LES ALLIANCES STRATEGIQUES

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Ralis par : Evalu par :
GHOUZLANI Zaineb Mr.BENESRIGHE.
LBADAOUI Oumayma
ABOURDOAN Saad


Alliances Stratgiques


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Plan:
Introduction:
I- Dfinition et causes des alliances stratgiques
II- Pourquoi sallier un concurrent ?
III- les types des alliances stratgiques
IV- Management des alliances
V- Les piges des alliances
VI- Les consquences stratgiques des alliances
Conclusion









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Nulle entreprise ne peut aujourdhui compter uniquement sur ses propres capacits
pour se dvelopper, innover, conqurir des marchs nouveaux et affronter une
concurrence de plus en plus rude lapproche de la mondialisation.

On pourrait observer des entreprises leaders dans leurs secteurs dactivits :
IBM, Philips, Nestl ou Boeing pour ne citer que quelques-unes qui ont opt pour les
alliances stratgiques. Ainsi, collaborer avec des fournisseurs, des partenaires
trangers ou mme des concurrents directs est devenu une issue, voire une composante
incontournable de la stratgie dentreprise.

Cependant, lors de lengagement plusieurs questions se posent sur la nature du
partenaire, lorganisation efficace du partenariat, le degr de profitabilit des diffrents
partenaires, la dure de lalliance, la protection de la technologie, le savoir-faire et les
intrts tout en tant loyal envers lalli...Etc.

Vouloir apporter une rponse unique, valable quelle que soit lalliance, ces
diffrentes questions serait insens. En effet, toutes les alliances ne relvent pas de la
mme logique. Une joint-venture avec un partenaire local pour simplanter dans un
pays en voie de dveloppement, une coopration entre grands concurrents
internationaux pour dvelopper et produire de nouveaux produits correspondent des
figures toutes diffrentes.
Cependant, tout au long de notre travail, nous essaierons dtayer beaucoup plus
les alliances stratgiques entre firmes concurrentes. Nos interrogations porterons donc
sur :
Les alliances stratgiques: Quelle (s) motivation (s) stratgique (s) des managers
des entreprises ?
Introduction

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I. Dfinition et causes des alliances stratgique

1. Quelques caractristiques de l'alliance
La lecture et l'analyse des dfinitions que nous avons rencontres suggrent les
caractristiques cls suivantes :
- Les alliances stratgiques sont concrtises par la mise en commun ou l'change de
ressources au sens large : actifs physiques, moyens humains, comptences
technologiques, savoir-faire en marketing, etc. Les ressources mises en commun
peuvent tre similaires ou diffrentes selon le cas.
- Les ressources mises en commun reprsentent une partie de l'activit des alliances.
- Les partenaires sont dpendants les uns des autres concernant les activits
communes; et sont autonomes quant leurs activits qui sont en dehors de celles
relatives l'alliance.
- Les associs ont des intrts communs dans l'alliance et escomptent en tirer des
rsultats mutuellement avantageux.
- En principe il y a galit dans la dcision entre les allis.

- L'association n'est pas conjoncturelle, elle est durable.
- Les alliances sont stratgiques : elles touchent des secteurs-cls ou des activits
vitales pour l'entreprise. Par ailleurs le caractre stratgique de l'accord se rapporte
l'effet long terme attendu de l'accord sur le positionnement produit-march sur au
moins un des partenaires. Ce n'est pas le seul caractre qui rend l'alliance stratgique.
Elle est stratgique galement parce que le lien qui en rsulte est quasi- irrversible et
influence la stratgie globale des associs. Elle rend dpendants les partenaires.
L'alliance repose sur la confiance entre les partenaires. Cette caractristique est
primordiale.
2. La dfinition de l'alliance stratgique :
L'alliance stratgique est une expression mal dfinie. Ses dfinitions sont varies et
manquent parfois de prcision et sont mme contradictoires. Le flou qui caractrise les

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dfinitions revient au fait que le phnomne est nouveau, mais peut-tre aussi parce
que la varit des dfinitions reflte un aspect de la ralit.
Une alliance stratgique est cre quand deux ou plusieurs organisations
indpendantes cooprent dans le cadre dun projet de recherche, dveloppement,
production ou vente de produits ou services.

Il peut tre dfinis aussi comme : une coopration entre
des entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes : elles choisissent de
mener bien un projet ou une activit spcifique en coordonnant les comptences, les
moyens et les ressources ncessaires plutt que de se faire la guerre sur un march de
plus en plus exigeant qui pourrait amener des cessations ou des acquisitions
dactivits.
Lambigut/coopration/comptition
Les alliances stratgiques sont donc dfinies avant tout par la nature de la relation
stablissant entre les firmes allies. Elles sont intrinsquement marques par
lambigut de cette relation qui combine comptition et coopration, do le terme de
cooptition1 qui est souvent utilis pour caractriser les comportements stratgiques
qui en rsultent. Selon les tenants de la cooptition, les entreprises ne doivent pas se
focaliser uniquement sur les comportements concurrentiels classiques, elles doivent
galement crer des opportunits travers la coopration. Mon concurrent dhier peut
donc devenir mon alli de demain. Bien videmment, il existe une contrepartie,
nettement moins agrable : mon partenaire daujourdhui peut se renforcer mes
dpens grce lalliance et devenir un concurrent encore plus dangereux demain.

En analysant les alliances stratgiques par secteurs dactivit, on notera la grande
place occupe par lindustrie automobile au sein de laquelle sont noues la fois des
alliances entre constructeurs et des partenariats entre constructeurs et quipementiers,
sajoute aussi, les alliances dans la construction aronautique et spatiale et dans la
tlcommunication.

Lapparition et le dveloppement rapide des alliances stratgiques sexpriment
Par :
La mondialisation qui devrait permettre de mettre sur le march des produits globaux
convenant a tout consommateur quel que soit sa nationalit.

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Une opportunit pareille saisit par certain concurrent devient une menace pour dautre,
car la concurrence globale, en largissant les dbouchs permet de produire des
quantits accrues et provoque de nouvelles pression sur les cots.
Dans un environnement pareil les alliances reprsente un moyen efficace pour
amliorer la comptitivit de lentreprise.
En plus des secteurs globaux on trouve des secteurs multidomestiques par lesquels
ladaptation aux contextes locaux prime sur luniformisation mondiale, dans ce cas les
partenaires doivent combiner leurs savoirs pour dvelopper et commercialiser des
produits adapts chaque zone gographique.

Lvaluation des technologies : La technologie augmente en complexit et rend
de moins en moins probable quune entreprise mme leader dtienne tous les
comptences et ressources techniques ncessaires ses programmes de recherche
et dveloppement. Cette complexit augmente galement les cots de
dveloppement de nouveaux produits. Limportance des ressources incite les
entreprises sallier.

Lchec des fusions et acquisitions : les problmes survenant cause du trs
grand nombre de fusions et acquisitions apparat comme une cause de
dveloppement des alliances stratgiques, ces dernires permettent dviter le
choc culturel et organisationnel qui suit les fusions en procdant doucement et en
adaptant progressivement le contenu et lorganisation de laccord

II-Pourquoi sallier avec un concurrent ?

Une alliance stratgique permet de dvelopper lentreprise, sans ncessairement,
en augmenter la taille ni engager des cots additionnels. Elle donne aussi la
possibilit de sonder le potentiel de croissance du march.


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Il permet :

La recherche de ressources spcialises complmentaires
Cette explication de la coopration interentreprises s'appuie sur la synergie cre par
combinaison d'actifs qualitativement complmentaires relevant de champs
scientifiques et techniques divers dont elles ne disposent pas. Ce type d'alliance
regroupe donc des firmes complmentaires qui mettent en commun des ressources
diffrentes.
L'objectif poursuivi est l'utilisation la plus complte ou plus intense d'actifs de nature
diffrente dtenus de manire dissymtrique

La minimisation des risques et de l'incertitude inhrents la R & D et le
partage des cots
Un certain nombre de motifs spcifiques est mentionn dans la littrature. Il concerne
la rduction et la minimisation de l'incertitude lie la R & D ainsi que le partage des
cots y affrents. Plusieurs tudes se rfrent la rduction du risque dans la R & D
comme facteur majeur de collaboration. Il est, cependant, plus appropri de parler de
partage des activits en termes de rduction de l'incertitude.
C'est peut-tre cette mconnaissance de la probabilit de succs de la recherche qui
poussent certaines compagnies cooprer dans le but de crer des conomies d'chelle
ou d'envergure pour faciliter l'expansion de leur processus de recherche un large
champ d'activits de recherche ou largir leurs comptences. ce motif est li
troitement le motif de rduction et partage des cots exorbitants de la R & D.


Bnficier de synergies et dconomies dchelle tout en prservant
lautonomie :

En gnral, une alliance peut aider une entreprise raliser des conomies d'chelle.
(L'union fait la force) en se regroupant, les partenaires peuvent obtenir de meilleurs
prix des fournisseurs et diminuer leur cot par article.
Uniquement sur les activits concernes par lalliance. Cela permet de retirer les
mmes avantages que les concentrations sans en subir toutes les contraintes.

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Les alliances stratgiques permettent aux concurrents allies dobtenir certains
des avantages que procurent habituellement les oprations de concentration sans leur
en imposer toutes les contraintes. Les entreprises allies peuvent ainsi bnficier, en
unissant leurs forces sur une activit donne, de synergies, deffets dchelle ou
dexprience, rserves en principe des groupes plus importants, sans cependant se
fondre totalement dans une entit plus vaste et sans aliner dfinitivement leur
autonomie stratgique.

Dlimiter prcisment le territoire de coopration :

La fusion entraine soit des diversifications non dsires soit une concentration
excessive du secteur qui oblige la nouvelle entit effectuer un recentrage de ses
activits (cession ou arrt de certaines activits faute de repreneur). Dans une alliance,
la collaboration est limite un primtre prcis (projet) ou il y a exploitation des
synergies entre les partenaires
Aussi, la nouvelle entit fusionne dispose dorganes de gestion propres ce qui
facilites on pilotage. Contrairement lalliance ou il ny a pas dinstance suprieure
qui force les partenaires aligner leurs intrts et maximiser la profitabilit du
projet. Du coup, la performance est difficile valuer ce qui rend la gouvernance des
alliances particulirement difficile.
Par ailleurs, la fusion ncessite une conduite de changement efficace pour grer les
rsistances de part et dautre. Ce qui nest pas le cas pour lalliance ou la protection
dune certaine marge de manuvre stratgique se double dune prservation de
lidentit et de la culture interne des entreprises allies.

Enfin, les intrts, les objectifs ainsi que les stratgies des partenaires peuvent
diverger. Ainsi, labsence de lien de subordination et le partage du contrle
contraignent les partenaires ngocier constamment entre eux pour prendre des
dcisions. Ce qui peut entrainer les alliances dans une dangereuse spirale de surcot et
dinefficacit.
Apprendre :

Lalliance est un outil dapprentissage trs performant lorsquil sagit daccder dun
savoir-faire non disponible sur le march. Soit parce quil est difficilement codifiable,

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soit parce quil est dtenu par une collectivit dans son ensemble et non par des
individus particulier.
Se protger contre des concurrents plus puissants :

Les alliances stratgiques permettent des concurrents en position de faiblesse
dformer des coalitions pour amliorer leur position concurrentielle.

La protection contre des concurrents plus fort se fait soit par :
Cration dun environnement comptitif plus favorable et rtablir les rapports de
force.
atteindre une taille critique (ou bien lconomie dchelle)
Elle permet aussi :
obtenir des prix plus avantageux grce aux achats en masse;
Pntrer de nouveaux marchs gographiques. (Mode de croissance externe)

III- Les types dalliances stratgiques :
Les alliances entre entreprises concurrentes qui se rpartissent en trois types :
Les alliances de co-intgration ;
Les alliances de pseudo concentration ;
Les alliances complmentaires.

1) Les alliances entre concurrent :

Lexistence dalliances entre entreprises concurrents reste un paradoxe
considr par les uns comme un acte annulant la concurrence et renforant la situation
des allis face leur environnement et par les autres une action rentrant dans le champ
des manuvres concurrentielles, ces alliances peuvent prendre trois formes. Cette
classification est base sur deux critres : la nature des contributions apportes par
lalli et loutput de lalliance

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Les alliances de co-intgration :

Ces alliances unissent des entreprises qui sassocient pour raliser des conomies
dchelle sur un composant ou un stade isol du processus de production, ces lments
sont ensuite incorpors des produits qui restent spcifiques chaque entreprise
partenaire et qui sont souvent directement concurrents sur le march.

Les alliances de co-intgration sont le plus souvent noues entre des entreprises
partenaires de taille comparable et concernant surtout de activits de recherches et
dveloppement souvent trop chres et trop risques pour tre entreprises par une seule
entreprise.

Du point de vue des entreprises, la formation dune alliance de co-intgration a
pour motivation principale dassembler des ressources suffisantes sur un projet situ
en amont des activits des entreprises partenaires.

Cependant, nouer une alliance de co-intgration dans le seul but datteindre un
objectif conomique de rduction des cots de production nest pas justifiable.
Lentreprise devra donc valuer ses avantages stratgiques pour sassurer quils
compensent les cots dorganisation de lalliance, les risques lis et le partage des
comptences techniques avec les concurrents.


Les alliances de pseudo concentration :


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Elles associent des entreprises qui dveloppent, produisent et commercialisent un
produit commun. Elles font donc disparatre la concurrence entre les allis aux yeux
du march ce qui nexclut pas des rivalits internes la coopration.

Les alliances de pseudo concentration couvrent en gnral toutes les grandes
fonctions ncessaires la mise en uvre dune activit : recherche et dveloppement,
production et commercialisation.

Les entreprises qui nouent une alliance de pseudo concentration cherchent
bnficier des mmes avantages que ceux dont profiterait un concurrent de taille plus
importantes sans pour autant avoir fusionner pour atteindre effectivement une telle
taille, cette alliance permet galement de la division des cots fixes du produit ralis
en commun et dlargir le march potentiel de ce dernier qui sera la somme des parts
de march des entreprises partenaires.

Cependant deux problmes peuvent se poser :
Lutilisation des technologies dveloppes par lun ou lautre des partenaires
dans le cadre du projet commun.
La concurrence qui parfois existe entre les produits dvelopps en commun
et des produits propre lun ou lautre des entreprises partenaires.

Au total, il apparat que la pseudo-concentration est un substitut aux
fusions et acquisitions entre concurrents, cette situation se rencontre surtout dans
les secteurs de larospatial et de lenvironnement vu le souci dindpendance
nationale dans chaque pays en cas de fusions.

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Les alliances complmentaires :

Les alliances complmentaires associent des firmes qui contribuent au projet
en collaboration avec des actifs et des comptences diffrents : une entreprise
dveloppe un produit commercial grce au rseau dune autre, leur logique est en
gnral dchanger laccs un march contre laccs un produit.

Pour que stablisse une alliance complmentaire, le produit amen par lun
des allis ou dvelopp par contribution des partenaires ne doit pas tre
directement concurrent des produits de lun ou lautre des allis, sinon, ils
nauront aucun intrt faciliter lentre dun autre concurrent direct sur leur
march.

Dans ce type dalliance, les apports et les contributions des allis sont
diffrents et complmentaires. On peut donc sappuyer sur les implantations
commerciales dun concurrent pour pntrer sur une nouvelle zone gographique
sinscrivant ainsi sous une logique de mondialisation des marchs.

Les alliances complmentaires sont le plus souvent conclus par deux
entreprises uniquement, contrairement aux alliances de co-intgration et de
pseudo-concentration, elles associent des entreprises de tailles trs diffrentes et
sont en gnral limites aux activits commerciales ou incluent, plus rarement,
des activits de production.



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IV- Management des alliances:


La typologie des alliances que nous venons de prsenter permet de comprendre la
dynamique et danticiper lvolution des alliances en fonction de la catgorie
laquelle elles appartiennent. Ce faisant, elle peut servir de base pour formuler des
recommandations sur le management des diffrents types dalliance.
1) Organiser lalliance et grer les comptences des
partenaires
Dans les alliances de co-intgration, la recherche dun accroissement defficacit
li la taille se traduit la plupart du temps par la mise en place et la gestion
commune dune unit de production en joint-venture, ddie la fabrication du
composant concern.
Dans les alliances complmentaires, chaque alli prend la responsabilit des tches
lies aux comptences quil possde. Dans ce cas de figure, les allis nont pas
besoin de crer de filiale commune, des contrats de cession entre eux suffisent
coordonner lensemble (cas de lalliance Matra-Renault)
Les alliances de pseudo-concentration, enfin, qui ont pour objectif principal de
procurer au projet commun des avantages lis la taille, entranent soit des mises
en commun pour certaines tches, soit une rpartition entre les partenaires pour
dautres. Larbitrage entre rpartition et mise en commun est largement dtermin
par la nature des tches elles-mmes.

2) Rpartir les tches entre les partenaires :
Pour que la pseudo-concentration produise les effets attendus de ce type
dalliances, il est indispensable que chaque tche effectue dans le cadre de la

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coopration soit organise de manire minimiser les investissements ncessaires et
maximiser les conomies dchelle

3) Rpartir les dveloppements entre les partenaires et
concentrer la production :
Seule une rpartition des travaux de dveloppement permet dviter les pertes de
comptences technologiques inacceptables par les entreprises allies. Cette rpartition
exige une coordination trs troite mais garantit en retour que les composants
dvelopps correspondent effectivement aux besoins des partenaires.

V -Les piges dalliances :
Malgr leurs avantages, les alliances stratgiques sont bien entendu loin dtre une
panace. Marques par lambigut comptition/coopration que nous avons dj
soulign, elles se caractrisent par une srie de problmes et de piges quil est bon
dessayer de djouer ds la formation de lalliance.

a. Renforcer un concurrent :

Le fait mme que des concurrents collaborent entre eux est en soi gnrateur de
conflits dintrt : en tant quallis, les partenaires ont des intrts convergents
mais, en tant que concurrents, ils ont aussi des intrts divergents.
Les entreprises qui forment des alliances stratgiques affichent toujours des
Objectifs communs, partags par lensemble des partenaires. Sans cette
convergence, lalliance ne se ferait mme pas : tous les dirigeants expriments en
la matire insistent sur le fait que seules les alliances win-win, cest--dire celles o
tous les partenaires ont quelque chose gagner, sont viables.
Dun autre ct, comme les partenaires demeurent, malgr lalliance, des
concurrents autonomes, les alliances stratgiques sont aussi le vecteur, ou le lieu de
ralisation, dobjectifs particuliers, potentiellement conflictuels, propres chaque
firme partie prenante lalliance. Or, mieux lalliance fonctionne, plus les

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partenaires en tirent profit et se renforcent, plus ils deviennent des concurrents
puissants et donc dangereux lun pour lautre.
Ce phnomne de renforcement dun concurrent aux dpenses de lautre provient
souvent des transferts de savoir-faire entre les partenaires.
Ds lors, lapprentissage, qui se prsente comme un avantage des alliances, peut se
muer en pige redoutable : lentreprise qui collabore est peut-tre en train de
nourrir un ennemi en son sein.

b. Se livrer au marchandage, au compromis et la paralysie :
Ds la ngociation dune alliance, le marchandage qui entoure frquemment le
montage juridique et organisationnel lude trs souvent les implications
stratgiques de la coopration pour se focaliser sur des questions de personnes ou
des aspects contractuels, comptables et financiers, tels que la rpartition du capital
de la filiale commune (lorsquune telle filiale existe),la ngociation des prix de
cession entre partenaires, la nomination des responsables du projet commun, etc.
Ce marchandage peut mme faire prmaturment chouer la ngociation ou brider
le dveloppement de lalliance alors que celle-ci correspond aux intrts
stratgiques des divers partenaires. Or, parmi les causes qui peuvent mettre en pril
les activits dune alliance, est la multiplicit des centres de dcision entre les
partenaires ce qui peut engendrer des blocages au cas o ils ne parviennent pas
trouver des compromis.

c. Sous exploiter les synergies

Lalliance est rarement une structure optimale du point de vue de lefficience. Par
peur de renforcer le partenaire, chaque entreprise a tendance protger ses
technologies cls, ce qui limite les synergies entre les allis. Pour arriver des
compromis satisfaisant toutes les parties prenantes, on laisse souvent subsister des
duplications dans les oprations, ce qui limite les conomies dchelle et augmente
les investissements ncessaires.



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V- Les consquences stratgiques des alliances :

Les alliances de Co-intgration, sont, le plus souvent interrompues avant
achvement du projet conjoint. Mme lorsque ces alliances sont menes terme, les
partenaires choisissent rarement de les reconduire. Cette issue reflte les difficults du
management que rencontrent frquemment les alliances de co-intgration : les gains
raliss ne suffisent pas compenser les problmes de gestion dun projet plusieurs.
Les divergences qui apparaissent progressivement entre les partenaires sur la
dfinition exacte des composants produire ou des technologies dvelopper peuvent
conduire une rupture anticipe de lalliance ou nincitent pas un renouvellement
de cette alliance au-del de son terme prvu initialement. En effet , ces alliances
nentranent ni un accroissement, ni une rduction du nombre de concurrents, et nont
pas deffets perceptibles au niveau de la diversit des produits offerts sur le march. Il
sagit donc bien dalliances que lon peut qualifier de pr-concurrentielles , tant du
point de vue des objectifs affichs au dpart que des consquences constates
larrive.

Les alliances de pseudo-concentration, qui associent des entreprises pour
dvelopper, fabriquer et commercialiser ensemble un produit commun, sont trs
rarement rompues avant lachvement du projet pour lequel elles ont t cres. En
plus elles tendent tre assez frquemment renouveles lidentique par les mmes
partenaires sur un nouveaux projet. Cette stabilit rsulte de l'impact de plusieurs
facteurs. Tout dabord, les investissements requis pour lancer un projet commun
allant de la conception la commercialisation dun produit nouveau sont tels que, une
fois engags, ils constituent un obstacle la sortie pour tous les partenaires impliqus.
De plus, dans la plupart des cas aucun de ces partenaires ne disposent de ressources
ncessaires pour lancer seul un produit similaire ; cest dailleurs la raison pour
laquelle lalliance a t noue. Dans ces conditions, rompre lalliance revient

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renoncer la catgorie de produit concerne, voire toute prsence dans lindustrie
en question. En ce qui concerne la structure du secteur, les alliances de pseudo-
concentration tendent restreindre la concurrence. Loffre de produits est plus limite
et, mme si le nombre apparent de concurrents na pas diminu, certains dentre eux
se comportent comme des groupes stables.

Les alliances complmentaires, sont, assez frquemment renouveles lissue
de laccord initial. Cependant, contrairement aux deux types prcdents, ces alliances
dbouchent galement assez souvent sur la reprise de lactivit conjointe par lun des
partenaires seul. Si lun des partenaires acquiert les comptences apportes jusque-l
par son alli, la coopration ne se justifie plus, et lactivit peut tre reprise par lun
ou lautre des allis. En ce qui concerne les consquences stratgiques des alliances
complmentaires, et contrairement aux autres types dalliances entre concurrents, on
constate gnralement que lun des partenaires se renforce au dtriment de lautre. On
observe en effet souvent que quel que soit le destin du projet commun lui mme, lun
des partenaires dveloppe dune manire autonome, au bout de quelques temps, une
activit similaire celle de lalliance.
Les alliances complmentaires tendent avoir un impact sectoriel inverse de celui
des alliances de pseudo-concentration. En effet, elles accroissent la concurrence en
facilitant lentrs sur la march de nouveaux comptiteurs et en augmentant le nombre
de produits offerts. Par leurs consquences stratgiques et par leur impact sur la
concurrence.







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ans la plupart des cas les alliances atteignent les objectifs pour lesquels elles
ont t cres et, au moins court terme, aboutissent sur une situation Win-
Win comme est le cas de Matra-Renault, Airbus et Gnral Electric.
Mais latteinte des objectifs fixs au dbut ne doit pas masquer les enjeux plus
stratgiques de nombreuses alliances car la russite du projet commun peut cacher
laffaiblissement de lun des partenaires ou sa dpendance vis--vis de lautre.
Voil pourquoi, une alliance stratgique doit tre analyse entirement, en tenant
compte des modifications ventuelles qui peuvent survenir au sein de cette alliance
cause de lenvironnement conomique ou des objectifs propres chacun des
partenaires.









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Bibliographie :
"Les stratgies dalliance" par Bernard GARETTE et Pierre
DUSSAUGE, Editions dorganisation.
Ce livre propose une grille danalyse indite des cooprations
interentreprises. Il sappuie sur une trentaine dtudes de cas
approfondies.
"La Co-opration" par Barry NALEBUFF et Adam
BRANDENBURGER, Village Mondial.
Une rvolution dans lapproche de toute ngociation qui envisage
lalliance entre concurrents comme un nouveau levier stratgique. Fond
sur les outils de la thorie des jeux, ce livre dplace le jeu des affaires
dun pur affrontement vers un rapprochement dintrt entre
"complmenteurs".
"Les stratgies de co-opration industrielle" par Boualem ALIOUAT,
Editions Economica.
Un travail thorique et pratique sur la complexit des situations de
coopration et de lutte-coopration.
"Collaborating to compete" par J. BLEEKE et D. ERNST, d. John
Wiley, 1993.
"Partnership for profit" par J.D. LEWIS, d. The Free Press, 1990.
"Strategic alliances, an entrepreneurial approach to globalization" par
M. Y. YOSHINO et U.S. RANGAN, d. Harvard Business School Press,
1995.



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