilibrado y evitando el efecto bocadillo.
Orientndose hacia el futuro.
Qu tipo de preguntas debe hacer el supervisor para conducir una reunin?
Abiertas:
Cul ha sido la tarea ms importante que has tenido que hacer este ao?
Cul fue el aspecto de mayor xito el ao pasado?
Cmo crees en retrospectiva que encajaste la reorganizacin?
Qu reas de tu trabajo crees que requieren mayor atencin?
Qu ayuda extra necesitas para mejorar esas reas?
Qu crees que necesitas aprender ahora para desarrollar el trabajo en el futuro?
Cmo crees que han funcionado las directrices de administracin y marketing?
Cules son los problemas ms difciles a los que te has enfrentado?
Dnde te ves en el futuro en la empresa?
Cmo ves el desarrollo de este trabajo?
Dnde crees que estn las prioridades para los prximos doce meses?
De prueba:
Qu quieres decir?
Qu ms piensas de esta situacin?
Qu crees que pas?
No estoy seguro de entender lo que ests diciendo. Puedes explicarlo de nuevo?
Puedes darme ms detalles sobre cules crees que son las razones?
Reflejo:
Pareces preocupado por esto.
Pareces un poco resentido por lo que pas con ese contrato.
Ese trabajo en particular te dio una satisfaccin real; por lo que dices, te gustara hacer
ms trabajos de ese tipo.
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Cul es el objetivo del plan de carrera o plan de desarrollo?
El objetivo del plan de carrera es identificar actividades de desarrollo, como formacin o
actividades de desarrollo personal, que puedan incidir en un mejor desempeo y puedan preparar
al colaborador para puestos de mayor responsabilidad, de acuerdo con los objetivos de la
empresa.
El colaborador y el supervisor tienen las siguientes responsabilidades:
Responsabilidades del colaborador
Enumerar los valores personales y las caractersticas que debe reunir un puesto
para darle mayor satisfaccin.
Hacer un inventario de sus habilidades actuales, experiencias, fortalezas,
debilidades e intereses.
Buscar los puestos o reas que contengan sus criterios para estar satisfecho en el
puesto. Esto implica, supervisor, responsable de RRHH...
Preparar objetivos de carrera realistas, incorporando actividades de desarrollo.
Completar los intereses profesionales y la gua de discusin.
Dar una copia de la gua a su supervisor y estar preparado para participar en la
reunin sobre su desarrollo profesional.
Juntos
Revisar los intereses profesionales del colaborador.
Identificar las necesidades de mejora.
Responsabilidades del supervisor
Revisar la experiencia del colaborador, logros y el desempeo en el puesto actual.
Considerar las formas en que el colaborador puede contribuir a la empresa ahora y
en el futuro.
Obtener la copia del los intereses del colaborador, ser realista en la revisin y
completar los intereses profesionales y la gua de discusin.
Poner una copia en el fichero del colaborador.
Comentar los intereses del colaborador en el comit de desarrollo de personal y
con directivos de otras compaas que tengan puestos que encajen con las reas
de inters del colaborador y sus necesidades de desarrollo.
Proporcionar feedback incluyendo necesidades de formacin y/o experiencia.
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Qu tipo de acciones existen para un plan de desarrollo o carrera?
Experiencias dirigidas
Consisten en: dar la responsabilidad de conseguir un objetivo propio del puesto actual.
Aconsejable: para llegar a dominar el puesto actual.
Variantes: adiestramiento directo. Delegacin.
Proyectos especiales
Consisten en: dar la responsabilidad de conseguir un objetivo aparte de los propios del puesto
actual.
Aconsejable: con miras a puestos futuros o evolucin del que se ocupa.
Variantes: estudios especiales. Sustituciones temporales. Conferencias, charlas.
Visitas y estancias
Consisten en: Visitas, estancias en empresas, centros, etc.
Aconsejable: Para apreciar realizaciones y modernizaciones posibles.
Variantes: Visitas cortas. Estancias.
Qu tipo de errores puede cometer el supervisor en las puntuaciones?
Errores al puntuar individuos:
Halo: asocia la puntuacin a diferentes reas segn la impresin general sobre el
colaborador.
Efecto "similar a mi": el evaluador evala ms favorablemente a los colaboradores que
percibe con actitudes y pasado similares a los suyos.
Efecto contraste: se evala comparando a unos colaboradores con otros, en lugar de
compararlos con los estndares.
Efecto reciente: se evala inapropiadamente, dando ms peso a los acontecimientos
recientes que a los lejanos.
Errores al puntuar grupos de individuos:
Tendencia central: el evaluador evita evaluaciones extremadamente altas o bajas,
aunque estn justificadas.
Indulgencia y crtica: el evaluador juzga el desempeo de todo el mundo como muy alto
o como muy bajo.
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Cmo puede el supervisor minimizar los errores de puntuacin?
Desarrollando planes de desempeo claros y especficos y revisndolos con frecuencia
con sus colaboradores.
Llevando un registro de los comportamientos/resultados relativos a las competencias de
desempeo y a las reas de responsabilidad para que puedan ser evaluados a medida
que van sucediendo.
Dejando un tiempo reservado para las evaluaciones de desempeo cuando no vaya a ser
molestado.
Puntuando todas las competencias y objetivos de forma individual antes de llegar a una
puntuacin general.
Revisando las puntuaciones a la busqueda de errores obvios, y haciendo ajustes en caso
necesario.
Qu debe preguntarse el supervisor a la vista de los resultados?
Cuando el supervisor revise las puntuaciones que ha dado, debe plantearse las siguientes
cuestiones:
Si el desempeo est por encima de los estndares:
Eran los estndares muy bajos?
Tiene el colaborador un desempeo fantstico?
Cmo va a desafiarle?
Qu formacin extra podra necesitar el colaborador para un mayor desarrollo?
Fue debido el alto desempeo a cambios inesperados?
Si el desempeo est por debajo de los estndares:
Eran los estndares demasiado altos?
Se le ha impedido al colaborador que consiga los estndares en el trabajo? Si es
as, por quin? Por el supervisor? Por otro departamento? Por fuerzas fuera de
su control?
Se siente mal el colaborador haciendo su trabajo? Si es as, qu puede el
supervisor hacer al respecto?
Qu formacin o gua puede ser necesaria para mejorar el desempeo del
colaborador?
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COMUNICACIN DEL PLAN DE ACCIN
Cul es el objetivo de la comunicacin del plan de accin?
Comunicar al colaborador las acciones ligadas a su nivel de desempeo en el ciclo anterior,
distinguindose:
Acciones formativas.
Promocin vertical/Rotacin horizontal.
Reestructuracin de tareas.
Acciones retributivas.
Qu se debe comunicar?
Razn de ser.
Contenido y proceso.
Prximas acciones.
Implicaciones.
A quin se debe comunicar el plan de desarrollo/carrera?
A todo el personal afectado
Cmo debe hacerse esa comunicacin?
Reunin ad hoc.
Comunicacin en cascada.
Carta/memo informativo.
Material videogrfico.
Qu tipos de puntuaciones puede encontrarse el supervisor tras la evaluacin?
Veamos un ejemplo de niveles de cumplimiento en una escala de 1 a 5.
Nivel 5: Sobresaliente.
Nivel 4: Muy bueno.
Nivel 3: Cumple las expectativas.
Nivel 2: Necesita mejorar.
Nivel 1: Insatisfactorio.
Nivel N: Es nuevo y est aprendiendo.
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Nivel 5: sobresaliente
El nivel 5 est reservado para los colaboradores que constantemente superan las expectativas y
regularmente tienen un desempeo de un nivel excepcional.
Algunas indicaciones del nivel 5 son:
El colaborador muestra resultados que superan las expectativas para colaboradores
con experiencia.
El colaborador es considerado experto en un puesto determinado. El colaborador es
un posible candidato a promocin.Las acciones del colaborador demuestran que
entiende de ms cosas que de las relacionadas con su trabajo. Otras personas lo
buscan por su conocimiento de muchos aspectos del departamento.
El colaborador muestra una iniciativa inusual.
El colaborador siempre toma la mejor alternativa para hacer el trabajo.
El colaborador tambin supera otras indicaciones del nivel 4 de desempeo.
Si uno de los colaboradores est en el nivel 5, el supervisor debe discutir sobre oportunidades de
promocin para este colaborador con su jefe. Algunas opciones en estos casos son desarrollar un
plan de accin para mantener la motivacin y buscar de forma continuada oportunidades de
promocin y desarrollo.
Nivel 4: muy bueno
Los colaboradores en este nivel son muy competentes, y a menudo superan las expectativas.
En este nivel se encuadra a colaboradores que superan algunos estndares del trabajo y que no
tienen carencias en ninguna responsabilidad importante.
Algunas indicaciones del nivel son:
El colaborador supera los requisitos del puesto en algunas de las partes ms
complejas y difciles.
El colaborador tiene iniciativa para desarrollar e implementar objetivos retadores.
El colaborador tiene un desempeo ms alto de lo normalmente esperado.
El colaborador es capaz de aceptar proyectos y tareas extra sin fallar en otras reas.
Cada proyecto lo hace en profundidad y bien.
El colaborador slo requiere supervisin en ocasiones.
El colaborador planifica el trabajo con tiempo y anticipa problemas.
El colaborador busca ver la globalidad pensando en los detalles del trabajo y
trabajando para lograr los objetivos del departamento.
Si uno de sus colaboradores est en el nivel 4, el supervisor debe hablar con su jefe sobre de qu
forma puede mantener su motivacin y continuar su crecimiento.
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Nivel 3: cumple las expectativas
Se espera que la mayora de los colaboradores tengan un desempeo de nivel 3 o superior.
Los colaboradores de este nivel cumplen los requisitos de su puesto de forma consistente y, en
ocasiones, los superan.
Los colaboradores de nivel 3 cometen errores, pero son errores que se cometen una sola vez, y
que no son debidos a carencias en cuanto a habilidades o conocimientos. Algunos supervisores
pueden estar tentados a clasificar a los colaboradores de esta categora en el nivel 4, porque
peridicamente superan las expectativas, o son muy buenos en un rea particular de su trabajo.
Sin embargo, si un colaborador cumple siempre con los requisitos de su puesto, lo ms apropiado
es ubicarle en el nivel 3.
Algunas indicaciones del nivel 3 son:
El colaborador hace un trabajo completo y satisfactorio.
Si todos los colaboradores estuvieran en este nivel, el desempeo global del
departamento estara cumpliendo las expectativas.
Hay pocas quejas de otras personas sobre el trabajo del colaborador.
Los errores son pocos y rara vez se repiten.
El colaborador slo necesita un grado normal de supervisin, y casi siempre realiza los
proyectos y tareas segn lo estipulado.
El colaborador tiene capacidad probada para controlar todos los aspectos del trabajo.
El supervisor se siente cmodo ofrecindole cualquier tarea que est incluida dentro
de las funciones del puesto.
Un supervisor que se encuentre en este caso debe animar a los colaboradores de este nivel a
continuar con su actual desempeo, e identificar oportunidades para incrementarlo.
Nivel 2: necesita mejorar
Los colaboradores de este nivel satisfacen algunos de los requisitos del puesto, pero
normalmente no alcanzan las expectativas en algunas reas del trabajo. Asignar este nivel a los
colaboradores es generalmente difcil para los supervisores.
Un colaborador del nivel 2 puede realmente estar intentndolo, pero tiene dificultades para adquirir
las competencias. Algunos supervisores pueden estar tentados a obviar las deficiencias y asignar
al colaborador un nivel 3 para no disgustarle. Aunque esta solucin puede ser la ms fcil a corto
plazo, realmente no es la mejor para los intereses de la empresa, del colaborador y del supervisor.
De hecho, ignorar estos problemas crear mayor presin en el supervisor por los errores, las
quejas y la necesidad de que otras personas se sobrecarguen de trabajo.
Algunas indicaciones del nivel 2 son:
El colaborador rene algunos de los requisitos mnimos del puesto.
Si todos los colaboradores tienen un desempeo de este nivel, el departamento no
cumplir las expectativas.
El colaborador est contribuyendo, pero es necesario que mejore.
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El colaborador necesita todo el tiempo ms supervisin de la normal.
Mtodos o resultados mejores podran cualificar al colaborador para llegar al nivel 3.
Si un colaborador est en el nivel 2 de desempeo, es necesario establecer un plan de accin con
l para mejorar su desempeo de modo que alcance el nivel 3. El plan de accin debera tener un
tiempo limitado, despus del cual habra una revisin de seguimiento. Si el colaborador no ha
alcanzado el nivel 3 en un periodo razonable de tiempo, se debe consultar con el departamento de
recursos humanos para determinar los siguientes pasos a seguir. Algunas opciones son ampliar
el plan de accin, transferir al colaborador a un puesto ms adecuado, bajarlo de categora o
despedirlo.
Nivel 1: insatisfactorio
Los colaboradores de este nivel normalmente no alcanzan las expectativas, debido a la falta de
capacidad o de esfuerzo.
Este nivel es el ms fcil de identificar. El colaborador nunca alcanza las expectativas para un
determinado periodo. Puede existir una falta de capacidad individual o de voluntad para mantener
los estndares.
Algunas indicaciones del nivel 1 son:
El colaborador falla constantemente a la hora de alcanzar las expectativas del puesto,
incluso despus de explicaciones frecuentes y de orientacin.
El colaborador ha estado el tiempo suficiente en el puesto como para mostrar un
desempeo mayor.
El ritmo o la calidad del trabajo del colaborador hace que se retrase el trabajo de
otros.
El colaborador comete los mismos fallos con frecuencia.
El nivel de supervisin necesaria es excesivo.
Si uno de los colaboradores est en el nivel 1, el supervisor debe discutir la situacin con su jefe y
con el departamento de recursos humanos antes de tomar ninguna decisin. Las opciones que se
consideran normalmente en este caso son: desarrollar un plan de accin para mejorar el
desempeo del colaborador, bajarlo de categora o despedirlo en 60 das.
Nivel N: Es nuevo y est aprendiendo
El nivel N est reservado para los colaboradores que llevan poco tiempo en el puesto y no pueden
ser clasificados en los niveles que van del 1al 5. Se espera que en el plazo de un ao alcancen el
nivel 3 o superior. Los supervisores deben utilizar esta calificacin para alentar al colaborador.
Se deben discutir planes especficos de accin para la formacin y el desarrollo del colaborador y
su completa asimilacin de las responsabilidades del puesto
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Cmo comunicar la retribucin y el desempeo?
Obstculos para el supervisor:
Ocultar el feedback sobre el desempeo hasta la reunin sobre salario.
Ser fro y poco especfico.
Culpar a otra persona o circunstancia del cambio salarial.
Combinar este tema con otros temas de discusin.
Hacer la reunin rpidamente.
Decir has ganado ms que yo.
Lo que ayuda al supervisor:
Discutir lo que el cambio de salario significa.
Comprobar dicho cambio para asegurarse de que el colaborador lo entiende.
Dar tiempo a la reunin.
Mantener la reunin en privado.
Hacer una reunin bidireccional.
Preparar y tener a mano comentarios especficos por escrito para apoyar las
decisiones.
Ser comprensivo y capaz de explicar el sistema retributivo.
Ser proactivo y afectuoso.
Ser firme en las decisiones.
Cmo se concreta la retribucin?
La poltica retributiva se concreta anualmente en una revisin de los salarios. La aplicacin
individualizada requerir relacionar el incremento salarial anual de cada colaborador con:
La desviacin de la retribucin de la persona respecto a la estructura salarial.
El nivel de desempeo alcanzado.
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Matriz de mrito
EVALUACIN 1C 2C 3C 4C
Excede todos los
requerimientos
X + 4 X + 3 X + 2 X + 1
Supera todos los
requerimientos
X + 3 X + 2 X + 1 X
No cubre algunos
requerimientos
X + 2 X + 1 X X 1
No cubre
requerimientos
X + 1 X X-1 X-2
X = 3
POSICIN RETRIBUTIVA EN EL GRADO