Bench Marking

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION
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B E N C H MA R K I N G

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INTRODUCCIN

En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la
misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con
otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a
la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las
empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una
productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de
estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.

En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica
sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los
pasos o la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una
herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan.
De igual manera se presentar una definicin que describa de forma clara lo
que es benchmarking.

Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el
nmero de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente
variado es el tipo de mtodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo
del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los
pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos
de procesos usados de manera que las empresas puedan elegir el mtodo que
mejor les acomode dependiendo del giro, estructura, tamao, recursos, etc. de
la misma.

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BENCHMARKING

HISTORIA
La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporacin. Xerox tuvo la
fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para
combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la
promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inici un proceso denominado
benchmarking competitivo. Benchmarking se inici primero en las operaciones
industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Se
hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron
comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de
copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para
analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como
comparaciones de calidad y las caractersticas del producto. El benchmarking
se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji -Xerox, la
afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn. Se
identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio que a
Xerox les costaba producirlas por lo que se cambi el estilo de produccin el
EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar
sus planes de negocios. Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos
de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de
produccin, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se
utilizara el benchmarking y en 1983 el director general orden la prioridad de
alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se contempl, junto
con la participacin de los empleados y el proceso de calidad, como
fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. Antes de
1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con
operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la
importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el
considerar otras actividades diferentes a la produccin como las
ventas, servicio postventa, etc. Como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de
benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la
competencia, no representaba la etapa final de la evolucin de benchmarking,
sino que despus se comprendi que la comparacin con la competencia
aparte de ser difcil, por la dificultad de conseguir y compartir informacin, slo
nos ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser ms competitivos.
Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer benchmarking, que
permitiera ser superiores, por lo que se lleg a la reconocer que benchmarking
representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan.

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ORIGEN DEL TRMINO
El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa)
y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta
sin embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino
provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un
corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una
extensin de tierra. El corte serva para asegurar un soporte llamado bench,
sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia,
todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posicin y
altura de dicha marca.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las
organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes
mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste
es el caso de su utilizacin por administraciones pblicas
(benchmarking pblico) y agencias gubernamentales para mejorar sus
procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones
polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc.
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Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizacin
del benchmarking en el sector pblico, han evidenciado un desarrollo de
mejores servicios y organizaciones con entornos ms eficientes.

QUE ES EL BENCHMARKING?
El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo de comparacin de los
resultados, productos, servicios y procesos de trabajo de una organizacin
contra los resultados, productos, servicios y procesos de trabajo de las mejores
compaas con el propsito de lograr mejoras importantes en las prcticas del
negocio y ser benchmarking en ellas. Tal vez por tratarse de un proceso
relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras por diversas compaas,
existe una diversidad de definiciones de la palabra benchmarking. Entre ellas:

Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con l para
mejorar- o en una traduccin casi literal llevar a cabo "estudios de
referencia" es una tcnica de recoleccin de informacin acerca de
prcticas competitivas. El objetivo primario de su aplicacin es proveer a
la administracin de prcticas que deliberadamente den al cliente
mayores valores.

Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una
organizacin a mejorar sus procesos.

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Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est encaminado a
conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores,
y ayudar a moverse desde donde uno est, hacia donde quiere estar.

Proceso en el cual compaas de diferentes industrias se "asocian" para
compartir informacin sobre su desempeo para aprender uno del otro.

En primer lugar el benchmarking es un proceso, pues involucra una serie de
acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el
desempeo; lleva a conclusiones basadas en un anlisis de la informacin
recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales.
Adems es sistemtico, porque existe un mtodo para hacer benchmarking.
Para la mayora de las compaas, este hecho se demuestra mediante la
existencia de algn tipo de modelo o grfico de un proceso de benchmarking,
que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular.
Estos modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede
ser repetida por cualquier miembro de la organizacin.
Tambin es continuo, tiene lugar en un perodo de tiempo extenso. No es a
corto plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez. Para que la
informacin del benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un
contexto que implica actividad organizacional durante largo tiempo. Un vistazo
rpido a otra organizacin no refleja con exactitud la naturaleza dinmica de
sus estrategias comerciales o de sus resultados.
El benchmarking evala, es un proceso investigativo que produce informacin
que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones, en otras palabras, es
una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los dems.
Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a
una faceta de las actividades de una organizacin. La gran mayora de las
definiciones de benchmarking ponen nfasis en el hecho de que es til para
entender tanto los procesos de trabajo, como los productos o los servicios que
se obtienen con dichos procesos. Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en
benchmarking, y punto.
El benchmarking no se limita a prcticas, servicios o productos competitivos.
Cuando la definicin se ampla para incluir procesos comerciales genricos,
se hace evidente que el benchmarking se puede aplicar a cualquier
organizacin que produzca resultados similares o que se dedique a prcticas
comerciales similares. El tipo especfico de organizacin definida de acuerdo
con la industria, el tamao, la ubicacin o la propiedad no es un factor limitante
para la mayora de los anlisis de este tipo.

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Organizaciones acreditadas, reconocidas:
El proceso de benchmarking parte de una investigacin inicial para descubrir
los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el rea
examinada. En esta investigacin habitualmente se hacen contactos con
expertos en la materia que se busca mejorar y se busca material impreso.
Los mejores en su clase:
Las organizaciones seleccionadas para investigacin y anlisis deben ser las
ms avanzadas posibles en lo que respecta a la materia que se va a someter al
proceso de benchmarking. Con frecuencia, la identificacin de estas
organizaciones se alcanza despus de haber considerado una extensa lista de
organizaciones de renombre.

Hacer una comparacin organizacional, realizar mejoras
organizacionales:
El propsito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones
y cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un
llamamiento a la accin, que puede comprender diversas actividades, desde
recomendaciones hasta la real ejecucin del cambio basado en los hallazgos
del benchmarking.

QU NO ES EL BENCHMARKING?

No es realizar encuestas: Las encuestas se ocupan de los resultados
finales y no de los procesos ni de las causas que los originan.

No es anlisis competitivo: El anlisis competitivo pone el foco en
desempeo yo en las cosas que dan origen en ese desempeo. Se
ocupa principalmente de aspectos comerciales, se hace de un modo
informal y a travs de actividades de inteligencia o espionaje comercial,
en forma desintegrada.

No es copiar: No es copiar o plagiar lo que est de moda, porque
sencillamente no funciona. El benchmarking genera datos, formas y
modos de lograr desempeos superiores. Para implementarlo en nuestra
empresa, es necesario redisearlo en funcin de nuestros recursos y de
nuestros objetivos y estrategias.

No es hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no
tiene trabajo o tarea asignada.

No es buscar la empresa "Sper brillante" en todo lo que hace y como lo
hace y no encontrarla nunca en ninguna parte, porque en verdad no
existe "La mejor en todo".

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No es el objetivo de desempeo o estndar del mejor, sino el mejor
proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y reconozcan
como ventajoso los clientes.

No es hacer benchmarking de datos desintegrados, superficiales o
anecdticos, sino benchmarking integrado, en forma metodolgica y
rigurosa.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN CON EL BENCHMARKING

Encontrar y comprender las prcticas que les ayudarn a alcanzar nuevo
s estndares de desempeo.

Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en
las prcticas de trabajo existentes.

Basar sus metas en una orientacin externa.

Concentrar a toda la organizacin en las metas de negocios cruciales.

EL VALOR DEL BENCHMARKING
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de
la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones
sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til y
necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma
organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego
intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay
que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos
liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el
deseado).
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para
la calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.

POR QU ES NECESARIO APLICARLO?

Porque a los clientes debemos agregarles valor, satisfacerlos y
deleitarlos.

Porque los clientes hacen Benchmarking con nuestros productos,
servicios, estrategias y momentos de verdad.

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Porque se debe ser competitivo globalmente y concretarlo.

Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos
ineficientes e infectivos.

Porque no se deben ignorar los mejores desempeos de los
competidores y, fundamentalmente, de los no competidores.

Porque es necesario producir cambios, beneficiosos en forma profunda
efectiva y rpida. Porque es necesario mejorar la productividad, la
calidad, los tiempos y el know how, obteniendo una ventaja real con
respecto a los competidores.

Porque no slo debe mejorarse el sector privado sino tambin el pblico
en las actividades de educacin, salud, justicia, seguridad y medio
ambiente.

Porque si no mejora nuestra organizacin lo har otra y otros por
nosotros, y stos pueden ser nuestros competidores.

Porque lo que debe administrarse no son resultados sino la forma en
que se alcanzan o no se alcanzan esos resultados. La respuesta est en
los procesos y el benchmarking es un proceso muy efectivo si se lo sabe
administrar, la performance mejora tanto como los procesos as
lo permitan

ASPECTOS DEL BENCHMARKING

Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor
creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos.
Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para
saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus
sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista
de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es
determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por
ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el
aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a
normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren
que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con
especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer
a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de

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produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad,
finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo
que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e
involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.

Productividad:
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en
las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede
ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los
cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin
del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en
ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor
atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos
de entrega.

TIPOS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO
Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking
comparando acciones internas La compaa no da por sentado que
descubrir las mejores prcticas comerciales con este esfuerzo, pues
es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los
mejores procesos en la organizacin. En otras palabras el proceso de
benchmarking comienza por casa. En el benchmarking interno se da por
sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo
de una organizacin como resultado de las diferencias en aspectos
como la geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de
las administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc.
Tambin da por sentado que algunos de los proceso de trabajo que
existen en una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes o
eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo de la
actividad de benchmarking interno es identificar los estndares de
desarrollo interno de una organizacin para iniciar procesos de mejora
continua.

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BENCHMARKING COMPETITIVO
El benchmarking competitivo comprende la identificacin de productos,
servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su
organizacin. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar
informacin especfica acerca de los productos, los procesos y los
resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los dela
organizacin. La competencia es el punto de referencia ms prximo y
que ms nos afecta en el momento de la venta. No se trata slo de
saber quin es mejor, quin lo hace mejor, sino de aprender de l para
poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la
investigacin de la competencia referente a:
1. Productos y servicios.
2. Procesos y actividades.
Para mejorar no podemos limitarnos a ver cmo hacen las cosas los
competidores, debemos ir ms all, buscar quin es el mejor en las
actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del pas o
extranjera.

BENCHMARKING FUNCIONAL
El objetivo es comparar a la empresa con cualquiera empresa lder e
identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se
haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica que se
est sometiendo a benchmarking para aprender de ella e introducirlo en
el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable.
Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de
trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras
directas de su organizacin. El objetivo es identificar las mejores
prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una
reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a
benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el
benchmarking principalmente comprende actividades comerciales
especficas en un rea funcional determinada, como, por
ejemplo, manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos.

BENCHMARKING GENERICO
Toma como referente empresas que pueden ser de un sector
completamente diferentes ya que puede notarse que existe procesos
similares a otras como la logstica que es un rea o un proceso que
tienen muchas compaas, el servicio al cliente tambin es un rea
comn a muchas empresas por lo tanto se puede hacer benchmarking
entre empresas que tengan un objeto de negocio diferente por ejemplo
el caso de un hospital puede tomar como referencia a la compaa
Disney, este es un caso muy conocido dentro del tema del
benchmarking, ellos miraron como se realiza la atencin al cliente en

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Disney y decidieron implementarlo en el hospital con resultados muy
ptimos.

VENTAJAS DEL BECHMARKING
El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de
mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio:

Informacin:
Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de informacin, debido al
realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno
de estos con la mejor prctica, se identifican dnde estn las diferencias.

Motivacin:
El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento
motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas
hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresin a lo largo
del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes.
Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeos
premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicacin
de una mejor prctica o un almuerzo delos participantes en el que se
den varios premios en relacin al progreso de algunas actividades.

Innovacin:
La innovacin es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir
nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer pistas
para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones

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multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen
son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovacin
proviene de la estimulacin para el cambio cultural. La cultura de mejora
continua y de la bsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la
mejor prctica es el mejor caldo de cultivo para la innovacin.

Concentracin:
Por ltimo, el benchmarking estimula la concentracin al conseguir dirigir
todos los esfuerzos hacia puntos concretos.

En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes pueden esperar
son los siguientes:

Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
estratgicas y, en funcin de stas, gestionar adecuadamente el cambio.

Competitividad: Conocimiento de la competencia y cambios inspirados
en los otros.

Mejores prcticas empresariales: Muchas opciones de prcticas y
desempeo superior.

Definicin de los requisitos del clientes: Se basa en la realidad del
mercado, evaluacin objetiva y enfoque de afuera hacia dentro.

Fijacin de metas y objetivos: Enfoque externo y objetivo y Enfoque
proactivo.

Medidas de productividad: Solucin de problemas reales, comprensin
de los resultados y mejores prcticas de mercado.

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el
estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras
empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora.

Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de
los efectos de poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los
efectos de estrategias similares puestas en prctica por otras
organizaciones.

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DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es un
proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
Se requiere recurso humano capacitado

Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones
rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a
cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el
desempeo final de la organizacin.

Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevara a que no
reciba el nivel de atencin capacitacin apoyo y financiacin que
realmente necesita

Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio diferente

Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa.
Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de
los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es
confidencial.

QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING?
Existen 5 reas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking
Productos y Servicios:
Productos terminados. Caractersticas del producto o servicio, tamao, forma,
plazo de entrega, canal de distribucin, sistema de orientacin al cliente,
servicio, post venta, innovaciones, etc.

Procesos de Trabajo:
Si los productos y servicios definen el qu del Benchmarking, los procesos de
trabajo definen el cmo, es decir, cmo se producen los productos o
servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se
someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensin de
los procesos de diseo, las prcticas de Investigacin y Desarrollo, los
procesos de produccin, el diseo del sitio de trabajo, los equipos usados en la
produccin y en la prueba del producto, los mtodos de trabajo, la aplicacin de
tecnologas especficas, la distribucin, etc.

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Funciones de Apoyo:
Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no estn
directamente relacionados con la produccin real de productos o servicios que
se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones
a menudo comprenden las actividades de reas como: personas, finanzas,
marketing, servicios y produccin. En este caso, las reas de investigacin
suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores (clientes
internos). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el anlisis de los
sistemas de remuneracin de los colaboradores; esto puede comprender
escalas de pago, diversidad en la eleccin de remuneracin, el proceso de
ajustar las escalas de remuneracin, etc.

Desempeo Organizacional:
Comprende aquellos resultados que definen el xito en las utilidades de una
organizacin; costos (gastos) e ingresos (entradas). Adems, los indicadores
especficos del desempeo aplicables al proceso de produccin pueden ser el
tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de
depreciacin, costo de capital, rendimiento, rotacin de activos, etc.

Estrategia:
Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o
funcionales para entender cmo ciertas compaas obtienen ventajas
competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho ms
all del anlisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi
cualquier organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia.
Actualmente el enfoque del
Benchmarkingestratgico suele estar sobre un rea funcional particular y no
sobre la estrategia general de la industria o corporacin. Por ejemplo, una
organizacin que est interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente
puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una slida
reputacin por sus estrategias eficientes de servicio al cliente,
por ejemplo, Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American Express y
en general cualquier empresa que cumpla los estndares de excelencia que la
hacen serla mejor en su clase, es decir, la representante de las mejores
prcticas.

METODOLOGAS

PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase
de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por
ltimo la madurez.

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Fase De Planeacin
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes -
qu, quin y cmo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking.
En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho
producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En
este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la
funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel
de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen an ms las producciones en
partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el
documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de
desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las
variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de
benchmarking.

2.- Identificar compaas comparables.
En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de
benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya
que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de
comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se
deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos
con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con
herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales
y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador.

3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos.
La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede
obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:

Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de
la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de
informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas,
asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y
estudios externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por
medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas
por telfono, etc.
Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo
tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo
que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los
contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las
empresas.
Fase De Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la
recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la

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comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de
los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeo actual.
En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los
socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas.
Existen tres posibles resultados que son:

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el
benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes
en las prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se
puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de
operacin que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros.
Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una
proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el
desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede
hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la
brecha, as como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el
futuro.
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin
o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres
componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica,
o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo
se muestra traza la productividad futura proyectada.

Productividad Histrica.
Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado
algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto
representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza
como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la
brecha.

Brecha de Benchmarking.
La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es
necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la
diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una
lnea vertical al momento del estudio.

Productividad Futura.
Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el
nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre
alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida

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comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la
industria. A continuacin se muestra una grfica "Z".

Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para
incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeacin.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.
Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de
la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para
la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus
necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de
aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en
mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios
operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio
al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan.
Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes
diferentes.

7.- Establecer metas funcionales.
En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los
hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de
operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la
brecha de desempeo existente.

Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones
especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y
la evaluacin del logro.

8.- Desarrollar planes de accin.
En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene
que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver
con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.

Especificacin de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos
del comportamiento de implantar un cambio.

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9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.
Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales
como son la administracin el lnea o la administracin de proyectos o
programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de
desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la
responsabilidad de operacin del mismo; y por ltimo la alternativa de nombrar
un "zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del
programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar
informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking.

10.- Recalibrar los benchmarks.
Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un
mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como
la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores
prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin
de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una re
calibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la
repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del
benchmarking.

MADUREZ
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad.
Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua,
esencial y auto iniciada del proceso de administracin, o sea que se
institucionaliza.

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS
POR SPENDOLINI.
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

Definir quines son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los
clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.
2.- Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos
interorganizacionales.
Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.

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Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
3.- Identificacin de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
5.- Actuar.

Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.
DESARROLLO ACTUAL A ESCALA MUNDIAL
Actualmente existen a escala mundial un sin nmero de compaas que
emplean tcticas de benchmarking. Solo por mencionar algunas tenemos:
Xerox, una de las pioneras en este campo, quien desde 1979, ha venido
usando esta tcnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios,
y procesos contra otras firmas.
USSA, compaa de seguros, implement el bechmarking en procesos de
servicio al cliente para aumentar su satisfaccin.
A.G. Edwards & Sons, compaia de corredura, dicen haber logrado
estabilidad financiera y crecimiento gracias a este proceso.
Florida Power and Light, implement el benchmarking en el control
estadstico de procesos.
Walt Disney Productions us el benchmarking para mejorar procesos de
capacitacin y motivacin del personal.
American Express: aplic la herramienta a los procesos de estados de Cuenta
logr presicin en cuentas y resoluciones.

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Marriot Corporation: Anlisis de los clientes, consigui una rpida respuesta y
resolucin inmediata.
Lasist, una empresa espaola especializada en sistemas de informacin,
cuenta con una base de datos que alberga informacin de 180 hospitales y
unos dos millones de altas. Su forma de trabajar es relativamente sencilla: un
centro que decide participar en una estrategia de benchmarking facilita sus
datos a la empresa, que se encarga despus de compararlos con los de otro de
similares caractersticas.
Bristol-Myers quien posee un modelo propio de siete pasos para realizar el
benchmarking.
AT&T
Leadership 21: empresa de consultoria internacional en direccin empresarial
conocidos mundialmente, entre cuyos servicios se encuentran asesoras de
benchmarking.
Benchmarking PLUS es una compaa australiana de consultora
especializada en benchmarking e implementacin de sistemas de medicin en
empresas.

APLICACIONES DEL BENCHMARKING
Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren
implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a
la consecucin de estndares de calidad y mejores prcticas estimadas a
escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras
permanentes en los procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona que el
Benchmarking se constituya en una prctica de permanente evolucin y
alcances inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje,
adaptacin e incorporacin de las mejores prcticas disponibles.
Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking
es adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:

o Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros
clientes a travs de la mejora de determinados procesos clave, sean de
produccin tcnica o de atencin al cliente.
o Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor
exigencia en materia de calidad y/o servicio.
o Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de
procesos y calidad tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a
competir a escala internacional.
o Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a
establecer estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del
mercado.

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o Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos
claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
o Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel
competitivo global en materia de determinado proceso o practica de nuestro
sector industrial.
o Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar
habitual de nuestro sector industrial.
o Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros
competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un
proceso de mejora y/u obtencin de resultados.
o Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente
que de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.
o Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y
apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.
o Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin
de ajustes a sus procesos de produccin o de servicio.
o Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo
acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la
organizacin.
o Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o
servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los
consumidores

Los principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones se
encuentran en los siguientes aspectos:
o Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios
objeto de anlisis.
o Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros
consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.
o Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas
expectativas.
o Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la
bsqueda de niveles de desempeo superior.
o Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una
mayor comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y sus
repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio prestigio
profesional.
o Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que afectan
las organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre la
capacidad de adaptacin de nuestra organizacin a los mismos.
o Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y la
dinmica de la industria en nuestro sector.
o Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra organizacin
frente a las mejores de su clase.

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APLICACIN EN EL SECTOR SALUD
En cierta forma el sector salud ha utilizado tcnicas del benchmarking desde
hace varios aos, pues las propuestas de reestructuracin son basadas en
modelos como el espaol y el canadiense, que han logrado buenos resultados
en sus respectivos pases, y los niveles de salud son juzgados de acuerdo a los
valores de los indicadores de salud alcanzados por pases desarrollados.
Por otro lado la bsqueda en la CCSS de un sistema gerencial nuevo, basado
en cumplimiento de metas con delegacin de la autoridad y responsabilidad
para la toma de decisiones, organizacin interna del centro dependiente de la
Direccin Hospitalaria, introduccin de los compromiso de Gestin basados en
incentivos a la calidad y la productividad, contratacin externa de servicios no
esenciales, utilizacin de tcnicas de la gestin empresarial en el sector
pblico, etc.
Asimismo, las encuestas de satisfaccin al usuario y la preeminencia puesta en
el servicio al cliente
Una aplicacin a un sector definido del sector salud debe contar con las
siguientes caractersticas:
En primer lugar identificar el rea a estudiar. En esto hay que tomar en cuenta
lo siguiente:
Mejoramiento de sistemas.
Producto vs. proceso.
Importancia para las metas de la organizacin.
Validacin de los requerimientos del consumidor.
reas causantes de los mayores problemas.
Presiones competitivas.
Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos?
Estn definidas las formas de medicin?
Entre los posibles procesos a estudiar se tienen:
Los procesos de compra de la CCSS
Estructura organizacional de Hospitales, Clnicas y reas de Salud
Procesos y cultura de servicio al cliente
Procesos de mercadeo social de la salud
Procesos de participacin social
Capacitacin y formacin de personal, y en general, gerencia de recursos
humanos.
En segundo lugar, se deben identificar organizaciones para la comparacin.
Hay que considerar:
Negocios similares en su desarrollo.

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Productos comparables y caractersticas comunes.
Enfoque en la innovacin de productos y prcticas
Como ejemplos se pueden citar:
Buscar a las compaas con procesos de compra de insumos ms gil, donde
dichas compran no se convierten en una traba para la gestin de la
organizacin, y mucho menos, una incomodidad para el cliente o un deterioro
en la calidad de la atencin.
Organizaciones de prestacin de servicios lderes en su campo, estudiar su
estructura organizacional, para transformar la de la CCSS en una mucho ms
apta para adaptarse a las necesidades del cliente.
Organizaciones lderes en el servicio al cliente, donde la satisfaccin del mismo
es la ms alta, con el fin de estudiar las estrategias utilizadas para lograr la
cultura de servicio al cliente entre el personal. Posibles candidatos como
McDonalds, Burguer King, etc.
Organizaciones lderes en mercadeo y convencimiento de masas, con el fin de
usar las mismas estrategias para lograr un cambio en los estilos de vida de la
poblacin que culminen en un cambio en el perfil epidemiolgico y un uso ms
adecuado de los servicios de salud con mayor conocimiento de los mismos.
Posibles ejemplos los encontramos en Coca Cola y Pepsi.
Buscar compaas con una mxima satisfaccin del cliente interno, con una
identificacin del mismo con la visin y la misin de la organizacin, y con la
mejor desempeo del empleado. Un posible ejemplo lo constituye la IBM que
posee importantes incentivos monetarios y no monetarios para los empleados,
as como costosas estructuras de capacitacin para los empleados, a quienes
aprovechan durante los aos ms productivos, y luego los sueltan al mercado,
con un perfil de trabajo muy cotizado.
El siguiente paso a seguir es la determinacin de los mtodos de recoleccin
de datos.
Para ello se debe tener en cuenta:
Peso especfico de costos, tiempo y disponibilidad de datos.
Precisar si la recoleccin de datos se har interna y/o externamente.
Buscar interna o externamente expertos sobre el tema.
Participacin en redes de informacin especializada.
Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exmenes,
cuestionarios.
Antes de iniciar procesos de benchmarking, y para que las comparaciones
sean lo ms justas posible, es preciso contar con buenos sistemas informticos
de clasificacin de pacientes. Un paradigma son los grupos relacionados de
diagnstico (GRD), que se centran en las altas hospitalarias y no entran en
consultas o atencin primaria, que son reas en las que no se han desarrollado
sistemas que gocen de tan amplio consenso. Hay que mejorar la interaccin de
todas las reas relacionadas en la atencin -hospitalizacin, laboratorios,

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consultas externas, ciruga ambulatoria, farmacia y primaria, entre otras- para
lograr un perfil global de manejo del paciente.
Solucionar esta carencia requiere un esfuerzo por informatizar las distintas
reas en las que se presta la atencin y por desarrollar sistemas con un alto
nivel de compatibilidad. Es comn encontrar sistemas de informacin que no se
entienden entre s, lo que dificulta la interconexin. Eso hace que se genere
informacin que no sirve para hacer evaluaciones.
Posteriormente se debe identificar el mbito comparativo, realizndose los
siguientes cuestionamientos:
Se han recolectado los datos pertinentes?
Es el mbito positivo, negativo, o slo una parte?
Puede "el mejor" identificarse a partir del anlisis?
Pude la organizacin compararse con el mejor?
Proyeccin de niveles de desarrollo futuros.
Basado en las 4 etapas anteriores de anlisis, comparar a la empresa con "el
mejor".
Analizar la tendencia histrica de la organizacin con respecto a "el mejor".
Actualizar mbitos de desarrollo para la empresa.
Proyectar tendencias futuras de productividad.
Identificacin de metas que deben de incluirse como parte de los mbitos de
desarrollo.
Posteriormente se establecen metas considerando aspectos como:
Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia (datos
actuales de las mejores industrias).
Metas que debern incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.
Posteriormente se desarrollan planes de accin:
Aplicacin de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia.
Evitar los procesos aplicados como excepcin.
Determinar la eficiencia de la prctica de los estudios de referencia.
Los planes debern dirigirse a:
Instrumentacin de responsabilidades.
Aproximaciones sucesivas.
Resultados esperados.
Requerimiento de recursos.
Finalmente, se da seguimiento a los resultados, considerando lo siguiente:
Comparar los resultados actuales en relacin con los esperados.

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Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medicin.
Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.

EJEMPLOS DE BENCHMARKING
Hoy en da, quienes de algn u otro modo estn vinculados al mbito
econmico o a las reas relacionadas a la administracin de una empresa se
enfrentan con frecuencia al concepto de benchmarking, pero no todos los
ciudadanos saben de qu se trata el trmino ni entienden su importancia. Por
esa razn, hoy trataremos de brindar datos concretos al respecto y demostrar
cmo se traslada su definicin a la prctica.

A modo de presentacin, diremos que se trata de un trmino de origen ingls
derivado de benchmark, una palabra surgida de la combinacin
de bench (banco, banquillo) y mark (marca). Segn aquellos que dominan la
nocin y sus alcances, por benchmark habra que entender en espaol medida
de calidad, aunque con el paso del tiempo este concepto dej de relacionarse
de forma exclusiva al segmento empresarial y sufri modificaciones de
interpretacin para adaptarse a mltiples mbitos.

Para tratar de abarcar los distintos usos del benchmarking, podemos decir
entonces que se trata de una estrategia valiosa que consiste en un proceso
sistemtico orientado a realizar comparaciones entre productos, servicios,
polticas de gestin y metodologas de trabajo entre organizaciones. La idea de
apelar al benchmarking, por lo tanto, es conseguir las herramientas y
conocimientos necesarios para mejorar y modificar aquello que no permite el
progreso de una institucin, empresa o emprendimiento.

Como ejemplos concretos de benchmarking podemos ofrecer los siguientes
casos:

- Los directivos de una empresa con filiales en distintos pases deciden realizar
un benchmarking interno para lograr que los empleados incorporen
conocimientos y puedan comparar ellos mismos los procesos de produccin
para optimizar tiempos y mejorar resultados. Para ello, realizan intercambios
temporales: un grupo de trabajadores de un pas va a trabajar por un tiempo a
la fbrica que funciona en otro territorio y los de all, pasan a otra filial
extranjera.

- Una federacin empresarial decide organizar encuentros entre empresarios
lderes de un sector y emprendedores autnomos a fin de permitir que los
pequeos comerciantes puedan conocer modelos exitosos en materia de
produccin, logstica y distribucin comercial que les permitan comparar
realidades y evaluar posibles cambios corporativos que les permitan crecer
como compaa.

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CONCLUSIONES

Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es
benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede notar
que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar
en la mayora de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso
continuo y no slo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva
los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicar una y otra
vez ya que dicho proceso est en bsqueda constante de las mejores prcticas
de la industria, y como sabemos la industria est en un cambio constante y
para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas prcticas, por lo que no se
puede asegurar que las mejores prcticas de hoy lo sern tambin de maana.

Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que
benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de
descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el
concepto de medicin y de comparacin.

Tambin se vio en las diferentes definiciones que este proceso no slo es
aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas la
fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que
benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos
y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria,
observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.

De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de
que este proceso se concentrar en las prcticas y operaciones de negocios de
las empresas que sean reconocidas como las mejores prcticas de la industria.
Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de
compararse slo internamente a comparar nuestras operaciones en base a
estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los
lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin ; 1993. / Editorial
Panorama Editorial, S.A.
Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo
Editorial Norma.
Benchmarking, Bengt Karlf & Svante stblom. / Primera edicin, 1993.
/ Editorial John Wiley & Sons.
Benchmarking How it is at Deere. Robin Yale Bergstrom.
Benchmarking, Peter Scott.

REFERENCIAS EELCTRONICAS

http://revista.robotiker.com/gc/articulo1.jsp Benchmarking
http://www.benchmarkingplus.com.au/ benchmarking in Australia
http://diariomedico.com/tecnologia/n170999a.htmlBenchmarking: del
dato al conocimiento
http://www.esi.es/Events/Year98/Bench-apr/bench-apr-
sp.html Benchmarking y mejora de Procesos de Software
http://www.aaep.org.ar/espa/anales/resumen/vizzio.htm El
benchmarking como metodologa de anlisis de la eficiencia de
organismos gubernamentales.
http://brisc.org/sbdf002.html Lugares que usan benchmarking
Spendolini, Michael J. Benchmarking.Bogot, Colombia, Editorial
norma, 1992

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