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LIVRO: EMPREENDEDORISMO: TRANSFORMANDO IDIAS EM

NEGCIOS
Autor: Jos Carlos Assis Dornelas Editora Campus. So Paulo.
PREFCIO SEGUNDA EDIO
Empreender tem a ver com fazer diferente, antecipar-se aos fatos, implementar idias, uscar oportunidades e
assumir riscos calculados. !ais do "ue isso, est# relacionado $ usca da auto-realiza%o. !uitos rasileiros t&m uscado
no empreendedorismo o camin'o para o sucesso. (nfelizmente, nem todos t&m conse)uido atin)ir o "ue alme*am no
campo empresarial. + not,rio o esp-rito empreendedor do rasileiro, mas preocupante o fato de "ue muitos destes "ue
t&m iniciativa tentarem empreender ac'ando "ue vontade e sorte so os in)redientes principais para a )era%o de
)randes ne),cios.
Desmistificar a cren%a de "ue empreendedores de sucesso s, podem ser inatos. ./01
1 INDTRODUO
O empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao.
Jos Dornelas, 2001
2 conceito de empreendedorismo tem sido muito difundido no 3rasil, nos 4ltimos anos, intensificando-se no
final da dcada de 56. 7o caso rasileiro, a preocupa%o com a cria%o de pe"uenas empresas duradouras e a
necessidade da diminui%o das altas ta8as de mortalidade desses empreendimentos so, sem d4vida, motivos para a
popularidade do temo empreendedorismo, "ue tem receido especial aten%o por parte do )overno e de entidades de
classe. (sso por"ue nos 4ltimos anos, v#rias tentativas de estailiza%o da economia e da imposi%o advinda do
fen9meno da )loaliza%o, muitas )randes empresas rasileiras tiveram de procurar alternativas para aumentar a
competitividade, reduzir os custos e manter-se no mercado. ./:1
A cria%o de pro)ramas espec-ficos voltados ao p4lico empreendedor, como foi o caso do pro)rama 3rasil
Empreendedor do ;overno <ederal, institu-do em /555, "ue teve como meta inicial a capacita%o de mais de um mil'o
de empreendedores rasileiros na elaora%o de planos de ne),cios, visando $ capta%o de recursos *unto aos a)entes
financeiros do pro)rama. Dados do Serae mostram ainda "ue no per-odo de /556 a /555 foram constitu-das no 3rasil
=,5 mil'>es de empresas, dentre as "uais ?,: mil'>es so microempresas. 2u se*a, mais de @@A das empresas criadas
nesse per-odo so microempresas. Em ?66/, o total de empresas formais em atividade no 3rasil era de =,B? mil'>es,
contemplando os setores da ind4stria, comrcio e servi%os. As microempresas representavam 50,5A do total de
empresas. 2 con*unto das micro e pe"uenas empresas alcan%ava 55,?A do total. Apenas 6,0 das empresas do pa-s de
)rande porte .empre)ando mais de @66 pessoas na ind4stria ou mais de /66 pessoas nos setores do comrcio e
servi%os1.
Esses nem sempre possuem conceitos de )esto de ne),cios, atuando )eralmente de forma imp-rica e sem
plane*amento. (sso se reflete diretamente no alto -ndice de mortalidade dessas pe"uenas empresas "ue, em al)uns casos,
c'e)a a :0A no terceiro ano de e8ist&ncia. ./C1
2 O PROCESSO EMPREENDEDOR
O empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser! para o sculo ""# mais do que a $evoluo #ndustrial foi
para o sculo ""%
Jefr& 'immons, 1((0
A REVOLUO DO EMPREENDEDORISMO
2 papel do empreendedor foi sempre fundamental na sociedade. Ento, por "ue o ensino do empreendedorismo est#
se intensificando a)oraD 2 "ue diferente do passadoD 2ra, o "ue diferente "ue o avan%o tecnol,)ico tem sido de tal
ordem, "ue re"uer um n4mero muito maior de empreendedores. A &nfase em empreendedorismo sur)e muito mais
como conse"E&ncia das mudan%as tecnol,)icas e sua rapidez, e no apenas um modismo. A competi%o na economia
tamm for%a novos empres#rios a adotar paradi)mas diferentes.
Por isso, o momento atual pode ser c'amado de a era do empreendedorismo, pois so os empreendedores "ue esto
eliminando arreiras comerciais e culturais, encurtando distFncias, )loalizando e renovando os conceitos econ9micos,
criando novas rela%>es de traal'o e novos empre)os, "uerando paradi)mas e )erando ri"ueza para a sociedade. A
c'amada nova economia, a era da (nternet, mostrou recentemente e ainda tem mostrado "ue oas idias inovadoras,
GnoH'oH, um om plane*amento e, principalmente, uma e"uipe competente e motivada so in)redientes poderosos
"ue, "uando somados no momento ade"uado, acrescidos do comust-vel indispens#vel $ cria%o de novos ne),cios I o
capital - podem )erar ne),cios )randiosos em curto espa%o de tempo. (sso era al)o inconce-vel '# al)uns anos. 2
conte8to atual prop-cio para o sur)imento de um n4mero cada vez maior de empreendedores. Por esse motivo, a
capacita%o dos candidatos a empreendedor est# sendo prioridade em muitos pa-ses, inclusive no 3rasil. .1
J# /@ anos era considerado loucura um *ovem recm-formado aventurar-se na cria%o de um ne),cio pr,prio, pois
os empre)os oferecidos pelas )randes empresas nacionais e multinacionais, em como a estailidade "ue se conse)uia
nos empre)os em reparti%>es p4licas, eram muito convidativos, com ons sal#rios, status e possiilidades de
crescimento dentro da or)aniza%o. 2 ensino de administra%o era voltado a este foco: <ormar profissionais para
administrar )randes empresas e no para criar empresas. .?01
2 empreendedorismo o comust-vel para o crescimento econ9mico, criando empre)o e prosperidade.
2 pro*eto ;E! I ;loal Entrepreneurs'ip !onitor, com o o*etivo de se medir a atividade empreendedora dos
pa-ses e se oservar seu relacionamento com o crescimento econ9mico. 2 n4mero de pa-ses participantes do ;E!,
cresceu de /6, em /555, para mais de 06, em ?666, c'e)ando a =/, em ?660. Kma das medidas efetuadas pelo estudo do
;E! refere-se ao -ndice de cria%o de novos ne),cios, denominado Atividade Empreendedora Lotal. Site do ;E!:
HHH.)enconsortium.or). .?@1
A cria%o de empresas por si s, no leva ao desenvolvimento econ9mico, a no ser "ue esses ne),cios este*am
focando oportunidades no mercado. (sso passou a ficar claro a partir do estudo anual de ;E!, do "ual ori)inaram-se
duas defini%>es de empreendedorismo. A primeira seria o empreendedorismo de oportunidade, em "ue o empreendedor
vision#rio sae onde "uer c'e)ar, cria uma empresa com plane*amento prvio, tem em mente o crescimento "ue "uer
uscar para a empresa e visa a )era%o de lucros, empre)os e ri"ueza. Est# totalmente li)ado ao desenvolvimento
econ9mico, com forte correla%o entre os dois fatores. A se)unda defini%o seria o empreendedorismo de necessidade,
em "ue o candidato a empreendedor se aventura na *ornada empreendedora mais por falta de op%o, por estar
desempre)ado e no ter alternativas de traal'o. 7este caso, esses ne),cios costumam ser criados informalmente, no
so plane*ados de forma ade"uada e muitos fracassam astante r#pido, no )erando desenvolvimento econ9mico e
a)ravando as estat-sticas de cria%o e mortalidades dos ne),cios. Esse tipo de empreendedorismo mais comum em
pa-ses em desenvolvimento, como ocorre no 3rasil, e tamm influencia na Atividade Empreendedora Lotal desses
pa-ses. Assim, no asta o pa-s estar ran"ueado nas primeiras posi%>es do ;E!. 2 "ue o pa-s precisa uscar a
otimiza%o do seu empreendedorismo de oportunidade. 7o 3rasil, 'istoricamente o -ndice de empreendedorismo de
oportunidade tem estado aai8o dos -ndices de empreendedorismo de necessidade, mas nos 4ltimos anos tem-se
perceido uma mel'ora nesta rela%o. .?C1
ANLISE HISTRICA DO SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO
A palavra empreendedor .entrepreneur1 tem ori)em francesa e "uer dizer a"uele "ue assume riscos e come%a al)o
novo. .?51
)culos "#" e ""
Lodo empreendedor necessariamente deve ser um om administrador para oter o sucesso, no entanto, nem todo
om administrador um empreendedor. 2 empreendedor tem al)o mais, al)umas caracter-sticas e atitudes "ue o
diferenciam do administrador tradicional. !as para entender "uais so estas caracter-sticas adicionais preciso entender
o "ue faz o administrador. .061
DIFERENAS E SIMILARIDADES ENTRE O ADMINISTRADOR E O EMPREENDEDOR
A aorda)em cl#ssica ou processual, com foco na impessoailidade, na or)aniza%o e na 'ierar"uia, prop>e "ue o
traal'o do administrador ou a arte de administrar concentre-se nos atos de plane*ar, or)anizar, diri)ir e controlar. 2
principal divul)ador desse princ-pio foi JenrM <ord, no in-cio do sculo NN, e v#rios outros autores reformularam ou
complementaram seus conceitos com o passar dos anos.
OosemarM SteHart ./5C?1 acreditava "ue o traal'o do administrador semel'ante ao dos empreendedores, *# "ue
compartil'am de tr&s caracter-sticas principais: demandas, restri%>es e alternativas.
Jampton ./55/1 diz ainda "ue os administradores diferem em dois aspectos: o n-vel "ue eles ocupam na 'ierar"uia,
"ue define como os processos administrativos so alcan%ados, e o con'ecimento "ue detm, se)undo o "ual so
funcionais ou )erais.
!intzer) ./5CB1 prop9s uma aorda)em "ue trata da atividade do traal'o )erencial, focando os papis dos
)erentes: interpessoais .representante, l-der e li)a%o1, informacionais .monitor, disseminador e interlocutor1 e
decis,rios .empreendedor, solucionador de dist4rios, PalocadorQ de recursos e ne)ociador1. .0/1
2 empreendedor de sucesso possui caracter-sticas e8tras, alm dos atriutos do administrador, e al)uns atriutos
pessoais "ue, somados a caracter-sticas sociol,)icas e amientais, permitem o nascimento de uma nova empresa. De
uma idia, sur)e uma inova%o, e desta, uma empresa.
2 empreendedor um administrador. 2s empreendedores so mais vision#rios "ue os )erentes. .0?1. Caracter-sticas
dos empreendedores de sucesso:
So !"!o#$%!o" Eles t&m a viso de como ser# o futuro para seu ne),cio e sua vida,
e o mais importante: eles t&m a 'ailidade de pro)ramar seus
son'os.
S&'() *o)&%
+(,!"-("
Eles no se sentem inse)uros, saem tomar as decis>es corretas na
'ora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo
isso um fator-c'ave para o seu sucesso. E mais: alm de tomar
decis>es implementam suas a%>es rapidamente.
So !#+!.+/o"
0/( 1&2() &
+!1(%(#3&
2s empreendedores transformam al)o de dif-cil defini%o, uma
idia astrata, em al)o concreto, "ue funciona, transformando o "ue
poss-vel em realidade .Rao, /5C5S Rets de Tries, /55:1. Saem
a)re)ar valor aos servi%os e produtos "ue colocam no mercado.
S&'() (456o%&%
&o )$4!)o &"
o5o%*/#!+&+("
Para a maioria das pessoas, as oas idias so da"ueles "ue v&em
primeiro, por sorte ou acaso. Para os vision#rios .os
empreendedores1, as oas idias so )eradas da"uilo "ue todos
conse)uem ver, mas no identificaram al)o pr#tico para
transform#-las em oportunidade, por meio de dados e informa%o.
Para Sc'mpeter ./5=51, o empreendedor a"uele "ue "uera a
ordem corrente e inova, criando mercado com uma oportunidade
identificada. Para Rirzner ./5:01, o empreendedor a"uele "ue
cria um e"uil-rio, encontrando uma posi%o clara e positiva em
um amiente de caos e turul&ncia, ou se*a, identifica
oportunidades na ordem presente. Porm, amos so enf#ticos em
afirmar "ue o empreendedor um e8-mio identificador de
oportunidades, sendo um indiv-duo curioso e atento a informa%>es,
pois sae "ue suas c'ances mel'oram "uando seu con'ecimento
aumenta.
So
+(*(%)!#&+o" (
+!#7)!,o"
Eles implementam suas a%>es com total comprometimento.
Atropelam as adversidades, ultrapassando os ost#culos, com uma
vontade -mpar de Pfazer acontecerQ. !ant&m-se sempre dinFmicos
e cultivam um certo inconformismo diante da rotina.
So +(+!,&+o" Eles se dedicam ?=' por dia, : dias por semana, ao seu ne),cio.
Comprometem o relacionamento com ami)os, com a fam-lia, e at
mesmo com sua pr,pria sa4de. So traal'adores e8emplares,
encontrando ener)ia para continuar, mesmo "uando encontram
prolemas pela frente. So incans#veis e loucos pelo traal'o.
So o*!)!"*&" (
&5&!4o#&+o"
5(6o 0/( 1&2()
Eles adoram o traal'o "ue realizam. E esse amor ao "ue fazem o
principal comust-vel "ue os matem cada vez mais animados e
autodeterminados, tornando-os os mel'ores vencedores de seus
produtos e servi%os, pois saem, como nin)um, como faz&-lo. 2
otimismo faz com "ue sempre en8er)uem o sucesso, em vez de
ima)inar o fracasso.
So
!#+(5(#+(#*(" (
,o#"*%o() o
5%85%!o +("*!#o
Eles "uerem estar $ frente das mudan%as e ser donos do pr,prio
destino. Uuerem ser independentes, em vez de empre)adosS "uerem
criar al)o ovo e determinar os pr,prios passos, arir os pr,prios
camin'os, ser o pr,prio patro e )erar empre)os.
F!,&) %!,o" <icar rico no o principal o*etivo dos empreendedores. Eles
acreditam "ue o din'eiro conse"E&ncia do sucesso nos ne),cios.
So 6.+(%(" (
1o%)&+o%(" +(
(0/!5("
2s empreendedores t&m um senso de lideran%a incomum. S so
respons#veis e adorados por seus funcion#rios, pois saem
valoriz#-los, estimul#-los e recompens#-los, formando um time em
torno de si. Saem "ue, para oter &8ito e sucesso, dependem de
uma e"uipe de profissionais competentes. Saem ainda recrutar as
mel'ores cae%as para assessor#-los nos campos onde no det&m o
mel'or con'ecimento.
So '()
%(6&,!o#&+o"
9#(*:o%;!#<=
2s empreendedores saem construir uma rede de contato "ue os
au8iliam no amiente e8terno da empresa, *unto a clientes,
fornecedores e entidades de classe.
So o%<&#!2&+o" 2s empreendedores saem oter e alocar os recursos materiais,
'umanos, tecnol,)icos e financeiros, de forma racional, procurando
o mel'or desempen'o para o ne),cio.
P6&#(>&)?
56&#(>&)?
56&#(>&)
2s empreendedores de sucesso plane*am cada passo de seu
ne),cio, desde o primeiro rascun'o do plano de ne),cios, at a
apresenta%o do plano a investidores, defini%o das estrat)ias de
marGetin) do ne),cio, etc., sempre tendo como ase a forte viso
de ne),cios "ue possuem.
A""/)() %!",o"
,&6,/6&+o"
Lalvez essa se*a a caracter-stica mais con'ecida dos
empreendedores. !as o verdadeiro empreendedor a"uele "ue
assume riscos calculados e sae )erenciar o risco, avaliando as
reais c'ances de sucesso. Assumir riscos tem rela%o com desafios.
E para o empreendedor "uanto maior o desafio, mais estimulante
ser# a *ornada empreendedora.
C%!&) &6o%
5&%& &
"o,!(+&+(
2s empreendedores utilizam seu capital intelectual, para criar valor
para a sociedade, com a )era%o de empre)os, dinamizando a
economia e inovando, sempre usando sua criatividade em usca de
solu%>es para mel'orar a vida das pessoas.

Para <ilion ./55:1 Po )erente voltado para a or)aniza%o de recursos, en"uanto o empreendedor voltado para a
defini%o de conte8tosQ.
2 empreendedor de sucesso leva consi)o ainda uma caracter-stica sin)ular, "ue o fato de con'ecer como poucos o
ne),cio em "ue atua.
2utro fator "ue diferencia o empreendedor de sucesso do administrador comum o constante plane*amento a partir
de uma viso de futuro.
!itos sore os empreendedores:
M!*o 1: Empreendedores so natos, nascem para o sucessoS
M!*o 2: Empreendedores so P*o)adoresQ "ue assumem riscos alt-ssimosS
M!*o @: 2s empreendedores so Ploos solit#riosQ e no conse)uem traal'ar em e"uipe.
Compara%o dos dom-nios empreendedores e administrativos .adaptado de Jisric', /5CB1
Do).#!o
E)5%((#+(+o%
D!)(#"-("A,B&(
+o #(<8,!o
Do).#!o
A+)!#!"*%&*!o
Press>es nesta
dire%o
Press>es nesta
dire%o
!udan%as r#pidas:
- Lecnol,)icas
- Talores sociais
- Oe)ras pol-ticas
Diri)ido pela
percep%o das
oportunidades
O%!(#*&3o
("*%&*C<!,&
Diri)ido pelos
recursos atuais so
controle
Critrios de
medi%o de
desenvolvimento
2rienta%o para
a%oS
Decis>es r#pidasS
;erenciamento de
risco
Oevolucion#rio
com curta dura%o
A#$6!"( +&"
o5o%*/#!+&+("
Oevolucion#rio de
lon)a dura%o
Oecon'ecimento
de v#rias
alternativasS
ne)ocia%o da
estrat)iaS redu%o
do risco
<alta de
previsiilidade das
necessidadesS falta
de controle e8ato S
necessidade de
aproveitar mais
oportunidadesS
presso por mais
efici&ncia
Em est#)ios
peri,dicos com
m-nima utiliza%o
em cada est#)io
Co)5%o)(*!)(#*o
+o" %(,/%"o"
Deciso tomada
passo a passo,
com ase em um
or%amento
Oedu%o dos
riscos pessoaisS
utiliza%o de
sistemas de
aloca%o de
capital e de
plane*amento
formal
Oisco da Kso m-nimo dos Co#*%o6( +o" Jailidade no Poder, status e
osolesc&nciaS
necessidade de
fle8iilidade
recursos e8istentes
ou alu)uel dos
necess#rios
%(,/%"o" empre)o de
recursos
recompensa
financeiraS
medi%o da
efici&nciaS inrcia
e alto custo das
mudan%asS
estrutura da
empresa
Coordena%o das
#reas-c'ave de
dif-cil controle,
desafio de
le)itimar o
controle da
propriedadeS
dese*o dos
funcion#rios de
serem
independentes
(nformal, com
muito
relacionamento
pessoal
E"*%/*/%&
<(%(#,!&6
<ormal, com
respeito $
'ierar"uia
7ecessidade de
defini%o clara da
autoridade e
responsailidadeS
cultura
or)anizacionalS
sistemas de
recompensaS
inrcia dos
conceitos
administrativos
Compara%o entre )erentes tradicionais e empreendedores .Jisric', /55C1:
T()&" G(%(#*(" *%&+!,!o#&!" E)5%((#+(+o%("
!otiva%o principal Promo%o a outras recompensas
tradicionais da corpora%o,
como secret#ria, status, poder,
etc.
(ndepend&ncia,
oportunidade para criar
al)o novo, )an'ar din'eiro
Oefer&ncia de tempo Curto prazo, )erenciando
or%amentos semanais, mensais,
etc. e com 'orizonte de
plane*amento anual
Soreviver e atin)ir cinco a
dez anos de crescimento do
ne),cio
Atividade Dele)a e supervisiona Envolve-se diretamente
Status Preocupa-se com o status e
como visto na empresa
7o se preocupa com o
status
Como v& o risco Com cautela Assume riscos calculados
<al'as e erros Lenta evitar erros e surpresas Aprende com erros e fal'as
Decis>es ;eralmente concorda com seus
superiores
Se)ue seus son'os para
tomar decis>es
A "uem serve Aos outros .superiores1 A si pr,prio e a seus
clientes
Jist,rico familiar !emros da fam-lia
traal'aram em )randes
empresas
!emros da fam-lia
possuem pe"uenas
empresas ou *# criaram
al)um ne),cio
Oelacionamento com
outras pessoas
A 'ierar"uia a ase do
relacionamento
As transa%>es e acordos
so a ase do
relacionamento.
CONCEITUANDO EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processos "ue, em con*unto, levam $ transforma%o de idias e
oportunidades. E a perfeita implementa%o destas oportunidades leva $ cria%o de ne),cios de sucesso. Para o termo
PempreendedorQ e8istem muitas defini%>es, mas uma das mais anti)as e "ue talvez mel'or reflita o esp-rito
empreendedor se*a a de Josep' Sc'mpeter ./5=51:
O empreendedor aquele que destr*i a ordem econ+mica e,istente pela introduo de novos produtos e
servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela e,plorao de novos recursos e materiais.%
Rirzner ./5:01 tem uma aorda)em diferente. Para esse autor, o empreendedor a"uele "ue cria um e"uil-rio,
encontrando uma posi%o clara e positiva em um amiente de caos e turul&ncia, ou se*a, identifica oportunidades na
ordem presente. 2 empreendedor um e8-mio identificador de oportunidades, sendo um indiv-duo curioso e atento $s
informa%>es, pois sae "ue suas c'ances mel'oram "uando seu con'ecimento aumenta.
Para Sc'umpeter, o empreendedor mais con'ecido como a"uele "ue cria novos ne),cios, mas pode tamm
inovar dentro de ne),cios *# e8istentesS ou se*a, poss-vel ser empreendedor dentro de empresas *# constitu-das. 7este
caso o termo "ue se aplica o empreendedorismo corporativo.
Em "ual"uer defini%o de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os se)uintes aspectos referentes ao
empreendedor:
/. (niciativa para criar um novo ne),cio e pai8o pelo "ue faz.
?. Ktiliza os recursos dispon-veis de forma criativa transformando o amiente social e econ9mico onde vive.
0. Aceita assumir os riscos calculados e a possiilidade de fracassar.
Em primeiro lu)ar, o empreendedorismo envolve o processo de cria%o de al)o novo, de valor. Em se)undo, re"uer
a devo%o, o comprometimento de tempo e o esfor%o necess#rio para fazer a empresa crescer. E em terceiro, "ue riscos
calculados se*am assumidos e decis>es cr-ticas tomadasS preciso ousadia e Fnimo apesar de fal'as e erros.
2 empreendedor revolucion#rio a"uele "ue cria novos mercados, ou se*a, o indiv-duo "ue cria al)o 4nico, como
foi o caso de 3ill ;ates, criador da !icrosoft, "ue revolucionou o mundo com o sistema operacional VindoHsW. 7o
entanto, a maioria dos empreendedores cria ne),cios em mercados *# e8istentes, no dei8ando de ser em-sucedidos
por isso.
POSSDVEL ENSINAR EMPREENDEDORISMOE
As 'ailidades re"ueridas de um empreendedor podem ser classificadas em tr&s #reas: tcnicas, )erenciais e
caracter-sticas pessoais. As 'ailidades tcnicas envolvem saer escrever, saer ouvir as pessoas e captar informa%>es,
ser um om orador, ser or)anizado, saer liderar e traal'ar em e"uipe e possuir GnoH-'oH tcnico na sua #rea de
atua%o. As 'ailidades )erenciais incluem as #reas envolvidas na cria%o, desenvolvimento e )erenciamento de uma
nova empresa: marGetin), administra%o, finan%as, operacional, produ%o, tomada de deciso, controle das a%>es da
empresa e ser um om ne)ociador. Al)umas caracter-sticas pessoais *# foram aordadas anteriormente e incluem: ser
disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ser orientado a mudan%as, ser persistente e ser um l-der vision#rio.
Uuando se fala em inova%o, a semente do processo empreendedor, remete-se naturalmente ao termo inova%o
tecnol,)ica. 7esse caso, e8istem al)umas peculiaridades "ue devem ser entendidas para "ue se interprete o processo
empreendedor li)ado a empresas de ase tecnol,)ica.
2 talento empreendedor resulta da percep%o, dire%o, dedica%o e muito traal'o dessas pessoas especiais, "ue
fazem acontecer. 2nde e8iste este talento, '# a oportunidade de crescer, diversificar e desenvolver novos ne),cios. !as
talento sem idias como uma semente sem #)ua. !as, e8iste ainda a necessidade de um comust-vel essencial para
"ue finalmente o ne),cio saia do papel: o capital. 2 componente final o GnoH-'oH, ou se*a, o con'ecimento e
'ailidade de conse)uir conver)ir em mesmo amiente o talento, a tecnolo)ia e o capital "ue fazem a empresa crescer
.LornatzGM et al, /55B1
Se)undo Dertouzos ./5551, a inova%o tecnol,)ica possui "uatro pilares, os "uais esto de acordo com os fatores
anteriormente apresentados:
/. (nvestimento de capital de risco.
?. (nfra-estrutura de alta tecnolo)ia.
0. (dias criativas.
=. Cultura empreendedora focada na pai8o pelo ne),cio.
/ I Lalento I Pessoas
? I Lecnolo)ia I (dias 7e),cios
X de
0 I Capital I Oecursos Sucesso
= I RnoH-'oH - Con'ecimento
<ases do processo empreendedor: /. identificar e avaliar a oportunidadeS ?. desenvolver o plano de ne),ciosS 0.
determinar e captar os recursos necess#riosS e =. )erenciar a empresa criada.
I+(#*!1!,&% (
&&6!&% &
o5o%*/#!+&+(
Cria%o e
aran)&ncia de
oportunidade
Talores perceidos
e reais da
oportunidade
Oiscos e retornos da
oportunidade
2portunidade
versus 'ailidades e
metas pessoais
Situa%o dos
competidores
D("(#o6(% o 56&#o
+( #(<8,!o"
/ . Sum#rio e8ecutivo
?. 2 conceito do
ne),cio
0. E"uipe de )esto
=. !ercados e
competidores
@. !arGetin) e
Competidores
B.Estrutura e opera%o
:. An#lise estrat)ica
C. Plano financeiro
5. Ane8os
D(*(%)!#&% (
,&5*&% o"
%(,/%"o"
#(,(""$%!o"
Oecursos
pessoais
Oecursos de
ami)os e
parentes
An)els
Capitalistas de
risco
3ancos
;overno
incuadoras
G(%(#,!&% &
()5%("& ,%!&+&
Estilo de )esto
<atores cr-ticos de
sucesso
(dentificar
prolemas atuais e
potenciais
(mplementar um
sistema de controle
Profissionalizar a
)esto
Entrar em novos
mercados.
(dentificar e avaliar uma oportunidade a parte mais dif-cil... E8iste uma lenda se)undo a "ual a oportunidade
como um vel'o s#io arudo, ai8in'o e careca, "ue passa ao seu lado. 7ormalmente, voc& o nota passando... Uuando
percee "ue ele pode l'e a*udar, tenta desesperadamente correr atr#s do vel'o e, com as mos, tenta toc#-lo na cae%a
para aord#-lo. !as "uando finalmente voc& toca na cae%a do vel'o, ela est# toda c'eia de ,leo e seus dedos
escorre)am, sem conse)uir se)urar o vel'o, "ue vai emora...
Uuantas vezes voc& no sentiu "ue dei8ou o vel'o passarD Oealmente no f#cil, mas os empreendedores de
sucesso Pa)arram o vel'oQ com as duas mos lo)o no primeiro instante, usufruindo o m#8imo "ue podem de sua
saedoria. !as como se distin)ue o vel'o s#io da"uele "ue no traz al)o de valorD A- entra o talento, o con'ecimento,
a percep%o e o feelin) do empreendedor. !uitos dizem "ue isso ocorre por sorte. 7o entanto, muitos tamm dizem
"ue sorte o encontro da compet&ncia com a oportunidadeY
A se)unda fase do processo empreendedor I desenvolver o plano de ne),cios I talvez se*a a "ue mais d& traal'o
para os empreendedores de primeira via)em.
Determinar os recursos necess#rios conse"E&ncia do "ue foi feito e plane*ado no plano de ne),cios. J# a capta%o
dos recursos pode ser feita de v#rias formas e por meio de v#rias fontes distintas. J# al)uns anos, as 4nicas
possiilidades de se oter um financiamento ou recursos, no 3rasil, eram recorrer aos ancos e a economias pessoais, $
fam-lia e aos ami)os. Com a )loaliza%o das economias e os mercados mundiais, e com a recente estailiza%o
econ9mica do pa-s, o 3rasil passou a ser visto como um celeiro de oportunidades a serem e8ploradas pelos capitalistas.
E8iste o an)el, ou an*o I investidos pessoa f-sica -, "ue prefere arriscar em novos ne),cios a dei8ar todo o seu din'eiro
aplicado nos ancos.
;erenciar a empresa parece ser a parte mais f#cil, pois as outras *# foram feitas. !as no em assim. Uuando
'ora de colocar as a%>es em pr#tica, come%am a sur)ir os prolemas. A- "ue entra o estilo de )esto do empreendedor
na pr#tica, "ue deve recon'ecer suas limita%>es e saer, antes de "ual"uer coisa, recrutar uma e8celente e"uipe de
profissionais para a*ud#-lo a )erenciar a empresa, implementando a%>es "ue visem a minimizar os prolemas, e
identificando o "ue prioridade e o "ue cr-tico para o sucesso do empreendedorismo. Lr&s fatores so essenciais para
a e8ist&ncia do processo empreendedor, a)rupados como proposto por Limmons ./55=1. 2viamente, muitas incertezas
estaro presentes ao lon)o de todo o processo, e a e"uipe empreendedora dever# saer como lidar com os riscos de
forma calculada, analisando as v#rias possiilidades e8istentes e as poss-veis conse"E&ncias para os ne),cios e para eles
mesmos. . 1
UKESLZ2 PAOA D(SCKSSZ2
- Leste sua criatividade .e8erc-cio individual1:
(nicialmente, pe)ue uma fol'a de papel em ranco e um l#pis ou caneta.
Desen'e um c-rculo completo nesse papel.
<a%a um ponto dentro do c-rculo.
A)ora, fa%a um tra%o sore o c-rculo, dividindo-o em duas partes.
Em cada uma das partes escreva o nome de uma flor diferente.
Compare o seu resultado com os demais cole)as
2s: Te*a os coment#rios sore este e8erc-cio a se)uir. !as antes, fa%a o e8erc-cioY
An#lise do e8erc-cio @:
Esse e8erc-cio serve para mostrar como as pessoas so condicionadas pelo meio onde vivem a sempre pensarem e
a)irem da mesma forma, numa certa inrcia intelectual e criativa. (sso no si)nifica "ue se*am pessoas sem talento, sem
criatividade, ou "ue no possam ser empreendedores de sucesso. Apenas mostra o "uanto precisam ser despertadas para
as oportunidades, no se dei8ando levar pela rotina, nem dei8ando o vel'o arudo passar... Pois em, "uantas pessoas
colocaram o ponto no centro do c-rculoD Uuantas pessoas fizeram o tra%o cortando em duas partes i)uais e passando
pelo pontoD Uuantas pessoas escol'eram as flores rosa, mar)arida ou violetaD Uuantas fizeram as tr&s coisasD Com
certeza, uma )rande parte do )rupo respondeu sim a pelo menos uma das "uest>es anteriores. Uual a sua concluso a
respeitoD Por "ue isso ocorreuD
AKL2-ATA[(A\Z2 DE SEK PEO<([ E!POEE7DED2O .A!3(E7LE, AL(LKDE E R72V-J2V1
i. Atriua $ sua pessoa uma nota de / a @ para cada uma das caracter-sticas a se)uir e escreva a nota na 4ltima
coluna.
ii. Some as notas otidas para todas as caracter-sticas.
iii. Analise seu resultado )loal com ase nas e8plica%>es ao final
iv. Desta"ue seus principais pontos fortes e pontos fracos.
v. Uuais dos pontos fortes destacados so mais importantes para o seu desempen'o como empreendedorD
vi. Uuais dos pontos fracos destacados deveriam ser traal'ados para "ue o seu desempen'o se*a mel'oradoD +
poss-vel mel'or#-losD
Caracter-sticas E8celente
@
3om
=
Oe)ular
0
<raco
?
(nsufici&ncia
/
7ota
Co)5%o)(*!)(#*o (
+(*(%)!#&3o
/. + proativo na tomada
de deciso
?. + tenaz e ostinado
0. Lem disciplina e
dedica%o
=. + persistente ao
resolver prolemas
@. + disposto ao
sacrif-cio para atin)ir
metas
B. + capaz de imerso
total nas atividades "ue
desenvolve
O'"(""o 5(6&"
o5o%*/#!+&+("
:. Procura ter
con'ecimento profundo
das necessidades dos
clientes
C. + diri)ido pelo
mercado .marGet driven1
5. + ocecado por criar
valor e satisfazer os
clientes
To6(%7#,!& &o %!",o?
&)'!<F!+&+( (
!#,(%*(2&"
/6. Corre riscos
calculados .analisa tudo
antes de a)ir1
//. Procura minimizar os
riscos
/?. Lolera as incertezas e
falta de estrutura
/0. Lolera o estresse e
conflitos
/=. + '#il em resolver
prolemas e inte)rar
solu%>es
C%!&*!!+&+(?
&/*o,o#1!&#3& (
B&'!6!+&+( +(
&+&5*&3o
/@. 7o convencional,
tem cae%a aerta, pensa
/B. 7o se conforma
com o status "uo
/:. + '#il em se adaptar
a novas situa%>es
/C. 7o tem medo de
fal'ar
/5. + '#il em definir
conceitos e detal'ar
idias
Mo*!&3o ( "/5(%&3o
?6. + orientado a metas e
resultados
?/. + diri)ido pela
necessidade de crescer e
atin)ir mel'ores
resultados
??. 7o se preocupa com
status e poder
?0. Lem autoconfian%a
?=. + cliente de suas
fra"uezas e for%as
?@. Lem senso de 'umor
e procura estar animado
L!+(%&#3&
?B. Lem iniciativa
?:. Lem poder de
autocontrole
?C. Lransmite
inte)ridade e
confiailidade
?5. + paciente e sae
ouvir
06. Sae construir times
e traal'ar em e"uipe
To*&6
Analise seu desempen'o
12G & 1HG 5o#*o": Toc& provavelmente *# um empreendedor, possui as
caracter-sticas comuns aos empreendedores e tem tudo para se diferenciar no mundo
dos ne),cios
IG & 11I 5o#*o": Toc& possui muitas caracter-sticas empreendedoras e $s vezes se
comporta como um, porm voc& pode mel'orar ainda mais, se e"uilirar os pontos
ainda fracos com os pontos *# fortes
JG & KI 5o#*o": Toc& ainda no muito empreendedor e provavelmente se comporta,
na maior parte do tempo, como um administrador e no um PfazedorQ. Para se
diferenciar e come%ar a praticar atitudes empreendedoras procure analisar os seus
principais pontos fracos e definir estrat)icas pessoais para elimin#-los.
M(#o" +( HI 5o#*o": Toc& no u
m empreendedor e, se continuar a a)ir como a)e, dificilmente ser# um. (sto no
si)nifica "ue voc& ao tem "ualidades, apenas "ue prefere se)uir a ser se)uido. Se voc&
pretende ter um ne),cio pr,prio, reavalie sua carreira e seus o*etivos pessoais.
Principais pontos fortes Principais pontos fracos
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
Defini%>es de estrat)ia a se)uir:
Oesultados dese*ados e prazo para alcan%#-los
Prepara%o para a entrevista com o empreendedor
Este traal'o um traal'o de campo, de pes"uisa. [o)o ap,s fazer a entrevista com o empreendedor, voc& deve
transcrever as informa%>es para seu relat,rio final em forma de estudo de caso .use como e8emplo os casos deste livro1.
!ostre ao empreendedor "ue a entrevista confidencial e se ofere%a a enviar uma c,pia do relat,rio final da entrevista
a ele. 2 prop,sito da entrevista o de con'ecer mel'or como ocorre o processo empreendedor. 2 modelo do processo
empreendedor citado no livro, em como o modelo de Limmons, com certeza, sero muito 4teis. Atente para os
se)uintes pontos:
/. Uue fatores o influenciaram a se tornar empreendedorD
?. Uue pessoas]empreendedores o inspiraramD
0. Al)um de sua fam-lia era empreendedorD
=. Jouve al)um evento de PdisparoQ para iniciar o ne),cioD .demissoD AposentadoriaD 2utroD...1
@. Ele criou seu pr,prio ne),cio durante a faculdade]col)ioD
B. Uue educa%o formal ele teveD <oi relevante para o ne),cioD
:. Como o empreendedor encontrou a oportunidadeD
C. Como ele avaliou a oportunidadeD
5. Ele tin'a um plano de ne),ciosD Se no, ele fez al)um tipo de plane*amentoD Pe%a para e8plicar
/6. /6. Uue e8peri&ncia de traal'o anterior o empreendedor teve antes de arir o ne),cioD
//. Uuais so suas for%as e fra"uezasD
/?. Ele teve s,ciosD
/0. Per)unte sore os s,ciosS eles complementaram suas 'ailidades para tocar o ne),cioD
/=. Uue recursos .econ9micos]financeiros1 ele precisou implementar o ne),cioD
/@. 2nde e como ele oteve estes recursosD
/B. Uuando ele oteve seu primeiro clienteD
/:. Uual foi o momento mais cr-tico no in-cio do ne),cio ou mesmo depois de sua cria%oD Como foi superadoD
/C. Uual foi o momento de maior satisfa%oD
/5. Uual o lado positivo de ser empreendedorD E o ne)ativoD
?6. Como a carreira como empreendedor afetou sua fam-liaD
?/. Per)unte se ele faria isso de novoD Caso positivo, o "ue faria diferenteD
??. Uue consel'os ele daria a uma pessoa "ue "uer se tornar um empreendedorD
Conclua o relat,rio com as suas oserva%>es a respeito da entrevista, do empreendedor e de sua empresa. 2
relat,rio total )eralmente fica entre = e @ p#)inas de fol'as taman'o A=. Considere a maior parte das p#)inas para a
descri%o do caso]entrevista e uma p#)ina para a an#lise. Para os ane8os no e8iste restri%o "uanto ao n4mero de
p#)inas. Compartil'e a e8peri&ncia com os demais cole)as.
@ IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
PARTE 1
-ada mais perigoso do que uma idia, quando ela a .nica que temos.%
/lain 0mile 12artier
DIFERENCIANDO IDIAS DE OPORTUNIDADES
Lalvez um dos maiores mitos a respeito de novas idias de ne),cios "ue elas devam ser 4nicas. 2 fato de uma
idia ser ou no 4nica no importa. 2 "ue importa como o empreendedor utiliza sua idia, indita ou no, de forma a
transform#-la em um produto ou servi%o "ue fa%a sua empresa crescer. As oportunidades "ue )eralmente so 4nicas,
pois o empreendedor pode ficar v#rios anos sem oservar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo
produto, )an'ar um novo mercado e estaelecer uma parceria "ue o diferencie de seus concorrentes.
(dias revolucion#rias so raras, produtos 4nicos no e8istem e concorrentes com certeza e8istiro. Kma idia
sozin'a no vale nadaS em empreendedorismo, elas sur)em diariamente. 2 "ue importa saer desenvolv&-las,
implement#-las e construir um ne),cio de sucesso.
2 "ue conta no ser o primeiro a pensar e ter uma idia revolucion#ria, mas sim o primeiro a identificar uma
necessidade de mercado e saer como atend&-la, antes "ue outros o fa%am.
Se voc& tem uma idia "ue acredita ser interessante e "ue pode se transformar em um ne),cio de sucesso, per)unte
a si mesmo e a seus s,cios: "uais so os clientes "ue compraro o produto ou o servi%o de sua empresaD Uual o taman'o
atual do mercado em reais e em n4mero de clientesD 2 mercado est# em crescimento, est#vel ou esta)nandoD Uuem
atende esses clientes atualmente, ou se*a, "uem so os seus concorrentesD Se voc& e seus s,cios no conse)uirem
responder a essas per)untas #sicas iniciais com dados concretos, voc&s t&m apenas uma idia, e no uma oportunidade
de mercado.
I+C!& ,(%*& #o )o)(#*o ,(%*o
2 timin) da idia .momento em "ue a idia foi )erada1. 2 timin) crucial, pois a tecnolo)ia evolui muito
rapidamente e, com isso, o ciclo de vida de produtos de ase tecnol,)ica cada vez mais curto, e8i)indo ainda maior
inova%o e a)ilidade das empresas para se manterem competitivas no mercado.
E8istem, porm, al)uns mercados "ue evoluem em menor velocidade "ue os de alta tecnolo)ia e o "ue mais importa
nesses casos o servi%o prestado aos clientes. Esse o caso do mercado de turismo no 3rasil, praticamente ine8plorado.
A (45(%!L#,!& #o %&)o ,o)o +!1(%(#,!&6
Km dos fatos "ue ocorre com )rande fre"E&ncia o candidato a empreendedor ter uma idia ril'ante diri)ida a um
mercado "ue ele con'ece muito pouco, um ramo no "ual nunca atual profissionalmente. As c'ances de sucesso nesses
casos so m-nimas. Procure criar ne),cios em #reas "ue voc& con'ece, em "ue *# tem al)uma e8peri&ncia. 7o arris"ue
tudo em ne),cios cu*a dinFmica do mercado e forma operacional de tocar a empresa voc& descon'ece, s, por"ue
simpatiza com o assunto, ou por"ue uma #rea na "ual poder# fazer muito din'eiro. [emre-se de "ue em primeiro
lu)ar vem a pai8o pelo ne),cio, e )an'ar din'eiro e conse"E&ncia disso.
2 "ue deve ficar claro "ue o empreendedor deve pensar muito em em "ue vida "uer levar, pro*etando
mentalmente as dificuldades pelas "uais passar# e se est# disposto a encarar o desafio. Deve ainda plane*ar em os
passos a serem dados e estar capacitado para atuar na #rea pretendida, fazendo cursos, participando de eventos,
treinamentos, feiras, etc. tendo certeza de "ue con'ece o solo onde est# pisando.
FONTES DE NOVAS IDIAS
7ovas idias s, sur)em "uando a mente da pessoa est# aerta para "ue isso ocorra, ou se*a, "uando est# preparada
para e8peri&ncias novas. Assim, "ual"uer fonte de informa%o pode ser um ponto de partida para novas idias e
identifica%o de oportunidades de mercado.
(nforma%o a ase de novas idias. Estar em informado o dever de "ual"uer empreendedor. Atualmente, a
informa%o est# ao alcance de "ual"uer pessoa, em diversas formas e ve-culos diferentes: televiso, r#dio, revistas,
*ornais, livros, (nternet, outras pessoas, a pr,pria empresa, fornecedores, compradores, entidades de classe, )overno,
entre outros. S, no se informa "uem no "uer. 2 dif-cil selecionar a informa%o relevante, "ue realmente importa. As
pessoas tendem a dar mais importFncia $"uilo de "ue mais )ostam, e8cluindo ou no notando potenciais oportunidades
em se%>es de *ornais "ue no l&em, pro)ramas de televiso "ue no assistem, site de (nternet "ue no acessam... (sso
natural.
Kma das mais con'ecidas formas de se estimular a criatividade e a )era%o de novas idias o mtodo de
rainstormin) .tradu%o literal: tempestade cereral1. Para se estruturar o rainstormin), aconsel'am-se as se)uintes
re)ras:
/. 7in)um pode criticar outras pessoas do )rupo e todos esto livres para e8por as idias "ue vierem $ cae%a,
mesmo "ue aparentemente pare%am asurdas.
?. Uuanto mais rodadas entre os participantes mel'or, pois sero )eradas mais idias. E sempre, em cada rodada,
todos os participantes devem dar uma idia a respeito do t,pico em discusso.
0. Podem-se dar idias aseadas em idias anteriores de outras pessoas. Essas comina%>es so em-vindas e
podem )erar ons resultados.
=. A sesso deve ser divertida, sem "ue 'a*a uma ou outra pessoa dominando a mesma. Apenas deve ser )arantido
"ue todos participem, sem restri%>es.
E8istem outras formas e tcnicas para )era idias, mas um re"uisito #sico "ue o empreendedor ten'a sua mente
estimulada e este*a preparado e PantenadoQ para o "ue ocorre no amiente onde vive. E8emplos so apresentados a
se)uir.
Conversar com pessoas de todos os n-veis sociais e idade .de adolescentes aos mais vel'os e e8perientes1, sore
os mais variados temasS
Pes"uisar novas patentes e licenciamentos de produtos, em #reas onde o empreendedor tem inten%o de atuar
com um novo ne),cio, pode produzir conclus>es interessantes "ue definiro a estrat)ia da empresaS
Estar atento aos acontecimentos sociais da sua re)io, tend&ncias, prefer&ncias da popula%o, mudan%as no estilo
e padro de vida das pessoas e '#itos dos *ovens e tamm dos mais vel'osS
Tisitar institutos de pes"uisa, universidades, feiras de ne),cios, empresas, etc.S
Participar de confer&ncias e con)ressos da #rea, ir a reuni>es e eventos de entidades de classe e associa%>es.
2 "ue o empreendedor deve fazer para estimular sua criatividade e )erar novas idias oservar tudo e todos, de
forma dinFmica, sem se preocupar, em um primeiro momento, se uma idia vi#vel ou no.
AVALIANDO UMA OPORTUNIDADE
Saer se uma oportunidade realmente tentadora no f#cil. 2 empreendedor deve avaliar a oportunidade "ue tem
em mos, para evitar despender tempo e recursos em uma idia "ue talvez no a)re)ue tanto valor ao ne),cio nascente
ou *# criado. Oesumindo, o empreendedor no deve colocar a Pcarro%a na frente dos oisQ.
Uual"uer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, so os se)uintes aspectos:
/. Uual mercado ela atendeD
?. Uual o retorno econ9mico "ue ela proporcionar#D
0. Uuais so as vanta)ens competitivas "ue ela trar# ao ne),cioD
=. Uual a e"uipe "ue transformar# essa oportunidade em ne),cioD
@. At "ue ponto o empreendedor est# comprometido com o ne),cioD
M(%,&+o
2s mercados de maior potencial e "ue possam trazer escalailidade .om potencial de crescimento e oa
capilaridade1 so os mais atrativos para a cria%o de novos ne),cios, pois possiilitam o crescimento r#pido na
participa%o do produto ou servi%o e o estaelecimento de uma marca forte, *# "ue '# demanda por parte dos
consumidores.
Deve-se atentar ainda para a estrutura desse mercado, mais especificamente para as se)uintes caracter-sticas: o
n4mero de competidores, o alcance .capilaridade1 dos canais de distriui%o desses mesmos competidoresS os tipos de
produtos e servi%os "ue se encontram no mercadoS o potencial de compradores .n4mero de clientes potenciais e "uanto
consomem, com "ue periodicidade, onde costumam comprar, "uando e como1S as pol-ticas de pre%os dos concorrentes
etc.
A*%&*!!+&+(
C%!*C%!o A6*o Po*(#,!&6 M&!4o Po*(#,!&6
!ercado
7ecessidades dos clientes (dentificadas, receptivas,
atin)-veis
Sem foco, leal a outros produtos
Talor )erado aos usu#rios Alto 3ai8o
Ciclo de vida do produto]servi%o Per-odo "ue permite recuperar
investimento otido
!uito r#pido e no permite
recuperar investimento e oter
lucro
Estrutura do mercado Competi%o no consolidada ou
mercado emer)ente
Competi%o consolidada ou
mercado maduro, ou ainda
mercado em decl-nio
Laman'o do mercado Tendas acima de O^ @6 mil'>es
anuais ou poucos plaMers
Descon'ecido ou com vendas
menores "ue O^ /6 mil'>es
anuais
La8a de crescimento do mercado 06A a @6A ao ano ou mais !enor "ue /6A ao ano ou
decrescendo
Participa%o poss-vel no
mercado
Ser l-derS ?6A ou mais !enor "ue @A
A#$6!"( E,o#N)!,&
[ucros depois de impostos /6A a /@A ou mais, com
perspectiva duradoura
!enor "ue @A, fr#)il
Lempo para
Ponto de e"uil-rio
<lu8o de cai8a positivo
!enos de ? anos
!enos de ? anos
!ais "ue 0 anos
!ais "ue 0 anos
Oetorno potencial sore o
investimento
?@A ao anos ou mais /@A a ?6A ou menos
7ecessidade de capital inicial 3ai8a a moderada Altos investimentos
A*%&*!!+&+(
C%!*C%!o" A6*o Po*(#,!&6 M&!4o Po*(#,!&6
Tanta)ens Competitivas
Custos fi8os e vari#veis:
Produ%o
!arGetin)
Distriui%o
!enores
!enores
!enores
!aiores
!aiores
!aiores
;rau de controle:
Pre%os
Custos
Cadeia de fornecedores
Cadeia de distriui%o
!oderado a fortes
!oderado a fortes
!oderado a fortes
!oderado a fortes
<raco
<raco
<raco
<raco
3arreiras de entrada:
Al)uma re)ulamenta%o
a favor
Tanta)em tecnol,)ica
Tanta)em
contratual]le)al
Oedes de contato
estaelecidas
Possui ou pode conse)uir
Possui ou pode conse)uir
Possui ou pode conse)uir
3em desenvolvidas
7en'uma
7en'uma
7en'uma
[imitadasS inacess-veis
E0/!5( G(%(#,!&6
Pessoas da e"uipe E8perientes, compet&ncia comprovada (ne8perientes, nunca diri)iram
ne),cio parecido
<orma%o das pessoas !ultidisciplinarS 'ailidades
complementares
Lodos com a mesma forma%o e
caracter-sticas
Envolvimento com o
ne),cio
Pai8o pelo "ue fazem Apenas interesse financeiro
.remunera%oS enef-cios etc.1
A#$6!"( (,o#N)!,&
+ importante "ue se fa%a uma criteriosa an#lise das reais possiilidades de retorno econ9mico do empreendimento,
pois no adianta simplesmente ser l-der de mercado se o retorno financeiro no compensar o esfor%o empreendido.
Uuando se analisa o retorno financeiro sore o investimento, deve-se tomar al)umas refer&ncias comparativas para
se c'e)ar $ concluso de implementar ou no o ne),cio. 7esses casos, toma-se como refer&ncia o mercado financeiro,
onde atualmente podem-se oter retornos sem muito risco, da ordem de /@A anuais tran"Eilamente no 3rasil.
Oeceitas consider#veis no final do m&s, no si)nificam altos lucros. Km caso cl#ssico so os postos de
comust-veis.
Uuando se fala em ponto de e"uil-rio, o flu8o de cai8a positivo e prazo de retorno do investimento, para muitos
pe"uenos empres#rios est# se falando em conceitos muito complicados. Esses conceitos so a ase para a tomada de
deciso "uando se efetua uma an#lise de viailidade de um empreendimento. Para muitos, porm, falar em flu8o de
cai8a o mesmo "ue falar em lucro, o "ue est# errado. Km ne),cio pode at estar dando lucro no final do m&s, meses, e
at um ano, mas pode estar falindo tamm. + "ue )eralmente o empres#rio tem uma viso pontual e momentFnea da
situa%o e no coloca em seus c#lculos as sa-das futuras de cai8a para arcar com compromissos assumidos com
fornecedores, ancos, fol'a de pa)amento etc. A-, ao analisar o saldo em cai8a no anco, ima)ina "ue o ne),cio este*a
sendo lucrativo.
Deve-se ainda considerar o montante de din'eiro necess#rio para se iniciar o ne),cio, o investimento inicial. 2
flu8o de cai8a positivo s, ocorrer# "uando a empresa retornar o investimento inicial e estiver andando com as Ppr,prias
pernasQ, ou se*a, "uando a empresa puder evoluir sem a necessidade de reinvestimentos e8ternos maci%os. A "uantidade
de investimento inicial pode determinar se o empreendedor tem condi%>es de come%ar o ne),cio ou no.
A deciso de investir muito din'eiro em ne),cios "ue proporcionam pouco retorno e demoram al)uns anos para
recuperar o investimento inicial pode ser considerada uma deciso errada. 2 caso das fran"uias de restaurantes so ons
e8emplos "ue ne)am a re)ra. 2 potencial de retorno de uma unidade isoladamente limitado ao espa%o f-sico
dispon-vel, ao flu8o de pessoas "ue passam pelo restaurante diariamente e $ concorr&ncia da vizin'an%a. Uuando se
criam fran"uias do restaurante inicial, as possiilidades so ilimitadas, pois cria-se escalailidade para o ne),cio. Em
"ual"uer ne),cio, "uando se usa a criatividade poss-vel oter um )rande ne),cio, sempre com possiilidades de
crescimento e retornos consider#veis.
V&#*&<(#" ,o)5(*!*!&"
Tanta)ens competitivas esto necessariamente li)adas a diferenciais "ue proporcionam um )an'o para o
consumidor.
E0/!5( <(%(#,!&6
Se voc& per)untar para "ual"uer capitalista de risco "ual a principal caracter-stica "ue ele analisa em um ne),cio
"ue est# sendo criado, com certeza a resposta ser#: a e"uipe )erencial. De nada adianta identificar uma oportunidade,
criar um prot,tipo de um produto, o mercado ser espetacular e promissor, o empreendedor ter desenvolvido um om
plano de ne),cios, se ele e sua e"uipe no estiverem $ altura do ne),cio "ue est# sendo criado.
2utro fator "ue deve ser considerado a forma%o da e"uipe. Se os memros da e"uipe tiverem forma%o ecltica,
multidisciplinar, ser# um )rande diferencial, pois a e"uipe nesse caso estar# sendo composta por perfis com 'ailidades
complementares. !as, de nada adianta a e"uipe ter todas essas caracter-sticas se as pessoas estiverem no ne),cio
apenas atravs de compensa%>es financeiras, sem pai8o e or)ul'o pelo "ue esto fazendo, ou se*a, sem
comprometimento
C%!*C%!o" 5(""o&!"
Procure identificar-se com a idia e a oportunidade de ne),cio. Al)umas per)untas caem nesse caso: voc& est#
disposto a lar)ar o empre)o atual para encarar o desafio, mesmo saendo "ue pode ficar anos sem receer uma
remunera%o compat-vel com a "ue receia antes, os mesmos enef-cios e re)aliasD Essa a oportunidade de sua vidaD
Toc& se v& traal'ando nessa ramos de ne),cios e e8plorando essa oportunidade da"ui a cinco, dez, ou /@ anosD Sua
fam-lia o ap,ia nessa iniciativaD Toc& Est# disposto a se desfazer de ens pessoais para investir nessa idiaD Toc&
con'ece pessoas "ue fizeram al)o semel'ante e *# foi conversar com elas a respeitoD
UM ROTEIRO PARA A ANLISE DE OPORTUNIDADES
E8iste ainda um roteiro #sico con'ecido com 0!_s e "ue serve para au8iliar o empreendedor a analisar o potencial
da oportunidade.
2s 0!_s so definidos como PDemanda de !ercadoQ, Laman'o e Estrutura do !ercadoQ e PAn#lise de !ar)emQ.
Ao analisar o primeiro P!Q, Demanda de !ercado, o empreendedor deve procurar responder $s se)uintes "uest>es:
Uual a audi&ncia-alvoD
Uual a durailidade do produto]servi%o no mercadoD .ciclo de vida1
2s clientes esto acess-veisD .canais1
Como os clientes v&em o relacionamento com a min'a empresaD .valor a)re)ado1
2 potencial de crescimento deste mercado alto .e8emplo: maior do "ue /6,/@, ?6A anualD1
2 custo de capta%o do cliente recuper#vel no curto prazo .e8emplo: menor do "ue um ano1D
2 se)undo P!, Laman'o e Estrutura do !ercado, est# relacionado a outras "uest>es cr-ticas, listadas a se)uir:
2 mercado est# crescendo, emer)enteD + fra)mentadoD
E8istem arreiras propriet#rias de entradaD 2u e8cessivos custos de sa-daD Toc& tem estrat)ia para transpor
estas arreirasD
Uuantos competidores]empresas-c'ave esto no mercadoDEles controlam a propriedade intelectualD
Em "ue est#)io do ciclo de vida est# o produtoD .risco depende tamm do ciclo de vida e maturidade do
produto1
Uual o taman'o do mercado em O^ e o potencial para se conse)uir uma oa participa%o de mercadoD
E o setor, como est# estruturadoD
` an#lise do poder dos fornecedores
` an#lise do poder dos compradores
` an#lise do poder dos competidores
` an#lise do poder dos sustitutos
Como a ind4stria .setor onde sua empresas atua]atuar#1 est# se)mentada,"uais so as tend&ncias, "ue eventos
influenciam os cen#riosD
<inalmente, ao P!Q de An#lise de !ar)em aplicam-se $s se)uintes "uest>es e atividades:
Determine as for%as do ne),cio
(dentifi"ue as possiilidades de lucros .e8emplo: mar)em ruta maior do "ue ?6, 06, =6ADY1
Analise os custos .necessidades de capital1, reaGeven .ponto de e"uil-rio1, retornos...
!apeie a cadeia de valor do ne),cio
Para isso, procure saer como seu produto]servi%o c'e)a at o cliente final
(sso a*udar# voc& a entender a sua cadeia de valor e a de seus competidores, l'e permitindo tomar decis>es e implantar
a%>es voltadas a resultados, tais como:
Cortar custos
Oemodelar os processos internos
Atin)ir maiores mar)ens
CB(,; 6!"* 1!#&6 +& &&6!&3o +( o5o%*/#!+&+("
E8iste um prolema para ser resolvidoD
E8iste um produto ou servi%o "ue solucionar# este prolemaD
+ poss-vel identificar com clareza os potenciais clientesD
Ser# poss-vel implantar efetivamente uma estrat)ia de marGetin)]vendas "ue se*a e8e"E-velD .custo]retorno1
A *anela da oportunidade est# aertaD
Ap,s selecionar as principais oportunidades e verificar se as mesmas esto ade"uadas $s conpet&ncias-c'ave da sua
empresa e de sua e"uipe, o empreendedor dever# partir para o plane*amento da implementa%o do ne),cio. 2 plano de
ne),cios acaa sendo a mel'or ferramenta para esta finalidade.
RESUMO DO CAPDTULO
<oram aordados os t,picos referentes ao sur)imento de novas idias, e o "uanto elas podem tornar-se
oportunidades reais de ne),cio. Kma das principais "uei8as dos empreendedores I a falta de criatividade I tamm foi
analisada de forma direta, com su)est>es de fontes de novas idias e o est-mulo da criatividade nas pessoas. A an#lise
das oportunidades identificadas, com al)uns critrios su)eridos e um roteiro pr#tico para ser se)uido, uma forma de se
medir o )rau de atratividade da oportunidade e o "uanto ela pode a)re)ar ao ne),cio. <inalmente, o empreendedor deve
saer responder "ual o si)nificado da oportunidade para ele pr,prio, antes de partir para o detal'amento de um plano de
ne),cios completo.
O IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
P&%*( 2
/ #nternet um celeiro de oportunidades 3amais visto na 2ist*ria da 2umanidade%
TENDPNCIAS
Pode-se comparar a corrida da (nternet com a corrida do ouro.
!uitos ne),cios puramente on-line vo continuar a sur)ir, mas o mais comum ser# a *un%o de compet&ncias do
mundo real com complementos poss-veis apenas no mundo virtual. Kma outra tend&ncia irrevers-vel a inte)ra%o das
m-dias, LT, (nternet, celular, etc. Aplicativos e formas mais eficazes de comunica%o e utiliza%o dessas tecnolo)ias
sero muito em-vindas e tero espa%o no mercado. 2 mercado crescente de *o)os e simuladores tem mostrado outro
campo promissor para a"ueles interessados em atuar com tecnolo)ia e (nternet. Apesar dos e8emplos recentes de
ne),cios e"uivocados criados com foco na (nternet, essa m-dia continuar# a ser um celeiro de oportunidades, dos mais
promissores e desafiadores dos 4ltimos tempos.
RESUMO DO CAPDTULO
A"ui, foram apresentadas as oportunidades de ne),cios "ue e8istem na (nternet rasileira e os modelos de ne),cios
"ue mais predominam na rede. Kma viso cr-tica desses modelos de ne),cios das pontocom foi oferecida, mostrando
"ue "ual"uer tipo de ne),cio, por mais inovador "ue possa ser, precisa se asear em receita e lucros, caso contr#rio,
dificilmente levar# ao sucesso. A (nternet rasileira ainda passou por um est#)io inicial de amadurecimento, como
ocorreu em outros pa-ses, com al)uns e8emplos de sucesso e muitos de fracasso. 2 lado positivo disso tudo "ue
muitos *ovens empreendedores podero criar novos ne),cios de sucesso nesse mercado praticamente ine8plorado, mas
devem se)uir as vel'as re)ras "ue sempre re)eram os ne),cios.
H O PLANO DE NEGCIOS
4m neg*cio 5em plane3ado ter! mais c2ances de sucesso que
aquele sem plane3amento, na mesma igualdade de condi6es.
Uuando se fala em empreendedorismo, remete-se
naturalmente ao termo plano de ne),cios .usiness plan1. 2
plano de ne),cios parte fundamental do processo
empreendedor. A principal utiliza%o do plano de ne),cios a
de prover uma ferramenta de )esto para o plane*amento e
desenvolvimento inicial de uma start-up. 2 plano de ne),cios
tem atin)ido notoriedade como instrumento de capta%o de
recursos financeiros *unto a capitalistas de risco e an)el
investors, principalmente no tocante $s empresas de
tecnolo)ia e com propostas inovadoras.
A e8ploso da (nternet, no final do ano de /555 e in-cio de
?666, e o Pro)rama 3rasil Empreendedor, do ;overno
<ederal, propiciaram a dissemina%o do termo plano de
ne),cios em todo o pa-s. Lodavia, destacou-se apenas a sua
utilidade como um documento indispens#vel ao empreendedor
em usca de recursos financeiros para o empreendimento. 2
plano de ne),cios muito mais "ue isso, podendo ser
considerado uma ferramenta de )esto com m4ltiplas
aplica%>es, como ser# visto adiante.
PORQUE PLANERARE
J# foi mencionado "ue o -ndice de mortalidade das micro e
pe"uenas empresas .!PE1 rasileiras, nos primeiros anos de
e8ist&ncia, atin)e percentuais pr,8imos aos :6A ou mais, o
"ue tem sido motivo de an#lise e discusso em v#rios Fmitos
da sociedade, do meio acad&mico ao empresarial. !esmo nos
Estados Knidos, pa-s refer&ncia em empreendedorismo e
cria%o de pe"uenas empresas de sucesso, a mortalidade das
c'amadas start-ups tamm alta, c'e)ando a -ndices
pr,8imos aos do caso rasileiro, acima dos @6A em al)umas
#reas de ne),cio. Kma pes"uisa do S3A .Small useness
Administration1, oserva "ue apenas ?A dos casos de fracasso
das star-ups americanas possuem causas descon'ecidas. 2s
demais 5CA podem ser a)rupados e resumidos em uma 4nica
concluso: fal'a ou falta de plane*amento ade"uado do
ne),cio.
Causas de fracasso das stat-ups americanas .S3A, /55C1
(ncompet&ncia )erencial =@A
(ne8peri&ncia no ramos 5A
(ne8peri&ncia em )erenciamento /CA
E8pertese desalanceada ?6A
7e)li)&ncia nos ne),cios 0A
<raudes ?A
Desastres /A
L2LA[ 5CA
Apenas ?A so fatores descon'ecidos <onte S3A
E8pertise : e8.pert.ness n per-cia, 'ailidade.
!aiores armadil'as no )erenciamento de pe"uenas empresas
.3an)s, /55C1
<alta de e8peri&ncia Atitudes erradas
<alta de din'eiro [ocaliza%o errada
E8panso ine8plicada
;erenciamento de invent#rio impr,prio
E8cesso de capital em ativos fi8os
Dif-cil oten%o de crdito
Ksar )rande parte dos recursos do dono
!as como ser precaver dessas armadil'as e aumentar a
efici&ncia na administra%o do ne),cioD 7o e8istem f,rmulas
m#)icas para isso. 2 "ue se aconsel'a aos empreendedores a
capacita%o )erencial cont-nua, a aplica%o dos conceitos
te,ricos para "ue ad"uiram a e8peri&ncia necess#ria, e a
disciplina no plane*amento peri,dico das a%>es "ue devem ser
implementadas na empresa. E8iste uma importante a%o "ue
somente o pr,prio empreendedor pode e deve fazer pelo seu
empreendimento: plane*ar, plane*ar e plane*a.
+ not,ria a falta de cultura de plane*amento do rasileiro,
"ue por outro lado sempre admirado por sua criatividade e
persist&ncia. 7o asta apenas son'ar, deve-se transformar o
son'o em a%>es concretas, reais, mensur#veis. Para isso,
e8iste uma simples, mas para muitos tediosa, tcnica de se
transformar son'os em realidade: o plane*amento.
Uuando se considera o conceito de plane*amento, t&m-se
pelo menos tr&s fatores cr-ticos "ue podem ser destacados:
/.Loda empresa necessita de um plane*amento do seu
ne),cio para poder )erenci#-lo e apresentar sua idia a
investidores, ancos, clientes, etc.
?.Loda entidade provedora de financiamento, fundos e
outros recursos financeiros necessita de um plano de
ne),cios da empresa re"uisitante para poder avaliar os
riscos inerentes ao ne),cio.
0.Poucos empres#rios saem como escrever ade"uadamente
um om plano de ne),cios. A maioria destes so micro e
pe"uenos empres#rios "ue no t&m conceitos #sicos de
plane*amento, vendas, marGetin), flu8o de cai8a, ponto de
e"uil-rio, pro*e%>es de faturamento etc. Uuando
entendem o conceito, )eralmente no conse)uem coloc#-
lo o*etivamente em um plano de ne),cios.
A IMPORTSNCIA DO PLANO DE NEGCIOS
2 cuidado a ser tomado o de escrever um plano de
ne),cios com todo o conte4do "ue se aplica a esse documento
e "ue no conten'a n4meros rec'eados de entusiasmo ou fora
da realidade. 7esse caso, pior "ue no plane*ar faz&-lo
erroneamente e, pior ainda, conscientemente.
Essa ferramenta de )esto pode e deve ser usada por todo
e "ual"uer empreendedor "ue "ueira transformar seu son'o
em realidade, se)uindo o camin'o l,)ico e racional "ue se
espera de um om administrador.
A arte estar# no fato de como o empreendedor traduzir#
esses passos realizados racionalmente em um documento "ue
sintetize e e8plore as potencialidades de seu ne),cio, em
como os riscos inerentes a ele. (sso o "ue se espera de um
plano de ne),cios. 2 plano de ne),cios uma ferramenta "ue
se aplica tanto no lan%amento de novos empreendimentos
"uanto no plane*amento de empresas maduras.
+ preciso ter em mente "ue essa ferramenta deve ser o
carto de visitas do empreendedor, mas tamm pode ser seu
carto de des"ualifica%o. As oportunidades )eralmente so
4nicas e no podem ser desperdi%adas. E, como o carto de
visitas, o empreendedor deve sempre ter # mo o plano de
ne),cios de seu empreendimento, elaorado de maneira
primorosa e cuidadosamente revisado.
Pode parecer repetitivo, mas a idia a"ui dei8ar claro "ue
esse conceito #sico o plane*amento.
Kma tradi%o a ser "uerada ac'ar "ue o plano de
ne),cios, uma vez conceido, pode ser es"uecido. Este um
erro imperdo#vel e as conse"E&ncias sero mostradas pelo
mercado "ue est# em constante muta%o. A concorr&ncia
muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o plano de
ne),cios, sendo uma ferramenta de plane*amento "ue trata
essencialmente de pessoas, oportunidades, conte8to e
mercado, riscos e retornos .Sa'man, /55:1, tamm muda. 2
plano de ne),cios uma ferramenta dinFmica, "ue deve ser
atualizado constantemente, pois o ato de plane*ar dinFmico e
corresponde a um processo c-clico.
7o caso das empresas "ue *# se encontram em
funcionamento, ele deve mostrar no apenas onde a empresa
"uer c'e)ar .situa%o futura1, mas tamm onde a empresa
est# no momento, apresentando os valores dos seus atuais
indicadores de desempen'o.
2utra caracter-stica importante "ue ele no deve estar
apenas focado no aspecto financeiro. (ndicadores de mercado,
de capacita%o interna da empresa e operacionais so
i)ualmente importantes, pois estes fatores mostram a
capacidade da empresa em PalavancarQ os seus resultados
financeiros no futuro. + importante "ue o plano de ne),cios
possa demonstrar a viailidade de se atin)ir uma situa%o
futura, mostrando como a empresa pretende c'e)ar l#. Ento,
o "ue o empres#rio precisa de um plano de ne),cios "ue l'e
sirva de )uia, "ue se*a revisado periodicamente e "ue permita
altera%>es visando vender a idia ao leitor do seu plano de
ne),cios.
AFINAL? O QUE O PLANO DE NEGCIOSE
2 plano de ne),cios um documento usado para
descrever um empreendimento e o modelo de ne),cios "ue
sustenta a empresa. As se%>es "ue comp>em um plano de
ne),cios )eralmente so padronizadas para facilitar o
entendimento. Cada uma das se%>es do plano de ne),cios tem
um prop,sito espec-fico. Km plano de ne),cios para uma
pe"uena empresa pode ser menor "ue o de uma )rande
or)aniza%o, no ultrapassando talvez dez a /@ p#)inas. 2s
aspectos-c'aves "ue sempre devem ser focados em "ual"uer
plano de ne),cios so os se)uintes:
1TE) 0/( #(<8,!o o,L ("*$E
2TO 0/( o,L 9%(&6)(#*(= (#+(E
@TQ/&6 C o "(/ )(%,&+oA&6oE
POR QUE VOCP DEVERIA ESCREVER UM PLANO
DE NEGCIOSE
Kma pes"uisa realizada com e8-alunos de administra%o
de Jarvard 3usiness Sc'ool, nos Estados Knidos, concluiu
"ue o plano de ne),cios aumenta em B6A a proailidade de
sucesso nos ne),cios. Com o plano poss-vel:
Entender e estaelecer diretrizes para o seu ne),cio.
;erenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar
decis>es acertadas.
!onitorar o dia-a-dia da empresa e tomar a%>es
corretivas "uando necess#rio.
Conse)uir financiamentos e recursos *unto a ancos,
)overno, Serae, investidores, capitalistas de risco, etc.
(dentificar oportunidades e transform#-las em
diferencial competitivo para a empresa.
Estaelecer uma comunica%o interna eficaz na
empresa e convencer o p4lico e8terno .fornecedores ,
parceiros, clientes, ancos, investidores, associa%>es,
etc.1.
E por "ue muitos dei8am de escrever um plano de
ne),ciosD Se voc& per)untar a "ual"uer empreendedor "ue
no tem um plano de ne),cios "ual a razo para no possuir
um, com certeza ouvir# pelo menos uma das desculpas a
se)uir:
PEu no necessito de um.Q
PEu ten'o um em min'a cae%a.Q
PEu no sei como come%ar.Q
PEu no ten'o tempo.Q
PEu no sou om com os n4meros.Q
PEu ten'o muito ^^^ e no preciso disso, pois *# ten'o
sucesso.Q
2 plano de ne),cios pode ser escrito para atender a al)uns
o*etivos #sicos relacionados aos ne),cios:
/.Lestar a viailidade de um conceito de ne),cioS
?.2rientar o desenvolvimento das opera%>es e estrat)ia
0.Atrair recursos financeiros
=.Lransmitir crediilidade
@.Desenvolver a e"uipe de )esto
A QUEM SE DESTINA O PLANO DE NEGCIOSE
T#rios so os p4licos-alvo de um plano de ne),cios:
!antenedores de incuadoras .Serae, universidades,
prefeituras, )overno, associa%>es etc.1: para outor)ar
financiamentos a estas.
Parceiros: para defini%o de estrat)ias e discusso de
formas de intera%o entre as partes.
3ancos: para outor)ar financiamentos para
e"uipamentos, capital de )iro, im,veis, e8panso da
empresa, etc.
(nvestidores: empresas de capital de risco, pessoas
*ur-dicas, ancos de investimento, an)els, 37DES,
)overno etc.
<ornecedores: para ne)ocia%o na compra de
mercadorias, matria-prima e formas de pa)amento.
A empresa internamente: para comunica%o de
)er&ncia com o consel'o de administra%o e com os
empre)ados .efetivos e em fase de contrata%o1.
2s clientes: para venda do produto e]ou servi%o e
pulicidade da empresa.
S,cios: para convencimento em participar do
empreendimento e formaliza%o da sociedade.
ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS
7o e8iste uma estrutura r-)ida e espec-fica para se
escrever um plano de ne),cios, pois cada ne),cio tem
particularidades e semel'an%as, sendo imposs-vel definir um
modelo padro de plano de ne),cios "ue se*a universal e
aplicado a "ual"uer ne),cio. Kma empresa de servi%os
diferente de uma empresa "ue farica produtos ou ens de
consumo, por e8emplo. !as, "ual"uer plano de ne),cios deve
possuir um m-nimo de se%>es as "uais proporcionaro um
entendimento completo do ne),cio. Estas se%>es so
or)anizadas de forma a manter uma se"E&ncia l,)ica "ue
permita a "ual"uer leitor do plano entender como a empresa
or)anizada, seus o*etivos, seus produtos e servi%os, seu
mercado, sua estrat)ia de marGetin) e sua situa%o
financeira.
ESTRUTURA 1
/.C&5&. A capa, apesar de no parecer, uma das partes
mais importantes do plano de ne),cios, pois a primeira
parte "ue visualizada por "uem l& o plano de ne),cios,
devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as
informa%>es necess#rias e pertinentes.
?.S/)$%!o. 2 sum#rio deve conter o t-tulo de cada se%o do
plano de ne),cios e a p#)ina respectiva onde se encontra,
em como os principais assuntos relacionados em cada
se%o. (sto facilita ao leitor do plano de ne),cios encontrar
rapidamente o "ue l'e interessa. Uual"uer editor de te8to
permite a confec%o autom#tica de sum#rios e taelas de
conte4do astante apresent#veis.
0.S/)$%!o E4(,/*!o. 2 Sum#rio E8ecutivo a principal
se%o do plano de ne),cios. 2 Sum#rio E8ecutivo far# o
leitor decidir se continuar# ou no a ler o plano de
ne),cios. Portanto, deve ser escrito com muita aten%o e
revisado v#rias vezes, alm de conter uma s-ntese das
principais informa%>es "ue constam no plano de ne),cios.
Deve ainda ser diri)ido ao p4lico-alvo do plano de
ne),cios e e8plicitar "ual o o*etivo do plano de ne),cios
em rela%o ao leitor .por e8emplo, re"uisi%o de
financiamento *unto a ancos, capital de risco,
apresenta%o da empresa para potenciais parceiros ou
clientes, etc.1. 2 Sum#rio E8ecutivo deve ser a 4ltima
se%o a ser escrita, pois depende de todas as outras se%>es
do plano a ser elaorada.
=. A#$6!"( E"*%&*C<!,&. 7essa se%o so definidos os rumos
da empresa, sua viso e misso, sua situa%o atual, as
potencialidades e amea%as e8ternas, suas for%as e
fra"uezas, seus o*etivos e metas de ne),cios. Esta se%o
na verdade a ase para o desenvolvimento e a
implanta%o das demais a%>es descritas no plano.
@.D(",%!3o +& E)5%("&. 7essa se%o deve-se descrever a
empresa, seu 'ist,rico, crescimento, faturamento dos
4ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura
or)anizacional e le)al, localiza%o, parcerias, certifica%>es
de "ualidade, servi%os terceirizados, etc.
B.P%o+/*o" ( S(%!3o". Essa se%o do plano de ne),cios
destinada aos produtos e servi%os da empresa: como so
produzidos, "uais os recursos utilizados, o ciclo de vida,
os fatores tecnol,)icos envolvidos, o processo de pes"uisa
e desenvolvimento, os principais clientes atuais, se a
empresa detm marca e]ou patente de al)um produto, etc.
7essa se%o pode ser inclu-da, "uando esta informa%>es
encontra-se dispon-vel, uma viso do n-vel de satisfa%o
dos clientes com os produtos e servi%os da empresa. Esse
feedacG astante importante, por"ue costuma oferecer
no apenas uma viso do n-vel de "ualidade perceida nos
produtos e servi%os, mas tamm )uiar futuros
investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e
processos de produ%o.
:.P6&#o O5(%&,!o#&6. Essa se%o deve apresentar as a%>es
"ue a empresa est# plane*ando em seu sistema produtivo e
o processo de produ%o, indicando o impacto "ue essas
a%>es tero em seus parFmetros de avalia%o de produ%o.
Deve conter informa%>es operacionais atuais e previstas
de fatores como: lead time do produto ou servi%o,
percentual de entre)as a tempo .on time deliverM1,
rotatividade do invent#rio, -ndice de refu)o, lead time de
desenvolvimento de produto ou servi%o, etc.
C.P6&#o +( R(,/%"o" H/)&#o"T A"ui devem ser
apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento
de pessoal da empresa. Essas informa%>es esto
diretamente relacionadas com a capacidade de
crescimento da empresa, especialmente "uando esta atua
em um mercado onde a deten%o de tecnolo)ia
considerada um fator estrat)ico de competitividade.
Devem ser indicadas as metas de treinamento associadas
$s a%>es do Plano 2peracional, as metas de treinamento
estrat)ico, de lon)o prazo e no associadas diretamente
$s a%>es. A"ui tamm devem ser apresentados o n-vel
educacional e a e8peri&ncia dos e8ecutivos, )erentes e
funcion#rios operacionais, indicando-se os esfor%os da
empresa na forma%o de seu pessoa.
5.A#$6!"( +( M(%,&+oT 7a se%o de An#lise de !ercado, o
autor do plano de ne),cios deve mostrar "ue os e8ecutivos
da empresa con'ecem muito em o mercado consumidor
do seu produto]servi%o .por meio de pes"uisas de
mercado1: como est# se)mentado, o crescimento desse
mercado, as caracter-sticas do consumidor e sua
localiza%o, se '# sazonalidade e como a)ir nesse caso,
an#lise de concorr&ncia, sua participa%o de mercado e a
dos principais concorrentes, etc.
/6. E"*%&*C<!&" +( M&%;(*!#<T Deve-se mostrar como a
empresa pretende vender sue produto]servi%o e con"uistar
seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a
demanda. Deve aordar seus mtodos de comercializa%o,
diferenciais do produto]servi%o para o cliente, pol-tica de
pre%os, principais clientes, canais de distriui%o e
estrat)ias de promo%o]comunica%o e pulicidade, em
como pro*e%>es de vendas.
//. P6&#o F!#&#,(!%oT A se%o de finan%as deve
apresentar em n4meros todas as se%>es plane*adas para a
empresa e as comprova%>es, por meio de pro*e%>es futuras
."uanto necessita de capital, "uando e com "ue prop,sito1
de sucesso do ne),cio. Deve conter demonstrativo de
flu8o de cai8a com 'orizonte de, pelo menos, tr&s anosS
alan%o patrimonialS an#lise do ponto de e"uil-rioS
necessidades de investimentoS demonstrativos de
resultadosS an#lise de indicadores financeiros do ne),cio,
como faturamento previsto, mar)em prevista, prazo de
retorno sore o investimento inicial .paMacG1, ta8a
interna de retorno .L(O1 etc.
/?. A#(4o"T Esta se%o deve conter informa%>es
adicionais *ul)adas relevantes para o mel'or entendimento
do plano de ne),cios. Por isso, no tem um limite de
p#)inas ou e8i)&ncias a serem se)uidas. A 4nica
informa%o "ue no se pode es"uecer de incluir a rela%o
dos curricula vitae dos s,cios e diri)entes da empresa.
Pode-se ane8ar ainda informa%>es como fotos de
produtos, plantas da localiza%o, roteiros e resultados
completos das pes"uisas de mercado "ue foram realizadas,
material de divul)a%o do ne),cio, folders, cat#lo)os,
estatutos, contrato social da empresa, planil'as financeiras
detal'adas, etc.
O TAMANHO DO PLANO DE NEGCIOS E O USO DE
SOFTUARE PARA A SUA ELAMORAO
7o e8iste um taman'o ideal ou "uantidade e8ata de
p#)inas. 2 "ue se recomenda escrever o plano de ne),cios
de acordo com as necessidades do p4lico-alvo. Se o leitor for
o )erente de anco ou um investidor, por e8emplo, ele dar#
mais &nfase para a parte financeira do plano. Caso o leitor se*a
uma institui%o de fomento ou )overnamental, esta enfocar#
por "ue se est# re"uisitando a "uantia de recursos solicitada,
em "ue ser# aplicada e como a empresa retornar# o capital
investido. Se for um parceiro, este atender# mais para a
an#lise de mercado e oportunidades de )randes lucros. Como
e8emplos, encontram-se a se)uir descri%>es de al)uns tipos e
taman'os su)eridos de planos de ne),cios.
P6&#o +( N(<8,!o" Co)56(*o: utilizado "uando se
pleiteia uma )rande "uantidade de din'eiro ou "uando se
necessita apresentar uma viso completa do seu ne),cio.
Pode variar de 1H & OG 5$<!#&", mais o material ane8oS
P6&#o +( N(<8,!o" R("/)!+o: utilizado "uando se
necessita apresentar al)umas informa%>es resumidas a um
investidor, por e8emplo, com o o*etivo de c'amar sua
aten%o para "ue ele l'e re"uisite um plano de ne),cios
completo. Deve mostrar os o*etivos macros do ne),cio,
investimentos, mercado e retorno sore o investimento e
focar as informa%>es espec-ficas re"uisitadas. ;eralmente
varia de 1G & 1H 5$<!#&"T
P6&#o +( N(<8,!o" O5(%&,!o#&6: muito importante
para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores,
)erentes e funcion#rios. + e8celente para alin'ar os
esfor%os internos em dire%o aos o*etivos estrat)icos da
or)aniza%o. Seu taman'o pode ser vari#vel e depende das
necessidades espec-ficas de cada empresa em termos de
divul)a%o *unto aos funcion#rios.
7os Estados Knidos muito comum a utiliza%o de
pacotes de softHare "ue au8iliam na elaora%o de planos de
ne),cios, com formatos predefinidos, o "ue resulta em planos
padr>es sem muita possiilidade de modifica%o da estrutura
utilizada no softHare, mas "ue proporcionam al)uns
enef-cios ao empreendedor. 7a parte financeira, o
empreendedor a)iliza muito o traal'o, pois asta preenc'er
certas planil'as e pro*e%>es financeiras so otidas
automaticamente. 7o entanto, muitos investidores no )ostam
de planos de ne),cios feitos em softHare, pois na maioria das
vezes so limitados, e o empreendedor se rende $ estrutura de
plano e8istente na ferramenta, "ue nem sempre est# ade"uada
$ sua realidade.
De "ual"uer forma, a se)uir so listados al)uns produtos
de "o1*:&%( +("*!#&+o" & (""& 1!#&6!+&+(T
/.3usiness Plan ProW. + o softHare mais vendido nos
Estados Knidos, da empresa Palo Alto SofHare, (nc.:
HHH.PaloaltosoftHare.com
?.3izPlan 3uilderW. Km dos mais utilizados pelos
empreendedores americanos, pertence $ empresas J(A7,
(nc.: HHH.*ian.com
0.M&;(Mo#(VW + um dos poucos softHares rasileiros,
usado por estudantes e empresas de inform#tica:
HHH.doctorsMs.com
=. SPP6&#T SoftHare )ratuito desenvolvido pela <iesp]Ciesp
em parceria com o Serae-SP:
HHH.fiesp.com.r]cretito]spplan].
@. E8iste ainda um portal nacional voltado s, para a
elaora%o de planos de ne),cios, considerado o maior
portal da cate)oria: HHH.planodene)ocios.com.r, com
avalia%>es de softHares de planos de ne),cios, dicas,
e8emplos, tutoriais e linGs para v#rios outros sites sore o
assunto, em como cursos on-line de empreendedorismo e
plano de ne),cios.
Alm de plano escrito em forma de documento,
necess#ria tamm a elaora%o de uma apresenta%o do
plano de ne),cios para o p4lico-alvo em "uesto.
Apresenta%>es para investidores, por e8emplo, devem ser
o*etivas e no demorar mais "ue ?6 a 06 minutos .cerca de
/@-06 slides1. Assim, ap,s concluir o plano de ne),cios
escrito, o empreendedor deve selecionar os aspectos "ue *ul)a
mais relevantes para elaorar sua apresenta%o.
O PLANO DE NEGCIOS COMO FERRAMENTA DE
VENDA
Kma das principais 'ailidades de um empreendedor sua
'ailidade de persuaso e venda de idias. Esta 'ailidade
pode ser praticada e ad"uirida se o empreendedor entender o
"ue faz uma apresenta%o ser efetiva. 7o se est# discutindo
a"ui estilos de comunica%o, "ue so importantes, mas como
apresentar conceitos e idias de forma convincente.
2 empreendedor dever# elaorar um elo Elevator
Speec', ou se*a, Psua venda do pei8eQ. Lrata-se de um
discurso curto "ue pode variar de 06 a /?6 se)undos, onde os
principais aspectos da idia]oportunidade so apresentados.
Parece simples, mas re"uer muita 'ailidade e pr#tica.
D("(#o6(#+o o E6(&*o% S5((,B
7asso 1: Descreva a oportunidade "ue dese*a perse)uir
Uual o prolema-c'ave ou a oportunidade "ue o
ne),cio focar#D
Uue fatores motivam sua deciso de come%ar este
ne),cioD
Uual o tempo necess#rio para a implanta%o do
ne),cioD
7asso 2: Defina a aorda)em "ue ser# dada $
oportunidade.
Uuais as atividades-c'ave "ue a sua e"uipe dever#
desenvolverD
Uuando os principais milestones .marcos, refer&ncias1
devem ser atin)idosD
Uuais os principais resultados "ue devero ser otidosD
7asso 8: 2s enef-cios
Uuem se eneficiar# com este ne),cios .cliente,
fornecedores, parceiros, investidores, s,cios e funcion#rios1D
Uuando os enefici#rios sero sentidos]otidosD
7asso 9: Uue recurso sero necess#riosD
Uuais os custos envolvidos e a fonte dos recursosD
Uuem so as pessoas-c'ave .a e"uipe empreendedoraD1
pelo desenvolvimento do ne),cio e o perfil de cada um de
seus inte)rantesD
Uuais recursos adicionais, pessoas, 'ailidades,
e8pertise, tecnolo)ia devero ser usados e "uando]como
estaro dispon-veisD
7asso :: 2 ne),cio *# tem al)um apoio, pessoas ou
empresas "ue daro suporteD
Uuem so os principais apoiadoresD
Por "ue e "ue tipo de suporte eles daro ao pro*etoD
Uue oposi%>es voc&]sua e"uipe poder# ter e como
pretende super#-lasD
7asso ;: Uuais so os riscos e como os mesmos sero
)erenciadosD
O PLANO DE NEGCIOS COMO FERRAMENTA DE
GERENCIAMENTO
Para "ue o plano de ne),cios possa se tornar um
instrumento eficaz de )erenciamento importante "ue as
informa%>es nele e8istentes possam ser divul)adas
internamente $ empresa de forma satisfat,ria. 2 plano de
ne),cios pode e deve tamm ser utilizado como ferramenta
de )esto.
Kma forma simples e astante eficiente de utilizar o plano
de ne),cios a cria%o de um .ou v#rios1 Painel de metas da
empresa. Esse painel um sistema vis-vel de medidas de
desempen'o, "ue mostrar# de forma simples,
preferencialmente )r#fica, a evolu%o da empresa ao lon)o do
tempo, em termos dos seus valores de avalia%o.
Estes painis devem ser um espel'o do plano de ne),cios,
com as mesmas informa%>es e parFmetros numricos ali
considerados. + uma ferramenta dinFmica "ue e8i)e a cria%o
de um procedimento de atualiza%o peri,dica dos dados, de
forma a se ter sempre uma viso do momento da empresa, do
seu passado e das metas previstas.
Esse Painel .ou Painis1 de !etas fornece um con*unto de
medidas de desempen'o de e"uil-rio da empresas, "ue deve
corir todas as #reas de an#lise empresarial, aos moldes do
alanced scorecard proposto por Raplan a 7orton ./55B /1.
7os casos de empresas mais maduras, essas medidas )erais
podem, por sua vez, ser desdoradas em medidas de
desempen'o de #reas espec-ficas da empresa, c'e)ando,
"uando necess#rio, at a uma defini%o de o*etivos
individuais .Raplan a 7orton, /55B1,alin'ados com os
o*etivos da empresa como um todo. Dessa forma, o plano de
ne),cios se transformar# em um instrumento dinFmico de
implementa%o da estrat)ia da empresa, tornando-se uma
ferramenta fundamental de )esto "ue, certamente, au8iliar# o
empreendedor "ue o momento no prop-cio para o ne),cio
vislumrado, evitando decep%>es futuras.
EXEMPLO DE APLICAO DE SUCESSO DO PLANO
DE NEGCIOS NO MRASIL
7o site HHH.planodene),cios.com.r pode-se oter mais
informa%>es sore estas iniciativas "ue visam a incentivar o
empreendedorismo *unto aos *ovens estudantes, o "ue muito
animador e apresenta novas perspectivas de fomento $ cria%o
novas empresas no 3rasil.
JA CRIANDO UM PLANO DE NEGCIOS EFICIENTE
4m 5om plano de neg*cios deve mostrar claramente a
compet<ncia da equipe, o potencial do mercado=alvo e uma
idia realmente inovadora> culminando em um neg*cio
economicamente vi!vel, com pro3e6es financeiras realistas.
A estrutura de plano de ne),cios "ue ser# estudada
aordar# os se)uintes t,picos:
/.Capa
?.Sum#rio
@TS/)&%!o E4(,/*!o
=.Descri%o da Empresa
@.Produtos e Servi%os
B.!ercado e Competidores
:.!arGetin) e Tendas
C.An#lise Estrat)ica
5.Plano <inanceiro
/6. Ane8os
CAPA
Serve como a p#)ina de t-tulo e deve conter as se)uintes
informa%>es:
7ome da empresa
Endere%o da empresa
Lelefone da empresa .incluindo o DDD1
Endere%o eletr9nico do site e e-mail da empresa
[o)otipo .se a empresa tiver um1
7omes, car)os, endere%os e telefones dos propriet#rios
da empresa .dados do diretor presidente e principais
pessoas-c'ave da empresa1.
!&s e ano em "ue o plano foi feito
74mero da c,pia
7ome de "uem fez o plano de ne),cios
SUMRIO
2 sum#rio do plano de ne),cios imprescind-vel e deve
conter o t-tulo de todas as se%>es do plano, suse%>es .se for o
caso1 e suas respectivas p#)inas.
Len'a sempre em mente "ue o plano de ne),cios o
carto de visita de sua or)aniza%o. Ento, procure causar a
mel'or impresso poss-vel.
SUMRIO EXECUTIVO
2 Sum#rio E8ecutivo a principal se%o de seu plano de
ne),cios e deve e8pressar uma s-ntese do "ue ser#
apresentado na se"E&ncia, preparando o leitor e atraindo o
mesmo para uma leitura com mais aten%o e interesse.
Emora o Sum#rio E8ecutivo apare%a no in-cio do plano
de ne),cios, deve ser a 4ltima parte a ser escrita durante a
elaora%o do plano. 2s mel'ores planos de ne),cios so
a"ueles mais o*etivos e seu Sum#rio E8ecutivo deve se)uir
esta re)ra, contemplando a ess&ncia do plano em uma ou duas
p#)inas, escrito em forma clara e concisa. Para au8iliar na
prepara%o do Sum#rio E8ecutivo, procure responder $s
se)uintes per)untas:
2 "u&D Uual o prop,sito do seu planoD
2 "ue voc& est# apresentandoD
2 "ue a sua empresaD
Uual seu produto]servi%oD
2ndeD 2nde sua empresa est# localizadaD
2nde est# seu mercado]clientesD
Por "u& Por "ue voc& precisa do din'eiro re"uisitadoD
ComoD Como voc& empre)ar# o din'eiro na sua empresaD
Como est# a sa4de financeira de seu ne),cioD
Como est# crescendo sua empresa .faturamento
dos 4ltimos tr&s anos, etc.1D
UuantoD De "uanto din'eiro voc& necessitaD
Como se dar# o retorno sore o investimentoD
UuandoD Uuando seu ne),cio foi criadoD
Uuando voc& precisar# dispor do capital
re"uisitadoD
Uuando ocorrer# o pa)amento do emprstimo
otidoD

2 empreendedor deve entender "ue o Sum#rio E8ecutivo
do plano de ne),cios deve ser diri)ido ao p4lico-alvo, ou
se*a, deve ser escrito com &nfase nos assuntos "ue mais
interessam o leitor do plano de ne),cios.
E8emplo:
7iscina /zul uma empresa especializada em limpeza de
piscinas, fundada em 2008. / empresa est! localizada em )o
7aulo, no 5airro de 7in2eiros. / principal m!quina utilizada
nos servios de limpeza 3! no suficiente para atender a
demanda dos servios atuais, 2avendo a necessidade de
adquirir mais duas novas m!quinas e um novo autom*vel
para atendimento aos clientes. / empresa disp6e de $? 20
mil, e precisa de um emprstimo de $?90 mil para efetuar as
compras.
/ empresa esta5eleceu seu nic2o de mercado em 2009.
7ro3e6es para o pr*,imo ano indicam a e,panso de
carteira de clientes para novos mercados e regi6es da cidade.
/s pro3e6es de flu,o de cai,a do apoio @ certeza de que a
empresa ter! fundos suficientes para arcar com os
compromissos assumidos, contratar mais funcion!rios e
implementar as a6es plane3adas de marAeting. /tualmente, o
neg*cio tem 1:0 contas residenciais, 20 contas com
condomBnios e 1: contas com academiasCescolas de natao.
Os servios incluem limpeza peri*dica das piscinas,
tratamento da !gua e manuteno preventiva dos
equipamentos. O sucesso da empresa resultado direto da
2a5ilidade que possui em prover servios personalizados a
custos competitivos, criando uma 5ase fiel de clientes.
/tualmente, o custo mdio para a limpeza de piscinas
pequenas de $? 100,00 por dia e, para piscinas grandes, $?
1:0,00 por dia. Durante o inverno, a empresa se dedica aos
servios de limpeza de reservat*rios e cai,as dD!gua, devido
@ sazonalidade.
/ ta,a pro3etada de crescimento para o mercado de
limpeza de piscinas de 10E ao ano. 7retende=se e,pandir o
neg*cio com novos equipamentos, marAeting e empregados
adicionais para atender a demanda e,istente. 0spera=se
aumentar a carteira de clientes em 20E com 5ase nos
registros do ano anterior, no servio diferenciado da empresa
e nas atividades de marAeting que sero desenvolvidas.
O emprstimo ser! necess!rio para outu5ro de 2009. /
empresa no precisa de car<ncia para inBcio do pagamento.
1omo garantia, ser! oferecido o im*vel da sede da empresa,
avaliado em $?F0,00 mil.
DESCRIO DA EMPRESA
Esta a se%o do plano na "ual voc& apresenta um reve
resumo da or)aniza%o da sua empresa, sua 'ist,ria, e seu
status atual. D& uma idia do "ue voc& espera conse)uir em
tr&s a cinco anos. Lrata-se de uma parte descritiva do plano de
ne),cios, mas "ue deve ser feita com muito cuidado para
evitar e8cessos ou faltas.
Descreva a empresa procurando mostrar o por"u& de sua
cria%o, "ual o seu prop,sito, a natureza dos servi%os ou
produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou se
desenvolver#, "ual o seu modelo de ne),cios e os seus
diferenciais. Apresente sua razo social]nome fantasia, "ual o
porte da empresa e como est# en"uadrada na le)isla%o:
micro, pe"uena ou mdia empresa, sociedade civil imitada,
sociedade an9nima, etc.
E8emplo:
1orte1ana uma empresa que foi criada em 1(F9 para
satisfazer a demanda de componentes para a ind.stria de
implementos agrBcolas. 0sta ind.stria teve um pequeno
crescimento com o aumento no n.mero de contratos a partir
de 1((;, em funo do aquecimento do mercado de
col2eitadeiras de cana=de=a.car. /s pro3e6es indicam uma
demanda crescente pelo tipo de produto que a empresa
produz. / 1orte1ana mantm uma margem competitiva por
meio da entrega imediata de produtos, de e,celentes rela6es
com os clientes e de sua capacidade de se adequar @s
necessidades destes. / empresa est! instalada
estrategicamente em uma !rea de 20.000 mG e dese3a
satisfazer a demanda crescente por seus produtos com o
aumento do efetivo de funcion!rios e a aquisio de
equipamentos mais modernos, os quais possi5ilitaro mel2or
e maior produtividade, diminuio de custos e reduo do
tempo de processo.
0quipe Herencial
!uitos investidores, ao receerem um plano de ne),cios,
depois de ler o Sum#rio E8ecutivo do plano, vo direto para
os curriculum vitae da e"uipe de )esto da empresa. (sso
por"ue sem uma e"uipe de primeira lin'a, "ual"uer outra
parte do plano de ne),cios dificilmente se concretizar#.
Per)untas como PPor "ue eu deveria investir o meu din'eiro
nessa empresaDQ na verdade podem ser traduzidas como PPor
"ue eu deveria investir o meu din'eiro nessa pessoaDQ.
E "uando o empreendedor tiver de formar sua e"uipe, ele
pr,prio deve ser fazer al)umas per)untas como: PUuais so as
#reas-c'ave de )erenciamento do meu ne),cioDQ Como a
or)aniza%o ser# estruturadaDQ PUuem )erenciar# o ne),cioDQ
PUue a*uda e8terna pode ser necess#riaDQ PUuantos
empre)ados sero necess#rios e "uando eles devem ser
contratadosDQ
Se o empreendedor for *ovem, ele deve necessariamente
pensar em atrair para o seu Ptime de campe>esQ as mel'ores
cae%as, as mais e8perientes, com 'ailidades
complementares, visando a formar uma e"uipe
multidisciplinar para tocar o ne),cio.
Antes de escrever a e"uipe de )esto no plano de
ne),cios, procure responder $s se)uintes per)untas:
/.De onde so os fundadores da empresa e os seus
)estoresD
?.2nde eles estudaram e "uais cursos t&m feito para
manter-se atualizadosD
0.2nde *# traal'aram e para "uemD
=.Uual a reputa%o dos mesmos no meio empresarialD
@.Uuais so as suas refer&nciasD
B.Uue e8peri&ncia eles t&m no ramo de ne),cios onde a
empresa est# sendo criadaD
:.Uual a e8peri&ncia dos mesmos na cria%o de novos
ne),ciosD + a primeira vez "ue se aventuram no
empreendedorismoD
C.Uuais so suas 'ailidades, diferenciais, pontes fortes e
pontos fracosD
5.J# necessidade de se complementar a e"uipe, ou ela *#
est# formadaD .Se 'ouver, "uem deveria ser c'amado
para o timeD1
/6. Uuais desafios eles *# assumiram em suas vidasD
//. Uuais so suas maiores motiva%>esD
/?. Uuanto eles esto comprometidos com o ne),cioD
Uuanto tempo se dedicam]dedicaro a eleD
<a%a uma previso de como a sua empresa crescer# e
"uantos funcion#rios adicionais sero necess#rios. Pol-ticas de
contrata%o, descri%o de car)o e contrata%o de funcion#rios
so todos parte de um aplano or)anizacional. E8pli"ue como
os funcion#rios receero sal#rios, enef-cios, 9nus, frias,
op%o de compra de a%>es da empresa .se for o caso1 e outros
direitos traal'istas.
Km or)ano)rama funcional da empresa pode ser
apresentado, destacando-se as principais #reas de ne),cio e as
pessoas-c'ave "ue ocupam os principais car)os, suas
responsailidades e atriui%>es, em como o n4mero de
funcion#rios "ue precisam coordenar.
[emre-se:
2s investidores normalmente investem em pessoas, "ue so
o principal ativo das empresas nascentes. E "uanto mais
capacitadas em tcnicas de )esto e e8perientes essas
pessoas so, mel'ores as c'ances de a empresa conse)uir o
capital solicitadoY
7o se es"ue%a de inserir na sec%o de Ane8os do plano
de ne),cios os curriculum vitae resumidos dos principais
e8ecutivos da empresa, para "ue possam ser avaliados pelos
leitores do plano.
0strutura Iegal
(nclua uma c,pia do contrato social na se%o Ane8os e
mostre no plano de ne),cios como est# constitu-da a
sociedade, "uem so e "ual a participa%o de cada s,cio no
ne),cio. E8pli"ue ainda "ual o envolvimento dos s,cios .se
todos retiram pr,-laore, se '# s,cios com dedica%o parcial,
se *# '# s,cios capitalistas etc1. E8pli"ue como ser# feita a
distriui%o de lucros e de "uem a responsailidade
financeira por "ual"uer perda. !ostre tamm a natureza da
empresa.
Iocalizao e #nfra=estrutura
Apesar de a localiza%o ser considerada uma "uesto
referente $ estrat)ia de marGetin) de um ne),cio, "ue em
muitos casos diferencia os servi%os prestados pela empresa em
rela%o aos seus concorrentes, cae uma reve descri%o a
respeito do assunto nessa parte do plano de ne),cios. A infra-
estrutura dispon-vel tamm deve ser citada no plano de
ne),cios, pois muitos im,veis, alm da localiza%o, tamm
podem oferecer uma infra-estrutura e8celente, dependendo de
onde eles se encontram.
E8emplo:
Piscina Azul est# instalada em um im,vel de
C66 mb, localizada na Oua 2scar <reire,
@.@@@, So Paulo. Este espa%o foi escol'ido
pela facilidade de acesso, oas condi%>es de
se)uran%a, "ualidade das instala%>es,
completa infra-estrutura e pro8imidade dos
clientes.

Toc& pode incluir c,pias da planta do im,vel, fotos ou
desen'os do local na se%o Ane8os.
Ktilize o "uestion#rio a se)uir de an#lise de localiza%o
.adaptada de Pinson a Jinnett, /55B1 para "ue sua deciso de
onde instalar a empresa se*a feita por meio de um estudo de
v#rios fatores considerados cr-ticos no processo de escol'a:
Uuestion#rio de an#lise de localiza%o da
empresa
/.2 valor do alu)uel competitivoD
.Cuidado: nem sempre o menor valor de
alu)ue si)nifica um mel'or
custo]enef-cio.1
?.A #rea ade"uada para as necessidades
de ocupa%o da empresaD .Analise o
n4mero atual de funcion#rios e as
perspectivas de crescimento da empresa,
estacionamento, etc.1
0.7o caso de empresa comercial]vare*o:o
local fica em uma re)io de )rande
tr#fe)o de pedestresD
=.E8iste estacionamento para os clientesD
@.As instala%>es telef9nicas e de (nternet
so de f#cil disponiilidade no localD E
como a "ualidade das instala%>es
eltricas e 'idr#ulicasD
B.2 tipo de ne),cio "ue voc& "uer montar
pode ser instalado nessa re)io da
cidadeD .Terifi"ue na prefeitura.1
:.2 local de f#cil acesso para
fornecedores e para o escoamento de
produ%oD .7o caso de empresas de
manufatura, distriui%o, atacado...1
C.2 local de f#cil acesso para
funcion#riosD
5.2 im,vel novo e de oa apar&nciaD
/6. 2 im,vel se)uro e em prote)idoD


Januteno de $egistros
A contailidade de sua empresa feita internamente ou
terceirizadaD Se terceirizada, "uem o terceiro contratado e
como voc& se relaciona com eleD A contailidade uma parte
importante do ne),cio e voc& deve saer utilizar os servi%os
do contador de forma inteli)ente, visando a um )erenciamento
mais eficaz do flu8o de cai8a da empresa. 2 empres#rio deve
escol'er um escrit,rio de contailidade de sua confian%a e "ue
se*a refer&ncia na comunidade. Caso contr#rio, dever# optar
por implementar um sistema interno na empresa.
)eguro
+ importante "ue o empreendedor considere os custos
envolvidos com o se)uro do ne),cio. Precaver-se a mel'or
forma de evitar surpresas desa)rad#veis e imprevistos. 2s
valores envolvidos com a contrata%o do se)uro devem
constar nas pro*e%>es do flu8o de cai8a da empresa. 7o plano
de ne),cios deve-se apenas citar se '# se)uro contratado .tipo
de ap,lice, per-odo, valor1, com "ual se)uradora e para "ue
itens do ne),cio.
)egurana
Dados da CFmara Americana de Comrcio mostram "ue
cerca de 06A das fal&ncias ocorrem por desonestidade de
funcion#rios e clientes, incluindo a- no somente os furtos de
mercadorias, mas tamm de informa%>es. (nclua o assunto
se)uran%a no seu plano de ne),cios. Antecipe-se aos
prolemas de se)uran%a "ue possam ocorrer em #reas su*eitas
a riscos e di)a "ue medidas adotou e por "ue escol'eu esta
forma de )arantir a se)uran%a.
'erceiros
Uue outros terceiros sero necess#rios ao ne),cioD Cite
neste t,pico outros terceiros imprescind-veis ao ne),cio,
como assessoria de imprensa]comunica%o, assessoria
*ur-dica, outras empresas terceirizadas. 2 empreendedor
dever# saer analisar o seu caso particular e procurar a mel'or
maneira de descrever os terceiros do seu ne),cio, enfatizando
por "ue escol'eu tais terceiros e "uais enef-cios trazem para
a empresa.
7arceiros 0stratgicos
Dependendo do tipo de alian%a estaelecida e do mercado
onde o ne),cio se insere, a empresa crescer#, se manter# viva,
ou no ter# muitas c'ances de soreviv&ncia. D& especial
aten%o para este item do seu plano de ne),cios. Se for o caso,
utiliza os dados citados nesta parte para suportar a an#lise
estrat)ica do ne),cio, "ue ser# apresentada adiante.
PRODUTOS E SERVIOS

Di)a "uais so os produtos e servi%os de sua empresa, por "ue
ela capaz de fornec&-los e como eles so fornecidos, "uais as
caracter-sticas da e"uipe de produ%o e em "uais aspectos seu
produto]servi%o difere dos da concorr&ncia. E8pon'a as
caracter-sticas 4nicas do seu ne),cio e o "ue ele tem de
especial para oferecer aos clientes. Se voc& tem tanto um
produto como um servi%o. 7o dei8e de mencionar isso no seu
plano de ne),cios.
[iste os produtos ou servi%os futuros "ue voc& plane*a
fornecer "uando sua empresa crescer.
)e voc< um fa5ricante ou atacadista>
<a%a uma descri%o detal'ada do desenvolvimento do
produto a partir do receimento da matria-prima, at o
produto acaado. Pode-se inserir nesses dia)ramas dados
como "uantidade de matria-prima, funcion#rios em cada
etapa do processo, dura%o da atividade, entradas e sa-das,
etc.
<a%a uma previso de compra de matria-prima para ser
inclu-da na pro*e%o de flu8o de cai8a.
Descreva "uais e"uipamentos so utilizados no processo
produtivo, "uais os custos de manuten%o, "uantos
oper#rios so necess#rios na opera%o dos mesmos e em
"uantos turnos de traal'o, "ual o -ndice de refu)o de
matria-prima etc.
)e voc< um vare3ista>
Descreva os produtos "ue so vendidos por sua empresa e
"uais so os principais fornecedores dos mesmos, por "ue
foram escol'idos ."ualidade, pre%o, pro8imidade, 4nico
fornecedor, etc1, onde se localizam e o prazo "ue leva para
voc& receer cada lote de pedidos.
Como voc& controla o esto"ue de produtosD Como define
"uando deve ser feito um novo pedido de compra, as
mar)ens "ue devem ser praticadas na vendo do produtoS o
esto"ue m-nimo e o m#8imo e a reposi%o do esto"ueD
E8iste um softHare "ue controle esse processo:
1iclo de vida do 7roduto
7ormalmente, os produtos possuem um ciclo de vida,
passando por "uatro etapas cl#ssicas de desenvolvimento:
introdu%o .nascimento1, crescimento, matura%o e decl-nio.
/.0tapa introdut*ria: "uando um produto lan%ado, '# a
necessidade de se investir )randes montantes de din'eiro
em promo%o, visando tornar sua marca con'ecida. 2
crescimento das vendas do produto lento e "uase no se
otm lucro em virtude dos )astos com o lan%amento do
mesmo.
?.1rescimento: come%a a 'aver um aumento de demanda
pelo produto, "ue *# foi testado pelos clientes, com
conse"Eente aumento nos lucros.
0.Jaturao: o crescimento das vendas come%a a reduzir,
pois a )rande parcela da clientela *# optou pelo produto. 2
lucro tamm tende a se estailizar, pois '# a necessidade
de investir novamente em propa)anda neste est#)io, para
evitar "ue o consumidor opte pela concorr&ncia, levando a
uma redu%o de pre%os.
=.DeclBnio: as vendas decrescem e os lucros desaparecem,
levando $ retirada do produto do mercado.
Toc& deve especificar em "ual est#)io do ciclo de vida
encontram-se os produtos de sua empresa.
Estgio de Produto
A empresa deve especificar as maneiras "ue utiliza para
determinar os produtos futuros em fun%o do desempen'o dos
atuais e, assim, pro*etar novas maneiras de desenvolv&-los,
produzi-los e distriu--los aos clientes.
A descri%o do produto no plano de ne),cios deve
ressaltar suas caracter-sticas e enef-cios. Caracter-sticas esto
relacionadas, )eralmente a aspectos f-sicos .taman'o, peso,
formato, cor1, e funcionalidades .feito de , usado para,
aplicado como1, en"uanto os enef-cios esto relacionados #
satisfa%o do cliente e o "ue o produto l'e proporciona
.conveni&ncia, se)uran%a, )arantia, facilidade de uso,
felicidade1.
+ interessante "ue se fa%a uma oa an#lise da situa%o
atual da carteira de produtos da empresa, em como de suas
perspectivas no mercado em "ue esto inseridos. E8iste uma
tcnica muito utilizada em marGetin), "ue pode a*udar o
empreendedor nesse traal'o.

C%(",!)(#*o +( M(%,&+o: (dentifica como o mercado de
uma determinada lin'a de produtos est# crescendo.
P&%*!,!5&3o R(6&*!& +o M(%,&+o: o produto deve ser
comparado em termos de participa%o de mercado em rela%o
aos principais concorrentes da empresa.
D.vida: produtos com ai8a participa%o de mercado em
um mercado em alto crescimento. Demanda altos
investimentos, mas suas vendas relativamente ai8as tendem a
)erar pouco ou nen'uma receita. Se for poss-vel aumentar
si)nificativamente a participa%o de mercado ao lon)o do
tempo, o "ue implica investir mais, os produtos d4vidas
podem se tornar estrelas.
0strela: so a"ueles "ue possuem alta participa%o de
mercado em mercados em crescimento. So os produtos ideais
"ue demandam )randes investimentos para financiar a
e8panso cont-nua de mercado e eliminar concorrentes em
potencial. Em )eral so auto-sustent#veis, pois )eram e
consomem )rande volume de din'eiro.
Vaca Leiteira: so produtos "ue possuem importante
participa%o de mercado em mercados de ai8o crescimento.
Costumam )era muito din'eiro e o mel'or de tudo "ue no
demandam muito investimento. Como o mercado de ai8o
crescimento, )eralmente est# mais consolidado e os produtos
*# esto em estaelecidos. + interessante fazer os produtos
vaca leiteira )erarem mais cai8a e, assim, usar os recursos
para investir em outros produtos de alto potencial.
Abacaxi: So produtos com pouca participa%o de mercado
em mercados em ai8o crescimento. As receitas e os lucros
so muito pe"uenos e os produtos consomem muito din'eiro.
Estes produtos normalmente no proporcionam muito retorno
e, )eralmente devem ser descartados.
2 empreendedor pode utilizar a matriz 3C; para au8ili#-
lo na sele%o dos produtos "ue devem ser priorizados,
mantidos no mercado, e os "ue devem ser retirados de cena.
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
2 desenvolvimento econ9mico est# intimamente li)ado ao
desenvolvimento tecnol,)ico, e as empresas "ue no
procurarem independ&ncia tecnol,)ica esto destinadas ao
fracasso e $ e8cluso natural do mercado. + fundamental e
importante "ue se mostre no plano de ne),cios como a
empresa considera a "uesto de pes"uisa e desenvolvimento e
"ual a importFncia desse aspecto no desenvolvimento de
novos produtos. Em s-ntese, o "ue a empresa est# fazendo
para se manter tecnolo)icamente atualizada.
Produo e Distribuio
Como o processo de produ%o da empresaD Uuais so os
recursos utilizados .matria-prima, funcionamento,
fornecedores, m#"uinas1D Como composto o custo do
produto finalD Como esse produto distriu-doD Uuais os
custos envolvidos no processo de distriui%o do produtoD +
aconsel'#vel "ue nesta parte do plano de ne),cios o
empreendedor e8pon'a de forma o*etiva .descrevendo o
flu8o do processo de produ%o de prefer&ncia de forma
)r#ficaD Lodos os custos envolvidos na oten%o do produto.
Se a empresa possui uma pol-tica de "ualidade e aplica
essa pol-tica ao setor de produ%o, cite isso no plano de
ne),cios
Caso a empresa dependa de terceiros no processo de
produ%o, isso tamm deve ser considerado. Por "ue a
empresa optou pela terceiriza%oD
MERCADO E COMPETIDORES
A an#lise de mercado considerada por muitos, uma das
mais importantes se%>es do plano de ne),cios, e tamm a
mais dif-cil de fazer, pois toda a estrat)ia de ne),cio depende
de como a empresa aordar# seu mercado consumidor, sempre
procurando se diferenciar da concorr&ncia, a)re)ando maior
valor aos seus produtos]servi%os, com o intuito de con"uistar
seus clientes continuamente. Essa se%o do plano de ne),cios
deve ser a primeira se%o a ser elaorada, pois dela
dependero todas as outras. KU<D= qualit& function
deplo&mentL
A an#lise da concorr&ncia de suma importFncia em
"ual"uer plano de ne),cios. A concorr&ncia no se limita aos
concorrentes diretos, a"ueles "ue produzem produtos similares
ao da empresa. Devem ser considerados tamm os
competidores indiretos, a"ueles "ue de al)uma forma desviam
a aten%o de seus clientes, convencendo-os a ad"uirir seus
produtos. E8emplo so as locadoras de v-deo e DTD. A
locadora vizin'a uma concorrente direta do ne),cio, e os
concorrentes indiretos da empresa, a"ueles "ue fazem os
clientes da locadora dei8arem de alu)ar o v-deo ou DTD no
final de semana e optarem por outros pro)ramasD Cinemas,
par"ues tem#ticos, clues, etc., so concorrentes indiretos da
locadora.
/.(dentificar as tend&ncias amientais ao redor do ne),cio
.oportunidades e amea%as1, de ordem demo)r#fica,
econ9mica, tecnol,)ica, pol-tica, le)al, social e cultural.
?.Descrever o setor onde seu ne),cio est# inserido: "ual o
tipo de ne),cio, taman'o do mercado atual e futuro
.pro*etado1, "uais so os se)mentos de mercado e8istentes,
"ual o seu se)mento espec-fico e "uais as tend&ncias desse
se)mento, "ual o perfil dos consumidores.
Tiso, !isso e Talores.
0.Analisar os principais competidores: descri%o de seus
produtos]servi%os, posicionando no mercado, suas for%as e
fra"uezas, pr#ticas de marGetin) utilizadas .pol-tica de
pre%os, canais de distriui%o, promo%o1, fatia de
mercado "ue domina e participa%o de mercado .marGet
s'are1.
=. Efetuar compara%o com os competidores: mostrar "uais
os seus diferenciais em rela%o aos principais
competidores .a"ueles com os "uais sua empresa compete
diretamente, de forma mais acirrada1.
A mel'or forma de se apresentar a an#lise de mercado
por meio de taelas e )r#ficos "ue permitem an#lises
comparativas e a identifica%o visual das tend&ncias do
mercado. + importante ainda "ue se atualizem esses dados
continuamente para "ue a an#lise no se torne osoleta.
A#$6!"( +& !#+Y"*%!&Z"(*o%
Procure responder $s se)uintes per)untas, antes de colocar
as informa%>es de mercado no plano de ne),cios:
Uuais fatores esto influenciando as pro*e%>es de
mercadoD
Por "ue o mercado se mostra promissorD
Uual o taman'o do mercado em reais, n4mero de clientes
e competidoresD
Como o mercado est# estruturado e se)mentadoD
Uuais so as oportunidades e amea%as .riscos1 desse
mercadoD
D(",%!3o +o "(<)(#*o +( )(%,&+o
Ap,s uma an#lise macro do setor, voc& deve partir para
uma an#lise particular do se)mento de mercado de sua
empresa. 7o e8emplo dado anteriormente, a an#lise do setor
corresponde $ an#lise do mercado de entretenimento,
en"uanto a an#lise do se)mento de mercado corresponde $
loca%o de fitas de v-deo e DTD. Toc& deve procurar mostrar
o "ue est# acontecendo com o seu setor e "uais so as
perspectivas para sua empresa dentro desse setor. Kma
concluso imediata "ue nos pr,8imos anos ocorrer# a
sustitui%o total das fitas de v-deo pelos DTDs e destes pelos
doHnloads na (nternet KM2M, M21, 121, e=commerce, NJ# O
Nendor Janagement #nventor&, outsourcingL , mas "uais so
os n4meros "ue mostram essas tend&nciasD 7o adianta
apenas ar)umentar sem mostrar as fontes "ue l'e respaldam as
informa%>es.
E8emplos de fontes secund#rias:
Associa%>es comerciais e industriais da cidade, da re)io,
ou do estado
Prefeituras municipais
Entidades de classe
SE3OAE
(nternet
Empresas de pes"uisa de mercado
cr)os do )overno .(3;E, ministrios e secretarias,
funda%>es1
Kniversidades
(nstitutos de pes"uisa
Oevistas, *ornais, peri,dicos, livros, document#rios
Alm das fontes secund#rias, e8iste uma forma "ue pode
ser considerada das mais eficazes para se con'ecer as
tend&ncias de um mercado e as prefer&ncias do consumidor: as
pes"uisas de mercado prim#rias.
+ s#io "ue a limita%o de recursos financeiros impede
a%>es mais amplas por parte do pe"ueno empreendedor. 7esse
caso, a criatividade mais uma vez deve ser colocada em
pr#tica. Pes"uisas-piloto podem ser feitas pelo pr,prio
empreendedor e seus s,cios .no caso de empresas nascentes1,
aordando diretamente clientes-alvo, fornecedores, ami)os,
fam-lia, etc. Empresas mais maduras podem usar a sua rede *#
estaelecida para testar produtos e servi%os, por meio de
pes"uisas de mercado com o amiente "ue a cerca: clientes,
fornecedores, os pr,prios funcion#rios, distriuidores,
vendedores, consultores e parceiros.
As pes"uisas prim#rias devem ser feitas de forma o*etiva,
com poucas "uest>es, de prefer&ncia de m4ltipla escol'a e "ue
consi)am atin)ir o o*etivo definido pelo empreendedor. !as
antes de testar "ual"uer pes"uisa elaorada pelo pr,prio
empreendedor "ue no ten'a feito al)o semel'ante antes,
aconsel'a-se "ue apresente o "uestion#rio a um especialista
em marGetin). (sso a*udar# o empreendedor a corri)ir
eventuais erros de aorda)em metodol,)ica e a aprimorar sua
pes"uisa, )arantindo mel'ores resultados.
2 empreendedor deve saer com "uais clientes em
potencial a pes"uisa deve ser feita, ou se*a, "ual ser# o seu
mercado-alvo e como ele est# se)mentado.
E como o se)mento de mercado pode ser definidoD 2
estilo de vida das pessoas .dos consumidores1 e seus atriutos
como idade, se8o, renda, profisso, fam-lia, personalidade,
lazer, esporte preferido, etc. J#itos re)ionais de consumo,
fatores culturais, localiza%o )eo)r#fica, tamm podem servir
de ase para a se)menta%o.
Al)umas per)untas podem ser 4teis na defini%o do
se)mento de mercado:
Uual o perfil do compradorD
2 "ue ele est# comprando atualmenteD
Por "ue ele est# comprandoD
Uuais fatores influenciam na compraD
Pualidade K/tendimento = -ivel de )ervioL
1usto
Nelocidade
Qle,i5ilidade K1ustomizaoL
1onfia5ilidade
Uuando, como e com "ue periodicidade feita a compraD
Em rela%o aos consumidores:
;eo)rafia .2nde os consumidores moramD1
Pa-s, re)io, estado, cidade, airro, etc.
!oram isolados ou convivem com muitos vizin'osD
7a re)io prevalecem temperaturas ai8as ou altasD Em
"ue poca do anoD
A re)io tem oa infra-estrutura rodovi#ria, aerovi#ria,
portu#ria, etc.D
Perfil .Como eles soD1
Pessoas: idade, se8o, taman'o da fam-lia, educa%o,
ocupa%o, renda, nacionalidade, reli)io, time de futeol,
partido pol-tico, etc.
Empresas: setor, porte da empresa, n4mero de
funcion#rios, tempo de e8ist&ncia, faturamento, clientes,
etc.
Estilo de Tida .Como vivem e o "ue fazemD1
Pessoas: passatempos, '#itos ao assistir $ televiso,
'#itos de consumo .alimenta%o, vestu#rio, diverso1,
atividades sociais e culturais, afilia%o a clues, o "ue
)ostam de fazer nas frias, etc.
Empresas: prote%o do meio amiente, doa%>es a eventos
eneficentes, investimentos em cultura e esportes,
investimento no treinamento dos funcion#rios, enef-cios
aos funcion#rios, etc.
Personalidade .Como eles a)emD1
#novadores .@A da popula%o1: correm todos os riscosS
)eralmente so *ovens e em educadosS so familiarizados
e fascinados por novas idias e tecnolo)ias, t&m
computadores port#teis e esto conectados a redes,
(nternet e celularS so em informados.
7rimeiros adeptos ./6A da popula%o1: so l-deres de
opinio em suas comunidades e avaliadores cautelososS
so aertos a ar)umentos em *ustificados e respeitados
por seus compan'eiros.
Jaioria inicial .0@A da popula%o1: evitam riscos sempre
"ue poss-velS a)em de forma delieradaS no
e8perimentam novos produtos, a no ser "ue se tornem
populares.
Jaioria tardia .0@A da popula%o1: so cticos,
e8tremamente cautelosos, desapontados com outros
produtos, relutantes com novos produtosS respondem
apenas $ presso de ami)os.
$etardat!rios> ./@A da popula%o1: esperam at o 4ltimo
momentoS $s vezes esperam at os produtos ficarem
desatualizados e, mesmo assim, ainda 'esitam.
O que o consumidor est! comprandoR
Toc& poder# analisar atriutos relacionados ao produto
para depois de definir como ele ser# apresentado aos seus
consumidores potenciais. Entre esses atriutos, encontram-se
caracter-sticas f-sicas do produto, formato e tipo de
emala)em, pre%o .ai8o ou alto1 e como so entre)ues os
produtos]servi%os .canais de distriui%o1. Alm disso, voc&
pode identificar tamm o "ue os consumidores esto fazendo
com os produtos ad"uiridos, como e "uando o utilizam.
7or que o consumidor est! comprando os produtosCserviosR
Devem-se identificar "uais necessidades dos clientes esto
sendo satisfeitas, para sua empresa fazer o esmo e superar as
e8pectativas do cliente.
ANLISE DA CONCORRPNCIA
Con'ecer a concorr&ncia dever de "ual"uer
empreendedor "ue "ueira competir e vencer no mercado. A
importFncia de uma an#lise criteriosa dos principais
concorrentes fica evidente "uando a empresa precisa
estaelecer uma estrat)ia de marGetin) e con'ecer "uais
alternativas de produtos]servi%os e8istem no mercado onde
sua empresa atua e, ainda, por "ue seus clientes-alvo optam
por outro produto. Essa an#lise deve ser feita de forma
comparativa, em "ue os atriutos de sua empresa so
avaliados tendo como refer&ncia os competidores principais.
Ao identificar os principais pontos fracos de seus
competidores, o empreendedor deve saer e8plor#-los para
proporcionar mel'ores resultados para sua empresa.
A*%!'/*o" S(/"
+!1(%(#,!&!"
D!1(%(#,!&!" +o
,o)5(*!+o% A
D!1(%(#,!&!" +o
,o)5(*!+o% M
D!1(%(#,!&!" +o
,o)5(*!+o% C
Produto]servi%o
Participa%o de
mercado em
vendas
Canais de venda
utilizados
Uualidade
Pre%o
[ocaliza%o
Pulicidade
Performance
Lempo de
entre)a
!todos de
distriui%o
;arantias
Capacidade de
produ%o e
atendimento da
demanda
<uncion#rios
!todos
)erenciais
!todos de
produ%o
Sa4de financeira
Posicionamento
estrat)ico
<le8iilidade
Lecnolo)ia
Pes"uisa e
desenvolvimento
Tanta)ens
competitivas
Pontes fortes
Pontos fracos

A sele%o de "uais concorrentes devero ser analisados com
mais detal'e depende de "ual a participa%o de sua empresa
no mercado e a participa%o da"uelas empresas com as "uais
voc& disputa cada Pfatia do oloQ.
MAR[ETING E VENDAS
7roduto
Promover mudan%as na comina%o]portif,lio de produtos
Oetirar, adicionar ou modificar o.s1 produtos.s1
!udar desi)n, emala)em, "ualidade, desempen'o,
caracter-sticas tcnicas, taman'o, estilo, opcionais
Consolidar, padronizar ou diversificar os modelos
7reos
Definir pre%os, prazos e formas de pa)amentos para
produtos ou )rupos de produtos espec-ficos, para
determinados se)mentos de mercado
Definir pol-ticas de atua%o em mercados seletivos
Definir pol-ticas de penetra%o em determinado mercado
Definir pol-ticas de descontos especiais
7raa Kcanais de distri5uio1
Ksar canais alternativos
!el'orar prazos de entre)a
2timizar lo)-stica de distriui%o
7ropagandaCcomunicao
Definir novas formas de vendasS mudar e"uipe e canais de
vendas
!udar pol-tica de rela%>es p4licas
!udar a)&ncia de pulicidade e definir novas m-dias
priorit#rias
Definir feiras]e8posi%>es "ue sero priorizadas
Para "ue a empresa defina sua estrat)ia, atuando sore o
composto de marGetin), ela deve antes definir seus o*etivos
de marGetin). E esses o*etivos devem responder $ se)uinte
"uesto: para onde eu "uero irD Uual participa%o de mercado
a empresa "uer atin)ir, "uanto "uer vender, "uanto "uer
lucrar, em "uais se)mentos e re)i>es, com "ue penetra%o de
mercado, para "uais consumidores e em "ual prazo.
P%o+/*o 9Po"!,!o#&)(#*o=
Posicionar o produto no mercado si)nifica direcionar o
produto para atender $s e8pectativas e necessidades do
cliente-alvo escol'ido, no se)mento de mercado definido. A
empresa estaelece uma ima)em do produto *unto aos
clientes, tentando se diferenciar de al)uma forma de
concorr&ncia. 2 ai8o custo para o cliente com a venda de
passa)ens econ9micas, em "ue no est# incluso o servi%o de
ordo.
P%(3o
2 pre%o talvez se*a a maneira mais tan)-vel de se a)ir no
mercado, pois pela pol-tica de pre%os a empresa pode criar
demanda para o produto, se)mentar o mercado, definir a
lucratividade da empresa, mudar a penetra%o do produto no
mercado, sempre tendo como refer&ncia o valor "ue o
consumidor v& no produto e no no pre%o "ue a empresa ac'a
"ue ele deva ter. Km erro "ue muitos empreendedores
cometem dizer e disseminar a idia de "ue seus produtos so
os de mel'or "ualidade ao menor pre%o do mercado. Alta
"ualidade e pre%o ai8o normalmente so dif-ceis de encontrar
em um mesmo produto, com rar-ssimas e8ce%>es.
Uuando um produto lan%ado no mercado, seu pre%o pode
ser estaelecido aai8o do valor de mercado, visando a
con"uistar uma "uantidade razo#vel de clientes rapidamente,
aumentando de forma )radual seu pre%o ap,s a promo%o
inicial: o Pleve 0, pa)ue ?Q, o parcelamento da compra em 0,
B, /? meses ou mais. Para se definir a estrat)ia de pre%os
mais ade"uada, as caracter-sticas, o comportamento e os
anseios do consumidor, deve ser considerada uma premissa
#sica.
P%&3& 9,&#&!" +( +!"*%!'/!3o=
2s canais de distriui%o envolvem as diferentes maneiras
"ue a empresa pode adotar para levar o produto at o
consumidor. A empresa pode vender seus produtos
diretamente ao consumidor final ou usar atacadistas ou
distriuidores para faz&-lo. 7o primeiro caso d#-se o nome de
venda direta, em "ue o consumidor fica cara a cara com o
vendedor. 7o se)undo caso, a venda caracterizada como
indireta. A empresa pode usar de formas intermedi#rias nesse
processo, como telemarGetin), cat#lo)os, mala direta e, mais
recentemente, a (nternet, onde no '# contato direto entre
vendedor e consumidor.
P%o5&<&#+&ZCo)/#!,&3o
Lr&s fatores devem ser considerados no plano de
propa)anda]comunica%o da empresa: o pessoal envolvido, a
propa)anda e as promo%>es.
2s ve-culos de comunica%o mais utilizados so a
televiso, r#dio, mala direta, outdoors, distriui%o de
panfletos e rindes, patroc-nios e eventos, (nternet, displaMs
em pontos de venda, usdoor .an4ncios em 9nius1, an4ncios
em listas telef9nicas, an4ncios em )uias setoriais, participa%o
em feiras, entre outros. <azer propa)anda )eralmente custa
caro, e a escol'a dos ve-culos ade"uados, a "uantidade e a
periodicidade so fundamentais para "ue a empresa otimize o
capital investido.
As promo%>es de vendas tamm a*udam a estimular a
venda de produtos e so muito usadas no lan%amento de novos
produtos no mercado, para se desfazer de produtos estocados,
estimularem a repeti%o da compra, aumentar o volume de
vendas no curto prazo, desfazer-se de vers>es]modelos anti)os
do produto ou para arrar o crescimento das vendas do
concorrente.
P%o>(3o +( (#+&"
A pro*e%o de vendas deve ser feita tendo como ase a
an#lise de mercado, a capacidade produtiva e a estrat)ia de
marGetin) da empresa. Deve-se atentar para o fato da sazonal
idade.
ANLISE ESTRATGICA
7o plano de ne),cios deve ser dada &nfase $ an#lise dos
amientes e8terno e interno, onde se medem os riscos
inerentes ao ne),cio, as oportunidades de mercado
identificadas, os pontos fortes da empresa .seus diferenciais1
e, ainda, os seus pontos fracos .onde a empresa precisa
mel'orar. S, depois de uma an#lise amiental criteriosa "ue
a empresa poder# estaelecer seus o*etivos e metas, em
como as estrat)ias "ue implementar# para atin)i-los.
A declara%o de viso define onde a empresa "uer c'e)ar,
a dire%o "ue pretende se)uir, e o "ue ela "uer ser. J# a
declara%o de misso deve refletir a razo de ser da empresa, o
"ue ela , e o "ue ela faz.
Para estaelecer o*etivos e metas preciso entender o
amiente "ue envolve a empresa e8ternamente, e o amiente
interno da empresa. Essa an#lise um dos pontos mais
importantes do plano de ne),cios. Se o empreendedor no
con'ece os riscos "ue envolvem seu ne),cio, sinal de "ue
ele no est# totalmente preparado para as adversidades futuras.
Por isso "ue a an#lise SUOT da empresa e8tremamente
4til para tra%ar um panorama da situa%o atual e prevista para
o ne),cio.
A#$6!"( SUOT
Procure identificar os cen#rios de ordem macroamiental
.demo)r#ficos, econ9micos, tecnol,)icos, pol-tico-le)ais,
socioculturais1 e os fatores microamientais importantes
.consumidores, concorrentes, canais de distriui%o,
fornecedores1 "ue afetam diretamente a empresa. Kse o om
senso para selecionar a"ueles fatores "ue realmente so
importantes.
Ap,s a an#lise do amiente e8terno .oportunidade e
amea%as6, a empresa deve fazer uma an#lise do amiente
interno. + muito importante "ue o empreendedor se*a 'onesto
consi)o mesmo ao efetuar essa an#lise. (dentificar pontos
fracos no si)nifica mostrar incompet&ncias, mas "ue a
empresa con'ece suas fra)ilidades e tem inten%o de
minimiz#-las.
2 "uadro aai8o apresenta um e8emplo de an#lise SV2L
de uma empresa "ue atua no mercado de lestas telef9nicas e
classificados e "ue estuda o amiente para defini%o de sua
estrat)ia para a (nternet, amientado no ano de /555:
E8emplo de an#lise de SV2L para uma empresa de listas
telef9nicas na (nternet
A#$6!"( I#*(%#&
Fo%3&" F%&0/(2&"
[ideran%a de mercado no se)mento de
listas impressas, contando com uma
)rande carteira de anunciantes e uma
inve*#vel for%a de vendas.
Confiailidade nas informa%>es prestadas
e facilidade de acesso.
Estar presente na m-dia do futuro
.(nternet1
Possiilidade de aumento de faturamento
pela venda de linGs, anners e patroc-nio
no site da lista.
Parceria com forte )rupo americano,
mercado no "ual a (nternet *# faz parte do
cotidiano do cidado comum.
A falta de con'ecimento por parte
do internauta da e8ist&ncia da [ista
Lelef9nica na (nternet.
Dificuldades provocadas pelo fato
de no ser o primeiro a
disponiilizar a lista para )randes
centros como So Paulo e Oio de
Janeiro.
(mpossiilidade de estaelecimento
de arreiras e ovos in)ressantes.
A#$6!"( E4*(%#&
O5o%*/#!+&+(" A)(&3&"
Crescimento verti)inoso do n4mero de 2 servi%o da [ista na (nternet
usu#rios.
Cria%o e re)ulamenta%o de meios para a
compra]venda de produtos na (nternet
com a se)uran%a necess#ria $s transa%>es.
Aumento e8ponencial no n4mero de
terminais telef9nicos, principalmente
ap,s a privatiza%o do setor, devido $
livre concorr&ncia.
Aumento do interesse das empresas pela
divul)a%o na (nternet.
poder# vir a ser oferecido pelas
pr,prias operadoras telef9nicas .ou
suas parceiras1, "ue no s, det&m o
anco de dados mais atualizado,
como tamm possuem o GnoH-
'oH do setor. (sto se a)rava pela
privatiza%o do setor de telefonia.
2 retorno para os anunciantes no
atende $s e8pectativas, provocando
a fu)a desta m-dia e o descrdito.
Com a an#lise SV2L definida, a empresa poder#
identificar seus fatores cr-ticos de sucesso, "ue devero ser o
foco de aten%o de sua )esto. Assim, os o*etivos e metas
podem ser definidos com mais preciso e coer&ncia.
O'>(*!o" ( )(*&"
2s o*etivos e metas so o referencial do plane*amento
estrat)ico, o "ue a empresa usca atin)ir, e devem ser
escritos de forma "ue possam ser medidos, comparados e
avaliados.
2s o*etivos indicam inten%>es )erais da empresa e o
camin'o #sico para c'e)ar ao destino "ue voc& dese*a. So
definidos com palavras e frases. J# as metas so as a%>es
espec-ficas mensur#veis "ue constituem os passos para se
atin)ir um o*etivo. So definidas com n4meros e resultados a
se oter.
2s o*etivos so resultados aran)entes com os "uais a
empresa assume um compromisso definitivo. Devem ser
ousados, levando a empresa a um esfor%o acima do normal,
uscando a supera%o. Caso contr#rio, no tero si)nificado e
no motivaro a e"uipe de funcion#rios.
!etas devem ser S!AOL, ou se*a:
eSpec-ficas
Mensur#veis
Atin)-veis
Relevantes
Temporais
Oesumindo .LiffanM e Peterson, /5551:
2*etivos so resultados mais aran)entes "ue a empresa
assume o compromisso de alcan%ar.
!etas so as etapas necess#rias para se alcan%ar os
o*etivos.
D(1!#!3o +& ("*%&*C<!&
2s o*etivos e as metas indicam o "ue a empresa dese*a
atin)ir. J# a estrat)ia de ne),cio indica como a empresa
pretende alcan%#-los. Estrat)ias empresariais podem ser de
v#rios tipos: de ata"ue, de desenvolvimento, de defesa, etc.
Estrat)ias defensivas visam manter os clientes e8istentes.
Estrat)ias de desenvolvimento visam a oferecer mais
op%>es aos atuais clientes.
Estrat)ias de ata"ue visam a aumentar a participa%o de
mercado da empresa, con"uistando novos clientes.
PLANO FINANCEIRO
A parte financeira , para muitos empreendedores, a mais
dif-cil do plano de ne),cios. (sso por"ue ela deve refletir em
n4meros tudo o "ue foi escrito at ento nas outras se%>es do
plano, incluindo investimentos, )astos com marGetin),
despesas com vendas, )astos com pessoal, custos fi8os e
vari#veis, pro*e%o de vendas, an#lise de rentailidade do
ne),cio etc.
2s principais demonstrativos a serem apresentados em um
plano de ne),cios so 3alan%o Patrimonial, Demonstrativo de
Oesultados e Demonstrativo de <lu8o de Cai8a, todos pro*etos
com um 'orizonte m-nimo de tr&s anos, sendo "ue o usual
normalmente um per-odo de cinco anos. 7o caso do flu8o de
cai8a, deve ser detal'ado mensalmente. Por meio desses
demonstrativos poss-vel efetuar uma an#lise de viailidade
do ne),cio e o retorno financeiro proporcional. Para essas
an#lises, )eralmente se usam os se)uintes mtodos: an#lise do
ponto de e"uil-rio, prazo de paMacG, L(O .La8a (nterna de
Oetorno1 e TP[ .Talor Presente [-"uido1.
As demonstra%>es financeiras so informa%>es valiosas
para )erentes e empreendedores.
7o 3rasil, o sucesso de um empreendimento depende
muito da capacidade de se administrar financeiramente um
ne),cio, em razo dos ciclos recessivos "ue t&m atin)ido a
economia. Em um cen#rio de incerteza, o acompan'amento
sistem#tico das finan%as de uma atividade o "ue permite a
tomada de decis>es acertadas.
<inalmente, o empreendedor deve estaelecer "uais so as
metas financeiras de seu ne),cio e, por meio de instrumentos
financeiros, acompan'ar seu &8ito.
MALANO PATRIMONIAL
2 alan%o patrimonial reflete a posi%o financeira da
empresa em um determinado momento. 2 alan%o
constitu-do por duas colunas, a do ativo e a do passivo e
patrim9nio l-"uido.
2 ativo corresponde a todos os ens e direitos de uma
empresa. 2 passivo uma ori)a%o, ou a parcela de
financiamento otido de terceiros. 2 patrim9nio l-"uido
corresponde aos recursos dos propriet#rios aplicados na
empresa.
AL(T2 d PASS(T2 e PALO(!f7(2 [gUK(D2
2u
AL(T2 I PASS(T2 d PALO(!f7(2 [hUK(D2
A or)aniza%o das contas do ativo se)ue os critrios de li"uidez, onde as contas so classificadas se)undo o )rau de
li"uidez "ue possuem, e de prazo. Em contailidade, curto prazo si)nifica o per-odo de at um ano. A partir desse
conceito apresentado a se)uir, sinteticamente, o alan%o patrimonial.
ATIVO
Circulante: so as contas "ue esto
constantemente em )iro, sendo "ue
a converso do din'eiro ser#, no
m#8imo, no pr,prio e8erc-cio
social.
Oealiz#vel no lon)o prazo: ens e
direitos no pr,8imo e8erc-cio.
Permanente: so ens e direitos
"ue no se destinam $ venda e t&m
vida 4tilS no caso dos ens, vida
lon)a.
PASSIVO
Circulante: so ori)a%>es
e8i)-veis "ue sero li"uidadas no
pr,prio e8erc-cio social.
E8i)-vel no lon)o prazo:
ori)a%>es li"uidadas com prazo
superior a um ano.
PATRIM\NIO LDQUIDO
So os recursos dos propriet#rios
aplicados na empresa

Km dos aspectos importantes do alan%o "ue ele revela, pelo passivo, a estrutura de capital de um ne),cio. A
estrutura composta por capital de terceiros e por capital pr,prio. Uuanto maior for o capital de terceiros, maior o
endividamento. D-vidas de lon)o prazo, normalmente, so mel'oras "ue as d-vidas de curto prazo.
Km se)undo aspecto importante o montante de capital de )iro ou capital circulante nas empresas. Esse valor
calculado sutraindo o passivo circulante do ativo circulante .CC[1, "ue indica a parte do ativo "ue no est#
comprometida com o passivo circulante. Uuanto maior for o CC[ maior ser# a fle8iilidade financeira da empresa.
2 ativo permanente utilizado pela empresa em suas opera%>es produtivas.
D()o#"*%&3o +( %("/6*&+o"
A demonstra%o do resultado uma classifica%o ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em
determinado per-odo.
F6/4o +( ,&!4&
2 flu8o de cai8a a principal ferramenta de plane*amento financeiro do empreendedor. Administrar o flu8o de
cai8a de uma empresa compilar os dados de entrada e de sa-da de cai8a, pro*etados no tempo.
Ao analisar o flu8o de cai8a de sua empresa, o empres#rio poder# saer se vi#vel vender os produtos a prazo, dar
descontos ou eliminar esto"ues para fazer cai8a, por e8emplo.
F6/4o +( C&!4& M(#"&6
*a
n
fev mar ar mai
o
*un *ul a)o set out nov dez Lotal
RECEMIMENTOS
Oeceitas $ vista
Oeceitas a prazo
F&*/%&)(#*o 9(#+&"=
PAGAMENTOS
Custos]Desp. Tari#veis
Compras $ vista
Compras a prazo
<rete
Comisso
(mpostos Tari#veis
Lerceiriza%o
C/"*o" F!4o"
Sal#rios
Encar)os Sociais
Alu)uel
i)ua
Ener)ia Eltrica
Lelefone
Desp. Contador
Desp.
3anc#rias]Juros]CP!<
Pr,-laore
(nvestimentos
(mpostos <i8os
2utras Despesas
C/"*o To*&6
SALDO DE CAIXA
Po#*o +( (0/!6.'%!o
7o ponto de e"uil-rio no '# lucro nem pre*u-zo. + o ponto no "ual a receita proveniente das vendas e"uivale $
soma dos custos fi8os e vari#veis. + de )rande utilidade, pois possiilita ao empres#rio saer em "ue momento seu
empreendimento come%a a oter lucro e, assim, torna-se uma importante ferramenta )erencial.
PE d .Custos <i8os Lotais ] !ar)em de Contriui%o1 8 Oeceita
2nde !ar)em de Contriui%o d Oeceita I Custos Tari#veis
Ento:
Custo fi8o
PE d jjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj
/ I .custo vari#vel]receita total1

Para oter o PE em "uantidades de produtos, asta dividir o resultado anterior pelo pre%o de venda unit#ria do
produto.
+ importante "ue o empreendedor considere a inser%o deste )r#fico em seu plano de ne),cios indicando os
se)uintes itens: o investimento inicial .ponto A1S a m#8ima necessidade de investimento, ou maior e8posi%o de cai8a
.ponto 31S a data do primeiro flu8o de cai8a positivo .ponto C1S e "uando ocorrer# o ponto de e"uil-rio financeiro
.ponto D1
gndices financeiros
2s -ndices financeiros indicam como est# a situa%o financeira da empresa, e a capacidade de 'onrar seus
compromissos no prazo. E8istem "uatro )rupos #sicos de indicadores: li"uidez, atividade, endividamento e
lucratividade. Esses -ndices so calculados a partir dos itens do alan%o patrimonial e das demonstra%>es de resultado.
TC,#!,&" +( &#$6!"( +( !#("*!)(#*o"
E8istem al)umas per)untas .[on)enecGer et al, /55:1 "ue os investidores podem fazer a respeito de um pro*eto de
investimento, de um novo ne),cio ou de um ne),cio e8istente, "ue so respondidas por meio de tcnicas espec-ficas,
apresentadas a se)uir. As respostas a essas per)untas so de e8trema importFncia e devem constar no plano de ne),cios.
/. Oetorno Cont#il sore o (nvestimento: responde $ per)unta Puantos reais em mdia so gerados por real
mdio de investimentoR
?. Prazo de PaMacG: responde $ per)unta Pual o prazo em que ser! recuperado o desem5olso do investimento
originalR
0. Lcnica do flu8o de cai8a descontado: responde $ per)unta De que modo o valor presente dos 5enefBcios futuros
do investimento se compara com o desem5olso do investimentoR
Oetorno Cont#il sore (nvestimento
+ um critrio de lucro e pode ser calculado da se)uinte forma:

[ucro anual mdio
Oentailidade d kkkkkkkkkkkkkkkkkkk
Talor declarado mdio do investimento
P%&2o +( P&V'&,;
A tcnica do paMacG mede o tempo necess#rio para a recupera%o do capital inicialmente investido. A tcnica do
paMacG utiliza o flu8o de cai8a, sendo mais precisa.
TC,#!,&" +( 16/4o +( ,&!4& +(",o#*&+o
Essas tcnicas comparam o valor presente dos futuros flu8os de cai8a com o montante inicial investido. Essa an#lise
pode ser feita atravs de dois mtodosl TP[ .Talor Presente [-"uido1 e L(O .La8a (nterna de Oetorno1
V&6o% P%("(#*( L.0/!+o
Para medir o TP[ de um pro*eto, faz-se uma estimativa do valor atual para os futuros flu8os de reais "ue estaro
sendo )erados pelo pro*eto, e deduz-se o investimento feito inicialmente. Para isso, descontam-se os futuros flu8os de
cai8a ap,s impostos para o seu valor presente, e depois se sutrai o investimento inicial. Se o TP[ for positivo, o
pro*eto vi#vel, pois o valor presente dos futuros flu8os de cai8a maior "ue o investimento inicial. Caso contr#rio, o
pro*eto deve ser re*eitado.
</ <? <0 <n
TP[d kkk e kkk e kkk e m e kkk - (7T
./eR1
/
./eR1
?
./eR1
0
./eR1
n
2nde:
TP[: Talor Presente [-"uido
<n: <lu8o de cai8a ap,s o ano n
7: Tida do pro*eto em anos
R: La8a de desconto .ta8a de retorno e8i)ida para o pro*eto
(7T: (nvestimento inicial
TIR A T&4& I#*(%#& +( R(*o%#o
Para o c#lculo da L(O deve-se descorir a ta8a de desconto
.R1 "ue fornece um valor presente l-"uido i)ual a zero. A L(O
otida da f,rmula do TP[ i)ualando-se essa a zero e procurando-
se o valor para R, "ue nesse caso ser# L(O do pro*eto.
7o plano de ne),cios importante "ue se mostre tanto o
Talor Presente [-"uido do pro*eto "uanto a L(O e o prazo do
paMacG, pois so os primeiros -ndices "ue os investidores
oservam.
] COLOCANDO O PLANO DE NEGCIOS EM
PRTICA: A MUSCA DO FINANCIAMENTO
O plano de neg*cios o carto de visitas do empreendedor
em 5usca do financiamento.
A informa%o a alma do ne),cio.
2s tipos de financiamento so asicamente divididos em
d-vidas ou e"uidade. 7o primeiro caso, o din'eiro emprestado
asse)urado de al)uma forma com al)um tipo de propriedade
.)arantia1. E"uidade, por outro lado, e"uivale a uma "uantia
de capital in*etado no ne),cio, usualmente em din'eiro ou em
forma de ativo. A maioria dos novos ne),cios opta por d-vidas
de lon)o prazo ou por constante e"uidade de capital para
preparar o crescimento da empresa.
7o e8iste uma re)ra "ue determine "ual a mel'or
op%o. 2s empreendedores de sucesso cominam d-vida e
e"uidade.
ECONOMIA PESSOAL? FAMDLIA? AMIGOS
A deciso de emprestar ou no din'eiro no se dar# com
ase em fatores relacionados ao rendimento do din'eiro e sim
como uma forma de au8-lio a um ami)o con'ecido e "ue
inspira crediilidade. (sso, $s vezes, pode pre*udicar a pr,pria
amizade, caso no futuro o empreendedor no consi)a 'onrar
seus compromissos com a fam-lia e ami)os. 2 financiamento
pode se dar por meio de emprstimo .d-vida1 ou e"uidade
.participa%o no ne),cio1
2 empreendedor tamm pode utilizar as economias
pessoais. Al)umas alternativas so: din'eiro do fundo de
)arantia por tempo de servi%o .<;LS1, venda de im,vel .casa,
s-tio etc.1, venda de autom,vel ou outro em.
ANGEL INVESTOR 9INVESTIDOR ANRO=
2 An)el, ou investidor pessoa f-sica, um capitalista de
risco "ue possui din'eiro e usca alternativas para oter
mel'or rentailidade para esse din'eiro. Ele "uem coloca o
Seed !oneM .din'eiro sempre inicial1.
FORNECEDORES? PARCEIROS ESTRATGICOS?
CLIENTES E FUNCIONRIOS
A pe"uena empresa deve necessariamente utilizar todas as
alternativas poss-veis para manter seu capital de )iro e o flu8o
de cai8a positivo. Kma oa ne)ocia%o com fornecedores,
parcelando a compra da matria-prima e at mesmo otendo
car&ncia para o seu pa)amento, pode a*udar sustancialmente
a empresa.
E8istem os casos de ,timos clientes "ue antecipam o
pa)amento de mercadorias, em troca de descontos ou outros
enef-cios, financiando indiretamente a produ%o dos ens
ad"uiridos. !uitos funcion#rios possuem esp-rito
empreendedor e esto dispostos a arir mo de um sal#rio
maior em troca de participa%o nos resultados.
CAPITAL DE RISCO
Capital de risco .do in)l&s venture capital1. As empresas
"ue investem em capital de risco so )eralmente )randes
ancos de investimento, compostas por profissionais de
alt-ssimo n-vel e e8peri&ncia no mercado financeiro, "ue
administram )randes "uantias em din'eiro. A fun%o principal
dessas empresas encontrar empresas e ne),cios com
alt-ssimo potencial de desenvolvimento em cerca de tr&s a
cinco anos, "ue e8perimentem retornos sore o capital
investido .rentailidade do capital1 muito acima da mdia do
mercado. Por isso o nome capital de risco. E8iste um mito
nesse mercado, mostrando "ue em cada dez empresas
investidas, cerca de duas do o retorno esperado. Entretanto
"uando isso ocorre, o retorno proporcional pelos ?6A
investidos compensa a perda dos outros C6A.
Empresas de ase tecnol,)ica e com foco em inova%o so
o principal alvo dos capitalistas de risco. Para conse)uir
convencer um capitalista de risco a in*etar din'eiro em sua
empresa, o empreendedor deve mostrar "ue seu ne),cio tem
pelo menos "uatro caracter-sticas: /. uma e8celente e"uipe de
)esto, ?. um om plano de ne),cios, 0. um mercado-alvo
e8pressivo e em crescimento e =. uma idia realmente
inovadora.
2s capitalistas de risco )eralmente no participam
diretamente da )esto do ne),cio investido, mas t&m
participa%o )arantida no consel'o de administra%o do
ne),cio, poder de su)erir ou vetar e8ecutivos, direcionar a
estrat)ia do ne),cio e corar o empreendedor, em usca de
resultados. 2 empreendedor deve estar ciente disso "uando
optar por essa alternativa, pois ele no ser# mais /66A
independente e muitas vezes ter# "ue aceitar consel'os dos
capitalistas, mesmo no concordando com eles.
K MUSCANDO ASSESSORIA PARA O NEGCIO
O empreendedor no uma il2a isolada no oceano. 7or meio
de sua rede de contatos, ele deve identificar os mel2ores
profissionais e entidades para assessor!=lo.
Lo importante "uanto conse)uir o financiamento inicial
para o come%o do ne),cio, so as assessorias "ue a*udaro o
empreendedor a ultrapassar a primeira e, em )eral, a mais
dif-cil fase do empreendimento: a soreviv&ncia. 7o in-cio,
empresas costumam ser fr#)eis, no t&m marca, no so
con'ecidas e tamm no con'ecem muito em o mercado em
"ue atuam, devendo ser cautelosas em suas a%>es, o "ue no
si)nifica dizer "ue devam ser lentas. 2 empreendedor, por
mais otimista "ue se*a, caso no este*a devidamente amparado
na fase inicial do ne),cio, pode se ver em dificuldades, e seu
son'o pode tornar-se pesadelo em pouco tempo.
INCUMADORAS DE EMPRESAS
Conceitos como capital de risco, empreendedorismo e
incuadoras de empresas so considerados condi%>es #sicas
para o desenvolvimento econ9mico re)ional, pela
transfer&ncia de tecnolo)ia e pela inova%o tecnol,)ica.
As incuadoras de empresas so entidades sem fins
lucrativos destinadas a amparar o est#)io inicial de empresas
nascentes "ue se en"uadram em determinadas #reas de
ne),cios. Kma incuadora de empresas pode ser definida
como um amiente fle8-vel e encora*ador no "ual so
oferecidas facilidades para o sur)imento e o crescimento de
novos empreendimentos. Alm de assessoria na )esto tcnica
e empresarial da or)aniza%o, a incuadora oferece a
possiilidade de servi%os compartil'ados como laorat,rios,
telefone, (nternet, fa8, tele8, copiadoras, correio, luz, #)ua,
se)uran%a, alu)uel de #rea f-sica e outros. Assim, uma
incuadora de empresas um mecanismo I mantido por
entidades )overnamentais, universidades, )rupos
comunit#rios, etc. I de acelera%o do desenvolvimento de
empreendimentos .incuados ou associados1, por meio de um
re)ime de ne),cios, servi%os e suporte tcnico compartil'ado,
alm de orienta%o pr#tica e profissional.
!as o principal o*etivo de uma incuadora de empresa
deve ser a produ%o de empresas de sucesso, em constante
desenvolvimento, financeiramente vi#veis e competitivas em
seu mercado, mesmo ap,s dei8arem a incuadora, em )eral
em um prazo de dois a "uatro anos.
I QUEST^ES LEGAIS DE CONSTITUIO DA
EMPRESA
"o,!(+&+( "!)56("
So sociedades formadas por pessoas "ue e8ercem
profisso intelectual .)&nero, caracter-sticas comuns1, de
natureza cient-fica, liter#ria ou art-stica .espcies, condi%o1,
mesmo se contar com au8iliares ou colaoradores, salvo se o
e8erc-cio da profisso constituir elemento de empresa. A
sociedade simples considerada pessoa *ur-dica. E8emplo:
dois advo)ados constituem um escrit,rio de advocacia.
So,!(+&+( ()5%("$%!&
Sociedade Empresarial a"uela "ue e8erce
profissionalmente atividade econ9mica or)anizada para a
produ%o ou circula%o de ens ou de servi%os, constituindo
elemento de empresa. A sociedade empresarial considerada
pessoa *ur-dica. E8emplo: duas ou mais pessoas constituem
uma empresa de comrcio e presta%o de servi%os na #rea de
tecnolo)ia. Pode ser:
Sociedade [imitada .mais comum1
Sociedade An9nima
So,!(+&+( 6!)!*&+&
7este caso a responsailidade dos s,cios restrita ao valor
de suas "uotas, mas todos respondem solidariamente pela
inte)raliza%o do capital social.
So,!(+&+( 5o% &3-("
+ mais utilizada por )randes empreendimentos. 2 capital
social dividido em a%>es e cada s,cio ou acionista responde
somente pelo pre%o de emisso das a%>es "ue ad"uiriu.
So,!(+&+(" ,oo5(%&*!&"
A sociedade definida com um n4mero m-nimo
necess#rio de s,cios a compor a administra%o da sociedade,
sem limita%o de n4mero m#8imo. E8iste ainda a limita%o do
valor da soma de "uotas do capital social "ue cada s,cio
poder# tomar.
A""o,!&3-("
PAssocia%o uma entidade de direito privado, dotada de
personalidade *ur-dica e caracteriza-se pelo a)rupamento de
pessoas para a realiza%o e consecu%o de o*etivos e ideais
comuns, sem finalidade econ9mica, isto , sem interesse de
lucros. As associa%>es somente podero ser constitu-das com
fins no econ9micos.Q
F/#+&3-("
_7a cria%o de uma funda%o o seu instituidor dever#
fazer uma dota%o .doa%o1 especial de ens livres por
escritura p4lica ou testamento, especificando o fim a "ue se
destina, e declarando, se "uiser, a maneira de administrar.
Deve servir a fins de utilidade p4lica, tais como: morais,
reli)iosos, culturais, de assist&ncia etc. J# ainda a necessidade
de patrim9nio para a constitui%o da funda%o.Q
TRIMUTO FEDERAL SIMPLES
De acordo com a le)isla%o federal, a micro e pe"uena
empresa, tamm con'ecida como empresa de pe"ueno porte,
classificada pela [ei 5.0/:, de @]/?]/55B, "ue institui o
Lriuto <ederal Simples. 2 Simples uma forma mais
simplificada .da- o nome1 de recol'imento de triutos e
contriui%>es federais, para microempresas e empresas de
pe"ueno porte, por meio de um 4nico documento, com ase
em percentuais calculados sore o faturamento ruto do m&s
anterior. Pela [ei <ederal, as micro e pe"uenas empresas so
en"uadradas pelo porte de faturamento, de acordo com o
se)uinte:
!icroempresas .!E1: faturamento anual ruto de at O^
/?6.666,66
Empresa de Pe"ueno Porte .EPP1: faturamento anual ruto
de O^ /?6.66/,66 a O^ /.?66.666,66
2 o*etivo a"ui foi de informar al)umas possiilidades de
se constituir a empresa e "uais as alternativas para o
empreendedor. Antes de tomar a deciso final, o
empreendedor deve procurar uma oa assessoria cont#il e
*ur-dica, e tamm recorrer ao Serae, "ue tem todas as
informa%>es necess#rias para au8ili#-lo na mel'or forma de
aertura da empresa, os passos pormenorizados, todos os
documentos e8i)idos, os tipos de empresa mais ade"uados, os
impostos e triutos incidentes em cada caso, a op%o ou no
pelo Simples, as datas mais importantes, as ori)a%>es "ue
no podem ser es"uecidas etc. Por serem tantos detal'es, o
empreendedor normalmente precisa de a*uda e8terna.
MARCAS E PATENTES
(nfelizmente no muito comum no 3rasil o
empreendedor iniciante .e at mesmo os mais e8perientes1
pensar na prote%o de sua idia, depositando a patente de seu
invento e, ainda, re)istrando a marca de sua empresa ou
produto. 7o entanto essa uma forma le)al de se prote)er da
concorr&ncia e )an'ar espa%o no mercado. 7os Estados
Knidos e na Europa muito comum o dep,sito de patentes,
al)o considerado tarefa indispens#vel para o empreendedor.
2 empreendedor deve entender "ue o dep,sito de patente e
o re)istro de marca so investimentos e no despesas, pois se
refletiro no futuro flu8o de cai8a da empresa.
7o 3rasil, a entidade respons#vel por patentes e marcas
o (nstituto 7acional da Propriedade (ndustrial .(7P(1, uma
Autar"uia federal, criada em /5:6, vinculada ao !inistrio do
Desenvolvimento, (nd4stria e Comrcio E8terior
.HHH.mdic.)ov.r1
M&%,&
!arca: PSe)undo a lei rasileira, todo sinal distintivo,
visualmente percept-vel, "ue identifica e distin)ue produtos e
servi%os de outros an#lo)os, de proced&ncia diversa, em
como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas
normas ou especifica%>es tcnicas.Q
Classifica%o da marca "uanto $ ori)em:
Mrasileira: a"uela "ue re)ularmente depositada no 3rasil,
por pessoa domiciliada no pa-s.

0strangeira:
a1A"uela "ue re)ularmente depositada no 3rasil, por pessoa
no domiciliada no pa-sS
1 A"uela "ue, depositada re)ularmente no pa-s
vinculado a acordo ou tratado do "ual o 3rasil participe,
eu em or)aniza%o internacional da "ual o pa-s fa%a parte.
Classifica%o da marca "uanto ao uso:
De produto ou servios: a"uelas usadas para distin)ui-los
de outros id&nticos, semel'antes ou afins, de ori)em diversa.
1oletivas: a"uelas usadas para identificar produtos ou
servi%os provindos de memros de uma determinada entidade.
De certificao: a"uelas "ue se destinam a atestar a
conformidade de um produto ou servi%o com determinadas
normas ou especifica%>es tcnicas, notadamente "uanto $
"ualidade, natureza, material utilizado e metodolo)ia
empre)ada.
Classifica%o da marca "uanto $ apresenta%o
-ormativa: constitu-da por uma ou mais palavras no
sentido amplo do alfaeto romano.
Qigurativa: constitu-da por desen'o, ima)em, fi)ura ou
"ual"uer forma estilizada de letra e n4mero, isoladamente,
em como por ideo)ramas de l-n)uas tais como *apon&s,
c'in&s, 'eraico, etc.
Jista: constitu-da pela comina%o de elementos
nominativos e de elementos fi)urativos.
As marcas t&m um prazo de validade de dez anos,
contados a partir da data de concesso, podendo ser
prorro)ado por per-odos i)uais e sucessivos.
P&*(#*(
PPatente um t-tulo de propriedade tempor#ria sore uma
inven%o ou modelo de utilidade, outor)ado pelo Estado aos
inventores ou autores ou outras pessoas f-sicas e *ur-dicas
detentoras de direitos sore a cria%o. ....1
PDurante o prazo de vi)&ncia da patente, o titular tem o
direito de e8cluir terceiros, sem sua prvia autoriza%o, de atos
relativos $ matria prote)ida, tais como farica%o,
comercializa%o, importa%o, uso, venda, etc.Q
2 procedimento #sico para o pedido de patente envolve
v#rias etapas, e se inicia pelo dep,sito de um pedido de
patente no (7P( e de sua tramita%o no ,r)o.
/.3usca prvia
Apesar de no ser ori)at,ria, aconsel'#vel "ue a pessoa
interessada fa%a essa usca antes de efetuar o dep,sito de um
pedido de patente.
?.Dep,sito e conte4do do pedido de patente
2 dep,sito do pedido de patente pode ser feito na sede do
(7P( no Oio de Janeiro, nas Dele)acias e nas Oepresenta%>es
Oe)ionais nos outros estados, ou por meio de carta postal.
0.Si)ilo do pedido depositado
2 pedido de patente fica mantido em si)ilo at a sua
pulica%o, "ue ocorre depois de /C meses, contados da data
do e8ame ou da prioridade mais anti)a, podendo ser
antecipada a re"uerimento do depositante.
=.E8ame do pedido
Para "ue o pedido se*a estudado por um e8aminador de
patentes, o re"uerente deve apresentar uma solicita%o de
e8ame. (sso deve ser feito de forma protocolada, dentro dos
primeiros 0B meses do dep,sito do pedido, ou o mesmo ser#
ar"uivado.
@.Carta-patente
Se o pedido for deferido pelo (7P(, 'aver# uma pulica%o
na OP(, e deve-se a)uardar o prazo de sessenta .B61 dias,
contados a partir do deferimento do pedido, para pa)amento
da retriui%o, e respectiva comprova%o, correspondente $
e8pedi%o da carta-patente.
B.Oecurso]nulidade
Pode-se recorrer das decis>es do (7P(. Se a deciso for
pelo indeferimento do pedido, caer# a interposi%o de recurso
o prazo de sessenta .B61 dias. E se a patente for concedida em
desacordo com os dispositivos le)ais da [ei 5.?:5]5:, ela ser#
considerada nula. A patente tamm poder# ser anulada pelo
(7P( ou por "ual"uer pessoa com le)-timo interesse, durante
toda a sua vi)&ncia, via a%o *udicial pr,pria.
1G RECOMENDA^ES FINAIS AO
EMPREENDEDOR
Depois de vencer, a3a como se no tivesse vencido.%
)un 'zu, em / /rte da Huerra
!uitos empreendedores acreditam "ue o mais dif-cil em
todo o processo empreendedor a oten%o do capital inicial
para o ne),cio, o seed !oneM.
A oten%o do capital faz parte do processo empreendedor
e realmente uma das fases mais dif-ceis. Contudo, o mais
complicado est# por vir: construir uma empresa e faz&-la
crescer, cumprindo as metas do plano de ne),cios, )erando
lucros, criando empre)os, atendendo $s necessidades dos
clientes e recompensando o investidor conforme previsto.
Essa talvez se*a um )rande prolema para muitos
empreendedores, pois no esto preparados para essa tarefa
mais operacional, de construir uma empresa aos poucos, dia-a-
dia. !uitos empreendedores so mais vision#rios "ue
)erentes, mais estrate)istas "ue diri)entes, e no conse)ue
definir planos t#ticos, solucionar prolemas espec-ficos, ou
se*a, no so ons )erentes.
2 om empreendedor deve recon'ecer suas limita%>es e
saer montar um time de )esto "ue leve a empresa em
dire%o $ sua viso, envolvendo-se, com o passar do tempo,
mais com "uest>es estrat)icas e menos com "uest>es
operacionais. 2 in-cio do ne),cio depende totalmente do
empreendedor e de suas atitudes dentro da empresa. !as, a
partir do momento em "ue a empresa come%a a andar com as
Ppr,prias pernasQ e a crescer, o empreendedor deve
profissionalizar cada vez mais a )esto, contratando
especialistas para tocarem o ne),cio, sem medo de perder sua
autonomia ou autoridade, dedicando-se a fazer o "ue mais
sae ou o de "ue mais )osta: inovar, criar e pensar
estrate)icamente.
2 empreendedor deve entender suas limita%>es e aprender
com seus erros para no voltar a comet&-los em uma nova
empreitada. 2utra fun%o importante do empreendedor
durante a fase de crescimento e matura%o da empresa o
)erenciamento de conflitos internos e dos *o)os de interesse,
da luta por poder e posi%>es de comando dentro da empresa.
2 papel de lideran%a do empreendedor imprescind-vel.
2s empreendedores so apai8onados pelo "ue fazem e
ficam ricos. <icar rico o son'o de muitos empres#rios, mas
no de todos os empreendedores, pois )an'ar din'eiro
conse"E&ncia de muito esfor%o e dedica%o ao ne),cio, o "ue
pode levar anos, sem descanso. Empreendedores de sucesso
fiam ricos, mas antes precisam construir uma empresa da "ual
se or)ul'am, $ "ual dedicam oa parte de suas vidas, arindo
mo de altos )an'os, de lazer e de finais de semana.
!uitos empreendedores s, conse)uiram ser em-
sucedidos com o se)undo ou o terceiro ne),cio "ue criaram,
tendo 'ist,rias de fracasso para contar nos casos anteriores.
Essas 'ist,rias so e8tremamente 4teis "uando so utilizadas
como aprendizado, servindo de e8peri&ncia para os desafios
futuros.
2 mais dif-cil para muitos empreendedores recon'ecer
"uando o ne),cio no tem mais c'ances de ser lucrativo, ou
se*a, "uando o ne),cio precisa ser fec'ado. Oecon'ecer esse
momento e no desistir de tentar de novo uma virtude. E
"uando tudo recome%ar e o processo empreendedor se repetir,
o empreendedor estar# mais preparado para as adversidades
"ue encontrar# na *ornada "ue se se)uir#.
Por isso, esses 'omens e mul'eres, "ue ousam e no se
contentam com a mesmice, "ue se e8p>em $ derrota e "ue
uscam incessantemente o sucesso, so to especiais para a
sociedade.
Ser empreendedor no uma op%o de vida, mas uma
misso de vida. 2 empreendedor no arrisca apenas o seu
futuro, mas tamm de todos a"ueles "ue esto $ sua
volta, "ue traal'am para o seu sucesso e dependem de
sua atitudes e decis>es. Empreendedores so respons#veis
pelo desenvolvimento de uma empresa, de uma cidade, de
uma re)io, enfim, pela constru%o de uma na%o. 2 papel
social talvez se*a o mais importante "ue o empreendedor
assume em toda a sua vida.
CHEC[ALIST INICIAL PARA ELAMORAO DE
PLANO DE NEGCIOS
HHH.planodene)ocios.com.r
7ome da empresa:
Site:
Oespons#vel pelo preenc'imento
Car)o na empresa:
e-mail:
Lelefone]celular:
Data do preenc'imento:
1T CONCEITO DO NEGCIO SIM NO
a1 A empresa tem o conceito do
ne),cio definido e escritoD
Especifi"ue resumidamente
` `
1 2 conceito do ne),cio indito
no 3rasilD Caso no, cite os *#
e8istentes:
` `
c1 2 conceito do ne),cio tem
similares fora do 3rasilD Caso
sim, cite-os:
` `
d1 2 ne),cio *# est# em opera%oD
Caso no, especifi"ue "ual o
est#)io atual e "ual a previso de
lan%amento:
` `
2T MERCADO E
COMPETIDORES
SIM NO
a1 A empresa con'ece o taman'o
do mercado-alvo em reais e em
n4meros de clientesD Caso sim,
especifi"ue:
` `
1 A empresa sae "ual o
crescimento previsto do mercado
para os pr,8imos tr&s anosD Caso
sim, especifi"ue:
` `
c1 A empresa con'ece seus
principais concorrentesD Caso
sim, especifi"ue:
` `
d1 A empresa sae "ual a
participa%o de mercado de seus
principais concorrentesD Caso
sim, especifi"ue, incluindo a sua
participa%o prevista:
` `
@T EQUIPE DE GESTO SIM NO
a1 A empresa tem um
or)ano)rama com a descri%o dos
e8ecutivos principais e suas
fun%>es .nome, posi%o, forma%o
acad&mica, e8peri&ncias
profissionais anteriores e
principais 'ailidades1D Caso sim,
especifi"ue resumidamente:
` `
1 A e"uipe de )esto est#
completaD Caso no, especifi"ue
"uais profissionais esto faltando
` `
c1 A empresa tem um plano de ` `
Oecursos Jumanos definido, com
enef-cios e incentivos aos
funcion#riosD
d1 2s s,cios esto todos no
ne),cioD Caso no, especifi"ue o
envolvimento de cada um:
` `
OT MAR[ETING E VENDAS SIM NO
a1 As fontes de receita esto em
definidasD Caso sim, especifi"ue
resumidamente
` `
1 A empresa tem uma estrat)ia
de pre%os definida para os seus
servi%os]produtosD Caso sim,
especifi"ue resumidamente:
` `
c1 A empresa tem uma estrat)ia
de comunica%o]pulicidadeD
Caso sim, especifi"ue
resumidamente:
` `
d1 Seus produtos]servi%os t&m
canais de distriui%o definidosD
Caso sim especifi"ue:
` `
e1 A empresa tem uma pro*e%o
de vendas para os pr,8imos anosD
Caso sim, especifi"ue:
` `
HT ESTRUTURA E
OPERAO
SIM NO
a1 A empresa tem uma descri%o
dos processos #sicos para
oten%o do servi%o]produtoD
` `
Caso sim, especifi"ue
resumidamente:
1 A localiza%o do ne),cio *#
est# definidaD Caso sim,
especifi"ue o por"u& da escol'a:
` `
c1 A empresa *# possui acordos
firmados com
fornecedores]parceiros para o
ne),cioD Caso sim, especifi"ue
cada um e o tipo de
acordo]parceria:
` `
d1 A infra-estrutura tecnol,)ica *#
est# dispon-vel .no caso de
(nternet: 'ospeda)em, 'ardHare,
softHare etc.1D Caso sim,
especifi"ue resumidamente a
estrat)ia tecnol,)ica da empresa:
` `
JT ESTRATGIA DE
CRESCIMENTO
SIM NO
a1 A empresa tem uma viso de
futuro definida e entendida pela
e"uipe de )estoD Caso sim,
e8pli"ue resumidamente
` `
1 A empresa possui um
crono)rama definido de a%>es,
com principais metas a ser
atin)idas e marcos
intermedi#riosD Caso sim, cite os
principais:
` `
c1 A empresa con'ece seus pontos
fortes e fracos e como mel'or#-
` `
los]minimiz#-losD Caso sim, cite
os principais:
d1 A empresa con'ece os riscos
inerentes ao ne),cioD Caso sim
especifi"ue os principais:
` `

]T RESULTADOS
FINANCEIROS E
INVESTIMENTOS
SIM NO
a1 A empresa tem um flu8o de
cai8a pro*etado para os pr,8imos
anos da opera%oD Caso sim, "ual
o flu8o de cai8a l-"uido otido
para cada ano e "ual o valor da
empresa 'o*eD
` `
1 A empresa tem definido o
montante de investimento
necess#rio para operacionalizar o
ne),cioD Caso sim, "ual o valorD
` `
c1 A empresa *# tem definido o
percentual do capital acion#rio
"ue ser# destinado ao investidor
"ue entrar no ne),cioD Caso sim,
"ual o valor e "uando o investidor
ter# o retorno do investimentoD
` `
d1 A empresa tem contailizado
"uanto *# foi investido pelos
s,cios dos ne),cios at o
momento .valores financeiros e
` `
econ9micos1D Caso sim,
especifi"ue: