CAPITULO I

EL PROLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Con los cambios que se estn experimentando en la sociedad del siglo
XXI se establece de forma imperiosa que el hombre se adapte desde el punto de
vista personal profesional y ocupacional a los distintos paradigmas mentales y
emocionales, implicando con ello, una formacin especial que contribuye con el
quehacer diario en su puesto de trabajo. En razn de esto, se considera
necesario que se disponga de un mecanismo especfico para tratar a la gente y
lograr de este un desempeo adecuado, idneo y certero, facilitando las
relaciones interpersonales armona entre todos y por supuesto un ambiente laboral
optimo.
En relacin a lo antes expuesto, Romero (2009) expresa en la medida que
avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estn
causando un gran impacto en el sistema educativo (p, 1), por lo cual las
organizaciones deben preparar su recurso humano para que est dispuesto a









lograr los procesos requeridos en sus puesto de trabajo, alcanzando desempeo
efectivos.
En Venezuela, se est viviendo una etapa de cambios bruscos, y el sector
educativo no escapa de toda esta conversin que se est presentando, por ser
unos de los agentes promotores del futuro, de las generaciones venideras y de
relevo.
En tal sentido, la educacin en la primera y segunda etapa de educacin
bsica tiene una responsabilidad por ser la base de formacin del nio y de la
nia, y es a ella a que corresponde ejecutar un rol trascendental como agente
promotor de cambios. El gerente educativo, como ser humano, ocupa una posicin
central, debido a su cuerpo nico de valores, percepciones destrezas y
habilidades, al interactuar como hombre en el sistema social, teniendo un modelo
de conducta dinmico ya que l y las expectativas acerca de el estn en un estado
de constante cambios, en sus manos se encuentran la formacin de los
ciudadanos del futuro. Segn plantea Villasmil (2004):







Analizar el proceso de desarrollo econmico y cambios tecnolgicos
en los pases avanzados y en el contexto latinoamericano, aportar
valiosa informacin que ayudar a Venezuela a reflexionar sobre la
creacin de un Liderazgo del Gerente Educativo, adaptados a su
propia realidad a fin de lograr el cambio que la educacin necesita para
incorporar de manera competitiva los adelantos culturales
internacionales. (p.7)












Es por eso que a diferencia de los pases que hoy se hayan ms avanzados
los pueblos latinoamericanos, y por supuesto, Venezuela, han visto transcurrir su
vida entre el analfabetismo, dictaduras, corrupcin, ineficiencia negligencia, y
marginalidad, a lo cual se asuma el escaso desarrollo cientfico y tecnolgico
producto de su incapacidad para disear y ejecutar polticas coherentes: formular
y ejecutar estrategias orientadas a optimizar el usos de los recursos, disear,
ejecutar planes y programas para la innovacin, para el cambio en el mbito
educativo como parte de la tecnologa y para el incremento de la productividad y
competitividad educativa y por ende del pas.
Es muy cierto, que los cambios son normalmente delicados y
difci les de lograr, otras veces prolongados en perspectivas, pero se quiere
evolucionar con ellos, por lo que no pueden ser intentados unilateralmente, porque
los cambios se producen con el esfuerzo orientado y concertados de todos los
individuos y sectores que en ellos se envuelven.
Cabe destacar, que en esa actitud de lograr el incremento de
la productividad y competitividad educativa, resulta interesante tratar el
desempeo laboral de los trabajadores y empleados, tal como en el caso particular









de la educacin corresponde sealar la actuacin del docente, o mejor dicho su
desempeo laboral, por considerar que el mismo es estos momentos se
encuentran amenazado por diversos factores que vienen afectando su efectividad.
En tal sentido, este desempeo que involucra aspectos interesantes como
la responsabilidad, capacidad, iniciativa, el compromiso, calidad, satisfaccin entre
otros, hoy por hoy no tiene los ni veles de rendimiento esperados, ya que
se ve afectado por las continuas inasistencias al sitio de trabajo, enfermedades,
falta de vocacin de servicio, el llamado de los gremios y sindicatos o
parali zacin de actividades, insatisfaccin, escasa preparacin acadmica, un
salario por debajo de la inflacin y otros factores que lejos de favorecer el proceso de
aprendizaje del educando lo debilitan, al no corresponderse el perfil que caracteriza al docente
con la visin y misin que le competen.
Por consi guiente, el asunto se centra en cmo integrar
un liderazgo que contribuya a mejorar la Gerencia Educativa y conducir el pas a
niveles superiores de desarrollo, de all que la gerencia educativa necesita crecer y
evolucionar en un clima interno capaz de propiciar y dar prioridad a nuevas formas
de aprendizaje, de organizacin y reorganizacin del saber, precisamente porque
hoy, cuando la tendencia es avanzar hacia una comunidad global del
conocimiento, tecnologa e informacin.









No obstante, el director debe ser capaz de crear soluciones a un
nmero imprevisto de situaciones y la forma de solucionarlas acertadamente,
constituir el norte de su accin, ms an el verdadero acierto no est en solucionar
problemas, sino detectar a tiempo las causas que los generan para establecer los
correctivos necesarios, debe estar capacitado para investigar, interpretar y
comprender, los procesos de enseanza aprendizaje, de tal manera que
seleccione y utilice las estrategias, mtodos, tcnicas y recursos ms
adecuados a la naturaleza para lograr el objetivo fundamental de su accin
educativa.
Es por ello, que un nuevo pacto educativo obliga a cambiar ciertas actitudes de
comportamiento, que frecuentemente se presentaron como progresistas dentro delo que
se subraya, la importancia de vivir juntos, de vivir con los dems, lo que sin duda
constituye una de las principales misiones en el proceso educativo contemporneo
y donde los directores muestren con su comportamiento, el respeto que merece
todo ser humano, el cuidado que se debe tener en no herir a los dems, la
generosidad y apertura para ver los problemas desde el punto de vista del otro, es
lgico suponer que el director debe considerarse como lder, y a que es modelo a
seguir e indispensable para toda la organizacin en general.









De tal manera, que debe constituirse en un ejemplo porque parte del
poder est centrado en l. Benavides (2004) refiere Es importante recordar el
dicho: la palabra convence pero el ejemplo arrastra (p. 294), con esto se quiere
decir, que todo docente debe actuar con coherencia respecto a las normas valores
y creencias que se predican en el interior y exterior de la institucin.
En tal sentido, es idneo plantear la siguiente interrogante cultura, perdida
o cambio de modelo? Es una interrogante que permite verificar como el liderazgo
manifiesta las cualidades y capacidades para dominar el cambio, ms an hoy,
cuando las instituciones estn enfrentando cambios tecnolgicos sustanciales y
cuando se estn dando transformaciones radicales en la concepcin del poder
jerrquico, donde las organizaciones se ven en la necesidad de volverse ms flexibles y de
asumir otras formas de liderar que permitan aprovechar los aportes de la gente, y por ende
el desempeo de los docentes.
Por l o t ant o, es i nnegabl e l a necesi dad de emprender una
val i osa y prof unda t ransf ormaci n, en l as organi zaci ones educat i vas,
que conduzca a produci r verdaderos cambi os no solo en las estrategias
organizativas sino mucho ms importantes, en las intenciones y valores inmersos
en las prcticas pedaggicas de sus docentes. La educacin venezolana
responde, entre otros factores, a la poca autonoma de la institucin escolar, a su









limitada capacidad para auto renovarse y a la carencia de una fuerza social que
exija, promueva y contribuya a esta renovacin, aunado al desempeo del docente
En consecuencia, esta transformacin implica repensar la concepcin, las
metas, valores y propsitos de la educacin venezolana, as como actualizar las
estrategias y modernizar los recursos que sustentan el proceso de
enseanza aprendizaje. En el caso de la educacin venezolana a nivel regional,
los hechos evidencian muchas veces lo contrario a lo antes expuesto por
que en lugar de contar en las escuelas con directores con liderazgos
transformador, se sigue detectando conductas de liderazgo transaccional, al
exigir , ofrecer y dar solo en los momentos que interesa obtener un objetivo
especifico, sin formar el personal para el cambio y por ello son pocos los que
manifiestan caractersticas de lderes visionarios, productivo y abierto a la innovacin.
De igual manera y como corolario los docente de las escuelas de educacin
bsica tienen desempeos laborales desviados de esas innovaciones y
transformaciones curriculares metodolgicas requeridas para la formacin del
individuo critico, reflexivo, democrtico, participativo, creativo, abierto al cambio, al seguir
trabajando con enfoques tradicionales siendo instructores y no mediadores del
proceso educativo, de all que su rol de promotor social y orientador tampoco se
evidencia en su prctica pedaggica , aunado al hecho que tampoco investiga,









motiva e innova estrategias constructivas y holstica para propiciar aprendizajes
significativos en sus estudiantes.
Estos aspectos antes mencionados son puntos de referencias en las escuelas de
educacin bsica del municipio escolar Bruzual del estado Yaracuy donde la
informacin que se recibe de los supervisores, los directivos manifiestan
un estilo poco acondicionado a la transformacin y a la transcendencia con visin
al cambio y a la innovacin.
Es por eso que los directivos plantean que los docentes estn
desempendose de una forma poco adecuada y cnsona con las necesidades
del aula en cuanto a las caractersticas distintas que debe poseer de lo solicitado,
como mediador, promotor social, orientador lo cual conduce a generar actividades
conductistas y tradicionales.
Cabe destacar que la situaciones antes planteadas pueden ser producto
de la poca preparacin que tienen los directivos para gerenciar las escuelas, por
que tienen demasiado trabajo administrativo solicitado por los supervisores y
jefes quedan pocas oportunidades para prepararse y atender las realidades del
plantel la comunidad y la sociedad general.









As mismo se considera que el docente a pesar de estarse preparando, las
exigencias lo disocian de las acciones educativas transformadoras, as como
tambin la apata y desmotivacin al trabajo comunitario. Los aspectos
antes mencionados traen como consecuencia una desviacin de los objetivos
y tanto en las instituciones como en el aula, se realizan las actividades que se
pueden pero no si empre l as que se deben, por el l o se requi ere part i r
de un hecho para consi derar l os posi bl es cambi os necesari os y de
esta manera resol ver l as si tuaci ones probl emt i cas expuesta.
La problemtica del liderazgo del gerente educativo y desempeo laboral
del docentes es de suma preocupacin por cuanto su misin se
fundamenta en la formacin de un hombre que est dispuesto a adquirir el
conocimiento, procesarlo y transformarlo. Estas son razones muy slidas
para intentar profundi zar en un estudio que busca determinar:
Cul es la relacin entre Liderazgo del Gerente Educativo y Desempeo
Laboral del Docente de Educacin Bsica del Municipio Escolar Bruzual del Edo.
Yaracuy?









Cules son los estilos de Liderazgo que prevalecen en el personal
directivo y del personal docente de las escuelas bsicas del Municipio escolar
Bruzual del Estado Yaracuy?
Cules son las caractersticas del rol del docente de educacin bsica del
Municipio escolar Bruzual del Estado Yaracuy?

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
Objetivo General
Analizar la relacin entre liderazgo del gerente educativo y desempeo
laboral del docente de educacin bsica del Municipio escolar Chivacoa del
Estado Yaracuy

Objetivos especficos
Identificar los estilos de liderazgo del Gerente Educativo de educacin
bsica del Municipio escolar Bruzual del Estado Yaracuy









Analizar las caractersticas del Liderazgo del gerente educativo de educacin bsica
del Municipio escolar Bruzual del Estado Yaracuy
Caracterizar los roles del docente de educacin bsica del Municipio
escolar Bruzual del Estado Yaracuy.
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

La realizacin de esta investigacin se justifica desde el punto de vista
terico, debido a la relevancia que tiene en el mundo moderno el Liderazgo del
gerente educativo, en sus manos est pasado, presente y futuro de las
instituciones como tal. Es a travs del anlisis de los conceptos tericos y la
comparacin de las teoras presentadas por diversos autores referentes a las
variables liderazgo del gerente educativo y desempeo laboral del docente
que permitirn que el conocimiento fluya y se lleguen a solucionar los problemas
que surjan a lo largo de l as i nst i tuci ones educat i vas, como ente
generador de nuevos cambi os, a t ravs de una organi zaci n l l amada
escuel a que demanda atenci n, dedi caci n, y l a exi genci a de l deres
capaci tados y di spuestos a t rabaj ar en un ambi ent e de paz.









Por otra parte dicha investigacin permitir ofrecer a los directores y
docentes las herramientas necesarias para definir y aplicar el estilo de liderazgo
y el desempeo laboral del docente que vaya acorde con la necesidad o
circunstancia que se presenten en las escuelas de educacin bsica del Municipio
Bruzual del Estado Yaracuy.

Que tengan un material de trabajo disponible de tal manera que se puedan
aportar e incorporar planes de accin para la solucin de problemas y as alcanzar los
objetivos que se persiguen en las diversas instituciones analizadas. Esta
investigacin contribuye a fortalecer el aspecto gerencial educativo dentro de las
bases dinmicas de direccin, que tendrn la oportunidad de tomar las decisiones
mas propi ci as, porque sus resul tados of recern aportes que van a
benef i ci ar tanto al personal di rect i vo como al personal docente en
part i cul ar en el ni vel de educaci n bsi ca.
Desde el punto de vista Metodolgico se aplicarn instrumentos
vlidos confiables para determinar la relacin entre ambas variables, los
resultados nos confirmaran o no dicha relacin y estos podrn ser utilizados en
estudios posteriores referente al tema de investigacin, as como en diferentes









proyectos, sirviendo de apoyo y soporte en el rea del liderazgo del gerente
educativo y desempeo laboral del docente de educacin bsica.

Delimitacin de la investigacin

La presente investigacin se desarrolla en el rea de la Gerencia Educativa con el
estudio del Liderazgo del Gerente Educativo y Desempeo Laboral del Docente de
Educacin Bsica, se realizar geogrficamente en el municipio Bruzual del
estado Yaracuy. Se estar desarrollando en los siguientes grupos
escolares: Escalona Calatayud, Catalina de Bolvar, y Sila Mota de Rojas,
ubicados en la Parroquia Chivacoa, perteneciente al Municipio Escolar
Bruzual, La investigacin se realizara en abril del 2014 a Julio 2014.

















CAPITULO I I
EL PROLEMA
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

En estos ltimos aos, se ha desarrollado una serie de
investigaciones tocantes a las variables: liderazgo del gerente educativo
y desempeo laboral del docente de educacin bsica, con la finalidad de detectar
si existe alguna relacin entre las mismas. En este capitulo se desarrollan los
antecedentes de la investigacin, las bases tericas que lo sustentan, el mapa de
variables, dimensiones e indicadores.
En este sentido, se han seleccionado trabajos o tesis por variable de otros
autores, los cuales se analizaran a continuacin, sobre las bases de las









conclusiones a las cuales llegaron, para demostrar la similitud que tienen con el
presente estudio, de tal manera que sirvan de apoyo al desarrollo de la
i nvest i gaci n, dado su cont eni do, como argument o para al canzar l as
metas propuestas y por ende, las relaciones interpersonales que interactan
dentro de las instituciones elegidas para su estudio. A tal efecto, Montero (2006):
Realiz un estudio titulado liderazgo del gerente educativo y su relacin
en la formacin de equipos de trabajo. El presente trabajo de investigacin tuvo el
objetivo de determinar la relacin entre el liderazgo del gerente educativo y la formacion
de equipos de trabajo en las escuelas bolivarianas villa hermosa, el crespo y
Simn Bolvar, del Municipio Miranda. La metodologa aplicada fue de tipo
descriptiva correlacional, diseo de campo no experimental-transversal.
La muestra estuvo conformada por: 6 directores y cincuenta y dos
(52) docentes que imparten aprendizajes en las Escuelas bolivarianas del
Municipio Miranda, a dichos sujetos se les aplic como instrumento un
cuestionario para la recopilacin de informacin, los mismos fueron sometidos a la
validacin por tres expertos y se determin la confiabilidad aplicando la
frmula de Alfa Cronbach obtenindose un 0.92 de confiabilidad
significativa.









Posteriormente, los resultados obtenidos en cuanto a la correlacin
entre las variables liderazgo y equipos de trabajo se realizo con una prueba de
correlacin de Pearson cuyo valor detect una correlacin positiva significativa, al
nivel 0.00, entre las variables estudiadas. Dichos resultados fueron corroborados
con la aplicacin del programa estadsticos SPSS.
Finalmente las conclusiones obtenidas en este estudio y la relacin
con mi investigacin nos permiten decir que, el liderazgo del gerente
educativo tiene una gran influencia en la conformacin de equipos de trabajo, lo
cual permite fortalecer las relaciones a nivel personal, profesional e institucional.
Sin embargo, debe existir entre las personas que conforman equipos de trabajo.
Una mayor disciplina para el logro de un trabajo efectivo, eficiente y eficaz. A tal
efecto Morales (2009):
Real i z un est udi o t i tul ado l i derazgo del gerent e educat i vo y
cl i ma organi zaci onal en instituciones pblicas de educacin bsica,
La investigacin tuvo como objetivo determinar la relacin entre el liderazgo del gerente
educativo y el clima organizacional de las instituciones pblicas de la I etapa
de educacin bsica, de la Parroquia Chiquinquir, circuito N 2, del Municipio
Maracaibo.









El estudio fue correlacional y de campo, con un diseo no
experimental-transeccional. La muestra estuvo conformada por 6 gerentes y 94
docentes. Se emple la tcnica de la encuesta, tipo cuestionario, dirigido a los
directivos pero reorientado para los docentes, el cual fue sometido a un
proceso de validez de criterio de expertos y de confiabilidad mediante la
formula Alfa de Cronbach, donde el liderazgo obtuvo un ndice de 0.992 y
el clima 0.896. El anlisis estadsticos se realizo mediante frecuencias y
porcentajes.
Se concluy, que se establece la relacin entre el estilo de liderazgo y
el clima organizacional, con un coeficiente de correlacin de Pearson de 0.488 a
un nivel de significancia de 0.1. De esta manera, la relacin de la investigacin
planteada con mi caso de estudio busca gerenciar racionalmente para solucionar
los problemas y/o situaciones de las instituciones pblicas de educacin
bsica utilizando todos los recursos posibles, anticipando los hechos, mediante la
toma de decisiones y propiciando un clima organizacional adecuado. Por su parte
Bozo (2007).
Real i z un est udi o t i tul ado Li derazgo del gerente educati vo y
cl i ma organi zaci onal en l as escuel as bolivarianas del Municipio
Miranda, El objetivo de esta investigacin fue determinar la relacin entre









liderazgo del gerente Educativo y clima organizacional en las Escuela Bolivarianas
de la Parroquia Ricaurte del Municipio Miranda. En relacin a los basamentos
tericos estuvo sustentada para la variable liderazgo del gerente educativo: por
Koontz y Werhrich (2003), Madrigal (2000), Lassig (2001), Tannenbaum (2000),
Mintzberg (2000), y para la variable Clima Organizacional: por Martnez (2007),
Gotera (2005), Brunet (2004), Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003), Goncalves (2002),
entre otros.
El tipo de investigacin utilizada fue descriptiva, correlacional de campo.
Con un diseo no experimental, transeccional. La poblacin de este estudio estuvo
constituida por 6 directores y 59 docentes, para un total de 65 sujetos. La
recoleccin de datos se realiz a travs de un instrumento validado por 5 cinco
expertos en gerencia educativa. La confiabilidad fue calculada a travs coeficiente de
Alfa de Cronbach, donde el resultado para la variable Liderazgo del Gerente
Educativo fue 0.90 y para la variable Clima Organizacional fue 0.92. Para calcular
los resultados se aplic una prueba de correlacin de Pearson, a un nivel se
significancia de 0.001 logrando una correlacin positiva entre las variables.

En conclusin se afirma que existe una correlacin positiva liderazgo
del gerente educativo y clima organizacional en las Escuelas Bolivarianas









Parroquia Ricaurte del Municipio Miranda., lo cual indica que a medida que de
forma positiva se desarrollara el liderazgo del gerente educativo, en esa medida se
desarrollara positivamente el clima organizacional.
En conclusin se puede decir que existe una estrecha relacin con mi
estudio ya que el liderazgo del gerente nos va a dar como resultado excelente
relaciones laborales como tambin un buen clima en la organizacin. A tal efecto,
Chourio (2006):
Realiz un estudio titulado Desempeo laboral del supervisor
escolar y Formacin continua del docente. La investigacin, tuvo como
propsito determinar el desempeo laboral del Supervisor Escolar y la
Formacin Continua de los docentes en las Escuelas Zulianas del
Municipio Escolar San Francisco. El tipo de investigacin fue descriptiva
correlacional. En la Metodologa se utiliz un diseo de campo no
experimental.
La poblacin estuvo conformada por nueve (09) supervisores y ciento veinte
(120) docentes, cal cul ndose una muest ra def i ni t i va de 55 docentes
de l as Escuelas Zulianas de Avanzada del Municipio San Francisco. En la recoleccin de
datos se utilizaron dos cuestionarios aplicados uno para docentes y el otro para









supervisores.

En el anlisis de los datos se utiliz el programa estadstico SPSS,
para el clculo de correlacin de Spearman, obtenindose una no correlacin
entre las variables desempeo laboral y formacin contina de los docentes. Se
concluy que aunque los docentes y supervisores ejercen sus funciones de
manera eficiente, esto no significa que la formacin continua dependa del
desempeo laboral de los supervisores escolares. Asimismo Contreras, (2010).
Realiz un estudio titulado Desempeo laboral docente y Clima organizacional en
Educacin Inicial del Municipio Pez. El Objetivo de esta investigacin fue determinar la
relacin entre el Desempeo laboral del docente y el Clima Organizacional en la
Educacin Inicial del Municipio Pez Estado Sucre, con el propsito de determinar la
correlacin entre estas variables.
El tipo de investigacin utilizada fue descriptiva, correlacional, de campo con un
diseo no experimental, transeccional. La poblacin del estudio estuvo constituida
por 19 directivos y 139 docentes. La recoleccin de los datos se realiz a travs de
un instrumento conformado por 40 tems, utilizando una escala tipo Likert con 5 alternativas
de respuesta, validado mediante el juicio de cinco expertos.









Entre los resultados obtenidos se plantea que un buen desempeo docente es el
factor bsico para la creacin y mantenimiento de un buen clima organizacional en
la institucin de educacin inicial, por lo cual se debe incentivar una
labor eficiente y cnsona con los objetivos de este nivel. La investigacin
antes descritas se convierten en un aporte fundamental para el presente
estudio por cuanto tienen relacin y tratan los temas abordados en esta investigacin.
En primer trmino se resaltan los estilos de liderazgo aplicados por el
gerente educativo; de all que servir de marco de referencia para la
contextualizacin de la variable de estudio al brindar un entorno adecuado,
acorde con las necesidades que presente el docente. El director debe ser capaz
de crear soluciones a un nmero imprevisto de situaciones y la forma de
solucionarlas. Acertadamente, constituir el norte de su accin; mas aun, el
verdadero acierto no est en solucionar, sino detectar a tiempo las causas
que los generan para establecer los correctivos necesarios.
As mismo, los resultados logrados por los estudios que guardan relacin con la
variable desempeo laboral del docente de educacin bsica, reflejan la importancia que
tiene su desempeo como ente investigador, motivador, planificador, para el logro de un
eficaz aprendizaje en el estudiante, como personal llamado a ayudar y analizar situaciones









problemticas, capacitado y dispuesto como agente activo del diseo curricular. De igual
manera Bravo, (2007).
Realiz un estudio titulado El desempeo del docente como promotor social en el
proyecto educativo integral comunitario en las Escuelas Bolivarianas. Esta
investigacin tuvo como objetivo analizar el desempeo docente
como promotor social en los PEIC en las Escuelas Bolivarianas del
Municipio Mara. Asimismo; proponer estrategias de desarrollo para fortalecer la
accin de promotor social del docente en estas escuelas; fundamentadas en el
Proyecto Educativo Integral Comunitario.
La poblacin estuvo conformada por 122 personas de las cuales; 111 son docentes
y 11 directores de las escuelas seleccionadas. Se manejo la muestra censal para los
directores; y se aplic la formula de Sierra Bravo para los docentes. La cual arrojo una
muestra de 87 docentes; quedando la muestra constituida por 98 personas. Los datos se
recolectaron a travs de dos instrumentos: uno para medir la variable desempeo del
docente como promotor social y otro para la aplicacin del proyecto educativo integral
comunitario.
La validacin fue a travs de expertos; y por la prueba de validez discriminante T
de Student; que no elimin ningn tem. La confiabilidad fue determinada a









travs del coeficiente Cronbach (alfa); siendo su resultado 0,90; lo que indic que
ambos instrumentos son confiables. El anlisis estadstico se desarroll en dos
fases: la primera midi el comportamiento general de las variables a travs de los
baremos de anlisis;la segunda determin las distribuciones de
frecuencia absolutas y porcentuales de las respuestas a los indicadores .
Se obtuvo como resultado que en el desempeo docente; el rol de
promotor social se cumple medianamente; y por consiguiente; son escasos los
proyectos orientados a identificar los problemas que afectan a la comunidad. Esto indica
que existen debilidades en cuanto a la ejecucin de Proyectos Educativo integral
comunitario (PEIC) con la accin del promotor social en el desempeo del docente.

Bases Tericas de la Investigacin
Las bases tericas que se presentan tienen la finalidad de establecer
las diferentes definiciones y enfoques acerca de las dos variables de
estudio, liderazgo del gerente educativo y desempeo laboral del docente
que se van a tratar en esta investigacin, con los planteamientos de
autores calificados en este campo, que a travs de su experiencia han
demostrado que existen diferentes ideologas con las cuales se puede realizar









una investigacin, para dejar clara la rel aci n que exi ste ent re
ambas vari abl es. La expl i caci n permi te que el investigador encuentre
las relaciones lgicas entre las diversas temticas que se derivan de las variables
que entran en el contexto de la investigacin.
Liderazgo del gerente educativo
Hablar de liderazgo es referirse a un concepto polmico, cuya prctica ha
sido objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan los perfiles de los
lderes que se han desarrollado a lo largo de la historia. El nuevo milenio ha
transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades
y caractersticas que el nuevo entorno empresaria demanda de los lideres.
El liderazgo segn Davis y Newstrom (2006).




El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le
faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de las
instituciones educativas. Deber ser estratega, organizador y lder
Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos, es el factor crucial que ayuda a
que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego los
motiva y auxilia para alcanzarlos. (p. 193).









proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a
organizarse, y en cada etapa saber ser lder. Cuando la direccin y el liderazgo
son muy escasos o no existen, la situacin se podra comparar con la de un barco
sin timn con agujeros en el casco. Es por que, una direccin slida con
escaso liderazgo puede dar lugar aun sistema burocrtico y sofocante, creando tal vez,
un orden carente de sentido. Ahora bien, segn Robbins (2004).
El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que consiga
sus metas, (p.32) es importante que esa capacidad se utilice a favor de tal
manera que puedan desarrollarse tareas especficas y afrontar probl emas.
Por ello el, director deber satisfacer las necesidades para que el docente
tenga un mejor desempeo, pero estas necesidades muchas veces no se logran
satisfacer, por cuanto la educacin es gratuita y las instituciones no cuentan
con el subsidio necesario para costearlas.
El desarrollo gerencial es importante por diversas razones, ya que facilita la
continuidad organizacional al preparar a los empleados y a los gerentes actuales
para asumir sin problema, posiciones de nivel mas elevadas. El estudio
seala que las compaas mas importantes intentan mejorar su fuerza competitiva al
reforzar la calidad y productividad de su personal. Kotter (2008), plantea que:












Liderazgo a veces se refiere a un proceso que ayuda a dirigir y
movilizar personas o ideas, en otras, se refiere a un grupo de personas que
ocupan posiciones formales en la que el liderazgo se da, por supuesto.
Algunos lideran bien, otros muy mal, y algunos no lideran en absoluto. (p, 13).
El liderazgo cuenta con sus propios procesos de puesta en prctica:
coordinar personas para que trabajen juntas en una nueva direccin e infundirles la
necesaria inspiracin para que se produzca el cambio, no ser cosa fcil, mas si
preocupante sobre todo saber si el liderazgo que se esta ejerciendo en las instituciones
educativas es competente para llevar feliz termino la educacin que en ella se imparte,
y si el personal que esta formando, recibe del lder el trato adecuado para
lograr una formacin de calidad. Al mismo tiempo, Lussier, Achua,(2006), consideran que
liderazgo:
Es el proceso de influencia de lideres y seguidores para alcanzar los objetivos de la
organizacin mediante el cambio. (p, 365). Por otro lado, el nuevo liderazgo
requiere; informacin, comunicacin, y accin, al cumplir con estos requisitos,
necesariamente comienza un proceso de transformacin y mejoramiento que
Liderazgo a veces se refiere a un proceso que ayuda a dirigir y
movilizar personas o ideas, en otras, se refiere a un grupo de personas
que ocupan posiciones formales en la que el liderazgo se da, por
supuesto. Algunos lideran bien, otros muy mal, y algunos no lideran
en absoluto. (p, 13).









redundar en el rea de influencia del lder, propiciando el mejoramiento de dicha
rea, lderes con gran visin que conozcan su entorno. Segn, Palomo
(2007), plantea que:
Los lderes centrados en las personas, son los que resaltan la importancia
de las relaciones personales y tienen un profundo inters en las necesidades de
los subordinados. Son lderes que aceptan y conocen la importancia de las diferencias
individuales (p, 25). El liderazgo orientado a las personas tiende a
aumentar la satisfaccin de ellas; tambin tiende a aumentar la cohesin
de grupo, no est consistentemente relacionado con la productividad.
Estilos de Liderazgos
En el cambiante mundo de hoy, las organizaciones experimentan diversas
transformaciones para adecuarse a las nuevas necesidades. El propsito de esta
investigacin es identificar algunos estilos de liderazgo gerenciales empleados en las
instituciones educativas pblicas venezolanas. Segn Novel (2005), estilo de
liderazgo es un sistema de interactuar con otros que ocupan un lugar subordinado, (p, 285)
Para el la distincin ms evidente de la tipologa del liderazgo es la que
existe entre el liderazgo autoritario y el democrtico. Y que en contra posicin, casi
radical, del lder autoritario se halla el laissez Faire. En realidad. En
Sostiene que hay varias teoras sobre la conducta y los estilos de
liderazgo. Esta se centra en el desarrollo de una explicacin contingente de
la efectividad del liderazgo, sin embargo, presenta ciertas debilidades, ya
que es difcil evaluar, cuesta saber que tan buenas son las relaciones entre
el lder y los miembros, as que tan estructuradas es la tarea, y que posicin
de poder tiene el lder









realidad, una mi sma persona puede en diferentes situaciones aplicar un estilo
gerencial y liderazgo. Por tal razn se puede expresar que en trminos absolutos no
existe un liderazgo y estilo gerencial ideal, sino ms bien, una cadena de estilos,
cuya preeminencia de uno sobre otro estar asociada a una dimensin histrica,
determinada por un conjunto de caractersticas que le son inherentes. Koonts (2006):




Cabe destacar, que los estilos de liderazgos ltimamente ms estudiados
en la literatura administrativa y reflejada en los trabajos de grados son: el liderazgo
autocrtico, liderazgo democrtico y liderazgo liberal; sin embargo los aos
recientes se ha desarrollado la teora antropolgica humanista relacional Prez
Lopiana la cual distingue tres tipos de liderazgo; transaccional, transformacional y
trascendental la cual enfatiza la relacin de influencia que existe entre el lder y el
colaborador. Basndonos en la teora de Prez Lpez, Segn lvarez (2008):
Estos se basan en la motivacin que el colaborador tiene en la relacin,
lo que define el liderazgo relacional no es tanto lo que hace el lder, sino el









por que interacciona el colaborador: a.- liderazgo transaccional: es el liderazgo definido
por una relacin de influencia de tipo econmico. En esta relacin, el colaborador interacta
con el lder nicamente por motivacin extrnseca. B. Lder Transformador: es el liderazgo
definido por una relacin de influencia de trabajo.
En est a rel aci n, el col aborador i nteracta con el l der por
mot i vaci n ext rnseca c.- liderazgo trascendental: es el liderazgo definido por una
relacin de influencia de contribucin. En esta relacin, el colaborador interacta
con el lder por motivacin extrnseca, intrnseca y trascendente. (p, 132).
Toda organizacin est permanentemente sujeta a una serie de presiones
que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en
mercados tan dinmicos como los actuales.
Puesto que en sus manos est un potencial humano, que necesita una
direccin sabia, para que el desempeo del personal que dirige sea eficaz. Es
necesario reforzar e impulsar mediante orientaciones precisas. Los propios
educadores venezolanos han dado a conocer, en diversas oportunidades, las
razones por las cuales se requiere de estilos de liderazgos que ayuden a la
relacin entre el docente y el alumno, y tambin entre la escuela y la comunidad.
Estilo Transaccional









Es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la
compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Cuando
los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es
porque su desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su
desempeo es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional. Segn
Palomo (2007):





El lder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este
conjun regulados por expectativas y negociaciones. Esta transaccin o
intercambio, esta premiacin contingente por buen desempeo, es lo que ha sido
a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El lder transaccional afecta la
motivacin del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de
una atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre
El lder transaccional se caracteriza por ser esttico o mantener el
status que dentro de la organizacin, donde los lderes se sienten
cmodos y relajados. Tambin se le ha definido como la habilidad de
desarrollar y movilizar a los recursos humanos hacia los niveles ms
altos de satisfaccin, es decir, que los colaboradores consigan ms
de lo que esperaban conseguir por ellos mismos, antes de ser
liderados. (p, 37)
El lder transaccional es quien gua o motiva a sus seguidores en la
direccin de metas establecidas clarificando los roles y las tareas
requeridas para el cumplimiento de estas metas. Los factores
fundamentales que configuran el liderazgo transaccional se asocian
con el diseo de una recompensa contingente a los resultados, la
administracin por excepcin (p, 36).









esfuerzos y resultados deseados. Segn Bass, (2003), citado en Hellriegel (2008)
plantea que:




El lder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador
psicolgico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas
de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia Segn, Robbins
(2004),son lderes que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las
metas establecidas aclarando los roles y las tareas. (p, 343).
En relacin con la recompensa contingente a los resultados, el lder provee
recompensas a sus seguidores si stos logran los resultados deseados o realizan
el esfuerzo necesario para alcanzar dichas metas. Por su parte, en la
administracin por excepcin el lder permite que se mantengan las viejas
prcticas de trabajo en la medida que los trabajadores logren los resultados. En
cualquier caso, el estilo de liderazgo transaccional se concentra en el control delas
actividades de los subordinados. Ramos, (2008) dice que:













Los supuestos que subyacen en este estilo de liderazgo es que las
personas son motivadas por premios y castigos; los sistemas de trabajo funcionan
mejor con una clara cadena de mando; el propsito de los subordinados es seguir
y hacer lo que el lder solicita. En este contexto, el lder transaccional trabaja
creando claras estructuras, sistemas de informacin, y de recompensas. Aunque
los castigos nunca se mencionan, forman parte del sistema formal.
Los lderes transaccionales tienen un alto sentido del compromiso con la
institucin y se ajustan a las normas y valores organizacionales. Muchos son
valorados y destacados por su desempeo, mientras que otros son maltratados de
forma verbal, escrita o en la forma del desagrado al no complacer sus expectativas
por el hecho de no sujetarse a las directrices del gerente, afecta la motivacin del
seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmsfera
en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre esfuerzos y
resultados deseados.
El liderazgo transaccional es un intercambio coste-beneficio o de
recompensa entre el lder y el personal subordinado. El lder
transaccional clarifica las demandas en el rol y las tareas de los
subordinados, inicia la estructura, intenta ser considerado con los
subordinados y proporciona recompensas adecuadas. (p, 82)










Estilos Transformacionales
En los ltimos tiempos se est poniendo atencin a un nuevo tipo de lder
que va ms all de la simple conduccin con las personas a travs de
transacciones, se trata del lder transformacional. Segn Dubrn (2007):
Este lder es aquel que ayuda a las organizaciones y a las personas a hacer
cambios positivos en la forma en que realizan sus actividades (p. 223). Este lder
estimula a los dems, porque posee un carisma, razn por la cual influyen
emocionalmente en los miembros de la organizacin inspirndolos a despertar
para poner un esfuerzo en el logro de las metas grupales y organizacionales.
Sin duda alguna, este estilo de liderazgo va ligado a las situaciones de
cambio en la organizacin logrando expectativas en los subordinados, adoptando
la posicin de proactivo, creativo, emptico y colaborador. Para Stoner citado en
Barry Render (2004), los lderes transformacionales son aquellos que sirven de
fuente de inspiracin para los seguidores, gracias a su visin y energa personal,
por lo que tienen un gran impacto en sus organizaciones (p. 533)









As la energa personal que indica este tipo de lder, permite que los dems
lo imiten porque son inspiradores que ayudaran a mejorar el recurso de la
organizacin. El mismo es un liderazgo con condiciones estratgicas, puesto que
su punto central es la transformacin, con base en cambios positivos y profundos
que conducen a la buena relacin por cuanto los ayudan a ver las cosas de forma
clara motivndolos al alcance de las metas. Segn Ivancevich y colaboradores
(2005):



Cabe considerar, que un factor importante del lder transformacional es el
carisma, es decir, la habilidad de conducir a otros con base en el encanto
magnetismo, inspiracin y emocin personal. Por otro lado, este lder motiva a las
personas a hacer ms de lo esperado, por consiguiente, se le considera clave
para revitalizar organizaciones de muchos tipos. De igual manera, ayuda al
personal a adoptar una perspectiva de largo plazo y enfocarse menos en las
preocupaciones cotidianas, tambin a entender la necesidad de cambio, tanto en
el terreno emocional como en el intelectual. Segn Daft y Lane (2007):
Los directivos con estilo transformacional prestan atencin a los intereses y
las necesidades de desarrollo individual de los seguidores, modifican la
conciencia que tienen de los dems, pues los ayudan a ver los viejos
problemas de manera nueva, y son capaces de excitarlos, estimularlos e
inspirarlos para que hagan un esfuerzo adicional por alcanzar las metas del
grupo (p. 53)









El liderazgo transformacional est fundado en los valores, las creencias, y
las cualidades personales del lder y no en un proceso de intercambio entre los
lderes y los seguidores. (p, 158). Asimismo, los lderes transformadores pueden
desarrollar nuevas visiones y movilizar el personal para trabajar hacia el logro
delas mismas, por cuanto elevan el nivel de conciencia de las personas, al hacer
que las personas trasciendan su inters propio en favor del grupo de trabajo y la
empresa.
Igualmente, eleva el enfoque del grupo a la bsqueda de la
autorrealizacin, conjuntamente con la bsqueda de la satisfaccin de
necesidades de mayor nivel. Consiste en la influencia interpersonal, ejercida en
una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin, hacia el logro de
una determinada meta. En cuanto a este tipo de liderazgo, Bateman y Snell
(2004), sealan:
El lder transformacional es el lder que transforma una visin en realidad y
motiva a la gente para trascender sus intereses personales por el bien del
grupo(p. 452). Desde esta perspectiva los lderes transformacionales sirven para
cambiar el status-quo, ya que articulan los problemas de la organizacin actual
con una visin convincente de lo que podra ser una nueva organizacin para el









personal. Por otro lado, en una organizacin puede haber muchos lderes de esta
clase.
Un liderazgo educativo; consiste en la visin de ayudar a los docentes a
reconocer sus ms profundos sentimientos y motivaciones, para que miren en su
interior en busca de su propia auto-conciencia. Un lder, que con amor y
preparacin haga que el proceso educativo se convierta en una actividad
dinmica, expresiva y transformante. Es imposible construir un mundo ms
humano y amoroso, a menos que uno mismo haya conseguido previamente
convertirse en alguien sumamente humano y amoroso.
De la misma manera, la educacin puede transformar la cultura, pero slo
en la medida en que se hayan transformado sus educadores. La educacin no
puede cambiar si los docentes no cambian. Por ello surge la necesidad de lderes
capaces de concienciar a los profesores de la conducta y las actitudes, frente a s
mismos y frente a sus estudiantes, que observan cuando estn en clases. Desde
esta perspectiva, Lussier y Achua (2004), lo definen como forma de liderazgo que
sirve para cambiar en el sistema actual (p. 364).
Estilo transcendental









Con respecto al liderazgo trascendental, la relacin ejerce una influencia
personal, pues el colaborador interacta con el lder por motivacin extrnseca,
intrnseca y trascendental. Es decir, el lder conduce a una comunicacin de mayor
valor con el personal; porque existir ms confianza, lealtad y deseos por trabajar
por una misin que valga la pena.
Por estas razones, en el contexto educativo, se hace imprescindible el
liderazgo trascendental del docente, ya que stos son capaces de crear un tipo de
lealtad ms profunda y rica, pues a medida que el liderazgo es ms profundo, lar
elacin es ms estable y la respuesta es ms generosa por parte del colaborador,
teniendo ello cualidades como desarrollo de valores de los seguidores. No
obstante, la ausencia de este estilo de liderazgo en la docencia, proporciona
competitividad en las instituciones, ya que coincidiendo con Chinchilla, reseado
en lvarez. y otros (2007). Si no somos capaces de dirigir nuestra propia vida,
Cmo vamos a ser capaces de liderar a otras personas? Como dice el viejo
aforismo; nadie da lo que no tiene. (p, 115).
Se evidencia as, que el liderazgo trascendental por parte del docente,
posee una mayor influencia en los estudiantes y el tipo de asociacin o relacin
que se crea dependen de cmo influye y motiva; en otras palabras, el
comportamiento de lder sigue siendo un elemento crtico pues afecta de manera









importante las motivaciones del colaborador. Todo lo anteriormente expuesto,
plantea la necesidad del liderazgo trascendental del gerente que influya e
incentive al docente a travs de la motivacin. Definindose motivacin segn
Bateman ySnell (2004),
Las fuerzas que dan energa y sostienen las fuerzas de una persona. En
este mismo orden de ideas, la motivacin es la disposicin y esfuerzos hacia un
propsito con la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual.(p, 468). El lder trascendente, adems de interesarse por los resultados
y por alinear las motivaciones de sus colaboradores con las de la organizacin,
trata de desarrollar la motivacin trascendente de esas personas y enfoca su labor
directiva al servicio de sus colaboradores como personas.
Le preocupan las personas en si mismas y contribuir en su desarrollo
personal. Se preocupa por crear y comunicar una visin, capacidad de negociar y
controlar.
Los resultados, capacidad de sacrificio para servir a sus colaboradores,
incluso por encima de sus propios intereses. Por tanto, slo cuando el lder
desarrolla las competencias adecuadas en los tres niveles de liderazgo el
colaborador sigue siendo libre, y todos interactan por motivacin extrnseca e









intrnseca y trascendente. Segn Cardona citado en Llano Cifuentes (2006)
plantea que:



En cuanto a la motivacin extrnseca, est relacionada con aspectos
externos de la personalidad como por ejemplo reconocimientos y premios. Como
complemento a ello, se evidencia cuando mucho de los recursos entrenados y con
experticia, emigran a otros pases que ofrecen una adecuada remuneracin y
reconocimiento social. Por ello, deben existir mecanismos estratgicos por parte
del liderazgo trascendental del gerente para incentivar al personal a la calidad
motivacional, haciendo nfasis en el interior de las personas y que stas han de
desarrollarlo a travs de esfuerzos personales, talleres dinmicas, actividades
significativas que satisfagan las necesidades del grupo.
Pues a medida que lo vayan desarrollando irn siendo capaces del auto
control de su propio comportamiento, de modo tal que ste se oriente hacia el
logro del propio equilibrio y madurez personal. La ausencia de este mecanismo
El lder trascendente es aquel que tiene como propsito la mejora de
aquellos a quienes dirige, y nos hace ver que este es el lder en sentido
clsico. Y nos ofrece una valiosa frmula para sintetizar los motivos
intrnsecos y los trascendentes, dicindonos que el lder ha de compartir el
xito con los dems. (p, 168).









produce, inexorablemente, tanto el caos interno personal como su consecuencia
externa: el caos social.
Caractersticas del liderazgo del gerente educativo
El gerente venezolano del siglo XXI, debe ser un gerente exitoso de alto
desempeo, el cual debe cumplir mltiples roles en su empresa y saber
balancearlos segn las necesidades del momento. Prcticamente todo gerente
quiere hacer un buen trabajo. Quieren hacerlo por una variedad de razones,
incluyendo su progreso, visin y compromiso personal con la institucin con la que
trabaja. Hacer un buen trabajo quiere decir que deben tener un buen
entendimiento con sus empleados y deben poseer varias caractersticas que los
hagan gerentes, entrenadores y mentores de cada persona que trabaja para ellos.
Segn, Schnarch (2006), plantea que:




Un autntico gerente es por definicin un lder y el lder creativo presta
atencin a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a
algunas de las necesidades ms fundamentales de los seres humanos: la
necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser til, de ser
parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova,
desafa y cambia la cultura organizacional (p, 23).









Es por eso que el lder educativo debe tener caractersticas que lo
destaquen, que lo distingan de otros, hacindolo resaltar y tener comportamientos
diferentes que sea competente, que mantenga a su personal contento, satisfecho
y dispuesto a desempear su trabajo, con nimo, con entusiasmo. La gerencia
constituye un proceso continuo de solucin de problemas, toma de decisiones,
elaboracin de estrategias, mejoramiento de procesos. Toda organizacin est
permanentemente sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y
responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinmicos como los
actuales. Por lo tanto Madrigal (2005) dice que:



Puesto que en sus manos est un potencial humano, que necesita una
direccin sabia, para que el desempeo del personal que dirige sea eficaz.
Es necesario reforzar e impulsar mediante orientaciones precisas. Los
propios educadores venezolanos han dado a conocer, en diversas
oportunidades, las razones por las cuales se requiere de estilos de
Lo que conforma un lder son sus cualidades, habilidades, formacin y
la funcin misma que desempea. Las cualidades juegan un papel
importante; algunas de las ms sobresalientes para el xito del lder
son, que el gerente educativo debe ser: abierto al cambio, visionario y
productivo (p, 59).









liderazgos que ayuden a la relacin entre el docente y el alumno, y tambin
entre la escuela y la comunidad.
Una de las fallas del sistema educativo venezolano estaba en que el
maestro era un maestro de pizarrn. Ahora se propone un maestro que no
se queda slo en el aula, que va a las comunidades, a las familias, un
maestro preocupado por su entorno, un docente observador, que avanza de
acuerdo a las necesidades del nio, por lo tanto sus tantas ocupaciones
requiere, de lderes que ayuden y motiven al docente a lograr el objetivo
que plantea el nuevo diseo curricular.
Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de
las personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se debe aprender
cmo trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar
para solucionar un problema, como desarrollar una buena reputacin con
los colegas, y cmo manejar un equipo de trabajo, constituyen actualmente
los aspectos ms importantes que un gerente debe manejar.
Abierto al cambio
En ningn momento de la historia humana ha habido mas
preocupacin por el futuro y el cambio que en la poca presente. La









preocupacin por el cambio es por los efectos profundos que ste produce
en la vida de las personas y en el de las organizaciones. La preocupacin
sobre el cambio es tambin por cuanto existen organizaciones y sociedades
que no estn cambiando. En estos casos, la preocupacin es por impulsar o
motivar el cambio.
El inters observado por el cambio obedece a que las consecuencias
de ste, o de no cambiar, tienen un gran impacto en la sociedad.
Igualmente, el cambio es la preocupacin de todas las personas por cuanto
se trata de minimizar los efectos negativos que se puedan desprender de
un evento relacionado con el mismo. Dado que en el futuro inmediato se
produce inestabilidad y a largo plazo suceden vertiginosos cambios, el lder
tiene que ser un agente de cambio, pero de un cambio responsable. Segn
Senger (citado en Chiavenato 2004):




Los gerentes deben estimular a conducir al cambio para crear
organizaciones que aprendan, estas son aquellas que desarrollan la
capacidad continua de adaptarse y cambiar, lo cual exige apoyarse en
cinco elementos como lo son: modelos intelectuales, dominio
personal, sistemas de pensamiento, visin compartida, aprendizaje en
equipo, a fin de que la accin sea coordinada, innovadora y se base
en el dialogo.









Entender lo que significa el cambio es importante para poder definir
estrategias de mejoramiento en todos los aspectos de la vida del ser humano. Sin
embargo ,no es dar una definicin de lo que es el cambio, puesto que es difcil
explicar con claridad dicho concepto. Quizs todas las cosas estn en constante
estado de fluctuacin, es decir, todo est cambiando; esto es ms cierto cuando
se habla del comportamiento humano, puesto que ste siempre est fluctuando.
La situacin actual exige una visin global y estratgica del liderazgo, no solo de
unos pocos lderes de posiciones elevadas, sino de grandes cantidades de ellos
en cada trabajo.
El liderazgo es la clave del xito personal y organizacional. Si ofrece una
visin de lo que uno puede llegar a ser y ayuda a que esa visin se vuelva
realidad, entonces se pueden crear instituciones vigorosas y viables. Varias
teoras del comportamiento humano han afirmado que la transformacin slo se
consigue en la organizacin y en la comunidad, a travs del liderazgo.
Ante estos grandes desafos es imperativo aplicar alternativas innovadoras.
El camino es explorar nuevas oportunidades que aumenten la productividad y
mejoren el clima de trabajo. Los retos entonces se convierten en oportunidades
para estar listos para lo que traiga el futuro. Es indispensable contar con el factor
humano, para lograr esa renovacin, el corazn de las instituciones es la gente.Se









reconoce la importancia de su participacin y compromiso para latransformacin.
En palabras de Bennis, (2005):




Se trata de acoplar las estrategias a la situacin particular de cada
organizacin un plan hecho a la medida con la aportacin de sus componentes:
nuevos modelos para nuevos tiempos. Se necesita explorar ideas y prcticas
respaldadas por planes de accin con miras a lograr mejor calidad de vida y un
fortalecido futuro laboral. Guzmn, (2004) expresa que




El lder es aquella persona que compromete a la gente a la accin, quien
transforma seguidores en lderes, y quien puede convertir lderes en
gentes de cambio. Sin duda el liderazgo eficaz ha cambiado
sustancialmente en el tiempo; as por ejemplo, las capacidades de los
lderes han permanecido estables, pero la comprensin de qu es, cmo
funciona y cmo la gente aprende a aplicarlo, ha cambiado (p. 10).
Los grandes retos se afrontan con alternativas que requieren roles
cambiantes para todos los que intervienen en los procesos de cambio. Se
necesita elevar los niveles de madurez organizacional. El lder es
determinante en un proceso de mejoramiento continuo. Se dice que el nuevo
lder es una mezcla de carisma y modestia con habilidades para llegar a
todos los niveles. (p, 1)









La bsqueda del cambio es una aventura. Pone a prueba las aptitudes y
capacidades. Hace surgir talentos que haban estado dormidos. Es el campo de
entrenamiento para los lderes, y aunque el desafo del cambio es difcil, tambin
resulta estimulante y gratificante. Para obtener lo mejor de ellos mismo y de los
dems, los lderes d Adaptarse es un problema de supervivencia, pero generar el
cambio es lo nico que nos permite ser competitivos, lograr lo que queremos, en
el campo de trabajo, la competencia permite desarrollar el inters y el deseo de
superacin, la construccin de sociedades ms equitativas y humanas.
Visionario
Se centra en la definicin o desarrollo de una visin, la cual debe ser tomada
como propia por todos los miembros de una organizacin, de manera que se
produzca un proceso de conspiracin dentro de sta. Segn, Robbins (2005), es
un lder entusiasta y con confianza en s mismo, cuya personalidad y acciones
influyen en las personas para que se comporten de determinada manera.(p.
433).Una visin compartida de manera mutua por todos y cada uno de los
individuos de una organizacin, ayuda a elevar la motivacin de grupo de trabajo y
por ende a mejor el desempeo conjunto. Schonfeld (2005), dice que:

La imagen que gua el trabajo del lder es la visin, la fotografa que
tiene en su mente de cmo querra que cambiara la realidad que lo
lastima. La visin es la imagen del futuro que deseamos, es la
descripcin de un realidad deseada para dentro de cinco, diez, veinte
o cien aos. Tal vez nunca veamos esa imagen concretada, pero nos
moviliza el deseo de que nuestros hijos o nietos puedan vivirla. La
visin motiva inspira y transforma el propsito en hechos a partir de
una representacin de lo que se quiere lograr lo suficientemente
poderosa como para guiar las acciones de un grupo de gente (p, 25).