Empresa Textil

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CAPITULO IV
PROPUESTA DE UN PLAN PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
EN EL AREA DE ACABADO DE UNA PLANTA TEXTIL DE TEJIDO DE
PUNTO SALVADOREA.

DESARROLLO DEL PLAN (DISEO)

Contenido

1. Introduccin.
2. Objetivos
3. Generalidades.
3.1 Importancia y beneficios
Para la industria
Para lo niveles gerenciales
3.2. Objeto y campo de aplicacin.
Alcance de la propuesta
3.3 Descripcin de la empresa.
4. Presentacin de la estructura del diseo del plan para mejorar la productividad en
el rea de acabado de una planta textil de tejido de punto.
5. Contenido de la propuesta
5.1 Seleccionar el trabajo que debe mejorarse
5.2 Registrar los detalles del trabajo
5.3 Analizar los detalles del trabajo
5.4 Idear un nuevo mtodo de trabajo
5.5 Desarrollar el nuevo mtodo
5.6 Comparar el nuevo mtodo con el antiguo

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6. Desarrollo del plan (diseo)
6.1. Introduccin
6.2. Objetivo.
6.3. Alcance.
6.4. Preliminares
6.4.1. Metas y objetivos
6.4.2. Equipos de trabajo
6.4.3. Capacitacin al equipo de trabajo
6.5. Etapa I: Diagnostico de la empresa
6.5.1. Enfoque de mejora de productividad
6.5.2. Anlisis de la situacin actual
6.5.3. Identificacin de los principales problema
6.5.4. Diagrama de pareto
6.5.5. Medida inicial de la productividad
A) Recoleccin de datos
B) Medida de la productividad
7. Etapa II: Herramientas a utilizar
7.1. Estudio de mtodos Manufactura Esbelta
7.1.1 Seleccin del trabajo que debe mejorarse
7.2. Las 5 s
7.2.1. Registro de los detalles del trabajo
7.3. Mejora continua (Kaizen)
A) Instructivo de llenado del formato de procedimientos
B) Instructivo de llenado del formato de estndares de trabajo
C) Simbologa utilizada en diagramas de flujo
D) Nueva medida de la productividad
7.4 Etapa III: Capacitacin
7.5 Terica - Practica
7.6. Evaluacin

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7.7. Incentivos
8. Desarrollo del plan (caso de estudio)

Herramientas utilizadas para la solucin
A) Diagramas de Flujo
Diagrama de flujo del Foullard
Diagrama de flujo de la Secadora
Diagrama de flujo de la Compactadora

B) Procedimientos de Trabajo
Procedimiento para el Suavizado
Procedimiento para el Secado
Procedimiento para el Compactado
C) Estndares de Trabajo
D) Seguridad en el trabajo
E) Diagramas de pruebas de calidad
F) Esquemas o diagramas del rea de acabado.
G) Otros problemas de calidad y como solucionarlos
H) Nueva medida de la productividad

1. Introduccin

Plan para incrementar la Productividad:
Consistir en la disposicin detallada de actividades o acciones y del modo de
realizarlas, que nos permitir incrementar la productividad del departamento de
acabado utilizando las herramientas de la Ingeniera Industrial.

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2. Objetivos
Incrementar la Productividad en el rea de Acabado mediante la utilizacin de
las tcnicas de la Ingeniera Industrial combinadas con las tcnicas de la Mejora
Continua y las 5s.
Proporcionar una base para mejorar la productividad a travs del seguimiento del
plan para mejorar la productividad en el rea de Acabado.

3. Generalidades

3.1 Importancia y beneficios

Con la presente propuesta del plan se pretende mejorar la productividad en el rea
de acabado de la industria textil Salvadorea a travs de diferentes tcnicas de
Ingeniera Industrial como lo son: el desarrollo del estudio de mtodos, anlisis de
pareto e incentivos salariales, con las cuales se efecta el estudio de los procesos
productivos, con la finalidad de mejorar la productividad. Dicho plan permitir que
todos los miembros de la empresa puedan trabajar para alcanzar los objetivos
estratgicos de la corporacin.
Este plan ser de referencia para todo el personal de la organizacin y otras partes
interesadas.

Para la industria
La importancia de un plan para mejorar la productividad dentro del sector es
relevante, debido a que este es uno de los sectores que han sustituido en gran
parte las importaciones lo que ha incrementado las exportaciones.
La aplicacin de dicha propuesta representa una ventaja competitiva dentro de la
industria textil, este vendr a fortalecer el desarrollo de las actividades del proceso
productivo, por lo que se lograr una mejor utilizacin de los recursos de la empresa
y con ello se lograr incrementar la productividad de las empresas del sector.

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Para los niveles gerenciales
Los gerentes debern desarrollar en forma sistemtica y ordenada todas las
actividades que les competen para mejorar los procesos del rea de acabado.
El protagonismo de los gerentes de produccin se ve opacado por la falta de una
herramienta que sirva para lograr desarrollar en forma eficiente las actividades que
forman parte de la cadena productiva; por lo tanto la implementacin de la propuesta
de un plan para mejorar la productividad en el rea de acabado de la Industria Textil
Salvadorea viene a formar un valor agregado para la empresa, logrando que los
gerentes del rea de produccin aprovechen al mximo los recursos logrando as
incrementar la productividad.

3.2 Objeto y campo de aplicacin
El objeto de la propuesta del plan para mejorar la productividad en el rea de
acabado de una planta textil de tejido de punto Salvadorea , es el cumplimiento de
los compromisos establecidos con la mejora de la productividad a travs de la
utilizacin de tcnicas como Ingeniera de mtodos, Kaizen y 5s.

Alcance de la propuesta
La propuesta tendr su aplicacin en el rea de acabado de la industria textil de
Tejido de Punto Salvadorea.
Con la aplicacin de la propuesta del plan para mejorar la productividad en el rea de
acabado de la Industria Textil Salvadorea, se lograr mejorar la productividad con el
aprovechamiento de los recursos empleados en el proceso productivo.

3.3 Descripcin de la empresa.
La empresa se dedica a la fabricacin de tela, la cual es utilizada por los fabricantes
de productos terminados y en proceso en la industria textil, su crecimiento y
desarrollo le da a la misma, un posicionamiento dentro de esta industria; la cual se

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encuentra segn la clasificacin CIIU dentro de las Fbricas de tejidos de punto
especficamente 3213 que corresponde a divisin, grupo y clase respectivamente.
Los establecimientos tales como fabricas de calceteria y de tejidos de punto,
dedicados principalmente a la manufactura de medias y calcetines, ropa interior y de
vestir, ropa de noche y otras prendas de vestir de tejido de punto, as como gneros
y encajes de tejido de punto. Incluye el blanqueo, teido y acabado de productos de
tejido de punto.

Empresa: INDUSTRIAS DURAFLEX, S.A. DE C. V.
Productos: Hilo, Maquila Textil y Telas de Punto.
Actividades: Fabricacin y venta de telas (de punto), hilos texturizados de Nylon y
Polister.

4. Presentacin de la Estructura del Diseo del Plan para mejorar la
Productividad en el rea de Acabado de una Planta Textil de Tejido
De Punto.

En la actualidad se cuenta con un gran nmero de tcnicas que constituyen una
ayuda valiosa en el tratamiento de los diferentes aspectos de la productividad, de
entre las cuales se escogieron las de Ingeniera industrial, mejora continua y 5s
para una mejor comprensin se presenta en forma esquemtica:
La Propuesta de un plan para mejorar la productividad en el rea de Acabado de una
planta textil de tejido de punto salvadoreas.

A continuacin se presenta una serie de etapas que son claves en la elaboracin del
desarrollo del plan de productividad:

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Preliminares

Esta etapa comprende las bases para el desarrollo de todo el plan; ya que es aqu
donde se establece el plan de accin a seguir.
Metas y objetivos; porque aqu se discutir donde estamos y hacia donde queremos
llegar, que vamos a mejorar, como lo vamos a hacer.
Equipo de trabajo; El cual es multidisciplinario que incluye el gerente, supervisores y
operarios; los cuales son elegidos en base a su experiencia y conocimientos de los
procesos, ya que dentro de estos se identifican o vislumbran problemas y la manera
o forma de darles solucin por medio de ideas o sugerencias d e los mismos.
Capacitacin del equipo de trabajo; Luego de la conformacin del equipo se procede
a la capacitacin de los mismos en lo referente a como ha de ser la recoleccin de
datos, que formatos se utilizarn y toda teora o informacin necesaria de los temas
que se trataran dentro del plan de mejora de la productividad.

Etapa I: Diagnostico de la empresa
Esta etapa comprende lo que es:
Anlisis de la situacin actual; lo cual comprende la recoleccin de los datos
necesarios para medir la productividad actual o inicial, que a su vez ser el punto de
partida o referencia para futuras mediciones o comparaciones.
Identificacin de los principales problemas; como su nombre lo indica se identifican
las causas de tiempo improductivo en las mquinas las cuales pueden ser: falta de
materia prima, materiales y equipo, papelera, etc...
Diagrama de Pareto; Luego de identificar las causas o problemas hay que destacar
cual tiene mayor relevancia, y para ello se hace uso del diagrama, con el cual
jerarquizamos los problemas de mayor a menor en base al tiempo improductivo.

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Etapa II: Herramientas a utilizar
El estudio de Mtodos es la tcnica tradicional que se utiliza para incrementar la
productividad, pero existen otras herramientas que nos van a permitir reforzarla.
la Manufactura esbelta, la cual se encarga de la eliminacin de desperdicios en
general, vela por el respeto al trabajador y el incremento de la calidad y la
produccin, brindando al trabajador mejor calidad de vida en el trabajo, esta se vale
de otras herramientas que ayudan a incrementar la productividad, estas son: la
aplicacin de las 5s y la aplicacin de Kaizen o mejora contnua.
Las 5s; esta tcnica se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo
mas limpias, organizadas y limpias, es decir lograr el funcionamiento mas eficiente y
uniforme de las personas en los centros de trabajo.
Kaizen o Mejora Contnua; Se emplea para mejorar los procesos productivos
enfocndose en la gente y la estandarizacin de los procesos con la finalidad de
incrementar la productividad.
La propuesta de solucin se convertir entonces en una combinacin de tcnicas
tradicionales y tcnicas contemporneas J aponesas.

Etapa III: Capacitacin
Terica-prctica; Despus de haber identificado las principales causas de tiempo
improductivo y lograr mejorar los resultados a travs de la aplicacin de las
herramientas de la etapa anterior (estudio de mtodos-manufactura esbelta) se
procede a darles seguimiento, a travs de capacitaciones tericas y prcticas donde
se les dar a conocer temas de la organizacin (orientacin o induccin) sus
funciones y deberes, las prestaciones y servicios as como tambin el desarrollo del
proceso entre otros.
Evaluacin; con la finalidad de conocer la retencin de conocimientos adquiridos del
proceso se les evaluar el nivel de aprendizaje.
Seguimiento; Este como tal comprende la asignacin de operarios que deben o
necesitan ser capacitados

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Incentivos; con el fin de motivar al personal dentro del rea de acabado se ha creado
una serie de incentivos como: de carcter econmico, entrega de diploma, cuadro de
honor. Como incentivos morales ya que estos estimulan a los operarios y se
identifican con la empresa.

Etapa IV: Salida o Resultados.
Esta es la parte final del plan donde se tendr una visin de todo el proceso que se
ha ejecutado a travs de todas las etapas anteriores.
Mejora de la productividad; en esta parte se conocer la productividad actual, la cual
compararemos con la productividad inicial y corroboraremos si esta ha tenido
cambios o no; es decir mejoramos la productividad.
Calidad; La mejora del proceso productivo en si conlleva a mejorar nuestros
productos lo que radica en una mejor calidad.
Reduccin de tiempos y costos; cuando se mejora el desarrollo del proceso
productivo se reducen tiempos improductivos los cuales a su vez reducen costos.
Retroalimentacin; El plan esta sujeto a acciones correctivas y preventivas que
puedan generarse durante el proceso a travs de todas las etapas, ya que es forma
integral de la mejora continua de todo el plan.

A continuacin se presenta la propuesta de un plan para mejorar la productividad en
el rea de acabado de una planta textil de tejido de punto Salvadorea.

88

89
5. Contenido de la propuesta
El plan a presentar est dirigido a las empresas textiles con el fin de que estn
fortalecidas en los procesos y procedimientos de cada uno de los puestos de trabajo,
especficamente en el rea de Acabado.
Para darle solucin a los problemas que causan una baja productividad, para
desarrollar el plan se har uso de:
1.-Estudio de Mtodos
2.-Medicin del Trabajo
3.- Kaizen
4.- Las 5 s
5.- Incentivos Salariales

La Ingeniera de Mtodos es la tcnica tradicional que se utiliza para incrementar la
productividad, pero existen otras herramientas que nos van a permitir reforzarla
como lo es la Manufactura esbelta, la cual se encarga de la eliminacin de
desperdicios en general, vela por el respeto al trabajador y el incremento de la
calidad y la produccin, brindando al trabajador mejor calidad de vida en el trabajo,
esta se vale de otras herramientas que ayudan a incrementar la productividad, estas
son: la aplicacin de las 5s y la aplicacin de Kaizen o mejora contnua.
La propuesta de solucin se convertir entonces en una combinacin de tcnicas
tradicionales y tcnicas contemporneas J aponesas, la cual se desarrollar de la
siguiente manera:

5.1. Seleccionar el trabajo que debe mejorarse:
Se van a mejorar las tres operaciones que intervienen en el proceso de Acabado.
- Suavizado
- Secado
- Compactado (planchado o termofijado)
5. 2. Registrar los detalles del trabajo:

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Se realizar a travs de las siguientes herramientas:
5.2.1 Diagrama de flujo
Se registrarn grficamente la secuencia de todas las operaciones, transporte,
inspecciones y demoras que ocurren durante el proceso, se analizar el tiempo y la
distancia recorrida.
Se analizar la interrelacin de la operacin en estudio con la anterior y la
siguiente.
5.2.2 Diagrama de Recorrido
Se ver cual es el desplazamiento de los operarios en el proceso.

5. 3. Analizar los detalles del trabajo
Se utilizar el Diagrama de Pareto, para saber cual movimiento nos esta generando
mayor
Prdida de tiempo y analizar en cual va a generar mayor impacto la disminucin del
tiempo de la misma.
5. 4. Idear un nuevo mtodo de trabajo.
Se va a idear el nuevo mtodo, Investigando cuales son las causas que generan el
tiempo muerto y evitar que estas sean repetitivas durante el proceso; Tanto en
movimientos de la operacin como en las pruebas de calidad. Se incluirn a los
operarios en la creacin del nuevo mtodo para que sea ms efectivo.
5. 5. Desarrollar el nuevo mtodo
Se eliminarn los movimientos innecesarios, se cambian movimientos o se
combinan para lograr mejores resultados.
5.6. Comparar el nuevo mtodo con el antiguo.
Se compararn el nuevo mtodo con el antiguo para poder saber cuanto se ha
mejorado en trminos de tiempo y calidad.
Si existe una mejora se crear un Estndar de Trabajo, el cual nos servir como
base para el Plan de Entrenamiento.
A continuacin se presenta el Diagrama de la Propuesta de Solucin:

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Estandarizacinde las Operaciones Capacitacin Terica CapacitacinPractica Practicas ( seguimiento )
Idear Un Nuevo
Mtodo
Desarrollar El Nuevo
Mtodo
ALTERNATIVA DE SOLUCION- Capacitacin General de los operarios .
SI
NO
Comparar El Nuevo
Mtodo Con El Antiguo
Hay Mejora En
El Resultado ?
Crear Estandar
DeTrabajo
Generalidades
Del Proceso
Se Implementa El
Nuevo Mtodo
Generalidades
Del Puesto
Desglose De Cada
Una De Las Partes
De La Maquinaria
Normas De Seguridad
,Orden Y Limpieza
( implementacion de las
5s )
Definicin De
Estandar De Trabajo
Especificaciones Y
Seteo de la Mquina
Puntos De
Calidad
Pruebas De
Calidad
Formatos Y
Documentacion
Entrega De
Estandares
Presentacin De Los
estandares Relacionadas
Con La Operacin
Evaluacin
Paso La
evaluacin ?
SI
NO
Segunda
Evaluacion
Paso La
Segunda
Evaluiacion ?
NO
SI
Descartar
Candidato
RetroalimentacionDe
CadaParte De La
Mquina
Formatos y
Documentacin
Seteo
Limpieza De
La Mquina
Operacin
Herramientas
Y Equipo
Evaluacin
Paso La
evaluacin ?
SI
NO
Segunda
Evaluacin
Paso La
Segunda
Evaluacin ?
NO
SI
Descartar
Candidato
Supervisin
Desarrollo
Esquema # 7: Alternativa de solucin-capacitacin
Fuente: Elaboracin propia
SI

92
6. Desarrollo del Plan (Diseo)
6.1. Introduccin
A continuacin se presenta el diseo de la propuesta que debe ser desarrollado por
el gerente o encargado del rea de acabado. Este describe los procedimientos de
cada parte del proceso de acabado como son: suavizado, secado y compactado, con
la finalidad de facilitar la ejecucin del plan de mejora de productividad.

6.2. Objetivo.
Estandarizar cada una de las actividades del proceso de acabado, facilitando al
personal nuevo o existente en los procedimientos que debe seguir.

6.3. Alcance.
Este desarrollo del plan aplica a todos los procedimientos que comprende el proceso
de acabado de una planta textil de tejido de punto salvadorea.

6.4 Preliminares

6.4 .1 Metas y objetivos
La empresa u organizacin es la encargada de discernir en cuanto a las metas y
objetivos que pretende alcanzar.
La meta es llevar la empresa a tal punto en que se impulse el cambio y que se sepan
las razones que hacen necesario la implantacin del plan y como contribuir a
mejorar la productividad y por ende aumentar o conservar su participacin en el
mercado.
6.4.2 Equipos de trabajo
Para Kaizen la opinin de todos cuenta ya que el enfoque es en la gente y su
participacin activa en la solucin de cualquier problema, siendo su objetivo principal
la reduccin o eliminacin de las Mudas o Desperdicios, incrementar la

93
productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de
tiempos de ciclo.
Es necesario solicitar al Encargado del departamento o tomar miembros para formar
un equipo, en el cual sus integrantes deben de ser un grupo multidisciplinario, o sea
que deben de integrarlos tanto Gerentes y mandos medios como tambin operarios,
control de calidad, mecnicos.

6.4.3 Capacitacin al equipo de Trabajo
Al equipo multidisciplinario se le dar a conocer generalidades del Plan como:
Productividad (Tcnicas, Importancia, etc.)
Manufactura Esbelta (Kaizen, 5s)
Calidad
Ingeniera de Mtodos

6.5 Etapa I: Diagnostico de la Empresa
6.5.1Enfoque de Mejora de Productividad
Existen tres formas de mejorar la productividad, estas son:
1. Mejorar el resultado utilizando los mismos recursos.
2. Reducir los recursos obteniendo igual resultado.
3. Mejorar el resultado y reducir tambin los recursos utilizados.

Se analiz la situacin de Industrias Duraflex en cuanto a la variacin que podran
tener los insumos en corto tiempo, y nos dimos cuenta que la materia prima tenia un
precio fijo, no se le poda variar los salarios a los empleados o reducir el costo de los
servicios bsicos ( agua, energa elctrica ), esto nos lleva a tener una visin ms
clara de cual de las formas para mejorar la productividad se iban a utilizar, el
resultado fue que la forma 2 y 3 no se podan aplicar, entonces se lleg a la

94
conclusin de que para nuestro caso la forma 1 era la ms conveniente para resolver
el problema.
6.5.2 Anlisis de la Situacin Actual
Se recolectaron datos iniciales en cuanto a tiempos y movimientos en cada una de
las operaciones que intervienen en el proceso para identificar el problema y medir la
productividad de partida. El fin principal era reducir tiempos de operaciones y as
incrementar la produccin y calidad, esto nos llevara a incrementar la productividad
en base a nuevos y mejores mtodos de operaciones a travs de las herramientas
de la Ingeniera Industrial y la Mejora continua, la finalizacin de este seria entonces
que todos los que intervienen en el proceso conozcan este nuevo mtodo y esto se
lograr a travs de estndares de trabajo en los cuales se definen quien, y cuando
tiene que hacer la operacin, pero lo ms importante es que todos lo deben hacer de
la misma forma, observando as cualquier tipo de desviacin en el desarrollo del
proceso y tomar accin correctiva antes de que el problema crezca.

6.5.3 Identificacin de los Principales Problemas
Cuando queremos resolver un problema que nos est generando prdida de tiempo
productivo que radica en una baja productividad, primero debemos entender que es
lo que lo est causando, tomando como base los tiempos muertos que se dan en la
operacin, los cuales al reducirlos reflejarn un aumento en la productividad. Es
necesario primeramente conocer el proceso de produccin mediante el registro de
los detalles del trabajo e identificar con nombre los sucesos, para posteriormente
hacer un chequeo visual que nos revele cual suceso, actividad o detalle esta
generando prdidas de tiempo o tiempos muertos, es decir identificar las causas de
tiempo improductivo.

Instrucciones para llenar el formulario de causas de tiempo improductivo.
Para ello se presenta el formulario para identificar las causas de tiempo
improductivo en el cual se necesita de la siguiente informacin:

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Llene los espacios con los datos requeridos en cada caso
1. Operacin: Nombre de la operacin que esta siendo analizada.
2. Mquina: Nmero o nombre de la mquina donde se est analizando la operacin.
3. Operario: Sujeto en el cual se esta desarrollando el estudio.
4. Responsable del estudio: Es la persona que esta realizando el estudio.
5. Hora de inicio: Es el tiempo a la cual se inicio el estudio.
6. Departamento: Es el rea en la cual se esta desarrollando el estudio.
7. Operacin anterior: Es la operacin que esta antes a la cual se esta analizando.
8. Operacin posterior: Es la operacin que esta despus a la cual se esta
analizando.
9. Fecha: En la cual se esta desarrollando el estudio o anlisis.
10. Hora final: Es el tiempo de finalizacin del estudio.
11. N: Corresponde al nmero de observaciones o causas registradas.
12. Causa: Corresponde a la identificacin de los sucesos de tiempos improductivos.
13. T (min.). : Es el tiempo improductivo.
14. Observacin: Es la razn que origina el tiempo improductivo.
Operacin : Departamento :
Mquina: Operacin anterior :
Operario: Operacin posterior:
Responsable del estudio: Fecha:
Hora de inicio: Hora final:
N Causa T(min.)
Total Total Total
Observacin
CAUSAS DE TIEMPO IMPRODUCTIVO

Formulario #1: Causas de tiempo improductivo

Luego se procede a obtener un resumen de cada uno de los tiempos muertos y sus
totales ordenndolos de mayor a menor.

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Causas Total ( min )
Causa 1 60
Causa 2 50
Causa 3 40
Causa 4 30
Causa 5 20
Causa 6 10
Causa N N
Total T

Cuadro #14: Causas de tiempos muertos

6.5.4 Diagrama de Pareto
Para observar con ms detalle estos tiempos, utilizamos el Diagrama de Pareto,
con el cual jerarquizamos los problemas e identificamos el de mayor relevancia, es
decir aquel que genera mayor tiempo improductivo.
Tiempos muer t os
0
10
20
30
40
50
60
70
Causas
T
i
e
m
p
o
s

Causa 1
Causa 2
Causa 3
Causa 4
Causa 5
Causa 6

Grafico #6: Diagrama de Pareto
Se observa claramente que la causa 1 es la que esta generando la mayor prdida de
tiempo en esta operacin.
6.5.5 Medida Inicial de la Productividad
A) Recoleccin de datos.
La Productividad es el cociente entre la Produccin y los insumos utilizados para
dicha Produccin. A continuacin se presentan los formatos utilizados en la
recoleccin de datos de la produccin y los diferentes tipos de insumos que
intervienen en el proceso productivo.

97
Primero es necesario determinar la capacidad de las mquinas; para hacer
comparaciones ms adelante si se est logrando alcanzar una mejora, los datos para
determinar la capacidad de las mquinas pueden ser entre otros: el ancho con el cual
se trabaja, el peso de la tela, el rendimiento y las velocidades de las mquinas. A
continuacin se presenta el cuadro que corresponde a la determinacin de las
capacidades de las mquinas.
Maquina 1
Programa
Ancho promedio
Peso tela
Rendimiento
Eficiencia
yds/min
yds/hora
yds/ dia
lbs/dia

Cuadro #15: Capacidades de las mquinas
En el cuadro anterior se necesita conocer el ancho de la tela, el peso y el
rendimiento, con el objeto de saber las velocidades de trabajo.
Luego se recolecta informacin de cuanta es la Produccin, para obtener
promedios mensuales de produccin por grupos de mquinas, en el cual se reflejan
las producciones por grupo de mquinas y el valor respectivo en dlares esto se
puede hacer utilizando el siguiente cuadro:
Cuadro #16: Produccin por grupos de mquinas
PRODUCCION POR GRUPO DE MAQUINAS
FOULLARD CAPACIDAD ( SEMANAL) PRODUCCION ACTUAL LBS (SEMANAL) VALOR ($ VALOR LBRA )
MAQUINA 1
MAQUINA 2
MAQUINA 3
MAQUINA 4
MAQUINA N
TOTAL
TOTAL DIA
TOTAL SEMANA
TOTAL MES

98
Despus se calculan los insumos que intervienen en la operacin, a continuacin se
presentan los cuadros de recoleccin de estos datos.

Cuadro #17: Clculo del consumo de suavizante.
CONSUMO DIARIO POR SUAVIZANTE
EN KG
QUIMICO 1
QUIMICO 2
Consumo diario por quimico = porcentaje de aplicacin X produccin diaria en kg. Del nmero de maquinas.
QUIMICOS VALOR DEL KG.
CONSUMO MENSUAL DE SUAVIZANTE DEL No DE
MAQUINAS GASTO MENSUAL POR SUAVIZANTE
QUIMICO 1
QUIMICO 2
TOTAL
Consumo mensual del quimico del nmero demquinas ( kg.) = Consumo diario del quimico X 30 das
Gasto mensual por quimico = Valor del kg. X Consumo mensual de quimico del nmero de maquinas ( kg.)
QUIMICOS PORCENTAJ E DE APLICACIN(%) PRODUCION DIARIA EN KG. DEL No DE MAQUINAS

Cuadro #18: Clculo de la mano de obra
NUM. DE MAQ. TURNOS TOTAL PERSONAL PAGO M. O. D. TOTAL
OPERARIOS
AUXILIARES
M.O.D=Mano de obra directa : NUM. DE MAQ. X TURNOS X TOTAL PERSONAL X PAGO

Cuadro #19: Gastos de Produccin
Departamento Total
Gcia. General
Oficinas Adm.
Computo
Desarrollo Org.
Bodega
Transporte
Deprec.Edif.
Total

99
Cuadro #20: Clculo de la Energa Elctrica
MAQUINA
KWH por
Mquina N de Mquinas KW KWH Mensuales COSTO
Mquina 1
Mquina 2
Mquina 3
Mquina 4
Mquina 5
Lamparas
Calderas
Mquinas de coser
TOTAL
KW = KWH por Mquina X N de Mquinas
KWH Mensuales = KW X horas de utilizacin de la mquina X 30 das
Costo = KWH Mensuales X Costo de la Energa elctrica
horas de utilizacin de la mquina corresponde a las horas trabajadas por las mquinas, las cuales se
obtienen restando los tiempos muertos de cada grupo de mquinas del total del da

Cuadro #21: Gastos de Venta
Departamento Total
Depto. Ventas
Attn. Clientes
Total

Cuadro #22: Gastos Financieros
Departamento Total
Interes Banco
Comisiones y Otros
Total

Cuadro #23: Costo de la Maquinaria
ITEM TIPO DE MAQUINA VALOR
EQUIPO 1 TIPO 1
EQUIPO 2 TIPO 1
EQUIPO 1 TIPO 2
EQUIPO 2 TIPO 2
TOTAL

Cuadro #24: Costo del Agua
Por mquina m cubicos mensual Valor m3 Costo agua($)
Grupo de maquinas
Total

100
Luego se totalizan los datos de todos los insumos y la Produccin utilizando el
siguiente cuadro:
NOMBRE DE LA MAQ.
PRODUCCION(lbs)
PRODUCCION($)
INSUMOS
Suavizantes
Mano de Obra
Gastos de Produccin
Energia Elctrica
Gastos de administracin
Gastos de venta
Gastos financieros
Maquinaria
Equipo
Agua
Total

Cuadro #25: Total de Insumos

B) Medida de la productividad
Con los datos encontrados anteriormente, como son la produccin y los insumos se
procede a calcular la productividad por grupo de mquinas con la siguiente relacin.

Productividad = Produccin
Insumos

Luego se calcula la Productividad del Departamento en general, sumando todos los
insumos de todos los grupos de mquinas relacionndolo con la salida de
Produccin del grupo de mquinas del Departamento.
Este dato de la Productividad Actual es la que servir de referencia o punto de
partida para compararla cuando se implementen las mejoras.

101
7. Etapa II: Herramientas a Utilizar
7.1 Estudio de Mtodos Manufactura Esbelta

7.1.1 Seleccin del trabajo que debe mejorarse.
Para mejorar o reducir los tiempos improductivos se deben de utilizar las
herramientas de la Ingeniera Industrial como los son la Ingeniera de Mtodos
combinada con la Manufactura Esbelta la cual utiliza como herramientas la Mejora
Contnua (Kaizen) y las 5S.

Se selecciona la Operacin que va a mejorarse en base al diagnstico en el cual se
detectaron las causas de tiempo improductivo, pero se dijo anteriormente que se
har una combinacin de las tcnicas tradicionales de la Ingeniera Industrial y las
tcnicas J aponesas de eliminacin de desperdicios y mejora contnua. Entonces se
deben de aplicar las 5S en el rea de trabajo de la operacin afectada.

7.2 Las 5 s
A) Clasificar: Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos
aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, se deben de poner
por separado los que realmente son necesarios y los que se eliminarn, y los que
se pueden utilizar en otra operacin.

B) Ordenar: Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como
necesarios, de modo que se puedan encontrar con facilidad, es decir "Un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar.

Para clasificar y ordenar se utilizar el siguiente formato:

102
Tiempo muerto:
Clasificacin de los elementos
Codigo
Accesorios de limpieza
Herrmientas y equipo en el piso
Elementos inseguros
Cdigo
Eliminar 1
Guardar en otra rea 2
Reorganizar 3
APLICACIN DE LAS 5S (CLASIFICAR - ORDENAR)
Observacin
Herramientas obsoletas
Equipo obsoleto
Nombre
Accin

Formulario #2: Aplicacin de las 5s ordenar- clasificar

Instrucciones para llenar el formulario de Clasificar-Ordenar.
4. Responsable del estudio: Es la persona que esta realizando el estudio.
5. Tiempo muerto: Es el tiempo de la causa en estudio.
analizando.
Clasificacin de los elementos.
10. Nombre Corresponde a los equipos, materiales o herramientas a ordenar.

103
11. Cdigo: Corresponde a la identificacin de los sucesos, ya sean estos para
eliminar, guardar o reorganizar.
12. Observacin: Es la razn que origina el tiempo improductivo.

C) Limpieza:
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica.
Tambin se identifican en este paso las posibles fallas y fugas o averas que podra
tener el equipo, incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo,
disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. En esta parte se
har nfasis en la oportunidad de conocer ms detalladamente el equipo. Se har la
limpieza pensando en que la limpieza deber ser una inspeccin, esta la tendra que
hacer siempre el operario calificado.
Para darle seguimiento al estndar de limpieza se elabor el formato en el cual se
califica con diez cuando se cumplen con las actividades y con cero cuando no
cumple con la actividad.

Instrucciones para llenar el formulario de limpieza.
4. Responsable del estudio: Es la persona que esta realizando el estudio
5. Hora de inicio: Es la hora en que inicio la evaluacin de la limpieza.
analizando.
10. Numeral: Es un nmero correlativo.

104
11. Actividad: Es una serie de eventos a calificar.
12. Nota: Califica con diez cuando se cumplen con las actividades y con cero cuando
no cumple con la actividad.
Hora de inicio: Hora final:
N Nota
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Poner 10 si se esta cumpliendo la actividad
poner cero si no se esta cumplinedo la actividad
operario utilizando botas y equipo de proteccin
NOTA(CALIFICACION)
Tornillos de los esqueletos flojos
Tornillos de la mquina flojos
delimitaciones de reas en buen estado
Fugas de aire
Herramienta fuera de el rea asignada
Derrames de agua en el piso
Derrames de suavizante en el piso
Derrames de aceite
SEGUIMIENTO DEL ESTANDAR DE LIMPIEZA
Actividad
Retazos de tela en el rea de la mquina

Formulario #3: Seguimiento del estndar de limpieza
D) Estandarizar y Disciplina
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado
con los pasos o las 5S anteriores. Se les debe de explicar a los operarios lo
importante que es mantener este estado tanto para la empresa como para la
eficiencia y seguridad de ellos, y se deben de crear estndares de trabajo de cmo
se tiene que mantener el rea de trabajo todo el tiempo y como hay que limpiar la
maquinaria.
Disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos, esto se
logra a travs de los estndares de trabajo, control peridico, visitas sorpresa,
autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los dems, mejor calidad
de vida laboral y el celoso seguimiento de que estos se cumplan, cuya

105
responsabilidad recae en el supervisor. Se le debe de explicar al Supervisor acerca
de los procedimientos y estndares que se van a implementar.
Esta parte es quizs la ms importante puesto que va a garantizar que cada uno de
los Estndares y procedimientos que se implementen se cumplan, esto es
fundamental que lo entiendan los mandos medios, porque de ellos depende una gran
parte el xito de los mismos.
7.2.1 Registro de los detalles del trabajo
Esta parte comprende la utilizacin de diferentes herramientas de la Ingeniera de
mtodos como son:
Diagrama de flujo
Diagrama de Recorrido
Diagrama de flujo, El cual sirve para registrar grficamente la secuencia de todas las
operaciones, transporte, inspecciones y demoras que ocurren durante el proceso.
El detalle de las actividades se conoce mejor a travs del diagrama de flujo, en el
cual se representan las operaciones, transportes, demoras, almacenamientos etc., El
cual nos ayuda a conocer la secuencia de cada una de las actividades a lo largo de
la operacin.
Diagrama de Recorrido, ya que es una representacin objetiva o topogrfica de la
distribucin de zonas y edificios, en la que se indica la localizacin de todas las
actividades.

Esquema #8: Diagrama de recorrido

106
Una vez que tenemos registradas las actividades del proceso y hemos identificado
las principales causas de tiempo improductivo, procedemos a trabajar con cada una
de ellas descomponindolas en elementos ms pequeos para hacer el anlisis ms
detallado, y definir cual de los elementos de estos tiempos genera ms perdida de
tiempo.
El siguiente formato ayudar a este propsito:

IDENTIFICACION
Mquina:
Operacin
Sub-operacin
N Tiempos
1
2
3
4
5
FORMATO PARA RECOLECCION DE DATOS
Total
Elemento 2
Elemento 4
Elemento 5
Movimientos
Elemento 1
Elemento 2

Formulario #4: Recoleccin de datos

Instrucciones para llenar el formato de Recoleccin de datos.
1. Identificacin: Corresponde al logo de la empresa en cuestin.
4. Sub-operacin: Operacin siguiente a la que esta siendo analizada.
5. Numeral: Es un correlativo.
6. Movimientos: son los elementos o actividades que se realizan.
7. Tiempos: Es el tiempo que le toma ejecutar la actividad.

107
7.3 Mejora contnua (Kaizen)
Para el anlisis y solucin de los problemas que se estn trabajando se debe hacer
uso de Kaizen o Mejora Contnua. Esta tcnica utiliza dos elementos principales,
importantes y pilares fundamentales los cuales son:
1. Los Equipos de trabajo y
2. La Ingeniera Industrial

Luego se siguen los pasos de la mejora contnua, los cuales se citan a continuacin:

Paso 1. Seleccin del tema de estudio
El cual se ha seleccionado cuando se escoge cual problema se va a solucionar.

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
En este paso se eligen los miembros del proyecto y o algunos invitados especiales
que se crea pueden aportar a la solucin, y se definen cuales son los objetivos y las
metas en cuanto a la parte de la Productividad, parte financiera y tiempos.

Paso 3-4. Identificar la Situacin actual y Diagnstico del problema.
Aqu se combinaron el paso tres y cuatro de Kaizen.
Se trae a consideracin el Diagrama de Flujo en el cual se registran los detalles de
la operacin en estudio y los tiempos de cada uno de los elementos que intervienen
en la misma.
Se hace necesario que se tenga una idea del rea de trabajo y la secuencia del
proceso en estudio para ello se utiliza el esquema de la planta de acabado:

Luego se obtiene el promedio de tiempos muertos de cada una de las causas o
sucesos para hacer la comparacin con el mejorado.

108
Causas Observaciones
Total
Promedio por evento =Total tiempo muerto(Min) / #Observaciones
Total tiempo muerto (Min.) Promedio por evento(Min.)
Promedio de Tiempo Muertos

Cuadro #26: Promedio de tiempos muertos

Es importante recalcar en esta parte del anlisis la descomposicin de cada una de
las causas reflejada en tiempos, en cada causa habr un elemento en el que se esta
ocupando mayor tiempo, es importante hacer varias observaciones para hacer un
mejor anlisis.
Se utiliza luego el Diagrama de Pareto para ver grficamente el elemento de mayor
tiempo.
Ahora que ya se tiene identificado el elemento con mayor prdida de tiempo, se pasa
a darle solucin.

Paso 5: Analizar los detalles del trabajo Formular plan de accin, desarrollar el
nuevo mtodo e Implantar mejoras.
Aqu es donde el equipo analiza todo el escenario en el cual se desarrolla cada
actividad, preguntndose:
Si los detalles que se hacan eran necesarios o no?, Cuando se debe hacer el
detalle? Y Como se ejecuta el detalle?, se desarrolla el nuevo mtodo y se
implementa la mejora de una vez, evaluando los resultados.
Aqu comienza la lluvia de ideas por todo el equipo y la toma de tiempos, probando
una y otra vez el posible nuevo mtodo hasta encontrar el ms fcil, rpido y barato,
ya que Kaizen hace nfasis en que las soluciones deben de ser lo ms barato
posible ya que en la productividad se evalan costos y no solamente produccin.

109
Se comienza nuevamente a llenar los formatos de recoleccin de datos para
registrar los tiempos de las mejoras y se comparan con el anterior para obtener
conclusiones:
Elemento Antes (min) Despus(min) Diferencia (min)
Mejora en
Produccin(libras)
Elemento que genera mayor perdida de tiempo
COMPARACION DE TIEMPO ANTES Y DESPUES DE LA MEJORA

Cuadro #27: Comparacin de tiempos antes y despus

Si los tiempos logrados satisfacen las metas del proyecto en cuanto a aumentar la
productividad, se toman estos como los tiempos mejorados oficiales, si no es el caso,
se siguen haciendo pruebas, pero si no es posible llegar a las metas u objetivos
planteados, se deber revisar si esas metas u objetivos son reales y determinarlos
nuevamente.

Paso 6: Anlisis, Plan de Accin, desarrollo del nuevo mtodo o mejoras,
Implementacin de las mejoras y evaluacin de resultados:
Si los resultados han sido satisfactorios se pasa a desarrollar el nuevo mtodo en
todo el grupo de mquinas y se evalan los resultados.
Se pasa en esta parte tambin a estandarizar cada uno de los nuevos
procedimientos, para que todos lo desarrollen de igual forma y en el mismo tiempo,
esto permite poder hacer proyecciones de produccin.
El formato que se utiliza aqu es el siguiente:

A) Instructivo de llenado del formato de los procedimientos.
La estructura utilizada esta compuesta por los siguientes elementos:
Encabezado: Compuesto por el logo de la empresa y el nombre del procedimiento.
Objetivo: Define lo que se busca con el procedimiento
Alcance: Define el rea de aplicacin del procedimiento.

110
Definiciones: Estas abarcan diferentes contextos o conceptos relacionados al
proceso.
Procedimiento: Es la forma de ejecutar o desarrollar las actividades o tareas
asignadas.
Responsabilidad: Define quien es el responsable de la implantacin y seguimiento
del procedimiento en mencin.
Comportamiento deseado
Todas las disposiciones establecidas en este procedimiento se respeten y se
cumplan.

El formato se muestra a continuacin:
Formulario #5: Procedimientos
Encabezado

[ ]
Logo de la
Empresa

PROCEDIMIENTO PARA MAQUINA X

OBJETIVO
ALCANCE
DEFINICIONES
PROCEDIMIENTO
RESPONSABILIDAD
COMPORTAMIENTO DESEADO
B) Instructivo de llenado del formato de los estndares de trabajo
Encabezado: Compuesto por el logo de la empresa y el nombre de la operacin que
se va a estandarizar, tambin corresponde a esta parte el alcance o rea en la cual
va a aplicarse el estndar; adems se identifica con un cdigo correlativo el cual

111
corresponde a: STD - XX, donde STD significa estndar y El cuarto y quinto carcter
se refiere a la secuencia en que esta ordenado.
Fotos: Corresponde al detalle grafico de lo que se pretende alcanzar con el
estndar.
Objetivo: Define lo que se pretende alcanzar con el estndar
Pasos: Es la forma de ejecutar o desarrollar las actividades o tareas asignadas.
Partes importantes: Esta parte corresponde a enumerar las herramientas o equipo
a utilizar, as como puntos de calidad y seguridad que se deben tener presentes en el
desarrollo de las actividades.

El formato se muestra a continuacin:
Formulario #6: Estndares de Trabajo
Encabezado

[ ]
Logo de la
empresa
Operacin:

rea de Trabajo:

Estndares de Trabajo

IDENTIFICACION

Fotos:

FOTO DE LA PARTE MAS
IMPORTANTE QUE SE DESEA SE
RECUERDE

FOTO DE LA PARTE MAS
IMPORTANTE QUE SE DESEA
SE RECUERDE
Objetivo
Pasos (desarrollo de la operacin):
1. _____________________________________________________
2. _____________________________________________________
3. _____________________________________________________

112
Partes importantes (Equipo, Calidad, Seguridad)
Herramientas 1. 2.
Puntos de Seguridad 1. 2.

Adems de los estndares de trabajo y de los procedimientos, otra forma de
presentar las instrucciones de trabajo es por medio del diagrama de flujo
administrativo, Ya que es una representacin grfica de la secuencia de pasos a
realizar para producir un cierto resultado, que puede ser un producto material, una
informacin, un servicio o una combinacin de los tres. Se utiliza en gran parte de las
fases del proceso de Mejora Continua, Diagnstico, Diseo e Implantacin de
soluciones, y Mantenimiento de las mejoras.

C) Simbologa utilizada en diagramas de flujo.

Un diagrama de flujo est constituido bsicamente por bloques y flechas, cada uno
de esos bloques tiene diferente forma, lo que permite distinguir los diferentes tipos de
operaciones que se pueden realizar.

Se han desarrollado un gran nmero de smbolos estandarizados para facilitar la
comunicacin.

Smbolo Nombre Funcin

Terminal
Representa el inicio o final de
un procedimiento.

Lneas de flujo
Representan el orden en el
que se realizan las
operaciones.

Decisin
Representa una disyuntiva en
la que debe tomarse decisin
sobre el prximo paso en
base a dos alternativas
posibles(Si o No)

113

Proceso
Representa funcin de
operacin que implica cambio
en el valor o forma, es decir
ejecucin de una operacin
especfica o grupo de
operaciones determinadas
(accin, actividad, cambio)
Cuadro #28: Simbologa utilizada en diagramas de flujo administrativos

D) Nueva medida de la productividad
Despus de la estandarizacin y haber realizado las mejoras se procede a calcular
nuevamente la productividad para comparar los datos de antes y corroborar si los
resultados son los esperados, para ello se presenta el siguiente formato general:

MAQUINA
ANTES
( MIN.)
DESPUES
(MIN )
AHORRO
(MIN)
NUMERO DE
EVENTOS
AHORRO
TOTAL /MIN
AHORRO
TOTAL
/HORAS
INCREMENTO DE
PRODUCCION ( LBS )
DIA
INCREMENTO DE
PRODUCCION (
LBS ) MES
INCREMENTO DE
PRODUCCION ( $ )
MES
CAUSA 1
CAUSA 2
CAUSA 3
CAUSA 4
CAUSA 5
CAUSA 6
TOTALES
TABLA COMPARATIVA GENERAL DE MEJORAS

ANTES ( MIN.) = tiempos antes de la mejora
DESPUES (MIN ) = tiempos despus de la mejora
AHORRO (MIN) = tiempos antes de la mejora - tiempos despus de la mejora
NUMERO DE EVENTOS = el nmero de evnetosque se tomaron de cada una de las causas
AHORRO TOTAL /MIN = nmero de eventos X ahorro en minutos
INCREMENTO DE PRODUCCION ( LBS ) MES = ahorro en minutos X numero de eventos X capacidad de la mquina
INCREMENTO DE PRODUCCION ( $ ) MES = incremento de produccin en libras X el costo de la libra del producto

Cuadro #29: Tabla comparativa de mejoras
Teniendo el dato de la Produccin extra se hace un clculo de los insumos extra que
se generarn con este incremento de produccin y se hace el cuadro de la nueva
Productividad comparando el antes y el despus:

114
ACTUAL INCREMENTO(MEJORA) PROYECTADA
PRODUCCION (Lbs.)
PRODUCCION ($)
INSUMOS
Insumo 1
Insumo 2
Insumo 3
Insumo 4
Insumo 5
Insumo 6
Insumo 7
Insumo 8
Insumo 9
Insumo 10
Total
PRODUCTIVIDAD PARA X GRUPO DE MAQUINAS

Cuadro #30: Productividad por grupo de mquinas
Luego se procede al clculo de la Productividad proyectada.
Si la Productividad proyectada es mayor a la actual se podr decir que se cumpli en
primera instancia el objetivo, solamente falta verificar si esta nueva Productividad
cumple con el objetivo planteado.
Se hace al final una comparacin del antes y despus de la Productividades.
GRUPO DE MAQUINAS ACTUAL INCREMENTO(%) INCREMENTO($)
FOULLARD
SECADORA
COMPACTADORA
COMPARACION DE PRODUCTIVIDADES
PROYECTADA DIFERENCIA

Cuadro #31: Comparacin de productividades

Al final se toma la produccin de las compactadoras, porque es la produccin de
salida del departamento de acabado, luego se totalizan los insumos de todos los
grupos de mquinas y se dividen produccin entre insumos para obtener la
productividad.

115
INSUMOS TOTALES ACTUAL INCREMENTO(MEJORA) PROYECTADA
Insumo 1
Insumo 2
Insumo 3
Insumo 4
Insumo 5
Insumo 6
Insumo 7
Insumo 8
Insumo 9
Insumo 10
TOTAL
DE ACABADO
PRODUCTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO Produccin de las Compactadoras
insumos Totales de todos los grupos de mquinas
PRODUCTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE ACABADO

Cuadro #32: Productividad del departamento de acabado

7.4 Etapa III: Capacitacin
La capacitacin es una inversin, que realiza la empresa para obtener beneficios a
mediano o corto plazo, esta tiene que estar ligada a los objetivos mismos de la
organizacin.
7.5 Terica - Prctica
La capacitacin como tal abarca los aspectos tericos como prcticos del proceso
productivo para lograr un mejor resultado.
En el contenido de la capacitacin se deben considerar los siguientes aspectos.
Orientacin o induccin
Temas de la empresa u organizacin
Prestaciones al personal
Funciones y deberes
7.6 Evaluacin
Para evaluar a los participantes y retroalimentar el contenido de la capacitacin se
elabor un cuestionario.

Instrucciones para llenar el formulario de evaluacin.
1. Logo de la empresa: Corresponde al distintivo de la empresa en cuestin.

116
2. Empresa: Corresponde al nombre de la empresa.
3. Fecha: Es La fecha en que se realiz la evaluacin.
4. Departamento: Es el departamento al cual se est evaluando.
5. Calificacin: Es la nota obtenida en la evaluacin.
6. Nombre del operario: Corresponde al nombre de la persona evaluada.
7. Respuestas (buenas-malas): corresponde al total de respuestas buenas/malas
obtenidas en la evaluacin.
8. Numerales: En esta parte se encuentran las preguntas, ya sean estas de seleccin
o de complemento.
El formato de evaluacin de la capacitacin se presenta a continuacin:.

Formulario #7: Evaluacin de la capacitacin
Empresa: Fecha:
Departamento:
Nombre del Operario: Buenas: Malas:
Respuestas
Calificacin:
[Logo de la Empresa]

1. Pregunta 1?
Opcin 1 Opcin 2
Opcin 3 Opcin 4

2. Pregunta 2?
Opcin 1 Opcin 2
Opcin 3 Opcin 4

3. Pregunta 3?
Opcin 1 Opcin 2
Opcin 3 Opcin 4

7.7 INCENTIVOS
Luego es importante motivar al personal para que ellos sepan que a cambio de su
incremento de Produccin se les dar algo a cambio, para ello se presenta un Plan
de Incentivos que se puede utilizar para este propsito.

117
El plan de Incentivos que se propone aqu se basa en la mejora que va a tener la
produccin en escalas de eficiencia donde su principio es un porcentaje de la meta
proyectada y el final es el valor de la meta proyectada.
Para tener un ejemplo prctico se tiene como base que la produccin actual es de
1,000 lbs y se proyecta una mejora de 800 lbs o sea 1,800 lbs.
El 70% de esta meta es de 1,260 lbs a partir de ah comenzarn a ganar incentivos,
basados en el salario mnimo, tomando un 70% de base porque a ese porcentaje
llegar la eficiencia cuando se implemente la primer mejora.
Cuando esto est definido se sigue con el plan de implantacin para toda la planta.
Los incentivos no solamente pueden ser de carcter econmico sino tambin
Incentivos Morales, ya que los operarios pueden tener mejores resultados cuando
saben que sus J efes y compaeros reconocen el esfuerzo o sus recomendaciones.
Estos incentivos estimulan a los trabajadores, porque salen de ser un operario
comn a un operario reconocido en toda la Empresa, esto los motiva a mejorar y a
ser objeto de imitacin por parte de sus dems compaeros. Estamos hablando aqu
de incentivos tales como Diplomas de reconocimiento, este Diploma debe de ser
entregado por un alto Ejecutivo de la Empresa, como el Gerente General o el
Gerente de Produccin en un acto pblico.

Se pueden mencionar tambin incentivos grupales por haber alcanzado la meta de
grupo como lo es un almuerzo adonde deben de participar tambin los altos
Ejecutivos, o Excursiones con transporte y gastos pagados. Lo importante es dejar
claro cual es el fin de estos incentivos el cual es Motivar a los empleados a seguir
mejorando cada da.

Otra forma es la de establecer cuadros de honores o empleados del mes, donde se
den a conocer aquellos operarios sobresalientes en produccin, como medio de
incentivar e imitar tales acciones. Estos diplomas deben de ser publicados en lugares
que sean visibles por todos los operarios.

118

Y por ultimo se debe de crear la secuencia de las actividades de los entrenadores
utilizando el formato de Combinacin de Actividades que servir para
estandarizarlas, a continuacin se presenta un ejemplo de este formato:
Nombre de proceso: Mquina X
Fecha : Manual _______________
Automtico _______________
Esperar __________________
ENTRENAMIENTO TEORICO X MAQUINA
Sec Descripcion de operacin
1 ACTIVIDAD 1
2 ACTIVIDAD 2
3 ACTIVIDAD 3
4 ACTIVIDAD 4
5 ACTIVIDAD 5
6 ACTIVIDAD 6
7 ACTIVIDAD 7
8 ACTIVIDAD 8
9 ACTIVIDAD 9
10 ACTIVIDAD 10
11 ACTIVIDAD 11
10
10
Hoja estndar de combinacin de trabajo
Tiempo de Operacin (minutos)
30
30
30
MINUTOS
10
15
60
45
25
45

Cuadro #33: Cronograma de actividades

8. Desarrollo Del Plan (Caso De Estudio)
8.1 Preliminares

8.1.1 Metas y objetivos
La empresa u organizacin es la encargada de discernir en cuanto a las metas y
objetivos que pretende alcanzar.
La meta es llevar la empresa a tal punto en que se impulse el cambio y que se sepan
las razones que hacen necesario la implantacin del plan y como contribuir a
mejorar la productividad y por ende aumentar o conservar su participacin en el
mercado.
8.1.2 Equipos de trabajo
Para Kaizen la opinin de todos cuenta ya que el enfoque es en la gente y su
participacin activa en la solucin de cualquier problema, siendo su objetivo principal
la reduccin o eliminacin de las Mudas o Desperdicios, incrementar la

119
productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de
tiempos de ciclo.
Es necesario solicitar al Encargado del departamento o tomar miembros para formar
un equipo, en el cual sus integrantes deben de ser un grupo multidisciplinario, o sea
que deben de integrarlos tanto Gerentes y mandos medios como tambin operarios,
control de calidad, mecnicos.

8.1.3 Capacitacin al equipo de Trabajo
Al equipo multidisciplinario se le dar a conocer generalidades del Plan como:
Productividad (Tcnicas, Importancia, etc.)
Manufactura Esbelta (Kaizen, 5s)
Calidad
Ingeniera de Mtodos

8.2. Etapa I: Diagnostico de la Empresa Anlisis de la Situacin
Actual
Industrias Duraflex S. A DE C. V. Nos ha abierto las puertas para poder investigar
cuales son los principales problemas que le afectan a su productividad, para poder
tener un pivote de base para comparar estos problemas con los de las dems
empresas y verificar si son los mismos.

Se recopil informacin sobre el proceso y se identificaron las causas que lo afectan
en cada una de las operaciones, para ello se registraron los paros, y los tiempos que
ellos representan, se utiliz la tcnica Diagrama de Pareto, la cual permite la
jerarquizacin de las causas que generan un problema, los tiempos muertos fueron
tomados mediante observacin directa del proceso utilizando como herramienta un
cronmetro durante 24 horas ( 1440 minutos ) continuas ,tomados de la mquina que

120
estaba programada para trabajar durante todo el da los resultados se presentan por
tipo de mquina en los siguientes cuadros resumen:

8.2.1 Identificacin de los Principales Problemas Diagrama de
Pareto
a) Tiempos Muertos En Los Foullards (Ver Anexo J)
Las principales causas de paro y sus tiempos se reflejan en la siguiente tabla:
Causas T(min.)
Cambio de barril 258.00
Cambio de color y ancho 212.00
Cambio de carreta a la salida 76.87
Papeleo 68.00
Prueba de calidad 70.00
Hoyos 64.50
TOTAL 749.37

Cuadro #7: Causas de tiempos muertos en el foullard

En base a la tabla anterior se hizo el diagrama de pareto para poder identificar
visualmente la causa de paro que genera mayor tiempo muerto en los Foullards.
TIEMPOS MUERTOS FOULLARD
0
50
100
150
200
250
300
CAUSAS
T
I
E
M
P
O

(

M
I
N
U
T
O
S

)
Cambio de
barril
Cambio de
color y ancho
Cambio de
carreta a la
salida
Papeleo
Prueba de
calidad
Hoyos

Grafico #3: Tiempos muertos en el foullard

121
PROBLEMATICA EN LOS FOULLARDS
De acuerdo a los datos obtenidos, se determin que las causas principales de paro
son los siguientes:
1 - El barril cuesta ponerlo en el plato giratorio porque hay que subirlo en las platinas.
2 - La tela trae demasiados hoyos y se traban en los esqueletos, aprox. 3 por barril
3 - Para cambiar el ancho el operario se tarda demasiado tiempo.
4 - Para cambiar de color (estilo) hay que lavar la mquina, el operario se demora.
5 - Los accesorios de las mquinas (tubos para cambiar de ancho, llaves para socar
los tornillos de los esqueletos, mangueras para lavar los foullard), no estn en un
lugar especfico y los operarios tienen que andarlos buscando.
6- No hay suficientes accesorios para todos los foullard, en ocasiones los operarios
esperan que el otro lo desocupe.
7 - El operario para la mquina para llenar los formatos donde anotan las
producciones y condiciones de los estilos.
8 - Los operarios tardan demasiado para hacer las pruebas de calidad que el cliente
exige y para llenar estos formatos.
9 - Falta de estandarizacin de los mtodos y del puesto de trabajo.
Para registrar los detalles anteriores se utiliz el formato P-3 (ver Anexo P: formato
P-3)

B) TIEMPOS MUERTOS EN LAS SECADORAS (Ver Anexo k)
Causas T (min.)
Cambio de color 357
Prueba de QC 126
Cambio carreta entrada 122
Cambio carreta a la salida 117
Papeleo 114
TOTAL 836

Cuadro #8: Causas de tiempos muertos en la secadora

122
En base a la tabla anterior se hizo el diagrama de pareto para poder identificar
visualmente la causa de paro que genera mayor tiempo muerto en las Secadoras.
TIEMPOS MUERTOS SECADORAS
0
100
200
300
400
CAUSAS
T
I
E
M
P
O
S
(
M
i
n
)
Cambio de color
Prueba de QC
Cambio carreta
entrada
Cambio carreta a
la salida
Papeleo

Grafico #4: Tiempos muertos en la secadora

PROBLEMATICA EN LAS SECADORAS
1 - Se puede observar que la mayor causa de paro de mquina se da en el cambio
de color en su mayor parte cuando estos van de oscuro a blanco.
2 -Las pruebas de calidad, que son parte del proceso, se origina cuando la tela se le
nota prdida notable de color, ajuste de temperatura, alimentacin de tela.
3 - El cambio de carreta a la entrada sigue siendo una causa que no se puede dejar
de incluir en los paros de la mquina, ya que incluye la enhebrada de la tela.
4 - El cambio de carreta a la salida se realiza cuando ya ha terminado el proceso de
secado y habr que acomodar la tela del mismo color y estilo.
5 - En cuanto al papeleo que sigue siendo un factor importante para conocer el tipo
de tela que se esta trabajando y a la cual se le dar la temperatura adecuada.
P-3)

123
C) TIEMPOS MUERTOS EN LAS COMPACTADORAS (ver Anexo L)
Causa Tiempo
Cambio de estilo 320.00
Pruebas de QC 130.00
Papeleo 57.00
Cambio de stack 51.00
Hoyos 32.00
TOTAL 590.00

Cuadro #9: Causas de tiempos muertos en la Compactadora

En base a la tabla anterior se hizo el diagrama de Pareto para poder identificar
visualmente la causa de paro que genera mayor tiempo muerto en las
Compactadoras.
Tiempos Muertos Compactadoras
0
50
100
150
200
250
300
350
Causas
T
i
e
m
p
o
(
m
i
n
u
t
o
s
)
Cambio de estilo
Pruebas de QC
Papeleo
cambio de stack
hoyos

Grafico #5: Tiempos muertos en la compactadora

PROBLEMATICA EN LAS COMPACTADORAS
1 - Para hacer cambio de stack tardan mucho tiempo.
2 - Falta de estandarizacin de los mtodos y del puesto de trabajo.
3 - Para cambiar el ancho el operario se tarda y para o detiene la mquina.

124
4 - Los accesorios de las mquinas (tubos para cambiar de ancho, llaves para socar
los tornillos de los esqueletos, galgas para calibrar las maquinas, calibrador T para
ver la altura de las cuchillas), no estn en un lugar especfico y los operarios tienen
que andarlos buscando.
5 - No hay suficientes accesorios para todas las compactadoras, en ocasiones los
operarios esperan que el otro lo desocupe.
6 - Los operarios tardan demasiado para hacer las pruebas de calidad que el cliente
exige y para llenar estos formatos.
7- El operario para o detiene la mquina para llenar los formatos donde anotan las
producciones y condiciones de los estilos.
8 - El operario para o detiene la mquina para ir a troquelar las muestras que
servirn para obtener el peso de la tela.
P-3)

Cabe destacar que antes de comenzar a identificar las causas de tiempos
improductivos se hace necesario conocer en que consiste el proceso productivo,
para lo cual se registraron los detalles o actividades que realizan los operarios. Esto
se hace por medio de la utilizacin del diagrama de flujo; en el cual se reflejan las
operaciones, transportes, demoras, inspecciones y almacenamientos, con el fin de
conocer todas las actividades y las herramientas o equipo que utiliza el operario en el
puesto de trabajo para desempear su funcin.

8.2.2. Medida De La Productividad
A continuacin se calcul la productividad por grupos de maquinas, utilizando la
frmula produccin/ insumos. (Ver Anexo H: determinacin de la productividad).
En el siguiente cuadro se presenta la produccin en libras y la que esta representa
en dlares, as como tambin los diferentes tipos de insumos que se utilizan en cada
grupo de mquinas: Energa elctrica, mano de obra, gastos de produccin, etc.

125
En el caso de la maquinaria se ha calculado la depreciacin del 10 % mensual para
5 aos.
Cuadro #10: Insumos en el Foullard Cuadro #11: Insumos en la Secadora
FOULLARD
PRODUCCION(lbs) 3.696.826,88
PRODUCCION($) $6.654.288,38
INSUMOS
Suavizantes $57.631,21
Mano de Obra $6.362,10
Gastos de Produccin $71.373,00
Energia Elctrica $11.195,18
Gastos de administracin $6.280,96
Gastos de venta $1.089,83
Gastos financieros $6.185,19
Maquinaria $13.826,93
Equipo $5.173,00
Agua $2.126,80
Total $181.244,20

SECADORA
PRODUCCION(lbs.) 2.909.038,72
PRODUCCION($) $5.236.269,70
INSUMOS
Energa Elctrica $32.843,46
Equipo $4.210,00
Gas $163.800,00
Total $317.357,74
COMPACTADORA
PRODUCCION(lbs.) 2.581.028,60
PRODUCCION($) $4.645.851,48
INSUMOS
Equipo $6.794,00
Agua $4.962,54
Total $133.390,88

Cuadro #12: Insumos en la Compactadora

La productividad de los Foullards se calcula dividiendo la produccin en dlares,
entre el total de insumos por grupo de mquina.
Productividad $6.654.288,38 36,7144911
Foullards $181.244,20


126
La productividad de las secadoras y compactadoras se calcula de la misma manera.
Productividad $5.236.269,70 16,4995809
Secadoras $317.357,74


Productividad $4.645.851,48 34,8288553
Compactadoras $133.390,88


PRODUCTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE ACABADO
Para obtener la productividad del departamento de acabado se tom como dato de
produccin final la que sale de las compactadoras, ya que esta es la parte final del
proceso.
Produccin: $4, 645,851.48

INSUMOS TOTALES
suavizantes $57.631,21
mano de obra $16.868,88
Gastos de administracion $18.842,88
Gastos de produccion Acabado $214.119,00
Equipo $16.177,00
agua $7.089,35
TOTAL $468.193,13

Cuadro #13: Insumos totales del departamento de acabado

Los insumos totales se obtienen al sumar cada uno de los respectivos insumos de
cada grupo de mquinas, por ejemplo: para obtener la mano de obra se totaliza la
mano de obra de los Foullards, secadoras y compactadoras cuyos valores son
respectivamente: $ 6,362.10 +$ 4,610.97 + $ 5895.81 lo cual da como resultado: $
16,868.88.

127
Lo mismo se hizo para cada insumo, y aquellos en que solo intervienen en un grupo
de mquinas es el mismo valor que aparece reflejado en el insumo total de su
respectivo nombre.
Obtenindose as el total de insumos cuyo valor es de:
Insumos Totales: $ 468 ,193.13

La productividad del departamento de acabado se calcula dividiendo la produccin
en dlares, entre los de insumos totales de los tres grupos de mquinas.

Productividad de Acabado:

Productividad = Produccin = $4.645.851,48 9,922938275
de Acabado Insumos $468.193,13

8.3 Etapa II: Estudio de Mtodos Manufactura Esbelta

8.3.1 Seleccin del Trabajo Que Debe Mejorarse
En base al diagnostico elaborado sobre el departamento de Acabado, se detectaron
problemas en los tres grupos de mquinas, por lo tanto se seleccionaron las tres
operaciones bsicas de este departamento (Suavizado, Secado y Compactado)
visto desde el punto de vista humano y desde el punto de vista funcional del trabajo.
Pero antes de dar el siguiente paso se aplicaran las 5s(Clasificar , Ordenar,
Limpieza, Estandarizar, Disciplina) en cada una de las tres operaciones bsicas del
departamento de acabado.
8.3.2 Las 5s
Aplicacin de las 5s en el rea de los Foullard.
A) Clasificar (SEIRI)
Para clasificar se eliminaron o retiraron cosas tales como: herramientas rotas u
obsoletas, recortes y excesos de materia prima, basureros, barriles extras con

128
suavizante etc. a continuacin se mencionan las cosas que a criterio del grupo y del
Gerente de Acabado no son necesarias:
Barril sin nada
Tubos que sirven para cambiar ancho de la mquina
Tubos doblados inservibles
Esqueletos extra para cuando se estropeen los que estn en uso.
Basurero.
Pedazos de tela que utilizan los operarios para limpiarse y limpiar la mquina.
Escobas dentro del rea de operacin de la mquina.
Trapeador dentro del rea de operacin de la mquina.
Papelera que no se esta utilizando ni se va a utilizar.
Carretas en cualquier lugar del rea de los foullards.
Mesas de metal sin nada.
Se clasificaron segn se mencionan arriba y el resultado fue el siguiente:
Se eliminaron:
Barril sin nada.
Tubos doblados inservibles.
Basurero.
Pedazos de tela que utilizan los operarios para limpiarse y limpiar la mquina.
Papelera que no se est utilizando ni se va a utilizar.
Mesas de metal sin nada.

Se utilizarn en otra operacin o se reordenaron:
Tubos que sirven para cambiar ancho de la mquina.
Esqueletos extra para cuando se arruinen los que estn en uso.
Escobas dentro del rea de operacin de la mquina.
Trapeador dentro del rea de operacin de la mquina.
Carretas en cualquier lugar del rea de los foullards.

129

B) Ordenar (SEITON)
Se organizaron las cosas segn su uso, esta parte de las 5s se combina y es de
beneficio para tener un mejor resultado en los pasos de Registrar los detalles del
trabajo, Analizar los detalles del trabajo y Desarrollar un nuevo mtodo para realizar
el trabajo; ya que de una vez herramientas y utensilios de limpieza en esta rea
estarn debidamente colocados, es decir cada cosa en su lugar. Adems se
delimitaron cada una de las reas alrededor de la mquina donde estarn las cosas
ya ordenadas.
Para registrar estos detalles se utiliz el Formato P-4 que se muestra en el diseo
del desarrollo del plan.

C) Limpieza (SEISO)
Esta actividad incluye exclusivamente limpiar las reas de trabajo, disminuir la
suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo, adems de hacer los
ajustes necesarios de las mquinas.

D) Estandarizar (seiketsu)
Se les explic a los operarios lo importante que es mantener estandarizados los
procesos tanto para la empresa como para la eficiencia y seguridad de ellos, se creo
el estndar de trabajo de cmo se debe que mantener el rea de trabajo todo el
tiempo y como haba que realizar la tarea. Para generar esta cultura se utiliz como
herramienta el estndar STD-01 el cual corresponde al estndar de limpieza, su
formato se muestra en el diseo del desarrollo del plan, se utilizan fotografas para
recordarles que ese es el estado en el que debe de permanecer el rea de trabajo.

E) Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos, esto se logra a
travs de los estndares de trabajo, control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de

130
los empleados, respeto por s mismo y por los dems, mejor calidad de vida laboral y
el celoso seguimiento de que estos se cumplan por parte del Supervisor. Se le
explic al Supervisor sobre los estndares que se estn implementando. Para
asegurarse del cumplimiento de los estndares se cre un Formato para el
seguimiento de esta actividad llamando a ste Formulario #2: Aplicacin de las 5s
ordenar- clasificar (Ver anexo P: Formatos).
De la misma forma se procedi en las otras dos operaciones de secado y
compactado.

8.3.3) Kaizen - Analizar los Detalles del Trabajo e Implantar Mejoras
Para el anlisis y solucin de los problemas se utiliz la herramienta de mejora
contnua o Kaizen, tomando como base esta tcnica porque tiene como pilares
fundamentales:
1. Los equipos de trabajo y
2. La Ingeniera Industrial
Ya que se enfoca en la Gente y en la Estandarizacin de los procesos, siendo su
objetivo principal la reduccin o eliminacin de desperdicios, incrementar la
productividad controlando los procesos mediante la reduccin de tiempos de ciclo.
Se utiliz tambin el Diagrama de flujo para registrar los detalles de las diferentes
actividades y sus tiempos, reflejando la situacin actual del grupo de mquinas.

ANALISIS:
Para aplicar Kaizen se le solicit al Gerente que facilitara personal para formar un
equipo de trabajo, el cual qued conformado de la siguiente manera:
-Un Mecnico -Un Operario
-Un Supervisor -Un Auditor de Control de Calidad
-Los tres integrantes de la Tesis de Graduacin.
Haciendo una combinacin de las tcnicas de la Ingeniera Industrial con Kaizen. Se
procede con los pasos de mejora continua.

131
Paso 1. Seleccin del tema de estudio
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
Estos dos pasos se van a omitir ya que el tema y los integrantes han sido definidos.
Paso 3-4. Identificar la situacin actual y Diagnstico del problema.
Aqu se combinaron el paso tres y cuatro de Kaizen.
Se trae a consideracin el Diagrama de Flujo donde se registraron los detalles de la
operacin de suavizado y los tiempos de cada uno de los elementos que intervienen
en la misma.
Se tienen los tiempos muertos de los foullards, secadoras y compactadoras, de ah
se parti para registrar las actividades ms detalladamente. Luego se obtuvo un
promedio de tiempo de cada uno de los eventos; Los resultados se muestran en el
siguiente cuadro:
Cuadro #34: Observacin de causas de tiempos improductivos
Observaci ones Total ti empo muerto (mi n.) Promedi o por evento (mi n.)
Cambi o de barri l 60 258 4.3
Cambi o de col or y ancho 25 212 8.48
Cambi o de carreta a l a sal i da 39 76.87 1.97
Papel eo 23 68 2.95
Prueba de Cal i dad 29 70 2.41
Hoyos 36 64.5 1.79
Total 212 749.37

Fuente: Elaboracin propia.

Este tiempo por evento nos sirvi para conocer el tiempo improductivo, a partir del
cual podr ser reducido y comparado con los cambios o mejoras implantadas y ver
si se ha obtenido el resultado esperado.
Se hizo un anlisis de los elementos que afectan a cada uno de los tiempos muertos;
para analizar estas causas se utiliz el formato de recoleccin de datos (Formulario
# 4) con el cual se pueden observar con mayor claridad los anlisis expuestos
anteriormente se presenta un resumen de los tiempos muertos descompuestos en
elementos de los tres grupos de mquinas.
El formato de la aplicacin se muestra a continuacin:

132
FOR-01
Mquina : Foullard
Operacin : Suavizado
Sub-operacin : varios
CAMBIO DE BARRIL
No. Movimientos Tiempos
1 Desplazar barril hacia el plato giratorio 0.25
2 Revisar si las llantas estan a nivel con los topes del plato 0.16
3 Buscar palanca de hierro 0.5
4 Empujar el barril a los topes 0.21
5 Posicionar llantas del barril en los topes 3.5
Total 4.62
CAMBIO DE COLOR Y ANCHO
1 Desconectar mquina 0.21
2 Lavar esqueletos,charola,rodillos y plegador 3
3 Cambiar los tubos de los esqueletos 4
4 Colocar,enhebrar y accionar esqueletos 1
5 Verificar el ancho de salida 0.5
Total 8.71
CAMBIO DE CARRETA A LA SALIDA
1 Parar mquina 0.16
2 Buscar carreta vaca 1
3 Cortar costura 0.16
4 Retirar carreta llena 0.5
5 Posicionar carreta vaca 0.5
6 Llevar carreta llena a secadora 0.16
Total 2.48
PAPELEO
1 Comparar hoja de ruta con informacin de la tela 0.75
2 Anotar datos en la hoja de ruta 0.75
3 Anotar datos de pruebas de calidad 1
4 Anotar datos del conteo de puntadas por pulgada 0.75
5 Anotar produccin 0.75
6 Anotar los tickets de produccin en hoja 0.83
7 Anotar condiciones tcnicas 1
Total 5.83
PRUEBAS DE CALIDAD
1 Prueba de arco(bow) 1.25
2 Prueba de 50 centmetros 1.21
3 Conteo de puntadas por pulgada 0.75
4 Medicin de Ancho 0.75
Total 3.96
HOYOS
1 Sacar secciones de tela con hoyos del barril 0.75
2 Desenredar tela con hoyos del destorsedor 0.75
3 Coser hoyos 0.5
Total 2
FOULLARD

133
FOR-02
Mquina : Secadora
Operacin : Secado
Sub-operacin : varios
CAMBIO DE COLOR
1 Bajar temperatura mquina 2
2 Buscar tela para limpiar mquina 2
3 Limpiar mquina 12
4 Traer carretas con tela 1
5 Enhebrar mquina 2
Total 19
PRUEBAS DE CALIDAD
1 Prueba de arco ( bow ) 1.5
2 Prueba de 50 cms 2
3 Prueba de puntadas por pulgada 0.75
Total 4.25
CAMBIO DE CARRETA A LA ENTRADA
1 Quitar carreta vaca 0.25
2 Buscar carreta vaca 4.5
3 Hacer nudo 2
Total 6.75
CAMBIO DE CARRETA A LA SALIDA
1 Quitar carreta llena 0.5
2 Buscar carreta vaca 5
3 Deshacer nudo 1.5
Total 7
PAPELEO
1 Anotar condiciones tcnicas 1
6 Anotar datos de pruebas de calidad 0.5
Total 4.58
SECADORA

134
FOR-03
Mquina : Compactadora
Operacin : Compactado - Termofijado
Sub-operacin :
CAMBIO DE ESTILO
1 Abrir conos 0.5
2 Sacar esqueletos 0.25
3 Cambiar tubos 4.33
4 Sopletear tubos y mquina 1.5
5 Poner esqueletos en mquina y cerrar conos 0.5
Total 7.08
PRUEBAS DE CALIDAD
1 Prueba de arco (bow) 2.5
2 Prueba de 50 cms 2
3 Prueba de puntadas por pulgada 2
4 Ponchar tela 1
Total 7.5
PAPELEO
1 Anotar condiciones tcnicas 0.75
6 Anotar datos de pruebas de calidad 0.25
Total 4.49
CAMBIO DE STACK
1 Buscar stack vacio 3
2 Cortar tela 0.5
3 Poner stack lleno 1
Total 4.5
HOYOS
1 Desenredar hoyos de entrada de mquina 2
2 Coser hoyo 0.5
Total 2.5
COMPACTADORA

135
Paso 5: Analizar los detalles del trabajo Formular plan de accin, desarrollar el
nuevo mtodo e Implantar mejoras.

Aqu es donde el equipo analiz todo el escenario en el cual se desarrolla cada
actividad, preguntndose:
Si los detalles que se hacan eran necesarios o no?, Cuando se debe hacer el
detalle? Y Como se ejecuta el detalle?, se desarroll el nuevo mtodo y se
Implemento la mejora de una vez, evaluando los resultados.
Se hicieron las mejoras en los elementos que llevaban ms tiempo para su ejecucin
probando una y otra vez hasta lograr el mejor resultado.
A continuacin se presentan el desglose de cada uno de los tiempos muertos en total
y de cada elemento, adems de la comparacin de el antes y despus de los
elementos en los cuales se perda ms tiempo.
Elemento Antes(min.) Despus(min.) Diferencia(min.)
Mejora en Produccin
(lb.)
Posicionar llantas de barril en los topes 3.5 0.75 2.75 86,3
Lavar esqueletos y cambiar tubos 7 3,8 3,2 100,4
Parar mquina, buscar carreta vaca 1,16 0 1,16 36,4
Llenar formatos 5,83 2,81 3,02 94,8
Prueba de arco y 50 cms. 2,46 0,83 1,63 51,1
Sacar secciones y desenrredar tela 1,5 0 1,5 47,1
EN EL FOULLARD

Cuadro #35: Comparacin de tiempo antes y despus de la mejora en el foullard

EN LA SECADORA
Mejora en
Produccin(libras)
Limpiar mquina 12 7,33 4,67 146,5
Prueba de arco, de 50 cms 3,5 2 1,5 47,1
Buscar carreta vaca 4,5 0,5 4 125,5
Buscar carreta vaca 5 0,5 4,5 141,2
Papeleo 4,58 2,25 2,33 73,1

Cuadro #36: Comparacin de tiempo antes y despus de la mejora en la secadora.

136
Mejora en
Produccin(libras)
Abrir conos y Cambiar tubos 5,83 2,2 3,63 113,9
Prueba de arco, prueba de 50 cms 4,5 1 3,5 109,8
Papeleo 4,49 2 2,49 78,1
Buscar stack vaco 3 0,25 2,75 86,3
Desenredar hoyos de entrada de mquina 2 0 2 62,8
EN LA COMPACTADORA

Cuadro #37: Comparacin de tiempo antes y despus de la mejora en la
compactadora.

Nota: Las mejoras pueden verse mejor a travs de la aplicacin de los estndares de
trabajo en cada operacin que ha sido analizada para resolver la problemtica.

El Cambio de barril:
Qued determinado que posicionar el barril en el rea de los topes es el elemento en
el cual se pierde ms tiempo, todos los miembros del equipo nos unimos para
buscarle la solucin a travs de la lluvia de ideas y se lleg a la conclusin de que el
diseo del plato es el que esta dando ms problema, ya que a los operarios les
cuesta posicionar el barril en el plato, tienen que acudir a una palanca de hierro para
poder subirlo efectuando as un mayor esfuerzo, ya que los topes que tiene para
fijarlo son muy altos, y cuando el barril comenzaba a girar se sala fuera del plato.
Se crearon entonces varios diseos para solucionar este problema y se opt por el
que nos di mejor resultado, Con el nuevo diseo la mejora en tiempo fue grande
debido a que el operario no tiene que hacer mayor esfuerzo para posicionar el barril
en el plato. Para estas actividades se cre el Estndar de Cambio de barril, el cual es
el (STD-05).

El Cambio de color y ancho.
En esta actividad son dos los problemas en los cuales se pierde ms tiempo:
Lavar los esqueletos, charola, rodillo
Plegador y cambiar los tubos de los esqueletos.

137
J unto con todo el equipo se estuvieron probando mtodos para reducir el tiempo, el
resultado fueron tres Estndares de Trabajo:
Uno para la operacin en general (STD-02) y otro en el cual se incluyen los
movimientos de los dos elementos en los cuales hay mayor prdida de tiempo
(STD-03).
El operario tenia que buscar las herramientas para realizar el cambio de ancho, para
solucionar este problema se cre una pizarra de herramientas donde se colocaron
todos los tubos en orden de longitud y otras herramientas, para esta mejora se cre
el estndar (STD-12)

Cambio de carreta a la salida.
El problema ms grande era que el operario tenia que buscar las carretas, entonces
se delimit un rea especfica para tener las carretas vacas y se le entren al
auxiliar para que le ayudara al operario a cambiar la carreta sin parar la mquina.
El resultado fue que se definieron tiempos para esta actividad y se eliminaron los
siguientes elementos:
-Parar mquina
-Encender mquina
-Buscar carreta vaca
-Llevar carreta llena a Secadora.
Para esta mejora se cre el estndar STD-04 el cual se presenta en Herramientas
utilizadas para la solucin (Estndares de Trabajo):

Pruebas de Calidad.
Para realizar las pruebas de calidad, el operario tena que sacar la tela del barril,
colocar la tela en el suelo y marcar tanto la prueba de bow como la de 50 cms que
son las dos pruebas en las que se pierde ms tiempo.
Entre todo el equipo se pens en hacer una herramienta para realizar estas
marcaciones ms rpido. Se elabor entonces una tabla en la cual se pint de

138
amarillo una longitud de 50 cms para marcar la prueba de 50 cms la cual se hace a lo
largo y luego se le da vuelta a la tabla y se hace Angulo con la orilla de la misma
para marcar la prueba de arco, la cual es a lo ancho.
Para esta mejora se cre el estndar STD-9 el cual se presenta en Herramientas
utilizadas para la solucin (Estndares de Trabajo):

Hoyos.
Nos dimos cuenta de que en Acabado se puede hacer poco con este problema,
haciendo la investigacin se llego la conclusin de que es en Tejedura donde se
genera este problema, ya que el hoyo tiene un nombre : Tejido cado, se hablo con el
Gerente de Tejedura y se le explic el problema, aparentemente el ya saba que se
estaba dando pero no que afectaba tanto en Acabado, luego de deliberar con l se le
incluyo como miembro del equipo en calidad de Invitado especial, se le encontr una
solucin, que es la de colocar una tira de hilo en la parte del rollo de tela cruda
adonde esta el hoyo y que sea cosido en preparacin para que no llegue al rea de
Acabado. Esta solucin eliminara al 100% el problema de los hoyos.

Cambio de Color (Secadora).
El cambio de color implica la limpieza de la mquina en la cual el operario se llevaba
12 minutos para hacerlo, este elemento es el que consume ms tiempo, para darle
solucin a esto fue necesario Estandarizar la actividad por medio de un Estndar de
trabajo (STD-06). Con el cual se le dice al operario cual es el orden en el que debe
realizar la limpieza, al implementar estos cambios se logr bajar el tiempo a 7.33
minutos.

Cambio de Tubo y Limpieza (Cambio de ancho en la Compactadora).
El problema era que el operario tena que buscar los tubos de los esqueletos para
cambiar ancho, porque no tena un lugar especfico para colocarlos o guardarlos

139
cuando no se estaban utilizando, para solucionar esto se elabor o creo una
herramienta a la que se le llamo marimba junto con una pizarra de herramientas:
En esta marimba se guardaron los tubos por orden de tamao, de esta forma el
operario no tenia que buscar los tubos, y se cre un estndar de trabajo para la
limpieza de los esqueletos y la mquina, al mismo tiempo se delimit el rea para
que los operarios sepan donde buscar los tubos. Para esta mejora se crearon los
estndares STD-07 y el STD-8 el cual se presenta en Herramientas utilizadas para la
solucin (Estndares de Trabajo):

Cambio de stack (carreta):
En esta actividad el operario tenia que andar buscando stack vacos y el Yale para
cambiar los stack llenos, el grupo pens en que deberan estar lo ms cerca de la
mquina posible ya que el operario tenia que parar la mquina para esto y perda
produccin, se decidi entonces delimitar el rea donde estaran las carretas vacas
y llenas, junto al Yale.

Papeleo.
En esta actividad el operario perda demasiado tiempo llenando la gran cantidad de
formatos, a parte que parecan muy complicados el equipo pens como solucin unir
todos los formatos; para ello se cre el formato general de todo el proceso de
acabado, en el cual se registra la informacin de produccin y pruebas de calidad
Ver Anexo O: Formato general del departamento de acabado.

140
A) LOGROS OBTENIDOS

Elaboracin e implementacin de estndares de trabajo.
Para cambio de color y ancho
Para cambio de barril
Para marcar pruebas de calidad etc.

Mejoras en Seguridad y Orden con la aplicacin de 5S, y la delimitacin de
reas.
Mejoras en la organizacin del equipo de tal forma que el operario lo tenga a
la mano.

Disminucin de tiempos muertos en cada grupo de mquinas.

Foto #19: Delimitacin de reas Foto #20: Pizarra para Herramientas

141

Foto #21: Modificacin del plato Foto #22: Tablero

Foto #23: Sealizacin de Hoyos Foto #24: Marimba para Tubos

Foto #25: Pizarra para herramientas Foto #26: Delimitacin de reas

Los logros obtenidos en el desarrollo de las actividades se pueden observar
mediante el seguimiento de cada uno de los estndares de trabajo en cada parte del
proceso al que fue aplicado.

142
B) HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA LA SOLUCION

A continuacin se presentan los diagramas de flujo propuestos de cada tipo de
maquinaria utilizada en el proceso de acabado, Y si comparamos el diagrama de flujo
actual vrs. El propuesto se puede ver una mejora substancial en las actividades que
estaban generando mayor prdida de tiempo, estos datos se tomaron despus de
haber mejorado el mtodo.
Tambin se presentan los procedimientos y estndares que dan la solucin a cada
problema encontrado.
As como tambin un esquema del rea de acabado para visualizar la disposicin de
las mquinas dentro de la planta y el recorrido que se hace dentro de sta.
Adems se presentan otros problemas de calidad que pueden suceder durante el
proceso de acabado y como debe actuar el operario en dicha situacin.

a) Diagramas de Flujo
Diagrama de flujo del Foullard
De igual manera se elaboraron los diagramas de flujo para las secadoras y
compactadoras, pero solamente se presenta el diagrama de flujo para el foullard.
El diagrama de flujo va dirigido a todo nivel de la empresa, ya que ayudar:
A los operarios: A conocer y comprender el proceso.
A supervisores: A identificar puntos de ruptura del proceso e identificar problemas,
oportunidades de mejoras mediante el rediseo del proceso.
A capacitadores: Para dar a conocer y que los operarios comprendan el proceso.

b) Procedimientos de Trabajo
Procedimiento para el proceso de Suavizado, se elabor la gua de trabajo para cada
grupo de mquinas (Foulardiado o suavizado, Secado y Compactado), de los cuales
slo se presenta el procedimiento de Suavizado y de las partes o secciones que
comprende dicho procedimiento.

143
c) Estndares de Trabajo
Los estndares pueden definirse como la mejor forma de realizar un trabajo, o dicho
de otra forma unificar la forma de llevar a cabo las actividades para evitar
desviaciones que pudieran ocasionar problemas en las actividades diarias y as
establecer un procedimiento para realizar determinada actividad bajo las mismas
circunstancias y con el cual obtendremos siempre mejores resultados.
El ciclo de estandarizacin esta compuesto por tres elementos bsicos como lo son:

A.- Establecer el mtodo de trabajo: donde es de mucha importancia la comunicacin
entre operador y supervisor para lograr establecer una operacin que cumpla con los
objetivos propuestos.
B.- Respetar el mtodo de trabajo: es necesario que una vez encontrada la mejor
operacin el operador trabaje en base a ella.
C.- Mejorar el mtodo de trabajo: es necesario mantener la idea que siempre hay una
mejor manera de hacer las cosas.
En base a lo anterior se han realizado diferentes procedimientos para definir los
Estndares de trabajo que se detallan a continuacin:

ESTANDAR 01: Operacin: Estndar de Limpieza cuya finalidad es mantener un
rea de trabajo debidamente limpia y ordenada para que el operario pueda trabajar
en buenas condiciones y que a la vez le sirva para inspeccionar la mquina.
ESTANDAR 02; Operacin: Cambio de color y ancho en el foullard cuya finalidad es
la de generar las condiciones previas al iniciar la operacin de una teida a otra y
siguiendo las especificaciones de fabricacin.
ESTANDAR 03: Operacin: Limpieza y cambio de varillas: lo que pretende es darle
la secuencia definida para realizar esta operacin, al ajustar la mquina siguiendo
las especificaciones de fabricacin de la tela.

144
ESTANDAR 04; Operacin: Cambio de carreta a la salida del foullard lo que define
esta operacin es el tiempo en el cual el auxiliar retira la carreta cuando est llena y
luego posiciona la vaca.
ESTANDAR 05; Operacin: Cambio de barril define las operaciones a la entrada de
la mquina en la que interviene el operario y el auxiliar para que esta no pierda
mucho tiempo y no influya en la produccin el paro de la mquina.
ESTANDAR 06; Operacin: Cambio de color en secadora: para esta operacin se
define las operaciones que deben de realizarse cuando hay cambio de color de
acuerdo a las especificaciones de la tela y el tiempo empleado para ello.
ESTANDAR 07; Operacin: Cambio de tubos, limpieza y cambio de ancho en la
compactadora: define los pasos para efectuar los cambios en los anchos y la
limpieza que debe realizarse.
ESTANDAR 08; Operacin: Ordenamiento de herramientas en compactadora: define
la forma en la cual se mantendrn las herramientas que se utilizan y como debe ser
el orden de estas.
ESTANDAR 09; Operacin: Pruebas de control de calidad: se refiere a los pasos que
debe seguir el operario para hacer las mediciones respectivas y que esto no
represente mayores problemas al final del proceso con respecto a la calidad.
ESTANDAR 10; Operacin: Halador de carretas interno: detalla las instrucciones que
el operario debe seguir para colocar las carretas en las mquinas respectivas o en el
rea de carretas segn sea el caso siguiendo las instrucciones que cada una lleva en
su hoja de ruta.
ESTANDAR 11; Operacin: Suavizado: define las instrucciones que el operario debe
seguir antes de empezar el proceso de produccin siguiendo las operaciones de
ajuste de mquinas, herramientas y dems instrucciones de fabricacin.
ESTANDAR 12; Operacin: Ordenamiento de herramientas en el foullard: designa un
rea especfica donde los operarios deben encontrar y colocar las herramientas que
utilizarn en cada operacin.

145
d) Seguridad en el trabajo
Como parte esencial en todo proceso productivo est la seguridad personal, sta
tiene por objeto eliminar o disminuir el riesgo de que se produzcan accidentes de
trabajo dando instrucciones pertinentes para cada parte del proceso.

e) Diagramas de pruebas de calidad
Flujograma para pruebas de calidad en los 3 grupos de mquinas
(Foullards, Secadoras y compactadoras), las cuales son pruebas de 50
cm, de bow, conteo de puntadas, chequeo de solidez (en los foullards),
solamente se presenta el flujograma para el caso del suavizado.
Estos flujogramas se construyeron con la finalidad de evitar los reprocesos por
pesos, encogimientos y manchas en los tres grupos de mquinas, se ha
representado de esa forma como una manera para que los operarios comprendan el
procedimiento a seguir y as evitar que surjan los reprocesos.

f) Esquemas o diagramas del rea de acabado.
Esquema del rea de acabado, este esquema representa el rea donde se
efecta el proceso en si, dando una perspectiva de la disposicin de
maquinaria y equipo dentro de las instalaciones de la empresa.
Diagrama de recorrido

146

DIAGRAMA DE FLUJO

147
Lotes o teidas
Llevar barril a plato 0.25
Verificar hoja de ruta 0.166
Posicionar barril en plato giratorio 0.75
Encender bomba de suavizante y agua 0.166 Limpieza
Abrir conos 0.166 Limpieza
Quitar esqueletos 0.25 Limpieza
Lavar esqueletos 0.25 Limpieza
Limpiar rodillos 0.16 Limpieza
Limpiar charola 0.25 Limpieza
Limpiar plegador 0.42 Limpieza
Verfificar ancho de tela 0.75
Cambiar tubos 2.71
Medir ancho de esqueletos 0.166
Colocar,enhebrar y accionar esqueletos 1
Colocar carreta vacia a la salida del foullard 1.16
Identificar carreta con hoja de ruta 0.25
Colocar identificacin al abanico 0.5
Halar mquina de coser 0.25
Coser abanico al extremo de la tela 0.16
Poner esqueletos en cono y ajustar 0.25
Enhebrar parte 1 (antes de esqueletos) 0.25
Enhebrar parte 2 (despus de esqueletos) 0.41
Enhebrar parte 3 (enhebrar plegador) 0.25
Revisar condiciones de presin, velocidad 0.5
Encender mquina 0.16
Regular alimentacin 0.16
Verificar ancho de salida 0.5
Apagar mquina 0.16
Marcar tela para prueba de 50 cms y bow 0.83 QC
Medir prueba de 50 cms y de bow. 0.16
Anotar datos en hoja de ruta 0.25
Anotar datos en formato nico de produccin 0.25
Medir ancho a la salida 0.166 QC
Conteo de puntadas por pulgadas 0.25 QC
Medir la concentracin del suavizante 0.16
Anotar datos en formato nico de produccin 0.41 QC
Anotar ticket de produccin 0.5
Revisar existencia de hoyos y nudos 0.5
Anotar produccin 0.42
Apagar mquina 0.16
Desenrredar nudos 0.16
Coser hoyos y nudos 0.25
DIAGRAMA DE FLUJO FOULLARD (PROPUESTO)
Diagrama Num: Hoja:
ACTIVIDAD: SUAVIZADO (FOULLARDS)
METODO:ACTUAL/PROPUESTO
Lugar: ACABADO
OPERARIO:
COMPUESTO POR: FECHA: 22/01/06
APROBADO POR: FECHA: 17/09/06
R E S U M E N
OPERACIN
TRANSPORTE
ESPERA
INSPECCION
ALMACENAMIENTO
ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA
DISTANCIA (metros)
TIEMPO:
COSTO:
Mano de Obra
TOTAL:
45
2
5
5
1
40
1
0
5
1
5
1
5
0
0
42.1 18 24.1
DESCRIPCION CANT
DIST
(m)
TIEMP
(min)
OBSERV
SIMBOLO

148

PROCEDIMIENTOS

PROCEDIMIENTO PARA SUAVIZADO

149
OBJETIVO: Obtener suavizado y sobrealimentado de la tela de acuerdo a las
condiciones y programas establecidas, a fin de obtener buenos encogimientos y
ancho, para la siguiente fase del proceso, garantizando as una buena calidad.

ALCANCE
rea de Foullard

DEFINICIONES

Albatros ensanchador: Parte de la mquina en la cual se procura dar el ancho y
sobrealimentacin deseada de la tela, compuesta por esqueletos magnticos.

Balancn: Rodo de metal que en ocasiones se encuentra fijo o con cierta movilidad,
manteniendo la tela con tensin idnea.

Bandeja: Parte de la mquina en la cual se relaja cierta cantidad de tela para evitar
estiramientos.

Bomba qumica: Parte de la mquina que su funcin es agregar el qumico a la
charola del suavizante peridicamente.

Bomba Hidrulica (Plato giratorio): Realiza una funcin ms indispensable para
destorcer la tela en combinacin con la cabeza giratoria.

Cabeza Giratoria: Pieza superior destorcedora, utilizada cuando la tela viene
demasiado torcida.

Charola: Parte de mquina encargada de darle el bao a la tela para humedecerla o
aplicarle un qumico (suavizante).

Drenar: Consiste en cambiarle qumico o agua a las charolas.

Donas: Piezas encargadas de darle una forma plana para ingresar a la mquina, (en
algunos casos utilizada para estiramiento de tela).

Esqueletos: Parte de albatros encargada de darle la sobrealimentacin que se busca
de la tela.


150
Hoja de Ruta: Identificacin previa de la tela que se va a procesar estipulando
mquina de procedencia, fecha, hora de inicio y finalizacin del proceso.

PROCEDIMIENTO

1.1 Operario verifica tem en Hoja de ruta para conocer ancho de tela,
consultando estndar de tems.

1.2 Operario verifica orden de trabajo para conocer el qumico a usar.

1.3 Operario realiza limpieza de cabeza giratoria, rodos alimentadores y
aprisionadores, drena y limpia charolas, lava bandejas de aprisionadores,
sopletea esqueleto y limpia plegador.
Foto # 27: Cabeza giratoria Foto # 28: Limpieza de esqueletos
1.4 Enhebrar mquina:

1.4.1 Operario baja cabeza giratoria seguidamente introduce tela en
forma de S, luego la coloca en las donas de entrada para que la tela entre en
forma plana a los rodos alimentadores de arrastre.

1.4.2 Operario descarga cierta cantidad de tela en la bandeja del
arrastre, este proceso es permanente.

1.4.3 Operario coloca la tela sobre un balancn luego introduce en la
charola #1 la cual deber estar llena de agua, se debe colocar en el segundo
par de donas, se introduce la tela en el rodillo aprisionador #1.

1.4.4 Tela pasa por 2 balancines para ingresar a la charola #2, la cual


151
deber tener el qumico a usar, se introduce al tercer par de donas y en el
aprisionado #2, activar bomba qumica en automtico.

1.4.5 Operario hace llegar a las ruedas inferiores para que llegue a las
ruedas superiores para enhebrar el plegador, se requiere que la tela lleve la
punta un poco ms hmeda.

1.4.6 Se aconseja a todo operario desactivar sensores, cabeza giratoria,
Bomba hidrulica (plato giratorio), antes de enhebrar la mquina para que
cuando est enhebrada activar totalmente todas las funciones antes
mencionadas.
Foto # 29: Panel de control
1.5 Operario da condiciones adecuadas a la mquina de acuerdo a la
informacin antes adquirida, verifica en Hoja de Ruta, presiones, qumicos a usar,
sobrealimentacin, etc.

1.6 Operario realiza pruebas correspondientes como: Skew, Bow, 50 cms, contar
puntadas.
Foto # 30: Medicin de ancho Foto # 31: Conteo de puntadas
1.7 Operario chequea visualmente la sobrealimentacin adecuada,


152
constantemente y ancho.
1.8 Operario debe colocar un abanico identificador a cada tubo o carretn de tela
ya procesado. Cada carretn deber ir debidamente rotulado.

Foto #32: costura de abanico
1.9 Operario coloca Hoja de Ruta debidamente documentada a ltima carreta.

RESPONSABILIDAD

Gerente de Produccin
Hacer cumplir lo establecido en el presente procedimiento
Firmara de revisado y elaborado el presente procedimiento.

Supervisor de Acabados.
Cumplir y hacer cumplir lo establecido en el presente procedimiento
Apoyar en la mejora de los procesos.

Operario Foullard
Cumplir lo establecido en el presente procedimiento

COMPORTAMIENTO DESEADO
Todas las disposiciones establecidas en este procedimiento se respeten y se
cumplan.

Empresa Textil

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