PD Cor 300511

Comportamiento Organizacional
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Programa de la asignatura:

Octubre de 2010

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ndice
I. INFORMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA 3
a. Ficha de identificacin
b. Descripcin
c. Propsito
II. COMPETENCIAS A DESARROLLAR EN EL ESTUDIANTE 5
III. TEMARIO 5
IV. METODOLOGA DE TRABAJO 8
V. EVALUACIN 9
VI. MATERIAL DE APOYO 10
VII. DESARROLLO DE CONTENIDOS POR UNIDAD
a. UNIDAD 1. Comportamiento organizacional 12
b. UNIDAD 2. Comportamiento individual 31
c. UNIDAD 3. Comportamiento grupal 85


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I. INFORMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA

a. Ficha de identificacin
Nombre de la Licenciatura o
Ingeniera:
Licenciaturas y Tcnico Superior Universitario en
Mercadotecnia Internacional, Administracin de Empresas
Tursticas, y Gestin y Administracin de Pequeas y
Medianas Empresas (PYME).
Nombre del curso o asignatura
Clave de asignatura:

Seriacin:
Sin seriacin
Cuatrimestre:
Segundo
Horas contempladas:
72

b. Descripcin
Las organizaciones son sistemas sociales que producen bienes o servicios para satisfacer las
necesidades de sus clientes y obtener beneficios para sus trabajadores e inversionistas. Uno de
sus principales recursos es el factor humano y la forma como se desempea dentro de las mismas.
Cabe sealar que el medio ambiente en el que se encuentran las organizaciones influye tambin
en el xito o fracaso de las mismas.
Desde que nacen los individuos poseen caractersticas, heredadas y propias, que van
desarrollando, cambiando o modificando a lo largo de su vida, de acuerdo a los valores y la
educacin que reciben inicialmente de sus padres o tutores y, despus, de su familia, medio social
donde se desenvuelven, escuela, amigos y trabajo; los cuales van conformando la personalidad y
forma de actuar de cada uno. Al trabajar, todo esto se refleja de una u otra manera en su
desempeo y en la forma como se desenvuelven en los grupos y equipos de trabajo. Para las
empresas es muy importante canalizar estas caractersticas individuales y grupales para lograr sus
objetivos y metas. De ah la importancia de analizar estos temas.
El Comportamiento Organizacional es la disciplina que nos permite estudiar el comportamiento de
las personas en una organizacin y cmo afecta al rendimiento de la misma.

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La asignatura de Comportamiento Organizacional se ubica en el segundo cuatrimestre de las
Licenciaturas y Tcnico Superior Universitario en Mercadotecnia Internacional, Administracin de
Empresas Tursticas, y Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas (PYME). Los
estudiantes de estas carreras necesitan comprender este tipo de comportamientos y adquirir los
conocimientos necesarios para:

Administrar los recursos de las organizaciones con el fin de lograr resultados ptimos.
Identificar la forma idnea de actuar como trabajador, cliente o jefe para mejorar el
desempeo de las organizaciones a su cargo o en las cuales presten sus servicios.
Utilizar modelos organizacionales que favorezcan el desarrollo del personal y el beneficio
de los inversionistas.
Desarrollar aptitudes en torno a la motivacin, toma de decisiones, comunicacin,
liderazgo y trabajo en equipo.

La asignatura se encuentra conformada por tres unidades de aprendizaje:
1. Comportamiento organizacional
2. Comportamiento individual
3. Comportamiento grupal

En la primera unidad se desea establecer un concepto de comportamiento organizacional y la
descripcin de sus caractersticas; adems, identificar las disciplinas que guardan una relacin
directa y estrecha con el mismo, para determinar un modelo que permita distinguir los alcances de
esta disciplina.

En la segunda unidad se expondrn los temas: caractersticas biogrficas, personalidad,
aprendizaje, actitudes, valores, habilidades, funcin de las emociones, percepcin y toma de
decisiones, as como motivacin con el fin de comprender las competencias individuales e
identificar los aspectos que motivan a las personas a trabajar y obtener satisfaccin en su trabajo.


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Finalmente, en la tercera unidad se abordarn temas como las diferencias entre grupos y equipos
de trabajo, la importancia de la comunicacin, los diferentes tipos de liderazgo, la importancia del
poder y la poltica, las situaciones de conflicto y la forma de lograr una negociacin, estrs en el
trabajo y sus efectos en el desempeo de los empleados, para finalizar con la forma en que la
cultura organizacional y la responsabilidad social afecta a las empresas.

La asignatura de Comportamiento Organizacional guarda relacin directa con todas las asignaturas
de administracin, gestin y desarrollo del factor humano, tica, direccin, diseo organizacional y
habilidades directivas que forman parte de los mapas curriculares de las carreras mencionadas.

c. Propsito
El propsito de la asignatura Comportamiento Organizacional es otorgar los elementos necesarios
para que licenciados y tcnicos superiores universitarios del rea administrativa puedan
desarrollar eficientemente funciones administrativas y gerenciales en su quehacer profesional.

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II. COMPETENCIA(S) A DESARROLLAR
Competencia general:
Identificar el comportamiento individual y grupal en la organizacin, para proponer
estrategias que propicien el desarrollo sano de la misma, a travs de la solucin de
problemas especficos de las organizaciones aplicando los conocimientos, tcnicas,
habilidades y criterios estudiados en el marco conceptual del curso.
Competencias especficas:
Identificar los conceptos bsicos del comportamiento organizacional, para ejemplificar
problemas especficos del factor humano en las organizaciones, mediante sus propios
elementos.
Analizar las variables del comportamiento individual para proponer las tcnicas de
motivacin adecuadas para lograr la satisfaccin en el trabajo, a travs de la relacin de sus
principales componentes.
Identificar las relaciones en la formacin, estructura y procesos de grupos y equipos de
trabajo, para el logro de una mayor eficiencia organizacional, a travs de la propuesta de
estrategias para la solucin de conflictos.

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III. TEMARIO
UNIDAD 1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.1. El Comportamiento humano en las organizaciones
1.1.1. Concepto de comportamiento organizacional
1.1.2. Caractersticas
1.1.3. Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional
1.1.4. Modelo bsico del comportamiento organizacional

UNIDAD 2. COMPORTAMIENTO INDIVIDAL
2.1. Caractersticas biogrficas
2.1.1. Edad
2.1.2. Gnero
2.1.3. Estado civil
2.1.4. Antigedad

2.2. Personalidad
2.2.1. Concepto
2.2.2. Determinantes de la personalidad
2.2.3. Tipos
2.2.4. Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo

2.3. Aprendizaje
2.3.1. Definicin y medios del aprendizaje
2.3.2. Teoras
2.3.3. Proceso de aprendizaje
2.3.4. Aplicacin del aprendizaje para modificar el comportamiento
organizacional

2.4. Actitudes
2.4.1. Naturaleza
2.4.2. Efectos

2.5. Valores
2.5.1. Importancias y fuentes
2.5.2. Tipos de valores

2.6. Habilidades
2.6.1. Habilidades intelectuales
2.6.2. Habilidades fsicas

2.7. Percepcin y toma de decisiones

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2.7.1. Concepto e importancia de la percepcin
2.7.2. Factores que influyen en la percepcin
2.7.3. Concepto de toma de decisiones
2.7.4. Proceso de la toma de decisiones

2.8. Funcin de las emociones
2.8.1. Definicin
2.8.2. Funcin
2.8.3. Fuentes

2.9. Motivacin
2.9.1. Concepto
2.9.2. Teoras motivacionales
2.9.3. Caractersticas de las personas motivadas

UNIDAD 3. COMPORTAMIENTO GRUPAL
3.1. Grupos de trabajo
3.1.1. Concepto y caractersticas de los grupos
3.1.2. Etapas de formacin de un grupo
3.1.3. Tipos de grupos
3.1.4. Influencia de los grupos en el comportamiento individual
3.1.5. Comunicacin y toma de decisiones de grupo

3.2. Equipos de trabajo
3.2.1. Concepto de equipo de trabajo
3.2.2. Tipos
3.2.3. Empowerment
3.2.4. Equipos de alto desempeo

3.3. Comunicacin
3.3.1. Concepto y funciones de la comunicacin
3.3.2. Proceso de comunicacin
3.3.3. Tipos de comunicacin
3.3.4. Barreras de la comunicacin
3.3.5. Tcnicas para la toma de decisiones en grupo

3.4. Liderazgo, poder y poltica
3.4.1. Concepto de liderazgo
3.4.2. Definicin de poder
3.4.3. Definicin e importancia de la poltica

3.5. Conflicto y negociacin
3.5.1. Concepto de conflicto
3.5.2. Concepto de negociacin

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3.5.3. Negociacin y solucin de conflictos
3.6. Estrs en el trabajo
3.6.1. Concepto de estrs
3.6.2. Causas
3.6.3. Sntomas
3.6.4. Relacin entre estrs, desempeo y satisfaccin en el trabajo
3.6.5. Tcnicas para el manejo del estrs

3.7. Cultura organizacional
3.7.1. Concepto de cultura organizacional
3.7.2. Caractersticas y funciones de la cultura
3.7.3. Tipos de culturas

3.8. Responsabilidad social en las organizaciones
3.8.1. Enfoques sobre la responsabilidad social
3.8.2. Grados de implicacin de las organizaciones en la
responsabilidad social

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IV. METODOLOGA DE TRABAJO

Debido a su carcter terico, para adquirir la competencia de esta asignatura es muy importante
que los conceptos que se presentan sean lo suficientemente claros, para que los estudiantes
identifiquen la aplicacin de cada uno de ellos en situaciones especficas dentro del mbito
laboral.

Las estrategias metodolgicas de enseanza-aprendizaje se basan en un estudio de caso que se
desarrollar a lo largo del curso y en el cual se incluyen los temas y conceptos del mismo. Con el
objeto de enriquecer la participacin de los estudiantes, es importante que al iniciar cada unidad
se revisen los textos bsicos del curso y se aborden los contenidos de cada unidad en donde se
encontrar una serie de actividades que los estudiantes debern ir desarrollando. As como un
foro, donde el papel desempeado por el facilitador ser muy importante para guiar el
aprendizaje de los estudiantes y reforzar los temas estudiados. Los foros representan un espacio
de reflexin y participacin colaborativa para los estudiantes, en los cuales el facilitador ser un
moderador y orientador de su aprendizaje.

Al finalizar cada unidad se encontrar una autoevaluacin con la que el estudiante podr valorar si
ha adquirido los conocimientos especficos de cada tema e identificar aquellos puntos que deber
reforzar antes de continuar con el estudio de la siguiente unidad. Las autoevaluaciones contarn
con una retroalimentacin que servir para fortalecer los temas revisados.

Para realizar la evaluacin del curso, se presentarn como evidencias los resultados obtenidos del
estudio de caso desarrollados por cada estudiante de acuerdo con los lineamientos establecidos.
La funcin del facilitador, adems de evaluar el trabajo de los estudiantes otorgndoles una
calificacin, deber ser promover el aprendizaje significativo de los estudiantes mediante la
correcta retroalimentacin, ofrecida en tiempo y forma.

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V. EVALUACIN

En el marco del Programa de la ESAD, la evaluacin se conceptualiza como un proceso
participativo, sistemtico y ordenado que inicia desde el momento en que el estudiante ingresa al
aula virtual. Por lo que se le considera desde un enfoque integral y continuo.

Por lo anterior, para aprobar la asignatura, se espera la participacin responsable y activa del
estudiante as como una comunicacin estrecha con su facilitador para que pueda evaluar
objetivamente su desempeo. Para lo cual es necesaria la recoleccin de evidencias que permitan
apreciar el proceso de aprendizaje de contenidos: declarativos, procedimentales y actitudinales.

En este contexto la evaluacin es parte del proceso de aprendizaje, en el que la retroalimentacin
permanente es fundamental para promover el aprendizaje significativo y reconocer el esfuerzo. Es
requisito indispensable la entrega oportuna de cada una de las tareas, actividades y evidencias as
como la participacin en foros y dems actividades programadas en cada una de las unidades, y
conforme a las indicaciones dadas. La calificacin se asignar de acuerdo con la rbrica establecida
para cada actividad, por lo que es importante que el estudiante la revise antes realizarla.

A continuacin presentamos el esquema general de evaluacin.

ESQUEMA DE EVALUACIN
Foros y base de datos 10%
Actividades formativas 30%
E-portafolio. 50%
Evidencias 40%
Autorreflexiones 10%
Examen final 10%
CALIFICACIN FINAL 100%

Cabe sealar que para aprobar la asignatura, se debe de obtener la calificacin mnima indicada
por la ESAD.

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VI. MATERIALES DE APOYO
Bibliografa bsica:
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinmica del xito en las organizaciones
(2a. ed.). Mxico: Mc Graw Hill.

Newstrom, J. (2007). Comportamiento humano en el trabajo (12a. ed.). Mxico: Mc Graw Hill.

Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed.). Mxico: Pearson-
Prentice Hall.

Bibliografa complementaria:
Dubrin, A. (2008). Relaciones Humanas (9a. ed.). Mxico: Pearson-Prentice Hall.

Jones, G. (2008). Teora Organizacional (5a. ed.). Mxico: Pearson-Prentice Hall.

Dessler, G. (2009). Administracin de los Recursos Humanos (11a. ed.). Mxico: Pearson-Prentice
Hall.

Robbins, S. (1987). Comportamiento Organizacional (3a. ed.). Mxico: Pearson-Prentice Hall.

Amoros, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de Ventajas
Competitivas. Lambayeque, Per: Escuela de Economa, Universidad Catlica Santo Toribio
de Mogrovejo. Recuperado el 2 de septiembre de 2010, de
http:// www.usat.edu.pe/carreras1/economia

Marqus, P. (2001). El aprendizaje: requisitos y factores. Operaciones cognitivas. Roles de los
estudiantes. Barcelona, Espaa: Departamento de Pedagoga Aplicada, Facultad de
Educacin de la Universidad Autnoma de Barcelona. Recuperado el 2 de septiembre de
2010, de http://www.peremarques.net

Lpez, M. (2009). Asignatura Comportamiento Organizacional. (Recopilacin de apuntes).
Campeche, Mxico: Instituto Tecnolgico Superior de Calkin en el Estado de Campeche.


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VII. DESARROLLO DE CONTENIDOS POR UNIDAD

UNIDAD 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Propsitos de la unidad

En esta unidad:
Relacionars los conceptos y las caractersticas del comportamiento organizacional.
Distinguirs las disciplinas que se relacionan con el comportamiento organizacional.
Describirs las caractersticas y el modelo bsico del comportamiento organizacional.
Ejemplificars los problemas especficos del factor humano en las organizaciones.

Competencia especfica

Identifica los conceptos bsicos del comportamiento organizacional, para ejemplificar problemas
especficos del factor humano en las organizaciones, mediante sus propios elementos.

Presentacin

Los seres humanos, vistos como sistemas de comportamiento, son muy simples. La aparente
complejidad de nuestro comportamiento en el tiempo es en gran medida un reflejo de la
complejidad del entorno en que nos encontramos.
Herbert Simon

En esta unidad analizaremos qu es el comportamiento organizacional y su importancia en la
dinmica de las empresas y en la actividad laboral de los trabajadores.


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1.1. El comportamiento humano en las organizaciones

Todas las personas poseemos caractersticas que nos hacen diferentes a los dems, las cuales
vamos adquiriendo a lo largo de nuestra vida. En un principio en la familia, en los grupos sociales a
los que pertenecemos, a la educacin que recibimos y a la forma en que nos desenvolvemos en
diferentes mbitos (educativo, religioso, poltico y social). Cuando los individuos se relacionan
utilizan su intuicin para predecir las reacciones o formas de actuar de aquellos con quienes se
vinculan. Por ejemplo, no es raro que cuando alguien va manejando trate de intuir la reaccin de
los otros conductores o de la gente que se encuentra, o al iniciar clases en una escuela nueva los
estudiantes interpreten la forma de actuar de sus nuevos compaeros con la presentacin de cada
uno de ellos. As de esta forma creemos conocer las reacciones de quienes nos rodean.

Cuando una persona ingresa a trabajar a una nueva empresa pasa por una serie de filtros y
exmenes que permiten a los responsables de contratacin valorar si es una persona apta para
cubrir el puesto vacante. Estos exmenes reflejan, adems de los conocimientos sobre el puesto, si
se poseen las caractersticas fsicas, mentales y actitudinales requeridas para desempear
determinadas funciones, as como la facilidad para relacionarse con otras personas y trabajar en
equipo.

Una vez que ha sido aceptada, la persona comienza un curso de integracin destinado a mostrarle
la cultura organizacional y la forma de trabajo de la empresa, as como a presentarle a las
personas con quienes trabajar, sus funciones y las reas con que tendr relacin.

Este procedimiento se realiza con el fin de encontrar a la persona ms adecuada para cada puesto
y obtener los resultados esperados a nivel personal y del departamento o rea a la cual
pertenezca, para con la suma de ello cumplir con los objetivos de la empresa.

Una organizacin es una unidad social coordinada en forma consciente que se compone de dos o
ms personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto
de metas comunes (Robbins, 2009, p. 6).

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Las organizaciones son sistemas sociales que producen bienes y servicios para satisfacer las
necesidades de sus clientes y cumplir con sus objetivos. Al ser sistemas sociales, las organizaciones
se encuentran constituidas por seres humanos que son totalmente impredecibles, ya que dos
personas en una misma situacin no reaccionan de igual forma.

1.1.1. Concepto de comportamiento organizacional

Para qu sirve el comportamiento organizacional a las empresas?

Para estudiar y comprender por qu se dan cierto tipo de reacciones en los colaboradores de las
mismas, qu influye para que ellos acten de una u otra forma y, sobre todo, para saber canalizar
esta informacin a fin de lograr la eficiencia organizacional (cumplir los objetivos de la empresa al
menor costo).

Existen muchos estudiosos de este tema, para efecto de este curso analizaremos los hallazgos
encontrados por tres de los principales autores de comportamiento organizacional: Stephen P.
Robbins, Idalberto Chiavenato y John W. Newstrom.

El concepto de comportamiento organizacional de cada uno ellos es:
El comportamiento organizacional es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, los
grupos y su estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos
conocimientos y mejorar la eficacia de ellas (Robbins, 1987, p. 6).

El comportamiento organizacional se refiere al estudio de las personas y los grupos que actan en
las corporaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la
influencia que stas ejercen en ellos (Chiavenato, 2009).

El comportamiento organizacional es el estudio y aplicacin sistemtica del conocimiento sobre
la forma en que la gente como individuos y grupos acta en las organizaciones (Newstrom,
2007, p. 3).

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Todos coinciden en que el comportamiento organizacional ayuda a observar la conducta de los
individuos y la forma como se relacionan con otros (relaciones interpersonales); asimismo,
permite examinar la dinmica de las relaciones dentro de pequeos grupos que se forman en las
organizaciones, los cuales pueden ser formales o informales, y de la relaciones que se dan entre
estos grupos (relaciones intergrupales). Las organizaciones como sistemas complejos tienen
relaciones con otras organizaciones (relaciones interorganizacionales) y tambin influyen en el
comportamiento organizacional.

Es muy importante no confundir la Administracin con el Comportamiento Organizacional,
mientras que la Administracin estudia todas las reas funcionales de la empresa el
Comportamiento Organizacional slo se enfoca a los individuos que trabajan en las organizaciones
y las relaciones que se dan entre ellos por motivos laborales y/o personales.

Actividad 1. Foro. Mi concepto de comportamiento organizacional

Participa en el Foro. Mi concepto de comportamiento organizacional:
Presntate de manera general incluyendo nombre, ocupacin e intereses.
Responde la pregunta:
1. Crees que la asignatura de Comportamiento Organizacional te servir en el desempeo
de tu trabajo? Si es as, cmo puede influir?

Adems, identifica otros mbitos en donde influye el comportamiento organizacional.
Elabora tu propio concepto de comportamiento organizacional dando los argumentos que te
llevaron a l.

Compara y comenta las participaciones de tus compaeros.


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1.1.2. Caractersticas

Las caractersticas del comportamiento organizacional son:

Naturaleza interdisciplinaria. Aplica conocimientos de las ciencias de la conducta y de las
ciencias sociales para mejorar las relaciones entre la gente y las organizaciones.

Conocimientos de investigacin, modelos y estructuras conceptuales. Procesos
relacionados de desarrollo de la teora, investigacin y prctica administrativa. Las teoras
permiten dar explicaciones de cmo y por qu la gente piensa, siente y acta de una u
otra forma, mediante la identificacin de variables y sus relaciones que pueden ser
comprobadas por medio de la investigacin, proceso que permite comprobar o desechar
las hiptesis mediante la recopilacin e interpretacin de datos generados por diversos
mtodos de investigacin. Los resultados de la investigacin generan modelos tericos
para estructurar el pensamiento de los administradores cuya aplicacin prctica permita
lograr la eficiencia organizacional. Es decir, el comportamiento organizacional es una
disciplina cientfica aplicada y utiliza mtodos cientficos.

Aceptacin de la teora y la investigacin creciente por parte de los administradores para
explicar el comportamiento organizacional.

Se enfoca en las contingencias. Se basa en distintas situaciones de las organizaciones para
su estudio, ya que no existen una forma nica para manejarlas.

Sirve para administrar a las personas en las organizaciones. Permite el mejor
entendimiento entre las personas y las organizaciones.

Est ntimamente relacionado con diversas reas de estudio, como teoras de las
organizaciones, desarrollo organizacional y administracin de recursos humanos.


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1.1.3. Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional

Ciencias Polticas. Ciencia social que desarrolla su campo de estudio tanto en la teora
como en la prctica de polticas y la descripcin y anlisis de sistemas y comportamientos
polticos de la sociedad con el Estado. Su aporte al comportamiento organizacional se
establece en relacin a la estructura del conflicto, la asignacin de poder y la forma como
la gente manipula ste para buscar su propio inters. Todo ello a nivel del sistema
organizacional.

Antropologa. Es el estudio de la sociedad con objeto de aprender sobre los seres
humanos y sus actividades (Robbins, 2009, p. 15). Esta ciencia investiga sobre el ser
humano en diversos estratos, pero siempre como parte de la sociedad. La amplitud de su
estudio abarca desde la evolucin biolgica de la especie, el desarrollo y los modos de vida
de pueblos que han desaparecido, las estructuras sociales de la actualidad y la diversidad
de expresiones culturales y lingsticas que caracterizan a la humanidad.
Dentro de sus aportaciones al comportamiento organizacional en la unidad de anlisis de
grupo, destaca cmo las diferencias en los valores, actitudes y normas fundamentales de
la conducta aceptable afectan la forma en que la gente acta en diferentes lugares y, a
nivel de sistema organizacional, la cultura y ambiente organizacional.

Psicologa. Es la ciencia que estudia los procesos psquicos, es decir, los procesos
cognitivos internos de los individuos y los sociocognitivos que se dan en el entorno social,
incluyendo la cultura. Se estudia el comportamiento individual en aspectos como
aprendizaje, personalidad y estudios organizacionales. Inicialmente se enfoc en
problemas de fatiga, aburrimiento o todo aquello que afectara un desempeo eficiente en
los trabajadores, posteriormente se incluyeron estudios sobre percepciones, emociones,
capacitacin, eficiencia del liderazgo, necesidades y fuerzas de motivacin, satisfaccin en
el trabajo, toma de decisiones, evaluacin del desempeo, medicin de actitudes,
tcnicas de seleccin de personal, diseo de trabajo y estrs laboral.

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Psicologa Social. Es la ciencia que estudia la conducta interpersonal. Trata de explicar
cmo y por qu los individuos realizan cierta conducta en las actividades de grupo.
Examina la conducta interpersonal y aborda temas como el cambio, medicin,
comprensin y cambio de actitudes, patrones de comunicacin, construccin de
confianza, comportamiento grupal, poder y el conflicto.

Sociologa. Ciencia que estudia el sistema social en que las personas cumplen con sus
roles. Es el estudio del hombre en relacin con sus semejantes, es decir, de las sociedades
humanas. Mientras que los psiclogos estudian al individuo, la sociologa se encarga del
sistema social y los roles que los individuos desempean dentro de este sistema. Analiza el
comportamiento colectivo en la empresas, la dinmica de grupos, procesos de
socializacin, cultura organizacional, teora de la organizacin formal y estructura,
burocracia, comunicaciones, estatus, prestigio, poder y conflicto.

Sociologa Organizacional. Estudia principalmente, a nivel del sistema organizacional, la
teora de las organizaciones y la dinmica de las mismas.

De la misma forma como el comportamiento organizacional se apoya en diferentes disciplinas
sociales, tambin existen otras disciplinas de negocios que se apoyan en los conceptos del
comportamiento organizacional para cumplir con sus objetos de estudios. Por ejemplo, tenemos el
estudio del comportamiento del consumidor en mercadotecnia o el aumento de inters en las
finanzas conductuales, contabilidad conductual y el comportamiento en la economa. Lo cual
muestra la creciente importancia que ha adquirido el comportamiento organizacional en el rea
de negocios y administracin.

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Actividad 2. Cuadro: Aportaciones al comportamiento organizacional

Elabora un cuadro que muestre las aportaciones de las diferentes disciplinas al comportamiento
organizacional en sus diferentes unidades de anlisis (individual, grupal o del sistema de la
organizacin).

Enva el documento a la seccin de Tareas.

1.1.4. Modelo bsico del comportamiento organizacional

Un modelo es la representacin grfica de una realidad. Sirve para organizar y comunicar de forma
clara los elementos que involucran un todo. Existen diversas formas de construirlos mediante
esquemas, frmulas, estructuras, etc. Los estudiosos del comportamiento organizacional han
esquematizado el resultado de sus investigaciones y experiencias.

Modelo de comportamiento organizacional segn Stephen P. Robbins

Robbins (2009) establece un modelo bsico de comportamiento organizacional que llama Etapa I,
en el cual muestra tres niveles de anlisis del comportamiento organizacional:
Nivel de sistemas de la organizacin
Nivel de grupo
Nivel individual

Conforme se avanza de un nivel a otro, se incrementa sistemticamente el entendimiento del
comportamiento en las organizaciones.

Para la Etapa II, identifica variables dependientes (factor clave que explica o predice y que se ve
afectado por algn otro factor) e independientes (presunta causa de cierto cambio de la variable
dependiente).

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Tabla 1
VARIABLES DEPENDIENTES VARIABLES INDEPENDIENTES
- PRODUCTIVIDAD
- AUSENTISMO
- ROTACIN
- SATISFACCIN EN EL TRABAJO
- CONDUCTA QUE SE APARTA DE LAS NORMAS
DE COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO
- RESPONSABILIDAD SOCIAL
A NIVEL DEL INDIVIDUO
- Caractersticas biogrficas (edad,
gnero y estado civil)
- Personalidad
- Aprendizaje individual
- Actitudes
- Valores
- Habilidades
- Percepcin y toma de decisiones
- Emociones
A NIVEL DE GRUPO
- Comunicacin
- Liderazgo
- Poder y poltica
- Conflicto y negociacin
A NIVEL DEL SISTEMA DE LA ORGANIZACIN
- Cultura organizacional
- Estructura y diseo de la organizacin
- Polticas y prcticas de recursos
humanos
VARIABLES DE CONTINGENCIA

V Va ar ri ia ab bl le es s d de ep pe en nd di ie en nt te es s

Productividad. Una empresa es productiva si alcanza sus metas, traduciendo sus insumos en
productos a un costo menor. La productividad implica inters por la eficiencia y eficacia.

Elia y Liza son dos secretarias en una empresa editorial, ambas tienen como meta transcribir 250
pginas en una semana. El da mircoles, Liza entreg su trabajo terminado y slo repiti 10 hojas
por equivocaciones. Al finalizar la semana, Elia termin su trabajo despus de tener que repetir 75
hojas por equivocaciones. Quin de las dos es ms productiva? Ambas cumplieron con la meta
establecida, sin embargo, Elia fue eficaz y Liza eficiente.

Es decir, la eficacia es lograr las metas al costo que sea y eficiencia es cumplir las metas al costo
ms bajo. En el caso del ejemplo, Liza ahorro tiempo y recursos; en cambio, Elia cumpli con la
meta, pero utiliz ms tiempo y recursos.

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Ausentismo. Cuando los trabajadores no concurren frecuentemente al trabajo a cumplir sus
obligaciones, de acuerdo a lo pautado contractualmente, por razones diferentes a motivos de
salud.

El ausentismo laboral es considerado un factor que reduce seriamente la productividad porque
eleva los costos al interrumpir el flujo de trabajo. Esto se agrava en organizaciones que tienen
producciones en lnea, ya que no slo se retrasa el trabajo, sino que disminuye la calidad. Para
reducir el ausentismo, las empresas han acudido a diversos tipos de sanciones, a estimular a los
trabajadores que cumplen regularmente con sus obligaciones o a flexibilizar los horarios,
reduciendo de este modo los motivos que los empleados tienen para faltar.

Rotacin. Es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente o, bien, la cantidad
de personas que ingresan y se desvinculan de la empresa en forma voluntaria o involuntaria. Una
rotacin elevada implica para la organizacin costos ms altos de reclutamiento, seleccin y
capacitacin.
Satisfaccin en el trabajo. Es el grado de bienestar que experimenta el trabajador con motivo de
su trabajo. Se define como el sentimiento positivo respecto del trabajo propio que resulta de una
evaluacin de sus caractersticas.
De acuerdo con Robbins, la satisfaccin es una actitud y no un comportamiento, que se considera
una variable dependiente porque guarda relacin estrecha con el desempeo y las preferencias de
valor que tienen muchos investigadores del tema. Quienes creen que los trabajadores satisfechos
son los que se desempean mejor en su puesto de trabajo y adems sealan una relacin inversa
entre la satisfaccin y el ausentismo y la rotacin en el trabajo. Sin embargo, hasta el momento no
existen investigaciones profundas sobre este punto.
Las siguientes variables dependientes que se describen a continuacin son las que han recibido
mayor investigacin recientemente:
Conducta que se aparta de las normas de comportamiento de trabajo. Aquella que de manera
voluntaria viola en forma significativa las normas organizacionales y, por eso, amenaza el bienestar
de la organizacin o el de sus miembros (Robbins, 2009, p. 29).

Se refiere a todo comportamiento anormal de los trabajadores. Se presenta en personal que
aunque est presente en el trabajo (no falta), no realiza sus labores en forma adecuada o provoca
situaciones problemticas con el objeto de causar caos en las organizaciones. Por ejemplo, aquel
empleado descontento que introduce virus en la red con el objeto de perjudicar los sistemas y

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trabajo de la organizacin, o aquel que se dedica a inventar chismes entre todos para propiciar un
ambiente laboral nocivo para los fines de la empresa. El objetivo de esta variable es entender la
fuente de las desviaciones en el trabajo, a fin de evitar un ambiente catico y su consiguiente
costo econmico.
Comportamiento ciudadano organizacional. Comportamiento discrecional que no forma parte
de los requerimientos formales del puesto de un empleado, pero que, no obstante, promueve el
funcionamiento eficaz de la organizacin (Robbins, 2009, p. 30).
Cuando un empleado contribuye en su trabajo ms all de sus obligaciones hablamos de un
trabajador valioso para la empresa. Son los trabajadores a los que no hay que solicitar esfuerzos
adicionales, ellos ayudan y colaboran con los dems compaeros y la organizacin, de ah la
importancia de su estudio en el comportamiento organizacional como variable dependiente.

V Va ar ri ia ab bl le es s i in nd de ep pe en nd di ie en nt te es s

Nivel individual. En las organizaciones trabajan seres humanos con un bagaje personal y cultural
muy diferente, dependiendo del desarrollo de su vida, educacin, conocimientos y formas de
relacionarse. Estas caractersticas se reflejan en la forma como realizan su trabajo y su desempeo
en el mismo. Adems son factores que muy difcilmente se podrn modificar en su
comportamiento laboral, porque ya forman parte de cada trabajador. Las variables que deben
estudiarse son: caractersticas biogrficas como edad, gnero y estado civil, personalidad, forma
de aprender, actitudes, valores, habilidades, emociones, percepcin y forma de tomar decisiones.
Nivel del grupo. Los colaboradores, adems de trabajar en forma individual y relacionarse entre
s, tambin forman parte de grupos y equipos de trabajo, que a su vez guardan ciertas relaciones y
en donde su comportamiento es diferente al que tienen cuando trabajan individualmente, lo cual
aumenta la complejidad en el modelo de Robbins. As, el comportamiento organizacional estudia
cmo las formas de comunicacin, liderazgo, poder y poltica, negociacin y conflicto influyen en
el comportamiento de los grupos.
Nivel del sistema de la organizacin. Se refiere a la forma como los grupos se relacionan entre s.
La suma de de grupos constituye la organizacin y sta, a su vez, se relaciona y comunica con otras
organizaciones formadas por grupos e individuos, haciendo as ms complejo el modelo de
comportamiento organizacional. Es necesario estudiar la cultura organizacional, la estructura y el
diseo de la organizacin, as como las polticas y prcticas de recursos humanos (procesos de
seleccin, programas de capacitacin y desarrollo, adems de mtodos de evaluacin del
desempeo), para comprender el comportamiento organizacional y su efecto en las variables
dependientes.

24


25

V Va ar ri ia ab bl le es s d de e c co on nt ti in ng ge en nc ci ia a

Al tratarse del estudio de seres humanos es poco predecible que el comportamiento sea siempre
igual. Por eso, Robbins incluye dentro de su modelo las variables de contingencia, que explican la
relacin entre las variables dependientes e independientes. Diferentes situaciones requieren
prcticas distintas de conducta para una mayor eficacia.
Modelo de comportamiento organizacional segn Idalberto Chiavenato

Para Idalberto Chiavenato, el modelo de comportamiento organizacional permite tres niveles de
anlisis: el individual, el grupal y el organizacional, con grados crecientes de complejidad.
Asimismo, establece variables independientes, dependientes, intermedias y resultantes o finales.

Tabla 2

Variables
independientes
Variables
dependientes
Variables
intermedias
Variables resultantes
y finales
NIVEL DE SISTEMA
ORGANIZACIONAL
- DESEMPEO
- COMPROMISO
- FIDELIDAD
- SATISFACCIN EN EL
TRABAJO
- CIUDADANA
ORGANIZACIONAL
- PRODUCTIVIDAD
- ADAPTABILIDAD Y
FLEXIBILIDAD
- CALIDAD
- INNOVACIN
- SATISFACCIN DEL
CLIENTE
- REALIZACIN DE
LOS OBJETIVOS DE
LA ORGANIZACIN
- VALOR ECONMICO
AGREGADO
- RENOVACIN DE LA
ORGANIZACIN
- CRECIMIENTO
Diseo de la
organizacin
Cultura de la
organizacin
Procesos de
trabajo
NIVEL GRUPAL
Equipos y
facultamiento
en toma de
decisiones
(empowerment)
Dinmica grupal
e intergrupal
NIVEL INDIVIDUAL
Diferencias
individuales
Percepcin y
atribucin
Motivacin
Satisfaccin en
el trabajo


26

V Va ar ri ia ab bl le es s i in nd de ep pe en nd di ie en nt te es s

Nivel de sistema organizacional. Son aquellas que se encuentran en la organizacin como un
todo. Involucran al sistema entero y se refieren al diseo de la organizacin, la cultura de la
organizacin y los procesos de trabajo.

Nivel grupal. Son aquellas que se observan en el comportamiento del grupo, cuando las personas
trabajan en equipos. Demuestran cmo el comportamiento grupal es diferente al de las personas
que trabajan individualmente. Estudia aspectos como equipos y facultamiento en la toma de
decisiones (empowerment) y dinmica grupal e intergrupal.

Nivel individual. Son aquellas que se derivan de las caractersticas de las personas que trabajan en
la organizacin, como la personalidad, la historia personal, el grado de estudios, las competencias,
valores, actitudes, percepcin, toma de decisiones individual, aprendizaje y motivacin.

V Va ar ri ia ab bl le es s d de ep pe en nd di ie en nt te es s

Desempeo. Es la manera en que las personas cumplen sus funciones, actividades y obligaciones.

Compromiso. Implica la reduccin del ausentismo. Mientras ms compromiso tenga el trabajador
con la organizacin menos faltas tendr en el trabajo, lo cual repercutir en los costos y resultados
de las organizaciones.

Fidelidad. Contribuye a la reduccin de la rotacin de personal, la cual se entiende como el flujo
constante de salidas (renuncias o despidos) y entradas de personas a la organizacin. Una rotacin
elevada incrementa los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin, as como los costos de
salida (indemnizaciones y finiquitos). Chiavenato (2009) considera que debe existir un ndice de
rotacin que depender de las caractersticas de la organizacin.

Satisfaccin en el trabajo. Constituye una actitud de las personas ms que un comportamiento.
Sin embargo, las empresas buscan sitios que ofrezcan satisfaccin en el trabajo a los individuos
para lograr los objetivos organizacionales de la forma ms conveniente.

Ciudadana organizacional. Ciudadana significa el grado en que una persona goza de un conjunto
de derechos civiles y polticos dentro de una comunidad poltica o social determinada. La
ciudadana organizacional expresa un comportamiento individual que va ms all de los deberes y
las exigencias diarios requeridos por la organizacin, lo cual permite mejorar sustancialmente la
eficacia de sta (Chiavenato, 2009, pp. 13-15).

27

V Va ar ri ia ab bl le es s i in nt te er rm me ed di ia as s ( (C Ch hi ia av ve en na at to o, , 2 20 00 09 9) )

Productividad. Una organizacin es productiva cuando alcanza sus objetivos al transformar sus
insumos o entradas en resultados cada vez mayores al costo ms bajo posible.

Adaptabilidad y flexibilidad. La adaptabilidad es la facilidad para ajustarse a diferentes situaciones
y adquirir nuevos conocimientos, habilidades y competencias. La flexibilidad es la capacidad para
modificar el comportamiento y las actividades en funcin de nuevas exigencias internas o
externas.

Calidad. La calidad de vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del
empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal.

Innovacin. Es la capacidad de la organizacin para crear algo completamente nuevo y diferente.
Constituye una ventaja competitiva para las organizaciones que pueden llegar a ser lderes con
ella.

Satisfaccin del cliente. Es la capacidad de la organizacin para cumplir con las expectativas y
aspiraciones del cliente (sea interno o externo), al ofrecerle una atencin esmerada y confiable.

V Va ar ri ia ab bl le es s r re es su ul lt ta an nt te es s o o f fi in na al le es s

Constituyen los fines por los cuales existen las organizaciones.

Realizacin de los objetivos de la organizacin. Una organizacin que logra exitosamente las
variables intermedias puede lograr sus objetivos organizacionales.

Valor econmico agregado. Es la riqueza que se incorpora a la organizacin mediante un
crecimiento sistmico de valores tangibles (recursos financieros) e intangibles (capital intelectual).

Renovacin de la organizacin. Es la constante revitalizacin por medio de nuevas prcticas y
procesos, el aumento de la motivacin y el entusiasmo de las personas, y su participacin en
cambios planeados y orientados (Chiavenato, 2009, p. 15).

Crecimiento. Es cuando el valor econmico agregado permite que la organizacin aumente sus
competencias y sus recursos (tamao o mayor participacin en el mercado).


28

Modelo de comportamiento organizacional segn John W. Newstrom

Newstrom (2007) identifica cinco niveles de anlisis en el comportamiento organizacional:

Tabla 3
Niveles de anlisis del comportamiento organizacional

Conducta de los individuos
Relaciones interpersonales
Relaciones grupales
Relaciones intergrupales
Sistemas completos y relaciones interorganizacionales

Menciona que las metas del comportamiento organizacional son cuatro:

Figura 1

Y cuatro fuerzas clave relacionadas para entender el estudio del comportamiento organizacional:
Gente: El sistema social interno de la organizacin est conformado por individuos y grupos.
Describir

La forma en que la gente se conduce
en diversas situaciones.
Entender

Por qu la gente se comporta en la
forma que lo hace.
Predecir

La conducta futura de los empleados.
Controlar

Por lo menos parcialmente y
desarrollar alguna actividad humana
en el trabajo.

29

Estructura: Define la relacin y uso formal de la gente en las organizaciones, a travs de los
puestos y sus relaciones.

Tecnologa: Proporciona los recursos con los que la gente trabaja y afecta las tareas que realiza
(maquinaria, hardware y software de computadora).

Ambiente: Las organizaciones operan dentro de un ambiente interno y externo.

Newstrom (2007) sostiene tambin que las organizaciones tienen un sistema de comportamiento,
cuyos propsitos primarios son identificar y ayudar a manipular las grandes variables humanas y
organizacionales que afectan los resultados.

Elementos del sistema

El sistema se basa en la filosofa organizacional. La filosofa alimenta las premisas de valor que
representan la visin de ciertas metas y actividades deseadas, lo que ayuda a moldear, a su vez, la
visin, que representa lo que la organizacin y sus miembros pueden ser, en un futuro posible o
deseable. La misin identifica de qu se trata el negocio, los nichos de mercado que desea cubrir,
el tipo de consumidores meta y las razones de su existencia. Mientras que las metas sealan los
objetivos para alcanzar esa misin.

La filosofa, los valores, la visin, la misin y las metas existen en una jerarqua de creciente
especificidad, siendo la filosofa la ms general y las metas, las ms especficas. De manera
conjunta, todos estos elementos ayudan a crear una cultura organizacional reconocible con sus
polticas, estructuras y procedimientos formales, dentro del ambiente existente (global) social y
cultural. Los administradores deben considerar tambin la organizacin informal y trabajar con sus
miembros para crear normas positivas. En unin la organizacin formal y la informal integran los
diversos elementos de la institucin para construir un equipo de trabajo eficaz.


30

Se espera que los administradores pongan en prctica acciones de liderazgo, habilidades de
comunicacin y su conocimiento de las dinmicas interpersonales y de grupo, para crear una vida
laboral de calidad para sus empleados, lo cual se refleje en motivacin para lograr las metas
organizacionales.

Newstrom (2007) encontr que:

El resultado de un eficaz sistema de comportamiento organizacional es la motivacin, que
cuando se combina con las destrezas y habilidades de los empleados resulta en el logro de
las metas de desempeo, as como en la satisfaccin individual. Construye relaciones
bidireccionales, de apoyo mutuo, lo que significa que empleados y administradores se
influyen mutuamente y se benefician en conjunto. Los sistemas CO de apoyo se caracterizan
por el poder con la gente ms que por el poder sobre la gente, lo que es congruente con los
valores humanos actuales respecto de la forma en que la gente desea ser tratada (con
dignidad). Por otra parte, si las metas no se estn alcanzando, los administradores tienen
que usar la informacin para examinar y revisar su sistema de comportamiento
organizacional (pp. 27-28).

Newstrom expone cinco modelos de comportamiento organizacional que constituyen el sistema
de creencias que domina el pensamiento de la administracin (Teoras de administracin):
Autocrtico basado en el poder, la autoridad, obediencia y dependencia del jefe.
De custodia basado en los recursos econmicos, seguridad y prestaciones.
De apoyo basado en el liderazgo, apoyo, desempeo en el trabajo, participacin, estatus y
reconocimiento.
Colegiado basado en la asociacin, trabajo en equipo, autodisciplina y autorrealizacin.
De sistemas basado en confianza, comunidad y significado, carcter, y automotivacin.

Estas teoras son tema de otra asignatura, por lo que no se describirn en este curso.


31

Actividad 3. Esquema de andamiaje

Completa el cuadro Andamio cognitivo: Modelo bsico del comportamiento organizacional con
base en las variables que maneja el modelo de comportamiento organizacional de Robbins,
Chiavenato y Newstrom. Adems, elabora un esquema del modelo expuesto.
Publica el archivo en la seccin de Tareas.

Actividad integradora. Ruleta

Haz girar la ruleta, lee la pregunta y elige la respuesta correcta.

Autoevaluacin

Resuelve el cuestionario Autoevaluacin, de cinco preguntas y elige la respuesta correcta.

Evidencia de aprendizaje. Contexto

Responde las preguntas que se encuentran en el archivo Caso unidad 1.
Guarda el documento y envalo al portafolio de evidencias.

Consideraciones especficas de la unidad

En esta unidad el alumno elaborar su propio concepto de comportamiento organizacional, un
cuadro donde se especifiquen las aportaciones de algunas disciplinas al comportamiento
organizacional en sus diferentes unidades de anlisis (individual, grupal y del sistema de la
organizacin); completar un esquema de andamiaje con base en el modelo de comportamiento
organizacional definido por Robbins, Chiavenato y Newstrom.
Se resolver un ejercicio de autoevaluacin para reforzar el aprendizaje.
Como evidencia de aprendizaje, se analizar un caso y se respondern unas preguntas.

32

Fuentes de consulta

Chiavenato, I. (2009) Comportamiento Organizacional. La dinmica del xito en las organizaciones
(2a. ed., pp. 5-90). Mxico: Mc Graw Hill.

Newstrom, J. (2007) Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 1-43). Mxico: Mc Graw
Hill.

Robbins, S. y Judge, T. (2009) Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 2-41). Mxico:
Pearson-Prentice Hall.

Robbins, S. (1987) Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 1-45). Mxico: Pearson-Prentice
Hall.

Competitivas (pp. 6-21). Lambayeque, Per: Escuela de Economa de la Universidad
Catlica Santo Toribio de Mogrovejo.


33

UNIDAD 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Propsitos

En esta unidad:
Identificars las caractersticas que integran el comportamiento individual.
Distinguirs los procesos de motivacin para lograr la satisfaccin en el trabajo.
Diferenciars las teoras de motivacin.
Propondrs aplicaciones de las teoras motivacionales para lograr la satisfaccin en el
trabajo.


Analiza las variables del comportamiento individual, para proponer las teoras motivacionales
adecuadas para lograr la satisfaccin en el trabajo, a travs de la relacin de sus principales
componentes.

Presentacin

Cmo es que cuando quiero un par de manos tambin me traen un ser humano.
Henry Ford.

Las organizaciones surgen, trabajan y logran el xito o el fracaso a travs del trabajo de sus
empleados.

Los trabajadores son seres humanos con caractersticas, personalidad, actitudes, valores,
habilidades y emociones propias y nicas, que lo diferencian de los dems y los hacen pensar,
actuar y sentir diferente.

Las organizaciones no existen sin los trabajadores.


34

A lo largo de su historia, las organizaciones han considerado a los individuos de diversas formas,
Por ejemplo:
Personas como costos y egresos, la oficina de recursos humanos simplemente las trata
como un aspecto legal o contable.
Las personas representan obstculos y conflictos, las ve dentro del esquema de relaciones
industriales.
Las personas como recursos que representan activos de la empresa al igual que sus dems
recursos (capital, tecnologa e instalaciones).
Las personas como capital humano son tratadas como asociadas de la organizacin y
proveedoras de conocimiento, habilidades y competencias convirtindolos en sujetos
activos de la administracin.

Si todas las personas fueran iguales la administracin sera muy sencilla, como piezas de una
mquina sera muy fcil mantener y controlar su funcionamiento. Sin embargo, esto no es as y el
reto de los administradores es capitalizar estas diferencias en beneficio de la organizacin y de los
mismos trabajadores.

Actividad 1. Taller. Elaborando conceptos

Participa en la seccin Taller. Elaborando conceptos, construyendo un glosario de trminos
considerando las unidades 1 y 2.

Esta actividad se desarrolla durante toda la unidad 2 y continua en la unidad 3.

2.1. Caractersticas biogrficas

El estudio de las variables a nivel individual tiene como fin analizar su repercusin en la
productividad, ausentismo, rotacin y satisfaccin en el trabajo. Se han realizado muchos estudios
que involucran las caractersticas biogrficas como factores determinantes de la eficiencia en el

35

trabajo. Las caractersticas biogrficas se refieren a las caractersticas personales que son objetivas
y se pueden obtener a travs de los expedientes del personal.
Los jvenes tienen mayor rendimiento que la gente mayor?, las mujeres pueden o no realizar el
trabajo de los hombres?, son los hombres casados ms responsables que los solteros? y las
personas con mucha antigedad en el trabajo pueden caer en actitudes negativas para ste, o son
las que demuestran mayor compromiso con la empresa?

2.1.1. Edad

En relacin a esta caracterstica, se considera que entre ms edad tenga el empleado habr menos
probabilidades de que abandone su trabajo, ya que no encontrar fcilmente otro con el mismo
sueldo y prestaciones que seguramente habr adquirido durante su trayectoria laboral,
disminuyendo as la rotacin de personal. Los empleadores actualmente valoran otras cualidades
de la gente mayor, como su experiencia, el juicio, su tica profesional y su compromiso con la
calidad.

Al respecto de la relacin edad-ausentismo, se supone una correlacin inversa; sin embargo, en
sta influye si la ausencia es evitable o inevitable. Si el empleado mayor no quiere perder su
empleo tratar de faltar lo menos posible, cosa que no sucede con los jvenes trabajadores. No
obstante, existen causas inevitables por las cuales la gente mayor falta ms a sus empleos que los
jvenes, ocasionadas principalmente por motivos de salud, la cual con los aos se vuelve ms
deteriorada y exige mayor tiempo de recuperacin.

En la relacin edad-productividad, se cree que las personas mayores tienen menor rendimiento,
sin embargo, esto depende del tipo de trabajo que se desempee. Si se requiere rapidez,
coordinacin motora o fuerza quiz el rendimiento de las personas mayores sea menor que el de
las jvenes, pero en otras reas pueden tener mayor productividad.

En la relacin edad-satisfaccin en el trabajo, algunos estudios indican un nexo positivo por lo
menos hasta los sesenta aos de edad. Otros estudios indican que la satisfaccin tiende a

36

incrementarse entre los profesionales conforme envejecen, despus baja en la edad media y
vuelve a incrementarse en los ltimos aos. Otro factor que interviene en esta relacin son los
cambios tecnolgicos y radicales, ya que la gente mayor tiende a oponerse a los mismos por la
dificultad que tienen para aprender cosas nuevas y por el sentimiento que les causa ver que sus
conocimientos se vuelven obsoletos. De esta forma, la satisfaccin de los empleados de mayor
edad tiende a ser ms baja que la de los ms jvenes.

2.1.2. Gnero

Existen muchos debates acerca de las diferencias entre el rendimiento de hombres y mujeres en el
trabajo, aun cuando se han identificado aspectos en los que no existen, como las habilidades para
solucionar problemas, motivacin, sociabilidad, habilidades analticas, impulso competitivo,
liderazgo y capacidad de aprender. Tampoco existen evidencias de distincin en relacin a la
satisfaccin en el trabajo. En estudios psicolgicos se ha encontrado que las mujeres son ms
predispuestas a acatar la autoridad, mientras los hombres son ms audaces y poseen ms
expectativas de xito.

En la relacin gnero-rotacin no existen evidencias significativas que muestren alguna diferencia
entre hombres y mujeres, aunque hay quienes afirman que es ms elevada la rotacin en las
mujeres que en los hombres.

En la relacin gnero-ausentismo las cosas cambian. Por tradicin, la mujer es quien se hace cargo
de la casa y los nios. Por eso, cuando existe algn problema de salud con los hijos o algn
percance en el hogar es la mujer la que regularmente falta a su trabajo para solucionar el
problema. Sin embargo, es importante recalcar que los tiempos han cambiado y las tareas dentro
y fuera del hogar ahora son ms compartidas entre hombres y mujeres.


37

2.1.3. Estado civil

No se dispone de estudios suficientes sobre esta caracterstica. Se cree que los trabajadores que
son casados faltan menos y conservan su empleo, debido a las responsabilidades que representa
su estado civil. Asimismo, se considera que se encuentran ms satisfechos con su trabajo en
comparacin con los empleados que son solteros. Si bien an no se han hecho estudios sobre
otros estados, como el de los divorciados o los que viven en unin libre, es real que aspectos,
como estar pasando por un divorcio, pueden afectar el rendimiento y la estabilidad en el trabajo.

2.1.4. Antigedad

Se refiere al tiempo que un trabajador ha permanecido en un empleo determinado.

La antigedad no explica la productividad en el trabajo, es de suponer que si un empleado se ha
desempeado bien en un puesto lo seguir haciendo en otros diferentes. Se considera que existe
una relacin positiva entre la antigedad y la productividad al igual que con la satisfaccin.

La relacin antigedad-ausentismo se considera negativa, al igual que con la rotacin. Los estudios
demuestran que la antigedad que un trabajador tuvo en un empleo anterior pronostica la
rotacin futura del mismo.

2.2. Personalidad

Las diferencias individuales se relacionan con las aptitudes y la personalidad. La aptitud es la
predisposicin innata y natural para determinadas actividades o tareas, el potencial de cada
persona para aprender determinadas habilidades o comportamientos. Son aquello que las
personas pueden hacer bien. Por su parte la personalidad se refiere a lo que es la persona.


38

2.2.1. Concepto

La personalidad es una tendencia que consiste en comportarse de determinada manera en
diferentes situaciones. En resumen, la personalidad es la constelacin singular de rasgos de
comportamiento que constituyen a un individuo (Chiavenato, 2009, pp. 194-195).

La personalidad es la organizacin dinmica, dentro del individuo, de aquellos sistemas
psicofsicos que determinan sus ajustes nicos al entorno (Robbins, 1987, p. 54).

Es la suma total de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interacta con ellos
(Robbins, 1987, p. 54).

2.2.2. Determinantes de la personalidad

La personalidad del adulto se considera integrada por factores hereditarios y ambientales,
moderados por circunstancias situacionales.
Tabla 4
Determinantes Descripcin Ejemplos
Herencia
Factores determinados en el
momento de la concepcin,
conformacin inherentemente
biolgica, fisiolgica y
psicolgica.
Estatura fsica
Atractivo facial
Gnero
Temperamento
Composicin muscular
Reflejos
Nivel de energa
Ritmos biolgicos
Ambiente
Medio en que se desarroll el
individuo.
Cultura
Condicionamiento en los
primeros aos de vida
Normas de parientes,
amigos y grupos sociales

Situacin
Circunstancias de las cuales
algunas son ms relevantes
que otras en cuanto al influjo
Ejemplos:
Limitan conductas:
Templo, entrevista de

39

que ejercen sobre la
personalidad.
trabajo.
Limitan relativamente
pocas conductas: picnic en
un parque pblico.

La herencia fija los parmetros o lmites externos, pero el potencial pleno del sujeto ser
determinado por su grado de adaptacin a las exigencias y requerimientos del ambiente, y cambia
en diferentes situaciones.

2.2.3. Tipos

Los primeros trabajos sobre la estructura de la personalidad se centran en identificar y clasificar
las caractersticas permanentes que describen el comportamiento; siendo las ms conocidas la
agresividad, sumisin, pereza, ambicin, fidelidad o timidez. Cuando estas caractersticas se
repiten en diferentes situaciones se denominan rasgos de la personalidad.

Se han realizado diferentes esfuerzos por identificar los rasgos principales que se relacionan con el
comportamiento obteniendo muy diversos resultados. Por ejemplo, listas de casi 20,000 rasgos
individuales, las cuales no auxilian a quienes toman las decisiones organizacionales.

Para efecto de esta asignatura se revisan el indicador de tipos de Myers-Briggs y el modelo de los
cinco grandes.

El indicador de tipos de Myers-Briggs se basa en una prueba de personalidad de 100 preguntas
acerca de lo que sienten las personas o la forma en que actan en situaciones particulares, evala
cuatro caractersticas y clasifica a las personas en 16 tipos de personalidad. De acuerdo a las
respuestas, los individuos se clasifican en:

40

Tabla 5
Extrovertidos vs. introvertidos

Los individuos extrovertidos son expresivos, sociables y
asertivos. Los introvertidos son silenciosos y tmidos.
Sensibles vs. intuitivos
Los de tipo sensible son prcticos y prefieren la rutina y el
orden, se centran en los detalles. Los intuitivos se basan en
procesos inconscientes y ven el panorama general.
Pensadores vs. sentimentales
Los pensadores utilizan la razn y la lgica para enfrentarse
a los problemas. Los de tipo sentimental se basan en sus
valores y emociones personales.
Enjuiciadores vs. perceptivos

Los enjuiciadores quieren tener el control y prefieren que el
mundo est ordenado y estructurado. Los de tipo
perceptivo son flexibles y espontneos.

Estas clasificaciones se combinan entre s en 16 tipos de personalidad.

Uno de los problemas de esta prueba es que fuerza a que una persona quede clasificada en uno y
otro tipo, no acepta trminos medios. Es una herramienta que sirve para incrementar el
autoconocimiento y de gua para la carrera. Pero sus resultados tienden a no relacionarse con el
desempeo del trabajo, por lo que no es recomendable como prueba de seleccin entre
candidatos a un puesto.
El modelo de los cinco grandes es un modelo de personalidad que abarca cinco dimensiones
bsicas:
Tabla 6
Extroversin Dimensin de la personalidad que describe a alguien sociable,
gregario y asertivo. Los introvertidos son tmidos y callados.
Adaptabilidad Describe a alguien de buen talante, cooperativo y confiado. La
gente con baja calificacin en adaptabilidad es fra, inconforme
y antagonista.
Meticulosidad Describe a alguien que es responsable, confiable, persistente y
organizado. Los de baja calificacin se distraen con facilidad,
son desorganizados y poco confiables.
Estabilidad emocional Caracteriza a alguien como tranquilo, con confianza en s
mismo, seguro (positivo) versus nervioso, deprimido e inseguro
(negativo).
Apertura a las
experiencias
Caracteriza a alguien en trminos de su capacidad de
imaginacin, sensibilidad y curiosidad. Los contrarios son
convencionales y se sienten cmodos con lo que les resulta
familiar.

41

Robbins (2009) maneja el modelo de la influencia de los cinco grandes en los criterios del
comportamiento organizacional.

Tabla 7
Caractersticas
de los cinco
grandes
Por qu es relevante? Qu es lo que afecta?

Estabilidad
emocional

Pensamiento menos
negativo y pocas
emociones negativas
Menos hipervigilante

Mayor satisfaccin con
el trabajo y la vida
Niveles de tensin ms
bajos

Extroversin

Mejores aptitudes
interpersonales
Ms dominante en lo
social
Ms expresivo
emocionalmente

Mejor desempeo *
Liderazgo mejorado
Mayor satisfaccin con
el trabajo y la vida

Apertura

Mayor aprendizaje
Ms creativo
Ms flexible y autnomo

Rendimiento en la
capacitacin
Liderazgo mejorado
Ms adaptable al
cambio

Adaptabilidad

Ms agradable
Ms cumplido y
conforme

Mejor desempeo*
Menores niveles de
conducta desviada

Meticulosidad

Mayor esfuerzo y
persistencia
Ms impulso y disciplina
Ms organizado y
planeador

Mejor desempeo
Liderazgo mejorado
Ms longevidad

*En trabajos que requieren mucha formacin de equipos o interacciones interpersonales frecuentes.

Los principales atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento organizacional:

42

Autoestima: Grado en que los individuos se agradan o desagradan a s mismos, sea que se vean
como capaces y efectivos, y sientan que tienen o no el control de su entorno.

Maquiavelismo: Grado en que un individuo es pragmtico, mantiene distancia emocional y piensa
que el fin justifica los medios.

Narcisismo: Tendencia a ser arrogante, tener un sentido grandioso de la propia importancia,
requerir admiracin excesiva y creer ser merecedor de todo.

Automonitoreo: Rasgo de la personalidad que mide la aptitud que tiene un individuo para ajustar
su comportamiento a factores situacionales externos.

2.2.4. Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo

John Holland propuso la teora de adecuacin entre personalidad y trabajo. Present seis tipos de
personalidad y luego estableci que la satisfaccin y la propensin a dejar un trabajo dependen
del grado en que los individuos logran acoplar su personalidad a un ambiente ocupacional
congruente con ella.

Cada uno de los seis tipos de personalidad tiene un ambiente ocupacional propio:
Tabla 8
Tipo Ocupaciones
1. Realista: Incluye conducta agresiva,
actividades fsicas que requieren destreza,
fuerza y coordinacin.
Silvicultura, agricultura y arquitectura
2. Intelectual: Incluye actividades que
requieren reflexin, organizacin y
comprensin ms que sentimientos o
emocin.
Biologa, matemticas y fsica
3. Social: Incluye actividades ms bien
interpersonales que intelectuales o fsicas.
Diplomacia, trabajo social, psicologa clnica
4. Convencional: Incluye actividades regidas
por normas y sublimacin de las
necesidades personales.
Contabilidad, finanzas y administracin de
empresas
5. Emprendedor: Incluye actividades verbales Derecho, relaciones pblicas y administracin

43

que influyen en los dems, a fin de lograr
poder y estatus.
de empresas pequeas
6. Artstico: Incluye la autoexpresin, la
creacin artstica o las actividades
emocionales.
Arte, msica y literatura

Holland ide un inventario de preferencias vocacionales que contiene 160 ttulos de ocupaciones,
con los cuales se hacen perfiles de personalidad.
La teora establece que la satisfaccin es mxima y la rotacin de personal mnima cuando la
personalidad y la ocupacin concuerdan.

Los puntos bsicos de este modelo son:
1) Parece haber diferencias intrnsecas de personalidad entre los individuos.
2) Existen diferentes tipos de trabajos.
3) Los que se hayan en ambientes laborales coherentes con su tipo de personalidad estarn
ms satisfechos y menos dispuestos a renunciar voluntariamente de los que desempean
trabajos incongruentes

(Robbins, 1987, p. 63).
Actividad 2. Esquema de andamiaje

Completa el cuadro Andamio cognitivo: Personalidad.
Enva el archivo a la seccin de Tareas.

2.3. Aprendizaje

Todo comportamiento complejo es aprendido, por lo que para poder entender el comportamiento
es necesario identificar cmo aprende la gente. En este tema se desarrollar la definicin, las
teoras, el proceso y aplicacin del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional.


44

2.3.1. Definicin y medios de aprendizaje

El aprendizaje se puede definir como cualquier cambio en el comportamiento relativamente
permanente que ocurra como resultado de la experiencia.

Esta definicin contiene varios componentes:
1) El aprendizaje supone cambio, que puede ser para bien o para mal.
2) El cambio ha de ser relativamente permanente.
3) El aprendizaje se realiza cuando se da un cambio en las acciones, existe una modificacin
en la conducta.

El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual los gerentes buscan mejorar la
capacidad de los integrantes de la organizacin para entenderla y administrarla, as como a su
ambiente, para que puedan tomar decisiones que aumente continuamente la eficacia
organizacional (Gareth R. Jones, 2008).

2.3.2. Teoras del aprendizaje

Se analizarn tres teoras para explicar el proceso en virtud del cual se adquieren los patrones
conductuales:
1. Condicionamiento clsico
2. Condicionamiento operante
3. Aprendizaje social

El condicionamiento clsico se origin por unos experimentos que realiz el psiclogo ruso Ivn
Pavlov, cuando buscaba medir con precisin la saliva secretada por un perro. l observ que
cuando mostraba carne al perro, ste salivaba abundantemente, mientras que cuando tocaba una
campana no suceda nada. Pavlov comenz a tocar la campana antes de darle la carne al perro y
con el tiempo el perro empez a salivar con slo escuchar la campana, aun cuando no se le diera la
carne. El animal haba aprendido a responder ante la campana.

45

En este experimento, la carne es el estmulo incondicionado, la reaccin que emita cuando ocurra
el estmulo se nombr respuesta incondicionada; la campana era un estmulo artificial que se
denomin estmulo condicionado. Al principio no pasaba nada cuando la sonaba, pero
posteriormente se convirti en una respuesta condicionada. En el condicionamiento clsico el
aprendizaje es una respuesta condicionada que consiste en establecer un vnculo entre un
estmulo condicionado y un estmulo incondicionado.

El condicionamiento clsico es pasivo. Sucede algo y el sujeto reacciona de manera especfica. El
condicionamiento se realiza ante un hecho especfico e identificable. Explica los comportamientos
simples y reflexivos.

El condicionamiento operante afirma que el comportamiento es una funcin de sus
consecuencias. Es un tipo de aprendizaje en el que el comportamiento voluntario y deseado
conduce a una recompensa o impide un castigo. Fue estudiado por el psiclogo B. F. Skinner,
supone que el comportamiento est determinado desde el exterior (o sea que se aprende) y no
desde su interior (reflexivo o no aprendido). Sostiene que al hacer que consecuencias agradables
acompaen a determinadas formas de conducta aumentar la frecuencia de sta. Las personas
realizarn los comportamientos deseados si se les refuerza positivamente para que lo hagan. Si un
comportamiento no recibe reforzamiento positivo, disminuye la probabilidad de que se repita.

En el aprendizaje social, podemos aprender mediante la observacin y la experiencia directa. Es
una amplificacin del condicionamiento operante. La influencia de los modelos es medular para
esta teora. Se han encontrado cuatro procesos que rigen la influencia que un modelo tendr en el
individuo:
1. Procesos de atencin. Las personas aprenden de un modelo slo cuando reconocen sus
aspectos fundamentales y presta atencin a ellos. Por lo general las personas se influyen por
modelos que les parecen atrayentes, disponibles y relevantes en su apreciacin.
2. Procesos de retencin. La influencia del modelo depender de la exactitud con que recuerde
la accin del mismo, aun despus que est a su alcance.

46

3. Procesos de reproduccin motora. Despus de observar una nueva conducta al modelo,
deber llevarlo a la prctica, con lo cual demuestra que es capaz de realizar las actividades
modeladas.
4. Procesos de reforzamiento. Los individuos se encuentran ms motivados a mostrar el
comportamiento modelado si se brindan incentivos que les agraden. Los procesos reforzados
de manera positiva recibirn ms atencin, poseern mejor aprendizaje y se ejecutarn con
mayor frecuencia.

El moldeamiento es una herramienta administrativa que permite a los gerentes guiar el
aprendizaje de los empleados. Para moldear la conducta se refuerza sistemticamente cada paso
sucesivo que acerca el sujeto a la respuesta deseada.

Existen cuatro medios para moldear el comportamiento:
Reforzamiento positivo
Reforzamiento negativo
El castigo
La extincin

Reforzamiento positivo: Consiste en brindar una recompensa positiva luego de haberse
presentado un comportamiento deseado, es decir, luego de lograr las metas de la organizacin.

Reforzamiento negativo: Se presenta cuando el comportamiento deseado del empleado elimina
un comportamiento desagradable que le antecede. No se debe confundir con el castigo, pues este
reforzamiento si bien es cierto tambin emplea sucesos desagradables para influir sobre el
comportamiento, adems se emplea para incrementar la frecuencia de un comportamiento
deseado, el castigo no realiza esto ltimo.

Castigo: Se presenta cuando un hecho desagradable sigue a un comportamiento y al hacer esto se
disminuye la frecuencia del mismo, es decir disminuye la frecuencia del comportamiento
indeseable.

47

Extincin: Que se refiere a hecho de eliminar cualquier reforzamiento que mantiene un
comportamiento.

La rapidez con que se realiza el aprendizaje y la duracin de sus efectos dependern del tiempo de
reforzamiento. Existen dos tipos de programas de reforzamiento: el continuo y el intermitente.

Reforzamiento continuo: La conducta deseada se refuerza a medida que ocurre.

Reforzamiento intermitente: No todas las veces que se realiza el comportamiento deseado se
refuerza, sino que el reforzamiento se suministra con bastante frecuencia para que valga la pena
repetir el comportamiento.

En general los programas variables tienden a favorecer un desempeo mejor que los programas
fijos.

2.3.3. Proceso de aprendizaje

El Dr. Pere Marqus Graells (2001), en su artculo El aprendizaje: requisitos y factores.
Operaciones cognitivas. Roles de los estudiantes, menciona que el proceso de aprendizaje se
esquematiza como:

48

Tabla 9
Proceso de aprendizaje
Acceso a la
informacin
Proceso de la
informacin
(operaciones cognitivas)
Producto
obtenido
(concepciones del
aprendizaje)
Aplicacin del
conocimiento/evaluacin
(operaciones cognitivas)
- entorno fsico,
otras personas
- materiales
didcticos:
convencionales
- entorno
massmeditico
- Internet
(ciberespacio)
- captacin y anlisis
- interaccin y
experimentacin
- comunicacin con
otros y negociacin de
significados
- elaboracin,
reestructuracin y
sntesis
- memorizacin
(*conceptos,
hechos,
procedimientos,
normas)
- habilidad-
rutina/motriz
- comprensin
(id.*)
- conocimiento
+ estrategias
cognitivas
- en situaciones conocidas
(repeticin)
- en nuevas situaciones
(procesos de comunicacin,
transferencia)
Los procesos de aprendizaje son las actividades que realizan los estudiantes para conseguir el
logro de los objetivos educativos que pretenden. Constituyen una actividad individual, aunque se
desarrolla en un contexto social y cultural, que se produce a travs de un proceso de
interiorizacin en el que cada estudiante concilia los nuevos conocimientos en sus estructuras
cognitivas previas (debe implicarse activamente reconciliando lo que sabe y cree con la nueva
informacin). La construccin del conocimiento tiene pues dos vertientes: una vertiente personal
y otra social.
Las concepciones sobre el aprendizaje y sobre los roles que deben adoptar los estudiantes en
estos procesos han evolucionado desde considerar el aprendizaje como una adquisicin de
respuestas automticas (adiestramiento) o adquisicin y reproduccin de datos informativos
(transmitidos por un profesor) a ser entendido como una construccin o representacin mental
(personal y a la vez colectiva, negociada socialmente) de significados (el estudiante es un
procesador activo de la informacin con la que genera conocimientos que le permiten conocer y
transformar la realidad adems de desarrollar sus capacidades). En cualquier caso hoy en da
aprender es ms complejo que el mero recuerdo, no significa ya solamente memorizar la
informacin, es necesario tambin:

49

Conocer la informacin disponible y seleccionarla (hay mucha a nuestro alcance: libros,
TV, prensa, Internet, etc.) en funcin de las necesidades del momento.
Analizarla y organizarla; interpretarla y comprenderla.
Sintetizar los nuevos conocimientos e integrarlos con los saberes previos para lograr su
"apropiacin" e integracin en los esquemas de conocimiento de cada uno.
Aplicarla. Considerar relaciones con situaciones conocidas y posibles aplicaciones. En
algunos casos valorarla, evaluarla.
El aprendizaje siempre implica:
Una recepcin de datos, que supone un reconocimiento y una elaboracin semntico-
sintctica de los elementos del mensaje (palabras, iconos, sonido) donde cada sistema
simblico exige la puesta en juego actividades mentales distintas: los textos activan las
competencias lingsticas, las imgenes las competencias perceptivas y espaciales, etc.
La comprensin de la informacin recibida por parte de los estudiantes que, a partir de
sus conocimientos anteriores (con los que establecen conexiones sustanciales), sus
intereses (que dan sentido para ellos a este proceso) y sus habilidades cognitivas, analizan,
organizan y transforman (tienen un papel activo) la informacin recibida para elaborar
conocimientos.
Una retencin a largo plazo de esta informacin y de los conocimientos asociados que se
hayan elaborado.
La transferencia del conocimiento a nuevas situaciones para resolver con su concurso las
preguntas y problemas que se plateen.
Para que se puedan realizar aprendizajes son necesarios tres factores bsicos:
Inteligencia y otras capacidades, y conocimientos previos (poder aprender): para
aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de hacerlo, se debe disponer de las
capacidades cognitivas necesarias para ello (atencin, proceso, etc.) y de los
conocimientos previos imprescindibles para construir sobre ellos los nuevos aprendizajes.
Tambin es necesario poder acceder a la informacin necesaria.

50

Motivacin (querer aprender): para que una persona realice un determinado aprendizaje
es necesario que movilice y dirija en una direccin determinada energa para que las
neuronas realicen nuevas conexiones entre ellas.
La motivacin depender de mltiples factores personales (personalidad, fuerza de
voluntad), familiares, sociales y del contexto en el que se realiza el estudio (mtodos de
enseanza, profesorado, etc.).
Adems, los estudiantes que se implican en los aprendizajes son ms capaces de definir
sus objetivos formativos, organizar sus actividades de aprendizaje y evaluar sus resultados
de aprendizaje. Se apasionan ms por resolver problemas (transfieren el conocimiento de
manera creativa) y en comprender y avanzar autnomamente en los aprendizajes durante
toda la vida.
Experiencia (saber aprender): los nuevos aprendizajes se van construyendo a partir de los
aprendizajes anteriores y requieren ciertos hbitos y la utilizacin de determinados
instrumentos y tcnicas de estudio:
- Instrumentales bsicas: observacin, lectura, escritura.
-Repetitivas (memorizando): copiar, recitar, adquisicin de habilidades de
procedimiento.
- De comprensin: vocabulario, estructuras sintcticas, etc.
- Elaborativas (relacionando la nueva informacin con la anterior): subrayar, completar
frases, resumir, esquematizar, elaborar diagramas y mapas conceptuales, seleccionar y
organizar.
- Exploratorias: explorar, experimentar, etc.
- De aplicacin de conocimientos a nuevas situaciones, creacin.
- Regulativas (metacognicin): analizando y reflexionando sobre los propios procesos
cognitivos.

51

Los estilos de aprendizaje
Las diferencias entre los estudiantes son mltiples: de tipo cultural, intelectual o afectivo. Cada
estudiante tiene su estilo de aprendizaje en el que, entre otros factores, podemos identificar:
Las preferencias perceptivas: visual, auditiva
Las preferencias de respuesta: escrita, oral y seleccin entre varias respuestas
El ritmo de aprendizaje (el tiempo necesario)
La persistencia en las actividades
La responsabilidad
La concentracin y la facilidad para distraerse
La autonoma o necesidad de instrucciones frecuentes
Las preferencias en cuanto a agrupamiento: trabajo individual, en parejas, en grupo y con
adultos.
Las preferencias en cuanto a los recursos a utilizar: escribir a mano o con el ordenador, ir a
bibliotecas o consultar por Internet y enseanza presencial o virtual.
La dominancia cerebral: hemisferio derecho o izquierdo
Tendencia impulsiva o reflexiva
Tendencia analtica o global
Actividades preferidas: memorizacin, interpretacin, argumentacin y creacin

Marqus (2001) explica que, de acuerdo a Catalina Alonso y Domingo Gallego, podemos definir
estilo de aprendizaje como "los rasgos cognitivos, afectivos y fisiolgicos que sirven como
indicadores relativamente estables de cmo los discentes perciben, interaccionan y responden a
sus ambientes de aprendizaje".
Siguiendo a David Kolb, se identifican cuatro estilos de aprendizaje:
Activo: Toma mucha informacin, capta novedades, se implican con entusiasmo
activamente y sin prejuicios en nuevas experiencias (experiencia concreta, PERCIBIR).

52

Reflexivo: Acumula y analiza mucha informacin antes de llegar a conclusiones, les gusta
considerar las experiencias desde distintos puntos de vista, observar y escuchar a los
dems (observacin reflexiva, PENSAR).
Terico: Analiza, sintetiza y estructura la informacin, integran los hechos en estructuras
coherentes (conceptualizacin abstracta, PLANEAR).
Prctico: Aplica la informacin; descubren los aspectos positivos de las nuevas ideas y las
aplican a la primera oportunidad (experimentacin activa, HACER).
De acuerdo con Catalina Alonso y Domingo Gallego citados por Marques (2001), el proceso de
aprendizaje es un proceso cclico que implica los cuatro estilos aprendizaje bsicos:
"Primeramente se toma informacin, se capta (estilo activo). A continuacin se analiza (estilo
reflexivo). Se abstrae para sintetizar, clasificar, estructurar y asociarla a conocimientos anteriores
(estilo terico). Luego se lleva a la prctica, se aplica, se experimenta (estilo pragmtico)". Segn
su estilo de aprendizaje ("rasgos cognitivos, afectivos y fisiolgicos que sirven como indicadores
relativamente estables de cmo los discentes perciben, interaccionan y responden a sus
ambientes de aprendizaje", unos estudiantes harn de manera ms eficaz o eficiente alguna/s de
estas fases.
Operaciones mentales que se realizan en los procesos de aprendizaje (segn las actividades de
aprendizaje)
Durante los procesos de aprendizaje, los estudiantes en sus actividades realizan mltiples
operaciones cognitivas que contribuyen a lograr el desarrollo de sus estructuras mentales y de sus
esquemas de conocimiento.
Las actividades de aprendizaje son como un interfaz entre los estudiantes, los profesores y los
recursos que facilitan la retencin de la informacin y la construccin conjunta del conocimiento.
Suponen realizar operaciones con una determinada informacin.
A partir de la consideracin de los tres tipos de actividades de aprendizaje que apunta L. Alonso
(2000), destacamos las siguientes operaciones mentales:

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Receptivas:
- Percibir / Observar
- Leer / Identificar
- Escuchar
Actividades de aprendizaje memorsticas, reproductivas: Pretenden la memorizacin y el
recuerdo de una informacin determinada.
Retentivas:
- Memorizar (retener)/ Recordar (recuperar, evocar). Memorizar una definicin, un
hecho, un poema, un texto, etc.
- Recordar (sin exigencia de comprender) un poema, una efemrides, etc.
- Identificar elementos en un conjunto, sealar un ro en un mapa, etc.
- Calcular / Aplicar procedimientos. Aplicar mecnicamente frmulas y reglas para la
resolucin de problemas tpicos.
Actividades de aprendizaje comprensivas: Pretenden la construccin o la reconstruccin
del significado de la informacin con la que se trabaja utilizando estrategias para
relacionar, combinar y transformar los conocimientos. Por ejemplo:
Analticas (pensamiento analtico)
- Analizar
- Comparar / Relacionar
- Ordenar / Clasificar
- Abstraer

Resolucin de problemas (pensamiento complejo)
- Deducir / Inferir
- Comprobar / Experimentar
- Analizar perspectivas / Interpretar
- Transferir / Generalizar
- Planificar
- Elaborar hiptesis / Resolver problemas /Tomar decisiones

Crticas (pensamiento crtico) y argumentativas
- Analizar /conectar
- Evaluar
- Argumentar / Debatir
Creativas (pensamiento creativo):
- Comprender / Conceptualizar (hacer esquemas, mapas cognitivos)
- Sintetizar (resumir, tomar apuntes) / Elaborar
- Extrapolar / Transferir / Predecir
- Imaginar (juzgar)/ Crear

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Expresivas simblicas:
- Representar (textual, grfico, oral) / Comunicar
- Usar lenguajes (oral, escrito, plstico y musical)
Expresivas prcticas:
- Aplicar
- Usar herramientas
Actividades de aprendizaje metacognitivas: Pretenden la toma de conciencia de los
propios procesos cognitivos.
Metacognitivas:
- Tener conciencia de sus procesos cognitivos de aprendizaje.
En el aprendizaje tambin estn implicadas las habilidades emocionales: Control de las
emociones, empata, tolerancia a la frustracin y persistencia en la actividad, flexibilidad ante los
cambios... (Marqus, 2001).

2.3.4. Aplicacin del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional

La teora del aprendizaje es de gran utilidad para los administradores, puede contribuir a:
Reducir el ausentismo: a travs del uso de loteras, donde los empleados que llegan a
tiempo toman una carta y al terminar la semana el que tenga mejor juego recibe una
cantidad de dinero.
Sustituir el pago por enfermedad con un buen sueldo: cubriendo el pago de los das que
no considera el seguro y a travs del pago de bonos por no faltar en un periodo
determinado de tiempo; con lo cual la empresa puede ahorrar, reducir el ausentismo,
incrementar la productividad y mejorar la satisfaccin en el trabajo.
Desarrollar buenos programas de entrenamiento para los empleados, con los cuales los
trabajadores tendrn modelos a seguir. Se capta su atencin, los motiva, ayuda a asimilar
los conocimientos adquiridos y permite su aplicacin en su trabajo, les ofrece premios
positivos por los logros obtenidos.


55

Actividad 3. Foro. Aprendizaje

Participa en el Foro. Aprendizaje respondiendo la pregunta:
A partir de que iniciaste tus estudios en esta organizacin, la ESAD, cmo se ha modificado tu
comportamiento?

2.4. Actitudes

Las actitudes son importantes para las empresas. Las actitudes negativas pueden ser un sntoma
de problemas ocultos, as como una causa que puede general dificultades posteriores a la
empresa. Actitudes de descontento pueden provocar huelgas, lentitud en trabajo, ausencias y
rotacin de personal; puede haber quejas, bajo desempeo, produccin de baja calidad, servicio
deficiente al cliente, robo de los empleados y problemas disciplinarios; y finalmente reducir la
competitividad de la organizacin.

Las actitudes favorables brindan satisfaccin en el trabajo a los empleados e incrementan la
productividad.

El reto de los administradores es poder manejar las actitudes de los empleados de forma tal que
generen actitudes favorables que beneficien a la organizacin.

2.4.1. Naturaleza
Las actitudes se definen como los sentimientos y creencias que determinan, en gran parte, la
forma en que los empleados perciben su entorno, se comprometen con objetivos establecidos y,
en ltima instancia, se conducen (Newstrom, 2007, p. 203).

Cuando ingresan nuevos empleados stos tienen predisposiciones personales que pueden ser:
Afectividad positiva: Son optimistas, animadas, alegres y corteses.
Afectividad negativa: Son pesimistas, derrotistas, irritables y aun speras.


56

Los administradores pueden hasta cierto punto influir parcialmente en las reacciones de los
nuevos empleados.

La satisfaccin en el trabajo es un conjunto de emociones y sentimientos favorables o
desfavorables que tiene el empleado hacia su actividad laboral. Es una actitud afectiva, una
sensacin de relativo gusto o disgusto hacia algo (Newstrom, 2007, p. 204).
"

Las actitudes consisten en sentimientos, pensamientos e intenciones de conducta. El trmino
satisfaccin en el trabajo se utiliza en forma individual, cuando se trata de grupos entonces se
llama estado de nimo. Ambos deben ser controlados por los administradores.

Es importante considerar los elementos de la satisfaccin laboral: aquellos que estn directamente
relacionados con el trabajo (la naturaleza del trabajo) y aquellos que forman parte del contexto
laboral (el jefe, los compaeros y la empresa).

La satisfaccin en el trabajo es dinmica por lo que los administradores deben poner atencin
todo el tiempo.

La satisfaccin en el trabajo y la satisfaccin de la vida estn estrechamente relacionadas
produciendo un efecto de derrame en ambas direcciones. Los administradores necesitan vigilar no
slo el trabajo y su medio ambiente inmediato, sino hacia otros aspectos de su vida.

Adems de la satisfaccin en el trabajo existen otras tres actitudes relacionadas con el empleado:
El involucramiento con el puesto es la medida en que el empleado se compenetra con su trabajo,
le dedica tiempo y energa, y lo considera como parte central en su vida (Newstrom, 200, p. 206).

El compromiso con la organizacin, o lealtad del empleado, es la medida en la que el empleado
se identifica con la organizacin y desea continuar participando activamente en ella (Newstrom,
200, p. 207).


57

La gente comprometida no falta al trabajo, cumplen con los lineamientos y polticas de la empresa
y presentan una muy baja desercin.

Los estados de nimo en el trabajo son los sentimientos variables que tienen las personas. Se
puede describir como fluctuante: de negativo a positivo y de frgil a fuerte e intenso. Para los
administradores es importante que estos estados de nimos sean positivos porque significa que
habr un buen servicio al cliente, bajo ausentismo, aumento de creatividad y mayor cooperacin
interpersonal.

Un enfoque integrado del comportamiento organizacional sugiere que un administrador debe
considerar formas en que el ambiente de trabajo puede ayudar a producir las cuatro actitudes
claves del empleado: satisfaccin en el trabajo, involucramiento con el trabajo, compromiso con la
organizacin y estado de nimo positivo (Newstrom, 2007, p. 208).

2.4.2. Efectos

Los empleados insatisfechos pueden incurrir en las siguientes actitudes:
Retiro psicolgico (divagar durante el trabajo)
Retiro fsico (ausencias no autorizadas, salidas temprano, largas pausas o baja del
ritmo de trabajo)
Actos de agresin y revanchismo por presuntos errores

Mientras que los empleados satisfechos:
Ofrecen un mejor servicio al cliente
Tienen historiales de trabajo limpios
Buscan la excelencia en todas las reas de actividad

Los estudios sobre la satisfaccin e insatisfaccin destacan sus resultados en las reas de
desempeo, rotacin del personal, ausencia, retrasos, robos, violencia y otras conductas
reportando las siguientes relaciones:

58

1. El alto desempeo contribuye a una alta satisfaccin en el trabajo.
2. En el ciclo de desempeo-satisfaccin-esfuerzo que opera continuamente, la
administracin debe dedicar sus esfuerzos a facilitar el desempeo del empleado, lo que
probablemente arroje como subproductos satisfaccin y compromiso.
3. Una mayor satisfaccin en el trabajo se asocia con una rotacin de personal ms baja.
4. Ausentismo y retardos. A menor satisfaccin, mayor ausentismo. Un empleado retrasado
es alguien que llega a trabajar, pero se presenta despus de la hora designada para el
inicio de actividades.
5. El robo que realizan los empleados es parte de un problema tico mucho ms amplio en
las empresas, que incluye la evasin de reglas. Es ms probable que los empleados
insatisfechos evadan las reglas para obtener un sentido de equidad.
6. Una consecuencia de la insatisfaccin laboral es la violencia o diversas formas de agresin
fsica o verbal en el trabajo.
7. Conductas de ciudadana organizacional son acciones discrecionales por encima y ms all
de las exigencias del deber, que promueven el xito de la empresa.

2.5. Valores

Los valores representan convicciones bsicas de que un modo especfico de conducta o estado
final de existencia es preferible, desde el punto de vista personal o social a un modo contrario o
inverso de comportamiento o estado final de existencia (Robbins, 1987, pp. 94-95). Los valores
contienen un elemento de juicio, ya que incluyen las ideas del individuo sobre lo que es correcto,
bueno o deseable. Tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. Los primeros indican
que un modo de conducta o estado final de existencia son importantes. Los segundos especifican
su grado de importancia. Cuando clasificamos los valores de un individuo en funcin de su
intensidad, obtenemos el sistema de valores de esa persona. Todos poseemos una jerarqua de
valores que constituye nuestro sistema de valores. ste se identifica por la importancia relativa
que atribuimos a cosas como libertad, placer, respeto de s mismo, honestidad, obediencia,
igualdad, etc. (Robbins, 1987, pp. 94-95).

59

2.5.1. Importancia y fuentes

Para el comportamiento organizacional es importante el estudio de los valores porque son la base
para comprender las actitudes y la motivacin, adems de que influyen en la percepcin. Cuando
las personas ingresan a las empresas conllevan un sistema de valores que especifican lo que cada
uno considera como correcto e incorrecto y el conocerlo permite ver lo que hace obrar a la
persona. Los valores pueden oscurecer la objetividad y la racionalidad.

Los valores normalmente influyen en las actitudes y el comportamiento.

Si el sistema de valores del individuo se ajusta al de la empresa entonces el desempeo y la
satisfaccin de los trabajadores seguramente se incrementar. De ah la importancia de no olvidar
esta compatibilidad cuando se selecciona al personal de la organizacin.
Robbins (1987) encontr que:

La paz, cooperacin, armona, equidad y democracia son valores sociales que se estiman
convenientes en el mundo moderno. Esos valores no estn fijos, pero cuando cambian lo
hacen con extrema lentitud.

Los valores a que nos adherimos estn esencialmente establecidos en los primeros aos de
vida: en el hogar, en la escuela, con los amigos y en las relaciones con la gente. Nuestras
primeras ideas de lo que es bueno y malo probablemente fueron formuladas a partir de
puntos de vista expresados por nuestros padres. Al crecer y al entrar en contacto con otros
sistemas de valores, quiz habremos modificado varios de los valores (p. 95).

Los valores son bastante estables y permanentes, lo cual se explica por la forma en que los hemos
adquirido, desde nios nos ensean que determinado comportamiento es conveniente o
inconveniente. No hay matices. Este aprendizaje absoluto es el que asegura ms o menos su
estabilidad y permanencia.

60

2.5.2. Tipos de valores

Allport identific seis tipos de valores:

Tabla 10
Valor Descripcin
1. Tericos En ellos se da mucha importancia al descubrimiento de la verdad
mediante un enfoque crtico y racional.
2. Econmicos Ponen de relieve lo til y lo prctico.
3. Estticos En ellos se atribuye el mximo valor a la forma y la armona.
4. Sociales Conceden el mximo valor al amor entre las personas.
5. Polticos Ponen en relieve la adquisicin del poder e influencia.
6. Religiosos Se ocupan de la unidad de la experiencia y el conocimiento del cosmos
como un todo.

A travs de un cuestionario determinaba el sistema de valores para cada individuo. Con este
sistema se ha descubierto que las personas, segn su ocupacin, conceden distinta importancia a
los seis tipos de valores.

2.6. Habilidades

La habilidad es la capacidad individual de efectuar las tareas de un puesto o trabajo. Es una
evaluacin actual de lo que uno puede hacer. Las capacidades globales del individuo estn, en
esencia, compuestas de dos conjuntos de destrezas: intelectuales y fsicas.

2.6.1. Habilidades intelectuales

Este tipo de habilidad se necesita para realizar las actividades mentales, comprende aptitudes
aritmticas, comprensin verbal, velocidad perceptual y razonamiento inductivo.


61

Los trabajos difieren en cuanto a las habilidades intelectuales que se requieren, los empleos
rutinarios requieren de menos habilidades intelectuales a diferencia de los puestos de mayor
jerarqua organizacional. La medicin se hace a travs de tests psicolgicos.

La aptitud numrica mide la capacidad de realizar operaciones aritmticas con rapidez y
precisin.
La comprensin verbal es la capacidad de entender lo que se lee o escucha, as como la
relacin existente entre palabras.
La velocidad perceptual es la capacidad de identificar visualmente las semejanzas y
diferencias con rapidez y precisin.
El razonamiento inductivo mide la capacidad de identificar una secuencia lgica en un
problema y luego resolverlo.

2.6.2. Habilidades fsicas

Las habilidades fsicas cobran importancia en la realizacin adecuada de las tareas ms calificadas
y estandarizadas en la parte inferior de la organizacin. Los puestos donde se requiere energa,
destreza manual, fuerza en las piernas o talentos similares requieren que la gerencia identifique
las capacidades fsicas del empleado.

Las nueve habilidades fsicas bsicas son:
Factores de fuerza
1. Fuerza dinmica: Capacidad de ejercer la fuerza muscular en forma continua o repetida a
lo largo del tiempo.
2. Fuerza del tronco: Capacidad de ejercer la fuerza muscular usando los msculos del tronco
(particularmente los abdominales).
3. Fuerza esttica: Capacidad de ejercer fuerza contra objetos externos.
4. Fuerza explosiva: Capacidad de gastar un mximo de energa en un acto explosivo o en
una serie de esos actos.

62

Factores de flexibilidad
5. Flexibilidad de extensin: Capacidad de mover los msculos del tronco y del dorso en toda
su extensin.
6. Flexibilidad dinmica: Capacidad de hacer movimientos de flexin rpidos y repetidos.

Otros factores
7. Coordinacin corporal: Capacidad de coordinar las acciones simultneas de diversas partes
del cuerpo.
8. Equilibrio: Capacidad de conservar el equilibrio pese a las fuerzas que tienden a hacer que
se pierda.
9. Vigor: Capacidad de continuar el mximo esfuerzo que requiere un esfuerzo prologado.

Actividad 4. Foro. Actitudes, valores y habilidades

Participa en el Foro. Actitudes, valores y habilidades respondiendo a la siguiente pregunta:
Cul es la importancia de las actitudes, los valores y las habilidades de una persona en el logro de
metas de una empresa, institucin, etc.?

2.7. Percepcin y toma de decisiones

Cuando dos personas ven a un mismo objeto o persona la percepcin de cada uno puede variar,
aun cuando lo estn viendo al mismo tiempo. Esto se debe a que cada ser humano tiene una
percepcin diferente de su entorno.

De igual forma, para entender el proceso de toma de decisiones es necesario entender los errores
que cometen las personas al hacerlo.

63

2.7.1. Concepto e importancia de la percepcin

La percepcin es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de
sus sentidos con objeto de asignar significados en su entorno (Robbins, 2009, p. 139).

Es importante el estudio de la percepcin dentro del comportamiento organizacional porque el
comportamiento de las personas se basa en su percepcin de la realidad, no en la realidad en s.
El mundo que es importante en trminos de comportamiento, es el mundo segn es percibido
(Robbins, 2009, p. 139).

2.7.2. Factores que influyen en la percepcin

Percepcin
Factores en el receptor
Actitudes
Motivos
Intereses
Experiencia
Expectativa

Factores en el objeto
Novedad
Movimiento
Sonidos
Tamao
Entorno
Proximidad
Similitud

Factores en la situacin
Tiempo
Atmsfera laboral
Atmsfera social

Figura 2


64

Estos factores radican en el receptor, en el objeto percibido y en el contexto de la situacin donde
tiene lugar la percepcin.

Cuando alguien ve un objeto, la percepcin que tiene del mismo se ve influenciada por las
caractersticas personales del receptor, entre las que se encuentran las actitudes, personalidad,
motivos, intereses, experiencias del pasado y sus expectativas.

Adicionalmente las caractersticas del objeto tambin influyen en la percepcin, as como la
relacin del objeto con su entorno, y la tendencia a agrupar los objetos cercanos y similares.

Tambin es importante el entorno en el que se observan los objetos o eventos, los factores
situacionales, ubicacin, iluminacin, etc.

2.7.3. Concepto de toma de decisiones

La Toma de Decisiones es un proceso que consiste en hacer un anlisis y elegir entre varias
opciones un curso de accin (Chiavenato, 2009, p. 227).

Toda decisin implica seis elementos:
1. Una persona que toma la decisin.
2. Los objetivos a alcanzar con sus acciones.
3. Las preferencias o criterios que la persona que decide aplica para su eleccin.
4. La estrategia o curso de accin elegido.
5. La situacin o condiciones que rodean a la persona que decide.
6. El resultado o consecuencia de la estrategia dada.


65

2.7.4. Proceso de toma de decisiones

Es complejo y depende de las caractersticas individuales de quien toma las decisiones. Se
desarrollo en siete etapas:

Figura 3. Proceso de toma de decisiones

2.8. Funcin de las emociones

El estudio de las emociones tiene poco tiempo en el campo del comportamiento organizacional.
Las emociones favorecen la toma de decisiones y la creatividad. Las emociones son parte natural
de los individuos por lo que no deben ser ignoradas por los administradores.
2.8.1. Definicin

Las emociones son sentimientos intensos que estn dirigidos hacia alguien o algo. Se caracterizan
porque:
1. La percepcin de la situacin que
implica un problema.
2. Anlisis y definicin del problema.
3. Definicin de los objetivos.
4. Bsqueda de opciones de solucin o
cursos de accin.
5. Evaluacin y comparacin de esas
opciones.
6. Seleccin satisfactoria para alcanzar
los objetivos.
7. Implementacin de la opcin
escogida.

66

Las ocasiona un evento especfico.
Tienen un duracin muy breve (segundos o minutos).
Son numerosas y de naturaleza especfica (hay muchas emociones especficas, como ira,
miedo, tristeza, felicidad, disgusto, sorpresa, etc.).
Por lo general van acompaadas de distintas expresiones faciales.
De naturaleza orientada a la accin.

2.8.2. Funcin

Existe una relacin inversa entre las emociones y racionalidad. Sin embargo, algunas
investigaciones demuestran que las emociones en realidad son crticas para el pensamiento
racional.

Algunos puntos importantes de las emociones son que:
Las necesitamos para pensar racionalmente.
Ayudan a resolver problemas.
El entusiasmo motiva a aceptar situaciones que requieren energa e iniciativa.
Ya sean positivas o negativas sirven para un propsito.

2.8.3. Fuentes

En muchas ocasiones no sabemos por qu nos suceden las cosas o por qu actuamos de una u
otra forma, por qu sentimos que nos va bien o mal. Por eso, es importante estudiar de dnde
vienen los estados de nimo y las emociones.


67

Las fuentes de las emociones son:
La personalidad
Da de la semana y hora del da
El clima
Estrs
Actividades sociales
Sueo
Ejercicio
Edad
Gnero

Evidencia de aprendizaje. Eleccin de gerente

Responde las preguntas que se encuentran en el archivo Caso unidad 2. Segunda parte.
Guarda el documento.

2.9. Motivacin

Una empresa exitosa es aquella que logra sus objetivos organizacionales dando beneficios a sus
inversionistas, trabajadores y comunidad en la que se encuentra.

Para lograrlo, cuenta con colaboradores que a su vez tienen necesidades e impulsos que no
necesariamente estn relacionados con los de la organizacin. Por eso, el reto de los
administradores es identificar estas necesidades y canalizarlas hacia las metas organizacionales.

Mientras que para los administradores el trabajo de los empleados es un fin, para ellos puede ser
slo un medio, de ah la importancia de que los jefes se esfuercen por identificar las necesidades
de sus subordinados y coordinar todos los esfuerzos hacia un beneficio mutuo.

68

2.9.1. Concepto

La motivacin del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un
empleado elija un curso de accin y se conduzca en ciertas maneras (Newstrom, 2007, p. 101).

La motivacin es un proceso que depende del curso, la intensidad y la persistencia de los
esfuerzos de una persona para alcanzar determinado objetivo (Chiavenato, 2009, pp. 236-237).

La motivacin consiste en generar el deseo de hacer esfuerzos importantes para alcanzar
determinados objetivos organizacionales, lo cual depender de que stos tambin permitan lograr
objetivos individuales (Chiavenato, 2009, p. 266).
Se define motivacin como los procesos que inciden en la intensidad, direccin y persistencia del
esfuerzo que realiza un individuo para la consecucin de un objetivo (Robbins, 2009, p. 175).

Los tres conceptos manejan tres elementos:
Tabla 11
Newstrom Chiavenato Robbins
Direccin y enfoque de la
conducta (factores positivos
son la confiabilidad,
creatividad, sentido de ayuda
y oportunidad; factores
disfuncionales son los
retrasos, el ausentismo, el
retiro y el bajo desempeo).
El curso es la direccin hacia la
cual se dirige el
comportamiento.
La intensidad se refiere a lo
enrgico del intento de una
persona.
Nivel del esfuerzo aportado
(contraer un compromiso
pleno con la excelencia, en
contraste con hacer apenas lo
suficiente para salir adelante).
La intensidad es el esfuerzo
que la persona dirige hacia el
curso definido.
Es improbable que una
intensidad elevada conduzca a
resultados favorables en el
desempeo en el trabajo, a
menos que el esfuerzo se
canalice en una direccin que
beneficie a la organizacin.
Persistencias de la conducta
(mantener repetidas veces el
esfuerzo en contraste con
abandonarlo
prematuramente).
La persistencia es la cantidad
de tiempo durante el cual la
persona mantiene un
esfuerzo.
Persistencia es la medida del
tiempo durante el que alguien
mantiene el esfuerzo.


69

Los tres autores manejan los mismos elementos: direccin (hacia las metas organizacionales),
intensidad (el esfuerzo de cada persona) y persistencia (tiempo que dura el esfuerzo, hasta cubrir
el objetivo) del esfuerzo de los individuos.

Newstrom y Chiavenato les dan el mismo orden mientras que Robbins le da prioridad a la
intensidad sobre la direccin.

Es importante sealar que cada individuo es diferente en cuanto a los resultados sobre cada uno
de estos elementos, por lo que es difcil hacer generalizaciones.

La motivacin es un proceso que inicia con una necesidad, cuando sta es insatisfecha crea
tensin que estimula impulsos en el individuo, los cuales provocan un comportamiento de
bsqueda, que lleva al establecimiento de metas que se siguen y cuando se satisface la necesidad
se termina la tensin hasta que surge una nueva necesidad. En caso contrario, si por algn
obstculo no se logra la satisfaccin, surgen las frustraciones, el conflicto y el estrs; lo que puede
provocar un desempeo deficiente. La reaccin de las personas ante estas situaciones es diferente
dependiendo de los factores ambientales, situacionales y personales que rodean a cada individuo.
Las variables de la organizacin: diseo de tareas, amplitud de control, estilo de liderazgo,
afiliacin a un grupo y la tecnologa tambin influyen en la motivacin y el desempeo de las
personas.

La funcin de los administradores ser lograr que las metas individuales concuerden con las
organizacionales.

70

Figura 4. Modelo integral para explicar el proceso de motivacin (Chiavenato, 2009, p. 241).

2.9.2. Teoras motivacionales

Existen diferentes teoras que tratan de explicar qu motiva a las personas a comportarse de una u
otra forma en su trabajo.

Nombre de la teora Teora de la jerarqua de las necesidades
Autor Abraham Maslow
Desarrollo
Maslow supuso que en cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades:
1. Necesidades fisiolgicas: Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades
corporales.
2. Necesidades de seguridad: Incluyen seguridad y proteccin contra dao fsico y
emocional.
3. Amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
4. Estima: Incluye factores internos de estimacin, como respeto de s mismo, autonoma y
logro, comprende tambin factores de estima, como estatus, reconocimiento y atencin.
5. Autorrealizacin: Est representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser;
comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin.


71

Conforme se satisface cada necesidad la siguiente se torna dominante. Maslow divide las cinco
necesidades en superiores (el amor, la estima y la autorrealizacin) e inferiores (fisiolgica y de
seguridad). Las superiores se satisfacen en el interior del sujeto y las de orden inferior, en el
exterior.

Figura 5

Nombre de la Teora Teora X y Teora Y
Autor Douglas McGregor
Desarrollo
Propuso dos planteamientos distintos sobre el ser humano, uno positivo (Teora Y) y uno negativo
(Teora X). Las cuatro suposiciones que hacen los gerentes son:
Teora X
1. Los empleados sienten una aversin intrnseca por el trabajo y, en lo posible, tratarn de
evitarlo.
2. Puesto que les molesta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con
sanciones para que alcancen las metas.
3. Los empleados rehyen las responsabilidades y buscan direccin formal en lo posible.
4. La mayor parte de ellos anteponen la seguridad a todos los dems factores asociados al
trabajo y mostrarn poca ambicin.
AUTORREA
-LIZACIN
ESTIMA
AMOR
SEGURIDAD
FISIOLGICAS

72

Teora Y
1. Los empleados pueden considerar el trabajo una actividad tan natural como el descanso o
el juego.
2. El individuo ejercer la autodireccin y el dominio de s mismo si se siente comprometido
con los objetivos.
3. El individuo normal aprende a aceptar la responsabilidad e incluso a buscarla.
4. La creatividad, o sea la capacidad de tomar decisiones innovadoras, est generalizada en
la poblacin, sin ser necesariamente exclusiva de los niveles gerenciales.
La Teora X supone que las necesidades de orden inferior dominan al individuo, y la Teora Y las de
orden superior.

McGregor propuso ideas como la participacin en la toma de decisiones, los trabajos interesantes
y de responsabilidad, y las buenas relaciones de grupo como medios de maximizar la motivacin
del trabajador.

Teora X Teora Y

Nombre de la Teora Teora de Higiene-Motivacin / Teora de los dos factores
Autor Frederick Herzberg
Desarrollo
Herzberg estaba convencido de que la relacin del individuo con su trabajo es bsica y que su
actitud ante el trabajo puede depender del xito o fracaso. Esta teora relaciona factores
intrnsecos (logro, reconocimiento, ndole del trabajo, responsabilidad, progreso y crecimiento)
con la satisfaccin en el trabajo, y factores extrnsecos (polticas y administracin de la empresa, la
supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo) con la insatisfaccin.

Su teora se bas en doce investigaciones, que consistieron en cuestionar a diferentes individuos
Qu desea la gente de su trabajo? y pedirles que detallarn las situaciones que los hacan sentir
bien o mal en sus empleos. Herzberg concluy que las respuestas que la gente daba cuando se

73

senta bien eran diferentes a cuando se sentan mal.

Los datos revelaron que lo contrario de la satisfaccin no es la insatisfaccin, ya que el hecho de
mejorar aquello que les daba insatisfaccin no necesariamente representaba que tuvieran
satisfaccin. Herzberg propuso que sus hallazgos indican la existencia de un continuo dual: el
opuesto de satisfaccin es no satisfaccin y el opuesto de insatisfaccin es no
insatisfaccin. Los factores que favorecen la satisfaccin son independientes y distintos que los
que producen insatisfaccin. Las caractersticas de la compaa como poltica y administracin,
supervisin, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo y sueldo fueron caracterizados por
Herzberg como factores de higiene. Cuando son adecuados el personal no estar insatisfecho,
pero tampoco estar satisfecho. Si se quiere motivar al trabajador, este investigador recomienda
poner de relieve el logro, el reconocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad y el crecimiento.

Tabla 12
FACTORES HIGINICOS FACTORES MOTIVACIONALES
Su existencia evita la insatisfaccin en el trabajo Su existencia aumenta la satisfaccin en el trabajo
Poltica y administracin de la compaa Logro
Supervisin Reconocimiento
Relacin con el supervisor Trabajo
Condiciones de trabajo Responsabilidad
Sueldo Progreso
Relacin con compaeros Crecimiento
Vida personal
Relacin con subordinados
Estatus
Seguridad
Nombre de la Teora Teora ERG
Autor Clayton Alderfer
Desarrollo
Se basa en la pirmide Maslow, resumida en tres grupos de necesidades: de existencia, de
relaciones y de crecimiento.
1. El grupo de existencia comprende aquellas necesidades que satisfacen las exigencias
materiales bsicas de la existencia, comprende las necesidades que Maslow consider
como necesidades fisiolgicas y de seguridad.
2. El grupo de necesidades de relaciones comprende el deseo de mantener importantes
relaciones interpersonales. Estos deseos sociales y de estatus exigen interaccin con otras
personas para quedar satisfechos, y corresponde a la necesidad de amor y al componente
externo de la clasificacin de estima propuesta por Maslow.

74

CRECIMIENTO
SEGURIDAD
3. Las necesidades de crecimiento corresponden al deseo intrnseco de alcanzar el desarrollo
personal, comprende las categoras de estima y autorrealizacin de Maslow.

Alderfer establece que las tres categoras de necesidades pueden operar al mismo tiempo. Esta
teora contiene una dimensin de frustracin-regresin; cuando queda frustrada una necesidad de
orden superior, aparece el deseo de intensificar una necesidad de orden inferior.
En sntesis la teora ERG establece, a semejanza de la de Maslow, que la satisfaccin de las
necesidades de orden inferior provocan el deseo de atender a las de orden superior; pero es
posible que varias necesidades estn actuando como motivadores al mismo tiempo, y la
frustracin al intentar satisfacer una necesidad de orden superior puede causar la regresin a una
de orden inferior (Robbins, 1987 p. 131).

MASLOW ALDERFER
Figura 6
Nombre de la Teora Teora de tres necesidades / Teora de las necesidades de McClelland
Autor David McClelland
Desarrollo
Plantea tres necesidades para explicar la motivacin.
1. Necesidad de Logro (nLog): Impulso de sobresalir, de alcanzar el logro en relacin con un
conjunto de estndares, de luchar por tener xito. Estos individuos se distinguen por hacer
mejor las cosas, buscan situaciones donde puedan asumir la responsabilidad, solucionar
problemas y recibir retroalimentacin inmediata sobre su rendimiento, prefieren las
situaciones donde perciben una probabilidad de xito de 50-50.
2. Necesidad de poder (nPod): Necesidad de hacer que otros realicen una conducta que lo
RELACIONES
EXISTENCIA
AUTORREA-
LIZACIN
ESTIMA
AMOR
FISIOLGICAS

75

contrario no habran observado. Estos individuos gustan de ser jefes, prefieren situaciones
competitivas y orientadas al estatus.
3. Necesidad de afiliacin (nAfi): El deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas
y estrechas. Tiene el deseo de gozar de la aceptacin y aprecio de la gente, luchan por
conquistar la amistad, prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia y desean
relaciones que incluyen un alto grado de comprensin mutua.

Las tres necesidades se miden a travs de test proyectivos, donde se pide describir y hacer
historias sobre una imagen determinada.

PODER

LOGRO

AFILIACIN
Nombre de la Teora Teora de la evaluacin cognoscitiva
Autor S/D
Desarrollo
Establece que cuando a una persona que tiene satisfacciones intrnsecas con la actividad que
realiza, se le dan premios extrnsecos merma su motivacin por la actividad realizada. Lo cual se
explica porque el individuo pierde control sobre su comportamiento, de modo que disminuye la
motivacin intrnseca.

Los especialistas de la remuneracin afirman que para que los premios extrnsecos sean

76

motivadores, deben subordinarse al desempeo. En cambio los tericos de la evaluacin
cognoscitiva afirmarn que ello slo tiende a mermar la satisfaccin interna que le procura al
individuo la ejecucin de un trabajo. Por eso, conviene hacer que la remuneracin del individuo no
dependa del desempeo a fin de que no disminuya la motivacin intrnseca.
Esta teora ha sido objeto de ataques, tiene al parecer escasa aplicabilidad a las organizaciones
porque la mayor parte de los trabajos de bajo nivel no son intrnsecamente satisfactorios para
favorecer el inters intrnseco y porque muchas posiciones gerenciales y profesionales ofrecen
premios intrnsecos. Esta teora puede ser relevante para los trabajos organizacionales que se
hallan en un punto intermedio: no son ni muy aburridos ni muy interesantes.

SATISFACCIN INTRNSECA + PREMIACIN EXTRNSECA = DESMOTIVACIN

Nombre de la Teora Teora del establecimiento de metas
Autor S/D
Desarrollo
El establecimiento de metas funciona como un proceso motivacional porque crea una discrepancia
entre el desempeo actual y el esperado, lo cual produce tensin, que el trabajador puede reducir
si alcanza las metas futuras. Cuando se cubren las metas los individuos tienden a establecer metas
todava ms altas.

Para el establecimiento de metas es necesario considerar la eficacia personal, que es la creencia

77

interna en torno a las capacidades y competencias relacionadas con el puesto que uno ocupa.
Los elementos para el establecimiento de metas son:
1. Aceptacin de metas. Para poder cumplir las metas es necesario que adems de
conocerlas sean aceptadas por los empleados para producir compromiso con las mismas.
Si las personas participan en el establecimiento de metas, es ms probable que acepten
aun las difciles.
2. Especificidad. Las metas deben ser tan especficas, claras y mensurables como sea posible,
para que los trabajadores puedan saber cuando las alcanza. Sirven de estmulo interno.
3. Desafo. Cuanto ms difciles sean las metas, mayor ser el nivel del desempeo.
4. Supervisin y retroalimentacin del desempeo. La supervisin del desempeo se refiere
a observar la conducta, inspeccionar el producto o estudiar documentos de los indicadores
de desempeo para hacerlos ms conscientes del papel que desempean para contribuir a
la eficacia organizacional. La retroalimentacin es la entrega oportuna de datos o
elementos de juicio referentes a los resultados relacionados con la tarea. El individuo da
mejores resultados cuando obtiene retroalimentacin sobre su progreso en la consecucin
de un objetivo.

Nombre de la Teora Teora del reforzamiento
Autor S/D
Desarrollo
Esta teora tiene un enfoque conductista que plantea que el reforzamiento condiciona al
comportamiento, se concentra en lo que sucede al individuo cuando realiza cierta accin e ignora
el estado interior del mismo (sentimientos, actitudes, expectativas).

Propone que el comportamiento se encuentra en funcin de las consecuencias conductuales, es

78

decir que el comportamiento es causado por el ambiente.

Lo que controla el comportamiento de las personas son los reforzadores, es decir, que cualquier
consecuencia que inmediatamente siga una respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita.
Aunque esta teora no es propiamente sobre motivacin s permite un anlisis sobre lo que
controla el comportamiento.

Las cuatro estrategias para modificar el comportamiento organizacional:
1. Refuerzo positivo: Permite aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento
deseable, al relacionarlo con efectos agradables.
2. Refuerzo negativo: Permite aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento
deseable porque se procura evitar una consecuencia desagradable relacionada con un
comportamiento indeseable.
3. Sancin: Sirve para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento indeseable.
4. Extincin: Disminuye o elimina un comportamiento indeseable, al anular sus posibles
efectos agradables.

El refuerzo positivo y el negativo sirven para fortalecer comportamientos deseables. La sancin y
la extincin debilitan o eliminan comportamientos indeseables.

Nombre de la Teora Teora de la equidad
Autor Adams
Desarrollo
Se basa en la comparacin que hacen las personas entre sus aportaciones y recompensas, y las de
otros. Contrastan su trabajo (entradas: esfuerzo, experiencia, educacin y competencias) y los
resultados que obtienen (remuneracin, aumentos y reconocimientos) en comparacin con los de
otras personas. Cuando en esta comparacin se perciben relaciones iguales se considera que
existe un estado de equidad y cuando son desiguales, las personas experimentan una tensin

79

negativa que conduce a la necesidad de una accin correctiva a efecto de eliminar cualquier
injusticia.

Se pueden emplear cuatro referencias para la comparacin:
1. Propia interna: La experiencia de la persona en otro puesto de la misma organizacin.
2. Propia externa: Experiencia de la persona en puesto similar en otra empresa.
3. Otra interna: Comparacin con otra persona dentro de la misma organizacin.
4. Otra externa: Comparacin con otra persona de otra organizacin.

La comparacin se realiza con amigos, vecinos, colegas de la misma u otras organizaciones. Esta
comparacin incluye cuatro variables: sexo, antigedad en el empleo, nivel jerrquico dentro de la
organizacin e historial profesional o acadmico.

El resultado de esta comparacin puede ser:
Inequidad negativa, el hecho de recibir un premio menor al merecido
Equidad
Inequidad positiva, el hecho de recibir un premio mayor al merecido

Chiavenato (2009) seala que ente una situacin de inequidad, existen seis opciones:
1. Modificar las entradas (aportaciones) con un menor esfuerzo en el trabajo.
2. Modificar los resultados (recompensas recibidas): Se mantiene la cantidad de
produccin, pero se reduce la calidad del trabajo.
3. Distorsin de la propia imagen: La persona percibe que trabaja ms o menos que otras.
4. Distorsin de la imagen de otros: La persona percibe que el trabajo de otros no es una
buena referencia para hacer comparaciones.
5. Buscar otro punto de referencia para obtener otra base de equilibrio: Se hacen
comparaciones con personas que ganan ms o menos, de tal forma que la situacin
parezca mejor.
6. Abandonar la situacin: Se deja el empleo o la organizacin.

La remuneracin es una importante fuente de equidad o inequidad cuando se basa en el tiempo
(ms remuneracin ms produccin) o en el volumen de produccin (ms remuneracin mayor
calidad aunque menor cantidad).

Nombre de la Teora Teora de las expectativas
Autor Vctor Vroom

80

Desarrollo
Afirma que la fuerza para que una tendencia acte de cierta manera depende de la intensidad
con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte ste
para el individuo (Robbins, 2009 p. 197).

Es decir, los trabajadores se esforzarn cuando crean que esto les dar una evaluacin del
desempeo satisfactoria por lo que recibirn algn premio (bono, aumento de salario, ascenso) el
cual cubrir sus metas personales.

Este modelo se centra en tres tipos de relaciones:
1. Relacin esfuerzo-desempeo: La probabilidad que percibe el individuo de que
desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducir al desempeo.
2. Relacin desempeo-recompensa: Grado en que el individuo cree que el desempeo a un
nivel particular llevar a la obtencin del resultado que se desea.
3. Relacin recompensas-metas personales: Grado en que las recompensas organizacionales
satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas
recompensas potenciales para el individuo (Robbins, 2009).

Una posible fuente de la baja motivacin del empleado es la conviccin de que no importa lo
fuerte que trabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluacin es baja.

Los trabajadores consideran la relacin desempeo-recompensa dbil, ya que las organizaciones
premian muchas cosas adems del desempeo. Por ejemplo: antigedad, cooperacin, etc.

Es importante que las recompensas se adecuen a las necesidades de los trabajadores, es necesario
considerar los efectos que tiene en la motivacin la diferenciacin de las recompensas.

Los intentos por validar esta teora se han visto complicados por problemas metodolgicos, de
criterio y medicin, por lo que algunos crticos sugieren que es de uso limitado y tiende a ser un
ideal.

Relacin esfuerzo-desempeo
Esfuerzo
individual
Desempeo
individual
Recompensas
organizacionales
Metas
personales
1 2 3
1
2
3

81

Relacin desempeo-recompensa
Relacin recompensa-metas personales

Figura 7. (Robbins, 2009, p. 197)

Ninguna de estas teoras es excluyente con relacin de las dems, aunque algunas de ellas sean
totalmente empricas. Existe una coexistencia que permite estudiar de una forma ms completa a
la motivacin en el trabajo.

Los estudios que se han hecho de la motivacin cada vez la relacionan ms con posibles cambios
en la forma en que est estructurado el trabajo.

El diseo del trabajo es la forma en que estn organizados los elementos del trabajo.
Robbins (2009) seala que J. Richard Hackman y Greg Oldham disearon el modelo de las
caractersticas del trabajo describindolo en cinco dimensiones fundamentales:
1. Variedad de aptitudes: Grado en que el puesto requiere que se realicen varias actividades
diferentes.
2. Identidad de la tarea: Grado en que el puesto requiere la terminacin de un elemento de
trabajo identificable y completo.
3. Significancia de la tarea: Grado en que el puesto tiene efecto sustancial en las vidas o
trabajos de otras personas.
4. Autonoma: Grado en el que le trabajo proporciona libertad y discrecin sustancial al
individuo para que programe su trabajo y para determinar los procedimientos que usar
para llevarlo a cabo.
5. Retroalimentacin: Grado en el que la ejecucin de las actividades de trabajo requeridas
por el puesto dan como resultado que el individuo obtenga informacin directa y clara
sobre la eficacia de su desempeo.

Con este modelo se sientan las bases para identificar las tres principales formas en que pueden
redisearse los trabajos:

82

1. Rotacin de puestos: Cambio peridico que hace un empleado de una tarea a otra.
2. Diversificacin del puesto: Incrementar el nmero y la variedad de tareas que un
individuo desarrolla en puestos con ms diversidad.
3. Enriquecimiento del puesto: Expansin vertical de los puestos, con el aumento del grado
en que el trabajador controla la planeacin, ejecucin y evaluacin del trabajo.

Existen otros arreglos de trabajo alternativos que pueden motivar a los empleados:
1. Horario flexible: Horas de trabajo flexibles dentro de ciertos lmites. Este se puede ver
limitado dependiendo del puesto que se trate, aquellos que se refieren a la atencin del
cliente no es posible considerarlos en este punto.
2. Puestos compartidos: Acuerdo que permite que dos o ms individuos compartan un
puesto tradicional de 40 horas a la semana. El problema de esta alternativa es que se
requiere encontrar parejas compatibles que se coordinen con xito para resolver los
detalles de un puesto.
3. Teletrabajo: Se refiere a los empleados que hacen el trabajo en su casa al menos dos das
de la semana, mediante una computadora conectada con su oficina.
O, bien, medidas para involucrar a los empleados y mostrar el modo en que motivan a los
trabajadores:
1. Administracin participativa: Proceso en el que los subordinados comparten un grado
significativo de poder en la toma de decisiones con su superior inmediato.
2. Participacin representativa: Los trabajadores participan en la toma de decisiones
organizacionales a travs de un grupo pequeo de empleados representativos.
3. Crculos de calidad: Grupo de trabajo constituido por empleados que se renen en forma
regular para analizar sus problemas con la calidad, investigar las causas, recomendar
soluciones y emprender acciones correctivas.


83

2.9.3. Caractersticas de las personas motivadas

Es importante destacar que las motivaciones varan de acuerdo a las realidades y los pases, de
acuerdo a la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales y econmicas, as como
de otros factores que condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores. Por lo que
algo que puede ser muy motivante para un trabajador, puede no serlo para otro.

Actualmente muchas organizaciones consideran al factor humano como el recurso ms valioso
para la empresa. Para lo cual son necesarias varias condiciones:
Debe existir una cultura lo ms explcita posible.
La organizacin y las relaciones internas de la empresa deben configurarse de tal modo
que ofrezcan a las personas retos excitantes, en los cuales pueden comprometerse
libremente y desarrollar lo mejor de s mismas.
Cada persona debe percibir con claridad un inters explicito y especifico por ella como
sujeto diferenciado no como simple recurso.

Los empleados pueden tener motivaciones por una meta u objetivo concreto, o por la actividad en
s misma. Entonces distinguiremos las siguientes caractersticas:

Tabla 13
Orientado a la meta u objetivo Orientado por la actividad
Orientado a una meta
Comprometido
Orientado al futuro
Planificado
Preferencia por actividades importantes
Interesado en acabar sus tareas
Buena voluntad para acabar sus actividades
Deseo de control
Focalizado en la resistencia y en la fuerza o
vigor
Comprometidos con ellos mismos
Orientado a la sensacin
Espontneo
Orientado al presente
Preferencia por actividades sin importancia
Interesado en prologar las actividades
Buena voluntad para cooperar
Deseo de armona y unidad
Focalizado en la ternura y sensibilidad
Comprometido con los dems
Deseo de consecucin
Perder no se siente como algo desagradable

84

Con deseo de ganar
Perder se siente como algo desagradable
No se identifica con los dems
Focalizado en sus propios sentimientos
Identificacin con los dems
Altruista
Focalizado en los sentimientos de los dems

Maslow presenta una serie de caractersticas de las personas autorrealizadas, que obtuvo de sus
estudios empricos. Las cuales son:
Una percepcin ms eficiente de la realidad
Aceptacin de s mismos y de los dems
Espontaneidad
Autonoma
Continuad novedad en la apreciacin
Inters social
Relaciones interpersonales profundas pero espordicas
Gran creatividad, originalidad e inventiva
Como se vio en la teora de las necesidades de McClelland, de acuerdo a las necesidades que los
empleados desean satisfacer, poseen caractersticas diferentes:
Tabla 14
Necesidades de logro Necesidades de poder Necesidades de afiliacin
Necesitan hacer las cosas
cada vez mejor.
Fijan metas elevadas.
Planifican por adelantado.
Eligen a expertos en vez de
amigos para compaeros
de trabajo.
Disfrutan con la
responsabilidad.
Dan mucha importancia al
xito ante s mismos, sin
buscar el reconocimiento
pblico.
Su objetivo para llegar a la
satisfaccin es el xito.
Distinguen el poder
personal (autoritarismo,
despotismo, etc.)
Poder dirigido al bien de la
empresa.
Suelen influir en los dems.
Prefieren resultados
efectivos a agradar a la
gente.
Buscan cargos donde
ejercer poder, influencia y
control.
satisfaccin es la influencia.

Su deseo es entablar
relaciones positivas.
Buscan la aprobacin de los
dems y el reconocimiento
pblico.
Buscan a amigos y no a
expertos como
compaeros.
Desean relaciones
amistosas y ayudan a la
gente en lo que pueden.
satisfaccin es la amistad.


85

La mayora de las personas comparten parte de estas tres motivaciones y, por consiguiente, de sus
caractersticas, pero nunca en la misma intensidad.
Actividad 5. Foro. Motivacin
Participacin en el Foro. Motivacin respondiendo a la siguiente pregunta:
Qu es lo que motiva o desmotiva a un empleado en su trabajo?

Actividad integradora. Tiro al blanco
Lanza el dardo, lee la pregunta y elige la respuesta correcta.
Autoevaluacin

Evidencia de aprendizaje: Motivacin laboral
Responde las preguntas que se encuentran en el archivo Caso unidad 2. Tercera parte.
Guarda el documento y envalo al portafolio de evidencias con las respuestas del archivo Caso
unidad 2. Segunda parte Motivacin laboral.


En esta unidad se iniciar el desarrollo de un glosario, se completar un esquema de andamiaje
de personalidad.
Participacin en foros.
Como evidencia de aprendizaje, se analizarn y resolvern dos casos que se desprenden de la
situacin revisada en la unidad 1.


86

Fuentes de consulta

Newstrom, J. (2007). Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 100-129, 202-225).
Mxico: Mc Graw Hill.

Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 42-281) Mxico:

Robbins, S. (1987). Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 47-167). Mxico: Pearson-
Prentice Hall.

Dubrin, A. (2008). Relaciones Humanas (9a. ed., pp. 1-37, 169-187) Mxico: Pearson-Prentice Hall.

Dessler, G. (2009). Administracin de Recursos Humanos (13a. ed., pp. 551-594) Mxico: Pearson-
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2010, de http://www.peremarques.net


87

UNIDAD 3: COMPORTAMIENTO GRUPAL

Propsitos de la unidad
En esta unidad:
Diferenciars las caractersticas de grupos y equipos de trabajo.
Distinguirs las caractersticas y el proceso de comunicacin en los grupos y equipos de
trabajo.
Identificars la relacin entre liderazgo, conflicto y negociacin en los grupos y equipos de
trabajo.
Propondrs estrategias para la solucin de conflictos manteniendo la eficiencia
organizacional.


Identifica las relaciones en la formacin, estructura y procesos de grupos y equipos de trabajo,
para el logro de una mayor eficiencia organizacional, a travs de la propuesta de estrategias para
la solucin de conflictos.

Presentacin

Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar juntos es el xito.
Henry Ford.

En esta unidad estudiaremos los temas relacionados con los grupos o equipos de trabajo y se
mencionarn los elementos del tercer nivel del comportamiento organizacional: el sistema
organizacional.


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Actividad 1. Taller. Elaborando conceptos
Participa en la seccin Taller. Elaborando conceptos. Contina integrando trminos considerando
la unidad 3.
Esta actividad se desarrolla durante toda la unidad.

3.1. Grupos de trabajos

Se dice que dos cabezas piensan mejor que una, aunque cada empleado conoce las funciones de
su puesto, tambin tiene que trabajar con otros individuos de su misma rea o de otras diferentes,
por lo que debe participar en grupos y equipos de trabajo que la organizacin conforma para
cumplir con las metas y objetivos organizacionales.

3.1.1. Concepto y caractersticas de los grupos

Un grupo est compuesto por dos o ms personas interdependientes que se unen e interactan
para alcanzar determinados objetivos (Chiavenato, 2009, p. 272).

Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan, que son interdependientes y se
renen para lograr objetivos particulares (Robbins, 2009, p. 284).

El grupo "es un sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de forma tal que
cumplen una funcin, tiene un conjunto de reglas que determinan el papel de la relacin entre sus
miembros y que regulan la funcin del grupo y de cada uno de stos" (McDavid, citado por Lpez,
2009).

El grupo es una serie de personas que se comunican entre s durante un lapso de tiempo y cuyo
nmero es suficientemente pequeo como para que cada persona sea capaz de comunicarse con
todos los dems, sin necesidad de intermediarios (Homans, citado por Lpez, 2009).


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Un grupo incluye a dos o ms personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para alcanzar
un fin comn. Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar
posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados. (Lpez, 2009)

Los grupos se caracterizan por tener una estructura que modela el comportamiento de los
miembros y prever el comportamiento individual y el desempeo grupal.

Las principales variables estructurales de un grupo son:
1. Liderazgo formal: Cada grupo tiene un lder sealado formalmente por la organizacin (se
puede llamar gerente, jefe, supervisor, coordinador, lder de proyecto, encargado) que
desempea una funcin muy importante en el grupo.
2. La funcin: Es el conjunto de actividades y comportamientos que se requieren de la persona
que ocupa un puesto determinado en la organizacin. Es necesario que cada persona cumpla
su funcin para satisfacer las expectativas de su puesto.
3. El desempeo del papel: El cumplimiento del papel est sujeto a:
a) La identidad de la funcin, se refiere a las actitudes y los comportamientos de las
personas, que deben ser consistentes del papel asumido.
b) La percepcin de la funcin, se refiere a la visin de la manera en que la persona debe
actuar en determinada situacin, y se basa en la interpretacin de la manera como cree
que debe comportarse.
c) La expectativa de la funcin es la manera en que otros piensan que la persona debe
reaccionar y comportarse en determinada situacin, de acuerdo con la funcin que le ha
sido asignada. Se deriva del contrato psicolgico (acuerdo tcito entre las personas y las
organizaciones que da lugar expectativas mutuas).
d) El conflicto de funciones se deriva de las contradicciones entre varios papeles que
desempea una persona y le pueden producir tensin interna y frustracin cuyas
reacciones pueden variar: o se adoptan reglamentos y procedimientos organizacionales o
se redefinen las situaciones para hacerlas congruentes, negociar, posponer las medidas
correctivas o renunciar.

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4. Las normas: Son las pautas de comportamiento que aceptan y comparten todos los miembros.
Los grupos definen normas para cada situacin y stas son importantes porque:
a) Facilitan la supervivencia de un grupo, aumentando sus posibilidades de xito.
b) Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento de sus miembros, porque anticipan
sus acciones y preparan reacciones adecuadas.
c) Reducen los problemas interpersonales embarazosos, al evitar desencuentros entre las
personas.
d) Permiten que sus miembros expresen los valores centrales del grupo y definan su
identidad.

Existen cuatro tipos de normas grupales:
a) Las normas que rigen la apariencia: Modo de vestir, comportamiento, lealtad al grupo y la
organizacin.
b) Las normas que rigen el desempeo de acuerdo con sus habilidades y motivacin:
Ejecucin del trabajo y los resultados esperados.
c) Las normas que rigen la organizacin social: Normas informales que rigen las
interacciones sociales.
d) Las normas que rigen la asignacin de recursos: Distribucin de insumos, tareas,
herramientas e instrumentos de trabajo, ganancias, recompensas y remuneraciones entre
los miembros del grupo.

5. El estatus: Es la posicin social que las personas atribuyen a un grupo o a los miembros de
ste. Dentro de un grupo social cada miembro tiene funciones, derechos y rituales que lo
diferencian de los dems.
6. El tamao: Influye en el comportamiento del grupo. Los grupos pequeos realizan mejor las
tareas y los grandes son mejores para la solucin de problemas y el descubrimiento de datos.
7. La composicin: Es la combinacin de conocimientos y competencias que los miembros
aportan al grupo. Puede ser homognea o heterognea. La diversidad rene habilidades y
competencia muy variadas, lo cual permite al grupo alcanzar ms rpido sus objetivos. Sin

91

embargo, tambin promueve el conflicto, que bien administrado estimula la creatividad y
mejora la toma de decisiones.
8. La cohesin: Es el grado en que los miembros de un grupo se ven atrados unos a otros y estn
motivados para permanecer en l y as fortalecer sus actividades.

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Todo grupo est sujeto a la influencia de condiciones externas como:
1. Estrategia de la organizacin
2. Estructura de autoridad
3. Reglas formales
4. Asignacin de recursos
5. Procesos de seleccin de personal
6. Sistemas de evaluacin del desempeo y de recompensas
7. Cultura de la organizacin
8. Condiciones fsicas del trabajo

3.1.2. Etapas de formacin de un grupo

La formacin de un grupo es un proceso dinmico que tiene cinco etapas:
1. La etapa de formacin: Se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propsito,
estructura y liderazgo del grupo. Los miembros una vez que ingresan al grupo debido a la
asignacin de un trabajo, analizan el entorno para determinar qu tipos de
comportamientos son aceptables. La etapa de formacin se termina cuando los miembros
comienzan a pensar en s mismos como parte del grupo.
2. La etapa de la tormenta: Se caracteriza por la existencia de un conflicto intergrupal. Los
miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones
que ste impone a las individualidades. Hay un conflicto respecto a quin controlar el
grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe un liderazgo relativamente claro
dentro del grupo.
3. La etapa de normalizacin: Se caracteriza por la existencia de relaciones muy estrechas y
un nivel alto de cohesin, adems de que el grupo presenta un fuerte sentido de
identidad. La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y ste
ha asimilado un conjunto comn de expectativas que definen el comportamiento de los
miembros.
4. La etapa de desempeo: La estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada, la
energa del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a
desempear el trabajo que se presente. sta es la ltima etapa de los grupos permanentes
de trabajo.

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5. La etapa de interrupcin: Esta etapa es slo para los grupos temporales. Los miembros del
grupo se alistan para regresar a sus actividades normales y el grupo deja de existir; lo cual
puede crear diferentes reacciones: algunas son eufricas, de complacencia por los logros
del grupo y otras pueden ser de incomodidad por la desaparicin de la camaradera y las
amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.
3.1.3. Tipos de grupos

Los grupos pueden ser:
Formales
Informales

Los grupos formales son conjuntos de trabajo que crea la organizacin mediante la asignacin de
tareas especficas (Chiavenato, 2009). Se crean para lograr los objetivos de la organizacin y
pueden ser:
1. Grupos de mando: Son los grupos determinados por las relaciones formales de autoridad
y se encuentran definidos en el organigrama de la empresa. Un gerente general y sus
gerentes de rea constituyen un grupo de mando.
2. Grupos de tarea: Son definidos por la organizacin y estn conformados por empleados
que realizan determinadas tareas o funciones. Pueden trascender las relaciones de
mando.
3. Grupos temporales con plazos definidos: Son grupos que se forman para realizar alguna
tarea especfica de la organizacin y tienen tiempo de vida definido. Estos grupos tienen
cierta secuencia:
a) La primera reunin es para definir la direccin del grupo. Se establecen las normas de
comportamiento que durarn el tiempo que dure el grupo.
b) Inercia. El grupo tiende a quedarse esttico o a seguir un curso de accin fijo.
c) Transicin. Se caracteriza por innumerables cambios que destruyen pautas anteriores
y renueva perspectivas.
d) Segunda fase, etapa de equilibrio o inercia. Los miembros del grupo ejecutan los
planes elaborados en el periodo de transicin.
e) La ltima reunin se caracteriza por actividades sumamente rpidas y una nueva
cantidad de tareas para concluir el trabajo.

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Los grupos informales son aquellos que surgen de forma espontnea como resultado de las
relaciones entre personas (Chiavenato, 2009).

Es de naturaleza social. Suelen formarse con base en amistades o intereses comunes y pueden ser:
1. Grupos primarios o grupos pequeos: Un grupo pequeo es aquel cuyo tamao es menor
y un grupo reducido por razones de aceptacin se basa en la interaccin que permite la
comunicacin directa. El grupo primario se caracteriza por la camaradera y la lealtad y
porque sus miembros tiene valores en comn.
2. Grupos de inters: Son grupos que se unen para enfrentar problemas similares o alcanzar
un objetivo comn para satisfacer sus intereses individuales.
3. Grupos de amistad: Son grupos que van ms all del entorno laboral y que tienen
relaciones sociales. Grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes entre
s, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de grupo
tambin puede considerarse informal, puesto que no tienen la capacidad de ingresar
voluntariamente as como de abandonarlo.
4. Coaliciones: El nivel social puede afectar la formacin de alianzas estratgicas en las
organizaciones, a nivel micro son reconocidas como una dimensin importante de la
dinmica grupal. Se caracteriza por:
a) Interaccin de un grupo de individuos
b) Unin deliberada de miembros que persiguen un propsito especfico
c) Independencia de la estructura formal de la organizacin
d) Ausencia de una estructura interna formal
e) Percepcin recproca de los miembros
f) Una determinada orientacin hacia un asunto para alcanzar objetivos individuales
g) Accin concertada de los miembros que actan en grupo.

Las coaliciones son entidades separadas, poderosas y eficaces dentro de la organizacin.


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3.1.4. Influencia de los grupos en el comportamiento individual

Desde el punto de vista de la eficiencia, los individuos casi siempre tienen ventaja sobre los
grupos. La toma de decisiones en grupo consume ms tiempo que la individual. Sin embargo,
cuando se habla de cantidad de datos, el individuo tarda ms en hacer investigaciones y hablar con
otras personas. En cambio los grupos pueden tener personas de distintas reas y especialidades, lo
que reduce el tiempo que tardan en reunir informacin.

Los grupos son menos eficientes que los individuos en la toma de decisiones. Por ello, vale la pena
preguntarse si lo que se gana en eficacia compensa lo que se pierde en eficiencia.

Desde el punto de vista de la eficacia, las decisiones en grupo ofrecen mayor exactitud. Las
investigaciones revelan que, en general, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los
individuos. Si la eficacia se midiera en trminos de rapidez, los individuos seran mejores pero si se
mide en trminos de creatividad, los grupos son ms eficaces. Adems, si se mide el grado de
aceptacin de la solucin escogida, el grupo tambin lleva la delantera (Chiavenato, 2009).


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3.1.5. Comunicacin y toma de decisiones de grupo

Los puntos fuertes y dbiles de la toma de decisiones en grupo son los siguientes:
Tabla 15
Decisin de grupo en la toma de decisiones (Chiavenato, 2009, pp. 282-283).
PUNTOS FUERTES PUNTOS DBILES
Los grupos generan informacin y
conocimientos ms completos, porque suman
los conocimientos y las competencias de varias
personas. La heterogeneidad produce una
mayor riqueza intelectual.
Consume ms tiempo. El grupo debe discutir
hechos, encontrar opciones y buscar consenso
acerca de la decisin, y eso tarda ms.
Los grupos ofrecen puntos de vista mucho ms
diversos. La variedad de las aportaciones da
ms opciones enriquecedoras para la toma de
decisiones.
El grupo presiona para que haya conformidad,
la cual provoca que los miembros acepten ms
rpido las decisiones del grupo.
Los grupos toman decisiones de mejor calidad.
El desempeo grupal siempre supera al
individual.
Una persona o un subgrupo pueden dominar la
discusin. En general, una coalicin dominante
suele definir las decisiones de grupo. No
obstante, si el equipo est compuesto por
miembros poco capacitados y experimentados,
su eficacia se ver bastante afectada.
Los grupos facilitan que la solucin sea
aceptada o se reducen los problemas de
comunicacin. Apoyan e incentivan a los dems
a aceptarla.

Puesto que el grupo participa en la toma de
decisin, todos sus integrantes estn
conscientes de la situacin, por lo general la
puesta en marcha de la solucin se realiza sin
tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los
obstculos a los que normalmente se enfrenta
la implantacin de una decisin, con frecuencia
desaparecen, cuando esta ltima es resultado
de la participacin del grupo.
Las decisiones grupales no definen claramente
las responsabilidades. La responsabilidad es
general y compartida, y es imposible atribuirla
a un solo miembro.


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La toma de decisiones en grupo es ms comn en aquellos que tienen una interaccin directa,
frente a frente, utilizando comunicacin verbal y no verbal.

Las herramientas para reducir los problemas inherentes a la interaccin de los grupos tradicionales
son:
1. Lluvia de ideas
2. La tcnica del grupo nominal
3. Junta electrnica

3.2. Equipos de trabajo

Robbins (2009) encontr que:

Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con ms eficacia y eficiencia,
recurren a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados. La
administracin ha descubierto que los equipos son ms flexibles y responsables ante los
eventos cambiantes que los departamentos tradicionales y otras formas de grupos
permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicar a otra cosa y
desintegrarse. Pero no se deben ignorar las propiedades motivacionales de los equipos (p.
223).

3.2.1. Concepto de equipo de trabajo

Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en los cuales
se integran los trabajadores para lograr un propsito y unos objetivos. En toda organizacin, es
fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de sta, el acuerdo
bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de
trabajo (Lpez, 2009).


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Las principales diferencias en grupos de trabajo y los equipos son las siguientes:
Tabla 16
GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO
Tiene un solo lder muy fuerte. Tiene funciones de liderazgo que son
compartidas.
Tiene una responsabilidad individualizada. Tiene responsabilidad individual y colectiva.
El propsito del grupo es el mismo que el de la
organizacin.
Tiene un propsito especfico.
Genera productos individualizados. Crea productos colectivos.
Promueve reuniones eficientes. Fomenta reuniones abiertas y constantes
dirigidas a la resolucin de problemas.
Mide la eficacia con indicadores indirectos. Mide de manera directa, por medio de la
evaluacin de los productos del trabajo
colectivo.
Discute, decide y delega. Discute, decide y hace el trabajo.

De acuerdo con Lpez (2009), los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en
equipo son:

Participacin: El primer condicionante para trabajar en equipo en una organizacin es el nivel de
participacin de sus miembros.

Habilidades directivas-liderazgo: Trabajar en equipo requiere de un lder formado
suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en funcin de cada fase de desarrollo puede
suceder que el rol de lder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y
meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido,
cooperar par lograr sinergias, comprender las dimensiones fsicas, emocionales, mentales y
sociales de todo individuo, son caractersticas comunes de los lderes.

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Mtodos, tcnicas y soportes: El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas
herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologas
de anlisis y solucin de problemas, pensamiento positivo, lluvia de ideas. Las tcnicas de
presentacin en pblico, formas de reunirse, tcnicas oratorias, entrevistas. Y los soportes fsicos,
como salas acondicionadas, disposicin de pizarras, retro proyectores, computadoras, son
imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantas.

Espritu de equipo: Cada organizacin tiene sus valores, cultura, normas, pautas de
comportamiento histrico y presente que inciden directamente en los equipos de trabajo
presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espritu de la empresa respecto
al trabajo en equipo. Este espritu no tiene porqu estar escrito o formalizado.

Comunicacin: Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando el
proceso de comunicacin grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera interaccin
personal. La importancia del saber escuchar es bsica, as como conocer las distintas culturas
(americanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo en equipo.

Negociacin: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen
en mayor o menor medida. Una buena negociacin permite superar barreras y reanimar al equipo
hacia la produccin de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes
y tcnicas de obtencin de acuerdos se hace necesario.

Produccin de sinergias: Se puede trabajar en grupo, pero slo se consigue trabajar en equipo
cuando existe una verdadera produccin de sinergias y los participantes y su entorno as lo
perciben. Cada individuo observa cmo el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del
desempeo de cualquiera de sus miembros, logrando una optimizacin de los resultados.


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Objetivo/meta: Los objetivos y las metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes,
adems deben estar definidos a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos
objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el lder o asesor.

3.2.2. Tipos

De acuerdo con Chiavenato (2009), los principales tipos de equipos de trabajo son:
1. Equipos funcionales cruzados: Estn constituidos por miembros de varios departamentos
o de diferentes especialidades funcionales. Estn sujetos a dos criterios: el del equipo
(interno) y el de la organizacin (externo). Sirven para unir conocimientos y habilidades de
los individuos procedentes de varias reas de trabajo para solucionar problemas
relacionados con las operaciones. Los cinco pasos para mejorar su dinmica son:

a) Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miembros.
b) Definir con claridad el propsito del equipo.
c) Asegurarse de que cada miembro comprenda cmo deber funcionar el equipo.
d) Formar equipos en forma intensiva para que cada miembro aprenda a interactuar
eficazmente.
e) Alcanzar resultados excelentes para mantener el nimo y lograr que los miembros
sientan el efecto de sus esfuerzos.

2. Equipos virtuales. Estn constituidos por empleados que hacen uso de la tecnologa. Los
miembros de los equipos se pueden comunicar con tecnologas sincronizadas para
interactuar en tiempo real (teleconferencia de audio y video) y con tecnologas asncronas
(correo electrnico, conversaciones electrnicas, los grupos programados y las pginas de
Internet) se pueden y utilizar para interacciones diferidas.
3. Equipos autodirigidos. Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y
asumen responsabilidades administrativas tradicionales, como planear, programar y
evaluar el desempeo.
4. Fuerzas de tarea. Son equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con una tarea
especfica. Una vez terminada sta, el equipo se disuelve.


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3.2.3. Empowerment

El concepto de equipo lleva implcito el facultamiento en la toma de decisiones (empowerment),
es decir, delegar autoridad para otorgar poder, libertad e informacin para que el equipo tome
decisiones y participe activamente en la organizacin.

Los cuatro elementos en los que se basa el facultamiento son:
1. Poder: Dar importancia a las personas, confiar en ellas, otorgarles libertad y autonoma de
accin.
2. Motivacin: Motivar e incentivar a las personas continuamente significa reconocer el
buen desempeo, recompensar los resultados, permitir que las personas participen de los
resultados de su trabajo y festejar el logro de metas.
3. Desarrollo: Proporcionar recursos para facilitar la capacitacin y el desarrollo personal y
profesional significa adiestrar a las personas continuamente, ofrecerles informacin y
conocimientos, ensearles nuevas tcnicas y crear y desarrollar talentos en la
organizacin.
4. Liderazgo: Significa orientar a las personas, definir objetivos y metas, ampliar horizontes,
evaluar el desempeo y ofrecer retroalimentacin.

Chiavenato (2009) seala que para que el facultamiento en la toma de decisiones funcione mejor,
este proceso consta de cinco elementos:
1. Las personas deben tener pleno acceso a cualquier tipo de informacin acerca de la
compaa.
2. Las personas deben poseer conocimientos y habilidades para poder contribuir a los
objetivos de la organizacin, que debe capacitar a los individuos para que sean
competentes.
3. Las personas deben poseer capacidad y autoridad para tomar decisiones importantes. Las
organizaciones estn delegando facultades a las personas para que influyan en los
procedimientos de trabajo por medio de crculos de calidad y equipos autodirigidos.

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4. Las personas deben comprender el significado y el impacto de sus trabajos. Deben
considerar que sus empleos son importantes y significativos, para as tomar mejores
decisiones que contribuyan a alcanzar los objetivos de la organizacin.
5. Las personas deben ser recompensadas con base en el desempeo de la organizacin. La
empresa debe concentrarse en los incentivos como base para motivar al personal.


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3.2.4. Equipos de alto desempeo

Para formar equipos de alto desempeo, se deben considerar los siguientes aspectos:
Estos equipos de trabajo tienden a ser pequeos.
Los miembros deben poseer habilidades para la solucin de problemas, experiencia
tcnica y de toma de decisiones.
Se necesita que los miembros sepan escuchar y ofrecer retroalimentacin.
Cada persona es diferente y en los equipos se desempean disitintos papeles.
El equipo debe tener una visin en comn, traducido en metas especficas.
Necesitan un lder y una estructura que proporcione un enfoque y direccin, las tareas
deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente distribuido.
La gerencia deber tener en cuenta que las recompensas individuales ya no son
suficientes, si no que se debe tomar en cuenta recompensar al grupo.
Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la integridad,
el carcter y la capacidad de cada uno.

Chiavenato (2009) expresa que en general, los equipos que alcanzan un desempeo excelente
tienen perfectamente claros los siguientes aspectos:
1. Quines somos? El equipo es capaz de evaluarse en forma objetiva para conocerse e
identificar sus fortalezas y debilidades. (Autoevaluacin, autoconocimiento y valores)
2. Dnde estamos? El equipo sabe analizar su situacin actual con realismo. (Anlisis de la
situacin y evaluacin del equipo)
3. Hacia dnde nos dirigimos? El equipo define su visin y los objetivos que pretende
alcanzar en trminos de salidas y resultados. (Visin, salidas, resultados y propsitos)
4. Cmo llegaremos ah? A partir de la definicin de objetivos, el equipo disea planes
estratgicos de actuacin. (Objetivos y planes de accin)
5. Qu se espera de nosotros? El equipo demuestra que asume responsabilidades por
medio de reglas bsicas y as logra confiabilidad. (Reglas bsicas, responsabilidades y
confiabilidad)

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6. Qu apoyo necesitamos? El equipo evala sus necesidades de capacitacin y desarrollo,
y ampla su capacidad de aprendizaje. (Capacitacin y desarrollo, y aprendizaje en equipo)
7. Qu tan eficaces somos? El equipo cuestiona constantemente sus capacidades y su
habilidad para alcanzar objetivos. Busca marcos de referencia con el llamado
benchmarking o evaluacin comparativa, a fin de revisar y mejorar continuamente los
procesos del grupo. (Marcos de referencia, cuestionamiento, revisin de los procesos del
equipo).
8. Qu reconocimiento deseamos? El equipo busca realimentacin en forma de
agradecimiento, remuneracin, prestaciones y ascensos.
9. Quines somos? El equipo de alto desempeo inicia un nuevo ciclo, despus de haber
mejorado con el aprendizaje adquirido a lo largo del proceso.

Actividad 2. Foro. Grupos y equipos de trabajo

Participacin en el Foro. Grupos y equipos de trabajo.
En qu tipo de grupos y equipos de trabajo participas actualmente? Justifica tu respuesta.

3.3. Comunicacin

Una de las fuerzas que ms inhiben un buen desempeo del grupo es la falta de una buena
comunicacin. La deficiencia de sta es la causa ms citada de los conflictos interpersonales.

Ningn grupo puede sobrevivir sin comunicarse, slo mediante la transmisin de significado de
una persona a otra es posible compartir la informacin de ideas. Sin embargo, no basta slo con
transmitirla, sino que tambin debe ser entendida para que realmente se d un proceso de
comunicacin.

La comunicacin perfecta, en caso de existir, se dara cuando un pensamiento o idea fuera
transmitido de modo que la imagen mental percibida por el receptor coincidiera exactamente con
la del emisor.

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3.3.1. Concepto y funciones de la comunicacin

Comunicacin es la transferencia y comprensin de un significado (Robbins, 2009, p. 351).

Comunicacin es la transferencia de informacin y de significados de una persona a otra. Es el
flujo de informacin entre dos o ms personas y su comprensin, o la relacin entre personas por
medio de ideas, hechos, pensamientos, valores y mensajes. La comunicacin es el punto en el cual
convergen las personas cuando comparten sentimientos, ideas, prcticas y conocimientos
(Chiavenato, 2009, p. 238).

La comunicacin es la transferencia de informacin y el entendimiento de una persona con otra.
Es una forma de llegar a otros transmitindoles ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y
valores (Newstrom, 2007, p. 45).

La comunicacin cumple cuatro funciones bsicas en una organizacin:
1. Control. La comunicacin controla el comportamiento de los miembros de una
organizacin. Cuando los individuos siguen normas y procedimientos de trabajo, o cuando
comunican un problema laboral a su supervisor inmediato, provocan que la comunicacin
tenga una funcin de control, al igual que en la comunicacin informal cuando por
ejemplo un grupo hostiga a otro.
2. Motivacin. La comunicacin propicia la motivacin al esclarecer a los empleados lo que
han de ser, la eficacia con que lo estn llevando a cabo y qu medidas tomar para mejorar
el desempeo en caso de que sea insatisfactorio.
3. Expresin de emociones. La comunicacin es un medio para la expresin emocional de los
sentimientos y de satisfaccin de ciertas necesidades sociales.
4. Informacin. Facilita la toma de decisiones individuales y grupales al transmitir datos que
identifican y evalan cursos de accin alternativos.


106

3.3.2. Proceso de comunicacin

El modelo ms utilizado proviene del trabajo de los investigadores Shannon y Weaver, y de
Schramm, quienes describieron un modelo general de comunicacin que fuese til para todas las
situaciones.

Para ellos, la comunicacin es un proceso que sigue un flujo bien definido. Los problemas se
presentan cuando hay desviaciones u obstculos.

El inicio del proceso es un propsito que se convierte en mensaje, que ser transmitido y sigue un
flujo de una fuente (el emisor) a un receptor. Para lo cual el mensaje es codificado (convertido a
un formato de smbolos) y transmitido a travs de un medio (canal) hasta el receptor, que traduce
(decodifica) el mensaje. El resultado es la transferencia de significados de una persona a otra.

El proceso tiene siete partes:
1. Fuente: Emisor o comunicador que inicia la comunicacin.
2. Codificacin: Para ser transmitido un mensaje primero debe codificarse.
3. Canal: Vehculo por medio del cual se transmite el mensaje.
4. Decodificacin: Proceso que utiliza el receptor para traducir el mensaje en su mente.
5. Receptor: Sujeto al cual se dirige el mensaje, el destinatario final de la comunicacin.
6. Realimentacin: Elemento final del proceso de administracin. Cuando la fuente de
comunicacin decodifica el mensaje y codifica una respuesta tenemos realimentacin o
feedback, que es el proceso que permite verificar si el mensaje ha sido transmitido con
xito. La comunicacin eficaz funciona en doble va, del emisor al receptor y de regreso
para confirmar la recepcin y el significado del mensaje. La realimentacin puede ser
verbal o no verbal.
7. Ruido. Son los factores que pueden distorsionar un mensaje y se puede presentar en
cualquier etapa del proceso de comunicacin.


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3.3.3. Tipos de comunicacin

De acuerdo al cdigo que se ocupe, existen distintos tipos de comunicacin:
Lingstica escrita: Cuando el cdigo empleado utiliza el lenguaje para transmitir
mensajes en forma escrita. Por ejemplo: una carta.
Lingstica oral: Cuando el cdigo empleado utiliza el lenguaje para transmitir mensajes
en forma oral. Por ejemplo: una conversacin.
No lingstica visual: Cuando el cdigo empleado se transmite a travs de la vista. Para
captar el mensaje, el receptor debe ver (no leer) la seal que el emisor enva. Por ejemplo
la publicidad.
No lingstica gestual: Cuando el cdigo empleado busca comunicarse mediante el uso de
un sistema de signos o seas. Por ejemplo: los gestos que utilizamos a diario.
No lingstica acstica: Cuando el cdigo empleado se transmite a travs del odo; el
receptor debe escuchar la seal para recibir y entender el mensaje. Por ejemplo: la sirena
de la ambulancia.
Los cdigos no lingsticos son aquellos cdigos que no necesitan del lenguaje, ni requieren de un
idioma determinado para transmitir el mensaje.
Para que estos cdigos sean tiles, tanto el emisor como el receptor deben saber sus significados,
pero no tienen que saber leer ni escribir. Esto se debe a que dichos cdigos, no se basan en el
lenguaje escrito, tampoco en el lenguaje hablado, sino que se dividen en cdigo no lingstico
visual, cdigo no lingstico gestual y cdigo lingstico auditivo.
Cdigo no lingstico visual
Se transmite a travs de la vista. Para captar el mensaje, el receptor debe ver la seal que el
emisor le enva. No debemos confundir ver con leer.
En cuanto a la relacin con el cdigo lingstico escrito, tambin hay que verlo. Pero no basta con
eso, porque hay que saber leer y conocer el idioma para comprender el mensaje. En cambio,
cuando nos comunicamos con el cdigo no lingstico visual, slo basta con ver.

108

Un ejemplo tpico de cdigo no lingstico visual es el de la mayora de las seales de trnsito, que
son utilizadas en lugar de letreros escritos de manera que es mucho ms fcil captar el mensaje
an si no sabemos leer ni escribir o si no conocemos el idioma en el que un letrero podra estar
escrito.
Ejemplos de cdigos no lingsticos visuales:

1. Seal de trnsito "Hombres trabajando"

a) Significante: La seal de trnsito "Hombres trabajando".
b) Significado: El conductor debe tener cuidado y precaucin porque hay hombres trabajando en
la calle cerca del lugar donde est ubicada la seal de trnsito.

2. Semforo con luz verde

a) Significante: El semforo con luz verde.
b) Significado: El conductor tiene paso libre y puede avanzar su vehculo en el cruce en que se
encuentre mientras el semforo indique el color verde.

3. Hombre levantando una bandera blanca

a) Significante: Un hombre escondido detrs de unas piedras levantando una bandera blanca.
b) Significado: Darse por vencido o pedirle la paz al enemigo.


109

4. Foco encendido
a) Significante: Un foco irradiando luz o encendido.
b) Significado: El nacimiento repentino de una buena idea o de la solucin a un problema.

Cdigo no lingstico gestual
En este cdigo, el emisor transmite sus mensajes mediante gestos, utilizando su
cuerpo. Podra parecerse al cdigo no lingstico visual, ya que se trata de un
signo o seal comunicativa que el receptor tambin debe recibir a travs de la
vista. Pero no debemos confundirnos, ya que lo que distingue a este tipo de cdigo es su origen.
Este consiste en que el emisor hace gestos para transmitir el mensaje, en cambio, el otro
corresponde a cualquier seal que slo requiere ser vista.
Un ejemplo de cdigo lingstico gestual es el lenguaje de los sordomudos.
Cdigo no lingstico auditivo
Tambin se le llama cdigo no lingstico acstico o sonoro. Se transmite mediante el odo, es
decir, el receptor debe escuchar la seal para recibir y entender el mensaje. Su seal es ms
universal y no incluye palabras ni nada lingstico ni tampoco elementos visuales.
NOTA: En cualquier situacin comunicativa, hay que cuidar no confundir el emisor con el objeto
que produce el sonido, ya que estos objetos suelen servir simplemente como un medio para que
el verdadero emisor transmita el mensaje. Por ejemplo, en el caso de las campanas de la iglesia, es
el sacerdote y no las campanas, quien desea transmitir a toda la comunidad que la misa va a
comenzar.

110

Ejemplos de cdigos no lingsticos auditivos:
1. Campanas de una iglesia
a) Significante: Las campanas de una iglesia.
b) Significado: Anuncian que la misa va a comenzar.

2. Sirena de una ambulancia
a) Significante: La sirena de una ambulancia.
b) Significado: Avisa a los dems para que le abran paso porque hay una persona en estado grave
de salud que necesita ser trasladada urgentemente a un hospital.

3. Alarma de un banco negocio
a) Significante: La alarma de un banco o de un negocio.
b) Significado: Que se est efectuando un robo o que hay peligro de robo.

Existen dos tipos de comunicacin interpersonal:

Comunicacin verbal: Utiliza palabras habladas o escritas para compartir informacin con
otros. El idioma es fundamental para este tipo de comunicacin.

Comunicacin no verbal: Consiste en compartir informacin sin utilizar palabras para
codificar los pensamientos a travs de gestos, tonos de voz y expresiones faciales o
corporales.


111

De acuerdo a la direccin de la comunicacin o los canales formales, la comunicacin puede
clasificarse como muestra el siguiente esquema:

Descendente
Vertical
Ascendente
Comunicacin

Lateral

Figura 8

Comunicacin descendente: La comunicacin que fluye de un nivel de un grupo u organizacin
hacia un nivel inferior es descendente. Del jefe a los subordinados, no necesariamente tiene que
ser oral o un contacto directo, tambin puede ser escrita. Su problema central consiste en la
filtracin, entre ms niveles reciban la informacin mayores probabilidades habr de que se pierda
la informacin original o sufra deformaciones. Esto se puede evitar empleando la
retroalimentacin.

Comunicacin ascendente. Fluye hacia un nivel superior en el grupo u organizacin. De
subalternos a gerentes. Sirve para suministrar retroalimentacin a los niveles superiores o emitir
quejas o sugerencias o para preparar informes.

Comunicacin lateral. Cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros de un mismo grupo de
trabajo, entre los integrantes de grupos de trabajo del mismo nivel, entre los de un mismo nivel o
entre personal horizontalmente equivalente.

112

Barreras de la comunicacin

Chiavenato (2009) define tres tipos de barreras de la comunicacin:
1. Barreras personales: Son las interferencias que se derivan de las limitaciones, las
emociones y los valores de cada persona. Las barreras ms comunes en situaciones de
trabajo son los hbitos deficientes para escuchar, las percepciones, las emociones, las
motivaciones y los sentimientos. Las barreras personales pueden limitar o distorsionar la
comunicacin con otros.
2. Barreras fsicas: Son las interferencias que se presentan en el entorno donde ocurre el
proceso de comunicacin. Algunos ejemplos son: un acontecimiento que distraiga, una
puerta que se abre durante la clase, la distancia entre las personas, un canal saturado y
congestionado, paredes que se interponen entre la fuente y el destinatario, los ruidos de
la esttica en la lnea telefnica, etc.
3. Barreras semnticas: Son las limitaciones o distracciones que se derivan de los smbolos
que se utilizan para la comunicacin. Las palabras u otros lenguajes, como los gestos, las
seales o los smbolos, pueden tener diferentes sentidos para las personas involucradas
en el proceso y, ello, puede distorsionar los significados. Las diferencias de idioma son un
ejemplo de barrera semntica.

Algunas barreras organizacionales, interpersonales e individuales son:
1. Filtracin: Manipulacin que hace el emisor de cierta informacin para que sta sea vista
de modo ms favorable por el receptor (Robbins, 2009).
2. Percepcin selectiva. Consiste en que los receptores ven y oyen de modo selectivo
basndose en sus necesidades, motivaciones, experiencia, educacin y otras
caractersticas personales. No ve la realidad sino que interpreta lo que ve y a eso le llama
realidad.
3. Sobrecarga de informacin. Una condicin en la cual el flujo de informacin sobrepasa la
capacidad de procesamiento de una persona (Robbins, 2009).
4. Distorsin. Se presenta cuando el mensaje sufre una alteracin, desviacin o modificacin
que cambia su contenido y significado originales (Chiavenato, 2009).

113

5. Omisin. Se presenta cuando la fuente o el destinatario omite, cancela o corta por alguna
razn ciertos aspectos o partes importantes de la comunicacin, lo cual provoca que sta
no se complete o que su significado pierda algo de sustancia.

3.3.4. Tcnicas para la toma de decisiones en grupo

Una de las aplicaciones de los conceptos de la comunicacin se encuentra en la toma de
decisiones. La transmisin de informacin entre los individuos y, en los grupos, entre sus
miembros es la que se emplea para la toma de decisiones.

La forma ms comn de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en conjuntos que interactan
directamente. Estos grupos a menudo se censuran a s mismos y presionan a sus integrantes para
que haya unanimidad de opinin. La tormenta de ideas, el grupo nominal y la tcnica de Delphi
(Delfos) han sido propuestas como medios de aminorar muchos de los problemas propios del
grupo tradicional de interaccin. El grupo de interaccin es bueno para mejorar la cohesin del
grupo, la tormenta de ideas reduce al mnimo la presin social y la tcnica Delphi minimiza el
conflicto interpersonal.
Tormenta (lluvia) de ideas
Es una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad, fue elaborada por Alex F. Osborn.
El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de
nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una
multiplicacin de ideas.

Reglas a seguir:
1. No criticar ninguna regla.
2. Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor.
3. Alentar la cantidad de ideas producidas.
4. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

114

5. El lder del grupo formula el problema con claridad, de modo que todos los participantes lo
entiendan.
6. Se pide que los integrantes den todas las alternativas para solucionar el problema, la cuales se
anotan para discutirlas y analizarlas ms adelante.

Se considera solo un proceso para generar ideas.

Tcnica del grupo nominal
Limita la discusin o comunicacin interpersonal durante el proceso de la toma de decisiones,
aunque los miembros del grupo se encuentran presente en la reunin operan en forma
independiente.

Se formula un problema.
Se renen los integrantes del grupo y antes de iniciar la discusin todos escriben, en forma
individual, sus ideas sobre el problema.
Despus inicia la presentacin de una idea por parte de cada miembro. Todos toman su
turno, yendo alrededor de la mesa, se expone una sola idea hasta que todas han sido
expuestas y anotadas, entonces principia la discusin.
El grupo discute la claridad de las ideas y las evala.
Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera independiente. La
decisin final se toma a partir de la idea que logre la clasificacin global ms elevada.

La ventaja de esta tcnica es que no limita el pensamiento independiente de los miembros del
grupo.

Tcnica Delphi (Delfos)
Se parece a la tcnica de grupo nominal pero con la diferencia que no se requiere la presencia
fsica de los participantes. Nunca se permite que se renan.


115

Se formula el problema y se pide a los integrantes del grupo aportar posibles soluciones
mediante una serie de cuestionarios diseados cuidadosamente.
Cada miembro completa el primer cuestionario en forma annima e independiente.
Los resultados se recopilan, transcriben y reproducen en una oficina central.
Cada miembro recibe una copia de los resultados.
Despus de ver los resultados, se pide de nuevo la solucin a los miembros. Los resultados
suelen dar origen a nuevas soluciones o a modificaciones en la postura inicial.
Se repiten el cuarto y quinto pasos hasta alcanzar el consenso.

Esta tcnica asla a los integrantes de la influencia de otros. Puede emplearse en la toma de
decisiones entre grupos geogrficamente dispersos. Su desventaja es su extrema lentitud, por lo
que no se puede aplicar cuando se requieren decisiones rpidas, adems de que no permite
aprovechar la riqueza de opciones que se logran con la presencia de los miembros del grupo.

3.4. Liderazgo, poder y poltica

La importancia del estudio del liderazgo radica en que las empresas requieren cada vez ms de
personas que dirijan correctamente, para llevarlas al xito y a la competitividad, a travs de la
fuerza, vigor y direccin. El liderazgo se considera como un poder personal para influir en los
dems y lograr determinadas metas, es decir, la capacidad para controlar las decisiones y acciones
de otras personas, mientras que la autoridad se refiere a las facultades que se poseen gracias al
puesto que ocupa dentro de la organizacin. Cuando el poder se convierte en accin entonces se
est haciendo poltica.

3.4.1. Concepto de liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir a apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo para
alcanzar ciertos objetivos (Newstrom, 2007).


116

Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o el
establecimiento de metas (Robbins, 2009).

Influencia interpersonal ejercida en una situacin mediante la comunicacin humana a fin de
conseguir un objetivo determinado. Es el proceso consistente en influir en el comportamiento de
las personas y dirigido hacia determinadas metas (Chiavenato, 2009).

Todos coinciden en que es un proceso, que consiste en la influencia sobre otras personas para
alcanzar determinadas metas u objetivos.

Actualmente las empresas buscan que sus administradores y gerentes se conviertan en lderes, ya
que el puesto no es sinnimo de liderazgo.

3.4.2. Definicin de poder

El poder se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de modo que
ste acte de acuerdo con los deseos de A (Robbins, 2009).

En una organizacin, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras
personas aun cuando stas se resistan (Chiavenato, 2009).

El poder es la capacidad para influir en otras personas y acontecimientos (Newstrom, 2007).
Queda claro que la influencia que ejerce el lder sobre otras personas, es gracias al poder. El cual
vara de un puesto y nivel jerrquico a otro, un gerente tiene mayor poder que un jefe de rea.

Lo importante es que el lder lo capitalice de forma tal que obtenga los resultados que espera la
organizacin.


117

3.4.3. Definicin e importancia de la poltica

La poltica organizacional se refiere a conductas intencionales que se utilizan para aumentar o
proteger la influencia y el inters de una persona, pero al mismo tiempo se debe inspirar confianza
en los dems. La destreza poltica consta de cuatro dimensiones clave:

Ser socialmente astuto (percibir y entender con exactitud lo que ocurre en las
interacciones sociales).
Tener influencia interpersonal (adaptar sus conductas para suscitar con mayor eficacia en
otros la respuesta deseada).
Crear redes tiles (desarrollar contactos para que sean aliados y seguidores tiles).
Expresar sinceridad (mostrar intenciones honestas y autnticas en sus interacciones con
los dems de tal manera que stos confen en usted).

Estas conductas, cuando se expresan profesionalmente, pueden ayudar a lograr una promocin
bien merecida, vender a la alta direccin los mritos de una propuesta que ampliar los propios
recursos y responsabilidades o ganar visibilidad personal (Newstrom, 2007).

La poltica es el poder en accin, o sea, la aplicacin de la autoridad para obtener resultados.
Cuando las personas convierten su poder en accin dentro de las organizaciones, estn haciendo
poltica.

Chiavenato (2009) menciona que Robbins subraya que los comportamientos polticos pueden ser
de varios tipos:
1. Retener informacin clave para que no llegue a las personas de mayor jerarqua, a fin de
conservar poder en la toma de decisiones.
2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores.
3. Divulgar rumores.

118

4. Difundir informacin confidencial acerca de actividades de la organizacin para proyectar
una imagen de importancia.
5. Intercambiar favores con otras personas de la organizacin para beneficio recproco.
6. Cabildear para que una decisin sea aceptada en la organizacin.

El comportamiento poltico puede ir de lo legtimo a lo ilegtimo, es decir, de la poltica cotidiana
como factor positivo a la violacin de las reglas por ejemplo: el juego sucio, sabotaje, denuncia
de colegas, protestas simblicas, como factor negativo (Chiavenato, 2009).

Robbins (2009) define el comportamiento poltico en las organizaciones como aquellas actividades
que requieren ser parte del papel formal de alguien en la organizacin, pero que influyen o tratan
de influir en la distribucin de las ventajas y desventajas al interior de sta.

3.5. Conflicto y negociacin

Diariamente las personas se enfrentan a diferentes conflictos, en sus interacciones, las personas,
los grupos y las organizaciones.

Para los administradores y gerentes, es muy importante manejar estos conceptos dentro del
comportamiento organizacional, ya que una de sus habilidades y aptitudes para negociar
depender el xito de la empresa y, por tanto, de sus integrantes.

3.5.1. Concepto de conflicto

Proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo,
o est por hacerlo, algo a que la primera le preocupa (Robbins, 2009).

El conflicto es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por lograr o los
mtodos que se usarn para lograr esas metas. (Newstrom, 2007).

119

3.5.2. Concepto de negociacin

La negociacin es el proceso mediante el cual dos o ms partes intercambian activos y acuerdan
una tasa de intercambio (Chiavenato, 2009).

Proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de
acuerdo en la tasa de cambio para cada quien (Robbins, 2009).

3.5.3. Negociacin y solucin de conflictos

El proceso de negociacin consta de cinco etapas:
1) Preparacin y planeacin: Conocer y plantear todo acerca del conflicto. (MAPAN. Mejor
alternativa para llegar a un acuerdo negociado; lo mnimo que el individuo debe aceptar).
2) Definicin de reglas generales y procedimientos de operacin con la otra parte al
respecto de la negociacin.
3) Aclaracin y justificacin: Planteadas las posiciones de partida, se explicarn, ampliarn,
aclararn, afirmarn y justificarn sus demandas originales.
4) Toma de acuerdos y solucin de problemas: La esencia del proceso de negociacin es la
toma y data real al tratar de alcanzar un acuerdo.
5) Cierre e implementacin: Formalizarn el proceso de negociacin y el desarrollo de todos
los procedimientos necesarios para su implantacin y vigilancia. En la mayora de los
casos, el cierre del proceso de negociacin no es nada ms formal que un apretn de
manos.

3.6. Estrs en el trabajo

La globalizacin, la competencia y los avances tecnolgicos han provocado que la dinmica de las
organizaciones cambie constantemente, obligndolas a tomar medidas internas con las que
puedan responder a estos cambios, dando origen a una mayor complejidad en el trabajo:
incremento de las cargas de trabajo y las responsabilidades asignadas a las personas.

120

Todos estos cambios han hecho del estrs un problema que se ha incrementado en las
organizaciones. Los trabajadores se sienten presionados, se quejan y se desentienden de sus
obligaciones desarrollando problemas emocionales o fsicos como resultado del estrs, afectando
su comportamiento en el trabajo. Estos problemas pueden ser temporales o permanentes de ah
la importancia de desarrollar habilidades productivas de manejo del estrs.

121

3.6.1. Concepto de estrs

El concepto de estrs (del ingls stress, presin, tensin, esfuerzo) est estrechamente
relacionado con el cmulo de trastornos y de aflicciones en las personas de ciertos sucesos que se
presentan en la organizacin y en el entorno (Chiavenato, 2009).
El estrs es una condicin dinmica en la que un individuo se ve confrontando con una
oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que el individuo desea y cuyo resultado se
percibe como incierto e importante (Robbins, 2009).

El estrs es el trmino general que se aplica a las presiones que las personas sienten en la vida
(Newstrom, 2007).

Normalmente se analiza desde un punto de vista negativo. Sin embargo, tambin puede ser
positivo cuando se canaliza hacia el logro de objetivos personales y/u organizacionales.

122

Las personas reaccionan de diferentes forma al estrs, lo que para un trabajador es desafiante
para otro produce altos niveles de intensidad.

P PR RO OC CE ES SO O D DE EL L E ES ST TR R S S: :

La persona percibe una
amenaza externa

Figura 9

Chiavenato (2009) menciona, siguiendo a Hans Selye, que la reaccin del organismo ante el estrs
consta de tres fases:
1. Alarma: Esta fase se presenta cuando la persona percibe una amenaza externa: fsica o
psicolgica. Los cambios fisiolgicos comienzan en esta fase.
2. Resistencia: La persona se hace resistente a las presiones creadas por la amenaza inicial,
aun cuando persiste la causa del estrs, los sntomas fisiolgicos desaparecen. Todo esto
debido al aumento de los niveles de hormonas que secreta la glndula pituitaria o las
suprarrenales.
Su cuerpo produce sustancias
qumicas que eleven la presin
sangunea y desvan la sangre
de la piel y del aparato
digestivo hacia los msculos.
Se descargan lpidos en el
torrente sanguneo para
producir energa y se
incrementa la concentracin
de coagulantes en caso de que
haya algn dao en el
organismo. El cuerpo empieza
a retener agua y sales y
produce ms jugos gstricos
para hacer ms eficiente la
digestin.

Mecanismo de adaptacin
fisiolgica del ser humano

123

3. Agotamiento: Cuando la causa del estrs persiste por mucho tiempo, la actividad de la
glndula pituitaria y de las suprarrenales disminuye y la persona no logra adaptarse al
estrs continuo, reapareciendo los cambios fisiolgicos de la fase de alarma. Y si el estrs
persiste, la persona empieza a sufrir fatiga, hasta un estado de agotamiento que puede
conducir a un dao fsico grave, que incluso puede provocar la muerte por infarto u otro
padecimiento cardiaco.

3.6.2. Causas

Los factores que causan el estrs son:
1. Factores ambientales o extraorganizacionales
2. Factores organizacionales
3. Factores grupales
4. Factores individuales

1. Los factores extraorganizacionales son los elementos externos y ambientales que afectan a
las organizaciones y a las personas:
El vertiginoso cambio en los estilos de vida y el trabajo de las personas.
El efecto de la familia en el comportamiento de las personas.
El efecto de los medios de comunicacin, como la televisin, las novelas y la radio, tienen
sobre las personas.
Las variables sociolgicas (raza, sexo y clase social) pueden convertirse en factores de
estrs porque generan diferencias de creencias, valores, oportunidades y percepciones.
2. Factores organizacionales son las fuerzas relacionadas con la organizacin en s:
Polticas y estrategias de la organizacin, como las presiones competitivas, reglas
burocrticas, tecnologa avanzada, recorte de personal, remuneracin variable basada en
mritos, rotacin de puestos, etc.

124

El diseo y la estructura de la organizacin, la centralizacin y la formalidad, los conflictos
entre el personal de produccin y el de apoyo a la alta direccin, la especializacin, la
ambigedad de las funciones, las cultura organizacional restrictiva, etc.
Los procesos organizacionales, como los controles, la comunicacin descendente, una
escasa retroalimentacin sobre el desempeo, procesos de decisin centralizados, poca
participacin en las decisiones, sistemas punitivos de evaluacin, etc.
Las condiciones de trabajo, por ejemplo, una ambiente desagradable, con aire
contaminado, condiciones laborales peligrosas, iluminacin precaria, etc.
Sobrecarga de trabajo y los lmites de tiempo.
El conflicto y la ambigedad de roles.
3. Factores grupales, la influencia del grupo en el comportamiento de las personas tambin es
una posible fuente de estrs y se pueden clasificar en dos subconjuntos:
Falta de cohesin del grupo. El deseo de pertenencia y las prcticas gregarias cumplen
una funcin muy importante en el comportamiento de las personas. Cuando el grupo
rechaza a una persona debido a la forma en que estn diseadas sus tareas o porque el
supervisor prohbe o limita sus relaciones, la falta de cohesin puede producir mucho
estrs.
Falta de apoyo social. El apoyo de uno o varios miembros de un grupo cohesionado
influye mucho en las personas, porque les permite compartir sus problemas y alegras y
recibir colaboracin o apoyo de los dems. La falta de apoyo social es un factor de estrs.
4. Factores individuales. Las diferencias en rasgos de personalidad tambin pueden producir
estrs. Caractersticas como el autoritarismo, la rigidez, la emotividad, la extraversin, la
espontaneidad, la tolerancia a la incertidumbre, la ansiedad y la necesidad de realizacin son
factores determinantes de la tensin. Al igual que las diferencias entre los valores y las
prcticas ticas de la empresa, la tica y los valores de los empleados, as como la frustracin.

125

3.6.3. Sntomas

Cuando la tensin es muy elevada los trabajadores desarrollan diversos sntomas de estrs que
perjudican su desempeo laboral y salud e incluso amenazan su habilidad para manejar el
ambiente.

Los sntomas pueden ser:
Fisiolgicos
Psicolgicos
Conductuales

Tabla 17
Sntomas del estrs

Fisiolgicos Psicolgicos Conductuales
Ulceras Inestabilidad emocional Tabaquismo excesivo
Problemas digestivos Irritabilidad Abuso de alcohol o drogas
Dolores de cabeza Nerviosismo Ausentismo
Hipertensin Preocupacin crnica Agresin
Trastornos del sueo Depresin Problemas de seguridad
Agotamiento Problemas de desempeo

Una vez que conocemos las causas y los sntomas del estrs es conveniente considerar los posibles
costos organizacionales que pueden provocar la insatisfaccin y el estrs. Chiavenato (2009)
menciona que Wagner y Hollenbeck identificaron los siguientes:

126

Tabla 18
COSTO DESCRIPCIN
Asistencia mdica El estrs tiene repercusiones en la salud de los
trabajadores y en algunas empresas estos costos corren
por cuenta de la misma organizacin.
Ausentismo y rotacin Al provocar problemas de salud el estrs, impide a los
trabajadores realizar sus actividades y asistir a su
empleo, lo cual afecta no slo al trabajador enfermo,
sino a todos sus compaeros que tienen relacin con l
por el trabajo, puede impedirse la realizacin del trabajo
o retrasar entregas, descontrol de sus compaeros, etc.

Cuando el estrs y la insatisfaccin es muy fuerte puede
provocar la renuncia o el abandono del empleo y con
ello aumentar la rotacin de personal de la empresa con
los consiguientes costos por la prdida de elementos en
los cuales la empresa ya ha invertido en su capacitacin
e incluso una posible baja de la productividad del
personal que continua trabajando en la empresa.
Poco compromiso con la organizacin El compromiso es la medida en que las personas se
identifican con la empresa que las emplea, con la
insatisfaccin y el estrs ste se puede ver mermado.
Con el adelgazamiento de las empresas, la reingeniera y
los recortes de personal se disminuye la lealtad de las
personas hacia la organizacin.
Violencia en el centro de trabajo El estrs y la insatisfaccin pueden provocar violencia en
el trabajo, para lo cual las empresas buscan alternativas
para mejorar el ambiente laboral a travs de la
capacitacin en temas como delegacin del poder,
resolucin de conflictos y refuerzo positivo. A la vez que
buscan mayor comunicacin para conocer el sentir de
los empleados.
Bajo rendimiento Las consecuencias del estrs puede en un momento
dado provocar un bajo rendimiento de los empleados, la
apata por su trabajo o su desinters o simplemente su
ausentismo disminuye el rendimiento y el desempeo
laboral, causando grandes costos y prdidas para las
organizaciones.


127

3.6.4. Relacin entre estrs, desempeo y satisfaccin en el trabajo

Los estudios mejor documentados sobre este tema es la relacin de U invertida:

*En general el desempeo es mejor con niveles moderados de estrs

*El desempeo disminuye a medida que el estrs
se intensifica demasiado

Figura 10

Robbins (1987) explica que:

El principio en que se basa la U invertida es que los niveles de un estrs debajo a
moderado estimulan el cuerpo y acrecientan su capacidad de reaccionar. Y entonces
los individuos a menudo realizan mejor sus tareas, con mayor intensidad o rapidez.

Pero un exceso de estrs impone exigencias imposibles o restricciones exageradas,
lo cual da por resultado un desempeo menos satisfactorio. El patrn de U invertida
tambin describe la reaccin al estrs con el tiempo, lo mismo que los cambios en
su intensidad. Es decir, incluso los grados moderados pueden tener una influencia
negativa en el rendimiento a largo plazo, conforme la intensidad constante del
estrs empieza a hacer mella en el sujeto y a agotar sus recursos de energa. El
atleta puede servirse de los efectos positivos del estrs para lograr un mejor
rendimiento en todos los partidos dominicales durante el otoo. El gerente de
ventas hace lo mismo para dar una buena presentacin en la reunin anual. Pero
BAJO
BAJO MODERADO
MEDIANO
ALTO
ALTO
D
E
S
E
M
P
E

O

ESTRS

128

pueden aminorar el desempeo los niveles moderados de estrs que se
experimentan constantemente en largos perodos, como se advierte en el personal
de las salas de urgencias en los grandes hospitales urbanos. Ello explica por qu ese
personal se somete a rotacin y por qu es difcil encontrar a personas que hayan
pasado la mayor parte de su vida profesional en tal ambiente. En efecto, si lo
hicieran se expondran a desgastar su carrera profesional.

La hiptesis de la U invertida es moderada al menos por dos importantes factores
de contingencia: el tipo de trabajo y la personalidad del individuo (pp. 393-394).

Tipo de trabajo

Los trabajos difieren tanto que un nivel de estrs afectar positivamente al rendimiento en un
trabajo y negativamente en otro. Los trabajos productores de mucha tensin son aquellos donde
el sujeto tiene poco control sobre su trabajo, estn sujetos a terribles presiones de tiempo,
afrontan situaciones fsicas peligrosas o implican graves responsabilidades para los recursos
financieros o humanos. Los gerentes caen dentro de esta categora, lo mismo que las secretarias,
supervisores, meseros, inspectores y tcnicos clnicos de laboratorio. En cambio, entre los empleos
donde el estrs es bajo se cuentan al agricultor, la sirvienta, el que negocia acciones y los
profesores universitarios.
En la prctica mdica, al observar la incidencia de las enfermedades derivadas del estrs, es
evidente la asociacin entre algunas profesiones en particular y el grado de estrs que en forma
genrica presentan grupos de trabajadores de determinado gremio u ocupacin con
caractersticas laborales comunes, entre los que estn:

129

Tabla 19
Grado de estrs Profesiones
Trabajo apresurado Obreros en lneas de produccin
mecanizadas
Cirujanos
Artesanos
Peligro constante Policas, mineros, soldados, bomberos
Boxeadores y toreros
Alpinistas, buzos y paracaidistas
Riesgo vital Personal de aeronavegacin civil y
choferes urbanos y de transporte
forneo
Confinamiento Trabajadores petroleros en plataformas
marinas
Marinos
Vigilantes, guardias, custodios, celadores
Personal de centros nucleares o de
investigacin
Mdicos y enfermeras
Alta responsabilidad Rectores
Mdicos
Polticos
Riesgo econmico Gerentes
Contadores
Ejecutivos financieros
Agentes de bolsa de valores
Sin embargo, hacen falta estudios formales que permitan establecer con mayor precisin las
variables participantes y correlaciones correspondientes.


130

Personalidad
Cada da se dispone de ms investigaciones que apoyan la hiptesis de que el efecto del estrs
sobre la conducta del empleado depende del tipo de su personalidad. El inters se ha centrado en
lo que se ha dado en llamar personalidad de tipo A y de tipo B.

La personalidad de tipo A se caracteriza por una sensacin constante de urgencias temporal y por
excesivo impulso competitivo. El individuo que la tiene est en una lucha agresiva, crnica e
incesante por lograr cada vez ms en menos tiempo; si es necesario, lucha contra los esfuerzos
contrarios de otras cosas o personas (Robbins, 1987 p. 394). En la cultura norteamericana, tales
caractersticas gozan de aprecio y guardan una correlacin positiva con la ambicin y con la
obtencin de bienes materiales. Los que tienen la personalidad de tipo A:

1. Se mueven continuamente, caminan mucho y comen rpidamente.
2. Les impacienta la lentitud con que ocurren casi todos los acontecimientos.
3. Intentan pensar o hacer dos o ms cosas al mismo tiempo.
4. No saben qu hacer con el tiempo libre.
5. Estn obsesionados con los nmeros, miden el xito en funcin de lo que consiguen de
cada cosa.

Por el contrario, la personalidad de tipo B presenta rasgos muy diferentes. Estos individuos rara
vez sienten el deseo de obtener un nmero tan creciente de cosas o de participar en una serie
interminable de eventos en un tiempo cada vez menor (Robbins, 1987 p. 394).

Los que tienen personalidad de tipo B:
1. Nunca experimentan la urgencia temporal con su impaciencia concomitante.
2. No sienten la necesidad de exhibir o hablar de sus logros a menos que as lo requiera la
situacin.
3. Juegan por diversin y relajacin, en vez de mostrar su superioridad a toda costa.
4. Pueden relajarse sin experimentar sentimientos de culpabilidad.

131

La evidencia liga estos dos tipos de la personalidad o diferentes conductas y resultados del
desempeo segn los requerimientos del trabajo. La dicotoma tipo A-tipo B nos ofrece una idea
de la repercusin que las caractersticas de la personalidad tienen en la relacin entre estrs y
desempeo. Cuando un gran dinamismo es el nico determinante principal del xito en el trabajo,
los individuos con la personalidad de tipo A obtendrn grandes logros. En los trabajos donde se
requiere originalidad, reflexin y mucho esmero, los que tienen una personalidad de tipo B
progresarn ms.

Implicaciones para el desempeo y la satisfaccin
El modelo de las caractersticas del trabajo demuestra que, para los empleados con una fuerte
necesidad de crecimiento, los trabajos que ofrecen mucha variedad, identidad, significacin,
autonoma y retroalimentacin culminarn en un alto rendimiento y satisfaccin. El
enriquecimiento del trabajo, los equipos de trabajo autnomos y los crculos de calidad son tres
opciones de rediseo que destacan en tales caractersticas.

El ambiente fsico del trabajo donde labora el sujeto puede entorpecer la productividad. Una
ambiente mal diseado o incmodo contribuye a la fatiga y retarda la comunicacin. Al empleado
fatigado le ser difcil alcanzar altos niveles de desempeo. De modo anlogo, un rea de trabajo
que no est bien diseada puede reducir las interacciones de ndole formal e informal.

El estrs puede ejercer una influencia positiva o negativa en el rendimiento. Su repercusin en la
satisfaccin suele ser negativa exclusivamente. Los bajos niveles de estrs intensifican la alerta y la
capacidad de reaccionar. Ello se refleja en un ritmo ms intenso y rpido de trabajo. Pero cuando
durante largo tiempo se conservan niveles moderados de estrs o cuando ste es fuerte, lo ms
seguro es que se deteriore el desempeo (Robbins, 1987, p.396).


132

3.6.5. Tcnicas para el manejo del estrs

Existen tres opciones para controlar la tensin:
Prevenirla o controlarla
Escapar
Aprender a adaptarse a ella (manejar sus sntomas)

Con los que se busca reducir o eliminar los tensores. Algunos empleados escapan buscando un
nuevo empleo o un cambio de puesto, pensionndose o jubilndose. Tambin existen varios
enfoques para enfrentar el estrs, que implican actividades de colaboracin entre los empleados y
la administracin e incluyen apoyo social (red de actividades, interacciones y relaciones tiles que
satisfacen necesidades importantes de los empleados. Existen cuatro tipos de apoyos:
instrumental (apoyo de tareas), informativo, de evaluacin y emocional. Este apoyo puede
provenir de supervisores, colegas, amigos o familiares), actividades de relajacin (implica un
pensamiento interno tranquilo y concentrado para que el cuerpo descanse fsica y
emocionalmente) y programas de bienestar personal (incluyen centros de deteccin de
enfermedades, educacin para la salud y acondicionamiento fsico).

El mtodo ms eficaz para manejar el estrs es eliminar o modificar el factor estresante que causa
problemas. Existen sugerencias o alternativas a nivel individual y organizacional:

Individuales:
Implementacin de tcnicas de administracin del tiempo
Practicar ejercicio fsico apropiado
Descansar lo suficiente
Alimentarse de manera saludable
Practicar la visualizacin
Capacitacin para relajarse
Aumento de la red social de apoyo

133

Organizacionales:
Mejor seleccin de personal y colocacin en el trabajo
Capacitacin y entrenamiento de habilidades
Planteamiento realista de metas
Rediseo de trabajos
Enriquecimiento del trabajo
Rotacin de puestos
Anlisis de puestos
Participacin en la toma de decisiones
Ms involucramiento del empleado
Mejor comunicacin organizacional
Oportunidad para hablar sobre el trabajo
Asesora al trabajador
Asesora al gerente
Establecimiento de programas de bienestar corporativo
Meditacin
Biorrealimentacin

3.7. Cultura organizacional

Para poder entender el comportamiento organizacional es necesario conocer la cultura
organizacional, la cual constituye la parte medular de las organizaciones.

Cada sociedad o nacin tiene una cultura que influye en el comportamiento de las personas y las
organizaciones. La cultura comprende valores compartidos, hbitos, usos y costumbres, cdigos
de conducta, polticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de una generacin a
otra (Chiavenato, 2009, p. 120).


134

Gracias a la educacin y la socializacin, las personas van interiorizando la cultura, que est
influenciada por factores econmicos, polticos y legales.

Con el propsito de analizar las dimensiones culturales de 50 pases, Hofstede realiz una
investigacin con el fin de observar cmo influyen los valores bsicos de cada pas en el
comportamiento organizacional. Para ello, emple cinco dimensiones:

1. La distancia del poder: Se refiere a la actitud ante la autoridad. Relaciones jerrquicas
entre jefes y subordinados.
2. La aversin a la incertidumbre: Se refiere al deseo de estabilidad. En los pases donde es
elevada existen leyes estrictas y procedimientos que obligan a las personas a respetarlas y
a desarrollar un fuerte nacionalismo. En los negocios hay reglas y procedimientos formales
diseados para proporcionar seguridad y estabilidad en la carrera. Los gerentes suelen
tomar decisiones de poco riesgo y los trabajadores muestran poca iniciativa, mientras que
el empleo es estable y vitalicio. En los pases con niveles bajos el nacionalismo es menos
pronunciado, las actividades de las organizaciones estn mucho menos estructuradas y
son menos formales; los gerentes corren ms riesgos y existe una gran movilidad en el
trabajo.
3. El individualismo en comparacin con el colectivismo. Se refiere al dominio de una de las
dos tendencias en la sociedad. El individualismo muestra la tendencia de las personas a
concentrarse en s mismas y en sus familias y a pasar por alto las necesidades de la
sociedad. La democracia, la iniciativa individual, la competencia y la adquisicin son
caractersticas de estos pases; las relaciones de las personas en las organizaciones no
tienen que ver con las emociones, sino con el aspecto econmico. En pases donde
predomina el colectivismo, existe dependencia emocional y el sentido de pertenencia a la
organizacin, as como creencia en las decisiones grupales. La sociedad concede gran valor
a la armona, la toma de decisiones en grupo, la admisin y ascenso est basada en el
paternalismo, mientras las culturas individualistas hacen hincapi en el respeto personal,
la autonoma y la independencia, as como a las competencias o capacidades personales.

135

4. Masculinidad en comparacin con feminidad. Se refiere al predominio de lo masculino
(seguridad en uno mismo, el materialismo y la falta de inters por los dems, donde el
desempeo y la independencia son prioritarios) sobre lo femenino (inters por los dems,
las relaciones y la calidad de vida; se concede valor a la Igualdad de sexos y se comparte el
poder en aras de la calidad de vida en el trabajo y la interdependencia) en una sociedad.

Chiavenato (2009) explica que Trompenaar realiz otra investigacin donde identific cinco
dimensiones culturales:
1. Universalidad contra particularidad: Los universalistas hacen hincapi en las reglas
formales y estrictas (trabajo duro, respeto a los contratos y apego de los trabajadores a las
reglas y reglamentos de la organizacin) y se guan por ellas. Los particularistas se enfocan
ms en las relaciones personales y en una mayor confianza entre las personas.
2. Individualismo contra colectivismo: El individualismo se concentra en las personas como
individuos (remuneracin por desempeo personal, toma de decisiones individual y
esquemas tradicionales de trabajo), y el colectivismo las ve como miembros de grupos
sociales (reparto de utilidades, solucin grupal de problemas, toma de decisiones en grupo
y grupos autodirigidos).
3. Neutralidad contra afectividad: Se refiere a la orientacin emocional de las relaciones. En
la neutralidad el contacto fsico se limita a amigos y familiares y las emociones no se
expresan abiertamente ni afecta el trabajo. En la afectividad el contacto fsico es ms
abierto y libre, con fuerte expresividad y lenguaje corporal, las emociones se expresan en
forma natural y abierta.
4. Relaciones especficas contra relaciones difusas. En las relaciones especficas las personas
son directas, abiertas y extravertidas; enfrentan las situaciones y separan el trabajo de la
vida privada, se mueven en un amplio espacio pblico y un espacio privado pequeo que
slo comparten con algunos amigos y familiares. Las relaciones difusas son indirectas, las
personas son ms cerradas e introvertidas, evitan la confrontacin abierta y mezclan la
vida privada con la laboral. Los espacios pblico y privado tienen tamao similar, las
personas respetan los ttulos de la persona, su edad y sus conexiones.

136

5. Realizacin personal contra atribucin. Se refiere a la legitimacin del poder y el estatus.
En una cultura caracterizada por la realizacin personal, los individuos basan su estatus en
sus propias competencias y logros, as como en su desempeo de las funciones. En una
cultura de atribucin el estatus se deriva de quin es la persona, se basa en la edad, el
sexo, la escolaridad o las conexiones sociales, y merece respeto por su edad o su
antigedad en la empresa.

Ambas investigaciones sugieren que la cultura de cada pas influye notablemente en la cultura de
las organizaciones y, por tanto, en el comportamiento organizacional.

3.7.1. Concepto de cultura organizacional

Las organizaciones se caracterizan por tener culturas corporativas especficas, las cuales son
importantes cuando las personas quieren formar parte de una empresa, trabajar en ella, participar
en sus actividades y desarrollar una carrera.

La cultura organizacional no es algo palpable, los aspectos visibles y superficiales de las
organizaciones que se derivan de su cultura casi siempre son elementos fsicos y concretos como
el tipo de edificio, los colores utilizados, los espacios, la disposicin de las oficinas y los escritorios,
los mtodos y procedimientos de trabajo, las tecnologas utilizadas, los ttulos y las descripciones
de los puestos y las polticas de administracin de personal. Los aspectos invisibles y profundos
son las manifestaciones psicolgicas y sociolgicas como pautas de influencia y de poder,
percepciones y actitudes de las personas, sentimientos y normas grupales, valores y expectativas,
normas de interacciones formales, relaciones afectivas.

De tal forma, el concepto de cultura organizacional puede ser:
La cultura organizacional est formada por las normas informales y no escritas que orientan el
comportamiento cotidiano de los miembros de una organizacin y dirigen sus acciones a la
realizacin de los objetivos de sta, en su cumplimiento participan todos los miembros
(Chiavenato, 2009).

137

Cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual
distingue a una organizacin de las dems (Robbins, 2009).

La cultura organizacional es el conjunto de supuestos, creencias, valores y normas que comparten
los miembros de una organizacin (Newstrom, 2007).


138

3.7.2. Caractersticas y funciones de la cultura

La cultura organizacional es una compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos,
historias, mitos, metforas y otras ideas que, en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar
de la organizacin. Tiene seis caractersticas:

1. Regularidad de los comportamientos observados: Las interacciones entre los miembros
se caracterizan por el lenguaje comn, terminologa propia y rituales relativos a las
conductas y diferencias.
2. Normas. Pautas de comportamiento, polticas de trabajo, reglamentos y lineamientos
sobre la manera de hacer las cosas.
3. Valores dominantes. Son los principios que defiende la organizacin y que espera que sus
miembros compartan, como calidad de los productos, bajo ausentismo y elevada
eficiencias.
4. Filosofa. Las polticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los
empleados o los clientes.
5. Reglas. Guas establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organizacin.
Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser aceptados en el grupo.
6. Clima organizacional. La sensacin que transmite el local, la forma en que interactan las
personas, el trato a los clientes y proveedores, etc.

Estas caractersticas varan de una empresa a otra dependiendo del tipo de organizacin de la cual
se trate.

La cultura organizacional realiza las siguientes funciones:
Define fronteras y crea las diferencias de una empresa en relacin con las dems.
Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilita la generacin de compromiso con algo ms grande que el mero inters
individual.

139

Mejora la estabilidad del sistema social al ayudar a mantener unida a la organizacin y
al proveer estndares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados.
Sirve como mecanismo que da sentido y control, para guiar y conformar las actitudes y
el comportamiento de los empleados.

3.7.3. Tipos de culturas

Chiavenato (2009,) menciona que Likert defini cuatro perfiles organizacionales, basados en las
variables del proceso de decisin, el sistema de comunicaciones, las relaciones interpersonales y el
sistema de recompensas y sanciones.
Tabla 20

Perfiles
Variables
Proceso de
decisin
Sistema de
comunicaciones
Relaciones
interpersonales
Sistema de
recompensas y
sanciones
Sistema 1.
Autoritario
coercitivo

Un sistema
administrativo
autocrtico, fuerte,
coercitivo y muy
arbitrario que
controla en forma
muy rgida todo lo
que ocurre dentro de
la organizacin. Es el
ms duro y cerrado.
Se da en industrias
con procesos
productivos intensos
y tecnologa
rudimentaria como la
construccin o la
produccin masiva.
Totalmente
centralizado en
la cpula de la
organizacin o
alta gerencia.
Precario y
vertical, se
transmiten
rdenes de
arriba hacia
abajo. No se
pide a las
personas que
generen
informacin.
Se consideran
perjudiciales para
el trabajo. No hay
organizacin
informal. Los
puestos estn
diseados de
manera que
aslan a las
personas y evitan
que se relacionen
entre s.
Hace hincapi
en las sanciones
y las medidas
disciplinarias, lo
que genera un
ambiente de
temor y
desconfianza.
Sistema 2.
Autoritario
benevolente
Centralizado en
la cpula,
aunque permite
Relativamente
precario.
Comunicaciones
Tolera que las
personas se
relacionen en un
Hace hincapi
en las sanciones
y las medidas

140

Es una versin
atenuada del sistema
1. Es ms
condescendiente y
menos rgido que el
anterior. Se da en
empresas industriales
que utilizan
tecnologa ms
moderna y mano de
obra especializada.
cierta
delegacin en
decisiones de
poca
importancia y
de carcter
rutinario y
repetitivo,
aunque
siempre
requieren
autorizacin.
verticales y
descendentes,
aunque la
cpula tambin
puede recibir
comunicaciones
que provengan
de la base.
clima de relava
condescendencia.
Hay poca
interaccin
humana, y una
organizacin
informal
incipiente.
disciplinarias,
pero con menos
arbitrariedad.
Se ofrecen
algunas
recompensas
materiales y
salariales.
Sistema 3.
Consultivo
Se inclina hacia el
lado participativo. Se
aleja de la
arbitrariedad
organizacional. Se da
en empresas de
servicios, como
bancos e
instituciones
financieras, y en
ciertas reas
administrativas de
empresas industriales
ms avanzadas.
Tipo consultivo
y participativo.
Toma en cuenta
la opinin de
las personas
para definir las
polticas y
directrices de la
organizacin.
Ciertas
decisiones
especficas son
delegadas para
luego
someterlas a
aprobacin.
Verticales
(descendentes y
ascendentes) y
Horizontales
(entre iguales).
Sistemas
internos de
comunicacin y
facilitan el flujo
de informacin.
Existe un alto
grado de
confianza en las
personas aunque
no total, ni
definitivo. Se
crean
condiciones
relativamente
favorables para
una organizacin
informal slida y
positiva.
Hace hincapi
en las
recompensas
materiales y
simblicas, aun
cuando impone
sanciones y
castigos
eventualmente.
Sistema 4.
Participativo

Es un sistema
democrtico y
abierto. Se da en
agencias de
publicidad,
despachos de
consultora y en
negocios que utilizan
tecnologa moderna y
tienen personal
altamente
especializado y
capacitado.
Totalmente
delegado a la
base. La
directiva slo
toma
decisiones en
situaciones de
emergencia,
pero se sujeta a
la ratificacin
explcita de los
grupos
involucrados.
Los datos fluyen
en todas
direcciones y la
organizacin
invierte en
sistemas de
informacin
porque son
bsicos para su
flexibilidad y
eficiencia.
El trabajo se
realiza en
equipos y en
grupos
espontneos
para incentivas
las relaciones y la
confianza mutua
entre personas.
Hace hincapi
en las
recompensas,
sobre todo,
simblicas y
sociales, pero
sin omitir las
salariales y
materiales. Rara
vez existen
sanciones y los
equipos
involucrados
son los que
deciden
imponerlas.

141

Likert concluy que los sistemas 1 y 2 utilizan la forma individual de administracin, es decir el
modelo de interaccin de persona a persona con vinculacin entre superior y subordinado.

Los sistemas 3 y 4 emplean el modelo de organizacin grupal, aunque en el 4, la organizacin
grupal se superpone, es decir cada grupo de trabajo est vinculado con el resto de la empresa a
travs de personas que pertenecen a ms de un grupo (eslabones de la vinculacin superpuesta).
El sistema 4 tambin aplica principios de las relaciones de apoyo. La administracin fija las metas
de alto desempeo para s misma y todos los asociados y ofrece los medios adecuados para
alcanzarlas. Al lograr las metas de eficiencia y productividad tambin se satisfacen los objetivos
individuales de los asociados.

Likert evalu tambin el comportamiento humano. Chiavenato (2009) expresa siguiendo a este
autor que:
Existen variables causales, como el estilo de administracin, las estrategias, la estructura
organizacional y la tecnologa utilizada, que producen estmulos que influye en las personas.
Los elementos del comportamiento, como las competencias individuales, las actitudes, la
lealtad, las comunicaciones, la interaccin y la toma de decisiones, son las variables
implicadas. As, las variables causales provocan estmulos que actan en las personas
(variables implicadas) y provocan respuesta que son las variables de resultados. Las
variables implicadas dependen en gran medida de las causales y tiene una marcada
influencia en las variables del resultado final. El error comn de calcular la eficiencia de la
organizacin slo en trminos de productividad o de produccin fsica no toma en cuenta
las variables implicadas (p. 129).


142

Tabla 21
VARIABLES CAUSALES VARIABLES IMPLICADAS VARIABLES RESULTANTES
Diseo organizacional
Polticas de la
organizacin
Cultura organizacional
Estilo de administracin
Liderazgo
Estrategia organizacional
Tecnologa utilizada
Controles
Actitudes
Percepciones
Motivaciones
Compromiso
Comportamiento
Individual
Comportamiento grupal
Productividad
Competitividad
Rentabilidad
xito de la organizacin
Satisfaccin
Calidad

Culturas conservadoras y culturas adaptables

Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y preservan ideas, valores, costumbres y
tradiciones que no cambian con el tiempo, a pesar de los cambios y transformaciones del entorno.
Las distingue su rigidez y conservadurismo. En cambio otras, son flexibles tienen una cultura
adaptable que revisan constantemente. Sin embargo, los cambios constantes pueden llevarlas a
perder sus caractersticas que las distinguen como instituciones sociales. Son organizaciones con
culturas adaptables, que se caracterizan por su maleabilidad y flexibilidad.

El cambio y la adaptacin garantizan la actualizacin y la modernizacin; mientras que la
estabilidad preserva la identidad de la organizacin. Una organizacin sobrevive y crece en la
medida en que pueda combinar la estabilidad con la adaptacin y el cambio (Chiavenato, 2009, p.
129).

Culturas tradicionales y culturas participativas
Las empresas que asumen culturas tradicionales y conservadoras se asemejan al modelo
burocrtico, ya que tienen un estilo tradicional y autocrtico. Mientras que las empresas con
culturas flexibles y adaptables se caracterizan por aspectos del modelo adhocrtico de estilo

143

participativo, que se basa en la innovacin, pero carece de sistema productivo. Estos dos estilos
reflejan aspectos tpicos de las organizaciones.

Caractersticas:
Tabla 22

CULTURA TRADICIONAL CULTURA PARTICIPATIVA
Autocrtica e impositiva Participativa y liberal
Centralizada Descentralizada
Muchos niveles jerrquicos de mando Pocos niveles jerrquicos
Poca amplitud de mando Gran amplitud de mando
Formal Informal
Conservadurismo y mantenimiento del statu
quo
Creatividad e innovacin
Cambios lentos y progresivos Cambios rpidos y radicales
Horizonte de planeacin a largo plazo Horizonte a corto plazo
Enfoque en las ganancias a corto plazo Enfoque en las ganancias a largo plazo
Enfoque en el control de los gastos Enfoque en la calidad y el servicio
Recompensas basadas en la antigedad Recompensas basadas en el desempeo

Evidencia de aprendizaje. Comportamiento grupal

Responde las preguntas que se encuentran en el archivo Caso unidad 3. Cuarta parte
Comportamiento grupal.
Guarda el documento y envalo al portafolio de evidencias.

3.8. Responsabilidad social en las organizaciones

Inicialmente las organizaciones slo vean asuntos internos. Posteriormente, empezaron a mirar
hacia su entorno exterior. Actualmente la atencin que las organizaciones prestan a la
responsabilidad social va en aumento y cada vez ser mayor.


144

La responsabilidad social se refiere a las obligaciones que asume una organizacin para preservar
o incrementar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata de satisfacer sus propios
intereses (Chiavenato, 2009, p. 48).

Es un compromiso administrativo que aceptan los directivos para actuar en bien de la sociedad y
de la organizacin simultneamente. Una organizacin que asume su responsabilidad social es
aquella que cumple las siguientes obligaciones:

Incluye objetivos sociales en sus procesos de planeacin.
Aplica en sus programas sociales normas comparables a las de otras organizaciones.
Presenta informes a los miembros de la organizacin y a sus grupos de inters sobre los
avances de su responsabilidad social.
Experimenta con distintos enfoques para medir su desempeo social.
Trata de medir los costos de los programas sociales y el rendimiento de las inversiones en
programas sociales.

Davis presenta un modelo de responsabilidad social corporativa basado en cinco supuestos para
aclarar por qu y de qu manera las organizaciones deben asumir la obligacin de realizar acciones
que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad y de la organizacin:
1. La responsabilidad social surge del poder social.
2. Las organizaciones deben operar en un sistema abierto de doble va, con recepcin abierta
de insumos de la sociedad y realizacin de operaciones abierta al pblico.
3. Los costos y los beneficios sociales de una actividad, producto o servicio deben ser
calculados y tomados en cuenta con antelacin.
4. Los costos sociales relacionados con cada actividad, producto o servicio se deben trasladar
al consumidor.
5. Como ciudadanas, las organizaciones de negocios deben involucrarse en la solucin de
ciertos problemas sociales que estn fuera de sus reas normales de operacin.


145

Chiavenato (2009) expresa que los principales argumentos para realizar actividades de
responsabilidad social son los siguientes:
1. El mayor inters de la organizacin es promover y mejorar las comunidades donde hace
negocios.
2. Las acciones sociales y las acciones ticas pueden ser rentables.
3. La responsabilidad social mejora la imagen pblica de la organizacin.
4. La responsabilidad social aumenta la viabilidad de los negocios. Los negocios existen
porque proporcionan beneficios sociales.
5. Las organizaciones deben subsanar cuanto antes sus propias omisiones, para evitar o
anticiparse a la regulacin gubernamental y a otras formas de intervencin externa.
6. No pueden definirse leyes para todas las circunstancias. Las organizaciones deben asumir
su responsabilidad para mantener una sociedad ordenada, justa y legal.
7. Las normas socioculturales exigen responsabilidad social.
8. La responsabilidad social es importante para todos los grupos de inters de la
organizacin, no slo para algunos.
9. La sociedad debe ofrecer a las organizaciones la oportunidad de resolver problemas
sociales que el gobierno no pueda atender.
10. Como las organizaciones estn dotadas de recursos financieros y humanos, son las
instituciones ms adecuadas para resolver problemas sociales.
11. Prevenir problemas es mejor que resolverlos. Muchas organizaciones se anticipan a ciertos
conflictos antes de que crezcan.

3.8.1. Enfoques sobre la responsabilidad social

La existencia de las organizaciones producen alguna repercusin en el medio ambiente en el que
se desarrollan, que puede ser positiva si las actividades y decisiones de la empresa benefician al
entorno o negativas si causa problemas o perjuicios al ambiente.

Este creciente inters de las empresas por la responsabilidad social es el resultado de los
movimientos ecologistas y de defensa del consumidor, que se enfocan en la relacin entre las

146

organizaciones y la sociedad. As han surgido dos posiciones antagnicas, de las cuales una
favorece a la responsabilidad social.

1. Posicin contraria a la responsabilidad social de las organizaciones. Es el modelo de los
accionistas, cuya nica preocupacin es el incremento de las ganancias para satisfacer a
los propietarios y accionistas de la empresa. En opinin de los partidarios de esta
posicin, la empresa slo debe tratar de aumentar al mximo posible sus ganancias y
sujetarse a las reglas de la sociedad. La organizacin lucrativa beneficia a la sociedad
cuando crea empleos, paga salarios justos que mejoran la vida de los trabajadores y
mejora las condiciones de trabajo, adems de que contribuye al bienestar pblico porque
paga impuestos y ofrece productos y servicios a los clientes. La organizacin que
concentra sus recursos en sus propias actividades y no en acciones sociales utiliza sus
activos con ms eficiencia y eficacia y aumenta su competitividad (Chiavenato, 2009, p.
49).

2. Posicin a favor de la responsabilidad social de las organizaciones. El modelo de los
grupos de inters subraya que la mayor responsabilidad de la organizacin es garantizar la
supervivencia a largo plazo satisfaciendo los intereses de los mltiples grupos de inters.
Es decir, no busca slo el maximizar ganancias y beneficiar nicamente a los propietarios y
accionistas. En opinin de los defensores de esta posicin, la organizacin debe estar
atenta a los problemas de la comunidad y hacer un esfuerzo de responsabilidad social. Ser
socialmente responsable tiene un costo, pero es legtimo que las organizaciones lo
trasladen a los consumidores en forma de aumentos de precios (Chiavenato, 2009, p. 50).

Asimismo, considera que las empresas deben contribuir a resolver problemas sociales
aunque no tengan relacin con los mismos con el fin de obtener un bien comn.


147

3.8.2. Grados de implicacin de las organizaciones en la responsabilidad social

De este segundo enfoque que seala que las organizaciones deben involucrarse en actividades y
obras sociales, se identifican tres grados de participacin:
1. El enfoque de la obligacin social y legal: Seala que el objetivo principal de las
organizaciones es la obtencin de ganancias para beneficio de los accionistas, por lo que
su participacin con la sociedad se limita a lo que seala la ley sin realizar esfuerzo
adicional alguno.
2. El enfoque de la responsabilidad social: Expresa que adems de la obtencin de
ganancias, las empresas tienen ciertas responsabilidades sociales. Las decisiones
empresariales incluyen el beneficio social, por lo que canalizan recursos de la organizacin
se destinan a proyectos de bienestar social, sin que se produzca dao econmico para la
organizacin. As como se busca obtener ganancias tambin emprender programas de
accin y participacin social. Proyectan una imagen polticamente correcta, en general su
adaptacin es reactiva, porque actan para proponer soluciones a problemas que ya
existen.
3. Enfoque de la sensibilidad social: Las organizaciones no slo tienen metas econmicas y
sociales, sino tambin prevn los problemas de la comunidad y actan para evitarlos, tiene
una actitud proactiva utilizando el poder que les ha sido otorgado para mejorar la
sociedad y utilizando sus recursos en perjuicio de la maximizacin de ganancias. Las
organizaciones con sensibilidad social procuran participar en la comunidad y alientan a sus
miembros a hacer lo mismo mediante campaas de concientizacin social, sobre todo, en
situaciones de emergencia.

Cada organizacin establece su filosofa de responsabilidad social y la forma de reaccionar a las
necesidades sociales, en forma reactiva o proactiva. La responsabilidad social avanza en direccin
a la proteccin activa y la promocin humana, de acuerdo con un sistema definido y explcito de
valores ticos.


148

As, algunos de los nuevos atributos que deben tener las empresas son las relaciones
transparentes con la sociedad, la responsabilidad frente a generaciones futuras, la autorregulacin
de la conducta, la comprensin de las dimensiones sociales de los actos econmicos (produccin,
generacin de la renta, consumo y acumulacin), la seleccin de agentes y de grupos de inters
que integran las cadenas productivas y la administracin de los efectos internos y externos de sus
actividades (Chiavenato, 2009, p. 52).

Actividad 3. Foro. Participacin social

Participa en el Foro. Participacin social respondiendo a la siguiente pregunta:
Existe la participacin social de las empresas en Mxico? Ejemplifica tu respuesta.

Actividad integradora. Maratn

Participa en una carrera contra la ignorancia, responde a las preguntas acerca del
Comportamiento organizacional.

Actividad 4. Autoevaluacin



En esta unidad se continuar el desarrollo del glosario.
Participacin en foros.
Como evidencia de aprendizaje, se analizar y resolver un caso que se desprende de la situacin
revisada en la unidad 1.

149

Fuentes de consulta


Newstrom, J. (2007). Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 44-98, 158-200, 276-
322, 352-378). Mxico: Mc Graw Hill.

Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 282-409, 448-515,
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